GGOSC16-MOD2 El Rol Del Gobierno

7/25/2019 GGOSC16-MOD2 El Rol Del Gobierno

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Capacitacin Virtual

Gestin y Gobierno de las Organizaciones de la Sociedad Civil

Mdulo 2

El rol de gobierno

ANBCV-GGOSC16-MOD2 1


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Hay un pragmatismo irresponsable que acta siguiendo o respondiendo a la fuerza de las

circunstancias y bajo esa presin no repara en las consecuencias de sus actos. Pero otras

versiones incluyen a dirigentes proactivos que programan sus decisiones y ejercen sus

influencias.

Jorge Etkin

La complejidad de la realidad socio-econmica y poltica en nuestro pas y en

Amrica Latina ha obligado con frecuencia a priorizar cuestiones de mayor

urgencia, que en la prctica cotidiana de las organizaciones sin fines de

lucro1i

1 se ha reflejado en la escasa reflexin sobre qu es lo que ocurre hacia

adentro de ellas mismas.

En la medida en que estas entidades continen trabajando denodadamente -

como lo viene haciendo la gran mayora de ellas- para mejorar la calidad de

vida de nuestra sociedad y atender las necesidades de los sectores msvulnerables de nuestra poblacin pero, por otro lado, hacia adentro

minimicen la importancia de trabajar activamente en fortalecer su

conduccin, desarrollar mecanismos de transparencia en la toma de

decisiones y de rendicin de cuentas, y buscar la excelencia en la ejecucin de

los programas y servicios que operan, las consecuencias a mediano plazo en

trminos de legitimidad poltica y social y credibilidad de la poblacin en su

desempeo pueden comenzar a ser negativas.

Esto obliga a quienes conducen las organizaciones del Tercer Sector a tomar

responsabilidad por su propio desarrollo y a repensar las formas de trabajo

que utilizan en el seno de los Consejos Directivos.

(Berger y Poli, pg 5-6)

1Como hemos aclarado anteriormente, el trmino Organizaciones Sin Fines de Lucro, es otra

denominacin para Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC).



3/16

Capacitacin VirtualEs comn observar que las OSC se encuentren resolviendo las contingencias del da a da, sin poder

detenerse a realizar una planificacin de sus lineamientos fundamentales y del rol de sus

dirigentes. A pesar de esta situacin, es importante comprender que es muy valioso para el

desarrollo de las OSC dedicarle tiempo a pensar, debatir y planificar las formas de llevar a cabo las

tareas que implican la conduccin de una organizacin.

A su vez, es importante sealar que el SNBV cuenta con una gran cantidad de puestos de gobierno

en sus instituciones y es fundamental para aquellos que ocupen estos lugares, conocer las

implicancias que conlleva el gobierno de una OSC, dado que cumplir su funcin de una manera

responsable y eficiente ser determinante para su institucin en particular y para el SNBV en

general.

Pero, cules son las responsabilidades del gobierno de una OSC?

Cmo est compuesto?Cules son sus particularidades?

Qu diferencias encontramos con un rgano de gobierno empresarial?

Este mdulo brindar herramientas para comprender y desempear

eficazmente las tareas relacionadas con el gobierno de una OSC.

A qu llamamos gobierno en las OSC?

El gobierno de una OSC cumple la funcin de tomar las decisiones fundamentales que permiten

afectar recursos colectivos de la organizacin a distintos fines y objetivos. Refiere a las polticas

generales, amplias, fundamentales, que sern la gua de las decisiones operativas de menor

relevancia.



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El gobierno proporciona liderazgo y direccionalidad, asegurando que la

organizacin tenga una visin clara y compartida de su propsito, es decir,

lineamientos claros sobre qu es lo que se intenta lograr y cmo se alcanzar.

Esta funcin es ejercida por un grupo de personas con roles bien definidos que

tomarn decisiones en conjunto, conformando un rgano de gobierno que

puede denominarse Consejo Directivo o Comisin Directiva.

Por otro lado, la organizacin posee una funcin operativa que se ocupa de tomar las

decisiones y llevar a cabo acciones vinculadas a la implementacin de las polticas y

estrategias centrales definidas por la direccin. Asimismo, se ocupa de la organizacin y

ejecucin de las actividades que se desprenden de stas, y a la integracin, coordinacin y

utilizacin de los recursos de la organizacin para el logro de los fines y objetivos

propuestos por el gobierno de la OSC. Estas tareas corresponden al personal rentado y a losvoluntarios de la organizacin.

Berger y Poli sostienen que las cuestiones de gobierno que competen al Consejo Directivo deben

ser diferenciadas de las tareas cotidianas y de las cuestiones operativas. El funcionamiento de los

rganos de gobierno no debe ser distrado por la resolucin de estas cuestiones. (Berger, Poli pg

16/18).

Dado que las tareas operativas, tcnicas y administrativas dentro de muchas organizaciones son

gestionadas enteramente por los mismos miembros del Consejo Directivo, se produce una

superposicin de roles al tener que ejercer las mismas personas funciones tanto de gobierno como

de gestin de los recursos.

A medida que algunas entidades crecen, los miembros del Consejo Directivo tienen la posibilidad

de emplear personal rentado o de conformar un equipo de voluntarios para ayudarlos, logrndose

as en algunos casos una mejor diferenciacin de roles y funciones. Esto facilita la tarea de los

miembros del Consejo Directivo, puesto que los libera de tener que ocuparse directamente de

estas tareas, para poder concentrarse en los temas de gobierno de estas entidades.



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Podemos tomar como un ejemplo la ltima modificacin de la Ley 25.054, que

atribuye a las instituciones del SNBV un presupuesto ms amplio, lo que le

permitir en muchos casos comenzar a pensar y planificar acciones que

impliquen gastos econmicos para profesionalizar la organizacin.

Sin embargo, aunque en la teora resulte sencillo, diferenciar las funciones de gobierno y las

funciones operativas no resulta fcil, en particular durante los primeros aos de existencia de una

organizacin o en las organizaciones pequeas. Resulta importante durante el proceso

decrecimiento y desarrollo de la organizacin, efectuar una revisin peridica del desempeo del

rgano de gobierno para evitar que las tareas directivas no sean dejadas de lado a favor de tareas

operativas que tienen mayor urgencia e inmediatez.

No obstante, el rgano de gobierno contina siendo el responsable ltimo

del desempeo de la organizacin y de asegurar que est bien administrada

y opere dentro de las polticas, las normas y el presupuesto aprobado por el

cuerpo directivo.

El carcter voluntario del gobierno de las OSC

Una de las principales caractersticas de las OSC es que son gobernadas de manera voluntaria. La

responsabilidad por el gobierno de estas entidades no est depositada en dueos de acciones,

funcionarios gubernamentales o gerentes profesionales, sino en lderes voluntarios de distintos

orgenes y experiencias, que sirven como miembros de los Consejos Directivos o las Comisiones

Directivas.

A diferencia de los directorios en las empresas, los Consejos Directivos de las OSC no basan la

participacin de sus miembros en incentivos utilitarios, sino en otro tipo de incentivos que se



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Capacitacin Virtualrelacionan con la satisfaccin intrnseca de asociarse con otras personas, el inters en las

actividades que el grupo lleva a cabo, y la identificacin con las metas que busca cumplir la

organizacin. (Berger, Poli pg 14/16)

Pero, teniendo en cuenta la importancia fundamental del rol de quien ejerce el

gobierno de una OSC Por qu es importante mantener el gobierno de estas

organizaciones en manos de voluntarios y evitar que los miembros de Consejos

Directivos sean remunerados?

Ms all de distintos aspectos legales que no detallaremos aqu, desde la perspectiva misma de

este tipo de organizaciones, mantener el gobierno en manos de voluntarios es necesario por

distintos motivos:

Mantener una restriccin estructural al peligro potencial que supondra la distribucin

entre los integrantes de los rganos de gobierno los fondos obtenidos con el objeto de

producir beneficios colectivos o para terceros.

Minimizar eventuales percepciones externas de conflictos de intereses en cuanto a

decisiones ligadas al uso de fondos.

Evitar que sean los mismos directivos quienes se asignen una retribucin por el desempeo

de dicha o de otra funcin en la organizacin.

Generar una salvaguarda para preservar la misin de la organizacin frente a intereses

profesionales o laborales de directivos que se desempearan en roles rentados en la misma

organizacin.

Las OSC son constituidas y operadas para promover alguna causa que genera un beneficio social o

pblico. Incluso, en aquellos casos dnde los beneficios directos slo alcanzan a sus miembros,

socios, o incluso clientes que abonan servicios, contribuyen a generar un bien pblico.

Estas entidades reciben beneficios impositivos, y en muchos pases las donaciones otorgadas a

stas son deducibles de impuestos a las ganancias por parte de quienes las efectan, con el

argumento de que sirven a toda la sociedad. Como contrapartida a este tipo de beneficio y para



7/16

Capacitacin Virtualasegurar que las organizaciones defiendan el inters pblico, deben ser gobernadas por miembros

de la comunidad que voluntariamente acten por el bien comn.

Por lo tanto, la legitimidad pblica de estas organizaciones, que lleva a que el Estado les

brinde autorizacin y ciertos beneficios de orden impositivo, depende de que estas

entidades mantengan ciertos principios en su funcionamiento, tales como contribucin al

bien comn, resguardo moral, transparencia y rendicin de cuentas a quienes aportan

recursos, a sus beneficiarios potenciales, y a la comunidad en general.

A su vez, la responsabilidad sobre el resguardo de legitimidad, credibilidad y garanta de restriccin

frente al desvo de recursos colectivos para generar una ganancia privada, debe ser protegido por

quienes se desempean como integrantes de rganos de gobierno de OSC.

(Berger, Poli pg 15/16)

Organizaciones socialmente responsables

Otro aspecto sobre el que queremos puntualizar nuestro anlisis es el tratamiento de la cuestin de

los valores sociales como parte de las prioridades de la funcin directiva. Tener una posicin fuerte

en relacin a valores ticos y sociales hace que las organizaciones sean reflexivas, que tomen

conciencia de los problemas de su propio funcionamiento, sus contradicciones y enemigos internos,

tomando la decisin de debatir sus propias limitaciones hasta encontrar puntos de coincidencia

para lograr crecimiento.

Jorge Etkin sostiene que estas instituciones se hacen fuertes en sus principios o valores ticos

porque han resuelto operar en el plano de lo legtimo, lo honesto y lo socialmente aceptable. Sus

directivos se ponen de acuerdo en construir y mantener un ambiente sano, respetando por

conviccin propia los cdigos de comportamiento acordado pero tambin como un rasgo de

inteligencia. Manejarse de esta manera dar fuerza al interior de la organizacin y contribuir a

insertarse en un contexto competitivo o un entorno agresivo. (Etkin pg 17/19)



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En concordancia con esta visin, Berger y Poli sostienen que la relacin entre un rgano de

gobierno y la organizacin a la que sirve se suele caracterizar como una relacin fiduciaria. El

concepto refiere a la situacin en la que ciertas personas son consideradas confiables como para

asignarles la responsabilidad de cuidar los recursos o patrimonio transferidos a o generados por-

una entidad. Esto significa que los miembros de un Consejo Directivo acuerdan actuar en

representacin del inters de otros, frente a los cuales se obliga legal y moralmente.

Las obligaciones fiduciarias conllevan los deberes de lealtad, honestidad y de actuar de buena fe en

el mejor inters de la organizacin.

Entonces, De qu es responsable como cuerpo directivo?

Mientras que los estatutos pueden a veces ayudar a responder a esta pregunta, es conveniente que

quienes ejercen la funcin directiva sean conscientes de que su responsabilidad primaria es actuar

en representacin de quienes le han otorgado la autoridad para gobernar (los miembros de la

organizacin o quienes la han establecido), y al servicio de un conjunto de beneficiarios que deben

ser identificables, aunque se refiera a la comunidad en su conjunto. (Berger y Poli Pg 20)

Asimismo, Etkin seala que la gestin socialmente responsable de una organizacin, adems de una

propuesta movilizadora, que conlleva llevar adelante acciones responsables, es una capacidad

concreta que se relaciona con la calidad de los logros derivados de aplicar valores compartidos,

dentro y fuera de la organizacin (Etkin pg 7)

La visin tica puede generar dilemas en cuanto a los valores a priorizar, pero tambin permite

superar oposiciones y situaciones contradictorias. Los problemas se analizan en trminos de

equidad para el conjunto de la organizacin y no slo de conveniencia para algunos. Esta visin es

superadora, no slo en el plano del anlisis sino tambin de la accin.



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Capacitacin VirtualEste es un enfoque que enfatiza en la responsabilidad comunitaria tanto de los integrantes y

dirigentes como de los usuarios y beneficiarios (Etkin pg 21)

Si la preocupacin por la responsabilidad social de la organizacin es sincera, la tica no debe

quedarse en el plano de la reflexin o las meras declaraciones de propsitos.

Pasar a la prctica no es slo redactar cdigos de conducta, es promover

acciones educativas, crear espacios de discusin, mejorar las comunicaciones,

las relaciones con el personal y aceptarlas crticas que busquen desarrollar una

mejor organizacin. La distincin entre lo declarativo y lo sustantivo, indica

hasta donde quieren llegar realmente los directivos con sus proyectos de

cambio organizacional. (Etkin pg 20)

Diferenciacin de cargos al interior del rgano de gobierno

Los miembros que conforman el rgano de gobierno cumplimentarn distintos cargos y por lo

tanto, distintas funciones. Para lograr conducciones eficaces, estos roles deben estar bien definidos

y diferenciados.

En rasgos generales, hay 4 cargos que se encuentran presentes en una gran mayora de rganos de

gobierno de OSC (AGL pg 11):

Presidente:

Dirige el rgano de gobierno y asegura su funcionamiento como totalidad y controla que cada uno

de sus miembros en particular cumpla con sus obligaciones. Planifica, dirige y convoca a reuniones.

Mantiene una relacin estrecha con el funcionario ejecutivo principal. Promueve el trabajo de la

organizacin y es su portavoz.

Vicepresidente:



10/16

Capacitacin VirtualTiene las mismas responsabilidades que el presidente en su ausencia.

Secretario:

Apoya al presidente con las tareas administrativas, como organizar reuniones, distribuir la orden

del da, convocar a los miembros, comunicar las decisiones del rgano de gobierno, entre otras.

Tesorero:

Supervisa los asuntos financieros de la organizacin. Ayuda a analizar la situacin de la organizacin

y propone ideas para mejorar la situacin de sus finanzas. Si bien existen distintos cargos dentro de

los rganos de gobierno dependiendo de la estructura particular de cada organizacin (como por

ejemplo vocales, directores, revisores de cuentas, etc.), en la mayora de las OSC podemos

encontrar los 4 cargos explicados anteriormente en sus Comisiones Directivas.

Responsabilidades del gobierno de OSC

Para el estudio de las responsabilidades de los rganos de gobierno en las OSC, tendremos en

cuenta 3 aspectos fundamentales:

Las responsabilidades que deben ser cumplidas son independientes de las caractersticas de

cada organizacin.

El modo en que cumplan con sus responsabilidades variar en funcin de factores tales

como el tipo, tamao y grado de desarrollo de cada institucin.

Todas las organizaciones experimentan cambios a lo largo del tiempo que obligan a una

revisin peridica de su estructura de gobierno.

Teniendo presente estos aspectos, enumeraremos las principales responsabilidades que deben

asumir las Comisiones Directivas o Consejos Directivos (Berger y Poli 34-38):

1. Determinar la misin y los objetivos:

El rgano de gobierno debe asegurarse de contar con una definicin clara y concisa de la misin de

la entidad y de que cada uno de sus miembros la comprenda y apoye. La misin debe describir en

forma sucinta en qu consiste la organizacin, quienes la componen, a quin sirve, que es lo que

intenta lograr, y por qu esto es importante. Este enunciado sirve de principal vehculo para



11/16

Capacitacin Virtualsintetizar el propsito de la organizacin y el alcance de sus actividades. El desarrollo de la misin

implica tambin explicitar cules son los valores centrales que van a sustentar a la organizacin. Se

la debe evaluar peridicamente y modificarla si fuera necesario.

2. Formular, desarrollar y acordar las polticas institucionales

Las polticas institucionales son los enunciados generales que sirven de guas orientadoras para

tomar decisiones. Son lineamientos elaborados por el rgano de gobierno que expresan los lmites

dentro de los cuales se ubicarn las acciones de la organizacin. Su prioridad deben ser temas

cruciales y de vital importancia para la institucin, para ir avanzando con el desarrollo de la

organizacin hacia aspectos ms detallados. De esta forma el Consejo Directivo determina de

manera explcita cules sern los principios que debern ser utilizados y servirn de gua para el

funcionamiento y la conduccin de la organizacin.

Las polticas institucionales pueden referirse a temas tales como los fines de la organizacin

(resultados esperados, beneficiarios), las responsabilidades del personal ejecutivo (alcance ylimitaciones de las actividades que estos realizan), la relacin entre el Consejo Directivo y el

personal ejecutivo y administrativo (modo de delegacin de responsabilidades, formas de

evaluacin del personal), o el mismo proceso de gobierno (como se tomarn decisiones, formas de

rendicin de cuentas, o el esquema de organizacin del trabajo del Consejo Directivo).

3. Asegurar la formulacin de un adecuado plan estratgico

Una de las mayores contribuciones que los directivos pueden hacer a la organizacin es considerar

cmo adecuar la entidad a las necesidades y oportunidades que presenta el contexto, y determinar

acciones que permitan avanzar en el logro de la misin en funcin de la realidad externa, las

capacidades reales de la organizacin, y su potencial de desarrollo. El Consejo Directivo debe

hacer el esfuerzo de reservar un tiempo para poder concentrarse en el futuro, an si se trata de

una organizacin pequea con poca o ninguna ayuda de personal o de otros voluntarios. Esto es

imprescindible para comprender mejor el contexto en el que acta la organizacin y as poder

decidir los cambios y las adaptaciones que permitirn asegurar la supervivencia y su crecimiento en

ese contexto. Una estrategia explcita como resultado de un proceso de planeamiento estratgico-



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Capacitacin Virtualpermite definir qu es lo que caracteriza y diferencia a la organizacin, y qu es lo que har para

cumplir con su misin.

4. Aprobar y controlar los programas y servicios

Las OSC llevan a cabo su misin a travs de programas o servicios especficos. El Consejo Directivo

es responsable de decidir cules son los ms consistentes con la misin.

Para ello, debe desarrollar mecanismos para determinar la factibilidad, viabilidad y sustentabilidad

de los nuevos programas y servicios propuestos y monitorearlos para asegurar su calidad y correcto

funcionamiento.

5. Asegurar los recursos adecuados y la sustentabilidad econmica

El rgano de gobierno debe desempear un rol activo en definir las principales estrategias de

financiamiento de la organizacin. Una de las estrategias posibles es involucrar a los integrantes delConsejo Directivo en acciones de recaudacin de fondos para la organizacin, an cuando exista

personal rentado u otros voluntarios asignados a la ejecucin de esta tarea. La definicin

estratgica para la sustentabilidad econmica debe ser realizada por el Consejo Directivo y debe

asegurar la existencia de una estrategia de desarrollo de recursos econmicos que permita a la

organizacin cumplir con su misin en forma sostenida a lo largo del tiempo.

6. Monitorear el desempeo financiero de la organizacin y proteger su patrimonio

El Consejo Directivo debe analizar y aprobar el presupuesto de la organizacin, y asegurarse que los

recursos se gestionen y administren de manera eficiente y responsable. Es fundamental mostrar las

cuentas claras de la organizacin, haciendo disponibles sus estados contables a los actores

crticos y el pblico en general. Una auditora contable independiente constituye un elemento til

para mantener la transparencia en el origen y aplicacin de los recursos de la organizacin, para

garantizar una gestin responsable de los recursos disponibles, y para asegurar la proteccin del

patrimonio de la organizacin.



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Capacitacin VirtualLa proteccin del patrimonio implica tambin la verificacin de las responsabilidades y riesgos que

contrae la organizacin en cualquier contrato o convenio con terceros (concesiones de servicios,

acuerdos con proveedores, auspicios, etc.).

7. Cumplir con los requisitos legales existentes

El gobierno de la organizacin es responsable del cumplimiento de las normas establecidas y de las

leyes vigentes. Debe velar porque todos los documentos de gobierno estn en orden y al da, y que

los archivos institucionales sean revisados y actualizados peridicamente (acta constitutiva,

estatuto, poderes de administracin, actas del Consejo Directivo).

Tambin le corresponde asegurar el cumplimiento de las normas requeridas por la legislacin en

materia regulatoria e impositiva (presentaciones a la Inspeccin General de Justicia o registros del

Estado que correspondan, AFIP, etc.), y en materia laboral, cuando cuenten con personal rentado.

8. Seleccionar a la persona que tendr la responsabilidad ejecutiva de la gestin, apoyarla

y evaluar su desempeo

Una de las decisiones ms importantes del Consejo Directivo es la designacin de la persona a

cargo de dirigir y coordinar la gestin de la organizacin. En nuestro pas, este cargo es

frecuentemente denominado director ejecutivo, director general o coordinador general y es la

persona responsable de la parte operativa de la OSC, siendo el vnculo entre el personal rentado

y los voluntarios y la Comisin Directiva. El rgano de gobierno debe definir los procedimientos

para su seleccin, apoyo, evaluacin y remuneracin. La seleccin exitosa depende en gran medida

de la elaboracin de una descripcin clara acerca de las responsabilidades que le competen, las

tareas que deber realizar y las expectativas que el Consejo Directivo tiene para esta posicin.

Un Consejo Directivo efectivo debe tener en claro las diferencias entre su funcin y las funciones

del personal ejecutivo. La calidad de la relacin de trabajo entre ambos es clave, debido a que

muchas cuestiones prioritarias de la organizacin requieren un trabajo conjunto.



14/16

Capacitacin Virtual9. Fortalecer y promover la imagen pblica de la organizacin y servir de puente entre

sta y la sociedad

Si una organizacin es exitosa, pero sus logros no se comunican, no podr recaudar fondos, atraer

nuevos lderes y colaboradores, o servir a un pblico ms amplio. De esta forma, el Consejo

Directivo debe asegurar el desarrollo de una estrategia de comunicacin que incluya la elaboracin

de materiales escritos o visuales, tales como reportes anuales, carpetas de informacin, listados de

trabajos realizados y gacetillas de prensa. Adems, debe mantener informados a actores externos a

la organizacin, tales como empresarios, periodistas, funcionarios pblicos y otros lderes de OSC,

acerca de las actividades y planes de la misma.

A su vez, debe poder vincular a la entidad con su contexto, permitindole una adecuada

identificacin de tendencias, procesos y situaciones coyunturales que presenta la realidad en la que

opera la organizacin.

10. Fortalecer y evaluar su propio desempeo

Un buen Consejo Directivo est integrado por individuos que pueden brindar sus capacidades,

experiencia, perspectivas y tiempo a la organizacin. Debido a que una sola persona no puede

proveer todas las capacidades que aquella necesita, y debido a que las necesidades de la

organizacin cambian en el tiempo, el rgano de gobierno debe tener un plan para seleccionar y

reclutar a las personas ms apropiadas para integrarlo.

Tambin debe asegurarse de que cada miembro est orientado y actualizado respecto a las

cuestiones prioritarias de la organizacin. Finalmente, debe revisar el desempeo de cada uno de

sus integrantes y del Consejo Directivo en su conjunto en forma peridica.

Como cuerpo de gobierno y de liderazgo de la entidad, modela con sus propias acciones el

comportamiento del resto de la organizacin. En la medida en que realice peridicamente

evaluaciones de su propio funcionamiento, no slo estar contribuyendo a mejorar su propio

desempeo, sino que estar estimulando una actitud de aprendizaje organizacional permanente

para toda la institucin.



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Capacitacin VirtualPor dnde comenzamos? Prioridades del trabajo en el rgano de gobierno

Luego de haber desarrollado estas nociones, podemos preguntarnos, por dnde empezar a aplicar

estos conceptos?

La organizacin del trabajo de gobierno debe comenzar por la definicin de prioridades de las

cuestiones estratgicas de mayor importancia para el xito de la organizacin. Estas son cuestiones

que no pueden ser resueltas en forma inmediata, y que deben estar permanentemente en el foco

de atencin del gobierno de la organizacin.

Estas prioridades pueden surgir del debate de la estrategia institucional que todo Consejo Directivo

debe encarar peridicamente, ya sea en un retiro o en una reunin dedicada exclusivamente a

dicho propsito, como tambin del proceso de planeamiento estratgico de la organizacin, en el

cual se determina el conjunto de temas y desafos estratgicos que deben ser enfrentados.

Un comit del Consejo Directivo o el personal ejecutivo puede ser elresponsable de elaborar este documento de prioridades, partiendo de una

descripcin de las oportunidades y desafos ms significativos para la

organizacin, y las metas y estrategias ms apropiadas para encararlos.

Este documento escrito debera servir como base para una discusin en

profundidad a cargo de los dirigentes de la organizacin. (Berger y Poli, 42)

Luego, es necesario que el Consejo Directivo utilice este documento de prioridades como gua para

mantener la estrategia de la organizacin al da. Una nica reunin, o un solo retiro, no son

suficientes para esto. El desempeo del Consejo Directivo suele fallar porque sus miembros no

logran integrar las conclusiones acerca de la estrategia y las metas de la organizacin con sutrabajo

cotidiano.

Para esto, se debe elaborar un segundo documento, cuyo contenido se derive directamente de las

prioridades establecidas, y que provea un puente entre stas y las actividades del Consejo

Directivo.



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Este segundo documento puede tomar la forma de planes de trabajo anuales que se distribuyen

entre todos los miembros del rgano de gobierno, indicando las responsabilidades de cada

comisin y comit. Este mecanismo asegura que el tiempo y la energa del Consejo Directivo

estarn dedicados a la estrategia global de la organizacin. (Berger y Poli, 42)

De esta forma, una vez saldados los debates al interior del rgano de gobierno,

se pueden plasmar pautas concretas a ser cumplidas a travs de la confeccin

de documentos.

Esta tarea es un primer paso simple y puede ser considerada como una meta

inicial para comenzar a profesionalizar una OSC, y a su vez, empezar a traducir

las cuestiones tericas presentadas en este mdulo en tareas y

responsabilidades que lentamente se irn tornando ms sintticas y especficas.


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