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Gestión y Producción Lean - Kaizen

Profesor: Ing. José Miguel Santana Villagrajmsantana@tiempocero.cl

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Sesión nº3Fundamentos de Lean Kaizen

Profesor: Ing. José Miguel Santana Villagrajmsantana@tiempocero.cl

PERSONAS: Trabajamos con Personas……

Persona

Social

Familiar

Profesional

Espiritual

Hobbies

Amistad

Especialización

Historia de vida

Experiencia Laboral

Experiencia de Vida

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PERSONAS: El Desarrollo de Personas en la Organización

Gestión de Personas

Administración de Personas

Dirección de Personas= +

Rol del área de RRHH Rol del Líder

Locus de Control ExternoInterno

Yo controlo mi destino

Otros controlan mi

destino

Mi contri-bución

La contri-buciónde los Otros

75%25%

RESPONSABILIDAD EXTERNARESPONSABILIDAD INTERNA

PERSONAS: Locus de Control: ¿Me hago cargo de mis actos?

Julian Rotter

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PERSONAS: Persona y Actitud Humana en todo Equipo de Trabajo

¿Cuál es Mi Postura en este Proceso de Cambio?¿Cómo lideramos este cambio?

¿Cómo desarrollamos una actitud de colaboración?¿Cómo fomentamos y motivamos a la participación de otros?

Cuál es mi Oferta de Valor

Que No nos ocurra esto

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PERSONAS: Gestión de Personas / Gestión por Competencias

Competencias

¿Cuáles son las competencias que se necesita? (demanda)

¿Cuáles son las competencias que posee? (oferta)

Bre

cha

Matriz de Habilidades – EvaluaciónMide y Controla

1.Aplicación pauta de evaluación por terceros

2.Pauta de observación en terreno3.Aplicación pauta de evaluación por

jefatura

Gestión de la brecha

Desarrollo

Competencias son las habilidades, destrezas, conocimientos, actitud y valores que una persona posee y usa en el ejercicio de su cargo. Hace referencia a comportamientos y desempeños de excelencia

Matriz de Habilidades: Desarrollo de personas en la organizaciónReconocimiento de competenciaGestión de la inteligencia

PERSONAS: Gestión de habilidades

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“Una empresa no es ni mejor ni peor que las personas que trabajan allí adentro”

“A company is neither better nor worse than peoplewho work there within”

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

PERSONAS

PROBLEMAS

Qué nos provoca y evoca la palabra problema

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PROBLEMAS: ¿Cómo Resolvemos los Problemas?

Camino Corto - Cosmética

Compleja y Difícil - Solo para ExpertosSolo los síntomas

Encargamos a otrostercerizamos

Poco efectivo y sin impacto Resolvemos una y otro vez

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Grandes vs pequeños problemas

La mayoría sólo ve los defectos mayores

Muy pocos ven los defectos menores

Generalmente buscamos solucionar los “grandes problemas”.

En muy contadas ocasiones ponemos atención en los problemas

menores como: elementos innecesarios, desorden, desorganización,

suciedad, falta de señalética, piezas faltantes en las máquinas, piezas no

apretadas, etc.

Nadie tropieza con cerros. Son las pequeñas piedras del camino las

que nos pueden hacer caer.(Proverbio oriental)

Empecemos por cambiar el concepto y la definición de Problema

Un problema es la brecha o diferencia entre

la situación real existente y la situación planificada o esperada

“Cacho”Oportunidad para mejorar

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Fundamentos para la Resolución de Problemas

Resolución de Proble

mas

Reconocer que existe

Identificar

causas

Cuantificar

impactos

Buscar solucio

nes

Cuantificar

efectos

Estandarizar

soluciones

PROBLEMAS: Modelo de Resolución de Problemas Lean kaizen

Un problema es la brecha entre la situación real y la situación esperada

1Seleccionar el tema

2Entender la situación y

fijar objetivos

3Analizar las causas

4

Priorización de iniciativasPlanificar actividades

5Implementar

Contramedidas

6Chequear los resultados

7Estandarizar y Controlar

Mentalidad Lean Kaizen – Prácticas y Cultura

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Requerimientos básicos para la Resolución de Problemas

• La motivación, el interés, el deseo y el compromiso de resolver el problema

• Poseer información sobre el tema que se esta trabajando

• La capacidad de razonamiento

• La imaginación, el ingenio y la creatividad

• El conocer métodos y estrategias para la solución de problemas

• Aptitudes personales de responsabilidad, autoestima, sociabilidad, autonomía, integridad y honradez

• Tiempo para destinar a la solución de problemas

• Estructura formal y espacio para desempeñar esta función laboral

Problemas

“El problema es, que no se pueden reconocer los problemas como problemas”

Koichi Kimura

“No es que sea más inteligente. Le dedico más tiempo a los problemas”.

“Con un problema bien identificado, descrito y definido, ya se tiene el 50% de la solución”

Albert Einstein

“Duro con los problemas y suave con las personas”

Máxima del Método de Negociación de Harvard

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Mejora Continua - Ciclo de Deming o Ciclo PDCA

• CONTROLAR

• ¿Las cosas sucedieron como

se planificaron?

• ACTUAR

• Cómo hacerlo mejor la próxima vez

• HACER

• Hacer lo planificado

PLANEAR

Qué

Cuándo

Dónde

Quién

Cuánto

CómoP D

CA

Fundamentos de modelo de Resolución de Problemas

1

2

3

4

5

6

7

Identificar el problema

Análisis del problema

Causa Raíz

Plan de Acción

Implementar AccionesVerificar

Estandarizar

Todos los modelo de gestión de excelencia tiene un modelo de resolución de problemas, todos ellos basados en el Ciclo de Deming del Mejoramiento Continuo

D

M

A

I

C

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Las Técnicas para RP: Las 7 HQC Clásicas y las 7 Nuevas HQC

Datos

Datos Numéricos

DatosNo Numéricos

7 HC TQC 7 HN TQC

Información

Problema(Hechos)

• Permiten evitar frases como:• “Algunas veces”• “Parece que …”• “Siempre pasa esto”• “Son excepciones”

Las 7 Herramientas Clásicas (7HQCC)

Diagrama de FlujoDiagrama Ishikawa

Hoja de Registro

Gráfico de ControlDiagrama de Pareto

Diagrama de Dispersión Histograma

Utilizadas para la resolución de problemas por todos los niveles

de la organización cuando se tienen datos numéricos

Adicionalmente se utilizan

Lluvia de Ideas5 W 2H

5 Porqué?

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

Participante N

Matriz de Priorización

What Qué

Why Por qué

When Cuándo

Where Dónde

Who Quién

How Cómo

How Many Cuánto

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Conceptos a destacar sobre los Problemas

• Los problemas son de la empresa, no de las personas

• El mejoramiento continuo con Lean/Kaizen se logra a través de la identificación y resolución de problemas

• El problema no es que existan problemas, sino que se repitan los problemas

• Los problemas que suceden en genba se solucionan en genba

• A todos nos pagan para resolver problemas

Orgánica Método Competencias+ +

Conceptos base

La única forma de ser mejores es resolviendo los

problemas que se nos presentan

Todo Modelo de Excelencia Operacional pone en práctica

un Modelo de Resolución de Problemas

Que No nos ocurra esto

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Lean Kaizen: Estrategia competitiva en la organizaciones

1. CREAR VALOR PARA EL “CLIENTE”

Valor del Cliente = Utilidad – PrecioCalidad Primero, Estar dentro del Mercado

Próxima Operación es el Cliente, Gestión Aguas arriba

2. ELIMINAR “PERDIDAS”

Valor de la Compañía = Precio - CostoMuda (Pérdidas) es costo, 3Mu y Clasif. 7 Muda, 8 Pérdidas en Equipos

Otras Pérdidas, Pensamiento de Producción Tirada (pull)

3. COMPROMISO DE LAS

“PERSONAS”

Proveer Objetivos claros en los niveles correctos (Hoshin Kanri)Compromiso de las Personas en todos los niveles

No juzgue / No culpe, Foco en el trabajo en equipo

4. IR AL “GENBA” Ir al Genba para obtener buena información y crear conciencia,

La importancia de los “Procesos y Resultados”,SDCA y PDCA

5. GESTION “VISUAL”

Hacer visible los Procesos y las Pérdidas,Desarrollar trabajos estandarizados,Desarrollar gerenciamiento estándar

Ámbito de Acción e Impacto del Lean Kaizen

Estrategia de

Negocios

Desarrollo de

Personas

Excelencia de

Operaciones

Eficiencia de

Logística

Integración de

Información

Satisfacción de

Clientes

3 Factores Claves: Humano, Organizacional y Tecnológico

QCALIDAD

CCOSTOS

DTIEMPO DE RESPUESTA

SSERVICIOS ASOCIADO

S

SSEGURIDAD

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Aprender a mirara a la organización como flujos…..

Mapeo de la Cadena de Valor

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Un Enfoque Claro y Simple

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“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de

que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el

efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación

de todos los desperdicios que no agregan valor.”

Taiichi Ohno

Orden Cobro

Lean Kaizen Reducir el tiempo total a través de la

eliminación de actividades que no agreguen valor

Flujo de Valor y la reducción de tiempos de ciclo

Definiciones de Tiempos

Tiempos

• Takt Time= Ritmo, cuánto debe tomar la producción de una unidad para satisfacer

la demanda

• Tiempo de Operación (Tn) = Tiempo requerido para ejecutar cada actividad

• Tiempo de Espera (tn) = Tiempo que pasa entre actividades

• Tiempo de Entrega (Lead Time) = Tiempo necesario para la elaboración de una

unidad de producto, es decir que recorra el proceso de inicio a fin

• Tiempo de Setup = Tiempo de cambio de producto

• Uptime = Porcentaje de tiempo de funcionamiento de la actividad (máquinas)

t1 t2 t3

T1 T2 T3 T4

Act 1 Act 3Act 2 Act 4

Lead Time = Tn + tn

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Valor para los interesados: grupos de Interés

Valor para los Interesados

Clientes Accionistas Empleados Proveedores Acreedores Comunidad Sociedad

RESULTADOS

ORGANIZACIÓNPERSONAS + RECURSOS + PROCESOS

SUSTENTABILIDAD“Generar Riqueza”

TPM: Total Productive Maintenance

Inicio de la filosofía TPM a principio de los 70 en Japón por la JIPM

Busca la efectividad y eficiencia del proceso manufacturero a través del funcionamiento óptimo de las máquinas (mantenimiento) y del desarrollo de las personas en su puesto de trabajo

Involucra a toda la organización y empodera a los operarios en su puesto de trabajo (cambio de paradigma)

De: “yo opero, tu reparas”A: “yo soy responsable de mi equipo”

Busca eficiencias productivas (OEE o EGE), enfocándose en las máquinas, en la eliminación de pérdidas asociadas con:

Detenciones Defectos Accidentes Averías

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TPM: Los 8 Pilares y sus cimientos

DISEÑANDO EXPERIENCIAS DE

APRENDIZAJE PARA EMPRESAS Y

ORGANIZACIONES