La estrategia se desarrolla desde dentro de la organizacin, y no desde su futuro entorno (). La estrategia es un patrn de comportamientos profundamente engarzados y continuos, que establece la direccin de la organizacin; y no un mecanismo manipulable y controlable que puede ser fcilmente cambiado de un ao al otro. La estrategia es un concepto irracional, procedente de valores, tradiciones y normas informales de comportamiento que aportan los directivos y empleados de la empresa. No es una serie de procesos racionales, formales, lgicos, conscientes y predeterminados establecidos por la cpula directiva. La estrategia emerge del efecto acumulativo de muchas acciones y decisiones informales, tomadas a diario por muchos empleados a lo largo de los aos y no de una declaracin puntual desarrollada exclusivamente por los altos directivos para su aplicacin en la organizacin.[footnoteRef:1] [1: Larry E. Greiner, , New Management. Vol. 1 N 2 (verano 1983):13]

Competencia diferenciadora- el camino olvidado

El trmino de sugiere un cierto vaco, un sistema magro y eficiente, no disparatado de actividades conscientemente coordinadas. Se refiere tambin a una herramienta prescindible, un instrumente racional diseado para llevar a cabo una labor. Una , por otro lado, se acerca ms a un producto natural de necesidades y presiones sociales: un organismo adaptativo y receptivo. Los trminos de institucin, carcter organizativo y competencia diferenciadora se refieren todos al mismo proceso bsico: la transformacin de un acuerdo tcnico y bien pensado en una organizacin con intencin social.[footnoteRef:2] [2: Philip Selznick. Leadership in Administration (New York. NY: Harper & Row. 1957), p.5]

Las primeras ideas sobre la estrategia, que fue el centro de atencin de los estudios de administracin de empresas (MBA) har una docena de aos en Stanford, procedan del estndar industrial: el libro de texto Business policy[footnoteRef:3] , de Edmund P. Learned et al.en ese momento coma el centro de atencin de la creacin de estrategias estaba claramente en el anlisis y la creacin de competencias diferenciadoras. [3: Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth R. Andrews y William D Guthh, Bussines Polic: Text and Cases (Homewood, IL:Richard D. Irwin, 1969).]

En los aos transcurridos desde Selznick y Learned et al., el enfoque en la competencia diferenciadora ha perdido fuerza. El anlisis de la posicin estratgica dentro de un sistema competitivo casi haba eliminado la preocupacin por los aburridos detalles de la realizacin (que desembocan en esta competencia tan difcil de conseguir). Es de suponer que son la (los profesores de comportamiento organizacional) los que se encargan de estos temas. La curva de la experiencia, la manipulacin de la cartera de productos, el anlisis de la posicin de coste competitivo y el reinaron con gran soberana durante la ltima dcada ms o menos.No tengo ningn problema con la utilidad de todas esas herramientas. Cada una de ellas es vital y unas pocas, realmente, fueron utilizadas a fondo o regularmente durante los ltimos doce aos.La materia simpleEn la medida en que lo he podido determinar, solo hay tres realmente diferenciadores. Son evidentes en prcticamente todas las instituciones que se encuentran entre las mejores empresas del mundo. Son los siguientes: El enfoque hacia la satisfaccin total del cliente El enfoque hacia la constante innovacin, y Un denominador comn: la nocin de que los primeros dos paquetes requieren y prcticamente todas estas empresas comparten una creencia absoluta en la dignidad el valor y el potencial de cada persona individual.Los ganadores compiten casi siempre proporcionando un producto que ofrece un mayor valor a sus clientes y no un producto que cueste menos. Las mayora de los estrategas creen que los ganadores son aquellos que ganan una cuota dominante [de mercado] mediante reduccin de costes y precios. Las empresas medianas ganadoras compiten con el valor de sus productos y servicios y suelen disfrutar de precios altos.[footnoteRef:4] [4: Thomas J. Peters The Washington Monthy (Octubre 1983), p.56.]

El acto de distinguirse por centrarse en la calidad, el servicio y la amabilidad (mejora de ingresos) no sera ninguna novedad digna de mencin si no fuera por el hecho de que en el apenas se practica. Por otra parte, las escuelas de administracin empresarial y los consultores han sido una parte principal del problema. La transformacin de Carlzon con SAS fue un atrevido intento de centrarse en la mejora de ingresos. Nos cuenta una historia preciosa:No aprend mucho en mis estudios de administracin empresarial. Para ser franco solo aprend que si tenas un problemas solo haba dos estrategias que se podan utilizar para solucionarlo: aumentar los ingresos o reducir los costes. Hace poso hice este comentario aparentemente simplista frente a un gran grupo [sueco]. Uno de mis antiguos profesores de economa para gran sorpresa ma, estaba entre el pblico asistente. Se levant y dijo: .

El objetivo de cada una est muy claro: innovar alrededor de sus lneas de producto, en lugar de aferrarse a lo ya probado y verdadero.Participacin de todos. La tercera y ltima variable de habilidad que hallamos es el sine qua non que va de la mano de las primeras dos. Un servicio al cliente de altura, la calidad, la cortesa (satisfaccin total del cliente) no es producto del departamento directivo sino del esfuerzo de todos y cada uno. La constante innovacin de mltiples centros no es, por lo tanto, dominio de un puado de brillantes pensadores ubicados arriba de todo. As, prcticamente todas estas instituciones sitan la cabeza de su filosofa de empresa una creencia a pies juntillas en la dignidad, la vala y el potencial creativo de todo su personal. Recientemente nos deca un directivo de gran xito en Silicon Valley: >. Otro afirmaba: . Muchos se apuntan a estas tres virtudes, pero solo las empresas realmente ms distinguidas parecen llevarlas a la prctica con regularidad.ConclusinEl organismo adaptativo Estas tres habilidades, y solo estas tres, son virtualmente las nicas fuentes efectivas para una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Ntese que cada una de ellas sugiere la esencia de un organismo adaptativo. La organizacin que proporciona una alta percepcin de valor (servicio, calidad, cortesa) lo hace invariablemente escuchando a los clientes y adaptndose a sus necesidades. De forma similar, la empresa innovadora se centra radicalmente en el mundo exterior. Y la expectativa de que todo el mundo contribuir creativamente en sus puestos de trabajo, tanto la recepcionista como el diseador de producto, significa tambin que cada persona es una fuente externa de informacin y una base para una constante renovacin, cumplimiento y adaptacin. Estas organizaciones estn, as, vivas y entusiasmadas. Adems, estas organizaciones estn en proceso de constante redefinicin. Los valores compartidos que rodean a estas habilidades de escuchar y servir al cliente, innovacin constante y contribucin de todos los empleados, son rgidos. Pero paradjicamente, estos valores/habilidades rgidos estn sujetos a una adaptacin y un crecimiento enfocados constantemente hacia fuera.Las empresas excelentes, desde pollos hasta ordenadores, utilizan sus habilidades como base para reinventar continuamente estrategias de adaptacin, normalmente sobre una base descentralizada, para poder competir con efectividad tanto en los mercados desarrollados como en los ms nuevos y jvenes. Las habilidades son, en una palabra, el motor de la estrategia en las mejores empresas.

Habilidades contra estrategiaLa organizacin que est constantemente innovando, constantemente sirviendo al cliente, la vemos como la que descubre nuevos mercados y nuevas oportunidades. La nocin de la organizacin que aprende, que se adapta, de la organizacin que descubre, es la ms importante de todas. Buenas habilidades son la base de o estrategias de unidad de negocio en el modelo causa-efecto que ponen en juego tanto IBM como Perdue Farm. IBM tuvo un xito gigantesco con el PC. La base fue: IBM traduce su visin nica de facilidad para el usuario en un mercado hasta entonces controlado por empresas de ingeniera (tecnolgicas). 3M alcanzo un xito notorio con los blocs de notas Post-it. 3M es un descubridor de primer orden de mercados nuevos descabellados, el nico independiente de anteriores designaciones de categoras. En contraste con ello vemos a los tradicionales caer en el abismo una y otra vez. Como los mercados quedan bonitos sobre el papel, creen que la empresa debe seguir esa lnea. Pero invariablemente subestiman el esfuerzo de realizacin (base de habilidad) necesario para las cosas extremadamente bien en todo.

El liderazgo: Con el espritu en los detalles y el da planificadoEl lder no es un tomador de decisiones! Gordon McGovern describe la reorganizacin de Campbell Soup:Primero dividimos el negocio en partes controlables, multiplicamos el nmero de personas que buscan una oportunidad y son la fuerza vital necesaria para que las cosas se hagan. Entonces creamos con esta gente un concepto flexible, rico y abierto para que pudieran salir del mercado y sacarle provecho de una forma que nosotros, en la cpula directiva, no podamos siquiera imaginar.[footnoteRef:5] [5: Gordon McGrover, discurso en , National- American Wholesale Grocers Association, 30 de septiembre 1983.]

Si no es un tomador de decisiones o un estratega Qu es entonces? Si es un creador de habilidades y conformador de valores Qu significa esto?