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Lic. Emilio P. Camporini
GESTION por RESULTADOS
Proyecto: BID AR-T1116
“Fortalecimiento de la Gestión por Resultados en la Provincia de Entre Ríos”
Cooperación Técnica No Reembolsable BID ATN/OC–13928-AR
1. Introducción a la Gestión por Resultados 2. La cadena de valor público y el problema de la medición
de resultados 3. El Planeamiento Estratégico y operativo en el modelo de
la CVP. 4. Gestión por resultados, capacidades y estructura 5. Gestión por resultados y presupuesto 6. El S3P: Planeamiento, Programación, Presupuestación 7. Análisis práctico de un CGR
PLAN DEL SEMINARIO
INTRODUCCION A LA GxR
¿Por qué y para qué la Gestión por Resultados?
Desafíos del liderazgo político y administrativo en era de crisis de paradigmas y aceleración de cambios a nivel global:
1. Integración económica global: jaque al modelo tradicional de Estado-Nación, y al rol del sector público como proveedor de Bienes Públicos.
2. Éxito de nuevas estructuras económicas horizontales y de modelos de gestión globales
3. Aceleración del cambio tecnológico obliga a planeamiento dinámico y flexibilidad
4. Tecnologías de punta como Internet con papel preponderante
5. Mayor nivel de sofisticación de los ciudadanos como consumidores de servicios, y visibilidad del accionar público…
6. Crisis fiscales mundiales!
INTRODUCCION
La Gestión por Resultados busca implantar un modelo de conducción estratégica para el sector público, trasladando el énfasis hacia: El interés público Los resultados La eficiencia
Todo ello en el marco de una gestión que permita lograr la consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes y recursos de cada uno de los organismos para la creación de valor público.
INTRODUCCION
QUE NO ES LA GxR
• Un sistema de medición o control y sanción.
• Una técnica presupuestaria o de planeamiento.
• Una carga administrativa adicional.
QUE ES LA GxR
• Una “cultura” o sistema de creencias que genera conductas y hábitos determinados.
• Un conjunto de herramientas facilitadoras (de orientación estratégica, de información, de herramientas de análisis, etc.).
• Un vínculo organizacional (altos y medios mandos, agentes de campo, oficinas de servicios de apoyo, de auditoría, proveedores, usuarios, etc.).
INTRODUCCION
INTRODUCCION
El impacto de una institución pública sobre la sociedad está influenciado por muchos factores. Algunos están bajo el control de la institución; otros no lo
están. Debido a esto la conducción de la institución no es responsable de lograr el impacto, pero sí de impulsar una "gestión orientada a resultados".
Insumo Actividad Producto Efecto Impacto
EFICIENCIA EFICACIA
RESULTADOS: INDICADORES DE DESEMPEÑO EJECUCION
Los Resultados, por definición, es lo que importa
El Estado no está para “someter” o para “mantener el orden”, sino para agregar o generar valor para el ciudadano, el residente, el pueblo.
Los recursos extraídos a la sociedad deben ser justificados con mejoras concretas en la vida de la población: “¿qué recibo por mis impuestos?”.
Objetivo: Fortalecer una gobernanza focalizada a resultados, y basada en las evidencias, en todos los niveles de gobierno.
INTRODUCCION
SUBSISTEMA DE PLANIFICACION
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y
OPERATIVO
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
PROGRAMACION PRESUPUESTARIA
SUBSISTEMA DE RESPONSABILIZACION
COMPROMISOS DE DESEMPEÑO
INSTITUCIONAL (AP)
COMPROMISOS DE RESULTADOS DE GESTION (CRG)
COMPROMISOS CON EL CIUDADANO
SUBSISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y
EVALUACION
MONITOREO
CONTROL
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE
PERSONAL
SENSIBILIZACION
CAPACITACION
COMPETENCIAS
INCENTIVOS
INTRODUCCION COMPONENTES DE LA GxR
Aproximaciones sucesivas:
1. Construir la Cadena de Valor
2. Definir la Estrategia
3. Realizar el Planeamiento Operativo
4. Desarrollar la estructura de procesos y de mando
5. Gestionar con el Presupuesto
6. Contractualizar para la mejora continua
7. Controlar, monitorear y evaluar
INTRODUCCION LOGICA DE INTERVENCION
Enemigos de la GxR
Legalismo
Procedimientismo / Reglamentarismo.
Inflación de funciones y de metas.
Confusión entre herramientas y soluciones para mejorar resultados: descentralización, informatización, etc.
INTRODUCCION
Disyuntivas de la GxR
Foco en impacto VS foco en mi producto.
Foco en resultado (a cualquier costo) VS foco en legalidad o legitimidad decisoria.
Mayor Discrecionalidad (para gerenciar) VS Más Restricciones para decidir (perdida de responsabilidad).
Foco en responsabilidad individual VS Corresponsabilidad, responsabilidad grupal u organizacional.
INTRODUCCION
CADENA DE VALOR PUBLICO
Para que lo hacemos, que hacemos
La CADENA DE VALOR PÚBLICO es un modelo que describe las relaciones causales que van de los beneficios finales e impactos derivados de una intervención pública hasta el gasto incurrido para lograrlos.
De acuerdo con ello, la producción de “valor no se encuentra en el interior de las organizaciones públicas sino fuera de ellas”.
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
RESULTADO FINAL O IMPACTO
RESULTADO
PRODUCTO
PROCESOS DE TRANSFORMACION
INSUMOS
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
¿Con qué rapidez lo estamos
haciendo? ¿Cuanto nos cuesta?
¿ Cuántas unidades de productos y
servicios estamos generando?
¿Cuántos recursos invertimos, cuanto
personal trabajó en el proceso?
¿Cómo están cambiando las condiciones
que estamos interviniendo?
¿Qué efecto produce la provisión del bien o
servicio?
SI… PRODUCTO
SI… RESULTADO INMEDIATO
SI… CONTRIBUCION INTERMEDIA
IMPACTO FINAL
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
ENTONCES…
ENTONCES…
ENTONCES…
PRODUCTO
•ALCANCE UNIVERSAL Y DIMENSIONES APROPIADAS
COBERTURA
•LLEGANDO A LAS AREAS Y PERSONAS ADECUADAS
RESULTADOS INMEDIATOS
•AFECTAN EL CONOCIMIENTO Y LA CONDUCTA
RESULTADOS INTERMEDIOS
•GENERANDO CAMBIOS SIGNIFICATIVOS
RESULTADO FINAL
•PARA MEJORAR LA VIDA DE NUESTRA GENTE
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
Las principales relaciones causales de la cadena de valor son las siguientes: producto-resultado/objetivo;
insumo-producto;
gasto-insumo.
La dirección con que se mueve depende si responde a la instancia del planeamiento o si se hace desde un proceso de adecuación de lo planeado a la restricción presupuestaria.
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
En la instancia del planeamiento la secuencia lógica de la decisión de estas relaciones se adecua al presente esquema:
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
RESULTADOS PRODUCTOS INSUMOS GASTOS
OBJETIVOS/RESULTADOS. En la instancia del planeamiento lo primero que se determina son los objetivos estratégicos y los objetivos intermedios distribuidos en un eje de tiempo.
Se entiende por resultados (finales e intermedios) la expresión cuantitativa de aquellos objetivos que pueden ser medidos en base a un indicador(es) representativo(s).
Dentro de los resultados se incluye un cálculo de los efectos finales (o impacto) producidos por el logro de los objetivos estratégicos.
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
Productos. Bienes o servicios que una institución provee por medio de sus programas para dar cumplimiento a los objetivos/resultados.
En la etapa del planeamiento estratégico se deben definir el tipo y cantidad de bienes y/o servicios (cantidad y especificación de los productos) que es necesario proveer para el cumplimiento en tiempo y forma del objetivo y de los objetivos intermedios.
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
INSUMOS. En base a una tecnología de producción de bienes y servicios los insumos son los bienes y/o servicios y el uso de las dotaciones de personal y del stock físico disponibles necesarios para la generación de la matriz de productos estimada en el período planeado.
GASTOS. Una vez calcula la matriz de insumos y sus especificaciones el gasto es la valoración monetaria de la misma, en base a pautas de precio predeterminadas. El cálculo de los gastos, como eslabón final de la cadena en la instancia
del planeamiento, determina la “demanda” de recursos financieros de la institución a lo largo del período que abarca el planeamiento, el cual debe ser fragmentado por año calendario.
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
La demanda de gastos que surge a partir de la definición de los objetivos estratégicos debe ser confrontada en una segunda instancia con la restricción presupuestaria.
Utilizando el modelo de la cadena de valor público se debe transitar en forma inversa el camino recorrido en la instancia del planeamiento.
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
Por consiguiente, el esquema en esta instancia de ajuste sería el siguiente:
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
GASTOS
+ / -
INSUMOS
+ / -
PRODUCTO
+ / -
RESULTADO
+ / -
En esta instancia lo importante es que se opere con eficiencia, es decir que los ajustes se realicen según prioridades y maximizando los productos y objetivos/resultados planeados con la dotación de recursos disponible.
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
En la práctica, la tarea de construcción de la cadena de valor público no está exenta de complicaciones. Muchas veces no surgen con claridad las relaciones causales producto – resultado
– impacto.
Existen más de un modo para lograr los objetivos y también para generar los productos.
Los productos no pueden ser fácilmente medibles debido a su intangibilidad y naturaleza altamente cualitativa, lo que a su vez deriva en que no quedan claramente establecidas las relaciones de insumo-producto.
La relación producto-resultado tampoco es fácil de fundamentar, en tanto existan otros factores externos a la organización que influencian, positiva o negativamente, a los efectos deseados.
LA CADENA DE VALOR PUBLICO
EL PROBLEMA DE LA MEDICION
Medición e indicadores
¿ Es verdad que los efectos de las organizaciones públicas (¿la mía?) no son
fácilmente medibles?
LA MEDICION
• Si la definición de metas (resultados) es la clave de la Gestión por Resultados, la definición de los INDICADORES es la clave para la construcción de metas
• Y para establecer el círculo virtuoso de la medición:
LA MEDICION
LO QUE IMPORTA SE MIDE
LO QUE SE MIDE SE
HACE
LO QUE SE HACE SE
MIDE
LO QUE SE INCENTIVA ES LO QUE IMPORTA
Su problema es menos original y único de lo que usted cree
Existe más información de la que usted cree
Necesita menos información de la que usted cree
Existe una forma de medir más simple que la que usted cree
LA MEDICION
Su problema es menos original y único de lo que usted cree:
“A diferencia de otros Ministerios, nuestros productos y nuestros impactos son imposible de evaluar”
“Están en juego demasiadas variables en nuestro sector para que puedan cuantificarse de forma agregada y sencilla”
“La contribución social de esta institución se canaliza junto con otras organizaciones, no es medible por separado”
No hay organismo que no diga lo mismo!
LA MEDICION
1. Si algo importa o interesa es que es relevante
2. Si es relevante es porque tiene algún impacto o resultado que nos beneficia/perjudica
3. Si tiene algún impacto o resultado debe poder ser detectable en alguna medida (en más o menos)
4. Si es detectable u observable en alguna medida= es medible.
LA MEDICION
Experimento: del latín “EX”= de o desde y “PERIRI”= tratar o intentar.
En otras palabras, es conseguir algo probando.
“Si no se sabe qué medir, hay que medir igual”
Es el método NIKE: “just do it”…
Parafraseando:
“Mida primero, pregunte después”,
pero… ¿Que significa medir?
LA MEDICION
¿QUE SIGNIFICA MEDIR?
“Un conjunto de observaciones que reducen mi incertidumbre mediante un resultado que cuantifico”
Cuantificación que reduce la incertidumbre
Si obtuve datos que me permiten evaluar o representar un fenómeno un poco mejor que antes es que realicé una medición
Mientras que mi observación me diga algo que no sabia antes, es una medición.
LA MEDICION
“Los postulados matemáticos que se refieren a la realidad, no son ciertos. Los postulados matemáticos que son ciertos, es porque no se refieren a la realidad.”
Albert Einstein
“ Aunque parezca una paradoja, toda ciencia exacta está basada en la idea de aproximación. Si un hombre le dice que sabe algo exactamente, no lo dude, usted está hablando con un hombre inexacto.”
Bertrand Russell
LA MEDICION
TIPOS DE MEDIDAS:
Nominales: pertenencia a un set (soltero / casado)
Ordinales: por delante o detrás de otro; es más o menos sin idea de intensidad relativa (calificación películas con estrellas)
Cardinales: comparabilidad, orden exacto, idea común de medición
LA MEDICION
Lo importante es saber qué quiero medir.
Que significa el valor/ concepto/ calidad/ característica a medir?
Muchas veces, los directivos que aducen no poder medir algo es porque no saben de qué se trata exactamente: es decir no saben cómo dicho valor se manifiesta
LA MEDICION
EJEMPLO: MEDICION DE INTANGIBLES:
Seguridad Informática
Mejora en el clima organizacional
la calidad de procesos
la flexibilidad para innovar
el impacto de un proyecto medioambiental
la productividad de la investigación
el valor de la información y la imagen pública
Calidad de una Orquesta
LA MEDICION
MEDICION DE INTANGIBLES:
Superación de los umbrales (ovación parada, caída del sistema, apagones, etc.)
Percepción y opinión (binaria: “mejoró o no mejoró nuestro desempeño”)
Certificación: “el servicio logro superar el estándar YX”
LA MEDICION
QUE REALMENTE quiero medir?
Porqué me interesa: cuál es la decisión y su umbral?
Cuánto sé, o cuál es mi rango de conocimiento o de probabilidades que representan mi incertidumbre?
Cuál es el valor de la información?
Cuáles son las consecuencias de un error, y las probabilidades de un error?
Qué esfuerzo de medición se justifica? Que observaciones confirman o eliminan las diferentes posibilidades?
LA MEDICION
RESULTADO FINAL O IMPACTO
RESULTADO
PRODUCTO
PROCESOS DE TRANSFORMACION
INSUMOS
LA MEDICION
Problema 2: Metas múltiples y abstractas de las organizaciones
públicas: “Calidad de prestación”
“Seguridad” “Integración”
“Capacidad de respuesta” Etc..
Problema 3: Multiplicidad de co-productores de los resultados del
organismo: CORRESPONSABILIDAD?
Problema 1: brechas
temporales entre los efectos
generados por el
accionar de una
organización
Dificultad de relacionar procesos con resultados cuanto más compleja sea la organización
Un indicador es la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico. Permite:
Observar el comportamiento (evolución) de las variables críticas de un proceso.
Analizar el desarrollo y la efectividad de la gestión.
Evaluar la contribución (valor agregado) al logro de la finalidad de la unidad (misión) y al direccionamiento estratégico de la Institución.
Detectar oportunidades de mejoramiento.
INDICADORES
El INDICADOR compara en el tiempo con los correspondientes referentes internos (metas), u otros externos (estándares a través de benchmarking, comparación con las mejores prácticas).
INDICADORES
FUNCIONES DEL
INDICADOR Función descriptiva, que consiste en la aportación de información sobre
el estado real de una actividad o acción
Función valorativa que consiste en añadir a dicha información un juicio
de valor lo más objetivo posible, sobre si el desempeño en dicha
actividad está siendo o no el adecuado.
INDICADORES, lineamientos generales
Homogeneidad técnica
Comparabilidad local
Comparabilidad internacional
Instrumento de Gestión y Control Interno:
correspondencia cronológica
comparación de desempeño entre unidades e
incentivos para la producción de información
INDICADORES
La organización debiera tener una base de registros y de estadísticas mantenidas que posibiliten la elaboración de:
Múltiples pero limitados indicadores para cada producto/impacto clave, tanto cuanti y cualitativos, sino también mediciones desde distintas perspectivas: proveedores, políticos, integrantes, clientes, etc.
Indicadores de proceso: pueden ser más relevantes que el indicador de resultado si el proceso en cuestión es un factor facilitador de algún producto o resultado clave de la agencia.
Indicadores cuyas fuentes sean confiables y auditables
INDICADORES
Tipos de indicadores, según la naturaleza de la información (ejemplo: Calidad de la enseñanza)
Objetivos (ratio profesor alumno, nota media de selectivida…)
Subjetivos (satisfacción de familias sobre nivel formativo, satisfacción de alumnos con trato profesores, percepción de proyección profesional de profesores…)
INDICADORES
Tipos de indicadores, según función:
De resultado (1º nivel). Miden el efecto esperado del programa o servicio. (% de alumnos que superan selectividad // satisfacción media con el programa)
Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones: Eficiencia, Eficacia, Calidad y Economía.
De proceso (2º nivel). Miden los puntos de chequeo que hacen posible obtener los resultados (Grado de absentismo escolar, % de cumplimiento de plazos en las ofertas de becas...)
INDICADORES
INDICADORES
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PRODUCTO
PROCESOS
PRODUCTO INTERMEDIO
INSUMOS
GASTOS
ECONOMIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
COSTO - EFECTIVIDAD
RELACION DE GASTO / INSUMO / PRODUCTO INTERMEDIO
INDICADOR DE PRODUCTO INTERMEDIO
RELACION DE GASTO / INSUMO / PRODUCTO
INDICADOR DE PRODUCTO
RELACION DE PRODUCTO / OBJETIVO ESPECIFICO
INDICADOR DE RESULTADO
RELACION OBJETIVO ESPECIFICO / OBJETIVO ESTRATEGICO
INDICADOR DE IMPACTO
Insumos (Inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros utilizados en la producción de bienes y servicios. Estos indicadores generalmente están dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo consumidos, etc.
INDICADORES DE RESULTADO
Procesos o actividades (o de producto intermedio): se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en la que el trabajo es realizado para producir los bienes y los servicios, tales como procedimientos de compras (días de demora del proceso de compra) o procesos tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuible al equipo soporte).
INDICADORES DE RESULTADO
Productos (outputs): muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos por un organismo público. Es el resultado de una combinación especifica de insumos por lo cual dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de vacunaciones realizadas) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos.
INDICADORES DE RESULTADO
Producto final: magnitudes físicas (en general números absolutos) que vinculan el accionar del Programa con el efecto social:
Alumno escolarizado
Niño vacunado
Km de ruta recuperada para el servicio en X estado.
Producto intermedio: mide las actividades relevantes para la provisión del producto final:
Alistamiento de aulas
Dotación de consultorios
INDICADORES DE RESULTADO
Resultados finales (outcomes): miden los resultados a nivel del fin último esperado con la entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo, al mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.
INDICADORES DE RESULTADO
Resultados Intermedios: cambios en el comportamiento o estado o certificación de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios. También puede estar asociado a un atributo de “nivel” del bien o servicio.
Alumnos egresados del nivel de enseñanza media
Hectáreas explotadas con título de dominio
Resultados Finales o Impacto: Resultados a nivel de fin de los bienes y servicios entregados, significan un mejoramiento en las condiciones objetivas de la población objetivo.
Porcentaje de disminución de los niveles de desnutrición infantil
Tasa de crecimiento de los ingresos laborales de los trabajadores Programa Empleo
Variación en la tasa de fallecidos en accidentes en las carreteras
INDICADORES DE RESULTADO
Indicadores desde el punto de vista del desempeño:
Eficacia: cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos.
Eficiencia: cuál es la productividad de los recursos utilizados
Economía: cuan adecuadamente son administrados los recursos utilizados para la producción de los bienes y servicios.
Calidad: La calidad es el atributo de excelencia de un bien, que incluye cuan oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios entregados.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
INDICADORES: SINTESIS
Pocos
Comprensibles
Medibles
Pertinentes
Fiables
Validos
CADENA DE VALOR PUBLICO Y PLANEAMIENTO
Un modelo para la toma de decisión, para la organización del Estado y la gestión de las Políticas Publicas
Fortalecer la claridad y el grado de consenso de las metas organizacionales, y la visibilidad social de la calidad del gasto
Poder medir la contribución a las metas generales de cada dependencia, que debe ser clara y distinguible
Acordar y compartir una filosofía y metodología común de planeamiento estratégico
Comprometer formalmente a la totalidad de la cadena de mando en proceso de mejora de gestión, y motivar al personal
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Finalidad en la Organización
Que sirvan para el control social y administrativo, si son:
Medibles cuanti y cualitativamente (calidad del gasto)
Transparentes y Objetivas
Precisas
Comparables
Que generen motivación, al ser:
Desafiantes y convocantes
Claras y comunicables
Base fiable y aceptada de reconocimiento y sanción
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Direccionar la Organización a través de metas
METAS
INSTITUCIONALES TEORIA DE LOS
BIENES PUBLICOS
OPERATIVAS CORRESPONDEN A
UN PERIODO ANUAL O TRIENAL
ORGANIZACIONES CORRESPONDENDEN
A MEJORAS DE GESTION
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Metas de la GxR
El PE se fundamenta en la relación que se establece entre estos componentes básicos de la Conducción Estratégica de las instituciones públicas.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Triangulo de Gobierno
PROYECTO
De gobierno
GOBERNABILIDAD
Del sistema
CAPACIDAD
De las instituciones
PLAN DE DESARROLLO
PLANES SECTORIASES
PLAN INSTITUCIONAL
DE LARGO PLAZO
PLAN DE MEDIANO
PLAZO
PLAN DE CORTO PLAZO
PLANES SECTORIALES
CICLO DE PLANEAMIENTO
DEFINICION DE INVERSIONES
PROGRAMACION DE INVERSIONES
PRESUPUESTO
IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
IDENTIFICACION DE FORMAS DE INTERVENCION
IDENTIFICACION DE NIVEL DE
PROVISION DE BIENES Y
SERVICIOS
GESTION DE PROCESOS, INSUMOS Y
PRODUCTOS
HORIZONTE DE RECURSOS
Ventajas de la planificación operacional :
Promueve la disciplina y el mejor uso de las capacidades humanas;
Fomenta la capacidad de autocrítica respecto del desempeño alcanzado.
PLANIFICACION OPERATIVA
MISIÓN, ORIENTACIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PE MÁXIMA EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS QUE LE HAN SIDO ASIGNADOS, CON EL MEJOR RESULTADO POSIBLE
PO
¿Como se resuelve satisfactoriamente la interacción entre la restricción presupuestaria y
el planeamiento estratégico?
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VS GESTION OPERATIVA
El esquema sería el siguiente:
Se trata de un proceso dinámico en donde el primer movimiento le corresponde al planeamiento, quien propone las metas deseadas, las cuales luego dan lugar a la demanda de gastos, en el ámbito propio de la gestión operativa dominada por el presupuesto. Sigue la confrontación de esta demanda con los límites financieros comunicados a la institución y, en un segundo movimiento la adecuación de lo planeado a las posibilidades de financiamiento.
RESULTADOS PRODUCTOS INSUMOS GASTOS
PLANEAMIENTO GESTION OPERATIVA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VS GESTION OPERATIVA
Ambos sistemas deben estar fuertemente articulados y coordinados en una interacción permanente, y que en última instancia deben responder a un solo proceso de programación.
Sin embargo, en dicho proceso existen especialidades y funciones propias de ambos que pueden ser distinguibles, sin que por ello las partes dejen de participar en las definiciones fundamentales del proceso.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VS GESTION OPERATIVA
Los objetivos, resultados y productos deben ser materia del plan estratégico institucional y una vez formulados y aprobados deben actualizarse en forma permanente.
Por su parte, lo vinculado con la implementación de las metas de producción y la administración de los insumos y del financiamiento debe estar a cargo de los responsables de las unidades ejecutoras de los programas, subprogramas, proyectos y actividades de la institución, lo que significa que deben participar activamente en el ciclo presupuestario y en los planes operativos.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VS GESTION OPERATIVA
Usualmente se identifica al conjunto de sistemas, procesos y capacidades del Estado para llevar adelante un proceso de planeamiento estratégico y planificación operativa como el sistema S3P.
Implementar adecuadamente un sistema de Planeamiento, Programación y Presupuestación es EL GRAN DESAFIO DE POLITICO, DE GESTION Y TECNICO QUE ENFRENTA EL ESTADO.
S3P
S3P
RESULTADOS
PROCESOS
PRESUPUESTO
MODELO DE PLANEAMIENTO
CULTURA DE PLANEAMIENTO
EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
PLANES PROGRAMAS PRESUPUESTO OBTENCIÓN
GESTION POR RESULTADOS Y CAPACIDADES
Definido el que y el como… ¿con qué lo hago?
El criterio principal de un diseño organizacional vinculado a resultados radica en la adecuada combinación entre los aspectos internos de la organización (la estructura de asignación de responsabilidades en el proceso de producción) con los aspectos externos, en donde los productos provistos generan efectos benéficos o negativos en el entorno social.
GESTION POR RESULTADOS CAPACIDADES
En el Sector Publico, la posibilidad de llevar a cabo un proceso de planeamiento estratégico con su correspondiente implementación se encuentra íntimamente relacionado a las capacidades de gestión de las instituciones.
Estas capacidades las podemos evaluar a través de tres enfoques / dimensiones:
El enfoque de procesos
El enfoque orgánico – funcional
El enfoque de la administración presupuestaria
GESTION POR RESULTADOS CAPACIDADES
La institución puede ser concebida como un sistema cuyos ingresos (inputs) son los insumos que por su combinación van generando productos intermedios (proceso productivo) cuyas salidas son los productos terminales.
El enfoque de procesos, está claramente emparentado con el modelo de la cadena de valor público, en tanto que en cada paso que se va dando para obtener el producto se debe agregar valor al paso precedente.
GESTION POR RESULTADOS ENFOQUE DE PROCESOS
Por lo general las instituciones estatales se encuentran mayoritariamente conformadas orgánicamente según un principio de departamentalización funcional, que sigue a la norma de creación. Esta forma de organización presenta como ventajas la estimulación de la especialización.
Si esta especialización, coincide con la estructura de procesos y ésta opera sin dificultades, entonces la estructura de tipo funcional es adecuada.
Es fundamental que la estructura funcional establezca claramente la cadena de responsabilización de cada departamento a la conformación final del producto.
GESTION POR RESULTADOS ENFOQUE ORGANICO - FUNCIONAL
El Presupuesto por Programas, cuyas categorías son la expresión de las partes (subprocesos) de este sistema asociadas a una Unidad Ejecutora (estructura funcional), es la expresión formal que conjuga los aspectos del proceso con los funcionales y los recursos de la institución.
Esto hace al Presupuesto instrumento de decisión, planeamiento económico – social, administración y de rendición de cuentas.
GESTION POR RESULTADOS ENFOQUE PRESUPUESTARIO
GESTION POR RESULTADOS ESTRUCTURAS DE PROCESOS, FUNCIONAL Y
PRESUPUESTARIA
En un diseño en base cero, lo primero que hay que resolver es la estructura de procesos, para pasar luego a la estructura de mandos y por último a la estructura programática, que en cierto sentido integra la primera y la segunda.
GESTION POR RESULTADOS ESTRUCTURAS DE PROCESOS, FUNCIONAL Y
PRESUPUESTARIA
Si no responden a un diseño base cero sino que son el producto de decisiones tomadas por diferentes gestiones en los hechos pueden ser inconsistentes e incluso algunas o todas pueden adolecer de fallas de fondo.
GESTION POR RESULTADOS Y PROGRAMACION
La vinculación entre el Plan, el Programa y el Presupuesto
Objetivo del Presupuesto por Programas:
Garantizar la correspondencia entre insumo y producto
Y entre productos intermedios y producto final.
GxR Y PROGRAMACION
PRODUCTO INSUMO
PRODUCTOS INTERMEDIOS
PRODUCTO FINAL
Orientan los
ESTRUCTURA PROGRAMATICA
Políticas Presupuestarias
Objetivos Presupuestarios
Determinan la
ARBOL (Matriz de) INSUMO - PRODUCTO
Se construye a partir del
Plan de Desarrollo
GxR Y PROGRAMACION
POLITICAS PRESUPUESTARIAS
OBJETIVOS PRESUPUESTARIOS
PP PROGRAMA
PRESUPUESTARIO
ACTIVIDADES
METAS / INDICADORES
ACTIVIDADES
METAS / INDICADORES
ACTIVIDADES
METAS / INDICADORES
PP
GxR Y PROGRAMACION
SERVICIO A LA COMUNIDAD
RESULTADOS
PRODUCTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION
SON MATERIALIZADAS CON
RESPONDEN A
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Planificación y Proceso Presupuestario: mecanismos de articulación
• Plan Nacional de Desarrollo: TIPOS DE INDICADORES
Indicadores Macro nivel país • Tasa de disminución de pobreza, marginalidad
• Tasa de creación de empleo
• Tasa de disminución de los delitos
• Índice de Calidad Educativa
• Indicadores de Morbilidad
• Planes Sectoriales TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de Impacto y de resultados intermedios de los Programas Sectoriales
• Tasas de Desnutrición
• Deserción escolar
• Disminución de déficit viviendas, etc.
• Planes Institucionales TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de Impacto, Resultados Intermedios, Productos y Procesos (Eficacia, eficiencia, calidad)
• Programas Presupuestarios TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de Resultados Intermedios, Productos y Procesos
(Eficacia, Eficiencia, calidad), Insumos.
PRIORIDADES
SECTORIALES
FINES Y OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INSTITUCIONALES
Ámbitos de Seguimiento y Evaluación
PRIORIDADES
NACIONALES
Fuentes de Datos y
Metodologías
Estadísticas Nacionales
Evaluaciones de Impacto
Encuestas, Paneles, etc.
Estadísticas Nacionales
Evaluaciones de Impacto
Evaluaciones Cualitativas
Evaluaciones de Impacto
Evaluaciones de Programas
(Marco Lógico)
Sistema de Seguimiento y
Evaluación de Desempeño
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS, METAS DE
PRODUCTOS Y PROCESOS
Evaluaciones de Programas
(Marco Lógico)
Sistema de Seguimiento y
Evaluación de Desempeño
1) Asociar la Cadena de Valor al Presupuesto Reformulación de la Misión y Objetivos Institucionales y Presupuestarios
Redefinición de Productos principales
Reforma de la Estructura Programática
2) Responsabilización Compatibilización de indicadores de desempeño y unidades de medida
3) Contractualización Establecimiento de Compromisos de Gestión
4) Diseño de sistema de Evaluación y Monitoreo
5) Mejora de los Sistemas de Gestión
GxR Y PROGRAMACION
Políticas Presupuestarias
Una política se refiere siempre a un aspecto del todo indivisible, que es la sociedad, existiendo diversos planos o aspectos de la misma que pueden ser objeto de políticas.
No se refiere a las "políticas internas" de los organismos, en cuyo plano se definen políticas de personal, de suministros, de relaciones públicas, de mantenimiento, etc.
La existencia de un organismo se fundamenta justamente por su contribución al logro de objetivos que trascienden su quehacer interno.
GxR Y PROGRAMACION (1) CVP y Presupuesto
Políticas vs. Objetivos
Si el propósito que expresa el enunciado no está cuantificado o no es mensurable, se trata de una política
Objetivos institucionales vs. Objetivos presupuestarios
Los objetivos institucionales deben ser redactados como políticas
Los objetivos presupuestarios son siempre mensurables
GxR Y PROGRAMACION (1) CVP y Presupuesto
Objetivos presupuestarios
Simil METAS: claros, precisos, objetivos, y transparentes
Mensurable (en lo posible)
Ser alcanzable en el período presupuestario – salvo en caso de presupuesto plurianual
Asociado a al menos un Programa o Actividad, y a un indicador de eficiencia, eficacia y economía
GxR Y PROGRAMACION (1) CVP y Presupuesto
SINTESIS: Fines de la revisión de objetivos, programas y metas presupuestarias
Convertir al presupuesto en instrumento versátil para la GxR
Buscar reflejar el estado actual de lo producido por el organismo, asociado al nivel de fondos asignados
Hacer visibles las consecuencias, de modificar en el margen las partidas presupuestarias, sobre la provisión del Bien Publico
Construir alternativas de configuración de capacidades institucionales en función del escalamiento del presupuesto
GxR Y PROGRAMACION (1) CVP y Presupuesto
El Presupuesto incluirá objetivos ligados a indicadores basados en metas.
Las evaluaciones deberán ser objetivas y verificarán las políticas públicas, los programas y el funcionamiento de las instituciones.
La información de las evaluaciones se utilizará para la toma de decisiones y retroalimentar el proceso presupuestario.
Los resultados se informarán al Congreso y a la sociedad.
GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización
GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización
PRODUCTO O RESULTADO
PROGRAMA PRESUPUESTARIO
ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES
SERVICIO A LA COMUNIDAD
RESPONSABLE
SUBRESPONSABLES SUBRESPONSABLES SUBRESPONSABLES
ASEGURAR LA CADENA DE RESPONSABILIZACION:
Que se establezca como instrumento de gestión útil antes que como herramienta de control y sanción
Que sea facilitador (de orientación estratégica, de información, de herramientas de análisis, etc.) antes que una carga administrativa adicional
Que involucre a todas las partes interesadas (altos y medios mandos, agentes de campo, oficinas de servicios de apoyo, de auditoría, proveedores, usuarios, etc,)
Que VINCULE la PRESUPUESTACION y el CONTROL DE GESTION
GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización
¿QUIEN TOMA LAS DECISIONES EN UNA GESTION POR RESULTADOS?
El Ministro o Secretario?
Los Directores Generales?
Los Directores?
Los gurús del Planeamiento?
Los analistas y evaluadores?
El personal operativo?
Los Buenos Gestores deberían, en su área de responsabilidad, sabiendo que también tienen influencia sobre las decisiones
estratégicas hechas a su alrededor
GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización
GxR Y PROGRAMACION (2) Responsabilización
MINISTRO O SECRETARIO
SUBSECRETARIO O DIRECTORES DE AGENCIA
DIRECTORES GENERALES O DE DEPARTAMENTO
COORDINADORES O JEFES DE AREA / SECTOR
ANALISTAS, JEFES DE EQUIPO O PROYECTO Y PERSONAL
DE QUE SON RESPONSABLES
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
MEJORAS SISTEMICAS
SOSTENIMIENTO DEL DESEMPEÑO
OPTIMIZACION EN LOS PRODUCTOS
COMPLETAR TAREAS Y PROYECTOS
QUE ENTREGAN
VALOR (BIEN PUBLICO)
GESTION POR RESULTADOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
INTEGRADOS
PRODUCTOS
TAREAS Y PROYECTOS
Matriz de Responsabilidades de GxR
Objetivos o.1 o.2 o.3 …
Funciones f.1 f.2a f.2b f.3 …
Jerarquias
I RI.1 …
II … …
III
…
GxR Y PROGRAMACION (3) Contractualización
JEFATURA DE GABINETE MINISTERIO DE ECONOMIA
MINISTERIO
UNIDADES DE GESTION DE PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS
ACUERDOS PROGRAMA
COMPROMISOS DE GESTION
CIUDADANO / USUARIO
CARTA COMPROMISO
GxR Y PROGRAMACION (3) Contractualización
INCENTIVOS RESULTADOS
MINISTERIO
CRG
PR
OG
RA
MA
S
Valor Publico
Control del Proceso
Productos Resultados Inmediatos Intermedios Finales Impacto
Alto
Bajo
LOGICA DE MONITOREO Y EVALUACION
Planeamiento (PE) ¿Cómo lograr la
contribución y tener los recursos necesarios?
+Identificar opciones, mejor matriz de intervención y capacidades requeridas
Implementación y Provisión
¿Están siendo como planeadas,
administrando capacidades y riesgos
con efectividad? + Proveer estadísticas
y monitoreo de resultados
Direccionamiento Estratégico ¿Cual será la
contribución de la Institución en 3/5 años,
y porqué? + Identificar/confirmar
ejes e indicadores estratégicos y áreas
claves de mejora
Evaluación ¿Qué impacto ha tenido
nuestra producción y que ajustes podemos
realizar? + Analiza efectividad,
eficiencia y consecuencias
inesperadas
Mejora Continua
de la Institució
n
MEJORA CONTINUA
Claves de Exito
Definir correctamente los problemas
Contractualizar la cadena de Responsabilidades
Crear una “cultura” de GxR en todas las facetas de la Gestión
METODOLOGIAS
Definición de objetivos y metas
Cadenas de Resultados Diagramas de cuadros y flechas que vinculan los
productos a las metas institucionales
1. Buen método para asociar “mucho” a
“mucho”
2. Simplicidad
3. Lógica
4. Identifica puntos para la evaluación de
IMPACTO….
Producto: vouchers escolares
Impacto final: mejor desempeño escolar/ mejores estudiantes
Padres concientes y al tanto del programa
Padres poseen información “apropiada” sobre las escuelas
Padres eligen la “mejor” escuela para sus hijos
“Buenas” escuelas
Ganan alumnos “Malas” escuelas
pierden alumnos
“Buenas” escuelas
se vuelven aún
mejores
Malas escuelas
cierras
Otras
“malas”
mejoran Nuevas
“buenas”
escuelas
aparecen
Karen Baehler,
Victoria University of
Wellington
Permite visualizar las razones, motivos y factores principales a analizar en una situación.
Identifica posibles soluciones y organiza planes de acción.
Es llamado también “Diagrama de Ishikawa” por que fue creado en 1953 por el Profesor Dr. Kaoru Ishikawa,
Ishikawa lo llamó de “espina de pescado”
EL DIAGRAMA CAUSA -EFECTO
Diagrama Causa-Efecto
Espina Principal Espina Principal
Espina Principal Espina Principal
Cabeza
Columna
Vertebral
Pacientes
Esperan
cama
Procedimientos del
Hospital
Recursos Coordinación Tiempos
Hospitalizaciones
injustificadas
Procedimientos de
ingreso lentos
Largos tiempos de espera
para transferir a habitación
especial
Insuficientes
insumos
Incompetentes
Empleados
Pocas
enfermeras
Paciente dado
de alta no se
va por espera
de medico
Llamado a
limpieza
demorado
Causas de la demora en asignación de camas
Matrices
Jerarquia de Resultados
2
Criterios de Exito
3
Factoresbajo control
4
Factores fuera de control
5
Actividades y recursos
6
Desem- peño
Impacto Final
Resultado Intermedio
Resultado Inmediato
Producto