Escuela de PosgradoMención: Gestión Empresarial

Maestría en Administración de Negocios

Docente: Dr. Giovanna Serna Silva

Curso:

Integrantes:

• Elard Cabrera Medina • Edgar Mamani Tito• Javier Mendoza Muñoz

“Gestión Por Competencia y Desarrollo De Personas”.TEMA

Introducción:

Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo a través de

las competencias.

Elard Cabrera MedinaExpositor 1

¿Qué son las competencias?

Son las características individuales que se puedan medir de modo fiable y cuya relación con la

actuación con el puesto de trabajo sea demostrable.

Definición CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE

DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON ÉXITO UNA

ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES EN UN

CONTEXTO CORPORATIVO DETERMINADO

Otra definición

Competencia: Es una característica propia de un individuo que está directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa.

Martha Alicia Alles

“Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral”. Hector Gordillo

Conocimientos

Habilidades prácticasActitudes

Actividades laborales (Oficios)

OTRA DEFINICIÓN

Las Competencias – bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIÓN que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño.

¿Cuál es el comportamiento que

una persona debe tener para ser exitoso

en un proceso o un proyecto?

¿Cuál es el comportamiento que

todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en

particular tenga éxito?

EL LA EMPRESA

LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

AYUDA A DEFINIR

LO QUE SE ESTÁ HACIENDOLO QUE SE DEBE HACER

LO QUE SE HA HECHO

MÁ

S FÁ

CIL ESTÁNDARES

ALI

NEA

R

ESTRATEGIA VALORES

COMPORTAMIENTOSEXPECTATIVASMETASOBJETIVOS

Tipos de competencias

Las competencias diferenciadoras

Distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.

Las competencias umbral o

esenciales Son necesarias para

lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

TIPOS DE COMPETENCIAS:

Competencias estratégicas de la empresa(Llamadas también competencias esenciales u organizacionales)

¿Qué la hace atractiva ante sus Clientes y Socios?

DISTINTIVAS - DIFERENCIADORAS

Core competencies o competencias genéricas (Otros nombres: distintivas o corporativas

DIAMANTEPORTER

¿Qué tienen que hacer las personas?

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (VISIÓN + MISIÓN + VALORES)

NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAÍS, NACIÓN)

TIPOS DE COMPETENCIAS:

Competencias específicas por nivel (Jerarquía de mando responsabilidad y)

Cualidades de liderazgo y gerencia

Competencias particulares por “familia” de puestos

(Especialidades profesionales:

Finanzas, Ingeniería, Derecho…) “Saber científico pertinente”

NATURALEZA PROFESIONAL (POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION)

NATURALEZA DEL CARGO (GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)

CONTEXTO Y PARTICULARIDAD

TIPOS DE COMPETENCIAS:

Competencias distintivas de un puesto o rol

(Ocupación en el proceso… rol)

Capacidad de ejecución de un rol

Competencias restrictivas

(Ética… como no se debe hacer o desempeñar)

Valor ético en la ejecución

NATURALEZA ÉTICA (CULTURA-VALORES-ÉTICA)

CARACTERÍSTICA DEL PROCESO (“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”)

“Gerenciar” una U.M.B.

Edgar Mamani TitoExpositor 2

Características de las Competencias

1. Adecuadas al negocio.2. Adecuadas a la realidad

actual y futura.3. Operativas, confiables y

manejables.4. Exhaustiva.5. Terminología y

evaluación.6. De fácil identificación.

Modelos de perfil1. Definición del puesto.2. Tareas y actividades

principales.3. Formación de base y

experiencia requerida para su desempeño.

4. Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado.

5. Competencias referidas a capacidades / habilidades

PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN:

NOMBRE DEL CARGO: Fecha:

CARGO DEL CUAL DEPENDE: AREA.

OBJETIVOAREAS DE MEDICION FACTORES

GRADOS0 1 2 3 4

REQUISITOS GENERALES

SEXOEDAD

ESTADO CIVIL

NIVEL EDUCATIVO 20%

PRIMARIA

SECUNDARIA

TECNICO

TECNOLOGICO

UNIVERSIDAD

ESPECIALIZACIÓN

ESPERIENCIA LABORAL 20 %

GERNCIAFINANZASCOMERCIO INTERNACIONAL

PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN:

AREAS DE MEDICION FACTORES

GRADOS ESPECIFICACIÓN

0 1 2 3 4

RESPONSABILIDADES

PROCESOS

TOMA DE DECISISONES

MANEJO DE BIENES

RECURSO HUMANO

CONDICIONES FISICAS DEL TRABAJO

SENTADO

CON DESPLAZAMIENTO

RUIDO

GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO

PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN:

AREAS DE MEDICION FACTORES

GRADOS ESPECIFICACIÓN0 1 2 3 4

CONOCIMIENTOSESPECIFICOS 30%

INGLESFINANZAS INSUMOS PARA LA SALUDADMINISTRACION

HABILIDADES 30%

INNOVACION

PENSAMIENTO ESTRATEGIO

COMPETENCIAS ESTRATEGICAS

ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

VISIÓN DE NEGOCIO

COMPETENCIAS CARDINALES

LIDERAZGONEGOCIACIÓNORIENTACIÓN AL CLIENTE

COMPETENCIAS DEL ROL

COSMOPOLITISMOENTREPRENEURIALCOMPETENCIA DEL NAUFRAGO

ASPECTO TEMA/COMPETENCIA MEDIO DE DESARROLLO

FECHA SEGUIMIENTO

EFICAZ

SI NO

PLAN DE MEJORAMIENTO

Saber Saber Hacer

Individuo Competente

Individuo Calificado

Saber Ser

COMPETENCIAS

HABILIDADES

COMPRENSIONCOMPETENCIA

ACTITUDES

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrés con efectividad

*Hay/McBer

Dificultades La medida de efectividad de un sistema de gestión por competencias está en función de la aceptación y del numero de promotores y

seguidores que crean en él y lo lleven a cabo.

Dificultades Esfuerzo

Requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales.

Compromiso Falta de compromiso

con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.

LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

PARTICIPACIÓN

MESURABILIDAD

FEEDBACK NEGATIVO

COSTO

Javier Mendoza MuñozExpositor 3

La Planificación de Recursos Humanos

Pasos de Planificación de Recursos Humanos 1. Definición de los perfiles de

requerimientos profesionales de los puestos de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo.

2. Realización del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona en términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones.

3. Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas, según el puesto de desempeñado a desarrollar en el futuro.

Pasos de Planificación de Recursos Humanos 4. Clasificación del personal en

grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia a de promoción, formación y desarrollo profesional.

5. Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.

6. Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación.

COMPETENCIAS SELECCIÓN

PLANES DE CARRERA

INDUCCION Y ENTRENAMIENTO

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

DESARROLLO

CAPACITACIONFORMACION

GESTION POR COMPETENCIAS

1 X 2

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO

PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y

DESARROLLAR

REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

COMPETENCIAS

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS

CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

COMPETE

NCIAS

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS

COMPETENCIAS ACTUALES Y

DE FUTURO

PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE

MEJORA

PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS

DEFINIR IDENTIFICAR

CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL

NUEVO PUESTO DE TRABAJO

ACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES

CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN

LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS

RECOMENDACIÓN

PASO A PASO…

PERO SEGURO Y RÁPIDO

LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO

(1) Si es tan complejo que sólo sirve para medir y

evaluar semestral o anualmente… no sirve

su diseño(2) Si no somos capaces

de evaluar según impacto y sólo lo

hacemos siguiendo comportamientos…

favor reciclar proceso.

Listar las competencias como son descritas originalmente por cada autor

Identificar las competencias similares, traslapadas o contenidas en otras

Dividir las competencias dentro de agrupaciones

Reducir el número de competencias con criterios de priorización de eficacia.

Grupos de Competencias:

1. Intelectual/Manejo de Información

2. Personal3. Comunicación4. Interpersonal5. Administración y

liderazgo6. Logro/Orientación a

ResultadosEjemplo

Dulewicz and Herbert (1992)

MÉTODO POR MODELO DE

CONSULTORÍA

Elemento decompetencia

Unidad decompetenciaRol

ClaveClaves del propósito

estratégico

El Modelo de Administrador Estándar - Tate

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

MÉTODO B.S.C.

ESTRATÉGICO

Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol de cada persona y la competencia por cada rol…

Sistema de necesidades

TiempoElabora- ción de la necesidad

Balanceo de dilemas y decisiones

Logística Transfe- rencia.

Evaluación del valor agregado

Evaluación de la satisfacción del cliente

INSTANCIAS o DOMINIO

DUEÑOS (líderes) de PROCESO

Capacidadde decisión

Conocimiento MÉTODO ESTRUCTURA

POR PROCESOS

LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS) TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:

Proceso A

Proceso B

Proceso C

CLIENTE

Rol

Rol

Rol

Rol

Rol

Compromiso de trabajo yResponsabilidad definida.

COMPETENCIAS

Nivel inicial

Nivel Intermedio

Nivel Superior

A medida que se sube en la escala

jerárquica, las competencias

pueden cambiar o cambiar su peso

específico en cada posición.

Competencias Críticas D C B AAlta adaptabilidad

Capacidad de aprendizaje

Dinamismo - Energía

Habilidad analítica

Productividad

Tolerancia a la presión

Competencias Críticas D C B AAlta adaptabilidad

Capacidad de aprendizaje

Dinamismo - Energía

Habilidad analítica

Productividad

Tolerancia a la presión

Competencias Críticas D C B AAlta adaptabilidad

Capacidad de aprendizaje

Dinamismo - Energía

Habilidad analítica

Productividad

Tolerancia a la presión

LiderazgoEs la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.

Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.

El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.

Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.

El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios de las

competenciasIdentificar una

muestraRecoger

información

Aplicaciones Validar modelo de competencias

Identificar tareas y requerimientos de competencias

SelecciónEntrenamientoCapacitaciónDesarrollo

Evaluación de desempeñoPlanes de sucesiónRemuneraciónPromoción…

10075%

50%25%

Evaluación por competencias

Competencia Grado AGrado BGrado CGrado DNo Des.

Integridad

Liderazgo

Iniciativa

Orientación al cliente

Orientación al resultado

Trabajo en equipo

Competencias Específicas

Competencias Cardinales

Siempre100%

Frecuente75%

½ delTiempo

50%Ocasional

25%

Ponderación por frecuencia

Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:

Evaluación de Competencias Una vez conocidos los resultados que cada una de

las personas ha aportado a la empresa es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organización lo que depende principalmente de los siguientes factores:

Capacidades actuales. Nivel de adecuación al puesto que ocupa. Evaluación del desempeño. Intereses profesionales.

¿Para qué evaluar las competencias?Para saber que tipo de

trabajador estamos tratando

El resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo.

Para saber cual es el nivel de los trabajadores en

cuanto a sus competencias de

desempeño Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.

IDENTIDAD

PROCESO

ESTRATEGIA

EFICIENCIA

CALIDAD

SATISFACIÓN DEL PERSONALVISIÓN

OBJETIVOS

AGENTES

POLÍTICAS DE GTH

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

MISIÓN

GESTION POR COMPETENCIAS

Conclusiones :

“El desempeño superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes lograban mejores resultados con su trabajo”. David McClelland

Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

Conclusiones :

GRACIAS…