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PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN UNIDAD 3

Objetivos Especficos

! Comprender los conceptos bsicos sobre la capacidad de produccin.

! Desarrollar anlisis de casos prcticos sobre la capacidad de produccin.

! Realizar clculos de la capacidad de produccin.

No hay secretos para el xito. ste se alcanza

preparndose, trabajando

arduamente y aprendiendo del fracaso

Colin Powell

Conceptos Bsicos

Capacidad Es definida como el volumen de produccin. Tambin derivada como facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida o la produccin de una instalacin en un tiempo especfico.

En los negocios, se suele considerar como la cantidad de produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.




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Conceptos Bsicos

Capacidad En el contexto de los servicios, se refiere al nmero de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m.

En el sector manufacturero tiene que ver, por ejemplo con la cantidad de automviles que se producen en un solo turno.




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3.1 Medidas de la capacidad de produccin

Cuando se piensa en la capacidad Se debe considerar los insumos de recursos y los productos fabricados, ya que para efectos de la planeacin la capacidad real o efectiva depende de lo que se piensa producir. Capacidad diseada o terica: Es la capacidad mxima de un sistema en un periodo determinado. Capacidad real o efectiva: Es la capacidad que la empresa espera alcanzar, dada ciertas restricciones. Generalmente es menos que la diseada.




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Ejemplo Una empresa que fabrica mltiples productos inevitablemente producir ms de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por tanto, aunque los gerentes de una fbrica de automviles declaren que sus instalaciones tienen 6 000 horas de produccin disponibles al ao, tambin piensan que las pueden usar para fabricar 150 000 modelos de dos puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos). Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnologa y de fuerza de trabajo pueden producir.




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Largo plazo. Ms de un ao. Cuando se requiere mucho tiempo para adquirir los recursos para la p ro d u c c i n ( c o m o e d i f i c i o s , equipamiento o instalaciones), la planeacin de la capacidad de largo plazo implica la participacin y autorizacin de la alta gerencia.




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La planeacin de la capacidad hace referencia a tres periodos


M e d i a n o p l a z o . P l a n e s mensuales o trimestrales para los siguientes 6 a 18 meses. En este caso, la capacidad se altera con opciones como cont ratac in , recor tes de personal, nuevas herramientas, adquisicin de equipamiento menor y subcontratacin.




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Corto plazo. Menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas diarios o semanales, e implica ajustes para que no haya variacin entre la produccin planeada y la real. Aqu entran opciones como horas extra, transferencias de personal y otras rutas de produccin.




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Es ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (tamao de instalaciones, equipamiento y fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa en el largo plazo




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Objetivo de la planeacin de la capacidad de produccin


El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones criticas en el ndice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la empresa puede perder clientes en razn de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la empresa puede verse obligada a bajar los precios para estimular la demanda.




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Importancia del nivel de capacidad

3.3 Herramientas para calcular la Capacidad de Produccin.

La utilizacin: Es el porcentaje de la capacidad de diseo que se logra.

Utilizacin= Produccin real/Capacidad de diseo

Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.

Eficiencia= Produccin real/Capacidad efectiva




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Medidas del desempeo del sistema


La panadera San Juan tiene una planta procesadora de panecillos de avena para el desayuno y quiere entender mejor su capacidad. Determine la capacidad de diseo, la utilizacin y la eficiencia para esta planta al producir este panecillo de Avena.

Informacin: La semana pasada la instalacin produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva es de 175,000 unidades. La lnea de produccin opera 7 das a la semana en tres turnos de 8 horas al da. La lnea fue diseada para procesar los panecillos de Avena, rellenos de nuez y con sabor a canela, a un tasa de 1,200 por hora.




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Ejercicio 1


La administradora de San Juan ahora necesita incrementar la produccin del cada vez ms popular panecillo de avena. Para satisfacer la demanda, debe agregar una segunda lnea de produccin. Informacin: La administradora debe determinar la produccin esperada en esta segunda lnea para el departamento de ventas. La capacidad efectiva en la segunda lnea es la misma que en la primera lnea, es decir, 175,000 panecillos de avena. Como se calcul en el ejemplo anterior, la primera lnea opera con una eficiencia del 84.6%. Pero la produccin en la segunda lnea ser menor debido a que el personal ser primordialmente de nueva contratacin; as que se espera que la eficiencia no sea mayor al 75%. Cul es la produccin real entonces?




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Ejercicio 2


Despus de un mes de capacitacin, se espera que el personal de la segunda lnea de produccin trabaje con una eficiencia del 80%. Cul es la produccin esperada modificada de los panecillos de avena? .




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Ejercicio 3


La empresa de automviles Hyundai abri una planta de fabricacin de autos en Mxico, y se requiere determinar la capacidad de diseo, la utilizacin y la eficiencia para esta planta.

Informacin: La semana pasada la planta produjo 850 automviles. La capacidad efectiva es de 1000 unidades. La lnea de produccin opera 7 das a la semana en tres turnos de 8 horas al da. La lnea fue diseada para fabricar 8 automviles por hora.




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Ejercicio 4


La empresa Hyundai dada la gran aceptacin de sus automviles en Mxico, debe agregar una segunda lnea de produccin para satisfacer la demanda que se esta incrementando.

Informacin: El gerente debe determinar la produccin esperada en esta segunda lnea para el departamento de ventas. La capacidad efectiva en la segunda lnea es la misma que en la primera lnea, es decir, 1000 unidades. Para la produccin en la segunda lnea se espera que la eficiencia sea un poco mayor a 90%, ya que se subcontrato personal experto en cada rea de fabricacin. Cul es la produccin real entonces?




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Ejercicio 5


Se fabrican 480 automviles por da, pero ello no dice nada de cunto tiempo ser posible sostener ese ndice. No se sabe si esos 480 autos por da se refieren al mximo alcanzado en un da o al promedio de seis meses. Para evitar este problema se usa el concepto mejor nivel de operacin. Se trata del nivel de capacidad para el que se dise el proceso y por ende se refiere al volumen de produccin. Es difcil determinar este mnimo porque implica un complejo anlisis entre asignacin de costos para gastos fijos y costo de horas extra, desgaste de equipo, ndices de defectos y otros costos.




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Ejemplo


Es una medida que revela la mejor cercana al punto de operacin (eficiencia operativa). No hay

secretos para el xito. ste se alcanza



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ndice de utilizacin de la capacidad


Por ejemplo, si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500 automviles por da y si operara actualmente en 480 automviles por da, el ndice de utilizacin de la capacidad sera de 96%.

El ndice de utilizacin de capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador se midan en unidades y periodos iguales (como horas mquina/da, barriles de petrleo/da o dlares de producto/da).




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ndice de utilizacin de la capacidad


Es una herramienta crucial para determinar la capacidad que debe tener una instalacin a fin de lograr rentabilidad.

El objetivo del anlisis del punto de equilibrio es encontrar el punto, en dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean iguales. Las compaas deben operar por arriba de este nivel para lograr rentabilidad.




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Anlisis del punto de equilibrio


Los costos fijos son aquellos costos que continan igual incluso cuando no se producen unidades. Los ejemplos incluyen pagos por concepto de depreciacin, impuestos, deudas e hipotecas. No hay secretos para

el xito. ste se alcanza



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Sueldos y salarios Depreciaciones (mob, eq. Computo, etc)

Gastos del local (agua, luz, etc)

Gastos de comunicacin

(telfono, internet, etc)

FIJOS


Los costos variables son los que varan con el volumen de unidades producidas. Los componentes principales de los costos variables son mano de obra y materiales. No hay secretos para




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Gastos administrativos Insumos

Mano de obra Suministros de oficina

VARIABLES





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Ecuaciones para calcular el punto de equilibrio. No hay

secretos para el xito. ste se alcanza



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Apple Inc , quiere determinar el volumen mnimo necesario en dlares y unidades para lograr el punto de equilibrio en su nueva instalacin.

Instrucciones: La compaa determina primero que en este periodo tiene costos fijos de $10,000. La mano de obra directa cuesta $1.50 por unidad, y el material $.75 por unidad. El precio de venta unitario es de $4.00.




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Ejercicio 1


Si Apple Inc, encuentra que el costo fijo se incrementar a $12,000, qu le pasa al punto de equilibrio en unidades y en dlares?




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Ejercicio 2


La mayora de las empresas, desde las manufactureras hasta los restaurantes (incluso restaurantes de comida rpida), tienen una variedad de ofertas. Cada producto ofrecido puede tener precio de venta y costo variable diferentes.




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Productos mltiples





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Productos mltiples Punto de equilibrio ponderado


Le Bistro elabora ms de un producto y le gustara conocer su punto de equilibrio en dlares.

Informacin: La informacin de Le Bistro es como se muestra en la tabla siguiente. Los costos fijos son de $3,500 al mes.




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Ejercicio 1





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Ejercicio 1

Artculo Precio Costo Ventas anuales pronosticadas

$

Emparedado 2.95 1.25 7,000

Refresco .80 .30 7,000

Papas al horno 1.55 .47 5,000

T .75 .25 5,000

Ensalada 2.85 1.00 3,000





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Ejercicio 1 Artculo

(i) Precio

de venta

(P)

Costo variable

(v)

(V/P) 1-(V/P) Pronstico de ventas anuales

$

% de ventas

Contribucin ponderada

(col. 5 *col. 7)

Emparedado 2.95 1.25

Refresco .80 .30

Papas al horno

1.55 .47

T .75 .25

Ensalada 2.85 1.00

Totales


La papelera Nicte-ha apenas abri con pocos productos a ofertar. Y le gustara conocer su punto de equilibrio en pesos.

Informacin: Los costos fijos se estiman en $84,000 anuales.




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Ejercicio 2





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Ejercicio 1

Artculo Precio Costo Ventas anuales pronosticadas

(unidades)

Lapiceros 3.95 2.25 8,000

Hojas blancas .80 .30 8,000

Borradores 2.55 1.47 6,000

Lpiz 2.75 1.25 8,000

Tijeras 2.85 1.00 4,000


La papelera Nicte-Ha deseas saber las ventas totales diarias que debe obtener (sabiendo que se trabaja 7 das a la semana) para poder alcanzar su punto de equilibrio.




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Ejercicio 3


Los rboles de decisin requieren que las alternativas y los distintos estados de naturaleza se especifiquen. Para situaciones donde se planea la capacidad, el estado de naturaleza normalmente es la demanda futura o la preferencia del mercado. Al asignar valores de probabilidad a los diversos estados de naturaleza, podemos tomar decisiones que maximicen el valor esperado de las alternativas.




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Aplicacin de rbol de decisiones en la capacidad


Una compaa que fabrica DRONES, est considerando aumentar su capacidad.

Instrucciones: Las alternativas principales de esta empresa son: no hacer nada, construir una planta pequea, construir una planta mediana, o construir una planta grande. La nueva instalacin producira un nuevo tipo de Dron con nueva tecnologa de reconocimiento a mayor distancia, cuyo potencial de comercializacin se desconoce. Si se construye una planta grande y existe un mercado favorable, podra obtenerse una utilidad de $100,000. Un mercado desfavorable producira




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Ejercicio 1


una prdida de $90,000. Sin embargo, con una planta mediana y un mercado favorable las utilidades llegaran a $60,000. El resultado de un mercado desfavorable sera una prdida de $10,000. Por otra parte, con una planta pequea se tendran utilidades por $40,000 con condiciones de mercado favorables y se perderan slo $5,000 en un mercado desfavorable. Por supuesto, siempre est la alternativa de no hacer nada. Una investigacin de mercado reciente indica que existe una probabilidad de .4 de tener un mercado favorable, lo cual significa que tambin existe una probabilidad de .6 de que el mercado sea desfavorable. Con esta informacin se selecciona la alternativa que dar como resultado el mayor valor monetario esperado (VME).




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Ejercicio 1


Si una nueva estimacin de la prdida resultante por la construccin de una planta mediana en un mercado desfavorable aumenta a $20,000, cul es el nuevo VME para esta rama? No hay secretos para




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Ejercicio 2


La compaa FESTO que fabrica Robots con inteligencia artificial, est considerando aumentar su capacidad. Instrucciones: Las alternativas principales de esta empresa son: Seguir sin realizar expansin, construir una planta pequea de alto nivel, construir una planta mediana con tecnologa de punta, o construir una planta grande sofisticada para la fabricacin de grandes gamas de robots inteligentes. La nueva instalacin producira un nuevo tipo de Robot inteligente SMART-03 cuyo mercado potencial se tiene poco conocimiento. Si se construye una planta grande y existe un mercado favorable, podra obtenerse una utilidad de $200,000. Un mercado desfavorable producira




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Ejercicio 3


una prdida de $180,000. Sin embargo, con una planta mediana y un mercado favorable las utilidades llegaran a $120,000. El resultado de un mercado desfavorable sera una prdida de $30,000. Por otra parte, con una planta pequea se tendran utilidades por $90,000 con condiciones de mercado favorables y se perderan slo $15,000 en un mercado desfavorable. Una investigacin de mercado reciente indica que existe una probabilidad de .4 de tener un mercado favorable para la planta grande, .5 para la mediana y la pequea. Con esta informacin se selecciona la alternativa que dar como resultado el mayor valor monetario esperado (VME).




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Ejercicio 3

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