Gestion Humana

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GESTIÓN HUMANA

PRIMERA ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA

JAIME ALBERTO VILLEGAS CANO

COD: D 0104817

NOVIEMBRE DE 2013

GERENCIA ESTRATÉGICA

Es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

GERENCIA ESTRATÉGICA

“Es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados, que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"

GERENCIA ESTRATÉGICALARGO PLAZO

Dimensionar este horizonte está en función de características propias empresariales y de la concepción que sobre ésta tenga la alta gerencia. Se ha aceptado un período superior a los 3años, en el medio, como referencia para establecer una planeación a largo plazo, en virtud del constante cambio a que se enfrenta la organización.

GERENCIA ESTRATÉGICAAMPLIA COBERTURA INTEGRAL

El concepto estratégico necesariamente contiene toda la organización, desde la alta gerencia

hasta su misma base, siendo condición absolutamente necesaria, que ésta llegue hasta el último

elemento que la integra. La planeación estratégica, por su naturaleza, debe llegar a toda la

organización, llevando su formulación, diagnóstico y ejecución en todos los sentidos de su

estructura.

FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Los grandes autores de la alta gerencia contemporánea, como Peter Drucker, Schein, Michael

Porter, entre otros, durante la segunda mitad del siglo pasado, hicieron énfasis en el carácter

estratégico de la función de dirección de las personas en la organización, catapultando su papel al

más alto nivel con responsabilidad de staff frente a la estrategia corporativa.

FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

GERENCIA GENERAL

GERENCIADE

RECURSOS HUMANOS

RESPONSABILIDAD ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN HUMANA

• La función de línea • La función de staff

FUNCIÓN DE LÍNEA: Es aquélla que le corresponde asumir directamente o como responsabilidad propia el proceso de toma de decisiones, generando como consecuencia el costo o beneficio de los resultados obtenidos como ejecución de las mismas.

El concepto de staff hace referencia a la función de apoyo, soporte, consultoría, asesoría, servicio, ayuda, concejo y en todo caso a quien no corresponde asumir el proceso de toma de decisiones, propio de la función de línea. A la dependencia staff corresponde ser soporte y apoyo de las dependencias de línea en el proceso. La responsabilidad entonces de la toma de decisiones recae directamente en la línea, no en el staff.

La dependencia de staff cumple función de línea en lo que respecta a su proceso interno de toma de decisiones.

La función staff puede ser cumplida por dependencias internas de la organización y por entes externos a la misma o por unidades mixtas.

LA FUNCIÓN DE STAFF

EL GERENTE DE TALENTO HUMANO

En su perfil de liderazgo, se caracteriza por ser un punto de referencia para toda la organización, ya que a su alrededor gira la alta gerencia en busca de luces y alternativas para el desarrollo corporativo, así como los ejecutivos de las diferentes áreas que ven en él el consultor perfecto para la solución de las situaciones generadas en sus departamentos.

El gerente de gestión del talento humano, en su perfil de liderazgo, se caracteriza por ser un punto de referencia para toda la organización, ya que a su alrededor gira la alta gerencia en busca de

luces y alternativas para el desarrollo corporativo, así como los ejecutivos de las diferentes áreas que ven en él el consultor perfecto para la solución de las situaciones generadas en sus departamentos.

EL GERENTE DE TALENTO HUMANO

¿La razón? El cargo de gerente de gestión humana es, junto con el presidente o gerente general de la compañía, el que presenta mayor exposición al interior de la organización con trascendencia hacia el exterior. Él o ella se relaciona con otros gerentes de línea, con sus colaboradores, y en general, con toda la organización. No basta con saber qué calidad de estudios ha tenido (formación académica) y qué empresas se han beneficiado de su actividad (experiencia laboral), es necesario conocer su personalidad, sus motivaciones, sus principios, sus conductas frente al trabajo y su vida en general.

ENTORNO DE LA GESTIÓN HUMANA

La responsabilidad de dirigir personas está delimitada por la complejidad de la misma naturaleza

humana. Cada ser humano con su propia identidad, su historia, principios, valores, aspiraciones y

objetivos individuales, presenta una actitud y comportamiento propio que lo individualiza frente a

sus semejantes y requiere de éstos un trato particular acorde con sus propias necesidades.

DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

a. La dimensión gerencial estratégica

b. La dimensión de administración

La primera está en línea con la planeación estratégica corporativa y considera su función como tal aplicada al desarrollo integral de las personas en el trabajo, proyectándolas hacia los objetivos organizacionales, como una estrategia para el alcance de sus metas individuales y el logro de un óptimo nivel de calidad de vida.

La segunda dimensión, considera los fines, políticas, procesos, procedimientos, herramientas y

normas que facilitan una óptima gestión del talento humano acorde con la estructura y gestión

administrativa de la organización.

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

“Es La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".

ORGANIZACIÓN

PLANEAR

TALENTO HUMANO

CONTROLAR

EJECUTRAR

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal, para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.

LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

“Es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados, que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"

FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Hacer parte en todas las decisiones que se tomen sobre el personal - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es un área interdisciplinaria e incluye conceptos de:

Psicología industrial Psicología organizacional Sociología organizacional Ingeniería industrial Derecho laboral Ingeniería de seguridad Ingeniería de sistemas Medicina laboral Cibernética Entre otras


Abarca una gran cantidad de campos del conocimiento:

Aplicación de entrevistas Aplicación y construcción de pruebas psicológicas Tecnología del aprendizaje individual Cambio organizacional Nutrición y alimentación Medicina y salud Servicio social Plan de carrera Diseño de cargos Diseño organizacional Satisfacción en el trabajo Ausentismo


Salarios Obligaciones sociales Mercado Tiempo libre Calamidades Accidentes Disciplina Actitudes Interpretación de leyes laborales Eficiencia Eficacia Equidad Estadísticas y registros Transporte Supervisión Auditoría Entre otros

COMPETENCIAS, ENFOQUE Y CLASIFICACIÓN

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN LA PERSPECTIVA EDUCATIVA O DE LA PLANIFICACIÓN

CURRICULAR.

En este enfoque, la competencia se refiere a un conjunto de resultados expresados en términos de desempeño profesional, como una meta a alcanzar, al final de un proceso educativo.

Las competencias funcionales o técnicas son las más importantes en este enfoque, y definen el contenido fundamental de un diseño curricular o pensum de formación.

Las competencias instrumentales son aquellas que sirven de apoyo al despliegue de las funcionales o técnicas.

Las competencias genéricas o actitudinales/sociales son, como su nombre lo indica, de

carácter genérico porque están presentes en las más diversas profesiones, oficios o roles.

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN EL ENFOQUE FUNCIONAL O DE LA COMPETENCIA

LABORAL.

En este enfoque, toda competencia es funcional o técnica porque se usa para hacer algo u obtener determinados resultados, en el marco de un estándar aceptado como válido y útil.

para este enfoque, toda competencia está vinculada al desempeño de un rol u oficio, y generalmente se redactan en términos de acciones o resultado específico a lograr dentro de un proceso de trabajo.

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN LA PERSPECTIVA PSICOLÓGICA.

Este enfoque surge de las investigaciones del doctor David Mc Clelland, cuando descubre, a mediados de los años setenta, que el desempeño exitoso de las personas en unos u otros roles o profesiones, no está directamente relacionado con lo aprendido en la universidad u otra institución educativa, sino con ciertas características subyacentes a la persona que determinan su desempeño superior.

en esta perspectiva, las diversas competencias están relacionadas, principalmente, con los siguientes aspectos: saber ser, querer ser, querer hacer y saber hacer.

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN EL ENFOQUE GERENCIAL O PERSPECTIVA

ESTRUCTURAL.

Este enfoque surgió fuera de las aulas o del ambiente académico; no ha sido el resultado de la investigación científica, sino más bien de aportes de consultores empresariales en su intento de adaptar el enfoque de competencias al medio empresarial y gerencial. Se denomina estructural porque está alineado con las exigencias estructurales de las empresas.

En este enfoque, hablamos de competencias estratégicas, competencias específicas o funcionales y competencias genéricas.

COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS, COMPETENCIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES Y COMPETENCIAS

GENÉRICAS. Las competencias estratégicas son las que,

independientemente de su naturaleza intrínseca, son importantes para el cabal cumplimiento de la misión, el logro de la visión y para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.

Las competencias específicas son aquellas por las cuales se busca y se emplea a la mayoría de las personas. Se refieren a lo que determina la esencia de un cargo o rol.

Las competencias genéricas se refieren a aquellas que están presentes en muchos cargos de la misma organización, y hasta en muchas empresas e instituciones, en contraposición al término “específicas”, que son particulares de ciertos cargos.

POR SU NATURALEZA, LAS COMPETENCIAS SON

De carácter actitudinal y/o social. De carácter funcional o técnicas.

Estratégicas, Específicas o funcionales, Genéricas.

POR SU APLICABILIDAD, LAS COMPETENCIAS SE CLASIFICAN EN:

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS APLICADAS DIRECTA O INDIRECTAMENTE

A LAS PERSONAS 1. Aplicadas directamente: Reclutamiento

Entrevista

Selección

Integración

Evaluación del desempeño

Capacitación

Desarrollo del personal

. Aplicadas indirectamente: Análisis y descripción de cargos

Evaluación y clasificación de cargos

Higiene y seguridad

Planeación de recursos humanos

Bases de datos

Plan de beneficios sociales

Plan de carreras

Administración de salarios

PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Es responsabilidad de la dependencia del talento humano la planeación permanente de este recurso buscando asegurar la disponibilidad de las personas requeridas para el normal desarrollo de la operación de la empresa. Una adecuada planeación inicia con el diagnóstico de necesidades de recursos de humanos en todas y cada una de las dependencias.

DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN HUMANAEL DIAGNÓSTICO

Se realiza con base en el cálculo de las necesidades presentes e inmediatas y soportadas en el comportamiento pasado determina la cantidad y calidad de las personas que requiere la operación de la empresa.

Las necesidades de gestión humana están estrechamente ligadas con los ciclos de producción y venta de la empresa; es decir con el ciclo de sus operaciones. Ello implica que la planeación y diagnóstico debe considerar la estacionalidad o alta y baja temporada de la venta, la comercialización y la producción.

OTROS FACTORES A TENER EN CUENTA

El desarrollo tecnológico, toda vez que éste requiere de personas competentes para su ejecución.

La creación de nuevos cargos, dependencias, procesos o proyectos en la empresa.

El cubrimiento de personas que por algún motivo se alejan temporalmente de su cargo.

Necesidades temporales de personas por actividades o misiones transitorias en la organización.

Vinculación de personal extra para atender requerimientos estacionales, incrementos en producción y pedidos, fechas especiales y, situaciones eventuales no consideradas en la planeación inicial de la operación.

REGISTRO DE NECESIDADES DE PERSONAL

la gran mayoría de empresas elaboran relaciones que indican las necesidades establecidas, consignadas en hojas electrónicas que facilitan su manejo y actualización.

Este sencillo instrumento constituye una forma que facilita tanto la recolección de la información como su interpretación, análisis y procesamiento.

INDICADORES DE GESTIÓN HUMANA

Los indicadores de gestión son aquellas herramientas que analizan y evalúan a la compañía de una manera global para conocer cuál es su estado actual y cuál va a ser su situación a largo plazo.

El Gerente de recursos humanos tiene el importante papel de apoyar la construcción de mecanismos que, a través de un trabajo integrado, permitan elevar la productividad y la eficiencia de los empleados.

INDICADORES DE GESTIÓN

Promover acciones de autocontrol. Facilitar la corrección de los errores y la

identificación de las causas de varios problemas.

Reorientar políticas y estrategias. Promover el trabajo en equipo. Establecer una gestión basada en datos y

hechos.

RESULTADOS QUE DEMUESTRAN ACCIÓN

La principal ventaja de los indicadores de gestión es que permiten cuantificar y comparar el cumplimiento de la estrategia de la organización con los resultados concretos y a corto plazo. Así, se puede planificar con mayor certeza y confiabilidad, y discernir con

precisión las oportunidades de mejora de un proceso determinado.

LOS INDICADORES DE GESTIÓN SON UN SIGNO DE ALARMA PARA TOMAR DECISIONES A TIEMPO.

son una de las mejores herramientas que tienen las organizaciones para poner en cifras su planeación estratégica y en consecuencia, desarrollar nuevas ideas o corregir posibles errores en el proyecto organizacional de la compañía.

MÉTODOS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO

Rotación de Cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. Puede ser vertical u horizontal.


Posiciones de Asesoría: oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes áreas.

Aprendizaje práctico: técnica a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas.


Asignación de Proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando e investigue problemas específicos.

Participación en cursos y seminarios externos: ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas.


Ejercicios de Simulación: incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulación de papeles, etc. Las discusiones permiten diagnósticos, análisis de causas y desarrollo de soluciones alternativas, con la oportunidad de defender las habilidades analíticas y de juicio.


Entrenamiento fuera de la empresa: entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y se deben obtener fuera de ella.

Estudio de Casos: La persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe análizar y resolver.


Juegos de Empresas: técnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o gerentes compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas.

Centros de Desarrollo Interno: Centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.


Métodos de desarrollo de talento humano fuera del cargo:

Tutoría: los empleados reciben asistencia y asesoría de los ejecutivos. El progreso en el carrera requiere el apoyo de los grupos dominantes.

La eficacia de esta técnica reside en la capacidad del tutor.


Asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo. La asesoría aproxima su enfoque a la tutoría pero difiere en un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge algún problema de desempeño.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Se ha establecido cuál ha sido el aporte o desenvolvimiento del empleado en su cargo

y el grado en el cual ha cumplido sus objetivos. Abordar la toma de decisiones requiere contar con la información óptima que permita reducir al mínimo la probabilidad de error, disminuyendo el grado de incertidumbre al que se enfrenta la alta gerencia en este proceso.

OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DEL TRABAJOEL ANÁLISIS

Establecer detalladamente toda la información sobre los cargos existentes. Conocer todos los centros de responsabilidad establecidos en la empresa. Determinar la naturaleza de cada cargo en la estructura orgánica. Conocer los elementos que integran cada uno de los cargos. Establecer los perfiles requeridos para cada cargo. Definir los requisitos exigidos por el cargo. Establecer las condiciones generales y especiales que caracterizan el

cargo Aportar información para el sistema integral de evaluación del trabajo. Generar la información básica para la valoración de cargos. Conservar una base de datos actualizada para la aplicación de los

diferentes procesos en el trabajo. Servir como soporte técnico para sustentar la toma de decisiones. Aportar criterios para la gestión relativa a la estructura organizacional. Obtener elementos de juicio para la implementación de procesos de

cambio.

PROCESODE SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección de personal es propio de cada organización, obedeciendo a sus objetivos, políticas, procedimientos y presupuesto. Sin embargo esta etapa de la vinculación de personal se realiza a partir del desarrollo de los siguientes pasos:

1. Preselección de hojas de vida

2. Análisis de hojas de vida

3. Entrevista preliminar

4. Pruebas psicotécnicas

5. Referenciación

6. Estudio de seguridad

7. Selección final

8. Examen médico

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Fuente Interna: Hace referencia a la misma organización. Se procede a hacer un análisis que permita determinar, entre los colaboradores de la empresa, quienes responden acertadamente al perfil requerido.

Fuente Externa: La fuente externa está fuera de la organización; se localiza en su entorno y constituye una valiosa opción para explorar en busca de las personas ideales que requiere la empresa.

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Esta forma de control es elaborada en el área o dependencia que presenta la necesidad y una vez firmada y autorizada por el jefe de línea o por quien tenga a su cargo esta responsabilidad, es enviada al departamento de gestión humana para la realización de este proceso.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Los medios de reclutamiento son los canales o mecanismos a partir de los cuales se va a acceder a las respectivas fuentes.

Para la fuente interna se cuenta con medios como la comunicación verbal, la comunicación escrita a través de circulares, memos, mensaje escrito en los diferentes medios de comunicación interno de la compañía como la intranet, carteleras, revistas, boletines, periódicos, folletos, cartillas, entre otros.

La fuente externa puede ser contactada verbalmente, por lo general por teléfono o personalmente por un encargado del departamento de gestión humana. También se puede comunicar la necesidad en forma oral al personal de la empresa para que presente referidos interesados en participar en el proceso.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Se realiza en base a:

a. Planeación del proceso

b. Levantamiento de información

c. Tratamiento de la información

d. Valoración del cargo

e. Toma de decisiones

INDUCCIÓN

Es el proceso de socialización del nuevo empleado con la organización. Su objetivo es lograr la óptima integración del mismo a su nuevo ambiente laboral. Se divide en

Inducción General: Consiste en introducir al nuevo empleado en la organización. En esta fase conoce la empresa como un ente integrado el cual se constituirá en su nuevo ambiente de trabajo.

Inducción Específica: Implica la introducción del nuevo empleado a su cargo. Esta fase puede ser realizada conjuntamente entre el departamento de gestión humana y el

área o dependencia correspondiente.

CONTRATACIÓN

Recibidos estos resultados se procede a crear el respectivo archivo personal del nuevo empleado. Se abre carpeta física y virtual en donde se empieza a llevar toda la historia. La contratación implica definir los siguientes aspectos:

1. Tipo de contrato

2. Afiliación a protección social

3. Afiliación a riesgos profesionales

4. Afiliación a caja de compensación

5. Afiliación o apertura de cuenta para pago de nómina

6. Afiliación a seguro funerario

7. Afiliación a cooperativa

8. Afiliación a sindicato

9. Afiliación o firma de pacto colectivo

10. Afiliación a seguro de vida

11. Afiliación a fondo de empleados

12. Entrega de carnet y del manual de inducción

DOCUMENTOS EXIGIDOS POR LAS EMPRESAS EN COLOMBIA

Hoja de vida o currículum vitae Títulos, certificados o constancias académicas Certificaciones laborales Referencias personales Pasado judicial Resultado de pruebas médicas (legalmente está prohibido exigir

prueba de SIDA y de embarazo) Certificaciones de seguridad social Documento de identidad Tarjeta militar Antecedentes disciplinarios Certificación de la Contraloría de la república Diligenciar forma de activos, bienes y patrimonio Fotografías

TIPO DE CONTRATO

De acuerdo con el código sustantivo de trabajo los contratos se pueden clasificar así:

Por la forma: Verbal y escrito

Por la duración: a término fijo, a término indefinido o por labor contratada

Los contratos se actualizan en la medida en que se modifique alguna condición de las inicialmente pactadas. Esto se hace a través de un otro sí que se agrega al final del contrato, debiéndose firmar nuevamente por las dos partes. Como principio corporativo fundamental de la organización, en todo lo relacionado con contratación, el departamento de gestión humana observará rigurosamente el cumplimiento de la ley dentro de principios de justicia y equidad.

AFILIACIONES

En Colombia está legalmente establecido que todo empleador está obligado a realizar las afiliaciones expresamente definidas a todos sus trabajadores.

El gerente de gestión humana debe asegurarse que, para iniciar labores, cuando un nuevo empleado va a ingresar a la organización, éste deberá estar ya debidamente amparado y protegido mediante su afiliación al sistema de seguridad social y de riesgos profesionales.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se busca determinar y calificar la gestión y resultados obtenidos por un empleado en la ejecución de su cargo.:

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

Establecer el logro de resultados de la persona en el desarrollo de su trabajo.

Realizar un seguimiento al desempeño del recurso humano en sus funciones.

Identificar situaciones con respecto al desempeño que no cumplan con los propósitos establecidos y los resultados esperados.

Diseñar acciones orientadas a corregir las inconsistencias identificadas en el desempeño

del empleado. Generar alternativas de solución a las causas que afectan el

desempeño. Implementar un programa que apunte a optimizar el desempeño del

recurso humano en su trabajo. Sirve como de punto de referencia para determinar el desempeño y

desarrollo del empleado en la organización. Permite identificar fortalezas y aspectos por mejorar en el personal.

.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

Contribuye a identificar las personas que, por sus competencias, constituyen candidatos potenciales para ser proyectados en la organización.

Es un elemento de juicio para mostrar al personal un trato justo y equitativo a partir de su desempeño en la organización

Sirve como base para diseñar el programa de mejoramiento del personal y establecer su estrategia de desarrollo en la organización.

Permite obtener el diagnóstico de necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo.

Facilita la identificación de factores a ajustar con respecto a los cargos en la estructura orgánica.

Mejora los resultados del flujo vertical y horizontal de personal. Es un elemento de soporte para sustentar ante el personal decisiones

relacionadas con el sistema de compensación, la negociación colectiva, los programas de beneficios al personal, el diseño de la estructura salarial, la estrategia de promociones y ascensos y, en términos generales, contribuye a la evolución y desarrollo de la ventaja competitiva de la organización.

APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN

Siguiendo estrictamente el programa establecido, se inicia la aplicación de la evaluación en las distintas áreas de la empresa. La participación activa y decidida del evaluado es fundamental para el éxito del proceso. Aunque previamente, el departamento de gestión humana preparó el ambiente de la organización, es necesario que a cada persona se le motive y se le estimule nuevamente indicando los beneficios que el proceso le traerá.

ESCALAS DE CALIFICACIÓN

Óptima : Superior

Buena : Frecuentemente superior

Regular : Cumple con lo exigido

Mediocre : Parcialmente satisfactorio

Deficiente : No cumple con lo exigido

ESCALAS DE CALIFICACIÓN CON BASE CONDUCTUAL

De escalas gráficas: continuas y discontinuas De comparación: Jerarquización y distribución

forzada De comprobación: Lista de comprobación

ponderada Método ECBC: Escala de Calificación Basada

en el Comportamiento Método Hay

GRACIAS

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