GESTIN POR PROCESOS:La Gestin por Procesos es la forma de
gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. Entendiendo
estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una
SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Un
Proceso segn la norma ISO 9000:2005 es un Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados
Objetivo: Define cual es el fin de dicho proceso. Alcance:
Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra
inmerso. Entradas y salidas: Elementos de entrada; es decir lo que
viene del anterior proceso. Elementos de Salida; lo creado en el
presente proceso. Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo
que requiere el proceso para su correcto funcionamiento ya sean
recurso Materiales o Humanos. Diagrama de Flujo: Es una
representacin grfica que contiene a cada una de las actividades del
proceso enlazadas entre si distinguindose los elementos de entrada
y salida. Indicador de desempeo: es un instrumento de medicin de
las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos y que a su vez constituyen una expresin cuantitativa y/o
cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo
especfico establecido. A su vez cada Indicador debe poseer:
Objetivos: Que se pretende obtener con la utilizacin de dicho
indicador. Definicin del indicador: Que va a medir y en que
unidades. Responsable. Fecha. Acciones de Mejoras. Que a su vez
cada una de ellas debe contar con: Accin: Solucin para conseguir el
objetivo. Plazo: Tiempo en el que se pretende conseguir el
objetivo. Seguimiento de Accin: Registro que ratifique cada uno de
los pasos dados hacia la accin. Responsable de Seguimiento: A ser
posible diferente.
Conceptos bsicos: identificacin, seleccin y definicin posterior
son los siguientes: Proceso:Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos
de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Proceso clave:Son
aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio
Subprocesos:son partes bien definidas en un proceso. Su
identificacin puede resultar til para aislar los problemas que
pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de
un mismo proceso. Sistema:Estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para implantar una gestin
determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin
del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos
laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de
gestin en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: forma
especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y
el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien
debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que
materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe
controlarse y registrarse. Actividad:es la suma de tareas,
normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su
gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un
departamento o funcin. Proyecto: suele ser una serie de actividades
encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y
final claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los
proyectos.
Indicador:es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.
Procesos estratgicos: Son procesos destinados a definir y
controlar las metas de la organizacin, sus polticas y estrategias.
Permiten llevar adelante la organizacin. Estn en relacin muy
directa con la misin/visin de la organizacin. Involucran personal
de primer nivel de la organizacin.Afectan a la organizacin en su
totalidad, Como en la Comunicacin interna/externa, Planificacin,
Formulacin estratgica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y
recompensa, Proceso de calidad total, etc. Procesos operativos: Son
procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega
al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfaccin del
cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Procesos
de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son
internos. Ejemplos: Control de calidad, Seleccin de personal,
Formacin del personal, Compras, Sistemas de informacin, etc. Los
procesos de soporte tambin reciben el nombre de procesos de
apoyo.En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de
procesos de una organizacin genrica.
MAPA DE PROCESOS
PRINCIPIOS DE LA GESTIN POR PROCESOS:Los procesos pueden ser
industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestin (en
los que entra y sale informacin).Los procesos existen en cualquier
organizacin aunque nunca se hayan identificado ni definido: los
procesos constituyen lo que hacemos y cmo lo hacemos.En una
organizacin, prcticamente cualquier actividad o tarea puede ser
encuadrada en algn proceso. No existen procesos sin un producto o
servicio. No existe cliente sin un producto y/o servicio. No existe
producto y/o servicio sin un proceso.La Gestin por Procesos
conlleva:Una estructura coherente de procesos que representa el
funcionamiento de la organizacinUn sistema de indicadores que
permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto
desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepcin).Una designacin de responsables
de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos
los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,
productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral,
moral)Cuando se define y analiza un proceso, es necesario
investigar todas las oportunidades de simplificacin y mejora del
mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes
criterios: Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que
no aaden valor. Los detalles de los procesos son importantes porque
determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de
especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La
calidad y productividad requieren atencin en los detalles. No se
puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios
indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los
procesos (al menos para los procesos clave y estratgicos). Las
causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos,
nunca a las personas. En la dinmica de mejora de procesos, se
pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilizacin y
la mejora del proceso. La estabilizacin tiene por objeto normalizar
el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que
la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora,
tiene por objeto reducir los mrgenes de variabilidad del proceso
y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El anlisis y definicin de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluacin de la organizacin en su
conjunto (definiendo indicadores de los procesos). Comprender las
relaciones causa-efecto de los problemas de una organizacin y por
lo tanto atajar los problemas desde su raz. Definir las
responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando
responsables por proceso y por actividad). Fomentar la comunicacin
interna y la participacin en la gestin. Evitar la
Departamentalizacin de la empresa. Facilitar la Mejora Continua
(Gestin del Cambio). Simplificar la documentacin de los sistemas de
gestin (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en
un nico procedimiento) Evitar despilfarros de todo tipoDe excesos
de capacidad de procesoDe transporte y movimientosDe tiempos
muertosDe stocks innecesariosDe espacioDe actividades que no
aportan valorDe fallos de calidadDe conocimiento Facilitar la
Integracin de los diferentes sistemas de gestin
CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS
Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si
cumple con las siguientes caractersticas: Tiene un propsito claro.
Puede descomponerse en tareas. Tiene entradas y salidas; se pueden
identificar los clientes, los proveedores y el producto final. Se
pueden identificar tiempos, recursos, responsables.
Todo proceso tiene dos caractersticas importantes de destacar y
que son particularmente relevantes para la prestacin de servicios
de salud: Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay
ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas, las
que a su vez, generan variaciones en los resultados del mismo:
Nunca dos resultados son idnticos. Repetitividad: Los procesos se
crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado
una y otra vez. Esta caracterstica permite trabajar sobre el
proceso y mejorarlo: A ms repeticiones, ms experiencia y mejores
resultados.
Estas caractersticas hacen que por un lado, las actividades en
salud deban ser protocolizadas u homologadas buscando las mejores
prcticas, con el objetivo de lograr los mejores resultados y
disminuir su variabilidad. Y por otro lado, especialmente si una
actividad es compleja, requiere que las personas que la realizan la
repitan una y otra vez para lograr la habilidad que garantiza la
calidad en su ejecucin.
DIAGRAMASDIAGRAMA DE FLUJO1. Para qu sirve? Ayuda a comprender
el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del proceso
est el Problema. Es muy importante comprender que cada paso en el
proceso crea relaciones o dependencias entre unos Y otros para
lograr la realizacin del trabajo. Cada paso del proceso depende en
uno o varios Proveedores de materiales o servicios y en algunos
casos de informacin o recursos, los cuales deben Ser: confiables,
libres de defectos, oportunos y completos.
En contraposicin, aquellos que son los receptores del o de los
productos del proceso deben asentar Claramente sus requerimientos y
dar a conocer cuando no estn recibiendo lo esperado. Es tambin muy
importante que el diagrama de flujo sobre el que se haga el anlisis
de cualquier proceso Se encuentre al da, ya que si no es as puede
desvirtuar la identificacin de problemas reales. Cada proceso es un
sistema y debe ser tratado de tal manera con todas las partes con
las que Conecta. Si se cambia una de las partes del subsistema
siempre se ver afectado el cmo acta el Sistema en su totalidad.2.
Cmo se elabora? Utilice smbolos para mostrar el flujo de las
acciones y decisiones involucradas en el Enliste todos los pasos
del proceso como se estn realizando. Mantenga tan Simple como sea
posible su descripcin. Valide el diagrama de flujo y las medidas de
desempeo del mismo con Los propietarios o los que llevan a cabo el
proceso y con los usuarios del mismo. Antes de que un equipo pueda
mejorar algn proceso, necesitan entenderlo. Las personas que pueden
evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algn
Producto, servicio o informacin de l.
ovaloSe utiliza en el inicio(material, accin o informacin que
inicia el proceso) y en el final (resultado) de
procesosdiamanteMuestra los momentos dentro del proceso en los que
una pregunta se hace (si/no) o una decisin es requerida ;y,
determinara el flujo a seguir el proceso
cuadrado o rectnguloen este smbolo estable las actividades
desarrollada en el procesoLetra o numero dentro del conector1A
Identifica cuando hay un cambio de hoja o de parlamento dentro
del flujo para indicar donde contino el mismo en la misma pgina o
en otra.
documentosMediante este smbolo se establece la cantidad de
documento y copias de lo mismo que se requieren en el
procesoflechaMuestra el flujo que lleva el proceso
Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo los siguientes
considerandos:
Si est completoEsta es si el diagrama de flujo muestra todas las
tareas consideradas as como crticos as como que todos los diamantes
de decisin estn incluidos
Precisin Si las palabras describen claramente lo que ocurre en
cada paso del proceso y, si todas las conexiones siguen el flujo
real
Tiempo invertidoTiempo que toma en realidad en llevar a cabo
cada tarea o tomar una decisin
Medidas de efectividad del proceso totalSe refiere a la evolucin
que hace la persona que recibe el producto o el servicio, resultado
del proceso en su totalidad. la evolucin es objetiva?(basada en
hechos) o subjetiva?(basada en opiniones)
Medidas de efectividad de cada paso retraso y cuello del
procesoCmo percibe la persona responsable de cada caso el resultado
de la tarea involucrada en si misma? es objetiva? (basada en
hechos) o es subjetiva? (basada en opiniones
Retraso y cuello de botella en el procesoExiste retraso debido
que la manera de tomar decisiones no es clara? Existen puntos de
inspeccin o chequeo donde se puede identificar si los productos,
informacin o servicios son rechazados o desviados?
responsabilidadesQuin mide, mejora o proporciona informacin en
cada paso del proceso?es una persona responsable de cada paso o
tarea o se comparte la responsabilidad
Problema de calidadExisten registro de queja por parte de los
usuarios sobre el resultado de cada paso del proceso? Existen pasos
obsoletos en el proceso que no fructifique en un resultado
tangible, til?
Se debe confirmar la precisin del proceso conforme se desarrolla
el diagrama de flujo, as Como el tiempo estimado/ real de cada
paso, tal como se lleva a cabo actualmente. Se debe identificar y
registrar el valor, tiempo invertido y costo de cada paso en el
proceso. 3. Formato Se aplicar la simbologa sugerida para elaborar
los Diagramas de Proceso. En el apartado 4. Encontrar sugerencias
bibliogrficas y de Internet para desarrollar el diagrama De su
eleccin.
4. Para mayor informacin /
consultahttp://www.smartdraw.com/exp/flo/examples/index.htm
http://www.calidad.org/s/flujo.pdf
http://erc.msh.org/quality/pstools/psflcht.cfm
DIAGRAMA DE PARETOEs una representacin grfica de los datos
obtenidos sobre un problema, Que ayuda a identificar cules son los
aspectos prioritarios que hay que Tratar.Tambin se conoce como
Diagrama ABC o Diagrama 20-80.Su fundamento parte de considerar que
un pequeo porcentaje de las Causas, el 20%, producen la mayora de
los efectos, el 80%. Se tratara Pues de identificar ese pequeo
porcentaje de causas vitales para actuar Prioritariamente sobre l.
Cmo se utiliza? Determinar el problema o efecto A estudiar.
Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como
recoger los datos referentes a ellos. Anotar la magnitud (por
Ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de cada factor. En el Caso
de factores cuya magnitud es Muy pequea comparada con la de Los
otros factores incluirlos dentro De la categora Otros. Ordenar los
factores de mayor a menor en funcin de la Magnitud de cada uno de
ellos. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as Como el
porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % =
(magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100 El
porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene
Sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista ms
El porcentaje del propio factor del que se trate. Dibujar dos ejes
verticales y un eje horizontal. Situar en el eje Vertical izquierdo
la magnitud de cada factor. La escala del eje Est comprendida entre
cero y la magnitud total de los Factores. En el derecho se
representan el porcentaje Acumulado de los factores, por tanto, la
escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje
derecho est Alineado con el que muestra la magnitud total de los
factores Detectados en el eje izquierdo. Por ltimo, el eje
horizontal Muestra los factores empezando por el de mayor
importancia. Se trazan las barras correspondientes a cada factor.
La altura De cada barra representa su magnitud por medio del eje
Vertical izquierdo. Se representa el grfico lineal que representa
el porcentaje Acumulado calculado anteriormente. Este grfico se
rige por El eje vertical derecho. Escribir junto al diagrama
cualquier informacin necesaria, Sea sobre el diagrama o sobre los
datos.
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:Existen dos tipos de diagramas de
Pareto:Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinarCul es el
principal problema que origina el resultado noDeseado. Estos
problemas pueden ser de calidad, coste,Entrega, seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vezEncontrados los
problemas importantes, descubrir culesSon las causas ms relevantes
que los producen.
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTOEl Diagrama Causa-Efecto es llamado
usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru
Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado
por qu su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto
por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y
4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo
aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su
vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente
(espinas menores), segn sea necesario.
Aunque la mayora de Diagramas Causa-Efecto se representan de
esta manera, estos se pueden elaborar siguiendo otros formatos. En
la
direccinhttp://www.educationoasis.com/curriculum/GO/cause_effect.htmusted
puede encontrar otros modelos para construir Diagramas
Causa-Efecto.PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
identificar el problemaIdentifique y defina con exactitud el
problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste
debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis
de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.Los
Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos
propios de diversas reas del conocimiento. Una vez el problema se
delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y
sencilla, en el recuadro principal ocabeza del pescado, tal como se
muestra en el siguiente ejemplo:Bajo rendimiento en Matemticas.
identificar las principales categoras dentro de las cuales
pueden clasificarse las causas del problema.
Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es
necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a
la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y
que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que
todas las causas del problema que se identifiquen, pueden
clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor
estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras
posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con
el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe
ubicarse independientemente en una de lasespinas principalesdel
pescado.
identificar las causasMediante una lluvia de ideas y teniendo en
cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del
problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una
de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera,
generan el problema.Las causas que se identifiquen se deben ubicar
en lasespinas, que confluyen en las espinas principales del
pescado. Si una o ms de las causas identificadas son muy complejos,
sta puede descomponerse en sus causas. stas ltimas se ubican en
nuevas espinas,espinas menores,que a su vez confluyen en
laespinacorrespondiente de la causa principal.Tambin puede ocurrir
que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema
que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente
identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva
categora identificar otras posibles causas del problema
relacionadas con sta.
Como es posible observar, el proceso de construccin de una
Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vas: en la primera, se
establecen primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se
determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las
causas y despus se crean las categoras dentro de las que estas
causas se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y generalmente se
dan de manera complementaria.LAS 6MS DE LA CALIDAD
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para
asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para
asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e
internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios.
Las empresas hoy en da deben no solo buscar que el proceso tenga
cero defectos o en verificar los procesos sino en manejar
adecuadamente las 6 Ms:
Materia prima:esto es buscar que los proveedores sean los
adecuados, que estn certificados de manera tal que ellos tambin nos
ayuden a lograr la calidadMano de obra:preocuparse por dar la
capacitacin sea dada, lo cual nos llevara a tener gente calificada
que nos ayude a cumplir con el proceso
satisfactoriamenteMaquinaria: estar constantemente dando
mantenimiento preventivo de modo tal que no lleguemos a tener
alguna contingencia o problemaMedio ambiente:buscar que nuestra
gente se identifique con la organizacin, con la cultura de la
empresa, Moral, Valores, etc.Medicin:contar con un adecuado control
de la calidad, equipos, calibracin, planes de muestro,
aseguramiento de la calidadMtodos:Documentacin adecuada de los
procesos, por ejemplo 'ISO'
MedicinMtodo de trabajo
Caracterstica de calidad
Mquinas y equipos
Materia primaMedio ambiente
Glosario de trminos Es conveniente aclarar algunos conceptos
antes de adentrarnos en los detalles de la gestin por procesos. Se
incluye a continuacin un glosario de trminos relacionados. Algunas
de las definiciones reflejadas estn establecidas en la Norma ISO
9000:2000. ActividadCada uno de los elementos en los que se puede
desglosar un proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar
en Tareas.
Eficacia Extensin en la que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados (ISO
9000:2000, 3.2.14) Eficiencia Relacin entre el resultado alcanzado
y los recursos utilizados (ISO 9000:2000, 3.2.15) IndicadorParmetro
que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o
eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la
percepcin del cliente acerca de los resultados (indicadores de
percepcin) o bien variables intrnsecas del proceso (indicadores de
rendimiento). Es recomendable que la organizacin establezca
indicadores de rendimiento y/o percepcin al menos de sus procesos
estratgicos y clave Instrucciones Descripcin documentada de una
actividad o tarea. Macro proceso: Conjunto de Procesos
interrelacionados y con un objeto general comn Mapas de procesos
Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin y
describir sus interrelaciones principales.
MisinEnunciado que describe la razn de ser de una organizacin.
Lo que somos. La descripcin de la misin debera incluir, segn el
caso, la respuesta a las siguientes preguntas:Qu debe hacer o
producir la organizacin? (productos y/o servicios)Para qu o para
quin lo hace? (clientes)Cmo se propone hacerlo? (procesos
bsicos)Dnde lo hace? (alcance organizativo y/o
geogrfico)Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la
misin ProcedimientosForma especificada para llevar a cabo una
actividad o proceso (ISO 9000:2000, 3.4.5) Proceso: Conjunto de
actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1)
ProductosResultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2)
RegistrosDocumento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeadas (ISO 9000:2000, 3.7.6)
Sistemas:Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactan (ISO 9000:2000, 3.2.1) Sistema de Gestin: Sistema para
establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos
(ISO 9000:2000, 3.2.2) Visin: Enunciado que describe la situacin
futura deseada de una organizacin. Lo que queremos ser o Cmo
queremos ser vistos en un plazo de tiempo determinado.
Valores.Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos
adoptado en una organizacin. Elementos de la cultura de una
organizacin.
CIBERGRAFIA
http://www.eduteka.org/modulos.php?catx=4&idSubX=123
http://julianangaritamontoya.blogspot.com/2011/08/las-6-ms-de-la-calidad.html
https://www.google.com.co/search?q=diagrama+de+pareto&espv=2&tbm=isch&imgil=iSqx-93e6RANHM%253A%253BuNu1t5pQOjWsCM%253Bhttp%25253A%25252F%25252Fes.wikipedia.org%25252Fwiki%25252FDiagrama_de_Pareto&source=iu&fir=iSqx-93e6RANHM%253A%252CuNu1t5pQOjWsCM%252C_&usg=__3gbu1fVXERlbeZDOMN_6pSPUiYU%3D&sa=X&ei=gpMGVOKUFsTJggSk7oGICA&ved=0CB0Q9QEwAA&biw=1093&bih=514#facrc=_&imgdii=_&imgrc=4hr__fFqJz_KsM%253A%3BouMAg5MRu-mLmM%3Bhttp%253A%252F%252F1.bp.blogspot.com%252F-pdJm99QSfbs%252FTz_adw5ShNI%252FAAAAAAAABYs%252FYrRM84vxSjU%252Fs1600%252Fdiagrama_de_pareto.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fdig.do%252Feconomia-excel.com%3B1484%3B925
http://www.smartdraw.com/exp/flo/examples/index.htm
http://www.calidad.org/s/flujo.pdf
http://erc.msh.org/quality/pstools/psflcht.cfm
BIBLIOGRAFIALibro de gestin por procesos Jos Antonio Prez
Fernndez de valezco
