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 GESTIÓN HOSPITALARIA Víctor Osorio Poblete [email protected] Madrid. 2006 1. Gestión de un hospital Gestionar un hospital supone planificar, dirigir, coordinar, motivar al personal, controlar lo que se hace para conse guir las objet ivos de la institución. Las carac terísticas de la complejidad organizativa hospitalaria imponen estilos de conducción participativa. La gestión directiva hospitalaria debe girar en torno de un modelo de participación y acuerdo por los objetivos institucionales. Debe ocuparse de los procesos gerenciales, para que estos se gesten desde una visión sistémica de interacción e ínter actuación, hacia la mejora en siete campos de acción que son: relacionar al hospital con el entorno político, sectorial y social; construir los objetivos de mediano plazo; mejorar aspectos productivos (gestión por procesos); mejorar la gestión cotidiana; contener el aument o del gasto ; racionalizar los cost os; mejorar la capaci dad técnica y el clima organizacional. La profesionalización en la gestión permite la evolución del caos actual hacia los objet ivos de mediano plazo. De lo administrativo rutinario a la produc ción asistencial pensada en la necesidad de los usuarios y en lo que demandan, con gestión de pacie ntes, gestión por proce sos y gesti ón clínica. Del volun tarismo, al ordena mient o de los procesos, con una organización pensada en el usuario. De la designación política a la gestión profesional, al compromiso de gestión y a la continuidad de proyecto. Con un accionar participativo en la formulación de los objetivos generales y de las metas para construir una visión compartida, que permita responder a los principales desafíos de la gestión actual. Página 1 de 22

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GESTIÓN HOSPITALARIA

Víctor Osorio Poblete

[email protected]

Madrid. 2006

1. Gestión de un hospital

Gestionar un hospital supone planificar, dirigir, coordinar, motivar al personal, controlar 

lo que se hace para conseguir las objetivos de la institución. Las características de la

complejidad organizativa hospitalaria imponen estilos de conducción participativa.

La gestión directiva hospitalaria debe girar en torno de un modelo de participación y

acuerdo por los objetivos institucionales. Debe ocuparse de los procesos gerenciales,

para que estos se gesten desde una visión sistémica de interacción e ínter actuación,

hacia la mejora en siete campos de acción que son: relacionar al hospital con el

entorno político, sectorial y social; construir los objetivos de mediano plazo; mejorar 

aspectos productivos (gestión por procesos); mejorar la gestión cotidiana; contener el

aumento del gasto; racionalizar los costos; mejorar la capacidad técnica y el clima

organizacional.

La profesionalización en la gestión permite la evolución del caos actual hacia los

objetivos de mediano plazo. De lo administrativo rutinario a la producción asistencial

pensada en la necesidad de los usuarios y en lo que demandan, con gestión de

pacientes, gestión por procesos y gestión clínica. Del voluntarismo, al ordenamiento

de los procesos, con una organización pensada en el usuario. De la designación

política a la gestión profesional, al compromiso de gestión y a la continuidad deproyecto. Con un accionar participativo en la formulación de los objetivos generales y

de las metas para construir una visión compartida, que permita responder a los

principales desafíos de la gestión actual.

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Esto permite desarrollar al hospital como empresa del conocimiento y de las

relaciones humanas, lugar en que se construye una misión y la visión compartida,

impulsada en valores institucionales, donde desde el inicio se desprenden los desafíos

hospitalarios, que conforman las metas, que al compartirse impulsan a los equipos de

trabajo con una concepción sistémica organizacional.

La dirección participativa es aquella que implica compartir con la estructura de la

organización responsabilidades y toma de decisiones, pretendiendo llegar al

compromiso de actividad y utilización de recursos, mediante la fijación de objetivos y

metas, sobre la base del diálogo y el consenso, estableciendo al mismo tiempo un

sistema de prioridades y de medición de los logros obtenidos. También facilita elenfoque de la productividad y el aumento de la eficiencia, con reducción de los gastos,

para que con los recursos disponibles se pueda brindar mejor servicio.

El cumplimiento de los objetivos institucionales obliga a tomar decisiones adecuadas y

ejercer la autoridad, contar con la participación proactiva de las direcciones asociadas,

de la gerencia intermedia, de los jefes de servicio, de los profesionales y funcionarios

en general, es fundamental para mejorar la productividad, calidad y servicio

hospitalario, y a su vez humanizar la atención.

Su núcleo operativo, el personal en contacto, toma decisiones importantes sin

intervención jerárquica, por lo tanto es sustancial la colaboración del mismo,

teniendo información e incentivos para tomar decisiones costo - efectivas.

En general, la dirección participativa y proactiva, junto con otras perspectivas, es

esencial para el óptimo desempeño de la cadena de valor asistencial.

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2. Modelo tradicional de gestión hospitalaria

Existe consenso prácticamente general sobre la consideración del hospital como una

empresa, con características diferenciales sustanciales de las empresas del sector 

industrial, de forma que dicha consideración va siempre ligada a la denominación

“Empresa de Servicios”, y en ocasiones, de “Empresa de Servicios de Salud”, siendo

su producto final, la “mejora o recuperación de la salud”.

Pero sea cual sea su denominación, tiene unas características que la diferencian y quehacen compleja su dirección, hasta el punto de hacer decir a autoridades del mundo

empresarial como Peter Drucker, que “el hospital es la empresa más compleja de

dirigir”.

Resulta cierto que el entorno administrativo en el que se ha movido la gestión del

hospital hasta los 80, y que aún perdura en parte, no tiene nada que ver con el entorno

empresarial que se pretende en el inmediato futuro.

La cultura de gestión administrativa basada en el rechazo del riesgo, un bajo nivel de

incentivación tangible y un gran peso de la burocracia, ha generado un modelo de

gestión de continuidad, con excesiva centralización, y bajos niveles de autonomía, muy

reglamentista, y con grandes dificultades para la introducción de nuevos instrumentos

de gestión en el pasado reciente.

Una dinámica empresarial genera una cultura de gestión distinta, basada en la

búsqueda del beneficio, la aceptación del riesgo, la selección de oportunidades, un alto

nivel de incentivación tangible y una gran capacidad para captar el cambio y lainnovación.

El modelo de gestión empresarial se basa en el pensamiento estratégico, una gran

autonomía y una orientación comercial, todo lo cual parece conveniente incorporar a la

gestión del hospital, incluso siendo éste público y sin ánimo de lucro.

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En resumen, del entorno hospitalario tradicional en el que nos hemos movido, es

preciso pasar a un entorno empresarial, - hospital como empresa de servicios: Calidad

y Eficiencia - con premisas claramente diferenciadas, en las que aparecen el riesgo en

la toma de decisiones, la flexibilidad organizativa y la competencia, hasta ahora

inexistentes prácticamente.

Algunas características de la gestión tradicional

• Se centra sólo en procesos de práctica clínica

• Hay variabilidad

No contempla procesos de gestión• No contempla la continuidad asistencial.

• La responsabilidad es compartida por varios profesionales

• Prevalece la organización vertical

• Evalúa la eficacia de la práctica clínica del proceso

• Mejoras de carácter reactivo ocasional y a veces gradual.

3. Nuevos modelos de organización Hospitalaria

Cuando se observan las distintas formas que han desarrollado los servicios y los

hospitales para organizarse, vemos que no hay una única respuesta. Sin embargo, las

nuevas tendencias precisan considerar algunos principios que orienten la construcción

del nuevo modelo de organización, a decir:

• Estructuras planas, participativas, co-responsables de la gestión.

• Participación de la ciudadanía, integrando a las distintas organizaciones

sociales al quehacer hospitalario.

• Autogestión de los establecimientos, otorgándoles las facultades para que

puedan asumir adecuadamente las responsabilidades que se les encomendará.

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• Estructuras flexibles, de fácil adaptación a los cambios, evitando la

segmentación y creación de servicios clínicos de especialidades que “rigidizan”

la estructura y los recursos.

• Recursos indiferenciados, de uso múltiple, organizados por complejidad,

concentrando los recursos escasos, como las unidades de pacientes críticos.

• Polifuncionalidad del recurso humano, con una fuerte orientación a la

satisfacción de las necesidades del usuario.

• Procesos de corta o mínima duración, con norte en la ambulatorización de la

atención, lo que nos lleva a otorgar la máxima importancia a la atención socio-

sanitaria y continuidad asistencial.• Desarrollo del Recurso Humano; disponer de las instancias de apoyo que

permitan contar con un recurso humano sano, capacitado y motivado. Esto

implica contemplar las funciones de bienestar, capacitación, prevención de

riesgos, salud ocupacional, entre otras.

• Integración y coordinación con la red, en especial del Hospital con el nivel

primario de atención, al que debe prestar un servicio óptimo de rápida

resolución.

4. Nuevas tendencias en gestión hospitalaria

Los servicios sanitarios están en un período de profundo cambio estratégico en

respuesta a las demandas de mayor productividad y eficiencia. Dentro de este contexto

las autoridades sanitarias deben conseguir el doble objetivo de dar servicios sanitarios

y de bienestar a la comunidad, mientras que al mismo tiempo desarrollan nuevas

técnicas de control de gestión que le permitan ser más eficientes y productivas; todo

ello con el objetivo final de que los hospitales mejoren los procesos y serviciossanitarios y aumenten el valor de los mismos para los ciudadanos.

Los escasos recursos plantean a planificadores, directores de hospitales, jefes de

servicios y profesionales de la salud, problemas de tipo técnico y ético para decidir,

priorizar, y gestionar el sector.

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Paralelamente la población ha adquirido un mayor protagonismo que suele expresar 

como fuerte presión o demanda al sector para su atención, claramente conceptualizada

como un derecho. Independientemente del lugar o definición que las distintas

concepciones le dan al paciente: usuario, beneficiario, cliente; todos confluyen en

valorizar su opinión y su satisfacción como una variable de resultado en el proceso de

atención.

A su vez surgen nuevas concepciones y técnicas de gerencia y administración de las

cuales el Gerente, Jefe de Servicio o Director no pueden hoy prescindir y son el

contenido de su capacitación continua.

En definitiva, en el marco de las nuevas tendencias de gestión sanitaria, se hace

imprescindible y exigibles, para la consecución de los objetivos y metas de los

hospitales, incorporar técnicas y conceptos que permitan obtener una visión integral del

quehacer hospitalario, a decir, tener control, medir y gestionar el conjunto de procesos

que cruzan vertical y horizontalmente la organización.

Como consecuencia organizacional frente a las señales de esta nueva era, en el

mundo desarrollado las instituciones pública y privadas han iniciado una evolución

hacia lo que se ha llamado la Gestión por Procesos.

4.1. La gestión por proceso

La Gestión por Procesos es un sistema de trabajo enfocado a perseguir la

mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización,

mediante: la identificación, la selección, la descripción, la documentación y la

mejora de los procesos. Todas las actividades o secuencias de actividades que

se desarrollan en el servicio constituyen un proceso, y como tal hay que

gestionarlas.

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4.1.1. El proceso productivo:

Es un proceso sistematizado que consiste en la transformación de recursos

para obtener bienes o servicios con el propósito que sean cualitativa y

cuantitativamente diferentes y con mayor valor que los recursos empleados.

Figura 1. Proceso Productivo.

4.1.2. La producción en Salud

• Las organizaciones de salud producen bienes y servicios.

• En el proceso productivo en salud pueden identificarse productos muy

heterogéneos, algunos de tipo intermedio y otros de tipo final .

• Productos homogéneos e identificables como una radiografía o un examen

de laboratorio otros intangibles como una evaluación del estado general

Para que una empresa de salud logre la excelencia en sus productos finales,

cada uno de las unidades internas que participan, deben mantener bajo control

sus propios procesos y aportar productos intermedios que sumen y no resten

valor al producto final.

En este contexto, el sentido que se otorga al concepto valor añadido hace

referencia a la perspectiva del usuario, de manera que una actividad supone

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valor añadido si su realización aumenta la satisfacción del usuario hacia el

producto o servicio.

Una actividad sin valor añadido es una actividad inútil, que es consecuencia de

un error por lo que se deberá evitar realizar inversiones sobre la misma y al

contrario debe ser suprimida .

Se trata, pues, de reestructurar el proceso de generación del servicio, a fin de

eliminar estas actividades sin valor pero QUE TIENEN UN COSTE. Lean

Healthcare.

4.1.3. El Proceso Asistencial

Sucesión organizada de servicios sanitarios (o socio-sanitarios) realizados a un

usuario por una organización de salud, encaminados a prevenir o tratar un

problema de salud, enfermedad, o patología concreta, pero permitiendo también

el registro de su problema de salud con fines de gestión económica y recursos

humanos, investigación y docencia.

El sistema sanitario vigente no favorece al paciente y que, con frecuencia, le

traslada la organización de sus servicios, fragmentando y dividiendo la

asistencia como si cada actuación sobre el mismo usuario correspondiera a un

paciente diferente.

4.1.4. La gestión por procesos se centra en 3 elementos principales:

1. Centrar las actuaciones en el usuario, teniendo en cuenta desde el

principio sus necesidades y expectativas, y midiendo su grado de satisfacción.

Por ello, el paso previo al diseño de un proceso debe ser el conocimiento y la

comprensión de las necesidades y expectativas de quienes van a utilizar los

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servicios. Esto supone que el usuario introduce en la definición y medición de la

calidad aspectos nuevos que trascienden los meramente técnicos o científicos.

Esta perspectiva proporciona, pues, una forma de enfocar el proceso de

atención que favorece un cambio cultural en la organización, dirigido a no

olvidar en ningún momento cuál es el verdadero centro de las actividades: el

paciente.

2. Implicar a los profesionales en la gestión del proceso del que forman

parte, convirtiéndolos en los motores del cambio y en los protagonistas de la

mejora permanente y la integración de innovaciones, la gestión de los recursos,

la organización de las actividades que componen el proceso, los procedimientos

adecuados en cada momento y la mejor entrega de servicios.

Integra por tanto la gestión clínica, y pretende aportar una visión dinámica de

la contribución de los profesionales a la gestión.

Por otro lado, pone especial énfasis y, en cierta medida, obliga a construir el

proceso sobre el trabajo en equipo, aunando personas de diferentes disciplinas,

que desarrollan su actividad en diferentes espacios de atención, en aras de

lograr un proceso de atención coherente e integrado.

3. Práctica clínica adecuada, que aporta al proceso las recomendaciones

clínicas necesarias en forma de guías de práctica clínica y planes de cuidados

estandarizados que sustenten cada una de las actuaciones, y que incorporen

las innovaciones necesarias establecidas durante el rediseño del proceso.

4.1.5. Modelo conceptual del proceso

El enfoque de Gestión por Procesos se inicia en la necesidad de las

organizaciones sanitarias de optimizar sus resultados y aproximarse a las

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necesidades de los pacientes y usuarios del sistema, así como a las de las

personas que desarrollan su labor profesional prestando servicios de salud.

La gestión por procesos responde claramente a una visión horizontal de la

organización, donde el paciente se convierte en eje esencial entorno al cual se

planifican las actuaciones, se toman las decisiones, y se organizan las

actividades.

El hecho de que en todo proceso asistencial intervengan diversos profesionales,

unidades y niveles asistenciales, determina que todas las personas que

trabajan conjuntamente en el proceso se deben comunicar y coordinar entre sí,

de manera que la información fluya, y entre todos se asegure la mejor atención

al paciente.

Cada proceso-paciente, precisa de las actuaciones coordinadas de muchos

profesionales, muchas de las cuales son actividades o tareas directas, pero

otras muchas son indirectas y las realizan profesionales que no se encuentran

en relación directa con el paciente, pero sin embargo son absolutamente

imprescindibles, para asegurar la atención del proceso.

La descoordinación de cualquiera de estas actividades necesarias, crea

ineficiencias o menoscabos de la calidad del servicio.

La gestión por procesos plantea una visión de cambio hacia una organización

global de alto rendimiento, cuya orientación de referencia es la cadena cliente

proveedor .

En ella, todos los miembros deben tener perfectamente identificados a sus

clientes( internos y externos) y todo aquel que no preste servicios directos al

cliente principal debe hacerlo a quien si lo haga.

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4.1.6. Clasificación de los procesos

Procesos de gestión o estratégicos: adecuan la organización a las

necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la

organización para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus

clientes. Están orientados a las actividades estratégicas de la empresa:

desarrollo profesional, marketing, plan de calidad, auditorias, asignación de

recursos.

Procesos primarios u operativos: Todos los procesos clínico-asistenciales

que se realizan directamente sobre el paciente con el propósito de prevención,

promoción o mantenimiento de la salud: diagnóstico, cuidados, tratamientos,

rehabilitación, etc. se pueden considerar incluidos en esta categoría. Son las

actividades asistenciales.

Procesos de soporte: aportan los materiales y condiciones necesarios para

que puedan realizarse los procesos operativos. Alimentación, lavandería, aseo,

mantenimiento, abastecimiento, infraestructura, tecnología. RR.HH, etc.

4.1.7. Elementos que constituyen los procesos.

• Los pacientes, que constituyen la entrada que inicia el proceso, así

como el elemento donde se realizan las actividades, además de ser el

cliente que va a valorar el resultado.

• La secuencia de etapas en el proceso, el flujo de actividades para

diagnosticar, cuidar o tratar una enfermedad.

• La tecnología, instalaciones, equipos y materiales y otros recursos

necesarios para conseguir el resultado deseado.

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• Los profesionales que realizan las actividades que proveen la

asistencia. Cuando se incrementa el número de personas y unidades que

participan en el proceso, este se va haciendo más complejo

• Los resultados del proceso en términos de estado de salud,

satisfacción y costes.

• Otros clientes: familias, gestores y otros grupos interesados en los

resultados.

Figura 2

4.1.8. Control de los procesos

Un Proceso está bajo control cuando:

1. Está Definido y priorizadoDefinir los procesos clínicos mas relevantes por especialidad

Describir de una forma clara y práctica el proceso.

2. Estén identificadas las ENTRADAS Y SALIDAS

Delimitar donde empieza y donde termina la secuencia de actividades

relacionadas con el proceso.

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3. Exista un RESPONSABLE.

Jefe de la unidad, que es el gestor del proceso: responsable de la

realización correcta del mismo, evaluación y revisión, y mejora continua.

4. Estén identificados sus DESTINATARIOS

Personas sobre las que tiene impacto el proceso: pacientes, familiares,

profesionales de otros servicios, profesionales de otros niveles

asistenciales.

5. Se han definido FLUJOS Y CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

Su medición posibilita conocer la adecuación y ajuste del proceso a los

resultados previstos.

6. Se han dimensionado los RECURSOS.

Personas o unidades que realizan las actividades, recursos materiales y

humanos en la propia unidad.

Aportes requeridos de otras unidades de apoyo.

7. Están definidas las ACTIVIDADES Y SUS CARACTERÍSTICAS DE

CALIDAD

Descripción de las actividades concretas que deben realizarse en cada

proceso o subproceso, así como sus características de calidad.

Precisa de la búsqueda y valoración de evidencia científica y de la

experiencia clínica instalada.

8. Se REPRESENTA GRÁFICAMENTE

Diagrama de flujos: representación gráfica paso a paso de los detalles de un

proceso sirve para:

• Visualizar globalmente el proceso(niveles, profesionales,

recursos)

• Identificar rápidamente funciones responsabilidades y

competencias.

• Ligar las vías clínicas y las organizativas

• Identificar puntos críticos donde se puede medir la efectividad y

eficacia.

9. Se MIDE Y MEJORA su efectividad, eficiencia y calidad

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Diseño de un sistema de evaluación que permita el seguimiento continuo

del proceso en todas sus aspectos.

Para ello necesitamos un sistema de información que permita obtener 

indicadores:

• Gestión integral del proceso

• Satisfacción de usuarios y profesionales

• Efectividad, eficiencia, accesibilidad

5. Hospital del futuro

Aparece indispensable un nuevo modelo de organización hospitalaria, configurada

como un sistema vivo y abierto, claramente influido por y proyectado a los valores de

las personas que componen la organización y su entorno. Los hospitales son

organizaciones de servicios que cumplen una función social esencial. Necesitan

desarrollar una gestión que, escuchando y comprendiendo a los fenómenos que

conforman el entorno de la organización, sepan identificar y proyectarse a las

necesidades de sus usuarios que siempre tienen un «mañana» diferente. Hay un dobledesafío de «escucha» y «comprensión» para adaptarse a las características, flujo,

ritmo y evolución de la demanda de las comunidades, especialmente en el sector 

sanitario, donde se exige respuestas crecientemente flexibles, oportunas, efectivas y

eficientes.

Los hospitales necesitan ser más eficaces y eficientes, más cercanos a las personas a

las que sirven, más abiertos a la participación ciudadana, al control social, más

sensibles, flexibles y dinámicos en adaptarse a las necesidades de las personas ycomunidades. Para ello se requiere cambios profundos, especialmente porque los

hospitales públicos son rígidos y burocráticos, con estructuras pesadas y verticales,

con limitantes legales y centralistas en la gestión de los recursos financieros y

humanos, y con una cultura muy poco sensible a las necesidades de las personas y a

los cambios de entorno.

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Por ello, para la legitimación y desarrollo de las organizaciones hospitalarias públicas,

el mantener un proceso permanente y complejo de adaptación es una necesidad

ineludible. Ya que los servicios de atención de salud deben estar en permanente

adecuación con relación a: (i) las cambiantes necesidades de salud de las personas y

las comunidades; (ii) las cambiantes expectativas y culturas de los usuarios de los

servicios; (iii) las nuevas tecnologías tanto clínicas como de gestión; (iv) los nuevos

modelos de organización y gestión de los sistemas de salud; (v) las nuevas

posibilidades financieras y formas de financiamiento; y (vi) las cambiantes aspiraciones

de desarrollo personal y de aporte creativo de los miembros de la organización.

Así, lo fundamental para legitimarse y mantenerse en un ambiente dinámico, los

hospitales necesitan desarrollar la capacidad para cambiar intencionada y

continuamente; por lo tanto, lo crítico para la construcción del hospital de mañana(hoy)

es la habilidad para aprender a cambiar, o lo que es lo mismo: la capacidad

institucional para aprender a escuchar y comprender.

5.1. Decálogo del hospital del futuro1

Diez ideas claves sobre cómo tendrá que ser el hospital del futuro:

1. Habrá que verlo como un negocio.

El hospital como un “negocio” liderado por los clínicos, que genera riqueza

en salud, es eficiente, de calidad, con rentabilidad social, e identifica

quiénes son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos

y servicios para ellos.

2. En la dirección del hospital ha de haber alguien del núcleo duro del

negocio (el clínico) porque el gerente tiene vocación de empresa-

administrador.

3. Deberá democratizar sus servicios o negocios basados en áreas de

conocimiento (especialidades) y crear servicios centrados en el paciente.

1 Frances Moreu, experto en Gestión Hospitalaria. Director del proyecto “Reinvención del Modelo deHospital”, Barcelona.

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4. La gestión clínica será una obligación profesional.

Hay que exigir al profesional que gestione, porque maneja la variabilidad

clínica y el coste de su práctica clínica.

5. Deberá pasar de la filosofía del especialista a la del experto.

Hay que volver a observar al paciente como un todo y las partes a partir del

todo.

6. Deberá trabajar en red y establecer alianzas y posicionarse bien dentro

del continum asistencial, sin ver la atención primaria y la socio-sanitaria

como una amenaza.

7. Deberá flexibilizar la política de recursos humanos y de gestión, para

pagar incentivos que reconozcan la labor de unos y penalice la de otros.

8. Tendrá demandas de segunda generación. Tras las de primera

generación (información, buen trato y facilidad administrativa) el paciente

reclama autonomía.

9. Deberá reconsiderar la tríada asistencia, docencia e investigación.

No todo el mundo reúne el perfil para realizar las tres actividades, aunque

todos los profesionales deberán aplicar el método científico en todas ellas.

10.Deberá ser competente y competitivo.

Habrá que llegar a un pacto social y pagar ciertas prestaciones. El hospital

público deberá competir con otros centros por las prestaciones de pago.

6. Hospital Autogestionado. El hospital de hoy.

La nueva ley de autoridad sanitaria y gestión, que comenzó a regir a partir del 1 deenero del 2005, introduce cambios sustanciales en la forma de hacer salud en Chile.

En particular, los hospitales que tengan mayor complejidad técnica, desarrollo de

especialidades, organización administrativa y número de prestaciones, podrán obtener 

la calidad de “Establecimientos Autogestionados en Red”, teniendo como principales

desafíos el mejorar los niveles de eficiencia, mejorar la capacidad de respuesta a los

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problemas de salud de la ciudadanía, reducir las listas de espera y mejorar los niveles

de satisfacción de la población.

En términos globales ser autogestionado en red, se sustenta en tres puntos concretos.

Primero, que el hospital esté integrado en la red asistencial. O sea que transformemos

esta cultura en la que vivimos hoy de compartimientos cerrados y estancos, en una

cultura de red. Formar verdaderas redes de atención de los pacientes. El segundo, es

que los hospitales tengan un verdadero desarrollo institucional, esto quiere decir que

existan líneas concretas de desarrollo en todo ámbito, desde recursos humanos hasta

gestión clínica o satisfacción usuaria. Y el tercer punto, clave y fundamental para los

hospitales hoy día en Chile, ya que resuelve un tema grave y permanente, es laestabilidad financiera. Es decir, tiene que tener estabilidad financiera y cuenta con

presupuesta autónomo. Cada uno de estos tres puntos tiene muchos requisitos y

detalles que están establecido en el Decreto Nº 38 de 2005, “Reglamento orgánico de

los establecimientos de salud de menor complejidad y de los establecimientos de

autogestión en Red”.

Teniendo en cuenta los retos y desafíos del hospital del futuro, la nuevas tendencias en

gestión hospitalaria, y analizando los componentes que regulan el funcionamiento deun hospital autogestionado, me atrevo a decir que el hospital del futuro, es el presente,

el hospital de hoy, y que el siguiente paso, en términos metodológicos, es abordar 

estos desafíos y oportunidades con un enfoque holístico, esto a través de la

incorporación de sistemas de medición de desempeño,   performance management ,

que permita, para la consecución de los objetivos sanitarios, la integración de los 3

ámbitos de la gestión sanitaria;

La Macro-gestión sanitaria (o política sanitaria) que consiste en la intervencióndel Estado para aumentar la equidad y corregir disfunciones del mercado.

• La Meso-gestión sanitaria (o gestión de centros) que se realiza a través de la

coordinación y motivación de los integrantes de un centro de salud, un hospital,

una aseguradora, … en un entorno muy regulado.

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• La Micro-gestión sanitaria (o gestión clínica) que parte de la constatación de

que los profesionales sanitarios (fundamentalmente los clínicos) asignan el 70%

de los recursos sanitarios en sus decisiones, diagnósticas y terapéuticas,

realizadas en una tarea de incertidumbre.

Como factor común, podemos determinar que los retos de este nuevo modelo de

gestión hospitalaria (hospital de hoy) se resumen en:

• El reto de la clientela: Los ciudadanos han tomado conciencia de su papel

protagonista en la prestación de servicios sanitarios, y deciden jugar su rol de

demandantes con capacidad de optar entre alternativas terapéuticas, y entreprofesionales sanitarios y centros asistenciales. Y, como clientes, evalúan y

explicitan su satisfacción o insatisfacción con el servicio que se recibe, siendo

capaces de modelar las características de tal servicio, induciendo al gestor a

poner en marcha, y sostener, políticas de mejora de la calidad (técnica y

percibida) de los servicios.

• El reto de la sociedad: que no es otro que la legitimación ante los ciudadanas y

ciudadanos, con la forma y la ética de trabajo y esfuerzo en la labor de losdirectivos, promoviendo estrategias de participación de la comunidad en los

“asuntos” de “su” Hospital, de transparencia en la toma de decisiones y de

información a la sociedad de cuantos proyectos se aborden y cuantas

realidades se consigan presentar, como de los problemas que les preocupan.

• El reto de los profesionales sanitarios: lograr que los médicos, las enfermeras,

el personal de oficios, las auxiliares,..., se sientan protagonistas del vivir 

hospitalario, se impliquen en los programas estratégicos con motivación ylogren hacer de sus centros, focos de vanguardia y excelencia en la asistencia,

la investigación y la docencia.

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• El reto de los costes, que consiste en lograr la eficiencia en la utilización de

recursos para el desarrollo de la labor hospitalaria, sin ninguna concesión al

derroche o al dispendio.

7. Gestionando la Estrategia

En resumen, teniendo claridad de la nuevas tendencias de la gestión hospitalaria, la

oportunidad a partir de los desafíos del nuevo modelo hospitalario, se propone, como

apoyo, un marco de trabajo que pase de una gestión meramente operativa a una deplanificación estratégica y de control vinculado a la visión y estrategia con las acciones

diarias, de un mero sistema de control de gestión a un sistema de gestión estratégica

válido para toda la organización y cada uno de sus componentes.

El marco de trabajo a que nos referimos, quizá el más conocido, es el The Balanced

Scorecard o Cuadro de Mando Integral de R.S. Kaplan y D.P. Norton.

Conceptualmente es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir 

la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y la

 performance.

Este modelo de gestión integrador facilita a los directivos y profesionales de la salud a

implementar planes operativos, monitorizar la calidad interna, visualizar gráficamente

la estrategia de la empresa, gestionar de forma sistemática las actividades y procesos

de la cadena de valor asistencial, y en suma, disponer de un sistema de información

de resultados para evaluar la consecución de los objetivos esenciales, fortaleciendo

los patrones de decisión en los niveles meso y microinstitucional de los servicios

sanitarios desde la autonomía y descentralización funcional.

En la siguiente matriz (tabla 1), a modo de interiorización, podemos apreciar como las

perspectivas(filas) del Cuadro de Mando Integral o BSC apoyarían los tres puntos

concretos en los cuales se sustentan los establecimientos autogestionados y los retos

del nuevo modelo de gestión(columnas).

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Puntos concretos y retos del Hospital Autogestionado

Visión y Misión, valores y

Estrategia

Cultura de Red

(actual:

compartimentos

estancos y

cerrados)redes de atención.

continuidad

asistencial.

Desarrollo

institucional.

Planes - Líneas

concretas en

RR.HH. financiera,

SI, gestión clínica.

Satisfacción

usuario.

Estabilidad

Financiera.

Eficiente -

sustentable.

Retos de la

clientela. 

Empowerment,

Participación,

satisfacción.

Reto de la

Sociedad.

Legitimación

antes losciudadanos y

ciudadanas.

Reto

profes

Parti

MotExc

asistenc

doc

   C  u

  a   d  r  o   d  e   M  a  n   d  o   I  n   t  e  g  r  a   l

Perspectiva

Financiera

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje

y

crecimiento

CompetenciasTICClima

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