Grandes Lideres de Eeuu

7/30/2019 Grandes Lideres de Eeuu

1/55

GEORGE BARNAC O N B I L L D A L L A S

30 conversaciones reveladoras sobre el liderazgo

GRANDES LDERES

UN SELLO EDITORIAL DE TYNDALEHOUSE PUBLISHERS, INC.


2/55

Visite la pgina de Tyndale en Internet: www.tyndaleespanol.com.

TYNDALEes una marca registrada de Tyndale House Publishers, Inc.

Barna y el logotipo de Barna son marcas registradas de George Barna.

BarnaBooks es un sello de Tyndale House Publishers, Inc.Grandes lderes: 30 conversaciones reveladoras sobre el liderazgo

2010 por George Barna y The Church Communication Network. Todos los derechosreservados.

Fotografa del autor Bill Dallas 2008 por Bettina Dallas. Todos los derechos reservados.

Diseo: Stephen Vosloo

Traduccin al espaol: Adriana Powell y Omar Cabral

Edicin del espaol: Mafalda E. Novella

Publicado en asociacin con la agencia literaria de Fedd and Company, Inc., 9759 ConcordPass, Brentwood, TN 37027.

Versculos bblicos sin otra indicacin han sido tomados de la Santa Biblia, NuevaTraduccin Viviente, Tyndale House Foundation 2008, 2009, 2010. Usado con permiso deTyndale House Publishers, Inc., 351 Executive Dr., Carol Stream, IL 60188, Estados Unidos deAmrica. Todos los derechos reservados.

Versculos bblicos indicados con NVI han sido tomados de la Santa Biblia, Nueva VersinInternacional, NVI. 1990 por Biblica, Inc. Usado con permiso de Zondervan. Todos losderechos reservados mundialmente. www.zondervan.com.

Originalmente publicado en ingls en 2009 como Master Leaders por Tyndale HousePublishers, Inc., con ISBN: 978-1-4143-2624-5.

Ly C C--P D

Barna, George.[Master leaders. Spanish]Grandes lderes : 30 conversaciones reveladoras sobre el liderazgo / George Barna con

Bill Dallas ; [traduccin al espaol, Adrianna Powell y Omar Cabral].p. cm.

Includes index.ISBN 978-1-4143-3296-3 (sc)1. LeadershipReligious aspectsChristianity. I. Dallas, Bill. II. Title.BV4597.53.L43B3818 2010253dc22 2010018729

Impreso en los Estados Unidos de Amrica

16 15 14 13 12 11 107 6 5 4 3 2 1


3/55

Reconocimientos v

Prefacio vii

Introduccin: La fantasa de un Encuentro de Grandes Lderes xi

1: DESCUBRIMIENTOS REPENTINOS 1

2 : DEFINIR Y EVALUAR EL VERDADERO LIDERAZGO

3 : VISIN Y VALORES

4 : GENERAR CULTURA

5 : FORMACIN DE LDERES

6 : CONTRATAR A LAS PERSONAS CORRECTAS

7 : DIRIGIR BIEN

8 : GANAR Y MANTENER LA CONFIANZA

9 : CONFRONTACIN Y CONFLICTO

1 0 : EL CARCTER

1 1 : LOS SEGUIDORES

1 2 : FORMAR EL EQUIPO

1 3 : FE Y MORAL

1 4 : EL PODER

1 5 : CRTICAS Y PRESIONES

1 6 : HABILIDADES Y DISCIPLINA Los prximos pasos 211

Apndice 1: Acerca de los grandes lderes 215

Apndice 2: La biblioteca del gran lder 229Acerca de los autores 235

ndice 237

CONTENIDO


4/55

v

Debo una palabra de agradecimiento (o ms de una) a las muchas personas

que contribuyeron a transformar una idea interesante en una realidad tangible.

Me siento honrado por la confianza que depositaron en m y por su deseo decolaborar conmigo en este proyecto. Mi agradecimiento sincero para:

Los treinta grandes lderes que aceptaron ser entrevistados para este libro

y que me permitieron usar el recurso ms valioso que tienen su sabidura

sobre el liderazgo para ayudar a los lectores a entenderlo mejor;

Bill Dallas, presidente de CCN y antiguo compaero de afliccin (por

ser como yo fantico de los Yankees), por la idea que motiv este libro y

por lograr contactar a la mayora de los lderes que participaron en este

proyecto;

Deb Layman y Jay Mitchell, el equipo de tareas de CCN, quienes

persiguieron a muchos de los lderes para solicitarles su participacin y

programaron las entrevistas;

Karen McGuire y Phyllis Hendry, quienes dirigen la organizacin Lead

Like Jesus (Lidera como Jess) junto con Ken Blanchard, por permitirnos

gentilmente entrevistar al equipo de lderes del congreso 2008 de Lead

Like Jesus, y por sus esfuerzos adicionales para facilitar las charlas con otros

lderes con quienes tienen relacin constante;

Esther Fedorkevich, no slo por colaborar conmigo como mi eficiente

y confiable agente en este libro, y por alentarme cuando el esfuerzo pareca

poco prometedor, sino tambin por buscar insistentemente a varios de loslderes a los que finalmente entrevistamos;

Julia Dinwiddie y Marcia Zimmerman, quienes transcribieron con

Reconocimientos


5/55

GRANDES LDERES

vi

alegra y eficiencia ms pginas de conversaciones de las que alguna vez se

imaginaron que les encargara;

Doug Knox, Jan Long Harris, Sharon Leavitt, Lisa Jackson y SarahAtkinson de Tyndale House Publishers, por su estmulo para conmigo y

compromiso con el proyecto, y por la buena voluntad de prorrogar los

plazos de entrega mientras yo me esforzaba por definir qu hacer con el

tesoro escondido de sabidura que se haba acumulado para que yo lo

administrara;

David Kinnaman, Terry Gorka, Pam Jacob y Lisa Morter, mis colegas

de The Barna Group, quienes una vez ms me apoyaron mientras estuveausente trabajando en este proyecto;

Bill y Amy Schultz, Dan y Katie Tapia, Tim y Tia Tice, Jack y Jana

Woodruff, Tammy Anderson, Connie y David DeBord, Joel Tucciarone,

Steve Russo, Kai Hiramine, Dona Eggar, Brant Gerckens y Jeffrey Barsch,

quienes pidieron a Dios que bendijera mis esfuerzos por hacer que este libro

sea prctico, til, que transforme a las personas que lo lean y que enriquezca

el reino de Dios;

Nancy, Samantha, Corban y Christine Barna, mi amorosa familia,

quienes una vez ms oraron conmigo y por m respecto a este libro, y me

animaron a seguir adelante cuando la situacin se pona difcil. Ellos se

encargaron de mis obligaciones de rutina para que yo pudiera cumplir con

las dos veces pospuesta fecha de entrega. Ellos me alentaron cada da a lo

largo del camino de todas las maneras posibles. Los amo ms de lo que se

imaginan y me siento bendecido por tener una familia como la nuestra.

Nancy, el nimo que me diste despus de leer los primeros captulos me

permiti respirar con libertad durante el proceso de escribir, lo cual ayud

considerablemente mis funciones cerebrales.

Gracias a todos ustedes. Espero que estn satisfechos con el fruto de

nuestros esfuerzos conjuntos.


6/55

escribir este libro fue una experiencia increble y maravillosa. Disfrut

muchas horas en compaa de treinta de los mejores lderes de Estados

Unidos. Luego de haber pasado ms de veinticinco aos liderando, estu-

diando el liderazgo, escribiendo y enseando acerca de l, no podra haber

pedido una oportunidad ms emocionante y exigente.

Cada cita que usted lea en este libro fue pronunciada por el lder al cual

se la atribuye.

Sin embargo, tengo que confesarle algo. El contexto en el que se hicie-

ron las declaraciones no fue el que se menciona en este libro. No existi

un Encuentro de Grandes Lderes, con esos treinta dirigentes presentando

sus ideas, ni una sala de espera en la cual compartamos ideas y debatamos

entre nosotros. (S existen Encuentros de Grandes Lderes que se estnllevando a cabo a lo largo del pas, en las que participan algunos de estos

lderes, pero ninguna podra darse el lujo de reunir bajo el mismo techo

PREFACIO


7/55

GRANDES LDERES

a todas estas personalidades, aun si milagrosamente se pudiera coordinar

sus agendas.)

El proceso real fue mucho ms tradicional. Compart tiempo con cadauno de los treinta pesos pesados, hacindoles una serie de preguntas

tipo y grabando sus respuestas. En total, prepar ms de 150 preguntas

relacionadas con las diferentes dimensiones del liderazgo. Luego eleg una

pequea porcin de esas preguntas para hacerle a cada lder, adaptando los

temas a sus reas de inters particular, o a su experiencia, y a la cantidad de

tiempo que tuvo a bien brindarme. Lo que usted leer es la fiel transcrip-

cin de sus respuestas a las preguntas, aunque dichas declaraciones fueronproporcionadas en un intercambio ms ntimo (ellos y yo) que el de una

charla interactiva entre un grupo de colegas, tal como se describe en las

siguientes pginas.

Por qu recurr entonces al enfoque de conversaciones en la sala de

espera? Le hago esta pregunta: Qu le resultara ms interesante leer: la

transcripcin de treinta conversaciones uno a uno que abordan las mismas

preguntas una y otra vez, o una presentacin de diferentes pensamientossobre un mismo tema reunidos en una conversacin virtual?

Despus de semanas de preocuparme por cmo hacer para que todo este

fabuloso contenido cobrara vida para lectores que generalmente son muy

versados en la doctrina del liderazgo, que estn comprometidos en la prc-

tica del mismo y que con frecuencia son personas impacientes y atareadas,

un pensamiento me vino de pronto a la mente: crear el evento mximo de

liderazgo e informar lo que haba pasado entre bastidores, donde los lderes

haban discutido entre s.

Luego de haber participado en docenas de seminarios de lderes a lo

largo de los aos, tengo que reconocer que la mayor parte de lo que ocurre

entre bastidores en esos eventos es sumamente aburrido. Los lderes gene-

ralmente disfrutan de estar juntos, pero por lo general hemos pasado por un

viaje agotador para llegar a la reunin y estamos tratando de concentrarnosen los temas a desarrollar mientras pensamos en cmo y cundo llegaremos

a la prxima parada del itinerario.


8/55

PREFACIO

x

Sin embargo, ocasionalmente hay un momento para relajarse y disfrutar

de la compaa de los otros. Grandes lderesest basado en esos momentos

mgicos, aunque sean escasos e infrecuentes. El relmpago destella una vezcada tanto, verdad?

Como una especie de garanta de control de calidad, luego de termi-

nar el manuscrito lo hice circular entre los lderes que haba entrevistado,

para estar seguro de que se sentan cmodos con la manera en que estaban

representados en estas conversaciones. Despus de hacer algunas modifi-

caciones menores, obtuvimos el contenido del libro que ahora usted tiene

en sus manos.As que, de alguna manera, lo que realmente tenemos aqu son los

grandes xitos de cada uno de estos lderes. He aqu algunos de sus mejo-

res pensamientos en relacin con los temas del liderazgo que estn presen-

tados en este libro. Y, a riesgo de sonar presuntuoso, este es el tipo de libro

que me gustara leer para explorar dentro de la cabeza de las personas que

han estado asesorndome a lo largo de los aos y que han demostrado, sin

lugar a dudas, conocer el tema del liderazgo de una manera extraordinaria-mente slida.

Como autor de casi cuatro docenas de libros sobre el liderazgo, la fe y

la dinmica cultural, he ingresado en el proyecto de cada libro con grandes

esperanzas y sinceras intenciones, pero he terminado cada uno con diversos

sentimientos. Algunos libros parecan aportes muy positivos al mercado

de ideas. Otros eran esfuerzos valerosos, pero no parecan lograr lo que yo

haba esperado. Me complace decir que este es uno de esos libros de los que

estoy muy orgulloso de haber desarrollado. Tuve que superar un comienzo

desalentador: el de tratar de convencer a una lista estelar de lderes incre-

blemente ocupados y solicitados para que me concedieran una hora o ms

de su tiempo, a fin de poder captar algo de su capital intelectual. Sorteado

ese obstculo, la prxima barrera fue la enorme cantidad de contenido

acumulado: ms de quinientas pginas de transcripciones con una ampliavariedad de comentarios. Darle sentido a todo eso al principio me pareci

una tarea imposible, pero al final, por la gracia de Dios, termin siendo un


9/55

GRANDES LDERES

x

desafo verdaderamente placentero y educativo, que estoy seguro conven-

cer a los lectores, de manera intelectual y emocional, sobre las dimensiones

determinantes en la prctica del liderazgo.En un momento dado, a comienzos del proceso, mi editor me llam y

me pregunt si el libro iba a ser bueno. A veces, cuando los editores han

depositado un anticipo de los derechos en la cuenta bancaria del autor,

necesitan alguna seguridad de que su inversin no fue una idea disparatada.

Como me manejo con la verdad, admit que no saba si el libro en s iba a

ser bueno, pero que me senta seguro de que estaba aprendiendo muchas

cosas. Percib que mi honestidad no le dio al equipo editorial la seguridadque estaba buscando. Est claro que no haba aprendido todas las lecciones

sobre el liderazgo impartidas por mis mentores, pero en aquel momento no

haba terminado de hacer las entrevistas y de producir el manuscrito.

Ahora que el libro est terminado, puedo decirles honestamente a

ellos y a usted que estoy entusiasmado con este recurso. En mi opinin,

es ameno, verosmil, perspicaz y prctico. Y mi oracin sincera es que a

usted le provoque la misma impresin.Como recomendacin, si encuentra que los conceptos de algn lder

son particularmente destacados o invalorables, lo aliento a investigar ms

sobre su razonamiento leyendo algunos de sus libros. En el Apndice 2 pre-

sento una lista de algunos de sus libros fundamentales y ms recientes.

Espero que no se sienta molesto ni ofendido por esta propuesta inusual

para brindarle una forma accesible de capacitacin en liderazgo. Lo que

usted leer son las apreciaciones, ganadas con mucho esfuerzo, de algunos

de los grandes lderes de nuestro tiempo, y espero que usted descubra de

qu manera se relaciona la sabidura de cada uno con la de otros lderes de

peso. Confo en que usted crecer como resultado de sus aportes y ponga

en prctica las palabras de sabidura de estas personas.

Desendole un mejor liderazgo,

George BarnaVentura, California

Junio 2009


10/55

x

cul es su fantasa?

Me imagino que todos, de vez en cuando, abrigamos fantasas. Si me

obligara a confesar la ma, debera incluir un tanto de bsquet en el ltimo

segundo para definir el campeonato de los Lakers; ejecutar una interpreta-

cin estelar de bajo en un concierto con localidades agotadas en la banda

de Eric Clapton; y escribir un xito de ventas que llegue a ser decisivo en la

transformacin de millones de vidas.

Ah, y una ms: me encantara pasar un da charlando con los mejores

lderes del pas para descubrir sus percepciones personales sobre cmo ser

un mejor lder.

Se ha cumplido alguna de sus fantasas?

Bien, por raro que parezca, mi fantasa sobre el liderazgo estaba a puntode hacerse realidad. Acababa de llegar al escenario donde se llevara a cabo

el Encuentro de Grandes Lderes durante los dos das siguientes. Pocos

I N T R O D U C C I N

LA FANTASA DEUN ENCUENTRO DEGRANDES LDERES


11/55

GRANDES LDERES

x

meses antes, cuando vi por primera vez la lista de los lderes que vendran a

exponer en este evento, casi me caigo de la silla. Era lo mejor de lo mejor,

e inclua lderes de renombre y probada eficacia de los sectores econmico,poltico, ministerial, deportivo, educativo, militar y de organizaciones sin

fines de lucro. Muchos de ellos eran lderes cuyos libros haba ledo, a

cuyos seminarios haba asistido, y cuyos artculos y reportajes en revistas

haban atrapado mi mente y mi corazn a lo largo de los aos. Aunque

no conoca personalmente a la mayora, ellos eran de alguna manera mis

mentores. Es probable que conociera algunas de sus enseanzas mejor que

ellos mismos.Aqu est la conexin con la fantasa. Milagrosamente, algunos meses

atrs CCN, la compaa de radiodifusin satelital que haba organizado y

que transmitira la conferencia para los sitios de enlace a lo largo de toda la

nacin, se haba contactado conmigo. Bill Dallas, su presidente, me haba

preguntado si yo estaba dispuesto a oficiar como maestro de ceremonias del

evento. Mientras me lo describa, convencindome sobre el valor de estar

relacionado al Encuentro, yo reflexionaba sobre las numerosas conferenciasde lderes en las que haba participado o a las que haba asistido a lo largo

de mi vida. Nunca haba estado vinculado con algo semejante. Me habra

emocionado por slo estar dentro del predio del espectculo! Pero servir

como maestro de ceremonias? Deba haber un error, pero no sera yo quien

se lo sealara a los organizadores.

Y ahora, en pocas horas ms, mi fantasa se hara realidad.

Entr a zancadas a la gran caverna donde se llevara a cabo el evento,

frente a miles de personas, adems de transmitirse en vivo por va satlite a

decenas de miles ms. Sent una mezcla nica y vertiginosa de emociones.

Me senta bendecido ms all de lo que poda creer, y estaba tan nervioso

que el estmago se me contraa. Curioso por lo que estos grandes lderes y

pensadores revelaran. Avergonzado de estar en el mismo escenario que estos

gigantes. Entusiasmado de ser parte de semejante aventura. Horrorizado deque estas leyendas vivientes pudieran descubrir lo falaz que era su maestro

de ceremonias.


12/55

LA FANTASA DE UN ENCUENTRO DE GRANDES LDERES

x

Me detuve en la parte posterior del auditorio para captar la escena. El

podio sencillo, que pareca estar muy lejos. El escenario largo y angosto,

cubierto por cortinas carmes de quince metros de altura y flanqueado pordos pantallas de video gigantescas. Los enormes parlantes de sonido colga-

ban sobre el escenario, firmemente sujetos al cielo raso. Una fila tras otra de

sillas plegables acolchadas en el piso principal, rodeadas por dos plataformas

de butacas de estadio. Reflectores que destellaban diferentes colores sobre el

escenario mientras los encargados de rodaje probaban su equipo. El sonido

apagado de las voces a la distancia.

Dadas mis obligaciones, me di cuenta, con cierta decepcin, de queno podra sumarme al pblico en esos asientos. Pasara la mayor parte del

tiempo entre bastidores en la sala de espera, charlando con las celebrida-

des antes y despus de sus apariciones en el escenario. La mayora de ellos

tambin haba aceptado dar uno o dos talleres, lo cual significaba que pasa-

ran algo de tiempo extra detrs de escena. Un plus para m! Estaba ansioso

por tener una buena cantidad de tiempo con los oradores del programa para

conversar sobre nuestro inters mutuo: el liderazgo.Esta sera, sin duda, la capacitacin ms intensa que jams experimenta-

ra, una explosin educativa, completamente diferente a cualquier otra con

la que me hubiera topado antes. De repente me pas por la cabeza un pen-

samiento desesperado. Debera haber intentado coordinar alguna clase de

reconocimiento acadmico por mi participacin en este evento, pero luego

me di cuenta de que el mundo real nicamente otorga reconocimiento por

los resultados, y no tan slo por estar en presencia de los grandes.

Y adems reconoc que necesitaba aferrarme a la realidad.

Lentamente camin hacia las escaleras de la parte izquierda del esce-

nario. Sub los cinco escalones de madera y me par sobre la plataforma,

en el centro, recorriendo con la mirada el enorme saln y absorbiendo el

momento. En pocas horas ms se diran grandes cosas desde este mismo

lugar, cosas que yo y muchos otros lderes necesitbamos aprender de nues-tros estimados colegas.

Me di vuelta y camin hacia el bastidor sin iluminar a la izquierda del


13/55

GRANDES LDERES

x

escenario, desaparec detrs de las cortinas e, inmediatamente, tropec con

una telaraa de cables que cubran el piso detrs del estrado. Mientras des-

enredaba mis pies con dificultad, mir hacia arriba y alcanc a ver la ojeadafuriosa de alguien del personal de montaje. Estaba probablemente a unos

ocho metros de distancia, pero pude sentir el calor de su mirada quemn-

dome. Rpidamente, despej mi camino a travs del desorden enmaraado

y oscuro, y llegu a la puerta que daba a la sala de espera.

Me detuve en la entrada para examinar el gran espacio de techo alto.

Este sera mi hogar durante la mayor parte de las siguientes treinta y seis

horas. Y qu atractivo que era! Por toda la sala haba varios sillones y sillasbien mullidos, as como media docena de mesas cubiertas con manteles

carmes, dispuestas para la cena. En cinco mesas largas cubiertas por man-

teles blancos almidonados haba baldes plateados con bebidas heladas y

bandejas con comida colorida maravillosamente dispuesta. En las paredes

haba varios monitores de pantalla plana de gran tamao para mantenernos

al tanto de las presentaciones en el escenario principal. Agregue una tenue

luz de lmparas empotradas y el suave sonido de la msica funcional, ytendr un ambiente muy acogedor.

Aunque me senta abrumado, comenzaba a creer que esto iba a ser

divertido.

Mirando hacia un rincn lejano de la sala, camin hacia uno de los

cmodos sillones y me dej caer, dispuesto a revisar el programa y a con-

centrarme en la tarea. Haba llegado temprano demasiado temprano, en

realidad a propsito para estar listo y totalmente concentrado a la hora

del espectculo. Saqu el detalle del minuto a minuto que me haban dado

los productores, pero la lista de conferencistas era tan impresionante que,

por un momento, me desconcentr. Quizs era una tontera, pero comenc

a sumar los aos de servicio en el liderazgo registrado por todo el grupo

y calcul que, acumulativamente, haban pasado ms de mil aos en las

trincheras del liderazgo!Me volv a concentrar y termin de revisar mis responsabilidades durante

esos dos das: presentar a los oradores, agradecer a nuestros patrocinadores,


14/55

LA FANTASA DE UN ENCUENTRO DE GRANDES LDERES

x

cubrir las transiciones entre los conferencistas, etctera. En la ltima semana

las haba repasado una y otra vez. No haba nada nuevo por descubrir en

estas pginas. El desafo ahora era realizarlo con precisin y excelencia,como diran algunos de nuestros oradores.

As que me reclin y respir larga y profundamente, ensayando en mi

mente algunas de las preguntas que haba estado esperando hacer a estas

estrellas del liderazgo. Algunas eran preguntas basadas en el estudio sobre

el liderazgo que haba estado realizando y escribiendo durante un cuarto

de siglo. Otras eran consultas que algunos de mis colegas me rogaron que

les hiciera a nombre de ellos.Pareca que todas las dimensiones de la prctica del liderazgo seran tra-

tadas durante los dos das del evento. La seleccin de temas que cubriran

nuestros expertos de calidad mundial inclua: la visin, los valores y la cultura;

el carcter y la fe; la confrontacin, el conflicto, la crtica y las presiones; el

contratar y despedir personal; lo humanitario y lo motivacional; crear equi-

pos viables; integrar la moral y las convicciones de fe en los esfuerzos propios

del liderazgo; identificar a las personas con potencial de liderazgo y pulir lashabilidades que necesitan desarrollar; ocuparse de los peligros del ejercicio del

poder; el manejo de la crtica y las presiones; fortalecer el carcter correcto;

usar el privilegio del liderazgo para servir a las necesidades de los dems.

Presta atencin, George. Lcete en esta prueba, y podrs dominar el mundo!

Saba que en pocos minutos se acabara la calma cuando irrumpieran

el personal de montaje, el equipo de transmisin y los coordinadores del

evento, y cuando nuestros oradores se presentaran poco a poco para acli-

matarse. Anticipndome a ese momento, cerr los ojos para orar, y ped

fortaleza, lucidez y sabidura. De a pocos volv a abrirlos y ech un vistazo

a la sala, con la esperanza de poder retener el momento en mi memoria per-

manente. Con seguridad este era un fugaz momento de calma antes de que

golpeara la tormenta. Y con los oradores que estaban a punto de aparecer

en este lugar, nos preparbamos para un huracn Categora 5 de verdadesy principios sobre el liderazgo.

No pude evitar sonrer ante ese pensamiento. Que empiece la funcin!


15/55

C A P T U L O 1

DESCUBRIMIENTOSREPENTINOS

como era de esperarse, primero una persona, luego varias y ms tarde

muchas, comenzaron a llegar a la sala de espera. La mayora ignoraba

completamente mi presencia, concentrndose en sus propias tareas apre-

miantes. Los nervios me acometieron, as que decid hacer lo que supona

que todos los grandes lderes hacen ante el nerviosismo que precede a un

evento: comer.

Camin hacia la mesa ms prxima y eleg una porcin de frutas reba-

nadas. Naturalmente, tan pronto como me met la primera porcin de

meln en la boca, llegaron cuatro de nuestros conferencistas invitados.

Con esperanzas de encontrar un rostro conocido o, por lo menos, de recibir

alguna orientacin, dirigieron su mirada hacia m. Vaya manera de causar

una primera impresin!Rpidamente dej mi plato y proced a recibirlos. All estaba Don

Soderquist, quien haba sido presidente de Ben Franklin, la gran cadena de


16/55

GRANDES LDERES

ventas minoristas, y luego gerente general operativo de Wal-Mart. Tambin

estaba John Townsend, el popular psiclogo y exitoso escritor. Tony Dungy,

el entrenador que gan el Super Bowl, tambin estaba all, junto con KenMelrose, quien haba trabajado como director general de operaciones y

presidente de Toro durante muchos aos.

Luego de darles la bienvenida y de presentarlos unos con otros, llev al

grupo a la mesa de comida. Eligieron su porcin y entonces nos topamos

con ese primer momento embarazoso en el que hasta los lderes ms pode-

rosos a veces se sienten un poco incmodos de tener que hacer conversa-

cin. Era el momento de romper el hielo.Estoy entusiasmado de estar con todos ustedes en esta conferencia,

comenc planteando lo obvio. Los dems oradores pronto estarn aqu,

as que tendremos muchos rostros nuevos para conocer, aunque es probable

que todos ustedes ya se conozcan, al menos por su prestigio. Creo que el

pblico estar encantado en estos prximos dos das.

Hubo murmullos de aprobacin, lo cual me alent a continuar: La

verdad es que no me gustara estar en sus zapatos. Amigos, ustedes estnposicionados como los gurs del liderazgo. En medio de sus gruidos de

protesta y de espanto fingido, continu: As que, dganme, en el transcurso

de sus aos de liderazgo, cules han sido sus grandes descubrimientos?

Qu momentos trascendentes le han dado forma a su manera de pensar

sobre lo que significa ser un lder?

Los escuchaba masticar la comida y sorber ruidosamente el caf mien-

tras cada uno esperaba que el otro iniciara el dilogo. Por fin, Don Soder-

quist sonri e inici la conversacin.

Saben, una de las cosas que descubr es que no se puede cambiar a

todo el mundo. De inmediato fue interrumpido por un coro de amenes, y

luego, carcajadas. Prosigui con su revelacin. Realmente crea que poda

cambiar a todos si era honesto y justo con ellos. Crea que si le pintaba una

imagen clara a la persona de cmo estaba trabajando y cul era su potencial,podra influir para que cambiara.

Luego de un tiempo, continu Don, me di cuenta de que, en


17/55

DESCUBRIMIENTOS REPENTINOS

realidad, no puedo cambiar anadie. Poda aconsejarlos, entrenarlos, diri-

girlos, ponerlos frente al espejo y todo lo dems; pero, a la larga, el cambio

tena que venir de ellos. Entend que si no cambiaban por s mismos, si notenan el deseo y la voluntad de cambiar, yo no poda hacerlo.

Alguien insinu que a veces los cambios que s se producen no son la

clase de cambios a los que uno apunta inicialmente.

Don admiti la sugerencia. Coincido por completo. De hecho, otra

sorpresa que descubr es que a menudo las personas cambian a medida que

avanzan en la escala organizativa. Los egos se agrandan y la gente se vuelve

ms arrogante cuanto ms alto es su cargo. Me sorprendi ver cuntas per-sonas en el nivel ms alto de la organizacin no conocan el significado de

la humildad. De repente, todo giraba alrededor de ellos. Tuve muchos casos

de gerentes de tienda que haban llegado al puesto de gerentes regionales

por el buen trabajo que haban hecho como gerentes de tienda, pero en

cuanto se pusieron el manto de gerente regional, cambiaron para empeorar.

No aplicaban lo que haban aprendido como gerentes de tienda. Crean

que los gerentes regionales tenan que ser ms recios o de alguna maneradiferentes. En lugar de aceptar que haban tenido xito por ser quienes eran

y por la manera en que trataban a las personas, cambiaron todo eso y, como

consecuencia, tuvieron problemas.

Mentalmente, tom nota de su argumento: el liderazgo no tiene tanto

que ver con el puesto de la persona como con la clase de persona que lo

ocupa y la capacidad que demuestra. Las ideas de Don claramente haban

tocado tocaron una fibra sensible en el grupo, y muchas cabezas asentan

en el crculo de masticadores. Despus de un breve silencio, Ken Melrose

sigui el hilo.

Cuando empec a trabajar en Toro,

el modelo de liderazgo del momento era

bastante vertical. Los ejecutivos y jefes

con ttulos tomaban todas las decisionesy ordenaban lo que haba que hacer a sus

subordinados. Como un muchacho que

El liderazgo no tiene tanto

que ver con el puesto de la

persona como con la clase

de persona que lo ocupa y la

capacidad que demuestra.


18/55

GRANDES LDERES

recin comenzaba, ese fue mi modelo. No conoca otra cosa, ni saba de

ejecutivos que hicieran las cosas diferente, pero aprend que ese enfoque no

funcionaba muy bien, porque no cohesionaba a la organizacin ni creabauna atmsfera de confianza. Ese modelo de liderazgo anulaba a los emplea-

dos e impeda que tomaran riesgos al proponer nuevas ideas.

Ken hizo una pausa para tomar un sorbo de su bebida, y al darse cuenta

de que sus colegas estaban esperando el resto de su revelacin, prosigui:

Finalmente, aprend que hay una mejor manera de liderar: desde abajo

en la organizacin, donde uno est entrenando, aconsejando y sirviendo a

los socios y a los empleados, y tratando de que ellos tengan xito. Si unose desprende del orgullo de ser un ejecutivo poderoso y se concentra en

el xito de los dems, y ellos a su vez hacen lo mismo con su gente de

modo que todos estemos enfocados en el xito del equipo en lugar del xito

personal, entonces el xito del grupo garantizar tambin el xito del jefe.

Eso desencadena todo el potencial acumulado entre los empleados.

Ahora se nos haban sumado otros conferencistas que al entrar tomaron

algo para comer o para beber y se acercaron a nosotros para participar dela conversacin.

Ken continu con la descripcin de su aprendizaje. Usando ese mtodo,

nuestra gente gan ms confianza, sinti que poda intentar cosas nuevas,

su autoestima mejor y estuvo dispuesta a compartir ideas sin preocuparse

de ser regaada si se equivocaba. De manera que la idea de ayudar a aquellas

personas como un lder de servicio, enfocndose en ellas, evolucion hacia

una filosofa de liderazgo. En esencia, si el presidente se comportaba como

si trabajara para la direccin, y si los directores se comportaban como si

trabajaran para los empleados, y si los empleados trabajaban para servir a

los clientes, se tendra una gran organizacin que beneficiara a todos los

interesados: accionistas, clientes y empleados.

Un murmullo de conformidad y de aprobacin llen la sala. Seguro

que tuvieron ejemplos continuos de que la cultura cambi como resultadode ese mtodo de liderazgo, observ.

Ken asinti y record uno de esos ejemplos, contndonos una de sus


19/55


primeras experiencias vividas mientras ascenda de puesto y defenda ese

mtodo. Una vez tuve que dirigir en Toro una nueva organizacin que haba-

mos adquirido. Esa empresa fabricaba equipo de recreacin comercial. Yono saba nada del negocio, pero a medida que me informaba, me di cuenta

de que no queran tomar decisiones porque mi predecesor en esa empresa

siempre las haba tomado por ellos. En un primer momento, el gerente de

compras vino y me dijo que quera comprar un poco de acero. Tenan una

organizacin algo opresiva y poco sofisticada, y la mayora de los empleados

estaba perfectamente satisfecha con que su jefe tomara todas las decisiones.

As que el representante de compras quera que yo le dijera cuntoacero deba ordenar para fabricar algunos columpios y toboganes. Le res-

pond: Bueno, usted es el gerente de compras; adelante con la compra que

necesite ordenar. l me contest: Pero nuestro antiguo jefe, Bob, siempre

decida por nosotros. Volv a decirle que yo no poda decidir por l. No

estaba siendo obstinado; simplemente no tena idea de cunto acero se

necesitaba para el equipo que ellos fabricaban. No obstante, l tena poca

autoestima y ninguna confianza en su capacidad para tomar esa decisin.Entonces, invitamos a algunas otras personas de ventas, de control de

inventario y de produccin para que se reunieran con nosotros y determinar

lo que se necesitaba para hacer un columpio, cuntos columpios tenamos

que hacer, cunto inventario era necesario y algunos otros temas. Jams

haban hecho este tipo de cosas: reunir a toda la gente para hablar del pro-

ceso y de las necesidades.

Poco despus, todas estas personas asentan con asombro, como si

fuera una gran revelacin para ellos la manera en que se realizaba su trabajo.

Tambin me hizo pensar que, a pesar de que es una cuestin de sentido

comn, una vez que comprendieron el proceso, se notaba cmo cambia-

ron. Se sentaban ms erguidos en sus sillas. Cuando el gerente de compras

sali de la sala, dijo: Caramba! Ahora s cunto acero pedir. Necesitamos

veintids toneladas. Yo puedo hacer eso. En serio, pareca que tena ya trescentmetros ms de altura. Ken se ri al recordarlo, y todos los que estaban

alrededor de la mesa sonrieron ante la imagen que acababa de pintarnos.


20/55

GRANDES LDERES

Ese fue un momento trascendental para m, continu Ken, por la

forma en que ese simple proceso de otorgarles poder elev el espritu y la

autoestima de los empleados. Despus de la reunin me sent all duranteun rato, tratando de entender qu haba pasado que fuera tan extraordi-

nario. Simplemente los habamos dejado en libertad para desarrollar el

potencial que Dios les haba dado.

Ahora, nuestro crculo haba crecido. Me llev unos instantes dar la

bienvenida a los recin llegados y presentarlos entre s. No quera que se

perdiera el impulso, as que pregunt si alguien ms haba experimentado

momentos similares de revelacin que hubieran modificado su enfoquesobre el liderazgo.

John Townsend comparti uno de sus descubrimientos: Mi concepto

original era que el lder es alguien que tiene las tcnicas y las estrategias para

influir en las personas de una organizacin a que alcancen objetivos. Si bien

el lder necesita de esas estrategias y tcnicas, ahora reconozco que es mucho

ms importante que esa persona tenga dos caractersticas adicionales. Una

es que, por dentro, sea la persona adecuada: que sea madura y tenga unbuen nivel de desarrollo en su carcter; que sea autntica, por decirlo de

alguna manera, y, en segundo lugar, que sepa cmo relacionarse con la gente

en un nivel autntico y verdadero.

Mientras John se estiraba para alcanzar una taza, alguien le pregunt

si haba descubierto que las personas con esas cualidades generalmente se

destacan por encima de los dems para transformarse en lderes exitosos.

Recordando su larga historia de interaccin con lderes, John respondi:

He descubierto que los lderes exitosos son mucho ms conscientes de sus

reacciones subjetivas y emocionales de lo que usted se imagina. Mi libro

Leadership Beyond Reason (Liderazgo ms all de la razn) habla sobre cmo

aprend que los lderes exitosos son sumamente objetivos y entienden los

datos, las hojas de clculo, las publicaciones, las investigaciones y lo dili-

gentes que deben ser para influenciar a las personas y tomar decisiones. Noobstante, dijo con nfasis, los lderes realmente exitosos tambin prestan

atencin a sus corazonadas, a su intuicin, a sus plpitos, a las reacciones


21/55


emocionales, a las pasiones y a la creatividad; y a todos esos temas de la

subjetividad. Realmente prestan mucha atencin a esos aportes, y eso les

da la abundancia de informacin que necesitan en una organizacin com-pleja. Ahora, como creo que Dios dispuso que la realidad sea coherente, de

manera que la verdad es la verdad, ya sea objetiva o subjetiva, creo que esos

lderes estn en condiciones de emitir opiniones sobre las decisiones con

mucho ms criterio, porque pueden escuchar tanto a sus corazones como

a sus cabezas.

Mientras algunos oradores se hacan eco de las opiniones de John, le di

la bienvenida a Barry Black, quien sirve como capelln del Senado de Esta-dos Unidos; a Ken Blanchard, el experto de renombre mundial en gerencia

y liderazgo; a Miles McPherson, pastor de una megaiglesia en San Diego; y

a Sam Chand, ex director universitario y actualmente dedicado a aconsejar

por todo el mundo sobre el liderazgo. A estas alturas, tenamos en la sala

casi a un tercio del grupo total de conferencistas.

A los que recin se nos unan, les expliqu que haba estado pregun-

tndoles a los lderes acerca de algunos de sus descubrimientos sobre elliderazgo. Hice un resumen de cmo algunos de nuestros colegas haban

descubierto que el liderazgo tiene poco que ver

con imponer y ms con otorgar poder a las per-

sonas para que estn a la altura de su potencial,

usando todas sus capacidades.

Sam Chand coment de inmediato: Les

dir, dijo con el tpico brillo pcaro en sus

ojos, que en el proceso he descubierto algu-

nas cosas fundamentales, y una de ellas es lo

poco que puedo hacer por mis propios medios,

y cunto ms puedo lograr por medio de los dems. Descubr que estaba

perpetuando el crculo vicioso de no formar a otros lderes. Nac y fui criado

en un hogar pastoral en la India y finalmente me convert en pastor, luegoen director universitario, pero todava no he tenido a alguien que me ponga

una mano sobre el hombro y me diga: Sam, veo ciertos dones en tu vida,

El liderazgo tiene poco que

ver con imponer y ms con

otorgar poder a las personas

para que estn a la altura de

su potencial, usando todas

sus capacidades.


22/55

GRANDES LDERES

ciertos talentos. Djame que te ponga bajo mi tutela y que sea tu mentor.

No vale la pena que cometas los mismos errores que he cometido yo. No

tuve esa posibilidad en mi vida, y comenc a repetir el mismo ciclo. Cuandodej la iglesia que estaba liderando en Michigan, me di cuenta de que, en

realidad, no estaba formando a las personas porque no saba cmo hacerlo.

Una vez que tom conciencia de lo que deba hacer, me convert en un

aprendiz del tema, y eso es gran parte de lo que hago ahora.

Me sent identificado con el relato de Sam. Una cosa es formarse uno

mismo como lder, pero saber cmo ayudar a otras personas a alcanzar su

potencial de liderazgo es algo completamente diferente. Realmente hay quetener una buena disposicin para poner la mirada en otros ms que en uno

mismo. Mientras tanto, el capelln Black nos ofreci un momento de esos

en los que se le haba encendido el foquito.

A medida que evolucionaba mi comprensin sobre el liderazgo, llegu

a verlo como algo ms cooperativo de lo que haba sospechado. Antes tena

un modelo de lder mucho ms heroico. Miraba a grandes lderes como

John Kennedy y Martin King, y supona que el poder de su carisma lespermita lograr que la gente hiciera cualquier cosa que ellos expresaran en

sus discursos o en sus obras escritas. Con el paso de los aos he llegado

a pensar en el liderazgo como la movilizacin de las personas hacia un

objetivo comn. Esa movilizacin requiere que el lder primero escuche

para aprender, y recin entonces podr dirigir. Eso no quiere decir que

usted no tenga una visin propia. Nehemas saba que quera reconstruir

las murallas, pero aun as escuch para aprender, antes de empezar a dirigir

al pueblo. El liderazgo se ha vuelto mucho ms cooperativo en las ltimas

etapas de mi experiencia.

Este razonamiento puso en movimiento a Ken Blanchard, quien asenta

con entusiasmo mientras Barry hablaba. Ken pareca ansioso por construir

sobre los cimientos que haba puesto el capelln. No me sorprenda; Ken

ha sido un campen destacado de los modelos de liderazgo colaborativodurante aos.

En mis comienzos, e incluso cuando se public The One Minute


23/55


Manager(El manager al minuto), las organizaciones eran mucho ms jerr-

quicas; el gerente tomaba las riendas, estableciendo los objetivos y deci-

diendo a quin elogiar, a quin reprender y cundo cambiar de rumbo. Hoyen da, veo al liderazgo como una colaboracin colectiva en lugar de una

estructura jerrquica. Las personas jvenes, particularmente, quedan fasci-

nadas cuando uno les habla del cambio de mentalidad. Es que no pueden

creer que alguna vez hayamos usado el trmino superior. Y quin trabaja

para los superiores? Bueno, los subordinados . . . ya sabe, otra connotacin

de subordinar es la de clasificar algo como inferior. Y despus disfrutan

de decir: Cul es su rol? Estoy en la supervisin. Bien, quiere decir esoque ve todo mucho ms claro que esas estpidas personas que trabajan para

usted? Por eso, ahora pienso que se trata ms de participacin, por lo que

dedicamos ms tiempo a hablar sobre la colaboracin para un desempeo

ptimo. Para m fue muy significativo darme cuenta de que todos los aspec-

tos efectivos del liderazgo tratan sobre el liderazgo de servicio: sobre servir

a sus clientes y a su personal.

Ken haba escrito una serie de libros populares que justamente hablande esa transicin en su mentalidad y en el campo del liderazgo. Ms tarde,

durante la conferencia, hablara sobre el tema del liderazgo de servicio. Este

era claramente su punto fuerte. Bueno, uno de ellos.

Me di cuenta de que Tony Dungy y Miles McPherson bromeaban entre

ellos a un costado. No me sorprenda que se identificaran el uno con el otro.

Miles haba sido jugador profesional de ftbol americano antes de dedicarse

al ministerio a tiempo completo, y Tony siempre ha estado muy activo en

la bsqueda de su fe cristiana. Cuando Ken termin, les pregunt de qu

estaban parloteando.

No ms estamos compartiendo ancdotas, dijo Miles efusivamente.

No obstante, les dir que uno de mis momentos ms reveladores fue

cuando me di cuenta de que poda lograr ms de las personas cuando

las motivaba. En el plpito soy un motivador. Doy nimo a las personas;soy positivo, gracioso y todo eso, pero cuando dejaba el plpito, no con-

duca a las personas de esa manera. Lo haca de una forma ms enrgica,


24/55

GRANDES LDERES

recordndoles que tenamos mucho trabajo por hacer, as que en marcha,

vamos, vamos! Lo revelador para m fue que, si estimulaba a las personas

para que hicieran un gran trabajo, se esforzaran ms y, entonces, si les decaque haban hecho una gran tarea, eso produca an mejores resultados. El

estmulo produce un trabajador ms eficiente y feliz, y una persona ms

motivada. As que tena que esforzarme por traducir esa clase de estmulo,

que normalmente daba desde el plpito, en una prctica de liderazgo ms

consistente, cosa que no estaba haciendo.

Tony, hombre intenso pero sereno, asinti con la cabeza y luego

intervino.He tenido el beneficio de trabajar bajo la direccin de varios lde-

res muy buenos y de estilos diferentes. Pude observar distintos tipos de

liderazgo. En mis comienzos como entrenador de ftbol pensaba en el

entrenador como lder del equipo, y en esa condicin tena que ser domi-

nante y exigente, pues en gran medida eso era lo que yo haba visto desde

nio. Ms tarde pude ver otras formas de ejercer el liderazgo, enfatizando

la enseanza y la tutela. De manera que comenc a sentir que el lder denuestro equipo de ftbol era la persona que tena que mantener a todos

en la direccin correcta y en el mismo rumbo. Tena que ser alguien que

mantuviera el enfoque y las prioridades, pero no se trataba necesariamente

de empujar a las personas en la direccin en la que uno quiere que vayan.

El gran cambio para m fue entender que el liderazgo tiene que ver ms con

lograr que las personas lo sigan a uno que en empujarlas en la direccin en

que uno quiere que vayan.

Despus de esos comentarios, varios conferencistas coincidieron en que

el liderazgo eficaz tiene que ver con motivar a las personas para que se unan

a una colaboracin en la que todos tienen inters, y donde el lder simple-

mente dirige el flujo de energa y de talentos hacia un objetivo especfico

y acordado.

Mientras miraba a mi alrededor, me di cuenta, con gran satisfaccin,de que era como si estuviramos construyendo un gran equipo, all, en la

sala de espera! Todos estos estupendos lderes agradecan el enfoque que


25/55


cada uno aportaba al foro, y parecamos compartir una misma visin acerca

del liderazgo. Hasta ahora, todos haban reconocido que su interpreta-

cin del liderazgo eficaz haba sido producto de sus propios errores, o delas impresiones errneas que se les haba inculcado y que haban tenido

que superar.

En ese momento la puerta se abri de golpe y entr el resto de los ora-

dores. Cruc la sala para darles la mano, presentarlos y hacer de anfitrin.

Para entonces, la vibracin positiva que se haba creado en la sala haba

eliminado mi ansiedad inicial. Aqu estaba yo en medio de muchos de mis

hroes, pasndola genial mientras los conoca, escuchaba sus historias yaprenda de sus aos de experiencia y estudio. Esa era una de las lecciones

que me llevara. Los lderes no slo disfrutan de estar en compaa de otros

lderes y de hablar sobre el tema que aman, sino que, normalmente, tienen

un caudal de ancdotas sobre el asunto recopiladas a lo largo de los aos.

Nota recordatoria: los lderes ensean por medio de las ancdotas, aun-

que ellas los expongan.

El director de piso me encontr rodeado de un grupo de lderes y mellev aparte para implorar que me pusiera el micrfono y me preparara para

salir a escena y dar inicio a las presentaciones.

El espectculo estaba por comenzar!


26/55

a veces, despus de hablar en una conferencia, me encuentro con que baja

la descarga de adrenalina y me siento aniquilado. As me senta camino al

aeropuerto para tomar el vuelo de regreso a casa, despus del Encuentro de

Grandes Lderes. Luego de meses de preparativos y dos das de experiencias

nicas y estimulantes, haba mucho para reflexionar, ahora que la aventura

no era ms que una nota al pie de pgina de la historia.

Mirando distradamente por la ventanilla del asiento posterior del taxi,

me preguntaba con qu se haban ido a casa las miles de personas que

haban asistido al evento. Qu ideas haban satisfecho sus necesidades?

Qu pensamientos los haban desafiado a escalar nuevas cumbres? Quin

era el que haba dicho algo que dejara una marca indeleble en su mente

y en su corazn? Cmo cambiaran los que haban asistido al encuen-tro: se convertiran en mejores lderes, en mejores seguidores, en mejores

personas?

LOS PRXIMOS PASOS


27/55

GRANDES LDERES

En realidad, eran preguntas que necesitaba hacerme a m mismo. Ms

que ninguna otra persona en ese lugar, yo tena motivos para sentirme

comprometido y desafiado. Despus de reunir toda la informacin que losmejores del mercado haban puesto a mis pies, ahora era mi responsabilidad

hacer algo con ese recurso inestimable. Conformarme con menos habra

sido desaprovechar la experiencia, y una bofetada para los mentores que,

de buena gana, haban contestado todas mis preguntas y haban ofrecido

toda la sabidura que tenan para comunicar.

Mientras estbamos atrapados en un embotellamiento, saqu un bloc de

notas de mi bolso de viaje y comenc a resumir los temas principales que haba-mos tocado en la sala de espera y en el escenario principal. Luego los agrup

y encontr que eran diecisis las dimensiones ms importantes que habamos

tratado a lo largo del encuentro. Aqu est lo que haba en mi listado:

1. Definir el liderazgo y qu atributos forman al lder

2. Definir el xito en el liderazgo

3. Saber cmo identificar, comunicar y lograr el compromiso con lavisin, as como determinar los valores esenciales

4. Usar los valores esenciales para establecer una cultura institucional

viable

5. Identificar a las personas que son lderes e implementar prcticas

que estimulen su desarrollo

6. Entender a quin contratar, cmo prepararlo para el xito,

protegernos de perjuicios, y descubrir cundo y cmo separarlo

de la organizacin

7. Encontrar puntos de referencia para liderar eficazmente, sabiendo

qu buscar y cmo medir el rendimiento

8. Ganarse la confianza de las personas y mantenerla

9. Ocuparse de la confrontacin positiva, de resolver conflictos, de

negociar apropiadamente10. Desarrollar rasgos del carcter que honren a Dios, que sirvan a las

personas y que otorguen poder al lder


28/55

LOS PRXIMOS PASOS

11. Fortalecer a los seguidores para que sean eficaces colaborando con

otros lderes y con otros seguidores

12. Crear equipos de lderes cuyos dones y aptitudes complementenlos de los dems miembros del equipo

13. Establecer la autoridad moral para liderar y mantenerla; integrar,

a la vez, la propia fe y los principios basados en la fe en las

decisiones y prcticas del liderazgo

14. Saber de dnde proviene el poder y cmo usarlo apropiadamente

15. Esperar la crtica y las presiones, adaptarse a ellas y aprovecharlas

al mximo16. Identificar las habilidades y disciplinas necesarias para rendir a un

alto nivel de liderazgo, y perfeccionarlas

Mientras la experiencia an estaba fresca en mi mente, quera usar el viaje

de vuelta en avin para anotar los conceptos y los desafos clave obtenidos

en el evento. Luego transformara esas revelaciones en un plan de accin

personal que me guiara a convertirme en un mejor lder. En el pasado,este ejercicio me haba ayudado a convertir las interesantes experiencias de

las conferencias en acontecimientos que me haban cambiado la vida. Si

haba algn acontecimiento que me haba cambiado la vida, ese haba sido

el Encuentro de los Grandes Lderes. Se lo deba a Dios, a m mismo, a

las personas que yo lidero y a los entrenadores que me haban ofrecido sus

mejores conceptos para aplicar la experiencia de esa manera.

Permtame sugerir que, aunque usted haya vivido el Encuentro de

Grandes Lderes a travs de mi ptica, es posible que para usted sea bene-

ficioso hacer lo mismo. Si le parece bien, sintase libre de usar las diecisis

dimensiones que enumer anteriormente para ayudarse a organizar los con-

ceptos que haya extrado de la experiencia, aunque para usted haya sido de

manera indirecta. Si tiene el privilegio y la responsabilidad de liderar a otras

personas, utilice la informacin que ha obtenido para edificar sus capacida-des y compromisos de liderazgo a un nivel ms elevado. Despus de todo,

los bilogos han descubierto que todos los organismos vivos estn en uno


29/55

GRANDES LDERES

de estos dos estados: en crecimiento o en decadencia. No existe algo como

mantenerse; quedarse quieto equivale a decaer. Segn lo que han propor-

cionado los grandes lderes, ni usted ni yo tenemos excusa para decaer.Tome la determinacin de hacer crecer sus capacidades de liderazgo a

diario. Estoy seguro de que la orientacin que han brindado los grandes

lderes puede aumentar su capacidad.


30/55

A P N D I C E 1

ACERCA DE LOSGRANDES LDERES

John Ashcroftsirvi como ministro de justicia de Estados Unidos durante

el primer perodo de la presidencia de George W. Bush, de 2001 a 2005.

Previo a ese cargo, fue gobernador de Missouri (19851993), senador de

Estados Unidos por el estado de Missouri (19952001), fiscal general de

Missouri (19761985) y auditor estatal (19731975). Se gradu en la

Yale University; luego obtuvo un doctorado en derecho de la University

of Chicago en el ao 1967. Despus de la facultad de derecho, dio clases

de derecho empresarial durante un tiempo breve y trabaj como admi-

nistrador en la Southwest Missouri State University. Actualmente dirige

una firma de consultora estratgica, el Ashcroft Group, LLC, ubicado en

Washington DC. Tambin se desempea como Catedrtico Distinguido de

Derecho y Gobierno en la Regent University School of Law.

Colleen Barrettfue presidente y secretaria general de Southwest Airlines.

Ha estado en la empresa desde sus inicios en 1971. Est relacionada con


31/55

GRANDES LDERES

el fundador de Southwest, Herb Kelleher, desde 1967, cuando comenz

a trabajar como su secretaria legal. Desde marzo de 1978, ha trabajado

como secretaria de Southwest, como vicepresidente administrativa de 1986a 1990 y como vicepresidente ejecutiva desde 1990 hasta 2001. Colleen ha

figurado permanentemente entre las mujeres de negocios ms poderosas

de Estados Unidos. Renunci como presidente y secretaria corporativa de

Southwest en julio de 2008, pero seguir siendo empleada de la corpora-

cin hasta julio de 2013.

Warren Bennis es ampliamente reconocido como pionero del actual campode estudios sobre el liderazgo. Es Profesor Universitario, Catedrtico

Distinguido de Administracin de Empresas y presidente fundador del

Instituto para el Liderazgo en la University of Southern California. Sus

artculos y libros han definido el campo y han ayudado a cambiar las prc-

ticas de liderazgo en un arte menos jerrquico, ms democrtico y flexible.

Adems de dar clases en la USC, Harvard University y Boston University,

Warren ha sido asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos y de otrasfiguras pblicas, ha asesorado a numerosas empresas de la listaFortune500

y se ha desempeado como presidente de la University of Cincinnati. Su

libroAn Invented Life(Una vida inventada) fue nominado al premio Pulit-

zer. Entre los libros ms conocidos de sus veintinueve obras estn los xitos

de ventaLeaders(Lderes) yOn Becoming a Leader(Cmo llegar a ser lder);

ambos han sido traducidos a veintin idiomas.

Barry Blackes el capelln del Senado de Estados Unidos; fue elegido para

ese cargo en 2003. Es el primer capelln del Senado de origen afroameri-

cano, el primero que es miembro de la Iglesia Adventista del Sptimo Da y

el primero que fue capelln militar. Antes sirvi durante ms de veintisiete

aos como capelln de la Marina de Estados Unidos, ascendiendo al rango

de contraalmirante y culminando su carrera como jefe de capellanes de lamarina. Se retir de la marina el 15 de agosto de 2003. Adems de sus maes-

tras en teologa, consejera y administracin, ha recibido un doctorado en


32/55

ACERCA DE LOS GRANDES LDERES

ministerio y un doctorado en psicologa. Entre los premios del capelln

Black est el Renowed Service Award de la NAACP (Asociacin Nacional

para el Fomento de la Gente de Color) por su contribucin a la igual-dad de oportunidades y a los derechos civiles, y el Benjamin Elijah Mays

Distinguished Leadership Award de la Morehouse School of Religion.

Jimmy Blanchard trabaj como gerente general de Synovus desde 1971

hasta que fue nombrado presidente del directorio en julio de 2005. El ejer-

cicio de su cargo abarc los perodos de mayor crecimiento en la historia de

la firma, la cual se transform en una empresa de servicios financieros de33 mil millones de dlares, con capacidad de brindar una variedad de pro-

ductos y servicios. Synovus encabez la lista de las 100 mejores compaas

para las cuales trabajar de la revistaFortuney fue reconocida en el Saln

de la Fama por aparecer consecutivamente en la lista desde sus comienzos,

en 1998. Synovus tambin fue nombrada como una de las empresas ms

admiradas de Estados Unidos. Jimmy ha puesto un tremendo nfasis en

la formacin para el liderazgo en Synovus, enfatizando los principios delliderazgo de servicio. Se retir como presidente de la compaa en 2006.

Se recibi de licenciado en administracin de empresas y en derecho en la

University of Georgia.

Ken Blanchardinici una revolucin en el gerenciamiento con su libro The

One Minute Manager(El manager al minuto), escrito con Spencer Johnson,

el cual ha vendido unos 13 millones de ejemplares y ha sido traducido

a treinta y siete idiomas. Blanchard es el director espiritual de las Ken

Blanchard Companies, una consultora internacional de entrenamiento para

gerentes que l y su esposa, Marjorie Blanchard, fundaron conjuntamente

en 1979. Ken es cofundador, con Phil Hodges, de Lead Like Jesus, un

ministerio comprometido con glorificar a Dios inspirando y preparando

a las personas para liderar como Jess. Con otros autores ha escrito alre-dedor de treinta xitos de venta. Entre sus muchos premios, Blanchard ha

sido honrado como uno de los diez mejores profesionales del liderazgo del


33/55

GRANDES LDERES

mundo. Ken complet la licenciatura en gobierno y filosofa en la Cornell

University, la maestra en sociologa y consejera en la Colgate University,

y un doctorado en educacin, administracin y liderazgo en la CornellUniversity. Trabaja en la Cornell University como miembro emrito del

consejo de administracin y como catedrtico visitante de la facultad de

administracin hotelera de la Cornell University.

Kirbyjon Caldwell es pastor de la Windsor Village United Methodist

Church, una megaiglesia de 14.000 miembros en Houston, Texas. Despus

de la universidad, Kirbyjon trabaj como banquero especialista en inver-siones en Wall Street y en Houston, antes de sentir el llamado al ministerio

a tiempo completo. Luego de obtener una licenciatura en el seminario,

fue nombrado pastor principal de la Windsor Village United Methodist

Church en 1982, cuando la iglesia slo contaba con veinticinco miembros.

Mientras lideraba Windsor Village, convirti a la iglesia en un centro mul-

tiusos de ayuda comunitaria. Para alojar a la gran congregacin, la iglesia

compr un ex hipermercado Kmart en una de las zonas ms deterioradasde Houston y lo restaur como el Power Center, con un espacio de adora-

cin, una escuela, una clnica mdica, salones satlites de una universidad

comunitaria local, un espacio de bajo costo para oficinas, un banco y varias

organizaciones benficas. La misin del Power Center es crear puestos de

trabajo en este barrio de bajos ingresos y ensear a los miembros del barrio

cmo generar riqueza. Kirbyjon ha sido presidente de la junta directiva de

Continental Airlines desde 1999 y fue uno de los consejeros espirituales

ms influyentes del presidente George W. Bush. Recibi su licenciatura

en economa del Carleton College; su maestra de la Wharton School of

Business de la University of Pennsylvania y su maestra en teologa de la

Perkins School of Theology de la Southern Methodist University.

Ben Carson es director de neurociruga peditrica de Johns Hopkins Hospi-tal, puesto que mantiene desde que tena treinta y tres aos. En 1987, Ben

y un equipo de ms de setenta mdicos, cirujanos y enfermeras hicieron


34/55


historia en Johns Hopkins con una operacin de veintids horas en la que

lograron separar con xito a dos siameses. En 1997, Ben viaj a Sudfrica,

donde trabaj con un equipo de cincuenta personas en la exitosa opera-cin de veintiocho horas para separar a siameses zambianos de once meses

que estaban unidos por la cabeza. Es miembro de numerosos directorios,

incluyendo los de Kellogg, Costco y Yale University. Adems fue presidente

y cofundador del Carson Scholars Fund, que reconoce jvenes de todos

los mbitos por sus excepcionales logros acadmicos y humanitarios. La

pelcula televisiva sobre su vida, Manos milagrosas, se estren en TNT en

2009, con el ganador del Oscar Cuba Gooding Jr. en el papel protagnico.Ben recibi la Presidential Medal of Freedom en 2008.

Sam Chandfue pastor, presidente universitario y rector, y ahora sirve como

presidente emrito de Beulah Heights University. Criado en un hogar pas-

toral en India, posteriormente asisti a Beulah Heights University mientras

trabajaba ah como conserje, cocinero y lavaplatos. Despus de graduarse,

trabaj en varios puestos antes de regresar a la universidad como su pre-sidente. Bajo su liderazgo, Beulah Heights University se convirti en la

universidad bblica ms grande del pas predominantemente integrada por

afroamericanos. Sam es autor de ocho libros y asesora a muchos lderes y

organizaciones de todo el mundo. Posee un doctorado honorario en teolo-

ga de Heritage Bible College, una maestra en consejera bblica de Grace

Theological Seminary y una licenciatura en educacin bblica de Beulah

Heights University.

Henry Cloudes psiclogo clnico. Tiene vasta experiencia en medicina pri-

vada, en asesoramiento sobre liderazgo y en medios de comunicacin. Es

reconocido por su libro Boundaries(Lmites), que ha vendido dos millones

de ejemplares, y que escribi con John Townsend. Ha escrito unos veinte

libros ms, con un total de cuatro millones de ejemplares impresos. Henryes cofundador de la Minirth-Meier ClinicWest y ha trabajado como su codi-

rector clnico durante diez aos, dirigiendo centros de tratamiento mdico


35/55

GRANDES LDERES

en treinta y cinco ciudades del oeste de Estados Unidos. Es presidente de

Cloud-Townsend Resources y ejerce la prctica privada con John Townsend

en Newport Beach, California. Tiene intereses filantrpicos en las reas delos sin techo, de los barrios urbanos, y en misiones y desarrollo para el Tercer

Mundo. Henry posee una licenciatura en psicologa de Southern Methodist

University y un doctorado en psicologa clnica de Biola University.

Bob Dees es general de divisin retirado del Ejrcito de Estados Unidos.

Al dejar el ejrcito, fue director ejecutivo para estrategias de defensa de

Microsoft, antes de asumir el cargo de director ejecutivo de la divisin delministerio militar de Cruzada Estudiantil y Profesional para Cristo, que

lidera en la actualidad. Su iniciativa ms reciente en Ministerio Militar se

dedica a prevenir y a sanar las heridas psicolgicas de guerra en los soldados

de Estados Unidos y en sus familias. El general Dees ha servido en una

gran variedad de puestos de mando en el ejrcito. Ha estado al mando de

fuerzas aerotransportadas, de asalto areo y de infantera mecanizada, en

todos los niveles. Ha recibido muchos premios y condecoraciones por suservicio meritorio. Obtuvo su licenciatura de la U.S. Military Academy

(West Point) y tiene una maestra en investigacin de operaciones y en

anlisis de sistemas de la Naval Postgraduate School. Adems ha recibido

considerable educacin militar y fue becario de investigacin del Royal

College of Defence Studies en Londres.

Tony Dungy es un ex jugador de ftbol americano profesional y entrena-

dor de la NFL. Luego de trabajar como entrenador asistente, se convir-

ti en entrenador principal de los Tampa Bay Bucaneers y luego de los

Indianapolis Colts. En 2007 se convirti en el primer entrenador principal

afroamericano en ganar el Super Bowl. Un ao despus, marc un nuevo

record en la NFL al figurar en eliminatorias consecutivas como entrenador

principal, y anunci su retiro como entrenador de los Colts cuando finali-zara la temporada. Tony ha ganado amplio respeto dentro y fuera del campo

de juego por su fuerte compromiso con los principios y la conducta ticos.


36/55


Ha estado muy activo en muchas organizaciones de servicio a la comunidad

en las ciudades donde trabaj como entrenador; inici un programa de

consejera para jvenes llamado Mentors for Life y sigue apoyando muchosotros programas benficos. Es autor de tres libros que han figurado en las

listas de xitos de venta del New York Times, dos de ellos en el primer puesto.

Como estudiante universitario asisti a la University of Minnesota, y tiene

un doctorado honoris causa de Indiana Wesleyan University.

Michael Franzese, oriundo de Brooklyn, Nueva York, es hijo del supuesto

capo de la familia Colombo John Sonny Franzese. Se uni a la familiamafiosa Colombo cuando era un adulto joven. Creci en autoridad hasta

convertirse en caporegimeo capitn de la familia. Plane y organiz lucrativos

fraudes de contrabando de gasolina. La revistaFortuneubic a Michael en el

decimoctavo lugar de los cincuenta capos de la mafia ms ricos y poderosos.

Segn un informe federal, Franzese hizo ms dinero para una familia del

crimen que cualquier otro mafioso desde el legendario gngster Al Capone.

Michael estuvo involucrado en muchas iniciativas comerciales, desde elmanejo de concesionarias de automviles hasta la produccin de pelculas.

Luego de convertirse al cristianismo, abandon a la familia Colombo y el

crimen organizado. Fue enviado a la crcel por su papel en el contrabando de

gasolina. Tras cumplir su condena, cre una fundacin para ayudar a los jve-

nes y se convirti en un conferencista motivador. Suele dar charlas a grupos

eclesisticos, as como a profesionales y atletas estudiantes sobre los riesgos de

los juegos de azar. Su autobiografa, Blood Covenant(Pacto de sangre), fue un

xito de venta. En la aclamada pelcula de Martin Scorsese Buenos muchachos,

Michael est representado por el personaje de Mickey Franzese.

Newt Gingrich sirvi como Presidente de la Cmara de Representantes de

Estados Unidos de 1995 a 1999. Fue Personaje del Ao de la revistaTime

en 1995 por su rol de liderazgo en la revolucin republicana en la Cmara.Profesor universitario de historia, lder poltico y escritor, Gingrich fue

electo para once perodos de mandato en la Cmara antes de renunciar a su


37/55

GRANDES LDERES

banca y al cargo de presidente. Newt se ha mantenido activo en asuntos de

poltica pblica como socio mayoritario del comit asesor de los conserva-

dores American Enterprise Institute; como fundador del Center for HealthTransformation; como distinguido socio invitado del comit asesor con-

servador Hoover Institute; como comentarista en programas televisivos de

noticias y como fundador de American Solutions for Winning the Future

y del comit de expertos American Solutions. Ha obtenido una licenciatura

de Emory University, y una maestra y un doctorado de Tulane University.

Ha escrito varios libros sobre poltica y cultura, adems de varios tomos de

ficcin histrica.

Seth Godin es autor de libros de negocios y un conocido conferencista.

Populariz el tema del mercadeo del permiso. Como empresario de larga

trayectoria, inici su primer negocio a los catorce aos. Despus de la uni-

versidad trabaj en las industrias de software, publicacin y en la industria

de mercadeo por Internet. Fue el primer vicepresidente de mercadeo directo

de Yahoo! antes de dejarlo para trabajar otra vez por su cuenta. DesarrollChangeThis, un sitio Internet dedicado a difundir ideas mediante archivos

PDF; y Squidoo, una comunidad Internet que permite a sus usuarios crear

pginas para temas de inters y que se ha convertido en uno de los sitios

ms visitados del mundo. Seth es autor de una docena de libros, incluyendo

los xitos de ventaThe Purple Cow(La vaca prpura), The Dip (Salir del

abismo), Tribes(Tribus) yPermission Marketing(El marketing del permiso).

Su libro electrnico gratuito, Unleashing the Ideavirus(Liberando los ideavi-

rus), ha sido calificado como el e-libro ms popular que se haya escrito. Es

consultor de muchos lderes y negocios en todo el mundo. Seth se gradu

de Tufts University con una licenciatura en sistemas y filosofa, y obtuvo

su maestra de mercadeo de Stanford Business School.

Wilson Goode fue el primer alcalde afroamericano de Filadelfia, donde sir-vi desde 1984 hasta 1992. Previo a ello, se desempe como el primer

comisionado negro para la comisin estatal de servicios pblicos, y como


38/55


administrador general para la ciudad de Filadelfia. Desde su poca como

alcalde, Wilson ha ocupado cargos de nivel medio en el Departamento

de Educacin de los Estados Unidos, ha sido pastor y ha enseado enEastern University. En la actualidad sirve como asesor superior para Public/

Private Ventures, donde supervisa Amachi, un programa de mentores para

hijos de padres que estn en prisin. Obtuvo su licenciatura de Morgan

State University; luego una maestra en administracin gubernamental

de la University of Pennsylvania y un doctorado en ministerio de Palmer

Theological Seminary.

Jon Gordon es una de las voces emergentes en el campo del liderazgo. Es

orador y consultor, y es autor del xito de venta internacional The Energy

Bus(El autobs de la energa). Trabaja con muchas organizaciones deporti-

vas (NFL, PGA); agencias gubernamentales (FBI); empresariales (Campbell

Soups, Northwestern Mutual, Publix Super Markets y JP Morgan Chase); y

con lderes educativos (The Principals Partnership y la National Association

of Schools Principals). Jon es graduado de Cornell University y tiene unamaestra de Emory University.

Lou Holtz ha sido entrenador de la NCAA de ftbol y entrenador principal

de la NFL; comentarista deportivo de CBS Sports y de ESPN, y conferen-

cista motivador. Famoso por su sagacidad y habilidad para inspirar a los

jugadores, es el nico entrenador en la historia de la NCAA en llevar seis

universidades a los partidos del tazn y el nico que condujo cuatro progra-

mas diferentes hasta la clasificacin de los veinte mejores. Ha ganado varias

veces el premio National Coach of the Year y fue elegido para el saln de la

fama del ftbol americano universitario. Tambin ha escrito varios libros.

Lou se gradu en Kent State University.

Mike Huckabee fue gobernador de Arkansas desde 1996 hasta 2007, y ter-min segundo en las elecciones primarias republicanas para la presidencia

en 2008. Actualmente es el conductor de su propio programa de televisin


39/55

GRANDES LDERES

y brinda servicios como comentarista poltico para el canal Fox News.

Tiene, adems, una columna diaria, The Huckabee Report, en ABC Radio

Networks. Mike es pastor bautista del sur y autor de seis libros, los cualesincluyen el xito de ventaDo the Right Thing(Haga lo correcto). Se gradu

con honores de Ouachita Baptist University, y complet su licenciatura

en religin en dos aos y medio, antes de asistir a Southwestern Baptist

Theological Seminary.

Laurie Beth Jones es una escritora conocida internacionalmente; es confe-

rencista, especialista tcnica y entrenadora. Sus libros de negocios, escritosdesde una perspectiva espiritual, han recibido reconocimiento mundial.

Como conferencista y especialista tcnica se ha presentado ante presiden-

tes de pases y de empresas; ante equipos empresariales, del gobierno y

del sistema judicial; ante iglesias, pastores, organizaciones de servicios y

educadores. Su libroJesus CEO(Jesucristo, presidente ejecutivo) se ha conver-

tido en un xito de venta internacional, superando el milln de ejemplares

vendidos. Como duea de una exitosa empresa de mercadeo y publicidad,Laurie adems asesora a muchas organizaciones y clientes particulares, para

ayudarlos a definir pragmticamente su misin y a alcanzarla. Ha escrito,

adems, otros libros populares.

John Kotterha sido catedrtico de Harvard Business School desde 1972.

Goza de fama mundial como autoridad en liderazgo y cambio. Su xito de

venta internacional, Leading Change(Al frente del cambio), se convirti en

la biblia del cambio para los gerentes de todo el mundo. La revistaBusiness

Week lo ha clasificado en el primer lugar como gur del liderazgo en

Estados Unidos, en base a una investigacin realizada por ellos. Sus art-

culos en el Harvard Business Reviewpublicados durante los ltimos veinte

aos han vendido ms copias un milln y medio que los de cualquier

otro autor destacado, y sus libros estn en lo ms alto del porcentaje de ven-tas de Amazon.com. Su licenciatura y su maestra son de MIT, y obtuvo un

DBA de Harvard Business School. Ingres al cuerpo docente de Harvard


40/55


en el ao 1972. En 1980, a los treinta y tres aos, fue nombrado catedr-

tico titular permanente. Ha escrito diecisis libros, entre los cuales estnA

Sense of Urgency(El sentido de la urgencia), Our Iceberg is Melting(Nuestrotmpano se derrite) yJohn P. Kotter on What Leadres Really Do (Qu hacen los

lderes). Es un conferencista popular y ha ganado numerosos premios por

ensear, escribir, investigar y por sus ideas innovadoras.

Patrick Lencionies asesor, escritor y conferencista. Ha escrito ocho libros,

entre ellos el xito de ventaThe Five Dysfunctions of a Team (Las cinco dis-

funciones de un equipo). Ha trabajado en Bain & Company, Oracle y Sybase.Actualmente, es presidente de The Table Group, una firma consultora que se

especializa en el desarrollo de equipos de ejecutivos y en la salud institucional.

Como asesor y orador principal ha trabajado con miles de altos ejecutivos y

con equipos de ejecutivos de organizaciones que figuran en Fortune500, y

en iniciativas de alta tecnologa, as como para universidades y organizaciones

sin fines de lucro. Suele dar charlas sobre liderazgo, cambios institucionales,

trabajo en equipo y cultura corporativa. La revistaFortunelo ha clasificadocomo uno de los diez nuevos gurs que usted debe conocer.

Erwin McManus es el pastor principal de Mosaic, una comunidad de fe

de Los ngeles, y dirige la Mosaic Alliance, una organizacin informal de

iglesias que comparten una perspectiva similar. Tambin fund Awaken, un

grupo de poetas, artistas, cineastas y filntropos que se han fijado la meta

de maximizar el potencial creativo de cada ser humano. Ha escrito una

docena de libros sobre cultura, liderazgo y posmodernismo. Fue nombrado

como uno de los cincuenta cristianos ms influyentes de Estados Unidos.

Obtuvo su licenciatura de la University of North Carolina y su maestra en

teologa de Southwestern Baptist Theological Seminary.

Miles McPherson asisti a la University of New Haven, donde se especializen ingeniera. Fue el primer jugador de esa universidad en alcanzar la alta

distincin en el ftbol americano universitario y en ser reclutado para la


41/55

GRANDES LDERES

NFL. Sigui jugando como defensor para los San Diego Chargers, pero a

los dos aos de su carrera profesional, McPherson enfrentaba un problema

de drogadiccin y viva una vida inmoral, tras lo que sufri un colapso y,finalmente, le entreg su vida a Jesucristo. Experiment un cambio rpido

y dramtico, y como resultado, ingres al ministerio para trabajar con jve-

nes. Luego de obtener su maestra en teologa en Azusa Pacific University,

fund Miles Ahead, una organizacin sin fines de lucro para apoyar a la

juventud de Estados Unidos. Tambin fund Rock Church, a la que asis-

ten ms de doce mil personas cada fin de semana. Es una de las iglesias de

ms rpido crecimiento del pas, y tiene sesenta ministerios dirigidos porlderes voluntarios que sirven a la comunidad de San Diego. McPherson es

autor de varios libros y artculos, y en 2007 gan un premio Emmy por un

documental sobre la metanfetamina.

Ken Melrose trabaj en la Toro Company como presidente, gerente general

y presidente del directorio, antes de retirarse. Se hizo cargo de la empresa,

que estaba al borde de la quiebra, e hizo que fuera nuevamente rentable,con ventas que saltaron de los 247 millones de dlares en 1981, a casi dos

mil millones de dlares anuales. Bajo su liderazgo, la empresa expandi

radicalmente su lnea de produccin para servir a clientes de los mercados

de los deportes, de la administracin de campos y de la agricultura. Ken es

autor deMaking the Grass Greener on Your Side: A CEOs Journey to Leading

by Serving(Estar contento con su suerte: La jornada de un gerente general

hacia el liderar por servir). Se gradu como licenciado en Princeton, obtuvo

una maestra de la Sloan School of Management en MIT y una maestra en

administracin de empresas de la University of Chicago.

Don Soderquistse sum a Wal-Mart Stores, Inc., a pedido de Sam Walton, y

sirvi como director general de operaciones y como vicepresidente superior.

Antes de ello, Soderquist trabaj durante diecisis aos en Ben Franklin,donde fue presidente y gerente general. Fue incorporado como miembro del

Retailing Hall of Fame y, en 1998, John Brown University cre en su honor el


42/55


Soderquist Center for Business Leadership and Ethics. El centro brinda entre-

namiento en liderazgo tico para estudiantes universitarios, dos programas de

maestras (incluyendo una en administracin de empresas) y seminarios sobreliderazgo empresarial para personas que trabajan en el mundo corporativo.

Participa en los directorios de varias corporaciones y organizaciones benficas.

Don adquiri su licenciatura en administracin de negocios de Wheaton

College y ha recibido varios doctorados honoris causa.

Rich Stearns comenz su carrera profesional en mercadeo con la Gillette

Company. Posteriormente asumi distintos cargos en Parker Brothers ylleg a ser su presidente. Luego sirvi como vicepresidente en la Franklin

Mint; ms tarde se uni a Lenox como presidente de Lenox Collections.

Algunos aos ms tarde, Rich fue nombrado presidente y gerente general

de Lenox, Inc. Desde que dej Lenox, se ha desempeado como presi-

dente de Visin Mundial, la agencia cristiana de ayuda y desarrollo. Bajo

la direccin de Rich, Visin Mundial ha experimentado un crecimiento

sin precedentes y se ha convertido en un actor cada vez ms importantede la ayuda humanitaria mundial. Adems de sus frecuentes artculos de

opinin en importantes peridicos y revistas, es autor de The Hole in Our

Gospel: What Does God Expect of Us? The Answer That Changed My Life and

Might Just Change the World(El punto dbil de nuestro evangelio: Qu

espera Dios de nosotros? La respuesta que cambi mi vida y que, quizs,

cambiar al mundo). Rich tiene una licenciatura de Cornell University y

una maestra en administracin de empresas de la Wharton School en la

University of Pennsylvania.

Lou Taylorha sido la duea y gerente general de Tri Star Sports and Enter-

tainment Group durante diecisiete aos. Tri Star es una firma de repre-

sentacin que brinda servicios de manejo empresarial y administracin

de personal a atletas profesionales, artistas y clientes de la industria delentretenimiento. Lou es conocida por su modelo de manejo de vida, que

aborda los asuntos ms importantes que enfrentan las personas clebres,


43/55

GRANDES LDERES

proporcionndoles una estructura slida para apoyarlas en todos los aspec-

tos de sus vidas. Tri Star hace negocios, e influencia a los influyentes, minis-

trando sobre la base de valores y verdades bblicas a los que estn influyendola cultura popular. Lou tambin es coautora de Becoming Devotional Bible

for Women (Realizacin: Una Biblia devocional para mujeres).

John Townsendes un psiclogo clnico con amplia experiencia en la prctica

privada, en dar asesoramiento para el liderazgo y en los medios de comuni-

cacin. Con Henry Cloud es coautor de Boundaries, que vendi ms de dos

millones de ejemplares. Ha escrito otros veinte libros, con un total de cua-tro millones de ejemplares impresos. Es coconductor del programa radial de

difusin nacional New Life Live, y conduce un programa de entrenamiento

para el liderazgo al sur de California. Fue cofundador de la Minirth-Meier

ClinicWest, la cual tiene centros de tratamiento en treinta y cinco ciudades

del oeste de Estados Unidos, y sirvi como su codirector clnico durante

diez aos. Es codirector de Cloud-Townsend Resources y maneja una clnica

privada con su socio, Henry Cloud. Integra los directorios de varias organiza-ciones sin fines de lucro. Es licenciado en psicologa de North Carolina State

University, tiene una maestra en teologa de Dallas Theological Seminary y

un doctorado en psicologa clnica de Biola University.

Ralph Winteres un productor de pelculas de Hollywood: entre sus xi-

tos de taquilla estn las series X-Men, Los Cuatro Fantsticos y Star Trek.

Tambin es socio de Thomas Winter Cooke, que produce comerciales para

televisin y representa a numerosos directores comerciales. Miembro de la

Directors Guild of America y de la Academy of Motion Picture Arts and

Sciences, ha apoyado a las escuelas de cine en Biola University y en otras

instituciones. Su primera experiencia en la produccin fue realizando videos

de entrenamiento para Broadway Department Stores. Despus trabaj para

Paramount Pictures Television en series exitosas como Happy Days, Laverne& ShirleyyMork and Mindy. Ralph se gradu de la University of California

en Berkeley con una licenciatura en historia.


44/55

A P N D I C E 2

LA BIBLIOTECADEL GRAN LDER

Muchos de los grandes lderes a cuyas sabias palabras nos hemos referido

han escrito libros que seran un elemento valioso en su biblioteca personal

sobre el liderazgo. Enumeramos a continuacin algunos de esos ttulos.

G BThe Seven Faith Tribes: Who They Are, What They Believe, and Why They

Matter(Las siete tribus de fe: Quines son, cules son sus creencias y

por qu son importantes)

The Power of Vision: Discover and Apply Gods Vision for Your Life and

Ministry(El poder de la visin: Cmo captar y aplicar la visin para

desarrollar su liderazgo)

The Power of Team Leadership: Achieving Success through Shared

Responsibility(El poder del liderazgo de equipo: Alcanzando el xitomediante la responsabilidad compartida)

Revolution (Revolucin)


45/55

GRANDES LDERES

W B

On Becoming a Leader (Cmo llegar a ser lder)

Leaders: Strategies for Taking Charge (Lderes: Estrategias para un liderazgo

eficaz) con Burt NanusOrganizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration (Organizar a los

genios: Los secretos de la colaboracin creativa) con Patricia Ward

Biederman y Charles Handy

Reinventing Leadership: Strategies to Empower the Organization(Reinventando el liderazgo: Estrategias para capacitar a la organizacin)

con Robert Townsend

Learning to Lead(Aprender a liderar) con Joan Goldsmith

Why Leaders Cant Lead: The Unconscious Conspiracy Continues (Por qu loslderes no pueden liderar: la conspiracin inconsciente contina)

Co-Leaders: The Power of Great Partnerships (Colderes: El poder de lasgrandes asociaciones) con David Heenan

By Bk

From the Hood to the Hill: A Story of Overcoming (Del barrio al capital: Unahistoria de superacin)

K Bh

The One Minute Entrepreneur: The Secret to Creating and Sustaining aSuccessful Business (Empresario en un minuto: Descubra los secretos paracrear y mantener una empresa exitosa) con Don Hutson y Ethan Willis

Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating HighPerforming Organizations (Liderazgo al ms alto nivel: Cmo crear ydirigir organizaciones de alto desempeo)

Lead Like Jesus: Lessons from the Greatest Leadership Role Model of All Time(Un lder como Jess: Lecciones del mejor modelo a seguir del liderazgode todos los tiempos) con Phil Hodges

Heart of a Leader: Insights on the Art of Influence (El corazn de un lder, Elarte de influir)

The One Minute Manager: The Quickest Way to Increase Your Own Prosperity(El manager al minuto) con Spencer Johns

Documents

Grandes Lideres de Eeuu