GPY051 - Identificar los Riesgos

GPY051 – Curso de Preparación para la Certificación (PMI- RMP) ® Sesión 04 – Material de Lectura v1

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SESIÓN

IDENTIFICAR LOS RIESGOS

� PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO IDENTIFICAR LOS RIESGOS

� FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO IDENTIFICAR LOS RIESGOS

� HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO IDENTIFICAR LOS RIESGO

� DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO IDENTIFICAR LOS RIESGOS

� ANEXO D.2 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA IDENTIFICAR LOS RIESGOS

� IDENTIFICAR RIESGOS

4. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

4.1 Propósito y Objetivos del Proceso Identificar los Riesgos

Un riesgo no puede ser manejado a menos que primero sea identificado. Consecuentemente, después de terminar la Planificación de la Gestión de Riesgos el primer proceso en los procesos iterativos de la Gestión de Riesgos del Proyecto apunta a identificar todos los riesgos conocibles que afectan los objetivos del proyecto.

Sin embargo es imposible identificar todos los riesgos desde el arranque del proyecto. Con el tiempo el nivel de riesgo del proyecto cambia como resultado de las decisiones y acciones tomadas previamente en el proyecto (cambio interno) y debido a cambios impuestos externamente.

El propósito de la identificación de riesgos es identificarlos hasta el máximo posible. El hecho de que algunos riesgos sean no conocibles o emergentes requiere que la Identificación de Riesgos sea un proceso iterativo, repitiendo el proceso de Identificación de Riesgos para encontrar nuevos riesgos los cuales se han vuelto conocibles desde la última iteración del proceso.

Cuando se identifica un riesgo por primera vez, también se pueden identificar respuestas potenciales al mismo tiempo. Estas deben ser registradas durante el proceso de Identificación de Riesgos y consideradas para acción inmediata si es apropiado. Cuando tales respuestas no se implantan inmediatamente, deben ser consideradas durante el proceso de Planificación de Respuestas a Riesgos.

4.2 Factores Críticos de Éxito del Proceso Identificar los Riesgos.

Las prácticas descritas en las Secciones 4.2.1 a 4.2.10 maximizarán el valor y efectividad del proceso de Identificación de Riesgos y mejorarán la probabilidad de identificar tantos riesgos como sea posible.

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4.2.1 Identificación Temprana.

La identificación de riesgos debe ser ejecutada tan temprano como sea posible en el ciclo de vida del proyecto, reconociendo la paradoja de que la incertidumbre es alta en las etapas tempranas del proyecto y que frecuentemente hay menos información sobre la cual basarse para la identificación de riesgos. Una temprana identificación de riesgos permite que las decisiones clave del proyecto tomen en cuenta al máximo los riesgos inherentes del proyecto, lo cual podría resultar en cambios a la estrategia del proyecto. Asimismo maximiza el tiempo disponible para el desarrollo e implantación de las respuestas a riesgos, lo cual mejora la efectividad debido a que las respuestas tomadas tempranamente son frecuentemente menos costosas que las que se toman posteriormente.

4.2.2 Identificación Iterativa.

Debido a que no todos los riesgos se pueden identificar en un punto dado del proyecto, es esencial que la identificación de riesgos se repita a través del ciclo de vida del proyecto. Esto se debe hacer periódicamente en una frecuencia determinada durante el proceso de Planificación de Riesgos del Proyecto. La identificación de riesgos también se podría repetir en hitos clave del proyecto, o en cualquier momento en que se experimenten cambios significativos en el proyecto o en su ambiente operativo.

4.2.3 Identificación Emergente

Además de invocar el proceso de Identificación de Riesgos como se definió en el plan de proyecto, los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto deben permitir identificar riesgos en cualquier momento, sin limitarse a los eventos formales o revisiones regulares de identificación de riesgos.

4.2.4 Identificación Completa

Se debe considerar un amplio rango de fuentes de riesgos para asegurar que se han identificado tantas incertidumbres que afecten los objetivos del proyecto, como sea posible.

4.2.5 Identificación Explícita de Oportunidades

El proceso de Identificación de Riesgos debe asegurar que las oportunidades se consideren apropiadamente.

4.2.6 Perspectivas Múltiples

El proceso de Identificación de Riesgos debe captar entradas de un amplio rango de interesados del proyecto para asegurarse que todas las perspectivas son consideradas y están representadas.

4.2.7 Riesgos Enlazados a Objetivos del Proyecto

Cada riesgo identificado debe estar enlazado a por lo menos un objetivo de proyecto (tiempo, costo, calidad, alcance, etc.), notar que la Guía del PMBOK define un riesgo como un evento o condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o


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negativo en los objetivos del proyecto. La consideración de cada objetivo del proyecto durante el proceso de Identificación de Riesgos ayudará en la identificación de riesgos, notar que algunos riesgos afectarán más de un objetivo.

4.2.8 Declaración Completa del Riesgo

Los riesgos identificados se deben describir claramente y en forma no ambigua, de manera que pueda ser entendido por los responsables de la evaluación y planificación de respuestas a riesgos. Palabras o frases generales tales como “recursos” o “logística” son inadecuadas y no comunican apropiadamente la naturaleza del riesgo. Se requieren descripciones más detalladas del riesgo las cuales fijen explícitamente la incertidumbre con sus causas y efectos.

4.2.9 Propiedad y Nivel de Detalle

Los riesgos se pueden identificar en variados niveles de detalle. Una descripción generalizada o de alto nivel de un riesgo puede hacer difícil desarrollar respuestas o asignar propiedad, mientras que la descripción de riesgos con una gran cantidad de detalle puede generar una gran cantidad de trabajo. Cada riesgo se debe describir a un nivel de detalle en el cual se pueda asignar a un solo propietario con una clara responsabilidad por su gestión. También se deben identificar las condiciones de los disparadores (triggers) cuando sea posible y apropiado.

4.2.10 Objetividad

Todas las actividades humanas son susceptibles de sesgo, especialmente cuando se trata de incertidumbre. Tanto el sesgo motivacional, cuando alguien está tratando de sesgar el resultado en una dirección u otra, o el sesgo cognitivo, donde el sesgo ocurre cuando la persona está usando su mejor juicio y aplicando heurística, pueden ocurrir. Esto debe ser reconocido y abordado explícitamente durante el proceso de Identificación de Riesgos. Las fuentes de sesgo se deben exponer cuando sea posible, y su efecto en los procesos de riesgo se debe manejar proactivamente. El objetivo es minimizar la subjetividad, y permitir la identificación honesta y abierta de tantos riesgos como sea posible.

4.3 Herramientas y Técnicas del Proceso Identificar los Riesgos

Está disponible un rango de herramientas y técnicas para la identificación de riesgos. Estas caen dentro de las siguientes tres categorías, que se muestran en la Figura 1:


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Figura 1: Tres Perspectivas de la Identificación de Riesgos.

4.3.1 Revisión Histórica

Las revisiones históricas se basan en lo que ocurrió en el pasado, tanto en este proyecto, como en otros similares en la misma organización, o proyectos comparables en otra organización. Los enfoques de revisión histórica descansan en una selección cuidadosa de situaciones comparables las cuales son genuinamente similares al proyecto actual, y en el filtrado de los datos para asegurarse que solamente se consideren los riesgos previos relevantes. En cada caso, los riesgos identificados en la situación histórica seleccionada deben considerarse preguntándose si riesgos idénticos o similares podrían emerger en este proyecto.

4.3.2 Evaluaciones Actuales

Las evaluaciones actuales descansan en consideraciones detalladas del proyecto actual, analizando sus características en contraste con marcos o modelos para exponer áreas de incertidumbre. A diferencia de los enfoques de revisión histórica, las técnicas de evaluación actual no descansan en puntos externos de referencia, sino se basan puramente en el examen del proyecto.

4.3.3 Técnicas de Creatividad

Se puede usar un amplio rango de técnicas de creatividad para la identificación de riesgos, las cuales inducen a los interesados del proyecto a utilizar su imaginación para encontrar riesgos que podrían afectar el proyecto. Los resultados o la efectividad de estas técnicas dependen de la capacidad de los participantes de pensar creativamente. Estas técnicas se pueden usar en forma personal o en grupos, y emplean diversos grados de estructura. Estas técnicas dependen de la capacidad de los participantes de pensar creativamente, y su probabilidad de éxito es aumentada mediante el uso de un facilitador entrenado.

Cada categoría de técnicas de identificación de riesgos tiene sus fortalezas y debilidades, y ninguna técnica por sí sola puede esperar el revelar todos los riesgos


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conocibles. Consecuentemente, el proceso de Identificación de Riesgos para un proyecto particular debe usar una combinación de técnicas, quizá seleccionando una de cada categoría. Por ejemplo, un proyecto podría escoger utilizar una lista de chequeo de identificación de riesgos (revisión histórica), junto con un análisis de supuestos (evaluación actual), y tormenta de ideas (creatividad).

El uso de una estructura de descomposición de riesgos organiza las categorías de riesgos potenciales de un proyecto, una lista sugerida, o un conjunto de listas genéricas de categorías pueden ayudar para asegurar que se han considerado tantas fuentes de riesgo como ha sido posible, pero a la vez reconociendo que tales herramientas no son completas ni pueden reemplazar el pensamiento original.

Cualquiera que sean las técnicas de identificación de riesgos que se hayan usado, es importante que los riesgos identificados se describan en forma no ambigua para asegurar que el proceso de riesgos de proyectos está enfocado en los riesgos actuales y que no se distraiga o diluya con los no riesgos. El uso de descripciones estructuradas de riesgos puede asegurar claridad. Un meta-lenguaje de riesgos ofrece una forma útil de distinguir un riesgo de sus causas y efectos, describiendo cada riesgo a través de declaraciones en tres partes, en la forma: “Cómo resultado de esta causa, un riesgo puede ocurrir, el cual podría llevar al efecto”. La relación entre causa, riesgo, y efecto se muestra en la Figura 2.


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Figura 2: Causa, Riesgo y Efecto.

4.4 Documentar los Resultados del Proceso Identificar los Riesgos

Los resultados del proceso de Identificación de Riesgos se deben registrar para capturar toda la información relevante disponible para cada riesgo identificado. La principal salida del proceso de Identificación de Riesgos es el registro de riesgos. Esto incluye una estructura apropiada para la descripción del riesgo y un propietario nominado para cada riesgo, y podría incluir información sobre las causas y efectos de cada riesgo, condiciones gatillo, y respuestas preliminares.

4.5 ANEXO D2. TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA LA IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Identifica los Riesgos se lleva a cabo con el fin de elaborar una lista exhaustiva de todas las incertidumbres conocidas que podrían tener un efecto sobre los objetivos del proyecto.


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Tabla: Identificar los Riesgos

Técnica Fortaleza Debilidades CSF (Factores Críticos de Éxito) para efectiva

aplicación Análisis de Supuestos y Restricciones

� Enfoque estructurado sencillo.

� Puede basarse en supuestos y restricciones ya enumerados en el Acta de Constitución del Proyecto.

� Genera riesgos específicos del proyecto.

� Supuestos o restricciones Implícitos / Ocultos son a menudo perdidos

� Requiere un lista exhaustiva de supuestos y limitaciones

Lluvia de Ideas

� Permite a todos los participantes decir lo que piensan y contribuir a la discusión.

� Puede involucrar todas los Interesados.

� Generación creativa de Ideas

� Requiere asistencia de los principales interesados en un taller, por consiguiente, pueden ser difíciles y costosos para organizar.

� Propensos al pensamiento en grupo y otras dinámicas grupales.

� Puede producir resultados parciales si es dominado por una persona fuerte (a menudo el Gerente).

� A menudo no bien equipadas.

� Genera los riesgos ficticios y duplicados, requiere filtrados.

� La asistencia de un grupo representativo de Interesados.

� Compromiso con la honestidad.

� Preparación. � Una buena facilitación. � El uso de la estructura

(Categorías o RBS)

Diagramas Causa y Efecto (Ishikawa)

� Representación visual de proyecto promueve pensamiento estructurado.

� Diagrama puede rápidamente llegar a ser excesivamente compleja.

� Selección eficaz de los impactos críticos (por ej., mediante el uso del Análisis de Sensibilidad


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Técnica Fortaleza Debilidades CSF para efectivo aplicación

Listas de Control � Capturas de Experiencias Anteriores.

� Presenta una lista detallada de riesgos.

� Consultar la lista puede crecer hasta ser difícil de manejar.

� Riesgos no contenidos en la lista se perderán.

� A menudo sólo incluye amenazas, y se pierde oportunidades.

� El mantenimiento regular es necesario.

� El uso de estructuras puede ayudar. (Eje. RBS)

Técnica Delphi � Captura entradas de expertos técnicos.

� Elimina las fuentes de parcialidad.

� Limitado a los riesgos técnicos

� Depende de la actual experiencia de los expertos.

� Puede tardar más tiempo de lo disponible debido a las iteraciones de las entradas de los expertos.

� Facilitación efectiva.

� La selección cuidadosa de expertos.

� Definición clara del alcance.

Revisión de la Documentación

� Expone detalles de riesgos de proyectos específicos.

� No requiere herramientas especializadas.

� Limitado a los riesgos contenidos en la documentación del proyecto.

� Comprensión de relevancia de experiencia previa.

FMEA (El análisis de los modos y de los efectos de fallo)/Análisis de Árbol de Fallas

� Enfoque estructurado, bien entendido por ingenieros.

� Produce una estimación de fiabilidad global en el uso de herramientas cuantitativas.

� Buena herramienta de apoyo.

� Se centra en las amenazas, no es tan útil para las oportunidades

� Requiere herramientas avanzadas generalmente no disponibles excepto para los expertos.

� Descripción detallada de la zona que se ha evaluado.

� Estadísticamente precisa datos sobre probabilidades de fallos de muchos eventos.

Análisis del Campo de Fuerzas

� Crea profunda comprensión de factores que afectan los objetivos del proyecto.

� Consume mucho tiempo y es una técnica compleja.

� Por lo general sólo se aplica a un objetivo único, también lo hace

� Objetivos Priorizados.


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para no tener una vista de todo el proyecto.

Base conocimiento de la Industria.

� Captura experiencias anteriores.

� Permite la evaluación comparativa contra organizaciones externas.

� Se limita a lo que previamente pasó.

� Excluye Riesgos específicos del proyecto.

� El acceso a la información relevante.

Diagramas de Influencia

� Expone factores clave de riesgos.

� Puede generar ideas contrarias a la intuición que no están disponibles a través de otras técnicas.

� Requiere pensamiento disciplinado.

� No siempre es fácil determinar la estructura adecuada.

� Identificar áreas claves para la dirección.

Entrevistas � Aborda los riesgos en detalle.

� Genera compromiso de los Interesados.

� Tiempo de consumo.

� Genera no riesgos, preocupaciones, problemas, etc., por lo que requiere filtrados.

� Buena habilidades de entrevista e interrogatorio.

� Ambiente de confianza, transparencia, confidencialidad.

� Preparación. � Relación abierta

entre el entrevistador y el entrevistado.

Técnica de Grupo Nominal

� Anima y permite todos los participantes a contribuir.

� Permite diferentes niveles de competencia en el lenguaje común

� En gran medida, auto-documentación.

� Proporciona una base ideal para los Diagramas de Afinidad (agrupando por categorías de

� Puede conducir a la frustración en miembros dominantes que sienten que se están moviendo lentamente

� La sesión informativa de todos participantes en la técnica

� Facilitación estricta


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Riesgo para el uso en la Estructura de Desglose de Riesgos y en Análisis de Causa Raíz).

Revisión posterior al proyecto / Lecciones Aprendidas / Información Histórica Mire la Sesión 5.

� Aprovecha experiencia Anterior.

� Evita cometer los mismos errores o pérdida de las mismas oportunidades dos veces.

� Mejora los Activos de los Procesos de la Organización.

� Limitado a los riesgos que han ocurrido previamente

� La información es frecuentemente incompleta: detalles de los riesgos pasados pueden no incluir detalles de una solución exitosa; estrategias ineficaces son raramente documentadas.

� Base de Datos de Lecciones Aprendidas de proyectos bien estructurados.

� Participación anterior de los miembros del equipo del proyecto (idealmente incluyendo el al Director del Proyecto).

Listas rápidas � Garantiza la cobertura de todos los tipos de riesgo.

� Estimula la creatividad.

� Los temas pueden ser de nivel demasiado alto.

� Elección de lista correspondiente para el proyecto y su ambiente.

Cuestionarios � Fomenta el pensamiento amplio para identificar los riesgos.

� El éxito depende de la calidad de las preguntas.

� Limitado a los temas tratados en las preguntas

� Puede ser un simple reformateo de una Lista de Verificación.

� Preguntas claras y sin ambigüedades.

� Informe detallado de los encuestados.

Estructura de Desglose de Riesgo(RBS)

� Ofrece un marco para otras técnicas de identificación de riesgos como Lluvia de Ideas

� Garantiza la cobertura de todos los tipos de riesgos.

� Pruebas para puntos falsos u omisiones.

� Ninguno � Requiere un RBS integral, a menudo adaptado al proyecto.


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Análisis de causa raíz Mire la Sesión 5

� Permite la identificación de riesgos adicionales, dependientes.

� Permite a la organización Identificar los Riesgos que puedan estar relacionados, debido a sus causas subyacentes comunes.

� Bases para la elaboración de respuestas preventivas y completas.

� Puede servir para reducir aparente complejidad.

� La mayor parte de gestión técnica de riesgos se organizan por riesgo individual. Esta organización no es propicio para identificar las causas

� Se puede simplificar en exceso y esconder la existencia de otras posibles causas

� Es posible que no sea válidas las estrategias disponibles para abordar las causas una vez que ha sido identificado.

� Capacidad para identificar si un riesgo es el resultado de una causa más fundamental

� Disposición por la gestión para aceptar y abordar la causa raíz en lugar de adoptar soluciones temporales.

Análisis FODA (SWOT)

� Asegura la mima atención en las amenazas y las oportunidades.

� Ofrece un enfoque estructurado para identificar las amenazas y oportunidades.

� Centrarse en internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).

� Se centra en los riesgos generados internamente se derivan de las fortalezas y debilidades organizacionales, excluye a los riesgos externos.

� Tiende a producir riesgos genéricos de nivel alto, específicos del proyecto.

� Una buena facilitación.

� Estricta adherencia a la técnica, para evitar confundir las cuatro perspectivas del FODA (es decir, entre Fortalezas y oportunidades, o entre Debilidades y Amenazas)

Dinámica de Sistemas Mire la Sesión 6

� Expone inesperadas interrelaciones entre los elementos del proyecto (retroalimentación y retroalimentación futura continua).

� Puede generar ideas contrarias a la intuición que no

� Requiere software especializado y experiencia para construir modelos.

� Se centra en los impactos, pero difícil de incluir el concepto de probabilidad.

� Comprensión de la realimentación.

� La competencia en la aplicación de herramientas y la comprensión de su salida.

� La calidad del modelo del sistema.

� La precisión de los datos de entrada recogidos en el


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están disponibles a través de otras técnicas.

� Produce impactos globales de todos los eventos incluidos y riesgos.

proyecto específico.

Revisión EDT (WBS) � Asegura que todos los elementos del alcance del proyecto se consideren.

� Proporciona para riesgos relacionados diferentes niveles de detalle (desde alto nivel a los relacionados con los paquetes de trabajo individuales).

� No incluye los riesgos externos o los que no estén específicamente relacionado con los elementos del WBS.

� Buen EDT (WBS).

D.4.5.1 Técnicas

Ejemplos de técnicas se dan en D.4.5.1.1 a través de D.4.5.1.15.

D.4.5.1.1 Análisis de Supuestos y Restricciones

Esta técnica requiere tres pasos:

1. Listar los supuestos y restricciones del proyecto. 2. Examinar supuestos y restricciones realizando dos preguntas:

a. ¿Podrían los supuestos/restricciones ser falsos?

b. Si fuera falso, ¿sería uno o más objetivos de los proyectos verse afectados (positiva o negativamente)?

3. Cuando ambas preguntas son contestadas "Sí", generan un riesgo, por ejemplo en la forma: <Supuestos /Restricciones puede resultar falso, lo que lleva a <Efecto en los objetivo(s)>

Los resultados pueden ser documentados en forma de tabla, como se muestra en la Figura 3.


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Figura 3: Tabla de Supuestos/Restricciones.

D.4.5.1.2 Lluvia de ideas

La Lluvia de Ideas es de uso general en un taller facilitado para la identificación de riesgos. Las reglas estándares de la Lluvia de Ideas suelen ser modificado cuando la técnica se aplica a la identificación de riesgos. Por ejemplo, se es común estructurar la Lluvia de Ideas de identificación de riesgos usando categorías de riesgos o Estructura de Descomposición de Riesgos. Algunas evaluaciones de riesgos propuestos se incluyen a menudo en una Lluvia de Ideas de Identificación de Riesgos para eliminar a los no riesgos. Es importante para asegurar la participación activa de los interesados importantes en una lluvia de ideas de identificación de riesgos, y para el facilitador para manejar dinámicas de grupo con atención. En este apéndice no se presentan plantillas ni ejemplos.

D.4.5.1.3 Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa).

Esta técnica presenta en forma de diagrama las causas que contribuyen a un resultado determinado. Cada causa principal se puede dividir aún más en sub-causas. Para utilizar esta técnica para la Identificación de Riesgos, el resultado debe declararse como un efecto sobre un objetivo del proyecto, es decir, el impacto de un riesgo. El diagrama a continuación identifica los riesgos como los eventos inciertos que podrían resultar en la aparición de los impactos. El cuidado necesita ser tomado al usar esta técnica para la identificación de riesgo de distinguir entre los riesgos (causas inciertas del impacto) y los problemas (causas certeras del impacto). Un ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) se muestra a continuación: el riesgo (efecto) a analizar es "personal que abandona el proyecto ", las causas principales son el Medio Ambiente, la ambición, las perspectivas de carrera, Satisfacción, Retribuciones.


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Figura 4: Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto de Fuga de Talentos.

D.4.5.1.4 Listas de Control

Las Listas de Control son compiladas para capturar la experiencia de proyectos anteriores y permitir que sea utilizado para próximos proyectos similares. Es posible estructurar la lista de control de identificación de riesgos alrededor de una Estructura de Desglose de Riesgo, tal como se muestra en el ejemplo parcial a continuación. Es útil para presentar la lista de control como un conjunto de riesgos, cada uno de los cuales se considera a su vez para determinar si puede ser que sea relevante para el proyecto en cuestión. La Lista de Control de Identificación de Riesgos debe incluir tanto las amenazas y oportunidades.

Figura 5: Ejemplo (Fragmento) de una Lista de Control con la estructura típica de Categoría, Subcategoría, Riesgos Específicos y Efectos.


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D.4.5.1.5 Técnica Delphi

La Técnica Delphi utiliza una votación anónima facilitada por expertos en la materia para identificar riesgos en su área de especialización. El facilitador reúne las respuestas de los expertos iniciales y las distribuye sin atribución para el grupo, que puede revisar sus aportaciones basadas en las de los demás. El proceso a menudo genera un consenso de los expertos en unas pocas iteraciones. No hay plantillas o ejemplos que se presentan. D.4.5.1.6 Revisión de la Documentación

Los riesgos pueden ser identificados a través de una cuidadosa revisión de la documentación del proyecto, incluyendo el Acta de Constitución del Proyecto, Declaración del Proyecto, términos y condiciones del contrato, subcontratos, especificaciones técnicas, requerimientos regulatorios, estipulaciones legales, etc. (donde es relevante). Los métodos estructurales formales de revisión de los documentos pueden ser utilizados (por ejemplo, el proceso de inspección Fagan), o un enfoque más informal puede ser adoptado. No hay plantillas o ejemplos que se presentan. D.4.5.1.7 FMEA/ Análisis de fallos de árbol

Análisis de Efectos y Modos de Fallos (FMEA) o Análisis del Árbol de Fallos es el análisis de un modelo estructurado para identificar los diferentes elementos que pueden causar un fallo del sistema por sí mismos, o en combinación con otros, basado en la lógica del sistema. Análisis de Árbol de Fallos se utiliza típicamente en contextos de ingeniería. Puede ser adaptado su uso para Identificar los Riesgos analizando como el Impacto de Riesgos puedan surgir. Otro resultado es la probabilidad de falla (o de fiabilidad, tiempo medio entre fallos, etc.) de todo el sistema, indicando el nivel de calidad del sistema o producto. Si el nivel de fiabilidad no es aceptable, el árbol de fallos puede indicar donde el sistema puede ser más fiable, por lo tanto, es útil en la fase de diseño y la ingeniería del proyecto. Un ejemplo se muestra a continuación.


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Figura 6: Análisis de Árbol de Fallos de las posibles causas de un accidente en el cruce de la Carretera Principal.

D.4.5.1.8 Análisis del Campo de Fuerzas

Análisis del Campo de Fuerzas usualmente es usado en el contexto de Gestión del Cambio. Puede ser adaptado para la Identificación de Riesgos mediante la identificación de las fuerzas motrices ("fuerzas del cambio") y las fuerzas de restricción ("fuerzas contra el cambio") que actualmente afectan el logro de un objetivo del proyecto. Riesgos puede entonces ser identificado como eventos inciertos o condiciones que puedan conducir a un cambio en la fuerza de una o más de las fuerzas identificadas. Un ejemplo se muestra a continuación.


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Figura 7: Análisis del Campo de Fuerzas.

D.4.5.1.9 Base de Conocimiento de la Industria

Una Base de Conocimiento de la Industria es un caso especial de una Lista de Control (véase más arriba), y se utiliza de manera similar. No hay plantillas o ejemplos se presentan.

D.4.5.1.10 Diagramas de Influencia

Un Diagrama de Influencia es una representación esquemática de la situación de un proyecto, que muestra las principales entidades, puntos de decisión, incertidumbres, y los resultados, e indica las relaciones (influencias) entre ellos. El Diagrama de Influencia puede identificar los riesgos cuando se combina con el


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Análisis de Sensibilidad o Simulación de Monte Carlo para revelar las fuentes de riesgo dentro del proyecto. Un ejemplo se muestra a continuación.

Figura 8: Ejemplo de un Diagrama de Influencia en una situación de Licitación.

D.4.5.1.11 Entrevistas

Las Entrevistas de Identificación de Riesgos deben incluir a todos los Interesados y ser llevada a cabo por un independiente entrevistador experto mediante un programa estructurado, en un ambiente de confidencialidad, honestidad y confianza mutua. Una Estructura de Desglose de Riesgos, Lista de Control o Lista de puntual se puede utilizar como un marco para las entrevistas de riesgos. No hay plantillas o ejemplos que se presenten.


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D.4.5.1.12 Técnica del Grupo Nominal

La Técnica de Grupo Nominal es una adaptación de una Lluvia de Ideas donde los participantes pueden compartir y debatir todas las cuestiones antes de la evaluación, con cada participante que participa igualmente en la evaluación. No hay plantillas o ejemplos que se presenten.

D.4.5.1.13 Revisión Posterior al Proyecto / Lecciones Aprendidas / Información Histórica

La información relevante a los riesgos para un proyecto actual se puede obtener mediante la revisión de las bases de datos de los riesgos que se produjeron en las anteriores situaciones similares. Estas bases de datos pueden surgir de las revisiones posteriores al proyecto o ejercicios de lecciones aprendidas. También pueden existir como repositorio de información histórica, ya sea dentro de una organización o cuerpo de la industria. No hay plantillas o ejemplos que se presenten.

D.4.5.1.14 Listas Rápidas

Una Lista Rápida es un conjunto de categorías de riesgo que pueden ser utilizados para estimular la identificación de riesgos. La Lista Rápida puede ser presentada como una Estructura de Desglose de Riesgos (ver más abajo), o como un conjunto de encabezados. Un número de listas rápidas estandarizadas han sido desarrolladas para su uso en la Identificación de Riesgos, y algunos de éstos se presentan a continuación. Estos pueden utilizarse como marco para otras técnicas de identificación de riesgo, tales como la Lluvia de Ideas (ver D.4.5.1.2) o Entrevistas de Riesgos (ver D.4.5.1.11).

1. La lista rápida PESTLE (PESTLM): • Políticos • Económico • Social • Tecnológico • Legal • Medio ambiente

2. La Lista Rápida TECOP (TMCOP): • Técnico. • Medio ambiente. • Comercial. • Operativo. • Político.

3. La lista SPECTRUM (SPCECTRIM) del sistema: • Socio-cultural. • Político. • Económico. • competitivo.


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• Tecnológico. • Regulatorio / legal. • Incertidumbre / riesgo. • Mercado.

D.5.1.15 Cuestionario

Un cuestionario de identificación de riesgos se puede presentar como una forma especial de las Listas de Control (ver D.4.5.1.4), donde los posibles riesgos se muestran en forma de preguntas (por ejemplo, "¿Es el requisito del cliente claramente definido?") y no como declaraciones de riesgos ("El cliente puede cambiar los requisitos después del inicio del proyecto."). Alternativamente, un cuestionario de identificación de riesgo puede ser utilizado para presentar los títulos de una Lista Rápida (ver D.4.5.1.14), realizando preguntas tales como "¿Existen algunas incertidumbres que surgen del uso de la tecnología en este proyecto?" No hay plantillas o ejemplos se presentan.

D.4.5.1.16 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) La Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) es una estructura jerárquica de las fuentes potenciales de riesgo de un proyecto. Una organización puede desarrollar un RBS genérico para su uso en todos sus proyectos, o un proyecto puede usar RBS para proyectos específicos. Un parcial ejemplo de un RBS se muestra a continuación.

RBS NIVEL 0 RBS NIVEL 1 RBS NIVEL 2 Todas las fuentes de riesgo del proyecto

1. Riesgos Técnicos 1.1 Definición de Alcance 1.2 Definición de requisitos. 1.3 Estimaciones, supuestos y restricciones 1.4 Procesos técnicos 1.5 Tecnología 1.6 Interfaces Técnicas Etc.

2. Riesgos de Gestión 2.1 Gestión del Proyecto del Proyecto 2.2 Gestión del Programa/portafolio. 2.3 Gestión de las Operaciones. 2.4 Organización 2.5 Recursos 2.6 Comunicación Etc.

3. Riesgos Comerciales

3.1 Términos y condiciones contractuales 3.2 Aprovisionamiento interno 3.3 Proveedores y


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vendedores 3.4 Subcontratos 3.5 Cliente / Estabilidad del Cliente 3.6 Las asociaciones y Joint Ventures Etc.

4. Riesgos Externos 4.1 Legislación 4.2 Tipos de Cambio 4.3 Sitios/ Facilidades 4.4 Medio Ambiente/ Clima 4.5 Competencia 4.6 Regulamentación Etc.

D.4.5.1.17 Análisis de Causa Raíz

Un Análisis de Causa Raíz busca identificar las causas básicas de los riesgos que pueden ser síntomas visibles de las fuerzas más fundamentales. También puede identificar las fuentes comunes de varios riesgos, dando lugar a un amplio alcance de estrategias de respuesta a riesgos. Del mismo modo, se debe tener cuidado cuando se utiliza esta técnica en la identificación de riesgos para distinguir entre los riesgos (causas inciertas del impacto) y los problemas (causas certeras del impacto). En el diagrama que se muestra a continuación los riesgos que inicialmente fueron identificados, incluidos re-trabajo, costo adicional, retraso del Cronograma, bajo la moral del equipo, la desconfianza del cliente y auditorías repetidas. Un examen de los riesgos identificados conducen a una causa común, que las fases posteriores del proyecto se iniciaron por lo general antes que las fases anteriores sean suficientemente maduras. Esta organización repetidas veces hace caso omiso de los requisitos previos de la fase de entrada apropiados, acelerando las etapas posteriores con el fin de acelerar el proyecto.


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Figura 9: Análisis de causa raíz.

D.4.5.1.18 Análisis SWOT (FODA)

Análisis SWOT (FODA) identifica cuatro características de una situación dada: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La técnica se utiliza comúnmente en la toma estratégica de decisiones. Puede ser adaptada para la identificación de riesgo cambiando la interpretación de las cuatro perspectivas, como que las fortalezas y debilidades se relacionen con las características de la organización que realiza el proyecto, y las oportunidades y amenazas identifiquen los riesgos del proyecto. La técnica es particularmente útil para la identificación de riesgos generados internamente que surgen de la organización. Por ejemplo las oportunidades pueden encontrarse mediante el aprovechamiento de las fortalezas de la organización, o amenazas pueden surgir como consecuencia de las debilidades de la organización, como se ilustra a continuación.

Paso 1: Identificar y listar las fortalezas y debilidades organizacionales mediante Lluvia de Ideas

Strengths (Fortalezas) S1 S2 Etc.

Weaknesses (Debilidades)

W1 W2 Etc.

Paso 2: Derivar las oportunidades de las fortalezas, y las debilidades de las amenazas, utilizando metalenguaje de riesgo

Opportunities (Oportunidades) O1.1 O1.2 O2.1 Etc.

Threats (Amenazas)

T1.1 T2.1 Etc.

Figura 10 : Ejemplo de una Estructura de Análisis SWOT (FODA).


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D.4.5.1.19 Dinámica de Sistemas

Dinámica de Sistemas (SD) es una aplicación particular de los Diagramas de Influencia (véase más arriba), y se puede utilizar para identificar los riesgos en una situación de proyecto. El modelo SD representa entidades y flujos de información dentro de un proyecto, y el análisis del modelo puede revelar la retroalimentación y retroalimentación constante hacia el futuro que conducen a la incertidumbre o inestabilidad. Además, los resultados de un análisis SD puede mostrar el impacto de los eventos de riesgos en los resultados generales del proyecto, tales como los resultados de costo o cronograma que se esperaba. Los análisis de los cambios en el modelo o supuestos puede indicar la sensibilidad del sistema a eventos específicos, algunos de los cuales pueden ser riesgos. Un ejemplo sencillo de un diagrama de SD se muestra en la Figura 11.

Figura 11: Ejemplo de un simple modelo de Dinámica de Sistemas con Retroalimentación constante.


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D.5.1.20 Revisión del WBS

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) o WBS para un proyecto puede constituir un marco para una serie de otras técnicas de identificación de riesgos, como la Lluvia de Ideas, Entrevistas de Riesgos, Listas de Control o listas Rápidas. No hay plantillas o ejemplos se presentan.

4.6 Identificar Riesgos

4.6.1 Resumen del Proceso

En esta Sesión vamos a echar un vistazo más de cerca al proceso de identificar los riesgos. El propósito del proceso es determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y el documento registrar sus características dentro de un Registro de Riesgos. El proceso Identificar los Riesgos es el segundo de los seis procesos de la gestión de los riesgos, los cinco primeros procesos pertenecen grupo de procesos de Planificación. Como se mencionó en la sesión previa, está precedido por el proceso Planificar la Gestión de Riesgos, lo que genera el Plan de Gestión de Riesgos.

Al igual que los otros procesos, es iterativo por naturaleza, lo que significa que se produce varias veces durante el ciclo de vida del proyecto. El trabajo de identificación de riesgos está sin duda en curso, pero requiere un gran esfuerzo inicial por parte del equipo del proyecto en la identificación de los riesgos existentes. Mientras que algunos riesgos serán desconocidos, desconocidos en naturaleza (imprevisible sobre la base de la información conocida en el tiempo), la mayoría se pueden identificar utilizando las herramientas y técnicas apropiadas. El resultado primordial será el Registro de Riesgos, que es un documento que contiene los riesgos identificados y toda la información acerca de ellos. Echemos un vistazo a las entradas, herramientas y técnicas, y la única salida del proceso.

Figura 12: Resumen del Proceso.

Proceso Identificar los Riesgos


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4.6.2 Entradas

En este proceso, hay una lista larga de las entradas, en total 11. ¿La razón? Es el resultado de tener que ser muy minucioso, por lo que querrá dejar ninguna piedra sin remover. Las entradas son las siguientes:

Plan de Gestión de Riesgos

El Plan de Gestión de Riesgos guía al equipo para llevar a cabo el proceso, incluyendo los roles y responsabilidades, y la lista de categorías de riesgo que se ha esbozado. Para ser más específicos, El Plan de Gestión de Riesgos también describe el enfoque de gestión de riesgos, las actividades de gestión de riesgos que se llevarán a cabo (las actividades de identificación de riesgos), qué herramientas y técnicas se deben utilizar, etc.

Estimación de Costos de las Actividades y Estimación de la Duración de las Actividades

A continuación tenemos dos conjuntos de estimaciones: Estimación de Costos de las Actividades y Estimación de la Duración de las Actividades. Las estimaciones evaluarán los riesgos en función de su nivel de incertidumbre. Si una estimación por tres valores fue recogida por las actividades del proyecto, luego el equipo de gestión de riesgos debería buscar grandes diferencias entre el mejor caso (estimaciones optimistas) y el peor caso (estimaciones pesimistas). Cuanto más amplio sea el rango, mayor grado de riesgo que existe.

Línea Base del Alcance

Como muestra la Figura 13, la Línea Base del Alcance consiste en tres documentos: El Enunciado del Alcance del Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la EDT. Los supuestos y restricciones, que surgen del Enunciado del Alcance del Proyecto, son de especial interés.

Figura 13: Línea Base del Alcance

Registro de Interesados

El Registro de Interesados incluye la lista de los interesados documentados, proporcionando información sobre quién puede necesitar ser entrevistado con respecto a los riesgos. Además, tener un gran número de interesados que

pueden crear riesgos.


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Cronograma, costos y planes de gestión de calidad

Aparte del Plan de Gestión de Riesgos, el equipo de gestión de riesgos necesita otros tres planes, que proporcionan información importante en el proceso, sino que también serán evaluados. El Plan de Gestión de costos, el Plan de Gestión del Cronograma y el Plan de Gestión de la Calidad serán inspeccionados para determinar si incrementan o mitigan el riesgo.

Documentos del Proyecto

Puesto que estemos evaluando los documentos de riesgos como parte de este proceso, los documentos del proyecto serán una importante entrada. Los documentos del proyecto incluirán todos los documentos que no son planes o líneas base. Estos documentos (como los planes) serán inspeccionados para determinar si incrementan o mitigan el riesgo.

Factores Ambientales de la Empresa

En este proceso, los Factores Ambientales de la Empresa consiste en dar una idea de las actitudes de riesgo, y puede incluir estudios industriales, listas de control publicadas, bases de datos comerciales y otra información externa que puede ser útil en la identificación de riesgos.

Activos de los Procesos de la Organización

En este proceso, los Activos de los Proceso de la Organización pueden consistir en un Registro de Riesgos de un proyecto anterior, u otra información histórica, las lecciones aprendidas, así como plantillas de enunciado de riesgos. La Figura 14 muestra un ejemplo visual de la declaración de riesgo: "Como resultado de una (causa / condición), (riesgo) puede ocurrir, resultando en (impacto / esfuerzo)"

Figura 14: Activos del Procesos de la Organización.

4.6.3 Herramientas y Técnicas

Con el fin de ser cuidadoso cuando se intenta identificar los riesgos, varias herramientas y técnicas pueden ser usadas. El equipo de gestión del riesgo debe documentar todos los riesgos descubiertos, y debe involucrar a muchos Interesados, en particular los miembros del equipo del proyecto.


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TIP

Algunas de las herramientas y técnicas contienen sub-listas. Es importante tener en cuenta estos elementos de la lista secundaria para el examen.

Revisión de la Documentación

El primer elemento es revisión de documentación, donde los documentos del proyecto serán llevados a través de una revisión estructurada para determinar si son compatibles con los requerimientos y necesidades del proyecto. Esta técnica analiza los planes del proyecto y documentos del proyecto y realiza una revisión estructurada para determinar lo siguiente:

• ¿Son los documentos compatibles con los requisitos del proyecto?

• ¿Cuáles son los supuestos realizados dentro de los planes y documentos?

• ¿Los planes y los documentos cubren todas las cosas que deberían cubrir; son los documentos completos suficientes para atender las necesidades del proyecto?

• ¿Existen los planes documentos?

TIP

La mayoría de los proyectos fracasan debido a la falta de planificación, de modo que puede decirse que la mayoría de los proyectos fracasan por falta de gestión de riesgos, ya que la gestión de riesgos identifica donde la falta de planificación y señala que existe para la investigación y para la respuesta.

Técnicas de Recopilación de información

A continuación son las técnicas de recopilación de información, que a su vez incluye cuatro técnicas en virtud del mismo. Las Técnicas de Recopilación de Información incluye cuatro técnicas: Sesiones de Lluvia de Ideas, Entrevistas, Análisis de Causa Raíz, y la Técnica Delphi, que explican el acrónimo B.I.R.D.

B: Brainstorming Sessions (Sesiones de Lluvia de Ideas), donde una completa lista de riesgos es documentada a través de la retroalimentación y las aportaciones de los miembros del equipo del proyecto. Esta es una gran manera de obtener retroalimentación del equipo para generar una lista completa de los riesgos. La idea es obtener que varias personas relevantes y en conjunto generen ideas. Típicamente, una sesión de Lluvia de Ideas es conducida por un facilitador y participantes incluidos el equipo del proyecto (que son los expertos en la materia) y un conjunto multidisciplinario de expertos (para asegurar que el cruce de perspectivas funcionales sea alcanzado). Las Categorías de Riesgos y la Estructura de Desglose de Riesgos pueden proporcionar un buen marco de trabajo para identificar los riesgos dentro de las sesiones de Lluvia de Ideas.

I: Interviews (Entrevistas) pueden realizarse uno a uno con los interesados, y es una técnica usada comúnmente, considerada como un recurso primario de Identificación de Riesgos.

R: Root Cause Analysis (Análisis de Causa Raíz) busca praa determinar la causa raíz de los riesgos, lo que ayuda en el desarrollo de la respuesta mejor y más directa, y también ayuda en la identificación de riesgos adicionales


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asociados a la raíz del problema. Esto identifica problemas y se centra en descubrir cuáles son las causas subyacentes que conducen a esos problemas.

D: Delphi Technique (Técnica Delphi) es donde los expertos en riesgos son preguntados por un facilitador para responder a un cuestionario o encuesta anónima, como una forma de reducir el sesgo en sus comentarios. El facilitador recopila las respuestas, los resume, y re-distribuye la encuesta, pasando a través de múltiples rondas hasta que se alcanza un consenso. Una de las características más importantes de este método es saber que los expertos participan anónimamente.

Análisis de la Lista de Control

El análisis de la Lista de Control utiliza una Lista de Control predefinida o posiblemente la Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) o Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) o WBS como una manera de considerar a fondo todos los todos los aspectos del Proyecto para los riesgos. La idea es crear listas de control de las áreas del proyecto que se han extraído para riesgos potenciales. Esta es la razón porque el nivel más bajo de la RBS puede ser usada como una misma lista de control. Lo que estas Listas de Control hacen es asegurarse de que las categorías y áreas potenciales del proyecto sean consideradas y exploradas.

Análisis de los Supuestos

El siguiente es el análisis de los supuestos, donde los supuestos desde dentro de la Gestión de Alcance del Proyecto son evaluados (el cual es incluido como parte de la entrada de la Línea Base del Alcance). Recuerde que los supuestos conllevan un riesgo son inciertos. Análisis de los supuestos buscan validar los supuestos y determinan si existen riesgos como resultado de los supuestos. Los riesgos pueden ser identificados determinando si los supuestos son inexactos, inconsistentes o incompletos. Los supuestos son considerados válidos para efectos de planificación, lo que significa que una gran cantidad de planificación gira en torno a los supuestos. El equipo de gestión del riesgo debe también observar y determinar si existen supuestos desaparecidos.

Técnicas de Diagramación

Técnicas de Diagramación incluyen tres técnicas que se exponen la sigla CSI:

C: Cause and Effect Diagrams (Diagrama de Causa y efecto) determina las posibles causas y sub-causas-de un evento de riesgo. Ellos muestran cómo diferentes factores pueden estar conectados a los posibles problemas o efectos. En otras palabras, ayuda a determinar todas las posibles causas o razones, para un solo efecto. También son conocidos como Diagramas de Espina de Pescado y Diagramas de Ishikawa.

S: System or Process Flow Charts (Sistema o Gráfico de Flujo de Procesos) son una manera de descubrir los pasos que conducen al riesgo y cómo puede afectar el riesgo de un proceso. Muestran cómo se produce. Así que estás determinan las causas de un problema, y cómo se llega a la causa dentro de un sistema. Un diagrama de flujo muestra el proceso en un formato gráfico de principio a fin, incluyendo las actividades, puntos de decisión, el equipo directivo tiene un diagrama de flujo y analiza los pasos para determinar la información es muy útil para determinar las posibles respuestas. Recuerde que como parte de este proceso, también estamos documentando cualquier respuesta potencial al riesgo que se hacen evidentes sólo mediante el uso de estas herramientas.


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I: Influence Diagrams (Diagramas de Influencia) muestran influencias causales y la relación entre las variables y los resultados. Dentro de las decisiones existentes del proyecto, podemos determinar dónde existen incertidumbres en los escenarios potenciales. Los diagramas de influencia son una gran manera de ver las situaciones y determinar cómo un destino puede llegar, similar a un árbol de decisión, lo que veremos en la segunda parte de esta serie de cursos. Los diagramas de influencia reflejan la incertidumbre en las posibles trayectorias, para que pueda entender cómo esto puede ser útil para el proceso de identificación de riesgos. A medida que avanza a través de los diagramas se pueden ver los elementos que influyen entre sí. Dentro de los diagramas de influencia, las decisiones se representan de una manera determinada, como por ejemplo a través de un rectángulo y las incertidumbres se distingue también de otra manera, aunque esto no es siempre el caso.

TIP

Diagramas de Causa y Efecto es una técnica que también se utiliza en la gestión de calidad, en concreto, en el proceso Realizar el Control de Calidad. Si usted echa un vistazo a las herramientas técnicas del proceso Realizar el Control de Calidad, observará varias otras herramientas pertinentes, como un gráfico de control. Aunque no listada como diagrama de causa y efecto se encuentran en el proceso Identificar los Riesgos, varios de ellos son relevantes para la Gestión del Riesgo, y usted tendrá que entender para el examen.

Análisis SWOT (FODA)

Otra técnica es el análisis SWOT (FODA). Dicho análisis significa Strengths (Fortalezas), Weaknesses (Debilidades), Opportunities (Oportunidades) y Threats (Amenazas). Esta es una gran manera de identificar los riesgos empresariales y organizacionales. La idea es que los análisis del proyecto de cada uno de estas perspectivas las cuales amplían la consideración de los riesgos. La figura 15 refleja las fortalezas y debilidades que son internas a la organización, así como las oportunidades y amenazas que son externas. El equipo de gestión de riesgos debe identificar las fortalezas y debilidades. Fortalezas deben utilizarse para superar las debilidades, de modo que las oportunidades puedan ser aprovechadas, y las amenazas superadas.


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Figura 15: Análisis SWOT (FODA).

Evaluación de Expertos

Y, por último, tenemos el Juicio de expertos. El Juicio de Expertos incluye a expertos de riesgos, expertos en la materia, o cualquier otra persona que no está cubierta por estas dos categorías y que pueden proporcionar una idea de este proceso. Las PYME son los que tienen experiencia y conocimiento del trabajo que se está inspeccionando a los riesgos (por ejemplo, los miembros del equipo del proyecto). En términos de consideración de juicio de expertos aislados, debemos saber lo siguiente:

� Expertos con experiencia que han participado en proyectos anteriores similares o áreas de negocio puede ayudar a identificar los riesgos.

� Están invitados a participar para el Director del Proyecto.

� El sesgo debería ser considerado.

TIP

Debe saber lo que cada proceso de gestión del riesgo se suma al registro de riesgos.

La Figura 16 muestra varias Herramientas y Técnicas, organizado de una manera que ayuda a la memorización.


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Figura 16: Herramientas y Técnicas de Evaluación.

4.6.4 Salidas

El proceso de Identificar los Riesgos contiene una salida: El Registro de Riesgos. El Registro de Riesgos sólo se crea una vez. Piense en ello como un documento que contiene una lista de todos los riesgos identificados, y la información sobre ellos. Eso significa que vamos a pasar la mayor parte de esta área de conocimiento actualizando El Registro de Riesgos.

Como muestra la Figura 17, cuando El Registro de Riesgos se crea por primera vez, se incluirá la siguiente información:

• Enumerar los riesgos identificados.

• Las causas de raíz de algunos riesgos.

• Y las posibles respuestas.


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Figura 17: Registro de Riesgos.

Aunque el registro de riesgos se crea aquí en el proceso de Identificar los Riesgos, es un documento que se sigue actualizándose en el resto de los procesos de Gestión de los Riesgos. Piensa en las actualizaciones como un resultado de los procesos. Así que cuando vea el registro de riesgos como una entrada, está esencialmente proporcionando los resultados de los procesos anteriores (con la excepción del proceso Planificar la Gestión de Riesgos).

Documents

GPY051 - Identificar los Riesgos