Gestión por Procesos

NIVEL ORGANIZACIONAL

Metas

Proceso del Negocio

¿Qué es un Proceso?

Gestión por Procesos implica Gestión del Conocimiento

• Estudiar los tipos de productos a

producir;

• Identificamos las tares que hacemos

en la organización;

• Hacemos un inventario de procesos;

• Definimos los pasos y acciones que

hacemos para producir un resultado;

• Determinamos quien hace cada tarea

en ese conjunto;

• Se sabe cuanto tiempo demanda

cada tarea;

• Que elementos se deben mejorar o

subprocesos simplificar.

¿Qué es un Proceso?

Definimos proceso como “el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor".

Insumos

Productos o resultados

Proceso de negocios

• Un Proceso de Negocios es una colección de actividades que tomando una o varias clases de entradas crean una salida que tiene valor para un cliente

• Representa el flujo de trabajo y de información a través del negocio.

Proceso de negocios

Para el cliente, la organización es, en sí misma, un proceso (el macro-proceso) del que obtiene unas prestaciones (producto o servicio) que satisfacen sus necesidades y expectativas.

Para ello, la organización realiza múltiples actividades y tareas, agrupadas por procesos, en algunos de los cuales se produce el valor añadido para el cliente. Son los llamados procesos operativos o centrales y suelen suponer la mayor parte de la actividad de la organización.

Componentes del Proceso

Sub-Proceso: CocinarSub-Proceso: Cocinar

Actividad: SaltearActividad: Saltear

Proceso de Negocio: Comida rápidaProceso de Negocio: Comida rápida

Tarea: RebanarTarea: Rebanar

Descomposición del Proceso

Definir un proceso es identificar sus elementos:

• Misión: ¿para qué? o ¿cuál es su razón de ser?• Propietario: ¿quién es el responsable de su gestión?• Alcance: ¿en qué casos es de aplicación?• Límites: ¿cuál es su inicio? ¿cuál es su final?• Clientes: ¿para quiénes desarrollamos las actividades?• Salidas: ¿qué se genera en el proceso para los clientes?• Entradas: ¿qué necesitamos para generar las salidas?• Proveedores: ¿quiénes nos suministran las entradas?• Actividades/tareas: ¿qué se hace en el proceso?•Indicadores: ¿cómo se miden los resultados y el rendimiento del proceso?

Procesos y funciones

Gerencia

Act.3 Act.4

Act.5

Finanzas Producción Comercial

Act.1 Act..2

En muchas oportunidades, los procesos constan de actividades que reportan verticalmente a diferentes funciones en la organización, similar a los proyectos en la organización matricial

Procesos: Las actividadesUnidad distinguible de esfuerzo de trabajo dentro de un subproceso.Puede completarse dentro de un día o menosResponsabilidad asignable a una persona

Ejemplo: Toma de Pedidos

Se puede caracterizar• Tiempo de ciclo• Costo • Volumen• Tipo de operación • Valor Agregado• Comportamientos• Habilidades – Responsable• Insumos y resultados

Procesos: Las TareasAcciones netamente repetitivasResultado prácticamente únicoSe completa en horas o minutosEjecución asignable a una persona o grupo

pequeño

Ej: Ingreso de orden al sistema

Se puede caracterizar• Tiempo de ciclo• Costo - Volumen• Detalle de operación • Valor Agregado• Procedimiento - Diagrama• Ejecutor• Insumos y Resultados

MANEJAN LOS PROCESOS COMO LINEA DE ENSAMBLAJE

Orden deCliente

Despacho a Cliente

Marketing

Ventas

PagosDistribución

ContratosAdminist.

Ventas

Producción

Cada vez que una frontera es traspasada, se pierde Tiempo, Información y Calidad

Gestión de Procesos

Julio Rodríguez Rey

Capital

Recursos Humanos

Materiales/ Información

Tecnología

• Regulación / Requerimientos• Competencia

• Empleados• Comunidad• Accionistas/Acreedores

Gestión de Procesos

Insumos/Insumos/

ConsumidoresConsumidores

ExternasExternasPresionesPresiones

Clientes /Clientes /SuministrosSuministros

MEGAPROCESOSMEGAPROCESOS

NecesidadesNecesidadesde los de los

StakeholdersStakeholders

•Administración•Soporte•Ganar Nuevos Negocios•Diseño de Productos•Operaciones•Servicio Post-Venta

Modelo de los Procesos de Negocio de la Empresa

Enfoque tradicional y de procesosCentrado en el ProcesoCentrado en la organización

Los empleados son el problema•Los empleados piensan en : Hacer y comprender su trabajo•La empresa piensa en : Evaluar a los individuos Cambiar a la persona

El proceso es el problema•El Personal piensa en : Ayudar a que se hagan las cosas Saber qué lugar ocupa en el proceso•La empresa piensa en : Evaluar el proceso Cambiar el proceso

Siempre se puede encontrar un mejor empleado • Motivar a las personas• Controlar a los empleados• No confiar en nadie• ¿Quién cometió el error?• Corregir errores• Orientado a la última línea

Siempre se puede mejorar el proceso • Eliminar barreras• Desarrollo de las personas• Todos estamos en esto conjuntamente• Qué permitió que el error se cometiera?• Reducir la variación• Orientado al cliente.

Problemática de la Gestión

...Un gran número de iniciativas que implican desafíos significativos en el manejo de la empresa...

Tipos de iniciativas

• Proyectos• Programas• Informes• Equipos• Reuniones• Planes

... Exceso...

• Confusión• Carpetas• Pendientes• Apagado de incendios• Rumores

Insuficientes... Proyectos terminadosResultados medibles CompromisosAcción y OrientaciónCohesiónVisibilidadApoyo de Alto Nivel Enfoque unificado

La Gestión por Procesos propone:

• Enfocarse en la dirección estratégica del negocio• Consolidar o discontinuar iniciativas• Materializarlas en forma de procesos concretos • Definir resultados concretos de los procesos

Para la gestión por procesos debe describirse de forma clara:• Misión (en qué consiste, para qué existe y para quién se realiza)• Entradas y Salidas • Clientes y proveedores • Cantidad y la calidad de lo producido, • El consumo de Tiempo • Valor añadido• Responsabilidad del cumplimiento de la misión del proceso

Tipos de Procesos• En las organización se dan cita

diferentes tipos de procesos:• Procesos clave: los que

representan la razón de ser de nuestra unidad o departamento, nuestro objeto principal de actividad

• Procesos de soporte: que tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave

• Procesos estructurales: Crean y gestionan infraestructuras y posibilitan los anteriores

• Procesos de gobierno: Orientan y dirigen todos los procesos, marcando la estrategia de la organización

Tipos de Procesos

Los procesos se comportan con respecto a otros de manera diferente. Por ejemplo, compras puede ser soporte de operaciones pero también puede ser de guía para pagos o recepción de materiales

Procesos de estructura

Tipo de procesos

De estructura RR HH Intendencia

Para reflexionar...

1) Reciclado de cartuchos de tonner

2) Taller de chapa y pintura

3) Reciclado de PET

4) Fábrica de Chacinados

5) Automotriz

a) Proceso de negocio

b) Entradas y las salidas

c) Proceso de producción: 2 actividades, 3 tareas

d) Proceso de soporte, de gobierno y de estructura

Act

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e au

toev

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Representación Gráfica

Modelo del Proceso

Definición del Ámbito del Proyecto

Definición del Ámbito del Proyecto

. Establecer el ámbito para el modelado del proceso

. Seleccionar el Proceso que será estudiado

. Determinar el nivel deseado de detalle

Para modelar el proceso en análisis, se deben definir los alcances del estudio, los límites del proceso, el grado de detalle, el tratamiento de los actores (Miembros o grupos) así como el grado de análisis de sus interrelaciones.

Procesos: Representación y gestión

Procesos y Procedimientos

En este contexto (ISO 9000), los procedimientos documentados han servido y sirven para establecer documentalmente la manera de llevar a cabo un proceso, centrándose en la que se deben de hacer las cosas

Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la finalidad de las actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se efectúe un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada.

Para llevar a cabo esta transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales pueden ser de “procedimiento” o ser de tipo mecánico, químico, o de otra índole.

Procesos y Procedimientos

Pro

cedi

mie

ntos

Mapa de proceso

Tiempo en un proceso

Full Time EquivalentTotal tiempo asignado

Tiempo estándar

Tiempo “TOTAL” necesario para que la entrada llegue a convertirse en salida

Incluye el tiempo dedicado a la transformación, las esperas, tiempos de preparación, retrasos,...

Tiempo “TOTAL” necesario para que la entrada llegue a convertirse en salida

Incluye el tiempo dedicado a la transformación, las esperas, tiempos de preparación, retrasos,...

U5 T7: Análisis de valor en el Proceso

Análisis de valor en el Proceso

Valor es...

... la conversión de recursos en un producto/servicio consistente con los requerimientos de los clientes

La prueba del valor...

...¿apunta cada actividad del proceso a agregar valor de interés para el cliente?

Análisis de valor en el ProcesoPara medir el valor, se

debe mirar desde la perspectiva del cliente

Desde la perspectiva de quién lo hace, existen actividades que parecen añadir valor pero no lo hacen.

Cuenta final

Hacerlo $0,50Revisarlo $1,50Corregir Errores $2,50Almacenarlo $0,75Papeleo $0,25Enviarlo $1,50Encontrarlo Cuando se Pierde $0,50 Total $7,50

Cuenta final

Hacerlo $0,50Revisarlo $1,50Corregir Errores $2,50Almacenarlo $0,75Papeleo $0,25Enviarlo $1,50Encontrarlo Cuando se Pierde $0,50 Total $7,50

U5 T8: Análisis causa/raíz

Diagrama de causa/ efecto:•Su utilidad radica en encontrar las causas de los problemas y de los efectos deseados•Diversas instancias convergen en un resultado deseado o no, en el proceso

Análisis causa/raíz• Se entiende que, para llegar a la causa raiz, se tienen que analizar hasta 5 etapas de causa consecuencia.

• Este análisis resulta útil para descubrir problemas que de otra manera quedarían como inevitables

• El análisis brinda la posibilidad de una mejora continua en el proceso al eliminar los efectos causantes de diferentes problemas y demoras

Mejoras de ProcesosLa gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria queaparece habitualmente cuando se producen o prestan determinadosservicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.

Salida de un Proceso• “Salida concreta” es una unidad de resultado producida por el proceso.

Es lo que “genera” el proceso.

• Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se pueden visualizar como un “flujo” constante (similar al agua que sale de un grifo).

Mejora de un ProcesoRepetitividad del proceso como

clave para su mejora

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado.

Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:

• A más repeticiones, más experiencia.

• Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a multiplicar por el Nº de veces que se repite el proceso

Mejora de un ProcesoCiclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):

Planificar los objetivos de mejora y la manera en que se van a alcanzar.

Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso.

Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.

Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.

Ciclo de Demming

Mejora de un ProcesoEl ciclo de Demming plantea lograr con cada ciclo un mejor estado de situación. Coincide con el enfoque de la curva de aprendizaje en el que, a mayor historia de producción, corresponden mejores resultados y menores tiempos y costos

Mejora de un Proceso

En un proceso se definen los valores de salidas dentro de los aceptables. Si se verifican, se dice que el proceso está bajo control. De lo contrario, se realimenta el sistema con esta nueva información. Por ejemplo, un diámetro de tornillo con determinado desvío puede ser solucionado con un ajuste

Mejoras de un ProcesoMejoras estructurales: Son

las que provienen de un cambio en la estructura de un proceso, ya sea en tareas, encargados, o incluso en las salidas o destinatarios

Mejoras funcionales: Son las que, manteniendo la estructura del proceso, mejora sus indicadores de funcionamiento a través de optimizaciones en las fases operativas, disminución de tiempos, desperdicios, etc.

Control de ProcesosCAUSAS ASIGNABLES: La variabilidad está originada por factores que son identificables. Esta variabilidad no presenta un comportamiento estadístico y, por tanto, no son previsibles las salidas. La organización debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo control.

CAUSAS ALEATORIAS: La variabilidad está originada por factores aleatorios (desgaste de piezas, mantenimiento, personas, equipos de medida, etc.). En tal caso la variabilidad tiene un comportamiento estadístico y es predecible, y se puede ejercer un control estadístico sobre el mismo.

Variabilidad en los Procesos

Indicadores de un ProcesoMiden el funcionamiento del proceso.

Pueden ser de eficacia, cuando miden cuan bien un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios.

• % de tornillos fuera de tolerancia.

• Nº de jornadas sin calefacción en invierno.

Pueden ser de eficiencia, miden consumo de recursos del proceso.

• Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampados.(Puede medir el despilfarro).

• Nº de interruptores tipo “....” que se compran por cada 10 interruptores efectivamente incorporados a las máquinas

Para reflexionar...

● ¿Qué mediría en su proceso para saber si está bajo

control?● Determine una posible causa asignable y una aleatoria● Defina una posible mejora estructural y una funcional● Grafique su proceso● Defina claramente la etapa "Chequeo" del proceso● Realice un análisis de causa raiz para una demora

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