ПРИЛОЖЕНИЯgrado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/8._Prilozheniya.pdf · 343 Приложение 1 КОМБИНИРОВАННЫЙ ЛИЧНОСТНЫЙ ОПРОСНИК

ПРИЛОЖЕНИЯ

343

Приложение 1

КОМБИНИРОВАННЫЙ ЛИЧНОСТНЫЙ ОПРОСНИК (КЛО)

Этот опросник имеет своим родоначальником Рэймонда Бернарда Кетелла и был назван им

«Методикой многофакторного исследования личности». Затем появилось немало видоизмененных

опросников Кетелла, в т.ч. и в России, в компьютеризованных и бланочных версиях.

Вопросник предусматривает определение «шестнадцати личностных факторов» (16PF), в т.ч.:

Обозначе

ние

фактора

Название фактора

по Кетеллу

Качество,

соответствующее

высокой оценке по фактору

Качество,

соответствующее

низкой оценке по фактору

А

B

С

E

F

G

Н

I

L

М

N

О

Q1

Q2

Q3

Q4

Отзывчивость – отчужденность

Интеллект

Эмоциональная устойчивость –

эмоциональная неустойчивость

Доминантность –

подчиненность

Рассудительность – беспечность

Сознательность –

безответственность

Смелость – робость

Жесткость – мягкость

Доверчивость – подозрительность

Мечтательность – практичность

Дипломатичность –

прямолинейность

Склонность к опасениям –

спокойствие

Радикализм – консерватизм

Самодостаточность – конформизм

Недисциплинированность –

контролируемость

Расслабленность – напряженность

Добродушный,

предприимчивый, сердечный

Сообразительный,

абстрактно мыслящий

Зрелый,

реалистичный, спокойный

Уверенный,

конкурирующий, упрямый

Серьезный, молчаливый

Ответственный,

моралистический, стоический

Предприимчивый, раскованный

Опирающийся на свои

силы, независимый

Принимающий условия

Творческий, артистичный

Социально опытный,

сообразительный

Беспокойный,

озабоченный

Вольнодумно либеральный

Предпочитающий

собственные решения

Следующий собственным

побуждениям

Сдержанный, спокойный

Циничный,

жестокий, безразличный

Глупый,

конкретно мыслящий

Неустойчивый, нереалистичный,

неконтролируемый

Застенчивый,

скромный, покорный

Беззаботный, полный энтузиазма

Пренебрегающий правилами,

нерадивый, непостоянный

Неуверенный, замкнутый

Цепляющийся за других,

зависимый

Упорный на грани глупости

Консервативный, приземленный

Социально неуклюжий

Спокойный,

самодовольный

Уважающий традиционные идеи

Беспрекословно следующий

за другими

Пунктуальный

Переутомленный, возбужденный

344

Кетелл считал, что можно обсуждать исходные черты личности с помощью вопросника 16PF:

следующим образом:

Конституциональные черты - черты, сформированные окружающей средой

Согласно Кетеллу, исходные черты индивидуума можно разделить на два подтипа – в

зависимости от их источника. Конституциональные черты развиваются из биологических и

физических данных индивидуума. Например, выздоровление от пристрастия к наркотику может быть

причиной внезапной раздражительности, подавленности и беспокойства. Кетелл мог бы утверждать,

что подобное поведение является следствием изменений физиологии человека и, таким образом,

отражает конституциональные исходные черты.

Черты, сформированные окружающей средой, наоборот обусловлены влияниями в социальном

и физическом окружении. Эти черты отражают характеристики и стили поведения, усвоенные в

процессе научения, и формируют модель, запечатленную в личности еѐ окружением. Поэтому

человек, выросший, скажем, на ферме, ведет себя не так, как человек, который провѐл жизнь в

городских трущобах.

Способность, темперамент и динамические черты

Исходные черты, в свою очередь, могут быть классифицированы в терминах модальности,

посредством которой они выражаются. Способности как черты определяют умения человека и его

эффективность в достижении желаемой цели. Интеллект, музыкальные способности, зрительно-

моторная координация – вот некоторые примеры способностей. Черты темперамента относятся к

другим эмоциональным и стилистическим качествам поведения. Например, люди могут работать над

каким-то заданием либо быстро, либо медленно. Они могут реагировать на какой-то кризис спокойно

или истерично. Кетелл рассматривает черты темперамента как конституциональные исходные

черты, определяющие эмоциональность человека.

Динамические черты отражают мотивационные элементы поведения человека. Это черты,

активизирующие и направляющие субъекта к конкретным целям. Так, например, личность может

быть охарактеризована как амбициозная, стремящаяся к власти или заинтересованная в приобретении

материальных благ.

Общие черты – уникальные черты

Кетелл убежден в том, что имеет смысл классифицировать черты на общие и уникальные. Общая

черта – это такая черта, которая присутствует в различной степени у всех представителей одной и

той же культуры. Например, самооценка, интеллект и интроверсия относятся к общим чертам. И

напротив, уникальные черты - это такие черты, которые имеются лишь у немногих или вообще у

кого-то одного. Кетелл предполагает, что уникальные черты особенно часто проявляются в сферах

интересов и установок.

Инструкция по использованию нашей версии опросника:

Вам предлагается ответить на 187 вопросов, цель которых выяснить особенности Вашего

характера, склонностей и интересов. Не существует вопросов, на которые можно дать «правильный»

или «неправильный» ответы, так как они отражают лишь особенности, присущие разным людям.

Если же Вы хотите получить рекомендации, но отражающие особенности проявления Вашего

характера в различных ситуациях, старайтесь отвечать как можно более точно и правдиво.

Отвечая на вопрос, Вы можете выбрать один из трех предложенных ответов, помечая выбранный

ответ.

345

Мы рекомендуем использовать компьютерную версию данного опросника, т.к. обработка в

ручную, на бланках весьма сложна и занимает много времени. А при использовании компьютерной

версии теста испытуемому остается нажимать те или иные клавиши на клавиатуре компьютера, а

компьютер, по окончании ввода данных, выдает интегрированную характеристику. При желании

можно также получить с компьютера и более детальную «расшифровку» характеристики и даже

построить «профиль личности», к примеру, такой:

При интерпретации (объяснении) уделяется внимание, в первую очередь, «пикам» профиля, т.е.

наиболее низким и наиболее высоким значениям факторов в профиле. И особенно – тем показателям,

которые в «отрицательном» полюсе находятся в границах от 1 до 3 стенов, а в «положительном» – от

8 до 10 стенов.

Анализируя также совокупность факторов в их взаимосвязях в таких, например, блоках:

- интеллектуальные особенности: факторы В, М, Q1;

- эмоционально – волевые особенности: факторы С, G, I, O, Q1, Q2, Q3, Q4;

- коммуникативные свойства и особенности межличностного взаимодействия: факторы A, H, F,

E, Q2, N, L.

Кроме них, можно выделить четыре фактора второго порядка:

1. Тревожность (F1);

2. Интраверсия – экстраверсия (F2);

3. Чувствительность (F3);

4. Конформность (F4).

Примечание: в нашей комплексной оценочной методике «Менеджер» результаты теста КЛО

использованы в числе других тестов, составляющих «батарею» тестов, которые психолог–

исследователь внимательно изучает, сопоставляет с другими данными и интегрирует в итоговой

«Комплексной характеристике». Итоги тестирования с помощью теста «КЛО» также пригодятся

психологу для использования в индивидуальном собеседовании и оказании психологической помощи

данному испытуемому в разработке плана развития личности.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

A B C E F G H I L M N O Q1 Q2 Q3 Q4

346

Тест «КОМБИНИРОВАННЫЙ ЛИЧНОСТНЫЙ ОПРОСНИК» (КЛО)

Вопрос №1: Я думаю, что моя память сейчас лучше, чем была раньше:

Возможные ответы

1. да 2. трудно сказать 3. нет

Вопрос №2: Я бы вполне мог жить один, вдали от людей:

1. да 2. иногда 3. нет

Вопрос №3: Если бы я сказал, что небо находится «внизу» и что зимой «жарко», то я должен

был бы назвать преступника:

1. бандитом 2. святым 3. тучей

Вопрос №4: Когда я ложусь спать, я:

1. засыпаю быстро 2. нечто среднее 3. засыпаю с трудом

Вопрос №5: Если бы я вел машину по дороге, где много других автомобилей, я предпочел бы:

1. пропустить вперед большинство машин 2. не знаю 3. обогнать все идущие впереди

машины

Вопрос №6: В компании я оставляю другим шутить и рассказывать всякие истории:


Вопрос №7: Мне важно, чтобы во всем, что меня окружает, не было беспорядка:

1. верно 2. трудно сказать 3. неверно

Вопрос №8: Большинство людей, с которыми я бываю в компаниях, несомненно, рады меня

видеть:


Вопрос №9: Я бы скорее занимался:

1. фехтованием или танцами 2. затрудняюсь ответить 3. борьбой или баскетболом

Вопрос №10: Меня забавляет, что то, что люди делают, совсем непохоже на то, что они потом

рассказывают об этом:


Вопрос №11: Читая о каком-либо происшествии, я интересуюсь всеми подробностями:

1. всегда 2. иногда 3. редко

Вопрос №12: Когда друзья подшучивают надо мной, я обычно смеюсь вместе со всеми и вовсе

не обижаюсь:

1. верно 2. не знаю 3. неверно

Вопрос №13: Если мне когда-нибудь нагрубят, я могу быстро забыть об этом:


Вопрос №14: Мне больше нравится придумывать новые способы в выполнении какой-либо

работы, чем придерживаться испытанных приемов:


Вопрос №15: Когда я планирую что-нибудь, я предпочитаю делать это самостоятельно, без чьей-

либо помощи:

1. да 2. не знаю 3. нет

Вопрос №16: Я думаю, что я менее чувствительный и не так легко возбудимый, чем

большинство людей:

1. верно 2. затрудняюсь ответить 3. неверно

Вопрос №17: Меня раздражают люди, которые не могут быстро принять решения:


Вопрос №18: Иногда, хотя и кратковременно, у меня возникало чувство раздражения по

отношению к моим родителям:


347

Вопрос №19: Я скорее раскрыл бы свои сокровенные мысли:

1. моим хорошим друзьям 2. затрудняюсь ответить 3. в своем дневнике

Вопрос №20: Я думаю, что слово противоположное по смыслу противоположности слова

«неточный» - это:

1. небрежный 2. тщательный 3. приблизительный

Вопрос № 21: У меня всегда хватает энергии, когда мне это необходимо:


Вопрос №22: Меня больше раздражают люди, которые:

1. своими грубыми шутками вгоняют людей в краску 2. затрудняюсь ответить

3. создают неудобства для меня, опаздывая на условленную встречу

Вопрос №23: Мне очень нравится приглашать гостей и развлекать их:


Вопрос №24: Я думаю, что:

1. не все надо делать одинаково тщательно 2. трудно сказать

3. любую работу надо выполнять тщательно, если Вы за нее взялись

Вопрос № 25: Мне всегда приходится преодолевать смущение:


Вопрос №26: Мои друзья чаще:

1. советуются со мной 2. делают и то и другое поровну 3. дают мне советы

Вопрос № 27: Если приятель обманывает меня в мелочах, я скорее предпочитаю делать вид, что

не заметил этого, чем разоблачать его:


Вопрос №28: Мне больше нравится друг:

1. интересы которого имеют деловой и практический характер 2. не знаю, что выбрать

3. который отличается глубоко продуманными, философскими взглядами на жизнь

Вопрос №29: Я не могу равнодушно слушать, как другие люди высказывают идеи,

противоположные тем в которые я твердо верю:


Вопрос №30: Меня волнуют мои прошлые поступки и ошибки:


Вопрос № 31: Если бы я одинаково хорошо умел и то и другое, то я предпочел бы:

1. играть в шахматы 2. затрудняюсь ответить 3. играть в городки

Вопрос №32: Мне нравятся общительные компанейские люди:


Вопрос №33: Я настолько осторожен и практичен, что со мной случается меньше неприятных

неожиданностей, чем с другими людьми:


Вопрос №34: Я могу забыть о своих заботах и обязанностях, когда мне это необходимо:


Вопрос №35: Мне бывает трудно признать, что я не прав:


Вопрос №36: На предприятии мне было бы интереснее:

1. работать с машинами и механизмами и участвовать в основном производстве

2. трудно сказать 3. беседовать с людьми, занимаясь общественной работой

Вопрос №37: Какое слово не связано с двумя другими?

1. кошка 2. близко 3. солнце

Вопрос №38: То, что в некоторой степени отвлекает мое внимание:

1. раздражает меня 2. нечто среднее между 1. и 3. 3. не беспокоит меня совершенно

348

Вопрос № 39: Если бы у меня было много денег, то я:

1. позаботился бы о том, чтобы не вызвать к себе зависти 2. не знаю, что сделал бы

3. жил, не стесняя себя ни в чем

Вопрос №40: Худшее наказание для меня:

1. тяжелая работа 2. не знаю 3. быть запертым в одиночестве

Вопрос №41: Люди должны больше, чем они это делают сейчас, требовать соблюдения законов

морали:


Вопрос №42: Мне говорили, что ребенком я был:

1. спокойным и любил оставаться один 2. не знаю 3. живым и подвижным

Вопрос №43: Мне нравилась бы практическая повседневная работа с различными установками и

машинами:


Вопрос №44: Я думаю, что большинство свидетелей говорит правду, даже если это нелегко для

них:


Вопрос №45: Иногда я не решаюсь проводить в жизнь свои идеи, потому что они кажутся мне

неосуществимыми:


Вопрос №46: Я стараюсь смеяться над шутками не так громко, как это делает большинство

людей:


Вопрос №47: Я никогда не чувствую себя таким несчастным, что хочется плакать:


Вопрос № 48: В музыке мне больше нравится:

1. марши в исполнении военных оркестров 2. не знаю

3. скрипичное соло или фортепианная музыка

Вопрос №49: Я бы скорее предпочел провести два летних месяца:

1. в деревне с одним или двумя друзьями 2. не знаю

3. возглавляя группу в туристическом лагере

Вопрос №50: Усилия, затраченные на составление планов:

1. никогда не лишни 2. не знаю 3. не стоят этого

Вопрос №51: Необдуманные поступки и высказывания моих приятелей в мой адрес не обижают

и не огорчают меня:


Вопрос №52: Когда мне все удается, я нахожу эти дела легкими:

1. всегда 2. иногда 3. редко

Вопрос №53: Я скорее предпочел бы работать:

1. в учреждении, где мне пришлось бы руководить людьми и все время быть среди них

2. затрудняюсь ответить

3. архитектором, который в тихой комнате разрабатывает в одиночку свой проект

Вопрос №54: «Дом» так относится к «комнате» как «дерево» к:

1. лесу 2. растению 3. листу

Вопрос №55: То, что я делаю, у меня не получается:

1. редко 2. иногда 3. часто

Вопрос №56: В большинстве дел я:

1. предпочитаю рискнуть 2. не знаю 3. предпочитаю действовать наверняка

Вопрос №57: Вероятно, некоторые люди считают, что я слишком много говорю:

1. скорее всего, это так 2. не знаю 3. думаю, что нет

349

Вопрос №58: Мне больше нравится человек:

1. большого ума, будь он даже не надежен и непостоянен 2. трудно сказать

3. со средними способностями, но зато умеющий противостоять всяким соблазнам

Вопрос №59: Я принимаю решение:

1. быстрее, чем многие люди 2. не знаю 3. медленнее, чем большинство людей

Вопрос №60: На меня большее впечатление производит:

1. мастерство и изящество 2. трудно сказать 3. сила и мощь

Вопрос №61: Я считаю, что я человек, склонный к сотрудничеству:

1. да 2. нечто среднее 3. нет

Вопрос №62: Мне больше нравится разговаривать с людьми изысканными и утонченными, чем

с откровенными и прямолинейными:


Вопрос №63: Я предпочитаю:

1. сам решать вопросы, касающиеся лично меня 2. затрудняюсь ответить

3. советоваться с моими друзьями

Вопрос №64: Если человек не отвечает сразу же после того, как я что-нибудь сказал ему, то я

чувствую, что, должно быть, сказал какую-нибудь глупость:


Вопрос № 65: В школьные годы я больше получил знаний:

1. на уроках 2. трудно сказать 3. читая книги

Вопрос №66: Я избегаю общественной работы и связанной с ней ответственности:

1. верно 2. иногда 3. неверно

Вопрос № 67: Когда вопрос, который надо решить, очень труден и требует от меня много

усилий, я стараюсь:

1. заняться другим вопросом 2. затрудняюсь ответить

3. попытаться еще раз решить этот вопрос

Вопрос №68: У меня возникают сильные эмоции: тревога, гнев, приступы смеха и другие -

казалось бы, без определенной причины:


Вопрос №69: Иногда я соображаю хуже, чем обычно:


Вопрос № 70: Мне приятно сделать человеку одолжение, согласившись назначить встречу с ним

на время, удобное для него, даже если это немного неудобно для меня:


Вопрос №71: Я думаю, что правильное число, которое должно продолжить ряд: 1, 2, 3, 6, 5...

будет:

1. 10 2. 5 3. 7

Вопрос №72: Иногда у меня бывают неопределенные приступы тошноты и головокружения без

определенной причины:


Вопрос №73: Я предпочитаю отказаться от своего заказа, чем доставить официанту или

официантке лишнее беспокойство:


Вопрос №74: Я живу сегодняшним днем в большей степени, чем другие люди:


Вопрос №75: На вечеринке мне больше нравится:

1. принимать участие в интересной беседе 2. не знаю

3. смотреть как люди отдыхают и просто отдыхать самому

350

Вопрос №76: Я высказываю свое мнение независимо от того, сколько людей его могут

услышать:


Вопрос №77: Если бы я мог перенестись в прошлое, то я больше хотел бы встретиться:

1. с Колумбом 2. не знаю 3. с Пушкиным

Вопрос №78: Я вынужден удерживать себя от того, чтобы не улаживать чужие дела:


Вопрос №79: Работая в магазине, я предпочел бы:

1. оформлять витрины 2. не знаю 3. быть кассиром

Вопрос №80: Если люди плохо думают обо мне, я не стараюсь их переубедить, а продолжаю

делать так, как считаю нужным:


Вопрос №81: Если я вижу, что мой старый друг холоден со мной и избегает меня, я обычно:

1. сразу думаю: «У него плохое настроение» 2. не знаю

3. беспокоюсь о том, какой неверный поступок я совершил

Вопрос №82: Все несчастья происходят из-за людей:

1. которые стараются во все внести изменения, хотя уже существуют удовлетворительные

способы решения этих вопросов

2. не знаю 3. которые отвергают новые многообещающие предложения

Вопрос №83: Я получаю большое удовольствие, рассказывая местные новости:


Вопрос №84: Аккуратные требовательные люди не уживаются со мной:


Вопрос №85: Мне кажется, что я менее раздражителен, чем большинство людей:


Вопрос №86: Я могу легче не считаться с другими людьми, чем они со мною:


Вопрос №87: Бывает, что все утро я не хочу ни с кем разговаривать:

1. часто 2. иногда 3. никогда

Вопрос №88: Если стрелки часов встречаются через каждые 65 минут, отмеренных по точным

часам, то эти часы:

1. отстают 2. идут правильно 3. спешат

Вопрос №89: Мне бывает скучно:

1. часто 2. иногда 3. редко

Вопрос №90: Люди говорят, что мне нравится делать все своим оригинальным способом:


Вопрос №91: Я считаю, что нужно избегать излишних волнений, потому что они утомительны:


Вопрос №92: Дома в свободное время я:

1. болтаю и отдыхаю 2. затрудняюсь ответить

3. занимаюсь интересующими меня делами

Вопрос №93: Я робко и осторожно отношусь к завязыванию дружеских отношений с новыми

людьми:


Вопрос №94: Я считаю, что то, что люди говорят стихами можно так же точно выразить прозой:


Вопрос №95: Я подозреваю, что люди, с которыми я нахожусь в дружеских отношениях, могут

оказаться отнюдь не друзьями за моей спиной:

1. да, в большинстве случаев 2. иногда 3. нет, редко

351

Вопрос №96: Я думаю, что даже самые драматические события через год уже не оставляют в

душе моей никаких следов:

1. да 2. возможно 3. нет

Вопрос №97: Я думаю, что было бы интереснее быть:

1. натуралистом и работать с растениями 2. не знаю

3. страховым агентом, ходить по домам и беседовать с людьми

Вопрос №98: Я подвержен беспричинному страху или отвращению по отношению к некоторым

вещам, например, определенным животным, местам и т.п.:


Вопрос № 99: Я люблю размышлять о том, каким образом можно было бы улучшить мир


Вопрос №100: Я предпочитаю игры:

1. где надо играть в команде или иметь партнера 2. не знаю, что выбрать

3. где каждый играет за себя

Вопрос №101: Ночью мне снятся фантастические или нелепые сны:

1. часто 2. иногда 3. нет

Вопрос № 102: Если я остаюсь в доме один, то через некоторое время я ощущаю страх и

тревогу:


Вопрос №103: Я могу своим дружеским отношением ввести людей в заблуждение, хотя на

самом деле они мне не нравятся:


Вопрос №104: Какое слово не подходит к двум другим?

1. думать 2. видеть 3. слышать

Вопрос №105: Если мать Марии является сестрой отца Александра, то кем является Александр

по отношению к отцу Марии?

1. двоюродным братом 2. дядей 3. племянником

Вопрос №106: Бывает ли, что Вы передаете слухи?


Вопрос №107: Мой непосредственный руководитель, начальник всегда может дать разумный

совет:


Вопрос №108: Обычно я легко лажу с коллегами, товарищами по работе, независимо от их

профессионального опыта и мастерства:


Вопрос №109: Работа, на которой я сейчас работаю, соответствует моим наклонностям и

способностям:

1. да, вполне 2. не знаю 3. нет

Вопрос №110: У меня с моим руководителем сложились хорошие чисто деловые отношения:


Вопрос №111: В большинстве случаев на работе я чувствую себя одиноким:

1. да 2. когда как 3. нет

Вопрос №112: Руководитель всегда выслушивает мое мнение:


Вопрос №113: Обычно я стремлюсь украсить свое рабочее место:

1. да, всегда 2. трудно сказать 3. нет, редко

Вопрос №114: Я всегда упорно отстаиваю свои взгляды в любом споре:


Вопрос № 115: Если бы я всерьез занялся наукой, то рано или поздно стал бы профессором:


352

Вопрос №116: Я близко к сердцу принимаю замечания своих коллег, товарищей по работе:


Вопрос №117: У меня в жизни нет никакой цели:

1. да 2. не знаю 3. нет, есть цель

Вопрос №118: Я очень редко ссорюсь с членами моей семьи:

1. да 2. трудно сказать 3. нет, часто ссорюсь

Вопрос№119: Трудно ли Вам оторваться от дела, которым Вы поглощены и переключиться на

другое?

1. да, очень трудно 2. не знаю 3. нет, легко

Вопрос №120: Я считаю, что в жизни я могу достигнуть гораздо большего, чем многие из моих

сверстников:


Вопрос №121: В некоторых случаях я доверяю товарищам по работе меньше, чем моим другим

хорошим знакомым:


Вопрос №122: Я стараюсь повысить свой профессиональный уровень:

1. всегда 2. иногда 3. очень редко

Вопрос №123: Членам моей семьи не нравится работа, на которой я сейчас работаю:

1. да 2. не знаю 3. нет, нравится

Вопрос №124: Мне всегда трудно взяться за какое-либо новое дело:

1. да 2. трудно сказать 3. нет, не трудно

Вопрос №125: Вы избегаете иметь вещи, которые ненадежны, непрочны?


Вопрос №126: Бывает, что я настолько увлекаюсь работой, что не замечаю как пролетает время:

1. часто 2. иногда 3. почти не бывает

Вопрос №127: Обычно определенных целей в жизни я перед собой не ставлю, все получается

само собой:


Вопрос №128: Если бы у меня были необходимые условия, то я быстро бы добился больших

профессиональных достижений:


Вопрос №129: «Усталый» так относится к «работа», как «гордый» к:

1. улыбка 2. успех 3. счастливый

Вопрос №130: Какое из следующих слов не подходит к двум другим?

1. широкий 2. зигзагообразный 3. прямой

Вопрос №131: Какая из следующих дробей не подходит к двум остальным?

1. 3/7 2. 3/9 3. 3/11

Вопрос №132: Я не сомневаюсь в правильности и необходимости тех распоряжений, которые

отдает мой непосредственный руководитель:

1. да 2. трудно сказать 3. нет, есть сомнения

Вопрос №133: Я хотел бы встречаться с товарищами по работе в свободное от работы время:


Вопрос №134: Я думаю, что мой труд приносит людям больше пользы, чем работа большинства

других людей:

1. скорее всего, это так 2. не знаю 3. пожалуй, нет

Вопрос № 135: Мой непосредственный руководитель - справедливый человек:

1. да, всегда 2. когда как 3. нет, редко

Вопрос №136: Обычно я не делюсь своими планами с коллегами, товарищами по работе:

1. да 2. когда как 3. нет, делюсь

353

Вопрос №137: Обычно начальник наказывает меня за малейший промах:

1. да 2. затрудняюсь ответить 3. нет

Вопрос №138: Обычно я с удовольствием думаю о работе:


Вопрос №139: Вы никогда не откладываете на завтра то, что можно было сделать сегодня:


Вопрос №140: В любом деле я стараюсь быть где-то посередине - меньше спросу:


Вопрос №141: Товарищи по работе меньше всего интересуются моими делами, не касающимися

производства:

1. да, не интересуется 2. трудно сказать 3. нет, интересуется

Вопрос №142: Я живу почти в полном согласии с моими родителями и другими членами семьи:

1. всегда 2. бывает по-разному 3. очень редко

Вопрос №143: Иногда Вам хотелось выругаться?


Вопрос №144: Всегда ли Вы беспокоитесь о том, чтобы Ваша работа была тщательно продумана

и организована?


Вопрос №145: Я значительно способнее моих сверстников, товарищей по работе:


Вопрос №146: Следует ли считать хорошим другом только того, чья симпатия к Вам надежна и

проверена:


Вопрос №147: Вы очень привыкаете к определенной одежде, ее цвету и покрою, так что

неохотно меняете ее на что-либо другое?


Вопрос №148: В моей семье очень мало любви и теплых товарищеских отношений по

сравнению с другими семьями:


Вопрос №149: Чувствуете ли Вы себя особенно неприятно, если кто-либо или что-либо

нарушают Ваши привычки, обычный уклад жизни:


Вопрос №150: Обычно я ставлю перед собой небольшие, скорее частные цели, на определенный

небольшой (не более 3-4 месяцев) период жизни:


Вопрос №151: Я принимаю участие в управлении делами, работой своего коллектива:


Вопрос №152: Часто ли Вы планируете то, как Вы будете вести себя при встрече, беседе и т.п.?

1. всегда 2. трудно сказать 3. редко

Вопрос №153: «Удивление» так относится к «необычный», как «страх» к:

1. храбрый 2. беспокойный 3. ужасный

Вопрос №154: АБ так относится к ГВ, как СР к:

1. ПО 2. ОН 3. ТУ

Вопрос №155: Какое из следующих сочетаний знаков должно продолжить этот ряд:

ХООООХХОООХХХ..?

1. ОХХХ 2. ООХХ 3. ХООО

Вопрос №156: Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь?


354

Вопрос №157: В производственных вопросах я полностью доверяю своему непосредственному

руководителю:


Вопрос №158: Оценка моих трудовых достижений товарищами по работе важна для меня:

1. да, всегда 2. иногда 3. нет, редко

Вопрос №159: Ситуации, в которых я испытываю особенно глубокую удовлетворенность своим

трудом, бывают:

1. часто 2. иногда 3. никогда

Вопрос №160: Обычно моему начальнику явно не хватает чуткости в отношениях с людьми:


Вопрос №161: Большинство товарищей по работе считают меня «индивидуалистом», хотя и

неплохо ко мне относятся:


Вопрос №162: Обычно я вполне доволен своим непосредственным руководителем:


Вопрос №163: Система материального стимулирования моего труда:

1. вполне устраивает меня 2. трудно сказать 3. мне не нравится

Вопрос №164: Если у Вас есть возможность достать что-нибудь дефицитное и очень нужное для

Вас без очереди, по знакомству, то Вы этим пользуетесь:


Вопрос №165: Я настойчив и без колебания осуществляю принятые решения, не останавливаюсь

перед трудностями:


Вопрос №166: Некоторые из моих товарищей по работе делятся со мной своими горестями и

печалями:


Вопрос №167: Некоторые члены моей семьи часто были настроены против тех людей, с

которыми я общался:


Вопрос №168: Иногда Вы говорили неправду?


Вопрос №169: Считаете ли Вы свое занятие настолько серьезным делом, что забываете о других

делах?


Вопрос №170: У меня есть такие качества, по которым я определенно превосхожу других

людей:

1. да 2. не уверен 3. нет

Вопрос №171: У меня есть большая цель в жизни, достижения которой я добиваюсь вот уже

несколько лет:


Вопрос 172: Я считаю, что в нашем коллективе создана атмосфера, благоприятная для активной

творческой работы:


Вопрос №173: В моей семье никогда не придираются ко мне:

1. да 2. когда как 3. нет, придираются

Вопрос №174: Склонны ли Вы к тому, чтобы сперва некоторое время подождать проверить свои

мысли, прежде чем их сообщить кому-либо?

1. да, всегда 2. не знаю 3. нет, редко

355

Вопрос №175: Бывает, что я стыжусь той работы, которую выполняют отдельные члены моей

семьи:


Вопрос №176: У меня есть главная цель в жизни, достижение которой потребует, возможно,

всей моей жизни:


Вопрос №177: Моральное стимулирование труда на нашем производстве:

1. мне нравится 2. трудно сказать 3. мне не нравится

Вопрос №178: «Лучше» так относится к «наихудший», как «медленнее» к:

1. скорый 2. наилучший 3. быстрейший

Вопрос №179: Какое из следующих слов не подходит к двум другим?

1. какой-либо 2. несколько 3. большей частью

Вопрос №180: «Скоро» так относится к «никогда», как «близко» к:

1. нигде 2. далеко 3. прочь

Вопрос №181: Все ли Ваши привычки хороши и желательны?


Вопрос №182: Работать с моим руководителем одно удовольствие:


Вопрос №183: В настоящее время у меня на работе достаточно товарищей и друзей:


Вопрос №184: Моя работа мне:

1. очень нравится 2. трудно сказать 3. совсем не нравится

Вопрос №185: Обычно я не делюсь со своим непосредственным руководителем своими

сокровенными мыслями:

1. да 2. не знаю 3. нет, делюсь

Вопрос №186: Я охотно провожу внерабочее время вместе с товарищами по работе:

1. да 2. когда как 3. нет

Вопрос №187: Я хотел бы быть похожим на своего непосредственного руководителя:


356


ТЕСТ «УРОВЕНЬ СУБЪЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ» (УСК)

Несчастье похоже на труса: оно преследует

людей, которых видит трепещущими,

и бежит, когда смело идут ему навстречу.

А. Жувье

Данный тест позволяет оценить уровень субъективного контроля (УСК) личности над

разнообразными жизненными ситуациями.

Впервые подобный тест был апробирован в 60-х годах в США под названием Шкала Локуса

Контроля Дж. Роттера. Данный тест разработан на основе шкалы локус контроля в НИИ им.

Бехтерева.

Оценка УСК (или локуса контроля) личности направлена на выяснение степени активности

субъекта в достижении своих целей, уровня развития личной ответственности за происходящие с ним

события, меры независимости и самостоятельности поведения. Тест определяет, в какой степени

человек ощущает себя хозяином своей судьбы (внутренний, интернальный локус контроля), а в

какой - пассивным объектом действия других людей и внешних обстоятельств, (внешний,

экстернальный локус контроля).

Другими словами, в основу определения УСК личности положены 2 научно-практические

предпосылки:

I. Люди различаются между собой по тому, как и где они локализуют контроль над

значительными для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации:

экстернальный и интернальный. В первом случае человек полагает, что происходящие с ним

события являются результатом действия внешних сил - случая, других людей и т.д. Во втором случае

человек интерпретирует значимые события как результат своей собственной деятельности. Любому

человеку свойственна определенная позиция на континууме, простирающемся от экстернального к

интернальному типу.

II. Локус контроля, характерный для индивида, универсален по отношению к любым типам

событий и ситуаций, с которыми ему приходится сталкиваться. Один и тот же тип контроля

характеризует поведение данной личности в случае неудач и в сфере достижений, причем это в

равной степени касается различных областей социальной жизни.

Экспериментальные работы установили связь разнообразных форм поведения и параметров

личности с экстернальностью - интернальностью. Конформное (сообразное правилам) и уступчивое

поведение в большей степени присуще людям с экстернальным локусом. Интерналы в отличие от

экстерналов менее склонны подчиняться давлению других, сопротивляются, когда чувствуют, что

ими манипулируют, они реагируют сильнее, чем экстерналы, на утрату личной свободы. Люди с

интернальными локусами контроля лучше работают в одиночестве, чем под наблюдением или при

видеозаписи. Для экстерналов характерно обратное.

Интерналы и экстерналы различаются по способам интерпретации разных социальных ситуаций,

в частности по способам получения информации и по механизмам их причинного объяснения.

Интерналы более активно ищут информацию и обычно более осведомлены о ситуации, чем

357

экстерналы. В одной и той же ситуации интерналы приписывают большую ответственность людям,

участвующим в этой ситуации. Интерналы в большей степени избегают ситуационные объяснений

поведения, чем экстерналы.

Исследования, связывающие интернальность - экстернальность с межличностными

отношениями, показали, что интерналы более популярны, более благожелательны, более уверены в

себе, проявляют большую терпимость. Существует связь высокой интернальности с положительной

самооценкой, с большей согласованностью образов реального и идеального «Я». У интерналов

обнаружена более активная, чем у экстерналов, позиция по отношению к своему здоровью: они

лучше информированы о своем состоянии, больше заботятся о своем здоровье и чаще обращаются за

профилактической помощью.

Экстернальность часто сопровождается тревожностью, депрессией, психическими

заболеваниями.

Инструкция:

Вам будет предложено 44 утверждения, касающихся различных сторон жизни и отношения к

ним. Оцените, пожалуйста, степень своего согласия или несогласия с приведенными утверждениями

по 6-балльной шкале:

полное -3 -2 -1 1 2 3 полное

несогласие согласие

Другими словами, поставьте против каждого утверждения один из 6-ти предложенных баллов с

соответствующим знаком «+» (согласие) или «-» (несогласие).

Будьте» пожалуйста, внимательны и искренни. Желаем успеха!

Тестовый материал:

1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от

способностей и усилий человека.

2. Большинство разводов происходит от того, что люди не захотели приспособиться друг к

другу.

3. Болезнь - дело случая; если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь.

4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к

окружающим.

5. Осуществление моих желаний часто зависит от везения.

6. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей.

7. Внешние обстоятельства - родители и благосостояние - влияют на семейное счастье

не меньше, чем отношения супругов.

8. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.

9. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует

действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.

10. Мои отметки в школе часто зависели от случайных обстоятельств (например, от настроения

учителя), чем от моих собственных усилий.

11. Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что смогу осуществить их.

12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом

долгих целенаправленных усилий.

13. Думаю, что правильный образ жизни может больше помочь здоровью, чем врачи и лекарства.

14. Если люди не подходят друг к другу, то, как бы они ни старались, наладить семейную жизнь

они все равно не смогут.

15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими.

16. Дети вырастают такими, какими их воспитывают родители.

17. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.

358

18. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от того, как сложатся

обстоятельства.

19. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности.

20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, чем за противоположной стороной.

21. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.

22. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как

делать.

23. Думаю, что мой образ жизни ни в коей мере не является причиной моих болезней.

24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в

своем деле.

25. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней

работают.

26. Я часто чувствую, что ничего не могу изменить в сложившихся отношениях в семье.

27. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого.

28. На подрастающее поколение влияет так много разных обстоятельств, что усилия родителей

по их воспитанию часто оказываются бесполезными.

29. То, что со мной случается, - это дело моих собственных рук.

30. Трудно бывает понять, почему руководители поступают так, а не иначе.

31. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего не проявил

достаточно усилий.

32. Чаще всего я могу добиться от членов моей семьи того, что я хочу.

33. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще были виноваты другие люди,

чем я сам.

34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и правильно его одевать.

35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы разрешатся сами

собой.

36. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения.

37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого бы то ни было, зависит счастье моей семьи.

38. Мне всегда было трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим.

39. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на

помощь других людей или на судьбу.

40. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря на все его

старания.

41. В семейной жизни бывают такие ситуации, которые невозможно разрешить даже при самом

сильном желании.

42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только

самих себя.

43. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей.

44. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало что

зависело от везения или невезения.

Ключ

Обработка результатов теста включает три этапа.

1 ЭТАП

Подсчет «сырых» (предварительных) баллов по 7-ми шкалам с помощью ключа № 1.

ПОКАЗАТЕЛИ (ШКАЛЫ):

1. И0 - шкала общей интернальности;

2. Ид - шкала интернальности в области достижений;

3. Ин - шкала интернальности в области неудач;

359

4. Ис - шкала интернальности в семейных отношениях;

5. Ип - шкала интернальности в производственных отношениях;

6. Им - шкала интернальности в области межличностных отношений;

7. Из - шкала интернальности в отношении здоровья и болезни.

Подсчитайте сумму Ваших баллов по каждой из 7-ми шкал при этом вопросы, указанные в

столбце «+» берутся со знаком Вашего балла, а вопросы, указанные в столбце «-», изменяют знак

Вашего балла на обратный.

Таблица 1

Подсчет «сырых» баллов по 7 шкалам

1. Ио + - 2. Ид + - 5. Ип + -

2 1 12 1 19 1

4 3 15 5 22 9

11 5 27 6 25 10

12 6 32 14 42 30

13 7 36 26

15 8 37 43

16 9

17 10

19 14 3. Ин + - 6. Им + -

20 18 2 7 4 6

22 21 4 24 27 38

25 23 20 33

27 24 31 38

29 26 42 40

31 28 44 41

32 30

34 33

36 35 4. Ис + - 7. Из + -

37 38 2 7 13 3

39 40 16 14 34 23

42 41 20 26

44 43 32 28

37 41

Итак, Вы получили 7 сумм баллов.

п

о

360

2 ЭТАП

Перевод «сырых» балов в стены (стандартные оценки). Стены представлены в 10-ти балльной

шкале и дают возможность сравнить результаты различных исследований.

Таблица 2

Перевод «сырых» баллов в стены.

БАЛЛЫ СТЕНЫ БАЛЛЫ СТЕНЫ

1.Ио от -132 до -13 1 4. Ис от -30 до -11 1

-13 -2 2 -11 -7 2

-2 +10 3 -7 -4 3

10 22 4 -4 0 4

22 33 5 0 4 5

33 45 6 4 7 6

45 57 7 7 11 7

57 69 8 11 14 8

69 80 9 14 18 9

80 132 10 18 30 10

2. Ид от -36 до -10 1 5. Ип от -30 до -4 1

-10 -6 2 -4 0 2

-6 -2 3 0 4 3

-2 +2 4 4 8 4

2 6 5 8 12 5

6 10 6 12 16 6

10 15 7 16 20 7

15 19 8 20 24 8

19 23 9 24 28 9

23 36 10 28 30 10

3. Ин от -36 до -7 1 6. Им от -12 до -6 1

-7 -3 2 -6 -4 2

-3 +1 3 -4 -2 3

1 5 4 -2 0 4

5 8 5 0 2 5

8 12 6 2 5 6

12 16 7 5 7 7

16 20 8 7 9 8

20 24 9 9 11 9

24 36 10 11 12 10

1.Из от -12 до -3 1

-3 -1 2

-1 +1 3

1 3 4

3 4 5

4 5 6

5 7 7

7 9 8

9 11 9

11 12 10

361

3 ЭТАП

Построение «профиля УСК» по 7-ми шкалам.

Отложите свои 7 результатов (стенов) на 7-ми десяти - балльных шкалах и отметьте также

норму, соответствующую 5,5 стенов.

НАПРИМЕР

1. Ио 1 10

2. Ид 1 10

3. Ин 1 10

4. Ис 1 10

5. Ип 1 10

6. Им 1 10

7. Из 1 10

«профиль» норма

моего УСК

Анализ результатов

Проанализируйте количественно и качественно Ваши показатели УСК по 7-ми шкалам,

сравнивая свои результаты (полученный «профиль») с нормой. Отклонение вправо (>5,5 стенов)

свидетельствует об интернальном типе контроля (УСК) в соответствующих ситуациях. Отклонение

влево от нормы (<5,5 стенов) свидетельствует об экстернальном типе УСК.

Описание оцененных шкал:

1. Шкала общей интернальиости (Ио). Высокий показатель по этой шкале соответствует

высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди

считают, что большинство важных событий в их жизни является результатом их собственных

действий, что они могут ими управлять, и, таким образом, они чувствуют свою собственную

ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. Низкий показатель по

шкале Ио соответствует низкому уровню субъективного контроля. Такие люди не видят связи между

своими действиями и значимыми для них событиями жизни, не считают себя способными

контролировать эту связь и полагают, что большинство событий и поступков являются результатом

случая или действий других людей.

2. Шкала интернальности в области достижений (Ид). Высокие показатели по этой шкале соответствуют высокому уровню субъективного контроля

над эмоционально положительными событиями ситуациями. Такие люди считают, что они сами

добились всего того хорошего, что было и есть в их жизни, и, что они способны с успехом

преследовать свои цели в будущем. Низкие показатели по шкале Ид свидетельствуют о том, что

человек приписывает свои успехи, достижения и радости внешним обстоятельствам - везению,

счастливой судьбе или помощи других людей.

3. Шкала интернальности в области неудач (Ин).

Высокие показатели по этой шкале говорят о развитом чувстве субъективного контроля по

отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого

себя в разнообразных неприятностях и страданиях. Низкие показатели Ин свидетельствуют о том, что

5.5

362

человек склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать эти

события результатом невезения.

4. Шкала интернальности в семейных отношениях (Ис).

Высокие показатели Ис означают, что человек считает себя ответственным за события,

происходящие в его семейной жизни. Низкий Ис указывает на то, что субъект считает не себя, а

своих партнеров причиной значимых ситуаций, возникающих в его семье.

5. Шкала интернальности в области производственных отношений (Ип).

Высокий Ип свидетельствует о том, что человек считает свои действия важным фактором

организации собственной производственной деятельности, в складывающихся отношениях в

коллективе, в своем продвижении и т.д. Низкий Ип указывает на то, что человек склонен

приписывать более важное значение внешним обстоятельствам - руководству, товарищам по работе,

везению - невезению.

6. Шкала интернальности в области межличностных отношений (Им). Высокий показатель Им свидетельствует о том, что человек считает себя в силах контролировать

свои формальные и неформальные отношения с другими людьми, вызывать к|себе уважение и

симпатию. Низкий Им, напротив, указывает на то, что человек не может активно формировать свой

круг общения и склонен считать свои межличностные отношения результатом активности партнеров.

7. Шкала интернальности в отношении здоровья и болезни (Из).

Высокие показатели Из свидетельствуют о том, что человек считает себя во многом

ответственным за свое здоровье: если он болен, то обвиняет в этом самого себя и полагает, что

выздоровление во многом зависит от его действий. Человек с низким Из считает здоровье и болезнь

результатом случая и надеется на то, что выздоровление придет в результате действий других людей,

прежде всего врачей.

Исследование самооценок людей с разными типами субъективного контроля показало, что люди

с низким УСК характеризуют себя как эгоистичных, зависимых, нерешительных, несправедливых,

суетливых, враждебных, неуверенных, неискренних, несамостоятельных, раздражительных. Люди с

высоким УСК считают себя добрыми, независимыми, решительными, справедливыми, способными,

дружелюбными, честными, самостоятельными, невозмутимыми. Таким образом, УСК связан с

ощущением человеком своей силы, достоинства, ответственности за происходящее, с

самоуважением, социальной зрелостью и самостоятельностью личности.

363


ТЕСТ «ВЛИЯНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

(СТРАТЕГИИ РУКОВОДИТЕЛЯ)»

Инструкция. В приведенном ниже списке содержится целый ряд способов, которые могут быть

использованы при подготовке и осуществлении изменений. В таблице ответов (в конце вопросника)

против номера каждого утверждения поставьте ту оценку, которая показывает, в какой степени Вы

одобряете или применяете на практике данный метод:

0 — Метод не годится для использования при моей должности.

1 — Данный метод вызывает у меня сомнение.

2 — Никогда не использовал этот метод, но мог бы обдумать.

3 — Иногда использую.

4 — Использую всегда этот метод, когда возможно.

1. Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в мероприятии или собрании, на

котором будут выдвигаться или будут поддерживаться Ваши идеи.

2. Вы оказываете ценные услуги людям, занимающим ключевые и "важные" посты.

3. Вы просите специалиста изучить данную проблему и воплотить ее в жизнь.

4. Вы пытаетесь сделать так, чтобы сот рудники и коллеги встали на Вашу точку зрения.

5. Через некоторое время Вы вновь выдвигаете ранее отвергнутое предложение в несколько

измененном виде, в надежде, что со временем люди готовы одобрить ранее не принятое.

6. Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете идею,

которую он сможет одобрить как свою.

7. Вы принимаете самостоятельные решения в тех областям, которые потребовали бы особой

компетенции или личного опыта других работников.

8. Вы вступаете в коалицию с другими людьми, имеющими влияние на Ваши планы, путем

взаимных договоренностей о сотрудничестве и помощи.

9. Вы приводите в движение профсоюзные организации или приглашаете их представителей,

чтобы оказать влияние на Ваше руководство.

10 Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступенчато от простой деятельности к

более многосторонней.

11. Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения наиболее важных

людей, пользующихся его доверием, в ценности Ваших идей.

12. Вы сами начинаете выполнять, важные обязательства и нововведения в отсутствии

начальника.

13. Вы обходите стороной формальную иерархию и рассказываете о своей идее высшему

руководству, отвечающему за стратегию и политику предприятия.

14. Вы используете внешнего консультанта, чтобы он дал сведения или порекомендовал систему,

поддерживающую Ваши собственные идеи.

15. Для устранения людей, препятствующих Вашим планам, Вы ждете естественной

сменяемости кадров.

16. Вы составляете служебные записки и рапорты в соответствии с собственной точкой ярения и

они всегда подписываются начальником.

17. Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или

решаете сложную проблему за других,, чтобы показать пригодность Вашего способа

действий.

364

18. Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.

19. Вы высказываете свои мысли внешним силам, которые контролируют деятельность цеха.

20. Вы руководствуетесь тем, что вначале дела всегда идут хуже. Когда дело пойдет гладко,

условия заставят других постепенно принять Вашу точку зрения.

21. Вы аргументировано высказываете свои идеи на собраниях коллектива.

22. Вы определяете общие потребности и стремления коллег и следуете им как общим целям.

23. Вы включаете свое никому неизвестное и еще не опробованное предложение в уже

одобренную программу и "выезжаете" за счет этого.

24. Вы организовываете такую ситуацию, когда представители других подразделений говорят о

своем успехе, который был достигнут благодаря идеям, похожим на Ваши.

25. Вы отказываетесь от личного вознаграждения за Вашу идею. Вот когда Вас повысят в

должности, тогда Вы будете иметь право начать осуществление своих планов и идей.

26. Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника своего начальника.

27. Вы заботитесь о том, чтобы наиболее значимые для Вас "сомневающиеся" участвовали в

планировании. Если они принимают участие, то это ослабляет их сопротивление.

28. На собраниях Вы предпринимаете специальные усилия для получения "обратной связи" от

участников или используете графические методы, чтобы оценить и уточнить ситуацию.

29. Вы допускаете утечку информации именно к тому человеку, который занимается публичной

критикой и, тем самым, Вы влияете на внутреннюю ситуацию извне.

30. Вы "втравливаете" людей, противодействующих Вам, в неразумные мероприятия и

наблюдаете за их неудачами.

31. Вы показываете сотрудникам с помощью тщательно продуманной и документированной

работы, как Ваша идея повышает эффективность деятельности подразделения.

32. Вы излагаете свои предложения по преобразованиям в форме служебной записки и

рассылаете копии важнейшим лицам.

33. Вы мобилизуете на дело союзников и докладываете вопрос руководству вместе с ними,

34. Вы готовите речи и статьи, которые концентрируют внимание на Вашей точке зрения.

35. Вы по возможности затягиваете агрессивные и решительные действия во ''взрывоопасных"

вопросах: заранее непредсказуемые изменения решат проблему естественным путем.

36. Вы вселяете в своего начальника страх перед теми неприятными последствиями, которые

могут возникнуть, если предложение об изменениях не будет одобрено.

37. При появлении возможности Вы по одному склоняете людей, занимающих ключевые посты,

к поддержке Вашей позиции.

38. Вы ищете пустоты в деятельности подразделения и заполняете ее прогрессивными планами и

программами.

39. Вы пытаетесь воздействовать на внешние силы с тем, чтобы получить новые льготы и

возможности для своего подразделения и реализации своих планов.

40. Вы замедляете, выполнение тех заданий или решений, которые Вы не можете одобрить,

чтобы привлечь внимание к своим альтернативным вариантам.

41. Вы остаетесь при своих принципах и угрожаете увольнением.

42. В частной жизни Вы устанавливаете отношения с людьми, обладающими властью по

отношению к Вашей организации, и ищете их поддержки.

43. Вы предлагаете объединение взаимосвязанных, но распыленных идей. Затем берете дело под

свой контроль и задаете идеям осмысленную направленность.

44. Вы обращаетесь к услугам того человека, которого можно использовать для достижения

изменения "насильственными" средствами.

45. В сложной ситуации Вы отстраняетесь от непосредственного участия в реализации

изменений, и возвращаетесь к нему сразу после улучшения организационного климата.

46. Вы доставляете своему начальнику важную информацию, о которой он не знает, но которая

повлияет в желательном Вам направлений.

365

47. Вы следуете принципу: чем большему числу предложений Вы даете ход, тем больше из них

может удастся.

48. Вы проводите свои мысли в официальные доклады через подходящие каналы.

49. Вы вращаетесь в круге официальных лиц, которые могут потребовать от Вашего

подразделения определенных изменений.

50. Вы настойчиво осуществляете свои принципы деятельности, методы, решения, даже если все

считают их непрактичными и невозможными.

51. Вы "нейтрализуете" влияние начальника на Вас, выполняя такую работу, в которой он не

столь компетентен как Вы.

52. Вы повышаете личную квалификацию и благодаря этому имеете право участвовать в

принятии более компетентных решений.

53. Вы подмечаете в своем окружении людей, ориентированных на успех, "создаете" им условия

для достижения и, тем самым, создавая общий успех, достигаете собственного успеха.

54. Вы участвуете в совместных проектах с людьми, имеющими прочное положение, чтобы

уменьшить риск в таких вопросах, где Вы не совеем компетентны.

55. Вы ссылаетесь на успех других подразделений, чтобы заставить начальство обдумать Ваши

предложения.

56. Зная о своих целях и интересах, Вы, тем не менее, даете своему начальнику влиять и

выбирать.

57. Вы действуете демонстративно, чтобы привлечь к себе положительное внимание.

58. Вы проявляете инициативу по созданию рабочей группы из представителей различных

отделов для изучения подмеченной Вами проблемы.

59. Вы просите научных сотрудников и специалистов, чтобы они поддержали Вашу идею.

60. Вы не торопитесь с Вашей идеей и следите за своевременностью своих предложений.

Таблица ответов

А 1- 6- 11- 16- 21- 26- 31- 36- 41- 46- 51- 56-

B 2- 7- 12- 17- 22- 27- 32- 37- 42- 47- 52- 57-

C 3- 8- 13- 18- 23- 28- 33- 38- 43- 48- 53- 58-

D 4- 9- 14- 19- 24- 29- 34- 39- 44- 49- 54- 59-

E 5- 10- 15- 20- 25- 30- 35- 40- 45- 50- 55- 60

Ключ к тесту

1. Проставить баллы в таблицу ответов.

2. Сделать предварительные подсчеты баллов по строкам таблицы, следующим образом:

1) Суммировать только баллы 3 и 4 по каждой строке и записать их сумму в конце каждой

строки.

На диаграмме (см. пример) эти данные заштрихованы черным цветом.

2) Суммировать только баллы 1 и 2 по каждой строке. Отложить их на диаграмме в

соответствующих столбцах (см. пример: заштрихованы светло серым цветом) – это резерв, потенциал

возможного развития того или иного фактора личности.

366

Влияние руководителя на изменения в организации

(Примерный результат)

Тестируемый Семенов А. Б.

0

2

4

6

8

10

12

Влияние на

начальника (А)

Личная

инициативность

(В)

Использование

личных

организаторских

способностей (С)

Использование

внешних лиц (D)

Ожидание

изменения

климата (Е)

Сила влияния Потенциал

Большое

Среднее

Незначительное

367


ТЕСТ «ЦЕННОСТНО - ПОТРЕБНОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ»

Инструкция:

Перед Вами 15 утверждений, которые Вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой.

Сначала оцените 1-е утверждение со 2-м, 3-м, и т.д. Результат впишите в 1-ю колонку. Так, если

при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в

начальную клеточку впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то

впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с 3-

м, потом с 4-м и т.д., и вписывайте результат во вторую клеточку.

Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк.

Во время работы полезно к каждому утверждению вслух проговорить фразу «Я хочу…».

1. Добиться признания и уважения.

2. Иметь теплые отношения с людьми.

3. Обеспечить себе будущее.

4. Зарабатывать на жизнь.

5. Иметь хороших собеседников.

6. Упрочить свое положение.

7. Развить свои силы и способности.

8. Обеспечить себе материальный комфорт.

9. Повысить уровень мастерства и компетентности.

10. Избегать неприятностей.

11. Стремиться к новому и неизведанному.

12. Обеспечить себе положение влияния.

13. Покупать хорошие вещи.

14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.

15. Быть понятым другими.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

а) Закончив работу, подсчитайте количество баллов (т.е. выборов), выпавших на каждое

утверждение.

368

Выберите 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по

иерархии. Это и есть Ваши главные потребности и ценности.

б) Для определения степени удовлетворения 5-ти главных потребностей, подсчитайте сумму

баллов по пяти блокам по следующим вопросам.

1. Материальные потребности: 4, 8, 13.

2. Потребности в безопасности: 3, 6, 10.

3. Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15.

4. Потребности в признании: 1, 9, 12.

5. Потребности в самовыражении: 7, 11, 14.

Результат:

Подсчитайте суммы баллов по каждой из 5-ти секций и отложите на вертикальной оси графика

результата. По точкам баллам постройте общий график результата, который укажет три зоны

удовлетворенности по пяти потребностям.

42

Зона

неудовлетворенности

28

Зона частичной

удовлетворенности

14

Зона

удовлетворенности

1 2 3 4 5 Виды потребностей

График результата: степень удовлетворения потребностей

369


ТЕСТ «ИННОВАЦИОННОЕ МЫШЛЕНИЕ»

(вопросник эксперта)

А. Описание теста «Инновационное мышление»

процедура выявления особенностей представлений о возможностях

инновационных изменений (Тестирование руководителей подразделений цеха электролиза ОАО КрАЗ)

1. Цель:

Выявить направленность, масштаб и взаимосвязь представлений руководителей различных

категорий и их «дублеров» о результативности производственной деятельности, состоянии

производственных и управленческих процессов в подразделении и возможности их оптимизации.

2. В результате анализа данных руководство цеха получит:

а) общую картину представлений руководителей подразделений и их «дублеров» о производстве

(в том числе – их индивидуальные и групповые особенности), которую можно будет соотнести с

представлениями начальника цеха и его заместителей;

б) возможность сформировать и расширить собственное понимание причин неполноты этих

представлений и их несоответствия реальной ситуации (возможные причины: уровень знаний и

опыта, роль информации общезаводского и цехового уровня, особенности взаимодействия с

начальством – «по вертикали», обмен информацией «по горизонтали», роль совещаний и др.);

в) на основе а) и б) получить возможность разработки программы действий руководства цеха по

исправлению ситуации, компенсации неполноты и несоответствия картины представлений (в т.ч.: в

отношении коллектива и в отношении отдельных людей).

Еще один важный результат опроса – это возможность получить от опрашиваемых

руководителей их оригинальные идеи по решению накопившихся проблем с указанием вероятных

резервов производства, неизвестных руководству цеха.

Примечание: Адекватность оценки, отсутствие искажений, соответствие определенному

критерию оценки положения дел во всех сферах производства является важнейшей предпосылкой

групповой работы управленцев («команды единомышленников»).

3. Процедура проведения опроса и последующего анализа данных

1 этап. Подготовка

- Встреча с руководителем цеха для уточнения опроса, постановки задач и согласования

вопросов анкеты.

- Информирование руководителей подразделений о целях предстоящего опроса (объявление на

планерке, совещании; распоряжение по цеху).

370

2 этап. Сбор данных (см. прилагаемый перечень вопросов данного теста)

- Для получения материалов, необходимых для анализа, применяются две формы опроса

руководителей: метод интервью и метод анкетирования.

- Результаты опросов (анкет и интервью) заносятся в базу данных и являются конфиденциальной

информацией. Возможность более широкого распространения этой информации и круг ее

получателей определяется руководством цеха и начальником ЛСПИиОП.

3 этап. Анализ данных

Чтобы получить более полную и объективную оценку полученной информации, анализ

интервью и анкет должен проводиться двумя группами экспертов, имеющих различную

профессиональную компетенцию:

- специалисты ЛСПИиОП;

- руководители и специалисты цеха.

4 этап. Оценка результатов

Ряд совместных совещаний руководителей цеха и специалистов ЛСПИиОП по оценке

материалов анализа экспертного опроса, в том числе:

- доклады аналитических групп от цеха и ЛСПИиОП;

- дискуссия, подведение итогов, оценка результатов, выводы, разработка программ

компенсирующих действий.

Примечание:

Для усиления заинтересованности участников опроса необходимо соблюдение важного условия,

стимулирующего их активность – руководство цеха должно гарантировать, что все конструктивные

замечания и суждения будут им изучены и авторы этих замечаний и суждений получат персональный

ответ.

То, что возможно принять для корректировки, оптимизации работы в цехе – будет принято и

включено в соответствующие мероприятия.

Лаборатория социально-психологических исследований и оценки персонала (ЛСПИиОП) ОАО

«КрАЗ»

Ф. И. О. ___________________________________________________________________________

Должность ________________________________________________________________________

Корпус / Служба ____________________________________________________________________

Смена / Участок_____________________________________________________________________

Б. Тест «Инновационное мышление»

(вопросник эксперта)

Уважаемый руководитель производства,

Вы принимаете непосредственное участие в управлении производственным процессом в своем

подразделении и у Вас, безусловно, сложилось собственное мнение о том, где достигнуты

оптимальные показатели и улучшить ничего нельзя, а где такая возможность есть.

Совместная исследовательская группа специалистов ЛСПИиОП и руководителей цеха хотела бы

получить Ваше личное мнение о следующем:

а) оценка перечисленных в вопроснике направлений производственной деятельности Вашего

корпуса (смены) по 5-ти балльной шкале: отлично, хорошо, посредственно, плохо, очень плохо.

б) при оценках ниже чем «отлично», у Вас, видимо, найдутся предложения: что, где, каким

способом и кто мог бы улучшить (преобразовать, повысить продуктивность, оптимизировать)

371

данное направление производства, повысить результативность работы.

Инструкция к заполнению бланка:

1. Оценивайте каждый фактор по 5-ти балльной шкале - шифр нужной оценки (шифр - 001, 002

и т.д.).

Пример:

2. Записывайте на свободном месте свое суждение (кратко, четко, разборчиво): что, где, каким

образом можно улучшить, кто это должен делать, каков может быть хотя бы примерный эффект.

ВОПРОСЫ

• блок «Организация труда»

1. Планирование деятельности

отлично

001

хорошо

002

посред-

ственно

003

плохо

004

очень

плохо

005

Как можно улучшить?

2. Постановка и распределение задач

отлично

006

хорошо

007

посред-

ственно

008

плохо

009

очень

плохо

010


3. Стимулирование труда моих

подчиненных

отлично

011

хорошо

012

посред-

ственно

013

плохо

014

очень

плохо

015


4. Контроль выполнения

отлично

016

хорошо

017

посред-

ственно

018

плохо

019

очень

плохо

020


5. Информационное обеспечение

отлично

021

хорошо

022

посред-

ственно

023

плохо

024

очень

плохо

025


6.

отлично

026

хорошо

027

посред-

ственно

028

плохо

029

очень

плохо

030


001

1

372

7.

отлично

031

хорошо

032

посред-

ственно

033

плохо

034

очень

плохо

035


• блок «Технико-технологические показатели»

8. Выход току/снижение сметы затрат

отлично

036

хорошо

037

посред-

ственно

038

плохо

039

очень

плохо

040


9. Выход на ванно-сутки/ кол-во

необходимых работников

отлично

041

хорошо

042

посред-

ственно

043

плохо

044

очень

плохо

045


10. Качество продукции/ работы

отлично

046

хорошо

047

посред-

ственно

048

плохо

049

очень

плохо

050


11. Межремонтный срок эксплуатации

основного оборудования

отлично

051

хорошо

052

посред-

ственно

053

плохо

054

очень

плохо

055


12. Экономия сырья/ материалов

отлично

056

хорошо

057

посред-

ственно

058

плохо

059

очень

плохо

060


13. Снижение доли ручного труда в

технологическом процессе/ создание

комплексной дежурной службы в цехе

отлично

061

хорошо

062

посредс-

твенно

063

плохо

064

очень

плохо

065


Что еще? (допишите)

14.

отлично

066

хорошо

067

посредс-

твенно

068

плохо

069

очень

плохо

070


15.

отлично

071

хорошо

072

посредс-

твенно

073

плохо

074

очень

плохо

075


373

блок «Оценка и оплата труда»

16. Система оплаты

отлично

076

хорошо

077

посредс-

твенно

078

плохо

079

очень

плохо

080


17. Система поощрений и наказаний

отлично

081

хорошо

082

посредс-

твенно

083

плохо

084

очень

плохо

085


18. Соответствие оплаты труду

отлично

086

хорошо

087

посредс-

твенно

088

плохо

089

очень

плохо

090

Как можно улучшить


19.

отлично

091

хорошо

092

посредс-

твенно

093

плохо

094

очень

плохо

094


блок «Кадровые вопросы»

Подбор и расстановка кадров

отлично

хорошо

посредс-

твенно

плохо

очень

плохо

20. В корпусе/ службе 096 097 098 099 100

21. В бригаде/ на участке 101 102 103 104 105

22. В смене 106 107 108 109 110


Соответствие квалификации работников

характеру выполняемых работ

отлично хорошо

посредс-

твенно

плохо

очень

плохо

23. Управленцев 111 112 113 114 115

24. Рабочих 116 117 118 119 120


374

25. Обучение кадров

отлично

121

хорошо

122

посредс-

твенно

123

плохо

124

очень

плохо

125


26. Возможность Вашего служебного роста

отлично

126

хорошо

127

посредс-

твенно

128

плохо

129

очень

плохо

130


27. Возможности служебного роста Ваших


отлично

131

хорошо

132

посредс-

твенно

133

плохо

134

очень

плохо

135


28. Отношения в коллективе

отлично

136

хорошо

137

посредс-

твенно

138

плохо

139

очень

плохо

140



29.

отлично

141

хорошо

142

посредств

енно

143

плохо

144

очень

плохо

145


блок «Снижение трудоемкости. Здоровье. Организация отдыха»

30. Условия труда

отлично

146

хорошо

147

посредс-

твенно

148

плохо

149

очень

плохо

150


31. Условия отдыха

отлично

151

хорошо

152

посредс-

твенно

153

плохо

154

очень

плохо

155



32.

отлично

156

хорошо

157

посредс-

твенно

158

плохо

159

очень

плохо

160


375


ОГРАНИЧЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА (Информационно - справочный материал)

Ограничение 1

НЕУМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ

Роль менеджера неизбежно включает в себя работу со сложными проблемами и выбор в

условиях неясных перспектив. Это напряженная работа и каждый менеджер часто испытывает

стрессы. Работа жаждет всей энергии человека полной поглощенности ею и может выжать из

руководителя всю его непосредственность, творческую силу, лишить его жизнь радости. Кому - то

удается управлять собой, несмотря на трудности, другие - же не выдерживают борьбы со стрессами,

истощением, деморализацией и даже заболевают. Точно, как в пословице «Сапожник всегда без

сапог», руководители часто не следят за собой с тем же рвением, с каким они отдаются достижению

рабочих целей. И поэтому внимание их настолько поглощено важностью их работы, что занимаясь

ею, они подрывают собственное здоровье и жизненные силы.

Можно составить список важных для человека показателей:

- здоровое тело;

- отсутствие вредных привычек;

- энергичность и жизнестойкость;

- спокойный и сбалансированный подход к жизни и работе;

- способность справляться со стрессами;

- эффективное использование времени и т.д.

Все аспекты управления собой взаимосвязаны. Но можно выделить проблему с 4 -х точек

зрения:

1) поддержание физического здоровья;

2) рациональное распределение сил;

3) преодоление трудностей;

4) рациональное распределение времени.

В том числе рассмотрим несколько подробнее эти точки зрения:

1. Поддержание физического здоровья:

- Cледите за своим весом.

- Балансируйте свои нагрузки. Одни виды деятельности истощают силы, другие их

восстанавливают .Здоровье - это вопрос равновесия . Выбирайте такие виды деятельности, которые

совместно обеспечивают наполненную и разнообразную жизнь. Необходимы и праздники.

- Избегайте вредных привычек, главные из которых - табак и алкоголь. Риск для здоровья

возрастает с ростом их потребления.

376

2. Рациональное распределение сил: Человеческую энергию можно описать как потенциальную способность к восприятию, развитию

и достижениям. Некоторыми она воспринимается как конечный ресурс, подобный топливу в

бензобаке; они думают, что конец наступает, когда оно кончается. Но человеческая энергия - это

более сложное явление. У молодых больше сил, у пожилых - меньше. Одни быстрее растрачивают

силы, другие сохраняют энергичность и активную жизненную позицию на протяжении всей жизни.

Эти наблюдения свидетельствуют, что человеческая энергия наряду с физическими имеет и

психологические источники. Энергичность человека уменьшается или увеличивается по

эмоциональным причинам.

Опытные люди ценят все свои чувства (волнение, сопереживание, заинтересованность,

любопытство, уверенность и др.) и не боятся их выражать. Те же, кто стремится избежать выражения

чувств, не дают разрядиться напряжению, неизбежно накапливающемуся в жизни руководителя.

Подавляя часть своей природы, они могут уменьшить уважение к себе, поскольку ведут себя ―как

полагается‖, а не так,как бы им хотелось. Бывает, что руководитель обладает развитой способностью

выявлять и решать проблемы, но в эмоциональном отношении он - сущий ребенок. Но

управленческая деятельность требует эмоционально зрелых людей. Способность действовать

уверенно, энергично, изобретательно требует эмоциональной зрелости, которую можно

определить как умение идти навстречу острым ситуациям, эффективно с ними справляться , не

переживать из-за своих действий и знать, как их улучшить в следующий раз.

Тут вполне уместны следующие рекомендации:

- Cтремитесь изучать себя. Человек может лишиться природной уверенности, если будет

постоянно подавлять свои эмоции, стремясь вести себя не откровенно, а ―как принято‖. Не бойтесь

выражать свои чувства. Необходимо переживать, признавать и выражать свои чувства. В

противном случае человек зачастую ощущает себя расстроенным, даже не зная отчего. У него

ухудшаются результаты труда, сокращается полнота ощущений от жизни.

- Добивайтесь установления личных отношений с окружающими - это естественный и

эффективный способ разрядки напряжения, получение поддержки и гармонии с окружающим миром.

- Ищите вызов. Успех увеличивает способности конструктивно использовать свою энергию.

Вместе с тем, слишком большие трудности вызывают истощение сил, угнетенное состояние (понятие

―надорвался‖...). Так что надо быть осторожным и тщательно выбирать новые нагрузки.

- Спокойно принимайте свои неудачи и учитесь на них.

- Оцените, чего вы стоите. Положительное чувство собственной ценности должно выражаться

свободно. Чтобы чувствовать положительный настрой, необходимо ощущение успеха. И менеджеры

должны учиться ценить себя. Для этого надо время от времени праздновать свои удачи.

3. Преодоление трудностей. Стресс не всегда вреден. Он зачатую бывает полезен, так как стимулирует активность

Недостаточная нагрузка и нехватка острых ситуаций также могут привести к появлению личных

проблем. Большинство людей нуждается в определенном уровне нагрузок, чтобы действительно

заинтересоваться делом. Многие достигают в работе наиболее ценных результатов, испытывая

затруднения. Есть научные данные: недостаточное напряжение приводит к ухудшению

морального состояния, низкой эффективности работы и нехватке самоуважения.

4. Рациональное распределение времени.

Те, кто умеет эффективно распоряжаться временем, становятся крайне скрупулезными в его

планировании. Они постоянно задают себе вопросы:

377

- Надо ли мне делать это?

- Хочу ли я делать это?

- Какими могут быть потенциальные результаты?

- Как это сделать проще всего?

- Могу ли я привлечь себе в помощь дополнительные ресурсы?

- Не могу ли я делать также что-либо еще (т.е. так называемое “удвоение‖ - сознательное

использование времени для одновременного выполнения нескольких функций, задач)?

Относитесь к своему времени так же, как удачливый вкладчик капитала со своими акциями.

(Инвестор не может иметь вклады повсюду и поэтому выбирает определение капиталовложений, так

как распределяет свои инвестиции, с тем, чтобы общий эффект был наибольшим.)

ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ

СПОСОБНОГО/НЕСПОСОБНОГО УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ:

НЕУМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ

УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ

Пренебрегает своим здоровьем Поддерживает свое здоровье

Работает больше, чем положено Ограничивает рабочее время

Живет разбрасываясь Следит за равновесием между личной и деловой

жизнью

Неспособен выделить себе времядля отпуска Планирует и устраивает себе перерывы для

отдыха

Сдерживает выражение чувств Свободно выражает эмоции

Избегает самопознания Стремится к самопознанию

Плохо использует время Хорошо использует время

Старается управлять своими чувствами Использует свои чувства

Не ощущает свою энергию ―Ощущает‖ свою энергию

Пренебрегает разумным общением Развивает разумное общение с окружающими

Не может смириться с неудачами Смотрит на неудачи как на нечто в целом

неизбежное и даже полезное

Не слишком высоко оценивает себя Обладает большим чувством собственного

достоинства

Ищет всеобщего одобрения Способен сносить неодобрение и даже нелюбовь

к себе

Постоянно перенапрягается Избегает стрессов

Берет на себя невыполнимые задачи Принимает не каждый вызов

Часто чувствует себя слабым Обычно чувствует себя полным сил

Принимает на себя излишниенагрузки Берет на себя только те нагрузки, с которыми

может справиться

378

КОГДА ЖЕ И КАКИЕ РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В

СПОСОБНОСТИ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ? - Нуждаются те, которые работают под постоянным давлением;

- имеющие большую свободу действий в расходовании своего времени;

- имеющие возможность принимать важные решения, не оглядываясь на других;

- те, ко времени и ресурсам которых предъявляются порой противоречивые требования;

- те, которые вынуждены обстоятельствами время от времени идти на непопулярные

решения и др.


РАЗМЫТЫЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ

Ценности - это выбор того, что по - вашему является важным и стоящим в жизни.

Некоторые ценности разделяются всеми членами общества или нации. Они распространяются и

поддерживаются законами, средой, обычаями и всеобщим одобрением. Работа руководителя во всех ее видах

обязательно включает в себя выяснение суждений о том, что важно, а что нет.

Руководитель, которому неясны его ценности, не имеет твердой базы для действий. Он склонен к

принятию спонтанных и сиюминутных решений. Ценности не являются чем - то, что можно увидеть. Поэтому

они как бы ускользают от внимания. Их можно распознать только изучая свои реакции и подходы, лежащие в

основе вашего поведения.

Ценности вырабатываются сложным путем.

В соответствии с моделью ученого Берне, люди могут считать себя ―в порядке‖ (ощущая себя ―хорошо‖),

или ―не в порядке‖ (ощущая себя ―плохо‖). Аналогично придают оценку ―в порядке‖ или ―не в порядке‖

окружающим.

Жизненные позиции оказывают большое влияние на поведение людей, которое кратко описывается в

схеме ниже:

Жизненная позиция Те, кто придерживаются такой позиции

Я в порядке - вы в порядке Уверены в себе, отзывчивы, поддерживают добрые

отношения с окружающими; вызывают доверие;

спокойны; отзывчивы к изменению ситуации.

Я в порядке - вы не в порядке Имеют раздутое самомнение, трудны в общении,

выглядят надменными, подавляют других

Я не в порядке - вы в порядке Недостаточно уверены в себе; склонны к

отступлению; не имеют достаточной убежденности;

не способны взять на себя инициативу;

недооценивают свою роль в работе; поддаются

стрессам.

Я не в порядке - вы не в порядке Недостаточно энергичны; склонны к подавленности;

не способны проявлять настойчивость; свыклись с

неудачами; недостаточно творчески относятся к

работе; вызывают отрицательные взаимоотношения

379

Каждому человеку следует стараться стать более открытым и положительно настроенным

ХАРАКТЕРИСТИКИ АКТИВНОГО ЧЕЛОВЕКА

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПАССИВНОГО ЧЕЛОВЕКА

Стремится к испытаниям Стремится избегать испытаний

Использует время и силы как доступные

ему ресурсы

Плохо использует время и силы

Находится ―в контакте‖ cо своими чувствами Не имеет ―контакта― cо своими чувствами

Проявляет заботу об окружающих Недостаточно отзывчив по отношению к окружающим

Стремится быть открытым и искренним Cпособен на различные махинации

Заботится о саморазвитии Избегает того, что могло бы обеспечить саморазвитие

Обладает четкими ценностными установками Не вполне понимает собственные ценности

Устанавливает себе высокие стандарты Довольствуется не самыми высокими образцами

Приветствует установление обратной связи Избегает установления обратной связи

Вникает в суть явлений Выбирает по внешним признакам

Терпим к противоположной точке зрения,

способен ее использовать

Нетерпим к взглядам других

Cпособен конструктивно использовать

конфликт

Негативно относится к конфликтам

Дает свободу окружающим Ограничивает свободу других

В целом удовлетворен жизнью Избегает самоанализа

Ценности и личные жизненные позиции вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе

роста и становления человека. И в долгосрочной перспективе могут оказаться неподходящими и

даже противоречивыми.

Как прояснить и изменить ценности?

Существует ЧЕТЫРЕ способа, с помощью которых люди стараются повлиять на ценности других

людей:

1. Морализирование: Объявляют что - то хорошим, а что - то плохим.

2. Личный пример: Стараются поступать в жизни сообразуясь со своими убеждениями.

3. Невмешательство: Позволяют другим вести себя как им хочется, не вмешиваясь, не комментируя

поведение.

4. Помощь в прояснении ценностей: Процесс этот не прост, так как состоит из изучения и переоценки

существующих ценностей и выявления ПОЗИЦИИ человека по вопросам, которые ранее игнорировались. Это

трудно осуществлять, так как на наши суждения влияют ЭМОЦИИ, НЕЛОГИЧНОСТЬ, ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ

ИНТЕРЕСЫ И ВЗГЛЯДЫ.

Как работать над прояснением своих ценностей?

Это процесс познания самого себя Помощь в поэтапной работе над последовательным прояснением

ценностей может оказать их обсуждение с окружающими. Внимательно вслушиваясь в то, что вы говорите, вы

больше узнаете о своих взглядах, глубине чувств, позициях по отношению к чему - либо или кому - либо.

Зачастую случается, что люди определяют свои ценности, но в реальной практике их игнорируют.

(Высказывают взгляды, которые, как они думают, им ‖положено иметь‖, а не те, которых они действительно

придерживаются.)

Довольно просто встретить действия , несовместимые с ценностной позицией человека. К примеру,

руководитель, отстаивающий на словах дружественный и поддерживающий стиль управления, на практике

может принуждать своих подчиненных к тем или иным действиям, проявлять свою власть над ними,

манипулировать ими и приуменьшать их вклад в работу. Поскольку окружающие, как правило, внимательно

380

наблюдают за нашим поведением в кризисных ситуациях, они могут быть прекрасным источником

информации о том, где и когда декларированные нами ценности не соответствуют требованиям момента.

ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ:

С РАЗМЫТЫМИ ЦЕННОСТЯМИ

С ЧЕТКИМИ ЦЕННОСТЯМИ

Неспособен подвергнуть сомнению свои ценности. Часто подвергает сомнению свои ценности

Игнорирует данные , расходящиеся с его ценностями Изменяет свои ценности, под влиянием накопленных

данных

Вообще не относится серьезно к ценностным

проблемам

Серьезно относится к этим вопросам

Склонен к непоследовательности Последователен

Ведет себя вразрез с декларированными ценностями Ведет себя в соответствии с декларированными

ценностями

Не показывает свои взгляды Оглашает свои взгляды для обсуждения

Считает чужие взгляды ложными Стремится понять чужие взгляды

Жизненная позиция пассивна Активен в жизни

Не желает занимать твердой позиции Твердо стоит на своем

Избегает установления обратной связи

относительно своего подхода

Стремится к установлению обратной связи

Избегает ответственности за свои ценности Готов отвечать за свои ценности

Не имеет представления о влиянии ценности Изучал влияние детского опыта на свои на ценности

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ЧЕТКИХ ЛИЧНЫХ ЦЕННОСТЯХ?

Более всего нуждаются в четких личных ценностях те руководители, которые оказывают большое

влияние на принятие стратегических решений, занимаются урегулированием принципиальных

вопросов, отвечают за консультирование и развитие окружающих. Некоторые менеджеры часто

принимают решения по проблемам, не имеющим заведомо «правильных» решений. Подобные решения

должны основываться на четко уясненных и последовательных убеждениях, которые эти руководители

готовы публично защищать. Наиболее четких личных ценностей требует работа руководителей,

связанных с необходимостью подвергать сомнению собственные решения, часто осуществлять выбор,

последовательно выдерживать определенный курс и проявлять высокую личную честность.


СМУТНЫЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ

Есть люди, которым не хватает ясности в своих личных целях. Но есть и такие, которые проявляют в своей

жизни необыкновенную собранность, сосредоточенность.

Характер современной жизни требует ясных и обоснованных целей. Чтобы угнаться за темпами перемен

(общественных, производственных и других), расширением возможностей выбора, необходимо каждому

проводить тщательную и регулярную переоценку своих целей.

381

Ясность в вопросе о личных целях - это основное условие успешности осуществления

большинства из возможностей, предоставляемых нам нашей быстротекущей и единственной

нашей жизнью.

О РОЛИ ЖИЗНЕННОЙ ПОЗИЦИИ: Для человека важно распознавать свои возможности, развивать их, использовать шансы и отвечать

за собственное будущее. Руководитель добивается личного роста и заинтересованности, беря на себя

ответственность. Но не имея ясности в выборе направлений, приоритетов, менеджер испытывает недостаток

твердости и решительности. В результате, незамеченные им реальные возможности упускаются, а на не

стоящие внимания мелочи и побочные вопросы уходит масса времени.

ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ: Некоторые люди настолько сильно втягиваются в процесс выполнения задач, что утрачивают

представление о смысле своей деятельности (т.н. «функциональный подход к работе»). Для обозначения

желательных результатов используют различные термины: цели, подцели, задачи, результаты и пр.

Цель, сформулированная в общем виде, может служить полезным руководством, но она не всегда

способна привлечь внимание к тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха.

К примеру:

-Быть удачливым в делах, работе.

- Иметь хорошие отношения со своим коллективом подчиненных.

- Получать удовольствие от занятий спортом.

Эти заявления не имеют достаточной определенности и увязанности со временем. Для того, чтобы они

оказались полезными, эти заявления должны быть превращены в нечто конкретное с помощью вопросов о том,

как этих общих целей можно достичь, а также постановки конкретных задач, четко расписанных во

времени.

К примеру: - Дважды в неделю играть в теннис.

- В течение следующего месяца тщательно следить за использованием своего рабочего времени.

Записывать то, что делал, в конце месяца проанализировать записи.

КАК НАДО СТАВИТЬ СЕБЕ ЦЕЛИ:

ШАГ ПЕРВЫЙ: прояснение ваших потребностей

Установление личных целей требует анализа текущей ситуации и ответа на вопрос: «Чего бы я хотел

добиться?» Ответ требует воображения и определенной свободы мышления.

ШАГ ВТОРОЙ: прояснение возможностей.

Большинство руководителей осуществляют выбор из ряда возможностей во всех сферах жизни. Некоторые

из этих возможностей могут противоречить вашим жизненным ценностям или вызывать избыточные трудности

для вас и окружающих вас людей. Перво-наперво в прояснении возможностей - установить их как можно

больше. Можно привлечь для их поиска, выявления ваших потенциальных возможностей других людей («со

стороны виднее»), а также подвергнуться психологическому тестированию и т.д.

ШАГ ТРЕТИЙ: принятие решения о том, что вам нужно на самом деле.

Списка возможностей, даже самого большого и разнообразного, недостаточно. Необходимо знать: к чему

вы стремитесь и чего хотите добиться. Для выяснения этого надо ответить на три ключевые вопроса:

- Что является для вас жизненно важным, особо ценным?

- На какой риск вы готовы пойти?

- Как ваши решения повлияют на окружающих? (В частности, анализ рискованности предполагает учет возможных потерь и вероятности риска, их можно

учесть по формуле):

382

Возможные выгоды в случае удачи Х Вероятность удачи =

Возможные потери в случае неудачи Вероятность неудач

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: выбор.

Когда вы определили диапазон имеющихся возможностей и прояснили ваши потребности и желания,

необходимо сделать выбор. Практически вы заявляете, что направите усилия на данное, а не на иное

направление.

ШАГ ПЯТЫЙ: уточнение цели (конкретизация, раскладывание ее на подцели, этапы).

ШАГ ШЕСТОЙ: установление временных границ для достижения целей, скорость достижения.

ШАГ СЕДЬМОЙ: контроль своих действий и достижений.

Задав себе вопрос, какой из этих шагов вы чаще всего пропускаете или неудовлетворительно

выполняете, вы получите основу для пересмотра своих подходов и развития новых навыков.

ОБЩИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИ ВЫБОРЕ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ КОЛЛЕКТИВА

Шансы на успех при установлении целей возрастают, если удается избежать следующих потенциальных

слабостей:

1. Недостаток реализма. Цели должны быть достижимыми, хотя предпочтительно, чтобы они требовали

некоторого напряжения возможностей человека.

2. Неопределенные временные рамки. Хорошо установленные цели содержат временные рамки их

достижения. Последние могут периодически пересматриваться.

3. Отсутствие измеримости. Всегда, когда это возможно, цели должны быть выражены в измеримых

понятиях. Это позволяет четко оценивать достигнутое.

4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том случае, если они явно вписываются в более общие

задачи работы. Поэтому основным критерием здесь является эффективность, а не эффектность. И такие цели

должны иметь свое место в задачах организации.

5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объединившиеся для совместной работы ради

достижения общей цели, могут получать дополнительные силы от работы в группе. Зачастую, однако, цели

навязываются и принимаются только нехотя. В результате не удается включить в дело бодрящее одушевление

разделяемой с другими заинтересованности. (Т.е. речь идет о наличии или отсутствии «синергетического

эффекта»).

6. Конфликты с другими. Зачастую цели индивидуальной или групповой работы определяются таким

образом, что они противоречат друг другу. Способов преодоления этих конфликтов применяется немного. И

масса усилий тратится впустую.

7. Недостаток информированности. Большие организации особенно уязвимы к сбоям в

распространении информации. Совет директоров устанавливает цели, часто выраженные в финансовых

показателях, но затем не информирует о степени их выполнения и текущих проблемах. Возможно, какие - то

фрагментарные известия просачиваются к подчиненным. Но им недостает убедительных целей, выраженных в

обыденных, общечеловеческих понятиях и житейских категориях.

383

8. Использование в качестве наказания .Установление целей может использоваться для преследования и

наказания людей. Когда подобная философия широко распространяется, процесс установления целей

воспринимается отрицательно и искусно саботируется.

9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установления целей является создание основы для

систематического анализа. Проведение консультаций позволяет обучать людей .В результате этого происходят

изменения в ресурсах и системах.

Цели задают направление движения. Полезно представить себе большое океанское судно. Хотя

на нем есть все необходимое, чтобы перевезти тяжелый груз с одного континента на другой, оно

не может двигаться без руля. Цели - это и есть руль в индивидуальном и групповом движении.

Без него имеющиеся способности неверно направляются и, соответственно, тратятся

непродуктивно.

ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ:

C ЧЕТКИМИ ЛИЧНЫМИ ЦЕЛЯМИ

НЕЧЕТКИМИ ЛИЧНЫМИ ЦЕЛЯМИ

Уточняет стоящие перед ним задачи Не уточняет задач

Последователен в направленности

прилагаемых усилий

Склонен менять направления усилий

Регулярно оценивает свое продвижение

к установленным целям

Не способен измерить свое продвижение

Устанавливает временные границы Избегает установления таких границ

Изучает возможности развития своей карьеры Не имеет четкого представления о развитии своей

карьеры

Идет на рассчитанный риск Избегает риска

Проявляет цели Принимает туманные цели

Поддерживает удовлетворительное

равновесие между частной жизнью и работой

Не поддерживает удовлетворительное

равновесие между частной жизнью и работой

Планирует развитие своей карьеры Не планирует свою карьеру

Умело устанавливает цели Испытывает нехватку навыка в установке целей

Имеет общие с окружающими цели Не имеет общих с окружающими целей

Хорошо использует время Плохо использует время

Хорошо распределяет силы Плохо распределяет силы

Эффективно делегирует полномочия Плохо делегирует полномочия

Объективен в оценке подчиненных Необъективен в оценке подчиненных

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ЧЕТКОСТИ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ?

Смысл творческого подхода к жизни

состоит в сохранении открытости по отношению к неожиданным явлениям и событиям. И тут

для успеха на жизненном поприще необходим систематический анализ целей и поиск наилучших среди

открывающихся возможностей на пути к успеху.

384

Четкие личные цели

влиять на карьеру и считающим свою нынешнюю работу неудовлетворительной. Руководитель, у

которого отсутствуют возможности для саморазвития и новых достижений, должен рассмотреть

свои цели и сделать выбор. Четкие личные цели также важны для руководителя, испытывающего

трудности в достижении удовлетворительного равновесия между отдыхом, семейной жизнью и деловой

жизнью.


ОСТАНОВЛЕННОЕ САМОРАЗВИТИЕ

Сегодня многие уже поняли необходимость адаптироваться к изменениям в окружающем мире. Для

большинства людей эта проблема превратилась в личную. Происходит это оттого, что сдвиги, происходящие в

технологиях, организационных структурах, изменения на рынке, в производственных отношениях учащаются и

углубляются с каждым годом. И лишь немногие берутся предсказать свое будущее. Но на что они в этом

будущем смогут рассчитывать? Вряд ли кто-то им со стороны окажет поддержку. Поэтому они вынуждены

развивать свой потенциал, так как им необходимо выжить.

У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Впервые 20 лет

обстоятельства складываются так, что развитие тесно связано с достижением физической зрелости. Так,

обучение в школе, приобретение новых знаний расширяют кругозор и развивают способности каждого

человека. По мере взросления повышается роль внешних для индивида факторов. Развитие человека все

больше зависит от его же инициативы, силы воли, целеустремленности. (Вспомним: «Под лежачий камень вода

не течет».)

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ.

Развитые личности выделяются следующими чертами:

-Берут на себя ответственность за свои действия и собственное обучение.

- Удовлетворяют свои нужды без ущерба для других людей.

- Достигают значительного успеха в той сфере деятельности, которая служит для них объектом

самовыражения.

- Активно наслаждаются жизнью.

- Демонстрируют энергию и жизнестойкость в своей повседневной деятельности.

- Открыты переменам и новому жизненному опыту.

ПОМНИТЕ: практически у каждого человека есть нереализованный потенциал!

Конечно, существуют пределы индивидуальных способностей: возраст, габариты, здоровье, семейная

ситуация, образование, какие-то ограничения от внешней среды. Тем не менее, любой человек может

попробовать преодолеть многие из ограничений и добиться успеха в жизни.

ВЗГЛЯД НА СЕБЯ.

Самоанализ, его совершенствование - одно из главных условий саморазвития.

Способы самоанализа: чтение популярной литературы о психологии индивидуального развития и

размышления о себе; разговоры о себе с родственниками и друзьями; освоение нового опыта, оценивание своих

реакций на опасности, неприятности, различные ситуации; ведение заметок в личном дневнике, впоследствии

перечитывать записи; слушание лекций и участие в дискуссиях по вопросам индивидуального развития;

385

занятия художественным творчеством, искусством; проявление физической активности (испытание своей

физической силы и выносливости и пр.).

Самый надежный способ больше узнать о себе - обратная связь: мнения о вас окружающих.

Менеджеры особенно нуждаются в обратной связи. Ведь эффективность их деятельности прямо зависит от

характера отношений с другими людьми, от преодоления трудностей в человеческом общении.

ОТКРЫТОСТЬ И ГИБКОСТЬ

Менеджеры могут выбрать один из двух вариантов: либо постараться стать более открытым и гибким и

достичь много в жизни, либо проиграть жизненную ситуацию (т.е. иметь неудачу, неуспех).

ОТКРЫТЫЙ ЧЕЛОВЕК:

Потенциальные преимущества

Потенциальные недостатки

Имеет силу убеждения

Может «подставиться»

Вызывает доверие и лояльность у других

Может вызывать негодование

Дает выход своим чувствам и тем самым

снижает напряжение

Должен испытывать сомнения

Берется за трудные дела

Признает свои слабости и неудачи

Устанавливает тесные взаимоотношения

с другими

Беспокоится о том, что происходит

Привержен делу

Способность быть гибким определяется совокупностью следующих навыков:

Точно оценивать ситуацию; слушать других; постоянно пересматривать настоящее;

не зацикливаться на «старых добрых» временах; получать удовольствие от преодоления

препятствий; признавать за другими право совершать ошибки.

Гибкость тесно связана с открытостью. Когда люди открыты, они способны воспринимать воздействие

тех изменений, которые происходят вокруг них. Они подвергают сомнениям устоявшиеся взгляды.

Человек, выбирающий открытый и гибкий подход к управлению, должен научиться быть более честным.

А это непросто. Часто хочется в трудной производственной ―передряге‖ от чего - то увильнуть, соврать или

приукрасить события, поступки окружающих свою роль и значимость.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ, ДОЛЖНОСТНОЙ РОСТ.

Профессиональное развитие осуществляется различными способами и их сочетаниями, в том числе:

- Освоением полного курса обучения в каком - либо учебном заведении.

- Учеба на различных курсах повышения квалификации и освоения смежных профессий.

- Посещение других фирм и познание чужого практического опыт.

- Получение консультаций у специалистов различного профиля.

-Чтение специальной литературы, использование аудио -, видео - и другой информации.

- Участие в семинарах, дискуссиях, обмене опытом.

Приглашаем подумать: а вам удается использовать эти способы саморазвития?

386


C ОСТАНОВЛЕННЫМ САМОРАЗВИТИЕМ

С АКТИВНЫМ САМОРАЗВИТИЕМ

Уклоняется от ответственности за свое обучение

Отвечает за свое обучение

Не умеет познать себя

Стремится изучить себя

Не может выделить время для саморазвития

Оставляет время для саморазвития

Уклоняется от препятствий

Приветствует препятствия

Не воспринимает обратную связь

Ищет обратную связь

Избегает самоанализа

Занимается самоанализом

Подавляет свои чувства

Исследует и проявляет чувства

Не занимается самопроверкой

Оценивает свой опыт

Ограничивает свои побуждения

Читает и широко дискутирует

В неведении о своих возможностях Верит в свои способности

Предпочитает игровые отношения

Старается быть более открытым

Не подозревает о различных влияниях

Осознает влияние на себя

Игнорирует профессиональное развитие

Управляет профессиональным развитием

Не получает удовольствия от изменений

в карьере

Реагирует на изменения в работе

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЬШЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В САМОРАЗВИТИИ?

Слабый или незрелый менеджер - это постоянная головная боль для подчиненных, коллег и

начальников.

Саморазвитие - это скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь.

Большинство видов деятельности в области менеджмента требуют высокого индивидуального

развития. И по мере возрастания степени изменений возникает потребность развития своего творческого

управленческого потенциала. В этих условиях нужны индивидуальности, а менеджерам необходимо

поддерживать свой уровень, несмотря ни на что.

Работа руководителя, которая постоянно меняется и предъявляет новые требования к менеджеру,

предполагает высокую способность к саморазвитию (идет ли речь о технологических изменениях, новых

рынках, новых организационных структурах или новых препятствиях).

Саморазвитие необходимо также для тех, кто собирается переходить на более престижную работу

или пребывает в переходном состоянии между двумя важными этапами своей карьеры.

Всякий раз, когда менеджеру необходимо стать более восприимчивым, энергичным или

изобретательным, требуется высокий уровень индивидуального развития.

387


НЕДОСТАТОЧНОСТЬ НАВЫКА РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Первоочередная задача менеджеров - это решение проблем. Поэтому наработанный годами опыт

в этой сфере является ключевым для их работы.

Систематизированное решение проблем.

Шаг первый: НАСТРОЙКА. Первым делом необходимо оценить, понять и распределить

проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять природу

проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

Шаг второй: ЦЕЛИ. Цель представляет собой заявление о том, чего один человек или группа

намереваются добиться. Порой цель сформулирована слишком общо и малопонятно для других

участников работы, может являться предметом разногласий в группе. В результате столкновения с

действительностью цель может быть сформулирована заново или представлена в видоизмененной

форме. Общие и слишком широко сформулированные цели можно конкретизировать, задавая вопрос:

«А как?

Шаг третий: КРИТЕРИЙ УСПЕХА. Полезно заранее знать, как измерить успешность ваших

действий. В установлении критериев могут помочь такие два вопроса:

- Как определить, достигли ли мы поставленных целей, или нет?

- Как судить об эффективности совместной работы?

Как только установлен критерий успеха, для членов рабочей группы становится яснее тот

конечный результат, который от них требуется, а время и другие ресурсы могут быть использованы

наилучшим образом.

Шаг четвертый: ИНФОРМАЦИЯ. Связанные с решениями имеющейся проблемы люди могут

иметь поначалу самые разные, а порой противоречивые представления и предубеждения в

отношении этой проблемы. Поэтому необходимо прояснить проблему с помощью специально

организованного сбора и представления новых данных. Иногда для этого достаточно каких - то

простых статистических данных и обычных аргументов. Иногда проводятся прикладные

исследования, когда работают специально созданные рабочие группы, собирают и обобщают нужную

информацию.

Шаг пятый: ПЛАНИРОВАНИЕ. Стадия планирования начинается с принятия решения о том,

что должно быть сделано. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются

Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги,

которые должны быть ими предприняты для решения проблемы.

Шаг шестой: ДЕЙСТВИЯ. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и

критерий успеха ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить

388

разумные изменения в свои планы под влиянием конкретных обстоятельств. Качество же результата

во многом зависит от качества подготовки работы.

Шаг седьмой: АНАЛИЗ ПРОВЕДЕННОЙ РАБОТЫ (СВОИХ ДЕЙСТВИЙ).

Люди учатся на результатах своих действий, устанавливая причины успехов и неудач. Без такой

обратной связи мало шансов на изменения и развитие - вы будете просто «ходить по кругу», не

привнося ничего более эффективного и современного, в привычный ход вещей.

ПРОБЛЕМЫ ТРЕБУЮТ ПОДХОДЯЩИХ МЕТОДОВ ИХ РЕШЕНИЯ.

Руководителю необходимо научиться понимать как подходить к решению совершенно

неожиданных и непредсказуемых проблем, решение которых зачастую требует развития в себе

способности мыслить на новый манер, изобретать новые методы решения. Это ситуации с так

называемыми «инновационными проблемами».

Но бывают проблемы и привычные, похожие на уже решаемые в прошлом, не требующие

особого творчества, так как все процедуры их решения давно известны. Это рутинные проблемы и

особых трудностей в их решении, как правило, не возникает.

В большинстве организаций существует прямая связь между старшинством по должности и

уровнем принимаемых решений.

УРОВНИ, ТИПЫ РЕШЕНИЙ И КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ.

Тип решений

Ключевые навыки

Уровень первый: рутинный Неукоснительное следование процедуре

Разумная оценка ситуации

Гуманное лидерство

Контроль / мотивация

Уровень второй: cелективный Установление целей

Планирование

Анализ/ развитие

Анализ информации

Уровень третий: адаптационный Идентификация проблем

Систематизированное решение проблем

Создание рабочих групп

Анализ возможного риска

Уровень четвертый: инновационный Творческое управление

Стратегическое планирование

Системное развитие

ЗАПОМНИТЕ:

Практика свидетельствует, что для руководителя плохо как недостаточное, так и

слишком большое развитие.

389

Работа на уровне 1 требует управленческих навыков, соответствующих решаемым здесь

задачам.

Руководитель, обладающий навыками обращения с открытыми или стратегическими

проблемами или проблемами, требующими творческого подхода, может почувствовать себя

разочарованным, не находя им применения. Такие ограничения потенциала могут привести

менеджера к недооценке выполняемой им работы, к возникновению чувства нереализованности

и обиды на систему, которая воспринимается им как ограничивающая его способности.

Руководители учатся на практике , а также сопоставляя деятельность настоящих профессионалов

со своими собственными действиями, приобретая новое понимание, преодолевая трудности и

добиваясь результатов.

Движение к более высокому уровню принятия решений происходит только тогда, когда

менеджер приобретает способность справляться с проблемами более высокого уровня.

Опыт учит нас, что группы, созданные для решения проблем, могут порождать собственные

проблемы. Они часто вязнут в усилиях сделать свою работу эффективной. И собрания группы

становятся мучительными и неплодотворными. Однако собрания - это обязательная часть жизни

организаций. Как говорится, чертой, характерной для успешно работающей организации, является

способность быстро решать все возникающие проблемы во всем их многообразии. Низкая

способность руководителя решать проблемы - это главная трудность для руководителя. А при

широкой распространенности она превращается в главное ограничение организации.

ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ:

ИМЕЮЩИХ НАВЫКИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

НЕ ИМЕЮЩИХ НАВЫКОВ

Постоянно решают проблемы Оставляют проблемы

нерешенными довольно часто

Выбирают подходящие методы

Используют неверные методы

Используют систематизированный подход

Не используют систематизированный подход

Четко определяют ответственных за проблему

Не уточняют ―кто отвечает за проблему‖

Ясно определяют цели в работе каждого

Работают, не имея четких целей

Устанавливают четкие критерии для определения

успеха

Имеют смутные критерии для определения успеха

Умело обращаются с информацией

Плохо собирают информацию

Эффективно планируют

Неэффективны в планировании

Выделяют время на анализ

Не проводят анализ в коллективе

Эффективно координируют работу группы Плохо координируют работу

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В НАВЫКАХ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ?

Высокий уровень навыков решения проблем требуется для тех, чья работа включает: новые

ситуации; необходимость объединения усилий разных людей; прояснение деловых целей; анализ

сложной информации и проведение детализированного планирования.

390

Каждому менеджеру нужна способность решать часто встречающиеся проблемы. Но

навыки решения проблем высокого уровня необходимы там , где часто приходится

адаптироваться к меняющейся обстановке и проявлять инновационный подход. Навыками

решения проблем высокого уровня должны владеть плановики, администраторы, руководители

высшего звена, политики, военные.


НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА.

Недостаток творческих способностей может серьезно подорвать эффективность менеджера.

Некоторые менеджеры думают, что им лично не хватает творческих способностей, так как это

качество не так уж часто встречается в людях. На самом деле все не так. Творческий подход

проявляется людьми во всех сферах жизни:

- Учитель находит новый способ донести до учащихся идею фотосинтеза;

- Железнодорожный чиновник находит новый способ украсить станцию;

- Бизнесмен находит более простой способ упаковки товара;

- Жена соединяет домашнюю работу с гимнастическими упражнениями.

Можно привести тысячи примеров, как в разной - большей или меньшей - степени люди

проявляют творческий подход. Жаль только, что многие позволяют своим новаторским способностям

вянуть, не осознавая свой творческий потенциал.

Заслуживают внимания два основных подхода к наращиванию личных творческих

способностей:

во-первых: преодоление психологических препятствий к творческой работе;

во-вторых: изучение того, как можно систематизировано применять творческие методы к

решению проблем (т.е. «техника» творческой работы)

ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ ПРЕПЯТСТВИЙ:

1. Человеческая лень. Творчество требует времени и усилий. Преждевременное ослабление

усилий не позволяет устранить препятствия, мешающие творческим достижениям. Поэтому нужны

самодисциплина и терпение, умение преодолевать скуку.

2. Устоявшиеся привычки. У всех людей вырабатываются стереотипы в движениях, манерах и

мышлении. Само по себе это нормально. Но привычки и шаблоны могут стать врагами творчества.

Необходимо изучить свои привычки. Задавайте при этом вопрос «Почему?»

3.Излишняя напряженность. В своих творческих усилиях мы часто чувствуем неуверенность и

смущение. Нехватка уверенности в положительном исходе решения задачи и вызывает

неуверенность. Ее испытывают эмоционально и физически, как будто защищают себя от реальной

угрозы. Люди, находящиеся в напряжении, стараются держаться каких - либо хорошо известных им

вещей. В результате этого их силы, энергия, потенциальные способности и таланты используются не

полностью.

4. Ослабленная целеустремленность. Стремление к новому может возникнуть как внутри

самого человека, так и под влиянием внешних причин. Например, внезапная опасность для жизни,

острая потребность купить вещь, о которой страстно мечтал, помочь близким в решении каких-то

391

важных проблем и т.д. Чтобы быть творческим, человек должен чувствовать потребность в

переменах, осознавая недостатки того, что он делал раньше, стремиться к лучшему.

5. Недостаточные возможности. Для большинства людей нормально жить означает наполнять

свою жизнь обыденными делами, поглощающими большую часть их времени и сил; в их жизни

редко встречаются возможности для нововведений. Для других привычные формы творчества

требуют ресурсов и помощи. Умелое распоряжение временем, силами, ресурсами, организация

поддержки со стороны начальства, окружающих людей, родных и близких - все это играет

существенную роль в творческом процессе.

6. Излишняя серьезность. Часто, чтобы выразить себя в творчестве, необходимо «поиграть» с

идеями. Иногда искомое решение находится среди самых эксцентричных и немыслимых

предположений. Подобная восприимчивость к необычному просто несовместима с излишней

серьезностью и постоянной заботой о том, чтобы быть и выглядеть рациональным, «серьезным».

(Нехватка игровой установки в ваших подходах к жизни и событиям также затрудняет общение с

окружающими).

7. Плохая методология. Ослабляет творческие усилия нехватка подходящего или эффективного

метода решения проблем. Но творческий процесс, подобно другим аспектам управленческой работы,

можно изучить и анализировать, чтобы пробрести нужные навыки и развить соответствующие

методы для себя и помочь окружающим работать более творчески. Руководителю недостаточно быть

самому творческим, надо поощрять и творчество в других.

ТЕХНИКА ТВОРЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Техника творческого решения проблем требует особых навыков. И хотя это вовсе не процесс

пунктуального следования предписаниям, ключевые шаги в управлении творчеством поддаются

регулированию. В то же время догм тут нет никаких. Надо быть готовым в любой момент отбросить

устаревшее, неэффективное в работе, в творчестве.

Стадия ПЕРВАЯ: ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Чтобы создать почву для поиска решения

проблемы, надо ее глубоко изучить, а не торопиться давать скороспелый «рецепт» ее решения. Ведь

требуется иметь не только цель, но и уяснить задачу также с интеллектуальной и эмоциональной

точек зрения. Необходимо реалистично оценить масштабы задания, цели и критерии их достижения,

спланировать подходящую организацию персонала и методы его работы.

Стадия ВТОРАЯ: ВЫРАБОТКА ИДЕИ. Все виды творческой работы требуют выработки идей.

Существуют разные методы выработки идей. Весьма полезным, в частности, и доступным любому

руководителю является метод “мозгового штурма”.

Он основан на принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и высказываются, если

их оценка откладывается на потом. И это отличает данный метод от обычной практики

немедленной реакции на предложения. Вкратце процедура ―мозгового штурма‖ состоит из

следующего:

- Выбирайте краткое изложение проблемы.

- Краткое изложение проблемы записывается, лучше на пустом бланке (или на доске).

- Определяется время, когда будет прекращена работа по записыванию новых идей со стороны

участников ―мозгового штурма‖.

- Во время ―мозгового штурма‖ любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими

они не оказались, записываются, но не оцениваются.

- После окончания сбора идей, они все приводятся в логический порядок, и каждая обсуждается.

392

Стадия ТРЕТЬЯ: ОТСЕВ ИДЕЙ. При наличии некоторого количества идей необходимо их все

тщательно рассмотреть, не отбрасывая ни одну до тех пор, пока не будут оценены не только плохие

стороны, но главным образом достоинства. Иначе в спешке можно ―с водой выплеснуть и ребенка‖,

когда могут быть отброшены тонкие идеи, имеющие глубинный смысл и перспективность.

Старайтесь отказываться от той или иной идеи на основе логики, а не эмоций. Критерии тут

следующие:

- насколько вероятна плодотворность данной идеи;

- сможете ли вы заставить ее работать;

- является ли она лучшей среди других идей.

Вашей целью является выбор подхода, имеющего наивысшие шансы на успех и

осуществимого на практике.

Стадия ЧЕТВЕРТАЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ. Идея - это эмбрион поступков.

Любое нововведение необходимо планировать, рассчитав ресурсы, возможности, мотивацию

персонала, способы контроля, координации усилий, промежуточные корректировки и т.п. А для того,

чтобы успешно спланировать предстоящие работы, надо уяснить прямую связь между участниками

работы. Каждому необходимо составить себе представление о своей роли в общей системе и понять

роль и место в этой работе свои коллег.

Стадия ПЯТАЯ: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И АНАЛИЗ. Процесс внесения новаций в привычный ход

вещей далеко не всегда идет точно и аккуратно. Постоянно возникают новые дестабилизирующие

факторы. Поэтому регулярно анализируется ход осуществления перемен.

Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем неэффективная организация личного

труда и отсутствие порядка в приоритетах. Поскольку по своей природе творчество означает рост

неопределенности, очень важно найти возможности для проведения анализа и установления

обратной связи. Постоянный анализ хода выполнения задачи, степень продвинутости к достижению

поставленной цели, уточнение последующих шагов - все это и многое другое способствует

достижению высокоэффективных творческих результатов в работе руководителя.

Любой руководитель должен научится быть лидером группы (коллектива) и уметь преодолевать

специфические проблемы, возникающие зачастую при освоении новшеств (а порой при

осуществлении и рутинных производственных процессов). Причины слабой работы группы могут

быть чаще всего следующие:

1.Размытые цели. 2. Недостаточная поддержка. 3. Нескоординированная деятельность. 4.

Уныние группы. 5. Коммуникационные перегрузки (избыток информации, “информационный

шум”). 6. Недостаточно глубокий анализ в начале и по ходу работ.

Помните: члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить

поддержку именно тем решениям, которые сами предложили (или участвовали в выработке)

и приняли. Основная задача руководителя - это не предложение готовых ответов, а

выявление проблем и постановка вопросов эффективности и практическое воплощение с

помощью своих членов группы.

Новаторство всегда содержит элемент риска. Но в меняющемся мире неспособность к

новаторству также рискованна. Риск неизбежен. Он обычно пугает и люди часто вкладывают

значительные усилия в его минимизацию. В итоге - низкие результаты, тяжеловесные решения

и расстройство планов, обгоняют конкуренты и т.п.

393


С ТВОРЧЕСКИМ ПОДХОДОМ

НЕДОСТАТОЧНО ТВОРЧЕСКИМ

Ценит творческий подход в других

Не ценит творческий подход

Подготовлен к неопределенности

Не любит неопределенности

Верит в свои творческие способности

Не верит в свою изобретательность

Выявляет причины, мешающие ему стать

творцом

Не изучает факторы и причины, мешающие стать

творцом

Настойчив в выполнении задач

Склонен бросать дело, не закончив

Может порвать с традициями

Предпочитает традиционные подходы

Старается уменьшить воздействие стрессов

Подвержен сильным стрессам

Испытывает потребность в переменах

Не склонен к переменам

Использует возможности

Упускает возможности

Способен легко относиться к идеям

Слишком серьезно относится к возникающим идеям

Предпочитает новаторские решения

Предпочитает стандартные решения

Решает проблемы систематизировано

Решает проблемы несистематизировано

Использует метод ―мозгового штурма‖

Не знаком с методом ―мозгового штурма

Cпособен руководить творческими группами Сталкивается с трудностями в руководстве

творческими группами

Поощряет свободное выражение эмоций

Подавляет эмоции

Старается учиться на ошибках

Не способен учиться на ошибках

Идет на риск Избегает риска

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ТВОРЧЕСКОМ ПОДХОДЕ?

Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности

и силы.

394

Он необходим, когда требуется пересмотреть существующие товары и услуги и найти способ

усовершенствования их или когда для достижения результатов необходимо отыскать совершенно

новые решения и идеи.

Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок;

для того, чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения, и для того чтобы попробовать

―оседлать‖ технологическое развитие.

Хотя выполнение большинства управленческих функций только выигрывает от творческого

подхода, он менее необходим там, где действия ограничиваются существующими системами и

процессами.

Руководитель, работа которого в основном рутинна или сосредоточена в застойных

организациях, в целом меньше нуждается в развитии своих творческих способностей.

Руководителям, мечтающим о карьере, творческий метод работы необходим.


НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ

Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют ввиду, что их идеи,

нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно всерьез принимаются во внимание теми, кто

принимает решения. Многим кажется, что окружающие должны были бы больше обращать на них

внимания. Но не все могут быть одинаково влиятельными, так как не все точки зрения достаточно

понятны, доступны, кажутся зрелыми и полезными для остальных.

На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит. Вообще

довольно трудно определить навыки и подходы, порождающие влиятельность. Но подмечено, в

частности, что немаловажное значение во влиянии на окружающих имеет следующее:

-одежда и наружность (внешний вид);

- осанка;

-поведение;

-форма общения с людьми и ряд других факторов.

Уверенность в себе.

- Уверенностью в себе можно назвать качество, которое демонстрируют люди, знающие, что они

ощущают и хотят.

- Действия, выражающие их взгляды, четки и ясны. Они добиваются, чтобы их позиция по тому

или иному поводу была известна окружающим.

- Уверенность в себе - это не агрессивность. Агрессивность - это напористость, попытки

запугать других, нарушить их права.

- Уверенный в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и

добивается того, чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.

Что мешает быть уверенным в себе?

1. Недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои ограничения и не

пытаетесь установить, можете ли вы быть более уверенным в себе.

395

2. Формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и другие люди

уменьшили вашу способность постоять за себя.

3. Смутные представления: у вас нет четких образцов, и вы сами не знаете, чего хотите.

4. Опасение враждебности: вы боитесь проявлений гнева и отрицательных реакций и хотите,

чтобы вас считали рассудительным.

5. Недооценка себя: вы чувствуете за собой права занимать твердую позицию и требовать

корректного и четного отношения к себе.

6. Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно,

противоречиво или слишком эмоционально.

Советы человеку, который заботится о повышении уверенности в себе

- Избегайте слишком ярких эмоциональных высказываний, запутывающих вашу мысль и язык.

Окружающие также могут стать взвинченными и конструктивного разговора не получится.

- Будьте проще, не важничайте, не усложняйте ваши словесные конструкции непонятными

терминами и оборотами.

- Не роняйте себя: если что - либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей

позиции.

- Следите, чтобы вас не сбивали и не уводили в сторону в споре и в деле. Ознакомьтесь с

противоположными точками зрения. Ищите новые аргументы и стойте на своем.

- Ошибка не ослабляет. Если вы ошиблись (это бывает со всяким), не давайте возникнуть

чувству несоответствия себя своему месту.

- Стремитесь от победы к победе: старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет

приносить вам победу, но не за счет других людей.

Методы управленческого влияния

Методы бывают разные по форме и степени эффективности, к примеру:

Туманные приказы ;уговоры ; угрозы ; просьбы ; подкуп; требования; четкие решения.

Для тех руководителей, которые эффективно отдают приказы, характерны следующие черты:

1. Они ясны и конкретны в своих указаниях.

2. Они с уважением обращаются с человеком.

3. Они готовы встретить проблемы без видимой досады, проработать их и выработать

собственное мнение о них.

4. Они имеют репутацию людей честных и справедливых в обращении с другими.

Основные способы воздействия на группы и системы

- Помогайте людям в самооценке своих недостатков и положительных черт, текущих дел,

планов и намерений.

-Показывайте на своем примере, будьте верны своему слову.

- Будьте практичны - начинайте с небольших изменений и дайте им увеличиться.

- Вознаграждайте движение в нормальном направлении (мотивация, стимулирование).

- Добивайтесь согласия членов группы в целях и путях решения проблем.

- Старайтесь увидеть потенциальные опасности, вселяйте лишь реалистичные ожидания

в людей.

- Развивайте в себе умение слушать других , не перебивая, вслушиваясь в смысл того, что

говорится, поддерживайте идеи , проявляйте заинтересованность к собеседнику.

396

В целом же, способы эффективного влияния на людей описаны во множестве книг и статей.

Вспомним, хотя бы труды знаменитого Дейла Карнеги. Любой человек может при желании

ознакомиться с подобной литературой и почерпнуть для себя немало полезного.


УМЕЮЩЕГО ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ НЕ УМЕЮЩЕГО ВЛИЯТЬ

Сильное влияние:

Слабое влияние:

Ценится окружающими

Чувствует себя недооцененным

Понимает процесс влияния

Не имеет понятия о процессе влияния

Оказывает значительное влияние на

окружающих

Его воздействие на окружающих мало

Одевается соответствующим случаю образом

Одевается не соответствующим образом

Имеет убедительный внешний вид

Имеет неубедительный вид

Ясно излагает свои мысли

Нечетко излагает свои мысли

Уверен в себе

Испытывает нехватку уверенности в себе

Ведет себя не вызывающе, но уверенно

Ведет себя вызывающе

Устанавливает хорошие взаимоотношения

с людьми

Не имеет хороших личных отношений

Вознаграждает требуемое поведение

Не способен поощрять окружающих

Имеет реалистичное представление о себе Имеет нереалистичное представление о своих

достоинствах и недостатках

Дает четкие указания

Отдает нечеткие указания

Развивает стратегию влияния на группы

Не имеет стратегии влияния на группы

Стремится быть настойчивым

Испытывает нехватку настойчивости

Прислушивается к другим Не умеет выслушивать других

397


НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

У каждого руководителя есть свои убеждения о том, что хорошо, а что плохо в управлении. Но

ключ к эффективности работы руководителя находится в тщательном и углубленном анализе

ситуации, на основании которого осуществляется выбор подходящей в данный момент ―философии

менеджмента‖.

Корпоративная философия руководства.

По мнению авторитетных специалистов в области менеджмента, к наиболее важным факторам

философии руководства организацией относятся:

1) благоприятная для предприятия конъюнктура;

2) технология производства;

3) личные убеждения ее руководителей.

Ограничения, препятствующие эффективной работе организации.

Для того чтобы организация работала эффективно, должны соблюдаться примерно 12

перечисленных ниже условий:

1. Эффективный набор и селекция персонала организации. Новые люди, нанимаемые в

организацию, способны быстро приобретать требуемые навыки, необходимые для развития

организации. Но необходимо заботиться о взвешенном подходе к смене поколений специалистов,

разумном сочетании старых, опытных и осторожных кадров, с более молодыми, менее опытными и

непредсказуемыми специалистами. ―Перебор‖ в ту или другую сторону чреват порой весьма

большими расстройствами дел в организации.

2. Ясная организационная структура. Четкое распределение власти, ответственности и ролей

руководителей и специалистов дает гибкую организационную структуру, соответствующую методам

работы, применяемым в организации.

3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное направление и цель в работе, которые

они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой управленческой

информацией. Избегаются направления работ, требующие непропорционально больших усилий и

затрат ресурсов относительно получаемых незначительных конечных результатов.

4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и держатся в ногу с

передовыми требованиями их области работы. Их требуется постоянно подпитывать свежей

информацией и заботиться о повышении их квалификации, освоении смежных специальностей,

создания обстановки взаимозаменяемости работников на их рабочих местах.

5. Высокая заинтересованность. Общий уровень одушевленности и энергичности в

организации должен быть достаточно высок. Большинство людей по природе своей стремятся к

активности. Эти устремления необходимо всячески поддерживать и создавать условия для ее

проявления.

6. Практическая изобретательность. Генерируются и тщательно подбираются для

практического применения конструктивные идеи. Соблюдается неукоснительный принцип: новые

идеи применяются и проверяются на практике в виде экспериментов, с последующим широким

внедрением. Организация должна быть способной организационно и технически управлять

398

процессами нововведений. Особое внимание организация уделяет методикам преодоления

психологических барьеров при внедрении сложных и дорогостоящих нововведений.

7. Удачная коллективная работа. Люди хорошо совместно работают (достигается

―синергетический эффект‖), если руководители знают как создавать рабочие, автономные группы и

управлять ими, разумно использовать все имеющиеся в наличии и доступные ресурсы, в том числе

рационально обращаются со своим рабочим временем. Отношения должны быть открытыми и

честными, а межгрупповое соперничество - это нормальное явление и разрешается в конструктивном

духе.

8. Зрелая управленческая философия. Члены высшего руководства тщательно продумывают

свой управленческий стиль и проясняют основы руководства организацией. Принятая ими

философия менеджмента гуманна, последовательна, эффективна и достаточно широко и

последовательно практикуется. Руководители серьезно относятся к тому, за что они несут

ответственность и уверены в разумности своих убеждений.

9. Достаточные управленческие ресурсы. Организация отдает себе отчет, что для целей

долгосрочного выживания необходимы ресурсы квалифицированных управленцев. Выделяются и

заранее готовятся для будущего кадровые ресурсы. Создается запас потенциальных управленческих

талантов. Руководителей стимулируют при помощи современного управленческого мышления.

10. Понятные цели. Организация четко выяснила и понимает свои главные цели существования

и деятельности, свою миссию (т.е. предназначение). Эти цели должны быть обязательно

сформулированы в терминах, понятных каждому работнику. Известны также процедуры, способы

долгосрочного планирования.

11. Честное вознаграждение. Те, кто вносят наибольший вклад в благосостояние организации,

получают наибольшее вознаграждение. Система оплаты в общем должна восприниматься как честная

и справедливая. Люди должны ощущать справедливое соответствие оплаты и вознаграждения

полученным результатам, ощущать, что их работа оценена и поощряется также и морально.

12. Положительное индивидуальное развитие. Всецело поддерживается стремление каждой

личности повышать свою квалификацию, всемерно развиваться и тем самым вносить больший вклад

в развитие организации в целом. Поощрение эффективности в работе каждого сотрудника должно

стать традицией.

Примечание: Поскольку точное измерение подобных факторов редко становится возможным,

опытные руководители в целом доверяют своему ― ощущению‖ того, что происходит.

Компетентный руководитель оценивает весь спектр важных осязаемых и неосязаемых факторов,

выделяет ключевые ―уровни изменений‖ и принимает последовательные решения, часто дающие

ожидаемый результат.

ОБЩИЕ ОГРАНИЧИТЕЛИ МОТИВАЦИИ

Общеизвестно, что мотивация представляет собой неоднозначную и сложную проблему.

Руководитель должен представлять себе как можно эффективно использовать так называемые

―регуляторы мотивации”. Если же этим не заниматься, то в свою очередь, скажется на всей

продуктивности трудового процесса и конечных результатах работы коллектива. Другие факторы,

―главные мотиваторы”, могут реально увеличивать выделение энергии и являться причиной

сильной неудовлетворенности. И руководители, заботясь о эффективности труда своих подчиненных,

считают весьма полезным проведение анализа своих организаций , имея ввиду две цели:

1. Снижение уровня неудовлетворенности, улучшения положения с регуляторами

мотивации.

2. Увеличение уровня удовлетворенности, усиляя действие главных мотиваторов.

Приведем шесть факторов, имеющих отношение к формирования чувства

удовлетворенности или, наоборот, неудовлетворенности от работы.

399

1) Рабочая среда. Организация должна вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в

создание такой обстановки, которая содействовала бы созданию деловой, рабочей атмосферы, давала

возможность без излишней суеты, бестолковости, нервотрепки выполнять на профессиональном

уровне свои должностные обязанности каждому работнику.

2) Вознаграждение. Оно включает зарплату и прочие выплаты. А кроме того, множество

социальных услуг за счет предприятия: медицинских, транспортных, льготные кредиты в банке,

бесплатные и частично оплаченные товары (т.е. со скидкой) в магазинах компании, возмещение

затрат на образование и пр.

3) Безопасность. Люди редко работают с максимальной эффективностью, если не чувствуют

себя в безопасности: от возможного сокращения с работы, от произвола своего начальника при

оценке выполненной работы, от неясности с карьерным ростом и т.д.

4) Личное развитие и рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в

работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Какие-то из усилий,

предпринимаемых руководством компании для развития своих сотрудников, могут не устраивать

сотрудников. Поэтому необходимо вовлекать самих сотрудников в принятие решений по поводу их

собственного развития и роста.

5) Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы. И

они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. Поэтому большое значение

имеет четкое и регулярное информирование людей в организации по поводу успехов и неудач

компании. Кроме того - полезен учет мнений и пожеланий, советов сотрудников, которые должны

достойным образом оцениваться и поощряться руководством.

6) Интерес и вызов. Надо всегда не забывать, что большинство людей ищет такой работы, в

которой содержался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже

само содержание работы может взбодрить работника, а может и привести в уныние и тоску. Поэтому

следует искать способы сделать работу более интересной и содержательной и менее неприятной.

Примечание:

* Исследования показали, что факторы, описанные в пунктах 1,2,3 в целом действуют как

демотиваторы, в случае, если работник не удовлетворен ими. Причем они будут мешать попыткам

руководителей усилить мотивацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.

* С другой стороны, пункты 4,5,6 представляют собой факторы, действительно

увеличивающие крупные достижения организациям. Их можно отнести к главным мотиваторам.

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО

Одним из эффективных современных подходов в управлении людьми является так называемое

ситуативное управление или ситуативное лидерство. Его варианты:

1. Указывание. Этот стиль применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться

с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми

на работу или в тех случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которой ―махнули

рукой‖.

Что делать:

Будьте четкими по поводу образцов Часто проводите инструктаж

Развивайте технические умения людей Проверяйте выполнение работы

Когда необходимо – наказывайте Отмечайте ошибки и хорошую работу.

Развивайте чувство гордости за хорошую работу Будьте тактичным, но не жестким

Демонстрируя заинтересованность в обучении,

помогайте людям

Делайте акцент на результатах.

400

2. Популяризация. Лидер часто выдвигает новые инициативы и очень активен в указаниях,

инструктировании и надзоре за работой. Важным приоритетом считается общение. Лидер вкладывает

много сил в знакомство с людьми и развитие контактов с ними. Много внимание уделяется образцам

в работе и работники вовлекаются в их установление.

Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые

обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому надо учиться. Этот стиль

хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о качестве

своей работы, а также в отношении тех кто неспособен решить проблемы качества или

производительности без такого детального контроля и инструктирования. Все это постепенно

развивает способности работников.


Потратьте свое время на каждого Выявляйте общие интересы

Оценивайте индивидуальные характеры Интенсивно общайтесь

Развивайте чувство гордости за результаты Когда необходимо - приказывайте

Следите за тем, чтобы работа соответствовала

образцам

Наказывайте, если это необходимо для

поддержания образцов.

Вознаграждайте за позитивное поведение.

3. Участие в управлении. Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы,

активен в развитии личных отношений и поощряет чувство сопричастности. Людей обучают самих

браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов сводится к минимуму. Внимание придается

тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены. Лидер поощряет членов группы вносить

вклад в работу всей организации (завода в целом, компании).

Когда применять. Этот стиль руководства используется в отношении отдельных работников и

групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства выполняемых

работ. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе

брали на себя все больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.


Ограничивайте прямые указания и контроль Создавайте системы самоконтроля

Проводите консультации по отдельным

проблемам.

Развивайте людей, руководя ими при выполнении

заданий

Широко общайтесь.

Поощряйте высказывание замечаний и

установление обратной связи.

Ставьте цели, не уточняя способ их достижения.

Предоставляйте больше ответственности.

4. Передача полномочий. Лидер выступает в качестве последнего резерва, но оставляет

большую часть работы членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами

группы. Применяется этот стиль только в отношении групп и отдельных лиц, достигших высокой

квалификации и явно демонстрирующих свое желание работать более самостоятельно, хорошо и

качественно.


Проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним.

401

Если вас просят, оказывайте поддержку.

Если это необходимо, представляйте группу другим.

Избегайте вмешательства в дела.

Серьезно реагируйте на просьбы.

Стадии развития. Отдельные личности, также как и коллективы, проходят через определенное

число фаз и стадий развития. Порой бывает, что личность или группа так и остается где-то в

начальной стадии. Лидеру надо уметь анализировать эти процессы самому или же с помощью

привлекаемых специалистов по управленческому консультированию. В зависимости от стадии

зрелости личности или группы применяют различные стили руководства.

Примерные стадии развития группы:

1. Неспособная и не желающая работать.

2. Восприимчивая, но не способная работать.

3. Восприимчивая и частично способная работать.

4. Полностью способная и желающая выполнять работу.

Примечание: Признаки зрелости группы можно рассмотреть дополнительно, более

детализировано, с использованием имеющейся специальной литературы по менеджменту или с

помощью консультантов по управлению.


ХОРОШО ПОНИМАЮЩЕГО ОСОБЕННОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ

НЕДОСТАТОЧНО ПОНИМАЮЩЕГО

Часто обсуждает принципы управления

Редко обсуждает эти проблемы

Хорошо знает основные стили управления

Незнаком с идеями и стилями управления

Подвергает сомнению модные увлечения в области

теории управления

Следует модным увлечениям в области теории

управления

Анализирует собственные слабости

Не анализирует собственные слабости

Создает позитивную рабочую атмосферу

Порождает негативную атмосферу

Высвобождает накопленную энергию Не способен направить в дело свою энергию

Хорошо знает собственный стиль руководства

Плохо знает себя и свой стиль

Меняет стиль руководства в зависимости

от потребности и обстоятельств

Обладает застывшим стилем

Добивается от людей всего, что они могут дать Не способен добиться хорошей работы

Обладает искренним стилем руководства Управляя, прибегает к манипулированию людьми

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ПОНИМАНИИ ОСОБЕННОСТЕЙ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА:

Понимание стиля и практики менеджмента требуется всем тем руководителям, чья работа

требует от них прямого контроля за подчиненными. Такой руководитель должен справляться с

402

людьми разных способностей и морального состояния. Когда организация подвергает сомнению

установившийся в ней подход к управлению и создает более современные подходы, ее руководители

особенно нуждаются в понимании вопросов стиля управления.


СЛАБЫЕ НАВЫКИ РУКОВОДСТВА.

В самом общем виде навыки руководства можно определить примерно следующим образом:

1. Анализ своей роли.

2. Определение рабочих задач для других людей.

3. Передача полномочий и ответственности.

4. Вознаграждение эффективной работы.

5. Умение справляться с трудными людьми.

Каждому из этих навыков можно научиться, если задаться такой целью. Рассмотрим эти задачи

подробнее.

1. АНАЛИЗ СВОЕЙ РОЛИ

Организация (предприятие) представляет собой структуру, составленную из рабочих групп (т.е.

отдельных подразделений). Слово ―руководитель‖ буквально означает ―ведущий за руку‖. Смысл

этого неплохо выражает и практически ныне забытое слово ―надсмотрщик‖. Этот вид

ответственности ―надзирать‖, следить за всем подразделением и организацией в целом, и составляет

суть работы руководителя. Порой эта работа и не требует выдающихся талантов. Но, вместе с тем,

требует широкого взгляда на окружающий мир, на людей, наличия способностей выполнять самые

различные задачи с непохожими друг на друга людьми, в качестве коллег и подчиненных.

Роль руководителя с каждым годом меняется и усложняется. Работа становится все более

разнообразной и напряженной. Навыки, требующиеся руководителю, изменяются в соответствии с

преобладающим управленческим и организационным климатом.

Наипервейшей стороной навыков руководителя является способность творчески справляться

с постоянными затруднительными ситуациями. А это требует, в свою очередь, способности быстро

восстанавливать душевные и физические силы и наращивать свои умения и знания. Уметь не впадать

в пессимизм по поводу неудач.

Несмотря на трудности, руководитель должен:

* Осуществлять выбор, часто не имея ясных указаний как это сделать.

* Привлекать и использовать ресурсы.

* Планировать и инициировать перемены.

* Развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение

длительного времени.

Анализ своей роли лучше всего осуществлять в группе руководителей одной организации.

Тогда есть возможность составить достаточно полный список всех трудностей и разобраться с

их “природой” и истоками: какого они “уровня”, от кого конкретно зависит их преодоление (от

начальства или вас лично), каким образом это преодоление можно было бы осуществить.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ

403

Руководители всегда работают в пограничной области, имея дело с определенными на листах

бумаги рабочими заданиями и с деятельностью, осуществляемой людьми, многие из которых готовы

пренебречь правилами и инструкциями и разработать собственные подходы к проблемам. Умелый

руководитель сможет развить более удачные методы работы, а неумелый не видит возможности

добиться приемлемого вклада в работу своих подчиненных.

Исходя из терминологии, принятой в кибернетике, можно сказать, что задачей всех видов работ

является, в основном, превращение “затрат” на “входе” в полезную продукцию “на выходе”.

(Схема: вход - превращение - выход ).

Надо всегда иметь ввиду три вопроса и стараться на них ответить

1. Какой продукции “на выходе” ждут от работников?

2. Каков наиболее эффективный путь преобразования “затрат” в выходящую продукцию?

3. Какие затраты вообще нужны для эффективного процесса преобразований затраченных

ресурсов в полезный продукт, получаемый “на выходе”?

При анализе затрат и усилий полезно анализировать те факторы, на которые вы лично

можете повлиять. В помощь этому анализу могут быть приведенные ниже пять ключевых

вопросов:

* Какими были бы последствия устранения вашей должности?

* Какими были ваши личные достижения в прошедшие шесть месяцев?

* Что из вашей деятельности полезно для организации?

* Как вы определили бы свой успех?

После размышления над этими вопросами полезно обнародовать свои взгляды на совещании с

другими. Это превращает рядовое задание в ценную возможность для обучения.

3. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Руководитель зачастую перепоручает ответственность за ведение каких - то дел нижестоящим по

служебной лестнице работникам. Это называется «делегированием ответственности».

Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие наборы умений,

которые руководителю необходимо в себе развивать:

* Оценка риска передачи ответственности вниз.

* Передача полномочий способным людям.

* Дозирование передачи полномочий. (Развитие и расширение спектра индивидуальных

способностей требует времени и надо выбирать подходящий темп возрастания

ответственности.)

* Добиваться общего ясного понимания целей. (Если цели не установлены, задачи неясны,

свобода действий ограничена, тогда и оценка работы практически невозможна).

* Следить за продвижением вперед (Регулярный анализ хода дел).

* Искать возможности для передачи полномочий.

* Уясните себе предел вашей компетентности и полномочий. (Менеджер может передавать

только те полномочия власти, которыми он располагает сам.)

4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ

Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий за работу

подчиненных начальник - это тот, который вообще не имеет обратной связи с ним. Работник

испытывает нехватку реакции на его работу и со временем теряет интерес к ней. По мере того, как

ширится недостаток внимания , постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные

взаимоотношения между руководителем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждениями,

особенно во время медленного организационного роста или спада, когда шансы на повышение по

службе становятся более редкими. Выбор менеджером вознаграждения сильно зависит от

стабильности, энергичности и производительности работника.

404

5. ОБРАЩЕНИЕ С ТРУДНЫМИ ЛЮДЬМИ

а) Вы, как часть проблемы.

Всегда в проблеме существует две стороны: проблема в вас и проблема в окружающих. Надо

разобраться в этих составных звеньях.

Для того, чтобы увидеть, какой вклад вы вносите сами в трудные взаимоотношения, вы должны

разобраться в себе, понять свой подход. Свой подход проанализировать можно 2-мя способами:

1) установлением обратной связи с окружающими;

2) обнародуя свои основные ценности, идеи, личные установки.

1.Способы установления обратной связи:

* Прямо попросите людей об этом.

* Не позволяйте себе в обычных взаимоотношениях реагировать на окружающих с

раздражением, обидой или чувством зависти и люди будут сами с вами делиться своими

ощущениями и представлениями по интересующих вас проблемам.

* Вступайте в обратную связь с окружающими, если вас об этом попросят.

* Создавайте атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи.

* Выражайте свои реакции так, чтобы окружающие имели представление об эффекте,

произведенном их словами.

2. Обнародование своих установок.

Чтобы предать гласности и изучить получше свои подходы, вам потребуются друзья, готовые

помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. Расскажите друзьям о своих проблемах.

Старайтесь записывать свои взгляды и высказываемые вам пожелания.

б) Другой человек, как часть проблемы.

Установлено, что многие люди отзываются на угрозы, наказание и негативную реакцию

начальника. Хотя их отклик на это может быть различным. Многие обиженные несправедливым

отношением начальника характеризуются отходом от дела, враждебной, агрессивной или уклончивой

реакцией. Страх порицания или наказания действительно играет важную роль в мотивировании

некоторых людей. Но его кажущиеся результаты часто на самом деле являются мнимыми.

Временная уступчивость достигается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливаемого

ожесточения. Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является создание

отношений с окружающими, допускающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаимную

поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для

установления контактов с людьми и выражения им своего признания.

Характеристики трудноуправляемых служащих.

Вот набор наиболее типичных определений “трудных”:

* Ленивые: просто делают недостаточно.

* Злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим

поведением.

* Беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно терпят неудачу.

* Эмоциональные: слишком ―купаются― в своих чувствах.

* Аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им

ущерб.

* Занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на

перемены.

* Ожесточенные: ―носятся‖ со старыми обидами.

405

* Уклоняющиеся: активно избегают света.

* Бесчувственные: их не трогают окружающие.

* Неуемные: делают неверные или ограниченные умозаключения.

* Самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми.

* Запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Но бывают ситуации, когда отдельный человек страдает многим сразу из приведенного

списка.

Улучшение взаимоотношений

Единых рецептов тут не существует, но ряд подходов увеличивает вероятность успеха:

* Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в

его положении?

* Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои

силы? О чем они говорят?

* Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы и обстоятельства, приведшие к

переменам в нем?

* Работайте над установлением открытых отношений. Это приведет каждого из вас к

необходимости мириться с другим.

ХАРАКТЕРИСТИКИ МЕНЕДЖЕРА:

УМЕЮЩЕГО РУКОВОДИТЬ

НЕ УМЕЮЩЕГО РУКОВОДИТЬ

Высокие навыки Слабое умение

Выясняет, что лежит в основе поведения основе

поведения подчиненных

Не принимает во внимание, что лежит в подчиненных

Если это требуется, наводит дисциплину Избегает действий, связанных с наказаниями.

Приспосабливает стиль руководства к переменам

в обществе

Следует устаревшему стилю руководства

Развивает добрые отношения с окружающими Вызывает негативное отношение у окружающих

Отдает четкие указания Не стремится к ясности

Регулярно анализирует работу подчиненных Оставляет работу подчиненных на самотек

Поощряет наилучшие примеры Терпит посредственность

Системно подходит к анализу работы Недостаточно системно анализирует

Квалифицировано делегирует полномочия Мало делегирует полномочий

Избегает слишком частых наказаний подчиненных Обладает излишне негативным стилем

Создает позитивную обратную связь Пренебрегает обратной связью

Устанавливает приемлемые отношения с трудными

людьми

Часто не справляется с трудными людьми

Защищает свою группу, если возникает угроза Не защищает свою группу

Ищет способы максимизации вклада работников Терпит плохой вклад в работу

Устанавливает критерии успеха Не способен установить критерий успеха

КОГДА БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖНЫ ВЫСОКИЕ НАВЫКИ РУКОВОДСТВА?

Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую

ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются,

когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста

самоуважения работников. Или когда людям нелегко определить свой вклад в работу.

Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных

задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

406


НЕУМЕНИЕ ОБУЧАТЬ

Обучение - это ключевая задача управления и управленцев

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит.

Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального

роста. По мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействование

этого потенциала. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности,

который позволяет получить следующие результаты:

* рост заинтересованности и воодушевления работника;

* более высокие результаты работы;

* появление кандидатов на выдвижение;

* увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

* постоянное повышение стандартов.

У многих людей противник роста находится в них самих. Негибкость и разочарования

лишают их уверенности в себе и сил. Личное и профессиональное развитие - это хорошее

средство от эмоционального истощения. Менеджер, который развивает людей, тем самым

увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда

Менеджер - это по совместительству и преподаватель.

Управленцы - практики должны в своей работе уметь:

* создавать благоприятную среду для личного роста себя и других людей;

* оценивать индивидуальные потребности людей;

* консультировать людей;

* извлекать уроки из опыта работы.

Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной

производительности персонала

1.Создание атмосферы, благоприятствующей личному росту.

Руководитель может быть сторонником одной из перечисленных ниже моделей и их сочетаний:

* Наказывающий - который придирается к ошибкам, допущенным в процессе обучения.

* Формалист - делающий упор на процедурных вопросах.

* С индивидуальным подходом - помогающий каждому учиться на своем опыте.

* Отгородившийся - избегающий вникать в личные дела каждого.

* Поддерживающий - поощряющий изучение и экспериментирование.

* Директивный - дающий детальные инструкции.

* Беспечный - не обращающий внимания на развитие других.

Личности сильно разнятся по тем усилиям, которые они направляют на собственное развитие.

Некоторые люди посвящают себя расширению своего потенциала. Другие предоставляют жизни

течь своим чередом с такой же отрешенностью, с какой смотрели бы третьесортный спектакль.

Рутина повседневной жизни позволяет многим людям обходиться лишь частью своих

407

потенциальных возможностей. Но в чрезвычайных обстоятельствах эти люди могут, сами удивляясь

этому, извергать стойкую и продуктивную энергию.

Эффективные менеджеры глубоко воздействуют на высвобождение и направление человеческой

энергии. В их обязанности входит также уяснение возможностей каждого работника и поиск

подходящих средств для их раскрытия. Некоторые менеджеры знают как создать прекрасно

стимулирующую среду, а другие - окружают себя скучающими и угрюмыми людьми, чьи нужды в

личном развитии остаются неизвестными и неудовлетворенными.

РАЗВИТИЕ МАСТЕРСТВА Эффективный менеджер помогает каждому подчиненному:

* уяснить, в чем заключается разрыв между имеющимися на данный момент показателями и

совершенством, которого можно было бы достигнуть;

* существенно повысить показатели.

В ходе этого процесса руководитель помогает каждому человеку учиться путем оценивания

показателей, советов, обратной связи и использования возможностей работы для повышения опыта.

2. Выявление индивидуальных потребностей в обучении Во многих успешных западных компаниях действуют установленные системы оценок. В том

числе практикуются ежегодные собеседования с каждым подчиненным (носят характер

аттестационных). Ключевые вопросы беседы фиксируются в письменной форме. И этот документ

затем хранится в конфиденциальном досье компании.

Большинство систем оценок содержат условие, что в течение собеседования человеку

сообщаются сделанные выводы и у него есть возможность задавать вопросы и

комментировать услышанное. А чтобы собеседование проходило оптимально и не вызывало

обид, недоверия и пр., принято соблюдать ряд условий.

ШАГ 1. Подготовка собеседования

Выделяется время на сбор необходимой информации, с учетом которой будет проводиться

оценка работы подчиненных. Чтобы прийти к взвешенной точке зрения, надо поговорить с теми, кто

в процессе работы сталкивается с данным сотрудником, сверить показатели работы с предварительно

зафиксированными заданиями и планами.

ШАГ 2. Настройка на беседу Создают условия для соблюдения конфиденциальности (подходящее помещение, отключение

телефона и т.д.). Продолжительность собеседования с каждым планируют в среднем по 2 часа.

Психологически настраиваются на объективность и доброжелательность.

ШАГ 3. Собеседование

И руководитель, и подчиненный должны сформулировать, чего именно каждый из них

рассчитывает достичь с помощью собеседования. Иногда бывает полезно письменно изложить, к

чему обе стороны стремятся прийти в результате собеседования.

В начале встречи нужно выработать, согласовать и возможно записать повестку или список

вопросов. Потом уже можно оценить каждый пункт и уделить больше времени более сложным и

важным вопросам. Каждый вопрос повестки нужно проработать с тем, чтобы:

1. Очертить каждую область работы сотрудника и уяснить цели и задачи.

2. Быть очень точным в критериях, по которым можно судить об успехе.

3. Ознакомиться со всей информацией, которая может помочь в оценке достигнутых на

сегодняшний день результатов.

4. Выявить все ограничения , мешающие повышению показателей и решить:

* должен ли подчиненный действовать по-иному;

408

* должны ли вы действовать иначе;

* требуются ли какие-то дополнительные ресурсы.

5. Смотреть вперед и выяснить, можно ли в будущем с пользой повторить полученные

результаты.

Людям важно понять, что их продвижение зависит от прилагаемых усилий и энергии. За

простое присутствие на работе не полагается никакого вознаграждения.

Вопросы, задаваемые руководителем, во многом помогают выявить отношение подчиненного к

делу и прояснить его планы. Может оказаться, что это фантазии, смешанные с необоснованной

надеждой и чрезмерным пессимизмом. Выяснение взглядов подчиненного и личные советы ему

способны внести реализм и плановое начало в этот важный аспект трудовой жизни. Комплексный

план личного развития часто возникает по итогам обзора карьеры работника.

ШАГ 4. Завершение собеседования.

Прежде, чем завершить собеседование, проверьте, в какой мере эта задача выполнена. Если

остаются пробелы, постарайтесь их заполнить. Большинство систем оценки предлагают

подчиненному прокомментировать письменный отчет по итогам собеседования. Это нужно для того,

чтобы четко определить и хотя бы ослабить любые расхождения во взглядах.

Процесс оценки - это существенная часть поддержания дисциплины и ответственности

подчиненных.

3. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ.

Консультирование предполагает намерение уделить время, внимание, предоставление своего

опыта в помощь другому человеку. Оно помогает другим людям разрешать проблемы и яснее видеть

свои возможности. Умение давать советы жизненно необходимо для помощи в развитии другим

людям и расширяет функции опеки до участия в развитии подчиненных.

Даем примерный список возможностей для консультирования и области его применения:

* Формальное аттестационное собеседование с подчиненными.

* Неформальные встречи с подчиненными.

* Обсуждение и планирование карьеры.

* Наставничество в области личного развития сотрудников.

* Предоставление обратной связи группе.

* Отбор сложных взаимоотношений.

* Помощь друзьям, попавшим в трудное положение.

* Обращение за помощью для себя, когда это необходимо.

Опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни и работе и упорно

стремятся следовать таким принципам:

* Быть естественным и говорить то, что думаешь.

* Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или для личной выгоды.

* Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым.

* Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он

находится.

* Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения

к другому человеку.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОЗДАНИЮ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.

* Полностью сосредоточьтесь.

* Будьте чутки к собеседнику.

* Постарайтесь понять, ждут ли от вас вашего мнения.

* Выражайтесь четко, никакой уклончивости.

* Высказывайте свою точку зрения полностью.

409

* Отделяйте факты от мнений.

* Убедитесь, что вас услышали и поняли.


УМЕЮЩЕГО ОБУЧАТЬ

НЕ УМЕЮЩЕГО ОБУЧАТЬ

Работает как преподаватель по совместительству

Не обращает внимания на роль обучения в работе

Создает в коллективе положительную среду для учебы

Не умеет создать в коллективе среду для учебы

Помогает анализировать потребности в обучении

Не знает о потребностях сотрудников в обучении

Дает сложные поручения

Не дает сложных поручений

Систематически оценивает сотрудников

Оценивает сотрудников от случая к случаю

Знает сильные и слабые стороны подчиненных

Не выясняет сильные и слабые стороны


Ставит цели, требующие усилий

Не ставит целей, требующих усилий

Помогает другим планировать развитие карьеры Недооценивает значение развития карьеры

Умело высказывает свою оценку Не умеет высказывать свою оценку

Систематически консультирует других

Дает советы от случая к случаю

Использует возможности развития в процессе работы Не использует возможности развития в процессе

работы

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ НУЖДАЮТСЯ БОЛЬШЕ ВСЕГО В СПОСОБНОСТИ ОБУЧАТЬ? Все руководители, работающие в каждодневном контакте с другими людьми, должны развивать

свое умение обучать. Это, прежде всего, относится к тем, в чьих коллективах есть сотрудники, долго

работающие в одной и той же должности. В этих случаях обучение и развитие играют важную роль в

возникновении их заинтересованности в работе над собой. Полезно умение обучать и во множестве

других случаев, так как все вокруг быстро меняется и обучение на рабочем месте входит органичной

частью в более общую формализованную систему учебы и повышения квалификации персонала

предприятия.


410

НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ

По мере того, как организации и задачи становятся сложнее, менеджеры обнаруживают, что для

достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эффективность

работы своих коллективов. Для этого руководителю необходимы эффективные организационные

навыки, в том числе:

1. Знать и уметь выявлять возможности по созданию рабочих коллективов.

2. Четко представлять роль лидера коллектива.

3. Содействовать повышению зрелости коллектива .

4. Уметь определять и преодолевать ограничения, препятствующие эффективной работе

коллектива.

Рассмотрим эти навыки несколько подробнее.

1. Понимание потенциала групповой работы. Коллектив потенциально может добиться

гораздо большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, коллективам часто не удается

задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что

взаимодействия между членами коллектива нет, оно направлено на защиту, не приносит

удовлетворения. Оно запутано и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой

организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно планируют и

координируют свою деятельность, расход ресурсов, выдвигают и поддерживают идеи , планируют

деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды

назвали «самым мощным орудием, известным человеку». Он потенциально является невероятным

стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Вспомним поговорку: “На миру и смерть

красна”. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить

высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду.

Менеджеры создают рабочие коллективы и придают им значимость в силу нескольких

причин:

* коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления;

* если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшаются;

* вырабатывается больше идей и инновационная способность возрастает;

* крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

* в коллективе зачастую успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей

и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Организация и опора на коллектив требует от каждого его члена стремления к общему

успеху. Здесь нет места “набору собственных , личных очков” и завоеванию

преимуществ для себя лично. Одна из важнейших отличительных черт коллектива -

это сильное чувство общности.

2. Роль лидера коллектива. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего

лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного

обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов

коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет

отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.

ПРИМЕРНЫЕ НАБОРЫ ПРИЗНАКОВ ПО СТЕПЕНИ РАЗВИТОСТИ КОЛЛЕКТИВИЗМА

ГРУППЫ:

411

ПРИОРИТЕТ КОЛЛЕКТИВНОСТИ

ХАРАКТЕРИСТИКА ГРУППЫ

1. Очень высокий Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут

коллективную ответственность за достижение основных

целей, имеющих большое значение для прибыльности или

эффективности всей организации. Члены группы должны

хорошо работать совместно над достижением результатов.

В случае неудачи существование организации может оказаться под

угрозой

2. Высокий Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными

и продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность

всей организации. Плохие результаты привели бы к истощению

возможностей и разочарованию.

3. Средний У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без

высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и

индивидуальная ответственность, и каждый участвует в работе,

условно говоря, как ―эксперт‖ в своем деле и функциях.

4. Низкий Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени

влияет на успешную деятельность организации. Вместе с тем,

укрепление коллектива подняло бы моральный дух и

заинтересованность членов группы в коллективном

взаимодействии

5 .Очень низкий Эта группа нечетко оформлена. У нее нет единой цели и она не

играет важной роли в организации. Компетентность мало связана с

эффективностью коллективного взаимодействия, потому что в

такой группе основной фактор - индивидуальная

производительность.

ПРОГРАММА создания КОЛЛЕКТИВА ИЗ ПРОСТОЙ ГРУППЫ РАБОТНИКОВ.

Как только сложилось твердое намерение создавать из группы работников высокоэффективный

коллектив, руководитель действует примерно по такой схеме:

1 .Установите ясные цели: Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему

надо прийти.

2. Начинайте с малого: ―Большой дуб вырастает из маленького желудя‖. Успех укрепляет

основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.

3. Прежде, чем действовать, добейтесь согласия: Причастность вырастает из подлинного

понимания. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого

времени.

4. Составьте реальный график: ―Москва не сразу строилась‖. Научиться означает от чего-

нибудь отказаться , отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно.

5. Советуйтесь часто и искренне: Люди могут сказать много ценного. Когда вы

советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться - это не форма, а содержание.

Манипулирование подрывает возможность создания коллектива.

6. Свяжите создание коллектива с организационной работой: Люди с большей

готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы.

412

Для создания коллектива используйте возможности регулярных собраний и обычных заданий.

Положительные результаты будут очевиднее.

7. Смело встречайте «политические» проблемы: Не кладите сложные вопросы ―под

сукно‖. Будьте реалистом в своих планах. Если вы будете играть в политику, то дискредитируете

свои усилия.

8. Поощряйте открытость и искренность: C глубоко укоренившимися предрассудками и

взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии.

9. Не вызывайте ложных надежд: Обещать легче всего. Невыполненные обещания

дискредитируют вас.

10. Если нужно, перестройте свою работу: Организационная работа требует времени.

Создание коллектива может увеличить индивидуальный объем работы.

11. Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Помните, что

развитие, в основном, саморегулируется: Если проблему изложить вслух, она уже не кажется

страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения. В конечном счете, мы сами

отвечаем за свое развитие.

12. Помните, что вы можете “загнать лошадь в воду, но не можете заставить ее

пить”: Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто

они меняются.

13. Помните о тех , кто “вне игры”: Зависть может помогать развитию. Люди любят сами

быть участниками.

14. Помните , что создание коллектива может вызвать другие проблемы: Другие группы

людей могут почувствовать опасность. Отдельные сотрудники и бригадиры могут перерасти свои

нынешние функции.

15. При создании коллектива используйте и другие возможности: Может иметь место

индивидуальное развитие. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы

и методы могут оказаться под вопросом.

16. Делегируйте полномочия и ответственность: У людей разные сильные стороны и

опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие подчиненных.

17. Принимайте помощь извне, если это необходимо: Тщательно выбирайте, к кому

обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны

свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не участвовали в организационной работе.

Человек извне скорее окажется беспристрастным.

18. Учитесь на ошибках: Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела.

Поощряйте обратную связь. Честная обратная связь - это самое ценное, что вам могут дать коллеги.

19. Делайте то, о чем вы говорите: Дела говорят сами за себя.

Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую

перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов

развития. Лидер группы должен демонстрировать высокую степень своей открытости и внимания к

членам группы, индивидуальным потребностям людей, создавать возможности для роста и развития

их сильных сторон.

* Важно, чтобы четко соблюдались следующие условия:

* Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

* Умения каждого человека известны остальным и функции распределены.

* Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.

* В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

* Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

413

* Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

* Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.

* Отношения в группе открытые и она готова встретить любые трудности и преграды на пути

эффективной работы.

ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕКТИВОМ

Хотя технике руководства можно научить, но каждый руководитель все же должен уяснить

для себя и выразить свой глубоко личный подход, согласующийся с исповедуемыми им ценностями.

Для зрелых и результативных руководителей коллективов характерен глубоко обоснованный личный

поход, соответствующий задаче, - активный и целенаправленный , предъявляющий высокие

требования к другим и себе.

РАЗВИТИЕ ЗРЕЛОСТИ КОЛЛЕКТИВА.

У коллективов, как у людей, есть свой характер. Их поведение невозможно предсказать, но по

мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов.

Этот ряд представляется таким образом:

Стадия первая: ПРИТИРКА. Люди живут как бы каждый по себе, мало интересуются

другими, часто скрывают свои истинные чувства и оценки, опасаются явных и мнимых подвохов

друг от друга и т.д.

Стадия вторая: БЛИЖНИЙ БОЙ. Люди оценивают лидера, личные взаимоотношения

приобретают значение, коллектив пробует обсуждать какие - то групповые проблемы. Иногда

проходит борьба за неформальное лидерство среди рабочих и сослуживцев группы.

Стадия третья: ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ Методы работы пересматриваются,

принимаются меры к повышению производительности труда всего коллектива. Но пока коллектив

работает рывками, нестабильно.

Стадия четвертая: ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Коллектив приобретает опыт в успешном решении

проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании времени и на

уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к своей “команде -

победительнице‖. На проблемы смотрят реалистично и решают их согласованно и творчески.

Управленческие функции широко делегируются, переходя плавно от одного к другому сотруднику, в

зависимости от конкретной задачи.

Стадия пятая: ЗРЕЛОСТЬ. В развитом коллективе действуют прочные связи между его

членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по их претензиям. Отношения носят

неформальный характер, но приносят большей частью удовлетворение. Личные разногласия быстро

устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение

посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты

достижений.

А эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех стадий

развития, ведущих к зрелости.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИХ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ КОЛЛЕКТИВА.

Ограничение 1: НЕПРИГОДНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Ограничение 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ СОТРУДНИКИ.

Ограничение 3: НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ.

Ограничение 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ У РУКОВОДИТЕЛЯ И ГРУППЫ.

Ограничение 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ГРУППЫ. В некоторых коллективах есть

положительный климат и достаточно эффективное руководство, но не хватает напористости для

414

выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность

работников. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям

организации.

Ограничение 6: НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ РАБОТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ.

Особого внимания тут заслуживают такие вопросы:

* Каким образом принимаются решения?

* Сбор и предоставление информации работникам?

* Взаимосвязи внутри и вне коллектива?

* Эффективность распоряжения ресурсами?

* Как оцениваются новые задачи?

* Критерии измерения эффективности?

* В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся

неформальной, но строгой дисциплиной для всех работников.

Ограничение 7: НЕХВАТКА ОТКРЫТОСТИ И КОНФРОНТАЦИЯ ЛЮДЕЙ.

Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам.

* Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает

конфронтацию, к которой могут привести откровенные оценки и взгляды на люде и события.

* Боязнь «потери лица»: Некоторым кажется, что критика со стороны коллег может привести

к падению их авторитета.

* Нежелание “раскачивать лодку‖: сотрудники считают, что критика обнажает слабости и

подрывает моральный климат.

* Недостаток квалификации: Члены коллектива понимают преимущества тщательного

анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его. Им не хватает нужного

умения анализировать и проводить личные сопоставления.

Ограничение 8: НЕРАЗВИТЫЕ СОТРУДНИКИ. При прочих равных условиях наибольшими

возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей

сотрудников.

Исследователи данных проблем так определяют основные признаки развитости

сотрудников: сотрудник энергичен; умеет совладать со своими эмоциями; готов открыто

излагать свое мнение; может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не

силы; хорошо излагает свое мнение.

Специалисты считают, что сильные члены команды имеют некоторые личные черты,

отличающие их от менее эффективных коллег. Неумеющие достичь многого в индивидуальной

работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их

пугает все новое и неизвестное. Они пытаются избегать его. Такие сотрудники не склонны

разбираться в себе и своих убеждениях. Поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как

угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь была бы более счастливой в окружении слабых

сотрудников. И когда вокруг них находятся сильные сотрудники, они это тяжело выносят, что кто -

то другой успешно выходит из трудных ситуаций, решает сложные проблемы и задачи и т.п.

Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя и они прибавляют силы и

коллективу.

Ограничение 9: НИЗКИЕ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА.

Ограничение 10: НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ КОЛЛЕКТИВАМИ.


С ВЫСОКОЙ СПОСОБНОСТЬЮ ФОРМИРОВАТЬ С НИЗКОЙ СПОСОБНОСТЬЮ ФОРМИРОВАТЬ

415

КОЛЛЕКТИВ КОЛЛЕКТИВ

Имеет прочные навыки руководства Не имеет достаточных навыков руководства

Последователен Не последователен

Поддерживает идеи коллективизма Исповедует антиколлективные взгляды

Подбирает подходящих сотрудников Подбирает слабых сотрудников

Заботится о других членах коллектива Недостаточно заботится о других членах коллектива

Создает положительный климат Не умеет создавать положительный климат

Заинтересован в результатах работы Недостаточно заинтересован в результатах работы

Четко определяет роль и значение организации Нечетко представляет себе роль и значение

организации

Использует эффективные методы организации работ Не владеет эффективными методами работы

Умеет распределять обязанности между сотрудниками Не умеет распределять обязанности между

сотрудниками

Сочетает критику с анализом Анализирует без критики в адрес конкретных людей

Поддерживает личное развитие своих людей Не занимается вопросами индивидуального развития

сотрудников

Поощряет творческие подходы в работе Подавляет творчество

Строит здоровые межгрупповые отношения Терпит плохие межгрупповые отношения

Использует конфликты в конструктивных целях Использует конфликты в разрушительных целях

Поощряет тех, кто идет на риск Не поощряет тех, кто рискует

Стремится к обратной связи Избегает обратной связи

Хорошо использует время Плохо использует время

Предъявляет высокие требования к себе и

подчиненным

Не предъявляет высокие требования к себе и

подчиненным

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЬШЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В СПОСОБНОСТИСОЗДАВАТЬ

КОЛЛЕКТИВ?

Навыки по формированию команды особенно важны, когда нужно объеденить усилия

большого числа людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке

сотрудничества. Это предполагает умение вести заседания и собрания, нести

представительские функции, уметь поддерживать хорошие отношениями с другими

коллективами и т.д. Менеджер сознательно укрепляет коллективный подход - привлекает

сотрудников к решению проблем, поддерживает позитивный климат, уточняет цели, регулярно

анализирует ход выполнения работ. Эти навыки чаще всего находят применение, когда

сотрудники тесно зависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе для достижения

высоких результатов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7.

ОТНОШЕНИЕ К РЕОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 1

(АНКЕТА ЭКСПЕРТА)

1 Анкета взята из: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. –М. Дело, 1999, с.459-465

416

1. Необходима ли реорганизация системы управления на Вашем предприятии (объединении)?

Подчеркните нужный ответ.

Да Нет

2. Верите ли Вы в успешность реорганизации в настоящее время? Подчеркните нужный ответ.

Да Нет

3. Если "нет", то почему? ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

4. Какую скорость реорганизации системы управления следует принять? Подчеркните только

один ответ.

Достаточно внести некоторые улучшения

Нужна комплексная реорганизация

Затрудняюсь ответить

5. Считаете ли Вы, что "зародыш" организации нового типа у Вас на предприятии уже есть?


Да Нет

6. Если "нет'', то какие первые шаги надо сделать, чтобы его создать?_____________________

__________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

7. Готовы ли Вы быть активным участником "команды" по реорганизации системы управления,

которой предстоит длительная напряженная работа? Подчеркните нужный ответ.

Да Нет

8. Нужно ли, на Ваш взгляд, в объединении специальное подразделение, занимающееся

координацией работ и методическим обеспечением реорганизации системы управления?


Да Нет

9. Если "да", то имеются ли в объединении кадры необходимой квалификации? Подчеркните

нужный ответ. Имеются Отсутствуют

10. Если "нет", то кто должен заниматься этими вопросами?

Временные группы

Специальные подразделения

Консультанты со стороны

417

11. Охарактеризуйте, какое, по Вашему мнению, отношение к реорганизации преобладает в

коллективе? Подчеркните только один ответ.

Враждебное

Безразличие

Внимание

Готовность поддержать

Поддержка активным действием

12. Сделайте прогноз относительно успешности реорганизации системы управления, если не

принять специальных мер по повышению эффективности менеджмента. Подчеркните только один

ответ.

Она не начнется

Начнется только на словах

Подождем, пока что-нибудь сделают другие, потом используем их опыт

В коллективе будут все более ужесточаться конфликты

13. Что является препятствием для преобразований в Вашем коллективе? Оцените по 10-

балльной шкале относительную значимость нижеприведенных факторов:

отсутствие должной самостоятельности менеджмента предприятия, его зависимость от

собственников;

люди уже ни во что не верят| и без желания берутся за дело;

со стороны администрации пресекается всякая инициатива: люди привыкли работать по-старому;

слабая материально-техническая база;

низкая компетентность руководителей и ИТР;

отсутствие научной программы изменений, ясно показывающей коллективу цели и последствия

преобразований.

14. Чего больше не хватает лидерам вашего объединения:

созидательных, конструктивных идей;

решимости в их реализации;

последовательности в действиях.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА ПРЕДПРИЯТИЯ (АНКЕТА ЭКСПЕРТА)

Мы хотим оценить, в какой степени аппарат управления Вашего предприятия работает как

команда. Мы рассчитываем на Ваш опыт и знания и просим помочь нам. Полученная информация

будет строго конфиденциальной

Отвечая на вопросы, оцените работу управленческой команды по 5-бальной шкале:

5 - отлично. 4 - хорошо. 3 - посредственно. 2 - плохо. 1 — очень плохо

1. Являются ли цели и задачи предприятия понятными и принятыми аппаратом управления

(отметьте нужный балл)?

418

1 2 3 4 5

Очень Очень

плохое хорошее

понимание понимание

2. Каковы, на Ваш взгляд, основные цели и задачи предприятия'' (Напишите.)

___________________________________________________________________________________

3. Четко ли распределены обязанности между членами управленческой команды?

1 2 3 4 5

Очень Очень

нечетко четко

4. Как разрешаются конфликты на Вашем предприятии?

1 2 3 4 5

Неэффективно Эффективно

5. Каковы, на Ваш взгляд, основные причины конфликтов? (Напишите.)_____________________

___________________________________________________________________________________

6. Если Ваша управленческая команда принимает коллективное решение, каким оно обычно

оказывается?

1 2 3 4 5

Неэффективным Эффективным

7. Как Вы можете оценить общее руководство вашим предприятием?

1 2 3 4 5

Неэффективное Эффективное

8. Оцените взаимную поддержку в команде

1 2 3 4 5

Слабая Сильная

9. Что Вы лично считаете работой отличного качества? (Напишите.)_____________________

___________________________________________________________________________________

419

10. Какое качество работы считается Вашими коллегами из управленческой команды

достаточным?

1 2 3 4 5

Плохое Отличное

11. Каким, по Ваше мнению, должно быть взаимодействие с клиентами?

1 2 3 4 5

Минимальным Очень значительным

12. Сравните работу Вашей управленческой команды с работой хорошо отлаженного

механизма:

1 2 3 4 5

Работает

очень Работает

несогласованно как

с частыми единый

срывами механизм

13. Когда возникает серьезная проблема, управленческая команда

1 2 3 4 5

Становится

Мобилизуется

,

неэффективной сплачивается

и конфликтной

14. Действия аппарата управления открыты для критики

1 2 3 4 5

Это нетипично Это обычное

для нас явление для нас

15. На предприятии поощряется обмен мнениями и активное сотрудничество между

аппаратами управления и исполнителями

1 2 3 4 5

Не согласен Согласен

420

16. Управленческая команда быстро и точно реагирует на изменение внешних условий

1 2 3 4 5

Не верно Верно

17. Что, на Ваш взгляд объединяет членов управленческой команды Вашего предприятия?

Напишите__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Советы специалистам, организовавшим опрос экспертов:

При диагностике по конкретным аспектам менеджмента используются также рекомендации,

приведенные в литературе. Например, применительно к анализу недостатков организационной

структуры они могут быть такими:

1. Решения принимаются несвоевременно и необоснованно, если:

а) лица, их принимающие, перегружены;

б) отсутствует информация, необходимая для принятия решений;

в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;

г) организационный климат не стимулирует высокую эффективность работы.

2. Нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям.

Например, может отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.

3. Неудовлетворительно координируется работа подразделений, если:

а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные системы

приоритетов и, руководствуясь противоречивыми целями, предпринимают несогласованные

действия. Классическим примером здесь могут быть действия управляющего транспортной службой,

который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза независимо от направления не

должна превышать определенной величины, вследствие чего отправление товаров задерживается до

формирования полной партии отгрузки. При этом может создаться впечатление эффективной работы

транспортной службы, однако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного

обслуживания покупателей могут значительно превышать экономию транспортных расходов;

б) в работе отсутствует синхронность. Несогласованность отдельных действий во времени

вызывает задержки и простои. Примеры: установка ЭВМ до того, как разработано ее математическое

обеспечение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдельных агентов по

сбыту;

в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполнимой,

поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой. Простой пример:

отдел управления качеством устанавливает новые стандарты, предполагая, что руководители

производства проинформируют исполнителей о повышении требований Производственники со своей

стороны могут считать, что это должен сделать отдел управлении качеством. Подобные ситуации

могут складываться и на более высоких уровнях управления в отношении новых продуктов, сфер

сбыта и изменений в технической политике;

г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через

специальный персонал посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки цели, а

также оперативных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и

421

дорогими по мере роста числа лиц, с которыми необходимо проводить согласования. Поэтому, если

даже координация удовлетворительна, ее стоимость может быть снижена путем перегруппировки

работ.

4. Разрушительный конфликт, Если члены организации часто вступают в конфликт друг с

другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший организационный климат

складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и честно, но без крайностей и

ожесточения.

5. Недооценка технического прогресса и изменений внешней среды. Чтобы быть эффективной,

организация не только должна иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их

сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к

изменениям, если она хочет выжить. Хорошо известны ошибки, связанные с применением старых

приемов к решению новых проблем, когда не осознаются изменения проблем или не мобилизуются

ресурсы на решение новых задач.

Практикум

Каким образом перестроить систему управления вашего предприятия для ее ориентации на

снижение затрат?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Вы испытываете затруднение? Возможно, вам "помогут" следующие мысли.

1. Это должна быть система управления определенного типа, ориентированного на конечные

результаты.

Что это за тип?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Какие конечные результаты работы вашего предприятия вы можете назвать?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Должны ли они быть "развернуты" в иерархическую систему до уровня бригад, отдельных

исполнителей? Как будет выглядеть эта система?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

2. Как использовать оценку конечных результатов деятельности в стимулировании работников?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

3. Осуществляется ли у вас анализ-поиск "узких мест"? Имеются ли формальные методики?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

422

___________________________________________________________________________________

Проводятся ли групповые дискуссии?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Практикуются ли "карточки - сигналы"

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

4. Как организовать процессы решения проблем для расшивки "узких мест"?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

5. Не пригласить ли вам на предприятие консультантов?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________


ЭЗОТЕРИКА И СОВРЕМЕННАЯ НАУКА О ЧЕЛОВЕКЕ

Как знать, что именуемое нами небесным

423

не является человеческим? А именуемое

человеческим не является небесным?

Следовательно, должен быть настоящий

человек, и тогда будет настоящее знание.

Чжуан –цзы

Эзотерика, мистика, наука о человеке

Раньше при обычном научном подходе выработалось представление о человеке как о

биомашине, состоящей из таких составных частей, как ткани, органы чувств, клетки, кровь и т.д.

Сознание человека рассматривалось как продукт физиологических процессов мозга. Но череда всѐ

новых и новых современных исследований природы человека, его сознания и окружающей среды

показывает, что новый взгляд на человека очень сильно изменился и во многом часто совпадает с

древней мистической традицией. То есть, выясняется, что при определенных обстоятельствах

человек может функционировать как безграничное поле сознания, преодолевающее и пределы

человеческого тела, и ньютоновское пространство, и время, и наследственные связи. Для полного,

исчерпывающего объяснения феномена человека следует принять парадокс, который был принят в

физике в отношении материи: человек одновременно и материальный объект (биомашина), и

неограниченное поле сознания.

Подобные современные подходы к представлениям о человеке восходят не только к древним

восточным мистическим учениям, но и к русской культурно – философской традиции. Речь идет об

антрокосмизме и его сердцевине – философии всеединства таких выдающихся умов, как В.С.

Соловьев, Н.А. Бердяев, В.И. Вернадский, А.Л. Чижевский, К.Э. Циолковский, П.А. Флоренский,

Д.Л. Андреев и некоторых других. У этих мыслителей было постоянное пристальное внимание к

духовно – нравственному миру человека, экзистенциальной и религиозно – нравственной

проблематике. И человека, и социум она рассматривает как неотъемлемую часть природы и Космоса,

стремится выйти за рамки повседневного бытия в бескрайний мир неосознанного. Аналогичные

подходы на Западе развиваются в настоящее время в рамках наук кибернетики, синергетики, ряда

других наук и направлений системного подхода и анализа.

Опираясь на достижения современной мировой науки, на традиции русской социально-

философской мысли, прежде всего, антрокосмизма, сегодня некоторые ученые выдвигают также

принципиально новую социологическую парадигму – «универсумную». Считается, что универсум –

это мировое целое. Выделение структуры, логики и символов универсума проходит красной нитью

через основные памятники человеческой культуры: от древних мифов до Нового завета. Центральное

звено социологической универсумной парадигмы – признание социальной реальности как составной

части высокоорганизованной Вселенной, пронизанной энергией. Каждый из элементов этой системы

при изменении своего состояния обязательно отражает и изменяет состояние других еѐ элементов и

систем. То, что существует вокруг нас, – социальная реальность (социум) представляет собой не

управляемую сверху, а самоорганизующуюся систему.1

По определению В.С. Соловьева мистика – это не что иное, как творческое отношение человека

к трансцедентному миру. (Трансцедентный – «выходящий за пределы», недоступный познанию,

находящийся за пределами опыта. См. словарь иностранных слов, М., 1989, с. 516.)

Мистика – это специальная практика, имеющая мыслью переживания в экстазе момента

единения с Универсумом, с Абсолютом и т.п.

1 Немировский В.Г. Невирко Д.Д. , Теоретическая социология: нетрадиционные подходы. Учебное пособие. –

Красноярск, Красноярская высш. шк. МВД России, 1997, с. 30-49.

424

«Только в мистической и оккультной философии, - пишет Н.А. Бердяев, - которой философы

официальные и общественные всѐ ещѐ не хотят знать, раскрывалось истинное учение о человеке как

микрокосмосе, посвящался человек в тайну о самом себе. В мистике освобождается человек от

подавленности природным миром. Самая сильная сторона большей части оккультных учений - это

учение о космичности человека, это познание большого человека. Только мистики хорошо понимали,

что всѐ происходящее в человеке имеет мировое значение и отпечатлевается на космосе. Знали они,

что душевные стихии человека космичны, что в человеке можно открыть все наслоения мира, весь

состав мира. Мистика всегда была противоположна тому психологизму, который видит в человеке

замкнутое индивидуальное существо, дробную часть мира. Человек не дробная часть вселенной, не

осколок еѐ, а целая малая вселенная, включающая в себя все качества вселенной большой,

отпечатывающейся на ней и на себе отпечатывающая. Психология мистиков – всегда космическая».2

Антропокосмизм и философия всеединства, несмотря на индивидуальное своеобразие подходов

различных представлений этого направления, человека и его бытие рассматривает в космическом

измерении как проявление фундаментального единства универсума. Причем, человек предстает как

творческое существо, играющее активную роль в формировании таких элементов универсума, как

культура и ноосфера (Вернадский). Отсюда - высочайшая ответственность человека за свои дела и

мысли, непосредственно вплетенные в живую пульсирующую ткань космической жизни.

Современная наука начинает соприкасаться с мистикой, которая, напротив, всегда подчеркивает

неповторимость индивидуального опыта, и основным методом которой является прямое считывание

информации из тонкого мира, т.е. мистическое откровение в противоположность научному

эксперименту.

Важнейшая методологическая проблема, считают красноярские социологи, которую должна

решать для себя каждая научная дисциплина, - это соотношение рациональных и иррациональных,

мистических методов познания. Только их адекватное сочетание позволит современным ученым

познать мир, представляющий собой не что иное, как голограмму: каждая еѐ часть является моделью

всего и содержит информацию, по которой можно восстановить целое.3

Эзотерика - это путь, который отвечает на вопросы: Кто Я? Для чего Я? Почему Я такой, какой

я есть? Откуда Я пришел и куда пойду? В каких родственных отношениях Я нахожусь с

окружающими меня существами? Что такое материя и как Я могу овладеть ею? Каков смысл моей

жизни и что произойдет после моей смерти?

Развернутые представления о структуре человека существуют в разного рода эзотерических

учениях как древних, так и достаточно современных: неоплатонизм, гностицизм, йога, софизм,

теософия, антропософия и других. В соответствии с их представлениям человек - это сложный

комплекс, состоящий из семи слоев, первый из которых - тело физическое, второй - эфирное, третий -

астральное (тело желаний), четвертый - ментальное (тело мысли), пятое, шестое и седьмое тела

относятся непосредственно к нашему высшему "Я", частице Абсолюта. Каждое последующее тело

отличается от предыдущего все более тонкой организацией материи. Аналогичным образом в

христианстве выделяются тело, душа и дух человеческий.4

Видимое обычным людям физическое тело состоит из множества клеток, образующих

разнообразные органы и ткани. Это кости, сухожилия, мышцы, жидкость, кожа и т.д. Эти ткани

можно увидеть, пощупать, они материальны. Согласно буддийской классификации это тело

называют оболочкой, построенной с помощью питания (анна – майя – коша). Все, что укрепляет и

2 Приводим по Немировскому В.Г., Невирко Д.Д., с. 49-50.

3 Там же, с. 56-57.

4 Здесь и ниже даем сведения из: Немировский В.Г., Невирко Д.Д. Теоретическая социология: Нетрадиционные

подходы. Учебное пособие. –Красноярск, Красноярская высш. шк. МВД России, 1997, с. 90-94.;

Г. Малахов. Целительные силы. – Ростов/ Д, книжн. Изд-во, 1994, с. 6-10.

425

развивает более тонкие тела (см. ниже – А.Л.), способствует укреплению и развитию физического

тела. Физическое тело начинает источать аромат и плохо поддается разрушению после смерти, когда

были вполне развиты более «тонкие тела». Важно для физического тела качественное и

сбалансированное питание.

Эфирное тело представляет собой точную копию физического тела и служит связующим звеном

между астральным телом и физическим, заряжая последнее энергией.

По другой версии – это плазменное тело. Его уже давно фотографируют по методу «Кирлиан».

Оно имеет свое строение: чакры, над,- и энергетические каналы, которые в совокупности

представляют главную «силовую установку» нашего организма. Плазменное тело пронизывает

физическое и, в зависимости от своей мощности, выступает за пределы телесной оболочки, покрывая

еѐ наподобие яйца. Насколько мощно это тело, настолько и силен человек.

Иногда в реальной жизни человек подвергается различным неблагоприятным воздействиям

среды, болеет. Специалисты, обладающие способностью обнаруживать и исследовать состояние,

«конфигурацию», силу плазменного тела, могут обнаружить соответствующую деформацию этого

тела и помочь восстановить еѐ форму «яйца», что является нередко предпосылкой для

благополучного выздоровления человека.

Согласно буддийской классификации это тело называется «праническим» («прана» означает

энергия), а по индусски звучит как прана – майя – коша. Оно поддерживается и питается в основном

дыханием человека. В плазме имеется магнитное поле, поэтому его будут укреплять и развивать

движения, ведущие к взаимодействию с магнитными полями Земли. Это активный образ жизни:

физкультура, закаливание, пропускание через себя энергии.

Астральное тело обеспечивает процесс эмоций и желаний. Оно существует в четырехмерном

пространстве. Между физическим, эфирным и астральным телами имеется так называемая

«серебряная нить», упоминаемая в Библии, которая в момент смерти обрывается. Во время сна

астральное тело выходит из физического и может перемещаться в пространстве, осуществляя

нереализованные желания и заставляя человека переживать соответствующие сны. Кстати, подобное

явление используется при психоанализе - пациента заставляют воспроизводить собственные

сновидения, чтобы установить истинные причины его заболеваний, кроющиеся, в соответствии с

концепцией фрейдизма, в нереализованных желаниях.

По другой версии это «тело» называется голографическим. Оно является основой в виде

лучистого тела для построения физического тела и управляет праническим (эфирным). Его также

научились фиксировать на фотопленке в высокочастотном поле. Согласно буддийской

классификации его называют «телом мыслей» (мано – майя – коша).

Это тело имеет свое строение и состоит из гораздо более «тонкого вещества», чем два

предыдущих. Голографическое тело постоянно колеблется в такт нашим мыслям, эмоциям, меняет

свою структуру, конфигурацию. Его в первую очередь укрепляет отсутствие сильных эмоций и

стрессов. Однообразные положительные мысли, уверенность в себе, а также отключение

мыслительного процесса на некоторое время («недумание», «прерывание внутреннего диалога»)

положительно сказываются на «уплотнении» голограммы. Этому же способствует сон,

доброжелательность и пр.

Ментальное тело формирует план нашей деятельности и тоже может отделяться от физического

тела в моменты наиболее глубокого сна. Физическое, эфирное, астральное и ментальное тела носят

временный характер, не являясь составными частями вечной души. Человек в земной жизни

действует в трех мирах: физическом - своими поступками, в астральном - своими желаниями, в

ментальном - мыслями. Подобные представления непосредственно согласуются со ставшими

классическими в традиционной социологии и социальной психологии взглядами на структуру

аттитюдов (социальных установок, ценностных ориентаций), которые включают, соответственно,

426

поведенческие, эмоциональные и когнитивные элементы.

В буддийской терминологии оно называется тело сознания (виджняна – майя – коша). По

свидетельству Ламы Анагарика Говинда тела мысли, праническое и физическое, пронизаны и

приводятся в движение еще более глубоким сознанием прошлого опыта, в котором хранится

бесконечный материал, из которого заимствовали вою субстанцию наши мысли и воображение. Т.е.,

говоря современным языком, - это наше подсознание или глубинное сознание.

Тело сознания укрепляется и «питается» правильным психологическим настроем

(целеустремленность, непоколебимость, безграничная вера в успех), который закрепляет и

подпитывает ту или иную программу развития (посредством «записи» кода голограммы на

хромосомы – всѐ хранилище прошлого опыта и бесчисленного числа программ реализации жизни).

Душа человека образована пятым, шестым, и седьмым телами. Пятое тело - тело самосознания,

являющееся хранилищем нашего жизненного опыта, способностей и нравственных качеств. Шестое

тело - тело духовного разума, или надсознания, функцией которого является интуиция, творческое

озарение. Наконец, самое высшее тело - седьмое, это наше высшее «Я» - частица Абсолюта.

Высшее «Я» и тело духовного разума составляют вечную монаду, которая одинакова у всех

людей и является бессознательной основой человеческой души.

По другой версии душа – это некоторая «неизменная» основа, лежащая в области

непроявленного, откуда последовательно выявляет себя на материальный план. От него образуется

сознание, которое «строят» хромосомы; хромосомы выстраивают объемную голограмму;

голографическое тело служит «шаблоном» для построения физического тела и руководит

праническим телом. В результате этих последовательных стадий образуется живое, мыслящее

существо.

Согласно буддийским представлениям этот центр представляет неизменную точку отношений, в

которой сходятся все наши внутренние силы («точка сборки» - по терминологии Карлоса Кастанеды.

–А.Л.). Но эта точка сама лишена качеств и находится по ту сторону всех определений.

По объяснениям А. Говинды, последняя и тончайшая оболочка, пронизывающая все

предыдущие, есть тело высшего, универсального сознания, питаемое и поддерживаемое

возвышенной радостью. Оно переживается только в состоянии просветления, или в наивысших

состояниях медитации. Она соответствует в терминологии Махаяны «Телу вдохновения» или «Телу

божества».

Душа «питается» и укрепляется возвышенной радостью. Постоянное сосредоточение на высших

проявлениях Вселенских сил, на чуде жизни, радости бытия (как величайшего блага). Переживание

творческих озарений, порывов, все светлое и радостное позволяет человеку ощущать благодать,

переживать милость Высших сил. Всѐ это и есть та «пища», которая укрепляет и взращивает нашу

душу.

Согласно учению йоги объединению и взаимодействию тел служит система, состоящая из 72

тысяч особых каналов, по которым течет энергия, и семи энергетических узлов – чакр.

Основными каналами являются «Сушумна», совпадающий в физическом плане с позвоночным

столбом, и два парных канала «Яда» и «Пингала», располагающиеся по обе стороны от

позвоночника. Потоки энергии, преобразовываемой в чакрах, напоминают многолепестковый цветок,

который способны наблюдать особо тренированные люди.

В нижней части канала "Сушумна" - в районе крестцового нервного сплетения - расположена

чакра "Муладхара", имеющая четыре лепестка. В ней «живет» энергия «Кундалини», в астральном

плане напоминающая змею, свернувшуюся в 3,5 витка. С помощью специальных упражнений можно

управлять движением «Кундалини» и поднимать ее вверх по позвоночному столбу. В процессе ее

подъема наблюдаются различные экстрасенсорные явления. Целью такого подъема является

достижение самадхи, наступающее при достижении кундалини верхней чакры - Сахасрары.

Вторая чакра - Свадхистана - соответствует нервному сплетению в нижней части живота и имеет

шесть лепестков. Ее функции - регуляция сексуальной и эмоциональной сферы. Третья чакра -

427

Манипура - соответствует солнечному сплетению и имеет десять лепестков. Она является центром,

аккумулирующим жизненную энергию - прану (ци - у китайцев, чи - у японцев).

Двадцатилепестковая чакра Анахата расположена в месте сердечного нервного сплетения и играет

важную роль в управлении двенадцатью меридианами, по которым циркулирует в организме

человека жизненная энергия. Чакра Вишудха связана с деятельностью щитовидной железы и

гортанного нервного узла и имеет шесть лепестков. Следующая чакра - Аджна - соответствует

эпифизу мозга и располагается в области, проецируемой на участок между бровями - так называемый

«третий глаз». Высшей чакрой является Сахасрара, описываемая в буддийской традиции как

тысячелепестковый лотос. Место ее расположения совпадает с теменной областью головного мозга.

Она играет ведущую роль в управлении всей жизнедеятельностью человека, прежде всего

творчеством, обеспечением информационной связи с окружающим человека Космосом.

Каждому энергетическому центру и «телу» человека соответствует энергия определенного

качества. Как известно, в октаве 7 звуков. От «до» до «си» длина волны становится все короче,

энергия все «легче». Спектр радуги также имеет 7 цветов, наибольшая длина волны у красного цвета,

наименьшая - у фиолетового. Соответственно, энергия становится все менее жесткой. Каждый

человек работает на энергетическом потоке определенного качества. «Включаясь» в такой поток, он

считывает находящуюся в нем информацию, воспринимая те или иные образы.

Наиболее грубая энергия - красная. Это материальная энергия одномерного пространства. На ней

человек совершает грубую физическую работу, не требующую активной деятельности мозга. Здесь

человек живет только настоящим, без прошлого и будущего.

Оранжевая энергия соответствует второму снизу энергетическому центру - это энергия половая,

работающая в двухмерном пространстве. Здесь возникает первая классификация на материальном

уровне - идеализация материальных предметов (красивая вещь, половой партнер и пр.).

Энергия трехмерного пространства - желтая. Это сфера управления. На этой энергии во многом

основываются функции разного рода «начальников». Здесь происходит абстрактная классификация

типов людей по деловым качествам. Утрируя можно сказать, что начальник группирует по этим

качествами целые коллективы, не принимая во внимание иные качества.

Творческая энергия имеет зеленый цвет. Здесь работают люди искусства: художники,

музыканты, писатели, должны работать врачи и педагоги. Это порог выхода к «нематериальной»

сфере - четырехмерному пространству. Здесь находятся идеи и образы вне человека. Эту

информацию человек как бы черпает из потока и спускает в материальный (физический) мир,

материализуя ее в произведениях искусства и других продуктах творчества.

Голубая энергия - это энергия чувственно окрашенных образов. Все люди при своем социальном

общении выпускают из себя энергетические эмоциональные сгустки в виде собственных образов,

окрашенных любовью или ненавистью, страхом или доброжелательностью, ненавистью или злостью.

Некоторое время такие образы существуют независимо от породивших их субъектов, а затем

исчезают. Психически больные люди, как и алкоголики в состоянии острого психоза, видят такие

образы в виде галлюцинаций. Подобные состояния могут испытывать поэты и музыканты в порывах

творческого экстаза.

Шестой уровень - синяя энергия. Это энергия абстрактных образов, лишенных чувственной

окраски. На этом уровне работают архитекторы и скульпторы.

Седьмой уровень представлен фиолетовой энергией - уровень платоновских идей. Здесь

абстракция наиболее высокая, формы исчезают, остается одно содержание. Здесь действуют

философы и реформаторы.

Каждый из названных центров в структуре человеческого организма посредством

энергоинформационного обмена взаимосвязан с соответствующими структурами не только социума,

но и всей окружающей нас природы, образуя живую, пульсирующую ткань материального единства

мира. Поэтому любой человеческий поступок, любое действие, не только реальное, но и вербальное,

то есть высказывание и даже просто мысль, могут иметь самые серьезные последствия для жизни

всего социума и тесно взаимосвязанной с ним природы.

428

Человек в процессе своей индивидуальной эволюции переживает множество смертей и

рождений. Надо сказать, что идеи переселения (реинкарнации) души присущи не только восточной

философии, они присутствовали и в раннем христианстве. Только в III в. на Никейском соборе был

окончательно сформулирован и принят христианский догмат, отвергающий идею многих рождений,

но говорящий о порочном зачатии, аде и рае.

Напротив, индуизм, одной из центральных в котором была идея перевоплощения, весьма

детально разработал учение о карме, выражаясь словами Д. Андреева, законе возмездия, железном

законе нравственных причин и следствий, тех следствий, которые могут проявляться и в текущей

жизни, но во всей полноте проявляются в посмертии и даже в последующих воплощениях. В

соответствии с этим законом в настоящей жизни человек несет на себе груз всего неправедного,

совершенного (или даже задуманного!) им в прошлых жизнях.

Существует карма не только конкретного индивида, но и города, народа, государства. В этом

плане понятие кармы весьма социологично, когда рассматривается применительно к тем или иным

социумам. Тем более, что для анализа кармы социума можно ограничиться традиционными

социологическими и историческими методами, выявляя события, последствия которых сказываются

на нынешнем состоянии социума.

Итак, с точки зрения современной науки и древних представлений человек, как мы об этом

рассуждали выше, - сложный саморегулирующийся и самосовершенствующийся

биоинформационный комплекс, который стоит свои взаимоотношения с внешней и внутренней

средой под руководством мозга. Добавим к этому, что человек воспринимает и излучает различные

физические поля, излучения и химические вещества, которые являются материальными носителями

излучаемой и принимаемой информации.

Наиболее информированными у человека оказались электрические, магнитные,

биогравитационные, лептонные и плазменные поля. А кроме того, к информационным относятся

инфракрасное, радиотепловое (сверхвысокие частоты) и рентгеновское излучения.

Измерения электрического поля вокруг человека показали, что они в сотни раз больше, чем те,

которые генерируются внутри организма. Существует и точка зрения на природу биогравитационных

полей как суммарного поля известных физических полей.

Инфракрасное поле эпидермиса человека имеет мощность 200-300 ватт и несет достоверную

информацию до 150-200 м.

При бесконтактном массаже в зонах проекции внутренних органов на поверхности кожи (т.н.

зоны Захарьина-Геда) может наблюдаться повышение температуры кожи на несколько градусов. А

это объективно сказывается на физиологии внутренних органов. Радиотепловое излучение (СВЧ)

идет с глубины 10-15 см и несет информацию о работе и температуре сердца, печени, мозга, желудка.

Хемилюминесценция – свечение тела человека свидетельствует о характере биологических

процессов в организме.

Можно достаточно надежно на сегодня утверждать, что на небольших расстояниях от человека

существует как бы продолжение его физического тела в виде биоплазмы, химических соединений,

газов, аэрозолей, различных физических полей и излучений человека в виде ауры. И все это несет

полную и объективную информацию о работе психики, энергетики и физиологии человека и

взаимодействует с процессами, происходящими в Космосе, так же, как приливы и отливы происходят

от взаимодействия Земли и Луны. Об этих особенностях человека знали еще издревле, и на сегодня

современными науками ищется понятное и детальное объяснение подобным феноменам. По всей

видимости, при жизни, в зависимости от эмоционального и физического состояния человека, а также

после смерти с аурой происходят изменения. Так, существуют представления, гипотезы об

изменениях через три дня после смерти, девять дней и другие. Возможно, что аура есть у каждого

живого объекта.

Существуют представления, что земля, вода и воздух составляют один живой организм,

являются одним целым. Земля перемещается в Космосе со скоростью 30 км./сек. А кроме того, она

429

еще и вращается вокруг своей оси (на широте Москвы 300 м/сек), но мы этого не чувствуем, не

замечаем. Не будь Земля живым организмом, жизнь была бы невозможна. А ведь самый сильный

ураган на поверхности земли, достигающий, к примеру, скорости 40 м/сек, приносит огромные

разрушения.

Человек представляет собой модель Земли по подобию. Приверженцы знаний о человеке, как

частице Космоса, считают, что врачующий человека без учета его ауры подобен нерадивому

асфальтировщику, который укладывает асфальт на полотно дороги, не посмотрев на небо: не идет ли

дождь, т.к. в дождь такая работа и вредна и вообще напрасна – проку от нее не будет. Результат

проблематичен и в другом случае, если начиная спасать лес от кислотных дождей мы станем

обрывать пораженную листву и нейтрализовать поверхность земли. А в данном случае более

продуктивно было бы выявить источник заражения атмосферы и работать с ним. Только тогда

возможно надежное исцеление и неба, и земли.5

Человек и постижение реальности

- Что истинно, а что ложно?

- Что есть Реальность – то, что можно слышать, видеть, осязать? – На эти, казалось бы, простые

вопросы на самом деле очень непросто ответить. Испокон века многие мудрецы пытались на него

ответить. К примеру, в даосизме – чистая реальность выступает как некий неведомый «путь вещей».

В дзен – буддизме – реальность выступает как «пустота». …Всем вещам присуще чувство пустоты.

Они не имеют ни начала, ни конца. Они ни порочны, ни непорочны, ни совершенны, ни

несовершенны. …Здесь в этой пустоте нет ни формы, ни восприятия, ни имени, ни понятий, ни

знания. Здесь нет ни органов чувств, ни тела, ни ума. Нет формы, нет звука, запаха, вкуса, осязания,

нет предметов. Нет знания, нет неведения, которое нужно устранить. Здесь нет разложения и

смерти… Здесь нет представления о нирване, нет еѐ достижения или недостижения.

Наука бьется над постижением человеком реальности столько лет, сколько существует сама.

5 Н.В. Дьячук. Психотехника. –М.: «КСП», 1997 с.215.

Реальность Объект

Невоспринимаемость Сенсорные сигналы

Перцептивный аппарат

Полезный сигнал

430

Рис. 1. Модель перцептивного аппарата человека

В первой части нашей книги мы изложили набор традиционных представлений о генезисе

(изменении, развитии) человеческой личности. В рамках этих представлений – это процесс

обогащения, расширения и упорядочения опыта. Но с некоторых других точек зрения такой рост

может выглядеть, наоборот, умалением, а развитие – деградацией. С этих позиций традиционный

взгляд фиксирует, что деталей в описании мира у человека становится всѐ больше, количество связей

возрастает, а элементы этого описания мира приобретают твердую однозначность. Но не получается

ли при этом, что восприятие, в результате, делается у человека все уже и беднее, т.к. человек

игнорирует то поле ощущений, переживаний, восприятий, которое в данную картину не входит?

Всякий вводимый в описание мира элемент – это плод усечения определенной области переживания

до единственного сигнала с заранее обусловленным содержанием, т.е. сведение поля в точку.

Почему так происходит? Ответ на этот вопрос можно попытаться найти, если вспомнить об

огромной работе, совершаемой человеком в процессе восприятия окружающей Реальности. Для того,

Сенсорный «шум»

Смыслообразующий блок

Избы-

точны

й

сигнал

Оцениваемый

сигнал

Подтверждаю-

щий сигнал

Игнорируемый сигнал

Галлюцинируемое,

«достройка»

Я

Тр

етье

вы

тесн

ен

ие

Вто

ро

е вы

тесн

ен

ие

Пер

во

е вы

тесн

ен

ие

Референция

431

чтобы стать полноценным компонентом нашего описания мира, внешний сигнал подвергается

многочисленным и разнообразным процедурам. Эти изменения, трансформации очень велики.

Существует огромная пропасть между нами и находящейся вокруг нас Реальностью.

Мы сами неотъемлемая часть Реальности, имеем взгляд, направленный изнутри Реальности на

всю ту же Реальность. Этот взгляд искусственный, искаженный, порой доведѐнный до слепоты.

Рассмотрим рис.1. Он показывает, какой сложный путь преодолевает сенсорный сигнал для его

полного усвоения психикой.6

Для начала нельзя не признать, что аппарат восприятия человека (перцентуальный аппарат)

ограничен. А это значит, что некоторая, а зачастую и значительная часть Реальности остается вовсе

недоступной восприятию. Невоспринимаемое буквально пронизывает мир. Оно существует в самой

непосредственной близости от человека, но никак с ним не пересекается. Наука же стремится

проникнуть в невоспринимаемое – приборами, экспериментами, интеллектуальным, математическим

моделированием и прочим. Но успех при этом достигается далеко не всегда и вообще он

относителен.

В процессе восприятия информации, доступной и полученной нашим сенсорным аппаратом,

часть информации сразу же отсеивается. Этот т.н. «сенсорный шум» представляет собой для нас

всякого смысла сигналы, которые лежат в стороне от луча нашего внимания. И осмысление этих

сигналов (лежащих в «стороне») нами не производится. (Хотя это не значит, что их не существует,

мы их не замечаем!)

Дальше полезный сигнал (т.е. тот, который мы смогли уловить) поступает в смыслообразующую

зону, где формируются комплексы и пучки сигналов, одновременно с их «узнаванием».

У любого человека постепенно нарабатывается как бы «список» узнаваемых предметов и

явлений. И полезный сигнал осмысляется, т.е. наделяется значением, согласно этого «списка».

По окончании обработки в смыслообразующемся блоке некоторый объем информации

оказывается излишним. Т.е. на данном этапе происходит второе вытеснение, на сей раз – в

подсознательную область нашего мозга.

Следующий процесс – референция, т.е. оценка осмысленного сигнала. Она для своего успешного

протекания нуждается не во всѐм комплексе (пучке) собранного восприятия, а лишь в отдельных

параметрах, по которым должна производится оценка. В каждый отдельный момент мы сознательно

воспринимаем лишь то, что оцениваем.

Затем следующий этап: произведенная референция порождает третье вытеснение. Оно

выражается в устранении сигналов, в той или иной степени противоречащих избранной оценке.

Это третье вытеснение особенно легко заметить в межличностных отношениях, потому что

именно в общении с другими людьми человек постоянно занят оценкой того или иного собеседника,

коллеги, делового партнера. К примеру, если человек уверен, что кто-то к нему относится

отрицательно, то любой поступок, поведение этого лица, противоречащее данному убеждению, он,

скорее всего, не заметит. Но, напротив, будет замечать и фиксировать лишь то, что подтверждает его

убеждение (оценочный взгляд) по поводу этого человека.

Таким образом, на выходе из референтного блока мы получаем информацию настолько

ущербную и однобокую, что всякий образ, построенный на еѐ основе, страдает явной и всесторонней

недостаточностью, он далек от Реального Образа. Основоположники нейролингвистического

программирования (одно из современных направлений психолингвистики) Гриндер и Бэндлер

назвали подобную работу нашего механизма, воспринимающего Реальность с искажениями,

галлюцинированием. Некоторые другие авторы именуют работу по созданию искаженного образа в

нашем восприятии «достройкой». Галлюцинирование делается явным, когда, исходя из каких-то

собственных побуждений, начинает приписывать людям или объектам характеристики и действия, не

существующие в реальности. В таких случаях говорят: «он видит то, что хочет видеть». Один

6 Ксендзюк А. Тайна Карлоса Кастанеды. Анализ магического знания дона Хуана: Теория и практика. 2-е изд.,

Одесса, Хаджибей, 1994, с.50.

432

человек не может понять другого человека и удивляется искренне: «откуда у собеседника (коллеги)

столько упрямства и убежденности?» То есть каждый галлюцинирует по-своему, воспринимает

несуществующее как некую видимую и достоверную для него самого реальность. А мы часто

думаем, что человек сознательно искажает представление, оценку чего-либо, совершает обман. Но к

несчастью, часто оказывается пораженным сам процесс восприятия, протекающий вне области

ясного сознания у всех людей.

Какие выводы напрашиваются после приведенных выше рассуждений?

У человека нет возможности познать Реальность при «когнитивном» подходе (традиционном

исследовательско - оценочном).

Представленное человеку поле восприятия – это лишь часть Реальности, превратными путями

транспортируемая нашему сознанию. Порой это карикатура на Реальность, а не стройное здание,

выросшее из «бессмысленного» хаоса окружающего мира. Но имеем ли мы право называть

«бессмысленным» Непостижимое?

В эзотерической литературе описывают подходы к изучению Реальности путем использования

собственной энергии человека, для чего существуют особые магические приемы. Считается, что

человек находится внутри энергетической оболочки (как бы в форме яйца). И «помещается» он туда с

момента своего рождения. Сначала этот «кокон» открыт, но затем начинает закрываться, пока не

запирает нас внутри себя. Этот кокон («пузырь», как назвал его индийский маг дон Хуан у Карлоса

Кастанеды), является нашим восприятием. Мы живем внутри его всю жизнь. А то, что мы видим на

его круглых стенках, является нашим собственным отражением. То, что мы называем своим телом –

это пучок светящихся волокон, наделенных осознанием. Ряд энергетических потоков,

воздействующих на человеческую форму извне, могут собираться в целостную картину восприятия

Реальности, только оказавшись в сфере действия определенного элемента на светящемся коконе

живого существа – в области, именуемой доном Хуаном точкой сборки. Остальная масса

энергетических потоков минует эту область тем или иным способом и потому оказывается за

порогом человеческого восприятия. Таким образом, ограниченность живой формы неизбежна: мы

никогда не имеем дело со всей Реальностью целиком. Мы воспринимаем лишь то, что соответствует

положению единственной точки нашего энергетического тела. Внутри нашего «кокона» заключена

небольшая часть эманаций, составляющих Вселенную, Космос, Мироздание. Осознание возникает

вследствие постоянного давления эманаций, находящихся вне кокона и именуемых большими, на

эманации, находящиеся внутри кокона. Восприятие является следствием осознания и возникает,

когда внутренние эманации настраиваются на соответствующие им большие (резонанс). Конкретный

вариант настройки, который мы воспринимаем как окружающий мир, является результатом того, в

каком месте кокона находится точка сборки в данный момент.7

Дон Хуан объясняет, что человеческие существа выбирают для восприятия постоянно одни и те

же элементы по двум причинам. Во-первых (и это главное), нас научили, что именно эти эманации

доступны восприятию. «Описание мира» из поколения в поколение поддерживает себя,

консервирует, сохраняется в потомках как бесценное сокровище накопленного опыта.

Во-вторых, такой биологической форме, как человек, определенные положения точки сборки

присущи изначально – как результат специфики его энергообмена, как результат борьбы за

выживание себе подобных биологических форм. В результате фиксация сборки сделалась жѐсткой и

еѐ почти невозможно сдвинуть с места (т.е. весьма проблематично качественно по-иному взглянуть

на мир, его почувствовать, осознать – А.Л.)

Но маги нашли немало способов нарушить фиксацию и заставить точку сборки двигаться.

Дон Хуан поясняет, что точное месторасположение точки сборки на коконе определяется

«привычками» человека, т.е. постоянно повторяющимися действиями. Сначала мы узнаем, что она

может находиться в каком-то конкретном месте, а затем сами приказываем ей там быть. Чтобы

изменить такое положение, необходима только энергия. Первое внимание «описания мира» ведет к

7 Кастанеда Карлос. Дар Орла. Огонь изнутри, К.: «София», 1993, Кн. 6-7, с. 354 – 355.

433

тому, что дон Хуан называет «самопоглощенностью». То есть, - это такой режим энергообмена,

который представляет собой замкнутый цикл: всякая производимая энергия поглощается структурой,

еѐ порождающей. Например, в жизни древних «видящих», ритуалы и заклинания выполняли

отвлекающую роль -–они на время «освобождали» первое внимание от самопоглощенности –

мощнейшего фиксатора точки сборки. («Прерывание внутреннего диалога», отвлечение от «сущего»,

путем техники медитаций, или непрерывного повторения «Харе Кришна»… или «Господе Иисусе,

помилуй мя»… и т.п. – не есть ли такие действия проявлением подобного рода «магических техник»

для освобождения первого внимания? – А.Л.) Ритуальное поведение, повторяясь из дня в день,

заставляет первое внимание освободить часть энергии, занятой созерцанием инвентаризационного

перечня привычных образов.

Особые магические приѐмы, о которых мы здесь не имеем возможности повествовать,

позволяют магам сдвигать точки сборки. Но не управляемый сдвиг точки сборки может лишить

рассудка или даже убить недостаточно подготовленного экспериментатора. Маги могут сдвигать

точку сборки. Это, например, поперечный сдвиг, сдвиг вниз («положение зверя», очень опасное), или

подвергнуть не просто сдвигу в новое зафиксированное положение, а подвергнуть движению

вообще. Точка сборки в данном случае выходит за пределы энергетического тела человека и

начинает свое странствие вовне, т.е. среди энергетических волокон эманаций внешнего мира.

Разумеется, точка сборки при этом не теряет связь с основным коконом и образует за собой след из

специфически вытянутых соединительных пучков собственной энергии. Форма светящегося кокона

претерпевает значительные метаморфозы. По словам дона Хуана светящееся тело воина (мага – А.Л.)

в этой позиции напоминает курительную трубку с длинным чубуком, где роль чубука выполняет

соединительная ткань, образовавшаяся между основным коконом и вышедшей вовне точкой сборки.

– См. рис. 2,3. Именно в этом явлении заключена разгадка физических телепортаций магов, т.к. при

наличии определенных условий и мастерском обращении с энергетическими потоками воин (маг –

А.Л.) может покидать мир обычного восприятия и перемещаться в другие энергетические планы

вместе со своим физическим телом.8

8 Там же, с. 222 – 223.

434

Рис. 2. Энергетическое тело воина: просвет и точка сборки.

"Просвет"

(стрелками указаны

эманации,

стремящиеся

разрушить "кокон")

В обычном

положении точки

сборки «просвет»

закрыт

Точка сборки

435

Рис. 3. Типы перемещения точки сборки

Модели полевого контакта людей 9

9 См. (5) стр.217.

а)

А

Внешние эманации

436

1. Модель человека

Граница полевого контакта с внешним миром

Граница полевого контакта с внутренним миром

Интимное пространство человека

2. Модель комфортного контакта людей

3. Модель контакта друзей

4. Модель контакта любящих друг друга людей

5. Модель контакта с нарушением интимного

пространства

Рис. 4

Пояснения к рисунку 4.

437

Аура составляет одно целое с организмом и при жизни является его неотъемлемой частью. В

этом случае люди взаимодействуют с друг другом и, в том числе, полями. У каждого человека есть

свое интимное пространство, расстояние до другого человека, когда сохраняется ощущение

комфорта (определенная «дистанция»). Люди стараются его соблюдать и охранять, откидываясь на

спинку кресла, с помощью ритуала курения, перемещаясь и многими другими уловками.

Контакт человека с человеком начинается с полевого контакта. Еще при полевом контакте на

уровне подсознания принимается интуитивное решение: равнодушное отношение, любопытство и

интерес, любовь с первого взгляда, а может быть и ничем, казалось бы, не спровоцированная

неприязнь или даже страх.

Лозоходцы с помощью лозы ищут и находят воду. С помощью согнутого из проволоки уголка

можно определить проложенный в стене или под землей электрический кабель, когда по нему идет

ток. Подобно этому с помощью рамки из проволоки или маятника, или ощущений в чувствительной

ладони опытный оператор определяет величину и плотность ауры живого человека.

Представители современной медицины, разделяющие идеи космизма человека, озабочены в

своей практике поисками определения достоверной конфигурации, плотности и других параметров

поля человека и согласования его с проявлениями в психике, нервной системе и физическом теле.

Биоэнергетика, гипноз – относятся к числу тех дисциплин, которые изучают пограничный район

между физическим и духовным составляющими человека, взаимосвязь между физическим телом и

аурой. Существует и такой вид нетрадиционных методов исцеления как кинезиология – метод

мягкого ненасильственного и безболезненного исцеления тела, разума и духа. Это целая система

философских подходов, как мировоззренческая позиция. Она опирается на концепцию единства

человека – общества – природы. Человек, в свою очередь, здесь рассматривается как единение трех

взаимосвязанных составляющих: духа, разума-мозга и тела. А единение этих составляющих

происходит на энергетическом уровне. В организме человека выделяют два основных вида энергии,

дисбаланс которых приводит к различным заболеваниям: физический и ментальный.

Основа исцеления – в перемещении этих видов энергии и установление баланса между ними.

Поток энергии посылается мыслью и движется, образно говоря, от головы к телу. Кинезиолог

располагает системой особых мускульных тестов, с помощью которых на подсознательном уровне

можно установить, в каком возрасте и в какой из зон мозга человек получил эмоциональную травму и

самое главное – каким способом можно рассеять пережитый стресс и разблокировать пораженные

клетки-ячейки. Сняв давний стресс, кинезиолог помогает человеку изменить собственное отношение

к пережитым событиям, дает возможность организму осуществить целительную саморегуляцию.

Во многих случаях решить какие-то проблемы может помочь гипнотизер. Он знает наличие

импульсов в работе организма, умеет их различать и с ними работать. Так, подавая свой словесный

«материал» на фоне музыки с определенным ритмом, ставя ударение на ключевых словах, ему

удается воздействовать на строго определенные системы организма. Изменения в расстроенной

нервной системе под действием молитв, заговоров, заклинаний происходят из-за того, что возникает

совпадение, резонанс ритмического строя. И организм обратной реакции человека на тот или иной

стрессор, угнетавший его, падает, как бы настраивается на нормальный режим работы. Именно

поэтому все сделанное не в такт, не в код вызывает неприятие и раздражение. Наслоение

информации может давать сбой ритмов в организме. Методом психического очищения (катарсисом)

или глубоким расслаблением удается как бы «стереть» ненужную информацию и восстановить

нормальные ритмы, нормальный обмен информацией.


438

ХРОНАЛЬНАЯ БИОЛОГИЯ

(Информационно-познавательный материал)

Зависимостью поведения человека от суточных ритмов движения Солнца, фаз Луны, от

многих других явлении природы занимается новая наука - хрональная биология.

В 9 час. утра организм устойчив к рентгеновскому излучению. (Опыт на крысах: облучавшиеся

в 9 час. утра жили 120 суток, а при той же дозе облучения в 9 вечера погибали через 13 часов).

Почему рекомендуют утром завтракать плотно? До обеда органы пищеварения преобразуют

углеводы в энергию, а вечером - в жиры.

10 часов утра. Примерно в это время хорошо функционирует кратковременная память (для

долговременного запоминания лучше послеобеденные часы). Текст, прочитанный около 10 часов,

лучше запоминается, но быстрее стирается из памяти, чем прочитанный в 15 часов. Китайские

ученые указывают, что в это время наши правые конечности заряжаются большим количеством

энергии. Рукопожатие до обеда выглядит более энергичным, чем после обеда.

11 часов утра. До обеда мы исключительно работоспособны и прежде всего в счете. В это время

сердце работает лучше всего и поэтому во время медицинского обследования некоторые сердечные

заболевания могут остаться незамеченными.

12 часов дня. В теле - непрерывное повышение кислотного содержания в желудке. После

утренней активности появляется потребность в отдыхе. Кто может позволить себе послеобеденную

дрему, получают на 30 процентов реже сердечный инфаркт по сравнению с теми, кто работает и

после обеда. Необходимость во сне вызвана сравнительно ослабленным кровоснабжением мозга.

Кровь необходима желудку, чтобы поддерживать работу по перевариванию пищи.

13 часов дня. Работоспособность по сравнению со средней за день понижена на 20 процентов.

Печень вырабатывает много желчи.

14 часов дня. Давление и гормональный уровень понижаются. Усталость особенно ощутима.

Десятиминутного отдыха вполне достаточно, чтобы преодолеть фазу усталости. При болезненных

процедурах местные наркозы действуют продолжительней и переносятся легче. Новые знания

противоречат привычке приступать к операции именно утром. То же и в зубоврачебных

манипуляциях. В 14 часов зубы менее чувствительны к боли. Врачебное обезболивание длится 30

мин., вечером же - всего 19 мин., а перед обедом - 12 минут. Наиболее же слабо воздействуют

медикаменты на зубную боль ночью.

15 часов. Наступает новое желание поработать, независимо от того, отдохнули вы или нет.

Начинается второй пик работоспособности.

16 часов. Давление и кровообращение повышаются. Медикаменты, повышающие кислотность,

действуют эффективно.

17 часов. Ощущается повышение жизненных сил, дышится полной грудью. Во всю работают

почки и мочевой пузырь. Между 16 и 18 часами быстрее всего растут волосы и ногти.

18 часов. Активна поджелудочная железа. Печень относится терпимо к спиртному.

19 часов. Давление и пульс сильно понижаются. Опасно принимать понижающие кровяное

давление средства. Препараты, воздействующие на центральную нервную систему, имеют

повышенный эффект.

20 часов. Содержание жиров в печени понижается, кровь в венах пульсирует учащенно. Даже

самые низкие дозы антибиотиков действуют на организм укрепляюще (до 4 - х час. утра).

21 час. Не следует набивать в это время желудок пищей, особенно жирной. Она останется

практически непереваренной до утра.

22.часа. Работоспособность резко падает. В крови резко увеличивается количество лейкоцитов -

более 12 тысяч белых кровяных телец на мг (а утром их 5 тыс.) Не следует применять медикаменты с

439

побочным действием, так как может возникнуть интоксикация. Курить тоже нельзя совсем, так как

организм очень трудно разлагает яд никотина.

23 часа. Обмен веществ в это время минимальный. Понижается кровяное давление, частота

пульса, температура тела. Выработка кортизона (стрессовый гормон) прекращается. По этой причине

ночью рождается в 2 раза больше детей, чем днем.

24 часа. Кожа восстанавливается ночью быстрее, так как клетки делятся быстрее, чем днем.

01 час ночи. Человек погружается в глубокий сон.

02 часа ночи. Тело исключительно чувствительно к холоду.

03 часа ночи. Душевное настроение достигает самой низкой точки. Оно поддерживается

гормоном мелатонином, который делает людей сонливыми и вялыми.

(Дневной свет угнетает выработку этого гормона.)

Дополнительные советы с точки зрения хрональной биологии: Лучшее время для принятия решений - полдень. Не следует принимать решения до 9 утра и во

2 -й половине дня.

Время для ремесла. Лучшая работоспособность пальцев, если собрались что - то мастерить, -

между 15 и 16 часами.

Когда заводить знакомства. Самое сильное рукопожатие у человека - между 9 и 10 часами

утра.

На прием к врачу. Лучше всего кожа человека воспринимает уколы медиков в 9 часов утра.

Часы для спорта. Мускулы наиболее работоспособны в 13 - 30 часов.

Когда обедать. Больше всего желудочной кислоты образуется в 13 часов, даже если при этом

человек ничего не ест.

Вы захотели выпить. Печень лучше всего принимает алкоголь между 18 и 20 часами.

Лучшая чувствительность. Наиболее полные вкусовые качества, слуховые восприятия,

обоняние - между 17 и 19 часами.

Лучший иммунитет. Наиболее сильно организм сопротивляется инфекциям в 22 часа.

Когда вы не должны оставаться одни. Наиболее остро человек ощущает одиночество между

20 и 22 часами.

Направляться к косметологу. Наиболее кожа восприимчива для ухода за ней от 18 до 20 часов.

Когда лучше всего сконцентрироваться. За полчаса до принятия пищи, когда голоден.

Когда наиболее чувствителен к боли. Перед едой, когда организм наименее защищен от любых

внешних раздражителей, в том числе и от боли.

Когда лучше всего учить наизусть. Чем меньше времени до сна, тем больше полученных

знаний усваиваются. Следовательно, самое правильное время для запоминания - вечер.

Когда легче всего убедить собеседника. Во время еды. Оказывается человек наиболее

восприимчив к аргументам других во время принятия пищи. Недаром деловые встречи часто

проводят за едой.

Когда человек больше всего подвержен стрессам. Сразу после пробуждения и перед сном. В

это время люди больше всего думают о своих проблемах и становятся очень уязвимы.

Водителям не рекомендуется сидеть за рулем с 02 до 04 часов утра.

Школьникам рекомендуется готовить уроки с 16 -30 до 18 часов.

Опасность сердечного инфаркта наиболее велика в ранние утренние часы. Хуже всего в это

время чувствует себя и больной астмой, так как бронхи в это время сужены.

В ранние часы дня надо принимать более высокую дозу лекарства, а не поступать по установке

«принимать три раза в день равными частями».

Documents

ПРИЛОЖЕНИЯgrado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/8._Prilozheniya.pdf · 343 Приложение 1 КОМБИНИРОВАННЫЙ ЛИЧНОСТНЫЙ ОПРОСНИК