GESTION EN LA PRODUCCION PETROLERA
Definicin: La Gestin De La Produccin Petrolera se refiere a la
administracin de la produccin de hidrocarburos, a la toma de
decisiones para la produccin y a la planificacin de la lnea
estratgica a seguir para mejorar la eficiencia y obtener el mayor
provecho posible de produccin.El Ingeniero en Gestin Petrolera, ser
un profesional que por sus caractersticas de ser integral y
capacidad de liderazgo se constituye en un agente de cambio y
desarrollo para el medio empresarial, a travs de la realizacin de
acciones de planeacin, gestin, y evaluacin de las estrategias de
direccin, organizacin, desarrollo de mercados de hidrocarburos,
manejo de recursos en las diferentes empresas petroleras y en
entidades pblicas enmarcadas en la Industria Petrolera. Con esta
visin, el Ingeniero en Gestin Petrolera desarrolla programas y
estudios que traten de viabilizar el manejo de los recursos en las
empresas petroleras, lo que lleva a mejorar el impacto en las
economas locales y nacionales por el efecto directo del sector en
el mbito global.
Control de Gestin: Es la actividad encargada de vigilar la
calidad del desempeo, el cual se debe concentrar fundamentalmente
en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los
indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una
imagen comn de eficiencia. Es decir, el Control de Gestin es "la
intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre
el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que
sea exitoso en lo que se propone". El control de gestin tiene que
ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del
desempeo, a travs de indicadores. Condicionantes del Control de
Gestin: entre los condicionantes tenemos:* El entorno: Este puede
ser estable o dinmico, variable fijamente o completamente extrao.
La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo
de la empresa. * Los objetivos de la empresa: Condicionan el
sistema de control de gestin, segn sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y medioambientales, etc.* Estructura de la
organizacin: Segn sea funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
tambin distintos. * Tamao de la empresa: Est directamente
relacionado con la centralizacin. En la medida que el volumen
aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de
informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones.* La
cultura de la empresa: es un factor determinante del control de
gestin, en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin,
sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal.
Fines del control de gestin: Su fin es el uso eficiente de los
recursos disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin
embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los
siguientes:* Informar: Consiste en transmitir y comunicar la
informacin necesaria para la toma de decisiones.* Coordinar: Trata
de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de
los objetivos.* Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se
logra gracias a las personas, y su valoracin es la que pone de
manifiesto la satisfaccin del logro.* Motivar: El impulso y la
ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecucin de los objetivos. Instrumentos del control de gestin:
(planificacin y presupuesto):Estos son:* Planificacin: consiste en
adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada
con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la
obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se
materializan en programas.* Presupuesto: Est ms vinculado con el
corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los
objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto
aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa;
se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente
cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento. Se
debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la
consecucin de los objetivos.La comparacin de los datos reales,
obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede
originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:a)
Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste
de ventas, gastos generales, etc.b) Errores de mtodo: poca
descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre
contabilidad y presupuestos, etc.c) Errores en la relacin
medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
Sistema de control de gestin: Es una estimulacin organizada para
que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su
debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos
perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental
controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia
organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. Este gestin
como conjunto de procedimientos que representa un modelo
organizativo concreto para realizar la planificacin y control de
las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda
determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y
un sistema informativo (S).Simons considera el sistema como
aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,
basado en la informacin y utilizado por la direccin para mantener o
modificar determinadas pautas en las actividades de la organizacin,
distinguiendo dentro del Sistema de Control de Gestin cuatro tipos
de sistemas formales basados en la informacin en funcin de su
relacin con la estrategia:* Sistema de creencias: para comunicar y
reforzar las declaraciones sobre la misin y los objetivos de la
empresa.* Sistema de establecimiento de lmites: para fijar las
reglas y los lmites, como los sistemas de elaboracin de
presupuestos.* Sistema de control de diagnstico: como sistema
formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados
y corregir las desviaciones que se producen en relacin con lo
previsto.* Sistema de control interactivo: para atraer la atencin y
fomentar el dilogo y el aprendizaje en toda la organizacin.
Indicadores de control d gestin: Los indicadores de gestin son
medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una
organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los
lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el
desempeo y los resultados.Un indicador de gestin es la
cuantificacin del grado en que las actividades de un proceso o los
resultados del mismo consiguen un objetivo especfico.Beneficios *
Los indicadores le dicen a las personas que es lo que estn haciendo
y como lo estn haciendo considerando que son parte de un todo.*
Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta
direccin hacia abajo.* Permite ejercer un mejor control sobre el
desarrollo de los procesos.Tipos de indicadoresIndicadores De
Ejecucin Son los que aluden a resultados de la actividad. Pueden
ser: * De economa: N recursos empleados/disponibles * De
eficiencia: Valoran los recursos empleados en relacin a los
resultados concretos obtenidos.* De eficacia: Comparan los
resultados obtenidos con los previstos.* De efectividad: Valoran el
resultado global concreto con el previsto. Indicadores De Proceso
Aluden a los procesos intermedios de la actividad. Pueden ser: *
Estratgicos: Informan de qu factores externos influyen en el
proceso de actividad.* De Estructura: Valoran los recursos
disponibles y los necesarios. * De Proceso: Evalan cmo se
desarrollan las actividades intermedias del proceso de gestin.* De
Resultado: Miden los resultados finales del proceso Los indicadores
de eficacia: se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en
el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente
del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l
espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los
indicadores de eficiencia: miden el nivel de ejecucin del proceso,
se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que
ver con la productividad.Condiciones Que Deben Reunir Los
Indicadores De Gestin:Accesibles (fciles de identificar y
recopilar) Pertinentes (para los que deseamos medir) Fieles (que
informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se
recogen) Objetivos (no ambiguos en su interpretacin) Precisos (para
la accin que se quiere estimar) Unvocos (parmetros exclusivos de lo
que se mide) Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones
de aquello que son referente).
Despliegue y OperatividadIndicadores de primer nivel: son
aquellos indicadores que miden aspectos esenciales de los procesos
bsicos.Indicadores de segundo nivel: corresponden al nivel inicial
de desglose de los indicadores de primer nivel.Indicadores de
tercer nivel: son aquellos indicadores de detalles que a su vez son
componentes de los de segundo nivel.OSon expresiones cuantitativas
que permiten analizar cun bien se est administrando la empresa.
Segn Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un
medidor, una meta y un horizonte temporal. Entre otros rasgos las
filosofas gerenciales modernas tienen en comn que lo nuevo no est
en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o
prioridad con que se consideran en el proceso de gestin: valor
aadido, inventario y gastos de operacin, a diferencia de las
filosofas tradicionales, que toman como herramienta central de
control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores
asociados al gasto de operacin.Entre los indicadores comnmente
utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema aparecen
aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad,
estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de
desempeo. Lo revisado alrededor de los indicadores nos permite
concluir que:En la mayora de las obras consultadas se presenta un
listado de indicadores agrupados segn el tradicional enfoque
funcional (produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y otros).Se
muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la
empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos
para diferentes niveles de direccin, pasndose por alto los
mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los
locales.Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose
a veces en recetas, restndole importancia al procedimiento para
definirlos.Se presenta a los indicadores como algo que se puede
determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las
estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y
la propia especificidad del objeto industrial.En este trabajo se
considera que estos indicadores pueden tomarse como referencia pero
no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una
organizacin, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos
pero no tener las informaciones pertinentes para responder las
preguntas gerenciales claves para una organizacin en particular.
Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta
para controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada.
No debemos verlos solo as, sino incorporados al Cuadro de Mando
Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia
empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear
las iniciativas individuales de la organizacin y la de sus mltiples
departamentos a fin de conseguir un objetivo comn. Actividades
claves en la cadena de valor de la industria petrolera:Estas
difieren en el panorama competitivo del de sus competidores;
reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. El
servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede
permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento
y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir
a ese segmento en comparacin con sus competidores. Competir en los
sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas
puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las
interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un
panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con
otras empresas para lograrlo.La identificacin de las actividades de
valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica
y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las
clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra
directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.ACTIVIDADES DE
PRIMARIAS.Hay cinco categoras genricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria, Cada
categora es divisible en varias actividades distintas que dependen
del sector industrial en particular y de la estrategia de la
empresa:* Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo
de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin
de vehculos y retorno a los proveedores.* Operaciones: Actividades
asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, Pruebas, impresin u Operaciones de instalacin.* Logstica
Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de
materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de
entrega, procesamiento de pedidos y programacin.* Mercadotecnia y
Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual
los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio. * Servicio: Actividades
asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el
valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto de cada una de las categoras puede
ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector
industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son
lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus
instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica
externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora
vital. ACTIVIDADES DE SOPORTE.Las actividades de valor de apoyo
implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden
dividirse en cuatro categoras genricas, Como con las actividades
primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son especficas para un
sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo,
las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes,
diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y
seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar
dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un
monitoreo continuo del desempeo de los proveedores.*
Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern
usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s. Una actividad de abastecimiento dada puede
asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con
las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de
compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de
compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades
de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una
porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero
con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la
empresa y en la diferenciacin. * Desarrollo de la tecnologa: Cada
actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos
(know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de
proceso, es decir es el conjunto de tecnologas empleadas por la
mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de
aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a
aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. *
Administracin de recursos humanos: Consiste de las actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a
las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de
ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones
laborales.) Las actividades de administracin de recursos humanos
ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede
llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos
son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en
sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el
costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. Afecta la
ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en
determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo
de contratar y entrenar.* Infraestructura de la empresa: consiste
de varias actividades, incluyendo la administracin general,
planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a
la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de
si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una unidad
de negocios y la corporacin matriz. En las empresas diversificadas,
las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la
unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el
financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporacin,
mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad
de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin
embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacin.
ACTIVIDADES DE EXPLORACIN; PRODUCCION Y PERFORACION ACTIVIDADES DE
EXPLORACIN:Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es
la exploracin, pues de l depende el hallazgo de hidrocarburos
(gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. La Exploracin, La misin
primordial de la Exploracin, consiste en la incorporacin de
recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la
corporacin para asegurar la continuidad del negocio. *
Identificacin de reas de inters: Con esta etapa se inicia la
exploracin en una regin virgen o desconocida. Se trata de una fase
preliminar en la que se utilizan mtodos indirectos como la geologa
de superficie (se toman muestras de rocas) o geologa de campo,
reconocimiento desde el aire (radares y mtodos aeromnticos y Aero
gravimtricos) y espacio, geoqumica y geofsica. Esta fase permite
identificar reas con caractersticas favorables a la existencia de
hidrocarburos en el subsuelo.* Deteccin de trampas: Cuando ya se
detect el rea de inters, se procede a identificar las tramas o
estructuras que pudieran contener petrleo. Para esta fase se
utilizan mtodos geofsicos de alta tecnologa como la ssmica
tridimensional (3D) y mtodos avanzados de visualizacin e
interpretacin de datos. En esta se define en forma detalla las
trampas de hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan
segn las reservas estimadas y su potencial valor econmico. *
Verificacin de la acumulacin: Cuando se han identificado los
prospectos, se decide dnde perforar los pozos exploratorios, nico
medio seguro de comprobar si realmente hay petrleo. Durante esta
etapa, el gelogo extrae la informacin de los fragmentos de roca
cortados por la mecha (ripios) detectando estratos (capas)
potencialmente productores. La perforacin exploratoria es una
operacin muy costosa y de alto riesgo, tanto por la interpretacin
geolgica, la pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos
operacionales que implica.ETAPAS DE LA PRODUCCIN.1.- Flujo en el
yacimiento: Esta fase se refiere a la difcil y complicada
trayectoria que sigue el petrleo dentro del yacimiento ?a miles de
metros de profundidad- a travs de los microcanales de roca porosa y
permeable hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el
petrleo gracias a la presin o energa natural que existe en el
yacimiento. 2.- Produccin en el pozo: Una vez que el petrleo llega
al fondo del pozo, contina su recorrido por la tubera vertical de
produccin hasta alcanzar la superficie. A medida que el petrleo
asciende (bien sea por medios naturales o por mtodos de
levantamiento artificial) la presin disminuye y ocurre la liberacin
del gas originalmente disuelto en el crudo3.- Recoleccin de crudo:
Despus que el petrleo de cada uno de los pozos del yacimiento ha
alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de lneas
de flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta las estaciones
de flujo4.- Separacin del gas: En las estaciones de flujo de
petrleo y el gas producidos por los pozos entran a los separadores
donde se completa la separacin del gas que an quedaba mezclado con
el petrleo. Al salir por los separadores, el petrleo y el gas
siguen rutas diferentes para cumplir con los distintos usos y
aplicaciones establecidas5.- Almacenamiento de crudo: Los
diferentes tipos de petrleo que llegan a las estaciones de flujo
son bombeados a travs de las tuberas hasta los patios de tanques,
donde finalmente se recolecta y almacena toda la produccin de
petrleo de un rea determinada, para ser tratada, eliminando el agua
y la sal, colocndolo bajo especificaciones comerciales6.-
Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado)
almacenado en los patios de tanques es enviado a travs de los
oleoductos a las refineras del pas y a los terminales de embarque
para su exportacin a los mercados de ultramar.7.- Embarque a
exportacin: El petrleo que llega a los terminales de embarque es
cargado a la flota tanquera para su envo a los distintos mercados
del mundo.ACTIVIDADES DE PERFORACIN.La etapa de perforacin se
inicia acondicionando el terreno mediante la construccin de
"planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de
perforacin moviliza herramientas y vehculos voluminosos y pesados.
Los primeros pozos son de carcter exploratorio, stos se realizan
con el fn de localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo,
posteriormente vendrn los pozos de desarrollo. Ahora para reducir
los costos de transporte los primeros pozos exploratorios de zonas
alejadas pueden ser perforados por equipos mucho ms pequeos que
hacen pozos de poco dimetro.Los pozos exploratorios requieren
obtener la geometra y el material adecuados para vencer a las
distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen
entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos,
calizas, basaltos), las que van aumentando en consistencia en
relacin directa con la profundidad en que se las encuentra. Durante
la perforacin tambin se toman registros elctricos que ayudan a
conocer los tipos de formacin y las caractersticas fsicas de las
rocas, tales como densidad, porosidad, contenidos de agua, de
petrleo y de gas natural.Igualmente se extraen pequeos bloques de
roca a los que se denominan "corazones" y a los que se hacen
anlisis en laboratorio para obtener un mayor conocimiento de las
capas que se estn atravesando.Con toda la informacin adquirida
durante la perforacin del pozo es posible determinar con bastante
certeza aspectos que contribuirn al xito de una operacin de
terminacin, tales como:* Profundidad, espesor y propiedades
petrofsicas de la zona de inters.* Deteccin de posibles agentes
perturbadores de la produccin del pozo como, por ejemplo, aporte de
arena.* Identificacin de capas con potencial para generar problemas
(presencia de acuferos, capas con gases corrosivos, etc.).Al
finalizar la perforacin el pozo queda literalmente entubado
(revestido) desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su
consistencia y facilitar posteriormente la extraccin del petrleo en
la etapa de produccin.
