Gestión profesional y empresarial II Clase 2016 04 13 · del FODA, que constituye una herramienta de análisis cualitativo útil que ... yes probable que se sientan más inseguras

13/04/2016

1

Gestión profesional y empresarial IIProducción de Obras IIICremaschi – Nizan – Lafalce Arq. Federico García Zúñiga

1. Introducción

2.El macroentorno

3.La industria de la construcción

4.La empresa

5.La administración de empresas

6.Conclusiones

7.Bibliografía

Introducción a la gestión profesional y empresarialREPASO

Las empresas y el mercado

Ámbito interno[Control de la empresa]

[Control relativo]

Ámbito de las relaciones próximas

Sector o Industria donde opera la empresa

[Control bajo]

[Control nulo]

Tendencias globales

Cleri. El libro de la PyMEs.

Una metodología utilizada para determinar la evaluación de las fuerzas externas e internas de una empresa es el diagnóstico realizado a través del FODA, que constituye una herramienta de análisis cualitativo útil que considera variables expresadas en términos de oportunidades y amenazas para el primer tipo de fuerzas y fortalezas y debilidades, relacionadas con el segundo tipo de fuerzas.

� Fortalezas: son los puntos fuertes en los que se distingue la empresa y que la diferencian de sus competidoras. Pueden incluiraspectos tales como: relación con los clientes, precio, calidad, marca, servicio de entrega, estilo de conducción, etcétera.

� Debilidades: son aquellas características en las que la empresa se encuentra en problemas o dificultades y que generan una desventaja competitiva. Es decir, sus falencias, aquellos aspectos sobre los cuales habrá que actuar rápidamente para no quedar en una situación crítica. Por ejemplo, pérdida de participación en el mercado, rentabilidad negativa, etcétera.

Análisis FODA

� Oportunidades: son las posibilidades que le brinda el entorno en que actúa, condiciones económicas favorables, apertura de nuevos mercados, exenciones impositivas, etc. que podráaprovechar en la medida en que cuente con fortalezas para ello yneutralice sus debilidades.

� Amenazas: son aquellos aspectos del entorno que se manifiestan como especialmente perjudiciales para la empresa, como por ejemplo, cambio en las reglas de juego políticas, económicas o legales, cambio en los hábitos socio culturales que afecten la oferta empresaria, tipo de cambio, retenciones, inflación, recesión, etcétera.

Análisis FODA

Definición amplia: proyecto + construcción + edificio en uso + disposición final

Ciclo de vida del Proyecto

13/04/2016

2

La industria de la construcción – El sector El PIB y el PIB de la construcción

Argentina

Franceschini. El mercado inmobiliario y la preparación de proyectos.

Materiales – Mano de Obra - Equipos

Fuente: La Nación – 2012/05/26

¿Un arquitecto, es un empresario?

¿Un estudio de arquitectura, es una empresa?

Veremos a lo largo de las clases, si podemos acercarnos a responder estas preguntas.

Preguntas disparadoras:

1. Introducción

2.Las empresas de servicios profesionales

3.La valoración de servicios profesionales

4.Conclusiones

5.Bibliografía

Gestión profesional y empresarial IIÍndice

13/04/2016

3

1. Introducción

Las empresas y el mercado

Ámbito interno[Control de la empresa]

[Control relativo]

Ámbito de las relaciones próximas

Sector o Industria donde opera la empresa

[Control bajo]

[Control nulo]

Tendencias globales

Cleri. El libro de la PyMEs.

2. Las empresas de servicios profesionales

Esquema de una empresa

RECURSOS

Materias primas

Mano de obra

Energía

Capital

Información

Organización

Administración

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN BIENES

SERVICIOS

Informacióninterna sobre rendimiento y productividad

1 2 3

4 5

Información de clientes y consumidores (externa)

13/04/2016

4

El macroambiente

Es crucial que las empresas de servicios profesionales comprendan la amplitud de fuerzas que están creando el mundo en el cual deben operar. Esta amplitud de fuerza se puede dividir en categorías: demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales y socio-culturales. Si bien estas fuerzas son incontrolables, es necesario vigilarlas y considerar su impacto potencial. Por ejemplo, una depresión en la economía puede afectar negativamente a los arquitectos porque disminuye la actividad en la construcción, pero la misma depresión es posible que favorezca a algunos abogados, ya que puede conducir a que se eleve el porcentaje de divorcios. Por otra parte, los cambios demográficos tendrán un considerable impacto en los médicos. Por ejemplo, un aumento en la población de ancianos podría conducir a los nuevos profesionales a concentrarse más en la gerontología que en la pediatría.

Kotler. Marketing de servicios profesionales

“Si no sabes donde vas, cualquier camino te llevará allí”

“If you don't know where you're going, any road'll take you there"

Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas, Lewis Carroll, 1865

La estrategia

La vida de las empresas y de las personas puede ser afrontada dediferentes maneras. Se puede adoptar la actitud pasiva del avestruz, escondiendo la cabeza bajo tierra, recibiendo lo que se viene, yesperando que la "providencia" sea benévola. Otra forma es tomar la postura reactiva del bombero, que atiende precisamente los incendios y disturbios que aparecen. También encontramos la conducta preactiva del asegurador, que se prepara para enfrentar los acontecimientos que podrían ocurrir. Finalmente, como se propone en este libro, está el comportamiento proactivo del constructor, que se anticipa a los hechos para erigir un futuro de acuerdo con sus propias ambiciones. Esta actitud es rebelde, imaginativa, creativa y generadora de cambios.

Muchos problemas de las PyMEs derivan de la falta de una estrategia clara. Por eso tantas veces son llevadas por delante por otras empresas (grandes, medianas o pequeñas) que sí saben hacia dónde se dirigen y tienen definido un camino a seguir.

Cleri. El libro de las PyMEs.¿Qué tal si no cambiamos nada… y sucede algo mágico?

El porqué de la estrategia

Siempre seguimos una estrategia, en términos de Minztberg, explícita o implícita. Practicar el juego de otros también es una estrategia; perdedora, pero estrategia al fin. Cuando no tenemos meta, las energías se malgastan en esfuerzos estériles; pero si hay una orientación precisa y compartida, los actos se encaminan por ella, superando las dudas y sorteando obstáculos. La potencia del deseo es irresistible.

A través de la estrategia se aumenta el rendimiento y mejora la posibilidad de alcanzar el éxito.

Cleri. El libro de las PyMEs.

13/04/2016

5

Productos vs. Servicios


Si bien el marketing de los servicios comparte algunas características con el de los bienes físicos, tiene algunas diferencias inherentes. Los proveedores de servicios profesionales deben comprender muy bien estas diferencias y cómo afectan a sus organizaciones. Los servicios se distinguen de los bienes físicos por su carácter intangible, inseparable, variable y perecedero. Además, el criterio de satisfacción es diferente y el cliente participa en el proceso.

� Son intangibles

Esto significa que los servicios no se pueden ver, palpar, ni oír antes de haberlos recibido. Una persona que contrata a un arquitecto no tiene los planos completados antes de hacer la transacción.

� Son inseparables

El servicio no se puede separar de su proveedor —su profesionalidad, apariencia y conducta— por lo tanto, todo se usará para juzgar la calidad de la empresa de servicios.



� Son variables

La calidad del servicio puede variar, ya que es inseparable de las personas —y éstas no son infalibles—. Como sabemos que los errores son posibles, podemos desarrollar procesos para intentar minimizar sus efectos. Por ejemplo los arquitectos usan simuladores electrónicos para resolver sus problemas de estructuras antes de construir un edificio.

� Son perecederos

Esto significa que los servicios no se pueden almacenar para una venta o uso posterior.

� El criterio de satisfacción es diferente

Antes de adquirir un producto, un consumidor puede evaluar lo que estácomprando. Pero los servicios son diferentes. Primero se venden, luego se producen y se consumen al mismo tiempo. No se puede estar seguro de que un arquitecto comprende las necesidades de un cliente hasta que presenta los proyectos de construcción.



� El cliente participa en el proceso

Cuando los consumidores compran un producto físico, no tienen en cuenta la fábrica en la cual se ha producido ni a los individuos que trabajan en esa fábrica. Sin embargo, cuando adquieren servicios, los clientes están “en la fábrica”, observando todo el proceso.

Cada experiencia causa una impresión (buena o mala) acerca del servicio, conocida como “momento de la verdad”. Un proveedor profesional debe manejar apropiadamente cada momento de la verdad para comunicar un mensaje coherente acerca de la calidad del servicio.


3. La valoración de los servicios profesionales

13/04/2016

6

La valoración de los servicios profesionales

La valoración de los servicios profesionales puede ser muy diferente de la estimación del precio de los bienes para el consumo. Existen tres diferencias clave entre la evaluación de los precios de los servicios y de los bienes:

1) los clientes a menudo tienen una referencia imprecisa o limitadadel coste de los servicios,

2) el valor monetario no es el único valor importante para los clientes del servicio, y

3) en muchas culturas, el precio es una señal clave de la calidad de los servicios.


El conocimiento de los precios de los servicios

Preguntémosle a alguien que normalmente no usa los servicios de un abogado, un contable o un consultor de gestión cuánto cuesta cualquiera de estos servicios y es muy probable que no lo sepa. Pero preguntémosle al mismo individuo cuánto podría pagar por una determinada marca de automóvil, un aparato de televisión o un ordenador portátil seguramente responderá en seguida.

Muchos usuarios de servicios profesionales no tienen ni idea de los precios de estos servicios. Un precio de referencia es un lugar en la memoria para un bien o servicio y puede consistir en el último precio pagado, en el precio más frecuentemente pagado, o en el promedio de todos los precios que los clientes han pagado por ofertas similares. La mayoría de las personas no están tan seguras del coste de los servicios profesionales como de los precios de los bienes para el hogar, y es probable que se sientan más inseguras acerca de los precios de referencia.


El conocimiento de los precios de los servicios (cont.)

Esto puede ser así por cuatro razones:

En primer lugar, los proveedores de los servicios profesionales suelen ser renuentes a estimar un precio por anticipado. No porque sea difícil hacerlo sino porque es improbable saber qué servicios prestarán hasta que hayan examinado completamente la situación del cliente.

Una segunda razón es que, como estos servicios son intangibles y se crean sobre la base de la demanda, las empresas tienen una gran flexibilidad en las configuraciones y combinaciones de los servicios que ofrecen.

Una tercera razón es que las necesidades del cliente individual varían. Pueden variar sobre la base de las complicaciones en su situación o incluso debido al rol que el cliente está dispuesto a jugar.

Finalmente, los clientes consideran engorroso tener que investigar los honorarios de los servicios profesionales. Tendrían que conectarse con varios proveedores, sentarse con ellos y responder a las preguntas a fin de obtener una estimación razonable del coste del servicio. Kotler. Marketing de servicios profesionales

Objetivos para la estimación de honorarios

Una de las primeras consideraciones en la estimación de honorarios es determinar lo que la empresa desea lograr con su estrategia de precios.

En general cuanto más claros sean los objetivos de una empresa más fácil será estimar el precio.

Búsqueda del máximo beneficio: algunas empresas buscan obtener los niveles más altos de beneficios posibles. La empresa establecerá el precio para maximizar la diferencia entre el ingreso resultante y el coste.

La penetración del mercado: la empresa se concentrará en su competencia cuando estime sus honorarios. Esto llevará a cobrar honorarios más bajos que sus competidores.

El mercado “desnatado”: se trata de obtener una gran cantidad de ganancias de un pequeño número de clientes.

Las bases de satisfacción: la estrategia de estas personas se concentra en tratar de cubrir los costos con un honorario que se considere justo y equitativo [muy usado por los profesionales].


Opciones estratégicas en la estimación de honorarios

Los objetivos de una empresa de servicios en la estimación de honorarios proporcionan una orientación para el desarrollo de los dos elementos clave de una estrategia de precios:

I. El nivel promedio de los honorarios

II. El criterio de presentación de los honorarios


I. El nivel promedio de los honorarios

Una empresa de servicios profesionales necesita decidir dónde desea posicionarse en la dimensión del costo o gasto. ¿Desea que los clientes la perciban como barata, cara, o en una posición intermedia?

Desde luego, la selección de un objetivo de penetración del mercado generalmente exigirá el uso de un nivel bajo e honorarios. La mayoría de las empresas utilizan uno de estos tres métodos de cálculo básico para seleccionar un nivel específico de honorarios:

1. El método orientado al costo2. El método orientado a la competencia3. El método orientado a la demanda [similar al Value pricing]

Las empresas con objetivos basados en la satisfacción suelen usar el método orientado al costo, mientras que las orientadas a “desnatar” y penetrar en el mercado suelen utilizar los métodos orientados a la demanda y a la competencia, respectivamente. Por lo general, lasorganizaciones que buscan elevar al máximo los beneficios usan aspectos de los tres métodos.


13/04/2016

7

II. El criterio de presentación de los honorarios

Además de establecer el nivel de honorarios, la empresa debe decidir qué criterio usará a la hora de presentarlos. Hay nueve criterios de presentación:

1. Honorarios basados en el tiempo y los gastos

2. Suma fija

3. Porcentaje

4. Honorarios no fijos

5. Honorarios basados en el desempeño

6. Honorarios basados en el valor

7. Anticipo

8. Honorarios basados en acciones

9. Híbrido


Presupuesto de la elaboración de un proyecto

Normalmente hay 4 maneras de calcular el presupuesto de elaboración de un proyecto.

El primer método es el del presupuesto «de base cero». Empieza con una lista de tareas y calcula las horas de trabajo y los costes correspondientes para llevarlas a cabo.

El segundo es el presupuesto “de arriba-abajo”, que implica empezar con la cantidad de compensación que se puede obtener y dividir los diversos componentes que afectan al coste para establecer el número de horas de trabajo que se pueden asignar al proyecto.

El tercer método de confección de presupuesto es el presupuesto de “unidades de coste” o el uso de datos “históricos” de coste (distintos de las horas de trabajo) procedentes de proyectos similares, como el coste por plano.

El cuarto método es el presupuesto según el “nivel de empleo” que considera el número de personas asignadas a un proyecto durante un cierto período de tiempo.

Cada método proporciona una perspectiva diferente y la comparación de los resultados resultantes de aplicar cada uno de los métodos puede ser muy reveladora. Burstein y Stasiowski. Project management

estimar.(Del lat. aestimāre).

1. tr. Apreciar, poner precio, evaluar algo.

Diccionario de la Real Academia Española

Estimaciones

� Una estimación es la mejor predicción posible basada en info. disponible

� Una estimación está acompañada de un porcentaje de error

� Una estimación sin información es una adivinanza

� Una estimación no es un objetivo a cumplir

� La estimación determina el curso de acción

� Cada estimación está vinculada a supuestos o suposiciones

� Estimar lleva tiempo

Existen diversos métodos de estimación, aquí mencionaremos dos básicos:

� Estimación descendente o top-down (por analogía sobre la base de información previa)

• Estimación ascendentes o bottom-up (más exacta, más tiempo)

EstimacionesUrso, Carlos. Dirección de proyectos exitosos. págs. 74 a 82.

Estimaciones

4. Conclusiones

13/04/2016

8

Costo (coste)

Artículo enmendado.Avance de la vigésima tercera edición

coste.1. m. costa1.2. m. Gasto realizado para la obtención o adquisición de una cosa o de un servicio.~ de producción.1. m. Econ. Conjunto de gastos para la producción de bienes y servicios.

~ marginal.1. m. Econ. Aumento de los costes de producción al incrementar en una unidad la cantidad producida.

a ~ y costas.1. loc. adv. a precio de coste.


Precio

Artículo enmendado.Avance de la vigésima tercera edición

precio.(Del lat. pretĭum).1. m. Valor pecuniario en que se estima algo.2. m. Esfuerzo, pérdida o sufrimiento que sirve de medio para conseguir algo, o que se presta y padece con ocasión de ello. Al precio de su salud va fulano saliendo de apuros.3. m. Premio o prez que se ganaba en las justas.4. m. Der. Contraprestación dineraria.5. m. p. us. Estimación, importancia o crédito. Es hombre de gran precio.

a ~ de coste.1. loc. adv. Por el precio y gastos que tiene algo, sin ganancia ninguna.


Costo y Precio (para una obra pero análogo a un honorario)

Para determinar el precio de venta se tienen que efectuar dos pasos o etapas bien definidas:

� Determinar el costo de la obra. Esto se basa en el estudio pormenorizado de la documentación, efectuando el listado de rubros e ítems, computamos y “costeamos”, por le método de los análisis de precios (toda la obra).

� Se calcula el coeficiente de “pase”. Para ello se analizan todos los otros factores que internvienen en la obra, sean estos directos o indirectos, ocultos o expuestos. Una vez determinado el “pase”, se lo aplica directamente sobre el costo y se obtiene el precio de venta.

Para cualquier tipo de actividad empresaria se cumple el siguiente principio: los costos se calculan, la venta se determina políticamente en función de factores o precios del mercado, y la ley de la oferta y la demanda.

Fuente: José Luis Macchia. Cómputos, Costos y Presupuestos.

Gestión profesional y empresarial IIProducción de Obras IIICremaschi – Nizan – Lafalce http://producciondeobras.wordpress.com/

5. Bibliografía

13/04/2016

9

Burstein, David y Stasiowski, Frank. Project management. Manual de gestión de proyectos para arquitectos, ingenieros e interioristas. Barcelona: Editorial Gustavo Gili, S. A., 1997. 208 p. (GG® Proyecto & Gestión) ISBN 84-252-1701-6.

Cleri, CarlosEl libro de las PyMEs.Buenos Aires: Granica, 2007

Franceschini, Juan Carlos.El mercado inmobiliario y la preparación de proyectos. Buenos Aires: Iconsite S.R.L., 2000. 285 p. ISBN 987-97775-1-4.

Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, EduardoAdministración & Estrategia. Teoría y práctica.Buenos Aires: Grupo Editorial Norma, 2004

Kotler, Philip con Bloom, Paul y Hayes, Thomas. El marketing de servicios profesionales.1ª ed. 1ª reimpresión. Buenos Aires: Paidós, 2006. 424 p. ISBN 950-12-1000-6.

Stasiowski, Frank A. Value pricing. Estimación de costes y fijación de honorarios para empresasde proyectos. Barcelona: Editorial Gustavo Gili, S. A., 1999. 201 p. (GG® Proyecto & Gestión) ISBN 84-252-1709-1.

13/04/2016

10

Herrmann, Fernando. Costos de producción de las obras de arquitectura.Buenos Aires: Consejo Profesional de Arquitectura y Urbanismo, 2011.

Documents

Gestión profesional y empresarial II Clase 2016 04 13 · del FODA, que constituye una herramienta de análisis cualitativo útil que ... yes probable que se sientan más inseguras