GRFNOTICIAS Nº 26 Febrero 2006 - GREFgref.org/nuevo/grefnoticias/grefnoticias26.pdf · del Grupo Santander, consideraba la comunicación oral, escrito e interpersonal como aspectos

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Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras

NOTICIASGR F 26 Nº

Febre

ro 20

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En Este Número:En Este Número:Editorial

Crónica de la reunión

Necrológicas

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COMUNICACIÓN E INNOVACIÓN

No es casualidad que ambas acciones se sucedan en nuestras reunio-nes. Persuadido de la importancia de ambas para todo profesional delos Recursos Humanos y en especial para el Responsable de Forma-ción, hace tiempo que deseaba firmemente introducirlas en nuestrocalendario y, a ser posible, con la continuidad programada. Ambas sonmás que cualidades, actitudes que ¡ojalá! estén enraizadas en la perso-nalidad de cada uno de nosotros. Ambas actitudes son necesidades queestán siendo reclamadas y exigidas en nuestro entorno, y que el Depar-tamento de Formación, debe satisfacer. Se demanda transparencia,coherencia, una forma nueva de hacer las cosas, creatividad. Y esto sontareas concretas para llevar a cabo desde nuestra función de agentes decambio dentro de la empresa.

En la presentación de la reunión celebrada en la Ciudad Financieradel Grupo Santander, consideraba la comunicación oral, escrito einterpersonal como aspectos de una misma cualidad, clave para elResponsable de Formación: contactar con los demás, comunicandocon sencillez, claridad, transmitiendo confianza, convenciendo,persuadiendo, teniendo en cuenta al otro con el mayor respeto, y,añadiría, con el mayor afecto.

EDITORIALEDITORIAL

José Luis Gómez Alciturri, Subdirector General y Director de RecursosHumanos, recibe el premio de manos del Presidente del GREF.


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Y de las tres, elegía la comunica-ción interpersonal por creer es la másimportante en nuestras relaciones,adjudicándole las siguientes caracte-rísticas:

– apertura de espíritu, sin doble-ces, ni agendas ocultas

– manifestación coherente entre loque se piensa y lo que se dice

– ser consciente de que a las pala-bras le están acompañando lossentimientos

– empatía, teniendo en cuenta alotro con su marco de referencia(situación, emociones, etc.)

– lenguaje sencillo y claro– y adoptando una “escucha

activa”.

Se trata de escuchar no las palabrasde Fulano sino a Fulano; de captar lasmodulaciones de su mundo interior,de ver las cosas con sus ojos; de perci-bir los significados que él desearíacomunicar sin atreverse a ello. Y de serescuchados y aceptados de maneraanáloga.

Todo ello con la ventaja de que, si lohacemos con autenticidad, podemosbeneficiarnos descubriendo facetas denuestra personalidad hasta ahora inédi-tas o poco conocidas. Recordemos lafamosa ventana de Jo-Hari.

Y terminaba seleccionando algunospárrafos del Principito, y mas concre-

tamente del pasaje en el que seencuentra con el zorro, ejemplo decomunicación interpersonal. Teinvito, amigo lector, a que lo releas.

Respecto a la innovación, la consi-dero como un esfuerzo de la imagina-ción por ver y contemplar nuestrastareas habituales y rutinarias con ojosnuevos, desde perspectivas diferentes,desde posturas distintas, cuestionán-donos nuestras propias actuaciones.Aquí el equipo de colaboradorespuede jugar un importante papel. Losclásicos que, por qué, para qué ycómo pueden ser herramientas útilesque nos ayudarán a penetrar en losasuntos y descubrir nuevas facetas.También el analizar las fortalezas,debilidades, amenazas y oportunida-des pueden facilitarnos el hallazgo dealguna idea novedosa.

José Antonio Marina en su libro“La creación económica” aconsejarealizar ciertas operaciones mentales:relacionar, combinar, extrapolar,introducir variables, anticipar conse-cuencias, inventar modelos, hacerpreguntas.

La lectura de los maestros, de revis-tas de reconocida solvencia que enEspaña las hay y muy prestigiosas:Capital Humano, Training & Deve-lopment Digest, Dirección de Perso-nas, Harvard Deusto Business Review,Nueva Empresa, entre otras, en el área

de los Recursos Humanos, sin olvidarprensa especializada como EXPAN-SIÓN & EMPLEO, ABC NUEVOTRABAJO, EL PAÍS NEGOCIOS,nos estimularán sugerencias innova-doras.

No se trata de dar con grandesdescubrimientos, sino de encontrarese detalle que simplifica un proceso,o ese complemento que diferencia unproducto del de la competencia.

Y una sugerencia final: la lectura debuenos poetas. Si hay alguien creativoson ellos: imágenes, metáforas,lenguaje preciso, nuevos escenarios,son elementos normalmente utiliza-dos por ellos. Es gente que mira almundo con ojos diferentes del restode los mortales, y que sintetiza ydescribe en pocas palabras los senti-mientos del alma.

Termino con una muestra de esto.Es un corto poema de León Felipeque titula Revolución.

Siempre habrá nieve altaneraque vista el monte de armiñoy agua humilde que trabajeen la presa del molinoY siempre habrá un sol tambiénun sol verdugo y amigoque trueque en llanto la nievey en nube el agua del río

Paco Segrelles �

CAMBIO EN LA AEB

Confeccionada la Revista, la reestructuramos para dar la noticia de que José Luis Leal, buen amigo del GREF, con quien celebramos nuestro25 aniversario con una magnífica conferencia que pronunció en la reunión que tuvimos en el Centro de Estudios de MAPFRE, pasa el testigo aMiguel Martín, ex Subgobernador del Banco de España, y actual Director del Departamento de Auditoría Interna del Banco.

José Luis Leal había mostrado meses atrás su intención de dejar el cargo para dedicar más tiempo a su familia. Miguel Martín, calificado de“técnico de prestigio y hábil negociador”, fué quien negoció la integración de la peseta en el Sistema Monetario, juntamente con ManuelConthe, Presidente de la CNMV, entonces Director General del Tesoro.

A José Luis Leal le deseamos disfrute de su merecido descanso, aunque estamos convencidos que va a seguir con sus actividades sociales yculturales, como la Asociación Hispano- Francesa Diálogo que preside, o la colaboración con alguna ONG. Su interesantísima entrevista enLa 2 de hace unos días, puso de relieve su ponderación, sensatez , y visión clara de los temas.

Y a Miguel Martín, que tomará posesión el 30 de Marzo, nuestros mejores deseos, convencidos de que obtendrá grandes éxitos dada su expe-riencia profesional en la Administración, en el Banco Mundial como Director Ejecutivo, Presidente del ICO, y en el Banco de España.


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El Grupo de Responsables deFormación de Entidades Financie-ras (GREF) celebró el pasado 14 y15 de diciembre en la CiudadGrupo Santander unas jornadas deestudio, que estuvieron centradasen el tema ‘Comunicar con clari-dad, eficiencia y persuasión, habi-lidad clave del Responsable deFormación’ y que premió al GrupoSantander.

Como anécdota, cabe señalarque después de ocho años transcu-rridos desde la primera reuniónque el GREF celebró fuera deMadrid en el ‘Solaruco’ en Santan-der, este año volvía a celebrarse enel nuevo ‘Solaruco’, CentroCorporativo de Formación yDesarrollo, en la Ciudad GrupoSantander.

UN PROYECTO PREMIADOCON LA ‘F DE ORO’

Se aprovechó la celebración paradar a conocer la Ciudad y elproceso de comunicación llevado acabo por la entidad para conseguirla progresiva integración de los6.400 empleados procedentes dediferentes lugares de la empresa.José Manuel Álvarez, DirectorCorporativo de Integración, hizouna exposición detallada delproceso de integración, que fuecalificado por los asistentes comomodélico, por la planificaciónrealizada y por el despliegue depersonal, tanto directivos como

empleados que actuaron de media-dores en el cambio.

José Luis Gómez Alciturri,Director General Adjunto yDirector de Recursos Humanosdel Grupo Santander, recibió laestatuilla la ‘F de Oro’, concedidopor la Asociación GREF alproyecto la Ciudad Grupo Santan-der. “Valoramos la construcción deun proyecto arquitectónico adap-tado al entorno; un ejemplarproceso de integración, por laimportancia que la instituciónconcede a la formación y por lacoherencia de la política de perso-nal, al hacer realidad, con hechos,aquello de que el capital humanoes el activo más importante de laempresa”, resaltó Francisco Segre-lles, Presidente de la Asociación, alentregar el premio.

Por otro lado, cabe destacar lapresencia en las jornadas de JaimeMontalvo, Presidente del ConsejoEconómico y Social, que se diri-gió a los participantes abordando

temas de gran actualidad: sistemade cualificaciones profesionales ysu relación con el sistema econó-mico y educativo; el Programa deLisboa; la necesidad de adaptarlos perfiles profesionales a lascircunstancias cambiantes delmomento; la gran perturbaciónque supone la temporalidad ycerró su intervención con unaexposición sobre la negociacióncolectiva y el sistema de relacioneslaborales.

El programa se completó conun panel de experiencias sobrecomunicación en el que participa-ron José Antonio Téllez de laCAM, Marta Díaz-Bajo deMorgan Stanley, Jesús Gómez deGrupo Santander y ÁngelLafuente realizó una intervenciónsobre ‘Hablar siempre con eficien-cia ¿una meta inalcanzable?’, yNuria Povill y Claudio Drapkin deSolo Consulting que lo hicieronsobre la Comunicación Interperso-nal. �

PROFESIONALES DEL SECTOR FINANCIERO DEBATEN

SOBRE COMUNICACIÓN INTERNA Y PREMIAN AL GRUPO SANTANDER

Foto de familia.

CRÓNICA DE LA REUNIÓNCRÓNICA DE LA REUNIÓN (Reproducción de la intranet del Grupo Santander)


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CONFERENCIA DEAPERTURA

Jaime MontalvoPresidente del Consejo Económico y Social

“LA TEMPORALIDADCONDICIONA LAS POLÍTICAS DE FORMACIÓN CONTINUA”

Las jornadas de invierno quecada año realiza el Grupo deResponsables de Formación deEntidades Financieras (GREF)contaron en esta edición con lapresencia de Jaime Montalvo,presidente del Consejo Económicoy Social, que puso el acento encuestiones tan importantes como laconciliación de la vida laboral yprofesional, la perturbación quesupone la temporalidad o la necesi-dad de potenciar la formación. Elencuentro, de dos días de duración,se celebró el 4 y 15 de diciembre enla Ciudad Grupo Santander(Boadilla del Monte, Madrid) ytuvo como tema central “Comuni-car con claridad, eficacia y persua-sión, habilidad clave del responsa-ble de Formación”.

Jaime Montalvo comenzó suintervención con una afirmacióncategórica: “Las políticas de recur-sos humanos no siempre sepueden medir a largo plazo”. Acontinuación propuso una seriede reflexiones. La primera deellas, sobre el sistema de cualifica-ciones profesionales y su relación

con el sistema económico yeducativo. “Nuestro sistemaeducativo no ha evolucionadotanto en los últimos 40 años”,afirmó, “todo lo contrario que lossistemas productivos; tenemospor tanto una brecha que atajar”.

Actualmente, un trabajadorpuede cambiar varias veces deprofesión en su vida por lo que esnecesario “adecuar un marco quepermita su formación”, algo asícomo “un cuerpo de cámara defotos compatible con diferentesobjetivos”.

COMPETITIVIDAD Y TEMPORALIDAD

Montalvo insistió en que debenpromover políticas activas deempleo, dirigidas tanto a ocupa-dos como a desempleados, yseñaló que es necesario duplicar lainversión en este campo, algoimprescindible para conseguir

incrementar la competitividad delmercado de trabajo.

En este sentido, denunció quela temporalidad está condicio-nando las políticas de formacióncontinua. “Debemos de tomareste tema en serio. Hemoscreado sectores productivos queno acogen el contrato indefi-nido como fórmula de contrata-ción”.

El presidente del ConsejoEconómico y Social señaló tresfactores que se deben tener encuenta desde RRHH: motiva-ción, comunicación y forma-ción, pilares en los que seasienta “lo que se conoce comoliderazgo”

“LA VIDA NO ES SÓLOPROFESIÓN”

Para el final de su exposición,Montalvo reservó uno de losasuntos que están más de actua-lidad: la conciliación de la vidalaboral y familiar. “Nuestropaíses han mantenido a costa delas mujeres estructuras educati-vas y productivas, pero con suincorporación al mundo laboral,a los hijos los educan losamigos, la televisión y lasmaquinitas”.

Recomendó, en consecuencia,que se tomara “en serio” la conci-liación de la vida laboral y fami-liar, porque “la vida no es sóloprofesión.”

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Jaime Montalvo.


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HABLAR SIEMPRECON EFICACIA.¿UNA META INALCANZABLE?

Ángel Lafuente Zorrilla

Experto en Oratoria Moderna

Todo lo contrario; se trata deuna meta al alcance de cual-quiera que, con un método senci-llo, liquide el “miedo escénico” yconquiste el “placer escénico”.Sólo de una personalidad consis-tente y segura brota la palabra quecomunica y convence.

Porque no se trata de “hablar”,sino de “comunicar”; es decir,de “transferir” contenidos deuna mente a otra; de uno, a otrocorazón.

La capacitación para el domi-nio de la palabra hablada –enpúblico, en privado y ante losMCS–, constituiría el primerpaso en todos los procesos deformación, si disfrutaran dealguna sensatez –lo que noocurre–; y es la herramienta

imprescindible para el trabajo ypara las relaciones. En cualquiersituación, el que sabe comunicaraventaja a los demás. La imagenpropia, y la de la empresa que serepresenta, se ponen en juego a lahora de tomar la palabra.

¿ES NATURAL EL MIEDO ESCÉNICO?

No. Es antinatural, aunqueuniversal; y procede de unaeducación tan bienintencionadacomo errónea.

Semejante error toma su origenen la mitificación de la Orato-ria, hasta el punto de haberseconvertido en moneda de cursocomún el refrán que asegura que“El orador nace, no se hace; loque supone una tremendapatraña. Puedo asegurarlo desdela experiencia de cientos de milesde alumnos a lo largo de más decuatro décadas de docencia.

¿POR QUÉ NO SE INCLUYELA ORATORIA EN LOS PLANES DE ESTUDIO?

Porque todo poder teme allibre pensamiento que indefecti-blemente conquista el individuosi se le dota del dominio de lapalabra. Torpe poder, pues sólo ellibre pensador construye demo-cracia, cooperación y equipo.

Si admitimos que el capitalsuperior en la empresa es el capi-tal humano, no podemos negar

que, sólo desde la exposiciónlibre de las ideas, genera riquezael trabajador. Ahora bien, única-mente el individuo seguro de símismo es capaz de entrar endiálogo –materia que ha de inser-tarse en un curso coherente decomunicación oral–.

La ausencia generalizada de lastécnicas de comunicación oral enlos planes de estudio, incluidoslos universitarios, castra la capaci-dad de comunicación, y empo-brece al individuo y a la sociedad.Cabezas atestadas de conoci-mientos, pero de lengua torpe,llenan las empresas, los despa-chos profesionales, las tribunas deprofesores y políticos, y los púl-pitos.

CUALIDADES DE UN BUEN MÉTODO PARA DOMINAR LA PALABRA HABLADA

La máxima autoestima, laconsideración teatral del devenirhumano, y la conciencia delproceso de “encarnación” delpensamiento en sonidos, debenfundamentar un método consis-tente.

La máxima autoestima actúacomo elemento transformadordel clima laboral; como dinami-zador de la motivación-compro-miso; como base del incrementode la productividad; y comogeneradora de valor y de creci-miento rentables, con impactocierto en la cuenta de resul-tados.

Ángel Lafuente Zorrilla.


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CONTENIDO IDEAL DE UN CURSO

1. Conferirá al participante unaabsoluta seguridad personal; lecapacitará para vencer las graníti-cas reservas que le cierran múlti-ples posibilidades en la vida.

2. Actuará como una verda-dera psicoterapia, superadora decomplejos y limitaciones; mejo-rará el carácter; aumentará lavitalidad; producirá una gratifi-cante sensación de libertadpersonal.

3. Mostrará el sistema indefec-tible para concitar y mantenerlas atenciones intelectual, visualy auditiva del público.

4. Enseñará las escasas “Reglasde oro” de la palabra hablada.

5. Indicará cómo aprovechar lavida diaria como el gran tallerde la comunicación oral.

6. Explicará las partes deldiscurso, la necesidad del guióny las técnicas para elaborarlo.

7. Acreditará las tres funda-mentales formas de realizar eldiscurso: a) Escribir y leer. b)Repentizar sobre guión. c)Sistema combinado.

8. Mostrará la técnica paraconducir coloquios y negocia-ciones.

9. Instruirá suficientementesobre las cuestiones relativas alespacio y al tiempo escénicos.

10. Y por fin –¿cómo no, en

los tiempos que corren?–, capaci-tará al participante para domi-nar la palabra en radio y entelevisión.

El retorno de lo invertido enformación en el campo de la pala-bra hablada ha de resultar inme-diato, pues consigue la sencillaculminación de lo aparente-mente imposible:

“Hablar con seguridad yplacer en todo tiempo y lugar; yante cualquier tipo de audito-rio, en cantidad y en calidad”.

FILOSOFÍA DEL CURSO

“CÓMO HABLAR SIEMPRECON EFICACIA” –con unmétodo autodidacta, que ledistancia de cuantos otros existenen el mercado–, no es “un”curso, sino “el” curso previo acualquier otro; y su seguimiento,y el posterior trabajo diario acargo del participante, aportanuna auténtica trasformación dela personalidad: Así, sus resulta-dos desbordan la finalidad inme-diata que persigue.

Carece de sentido enseñar aintervenir, sin desvelar el procesode generación de la palabracomo creación deslumbrante dela inteligencia del hombre; y sindotar al alumno de las bases quesustenten, en toda circunstancia yfrente a cualquier público, unapersonalidad imbatible: únicomedio de acabar con el limitanteterror escénico.

La palabra hablada recorre trestrayectos simultáneos: De cere-bro a cerebro; de boca a oído; decorazón a corazón.

El aprendizaje del dominio de lapalabra exige un cambio decostumbres, lo que producecierta incomodidad y entorpeci-miento transitorios.

Los ejercicios colectivos –únicosque se desarrollan en el aula–,rompen el inmovilismo gestual;apelan al atrevimiento sobre elsentido exacerbado de ridículo;liberan física y psicológicamenteal participante.

Se recomienda admitir al mayornúmero de participantes, lo queincrementa la eficacia delmétodo, y reduce la imputaciónde costes por asistente.

No se realizan prácticas indi-viduales durante el curso, lo quepermite que coincidan, en elmismo grupo, personas diferentesen nivel jerárquico, en públicoconocimiento, en edad, etc. Elgran taller de la palabra habladase encuentra en la vida diaria; noen el aula.

LA QUIEBRA DE LOS SISTEMAS DE FORMACIÓN EN ESTA MATERIA

Enseñar normas retóricas sinsentar bases psicológicas equi-vale a construir castillos en el aire.Sólo de una personalidad imba-


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tible y segura procede una pala-bra que arrastra, convence yvende.

La mitificación de la Oratoriaha llevado a la elaboración denormas absurdas que, lamenta-blemente, son aceptadas comogeniales por el desconocimientode que comunicar con eficaciaen un fenómeno tan naturalcomo respirar. Ahora bien,muchos negocios docentes en estecampo caerían por su base amedida que los destinatariosfueran advirtiendo el camelo queencierran. Es necesario decirlocon toda claridad y dureza.

EPÍLOGO

La comunicación eficaz ha desustentarse en “tres grandes inte-reses vivos”: El amor a unomismo, la solidaridad con losreceptores, y el apasionamientopor el mensaje. Si falla cualquierade estas tres profundas adhesio-nes, quiebra la transmisión. Esdecir, se hablará, se generará ruidoinútil; pero no se comunicará.

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VIAJAR PARA ENTENDER

Programa Comunitario“Visitas de estudio pararesponsables de Formación”

El Centro Europeo para elDesarrollo de la FormaciónProfesional (CEDEFOP) es elorganismo de referencia para la

formación profesional de la UniónEuropea, asistiendo a la ComisiónEuropea en su labor de promocióny desarrollo a escala comunitariade la misma. El CEDEFOP fuecreado en el año 1975, por lo queha celebrado su 30 aniversario(www.cedefop.eu.int). Es, en estemarco de referencia, en el que elCEDEFOP se sitúa como la agen-cia de la Unión Europea responsa-ble de la gestión del ProgramaComunitario “Visitas de estudiopara responsables en FormaciónProfesional” (www.studyvisits.cedefop.eu.int.), que intenta ilus-trar con ejemplos prácticos lostemas que son de interés paraEuropa, situados en los contextospolíticos, sociales y económicos decada país.

Dicho programa comunitariofue establecido en el año 1985(cumplió 20 años en el año 2005)y desde el año 1999 vinculado alPrograma Comunitario “Leonar-do da Vinci II”.

El CEDEFOP opera, a nivelnacional, en cooperación con unared de Responsables Nacionalesde Enlace (RNE) y AgenciasTécnicas de Apoyo (ATA) que seencargan de difundir la informa-ción sobre el programa en surespectivo entorno nacional. EnEspaña, es el Servicio Público deEmpleo Estatal (SPEE) el respon-sable de las citadas visitas(www.inem.es).

Conforme a este principio desubsidiariedad es el mencionadoSPEE quien diseña y organiza las

visitas de estudio en España,elaborando el itinerario de cadauna de éstas con la idea de resal-tar la originalidad de un sistemade formación profesional yexplicar de qué manera dichosistema refleja determinadostemas de interés común a escalaeuropea.

Como el propio CEDEFOPestablece, el objetivo prioritariodel Programa es estimular, a escalaeuropea, el intercambio y la refle-xión sobre temas de interéscomún entre los responsables dela formación profesional fomen-tando la comprensión recíprocade sistemas y mecanismos deformación profesional de lospaíses europeos.

Países participantes.–Son 31,los países que participan en estePrograma Comunitario: los 25pertenecientes a la Unión Euro-pea (Bélgica, República Checa,Dinamarca, Alemania, Estonia,Grecia, España, Francia, Irlanda,Italia, Chipre, Letonia, Lituania,

Visitas de estudio para responsables en Formación Profesional


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Luxemburgo, Hungría, Malta,Países Bajos, Austria, Polonia,Portugal, Eslovenia, RepúblicaEslovaca, Finlandia, Suecia yReino Unido), los países candida-tos a la Unión Europea (Bulgaria,Rumania y Turquía) y los paísesasociados (Islandia, Liechtensteiny Noruega).

Destinatarios del Progra-ma.– Así, la visita de estudios esuna oportunidad de encuentroentre personas, con la caracterís-tica principal de ser un viajebreve (de una duración de 3 a 5días) en el que los participantesse reúnen con protagonistas rele-vantes del ámbito de la educa-ción y la formación profesional:agentes sociales (organizacionesempresariales y sindicales), em-presas, administraciones públi-cas, organismos/instituciones deformación profesional, centrosde investigación, responsables deotros programas comunitarios,etcétera) favoreciendo los inter-cambios de los asistentes entre síy también con las personas delpaís anfitrión. El grupo secompone de 10 a 15 personas dediferentes nacionalidades, todasellas responsables en diversogrado de la formación profesio-nal de los países participantesacompañados de un tutor, quedesempeña la función de media-dor entre el grupo y el entornoque acoge a éste.

¿Cómo presentar una solicitudde participación?–Todo aspi-

rante a participar en el Programadeberá enviar su solicitud departicipación al ResponsableNacional de Enlace (o la AgenciaTécnica de Apoyo) del país dondereside o trabaja, quienes efectúanuna preselección y remiten lascandidaturas al CEDEFOP.

Conocimientos de idiomas.–Los participantes deben ser capa-ces de comprender y expresarsecon fluidez en el idiomapropuesto como lengua de trabajodel grupo (la inglesa, la francesay/o la alemana).

Aspectos económicos.–Los gas-tos de viaje y estancia corren acargo de los participantes, quereciben una ayuda económica delCEDEFOP como contribución alos costes, normalmente antes delinicio de la visita.

Temas de referencia 2004-2006.–Los temas de referencia,fijados por periodos trienales,intentan reflejar los debates yreformas de actualidad en laUnión Europea. Se definen apropuesta de los ResponsablesNacionales de Enlace delPrograma, tras escuchar laopinión de un comité científico.Los temas de este último trieniose han centrado en:

– los objetivos de mayorcooperación en materia de ense-ñanza y formación profesionalen Europa (Proceso de Bru-jas–Copenhague):

– el Marco de acción para undesarrollo permanente de compe-tencias y cualificaciones elaboradopor los agentes sociales europeos(la Confederación Europea deSindicatos, la Unión de Confede-raciones Industriales y Empresaria-les de Europa, el Centro Europeode Empresas de participaciónpública y de interés económicogeneral), de 28 de febrero de 2002.

– las prioridades del programaLeonardo da Vinci

– las prioridades a medio plazodel CEDEFOP

Visitas para el año 2006 en elmarco del sector financiero. – Sehan fijado para el año próximotres visitas de estudio que tienencomo objetivo dicho sector:

Grupo nº 31 - Tema: “Conti-nuing vocational training in thebanking and finance sector”(Nicosia – Chipre) del 16 al 19 demayo de 2006. Lengua de trabajo:inglesa.

Grupo nº 41 – Tema: “Thebanking sector in Latvia” (Riga.Lituania) del 10 al 12 de octubrede 2006. Lengua de trabajo:inglesa.

Grupo nº 42 – Tema: “Vocatio-nal training in banking andfinance” (Lisboa – Portugal) del13 al 17 de noviembre de 2006.Lengua de trabajo: inglesa.

Olegario Olayo �Jefe de Formación

de Caja Segovia


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PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA DEL TRASLADO DE LOS EMPLEADOS A LA CIUDAD FINANCIERA DEL GRUPO SANTANDER

ACTIVIDADES REALIZADAS

INQUIETUDES MÁS SIGNIFICATIVAS

— Inconvenientes del traslado— Incertidumbre del traslado

CRITERIOS PARA AFRONTARLAS

Partiendo de la necesidad de ser concretos, transparentes y, por tanto, creibles, fueron puntos clave lossiguientes:

— El “Gestor de Recursos Humanos”, elemento fundamental y responsable principal del traslado.— El “Directivo”, responsable de la comunicación personal e individual— Uso de canales complementarios— Coherencia y coordinación en las actuaciones formales e informales de comunicación— Oportunidad de la comunicaciónFue criterio básico el siguiente: “EL FOCO EN LAS PERSONAS ES LA CLAVE DEL ÉXITO”.

PREGUNTAS CLAVE

— ¿Cómo funcionarán los medios de transporte?— ¿Cómo será mi puesto de trabajo? ¿Cuál será mi ubicación?— ¿Cual será mi jornada de trabajo?— ¿Cómo será el traslado?


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PLAN DE BIENVENIDA

José Manuel Álvarez, Director Corporativo de Integración

José Manuel Álvarez �Director corporativo de Integración


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“COMUNICACIÓNINTERPERSONAL”

Nuria Povill

Parémonos un momento areflexionar sobre estas dos gran-des preguntas:

¿Quién soy yo comunicando?

¿Desde dónde hablo?

Desde el enfoque de SOLOConsulting, la comunicacióninterpersonal parte de una volun-tad de crear vínculo y requierede una predisposición emocio-nal por parte del comunicador.

Sentimos y defendemos lacomunicación como un espaciode comunión, de búsqueda de“zona común” –origen etimoló-gico de la palabra–, no de enfren-tamiento. Desde ahí, comprende-mos que nuestra mente y nuestrocuerpo “hablan con el otro” enfunción de cómo sentimos, ynuestros bloqueos responden aldiálogo interno que hemos creadode acuerdo a nuestras creencias,experiencias, entorno... nuestrosmapas o modelos mentales.

No hay técnicas válidas sin unaactitud interna de cambio; latécnica, en sí misma, queda vacíasi no hay un fondo humano yemocional que la impregne.

La comunicación interpersonales un acto de presencia, deresponsabilidad y concienciaante el otro, y de constantecontacto con nuestro ser emo-cional.

Partiendo de ahí, cobransentido teorías tales como la deAlbert Mehrabian, que afirma que

el impacto emocional de la pala-bra es de tan sólo el 7% en unproceso de comunicación. Esdecir, el CÓMO nos relaciona-mos con el otro a nivel delenguaje gestual, miradas, tonosde voz... pesa mucho más queQUÉ le decimos. Y es que en ellenguaje no verbal es muy difícilcontrolar las emociones.

Analicemos, igualmente, quéocurre cuando hablamos de cier-tas habilidades básicas de comuni-cación, como, por ejemplo, laasertividad. Podemos decidir apriori qué diremos, pero esmucho más costoso encontrar lavibración para decirlo como loqueremos decir. Con frecuencianuestras palabras resuenan con untono o bien agresivo, o biensumiso, que traiciona nuestrasintenciones. Otro ejemplo lotenemos con la escucha activa.¿De qué hablamos, en realidad,cuando nos referimos a escuchaactiva? Hablamos de vaciar nues-tra mente de juicios y ponernosen una actitud abierta, “curiosa”,libre... Pero si el diálogo internonos bombardea con todo unmundo de ideas preconcebidas,creencias instaladas, ¿podemoshablar de verdadera escuchaactiva? Desde luego que no...

Sólo cuando tomemos concien-cia de que en la comunicaciónestamos absolutamente involucra-dos en cuerpo, mente y espíritupodremos reaprender el procesode comunicación interpersonalcomo el de un reencuentro connosotros mismos. Un reencuentroque nos acerca a nuestra formamás genuina de ser y de estar en la

relación con los otros: compartir,fluir, aprender.... Y ese reencuen-tro es perfectamente compatiblecon un contexto profesional yde alta dirección.

Estamos en una época de trans-formación y cambio profundos. Lacomunicación interpersonal, contoda la carga que para el serhumano tiene esta palabra, es unode los vehículo más potentes paraeste cambio.

Respondiendo a las primeraspreguntas...

Yo comunicando soy unapersona que desea gustar, quequiere estar presente para el otro,que tiendo a distraerme, que aveces estoy agobiada, que entro enempatía fácilmente, que mesiento muy insegura en unasocasiones y muy competente enotras... y que impregno todas misrelaciones y todos mis actos decomunicación de eso que yo soy...en cada momento...

Y hablo desde ahí, desde lo quesoy... A veces desde el profundocontacto conmigo...; a veces desdela huida de mí...

Y cuanta más conciencia hay enmí, en cada uno de nosotros, másauténtica puede ser nuestra comu-nicación. Y la conciencia no es

Nuria Povill


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una técnica. Las “técnicas” quehemos visto están al servicio deestar presentes y de ponernos alservicio del otro para poder gestio-nar la actitud emocional en lacomunicación (atender a miestado interno –asertividad, escu-cha–; tomar conciencia dellenguaje no verbal, etc.). Conse-guir la excelencia, o una ciertaexcelencia, en la comunicacióninterpersonal es un trabajo de cadadía, exigente y responsable, querequiere de una revisión profundade nuestros valores y hábitos devida, o, por lo menos, este es elenfoque y lo que creemos enSOLO CONSULTING.

COMUNICACIÓN E INVOLUCRACIÓN

La importancia de comunicarbien es tan grande, que de ellopuede depender el éxito o elfracaso del fin deseado. Si todoscoincidimos en la influencia de lacomunicación para vender, lideraro seducir; no dudaremos de sutrascendencia al implantar unanueva forma de trabajar.

En este sentido, quisimoscompartir con vosotros una expe-riencia que, en Morgan Stanley,consideramos un logro, sobretodo comparada con otra dondeno tuvimos tanta fortuna. Setrataba de comunicar “la gestiónpor proyectos”. El objetivo eraaprovechar las sinergias de losdistintos departamentos sobretodo centrales con red comercial,sacar el máximo partido al talento

de la compañía y en últimainstancia motivar a aquellaspersonas que, teniendo aptitudespara dirigir o coordinar, todavíano habían podido hacerlo.

Estos objetivos no eran nuevos,de hecho hacía tiempo se habíaintentado algo parecido bajo otronombre: “grupos de trabajo”, perono funcionó todo lo bien que noshubiera gustado.

¿Por qué iniciativas parecidastienen resultados tan diferentes?

Probablemente parte del éxito odel fracaso está en la forma en quese comunica y se involucra a lagente. Vamos a señalar algunasdiferencias para ver si arrojan luzsobre el tema:

En ambos casos la dirección dela compañía había impulsado laidea y la apoyaba totalmente. Noobstante, en la “gestión porproyectos”, para hacerlo aún másexplícito, cada proyecto contócon un patrocinador, miembro dela comisión ejecutiva.

Los “grupos de trabajo” toma-ron, en muchos casos, el nombrede departamentos centrales (ej.:Productos, Acciones comerciales,Formación, Recursos Humanos,etc.) eso provocó, en algunoscasos, confusión acerca delalcance y la responsabilidad de losgrupos de trabajo. En la “gestiónpor proyectos” cada proyecto llevaun nombre que identifica sumisión. De esta forma, elproyecto se desvincula de undepartamento en concreto y, portanto, ayuda al trabajo en equipode gente de diversos departamen-tos.

Finalmente, los responsables deproyecto fueron los primerosinvolucrados e informados yparticiparon en la configuraciónde su equipo.

Al resto de la organización se lecomunicó esta nueva forma detrabajar cuando ya estaba siendoun éxito. Eso contribuyó a que lagente estuviera proclive alcambio.

Ya hay más de 24 proyectos enmarcha con un gran número depersonas implicadas (más del30% de la compañía). La comu-nicación para poner en práctica elcambio parece que ha funcio-nado, pero todavía quedanmuchas incógnitas sobre elfuturo: ¿qué pasa con las personasque lideran proyectos una vez queestos finalizan?, ¿vamos todoshacia este tipo de organización?¿es eficiente para todas las organi-zaciones? ¿puede convivir con laorganización tradicional?, etc.

Muchas entidades tenéis expe-riencia en “gestión de proyectos”,si prospera la propuesta de unareunión sobre el tema, sin dudahabrá múltiples temas a debatir.Mientras tanto, hasta prontoamigos.

Marta Díaz-Bajo.


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LA CONVENIENCIA DE UN PROTOCOLOPARA EL USO MÁSADECUADO CORREOINTERNO EN LASEMPRESAS

José A. Téllez de Cepeda García

En algunos casos quizá sea nece-sario definir un protocolo paraorganizar la ComunicaciónInterna pero en casi todos es nece-sario, al menos por el momento,definir y aplicar ese protocolopara organizar y sobrevivir a unaparte muy importante de laComunicación Interna: el uso delcorreo electrónico.

El I.F.S. (Information FatigueSyndrome) es una expresiónacuñada por la agencia Reuterspara caracterizar el elevado nivelde estrés ocasionado por el caudalde información que llega constan-temente a través de la televisión,de teléfonos móviles, periódicos,libros, faxes y, sobre todo, desdeInternet, y que afecta cada vez amás personas en su vida laboral.

Sin llegar a los efectos másextremos definidos por estesíndrome, si es cierto que elcorreo electrónico colabora muyactivamente en saturarnos deinformación, no siempre útil ynecesaria, y ejerce una importantepresión sobre los usuarios con suinmediatez y presencia.

Qué cambios importantes hasupuesto el correo electrónicofrente al correo tradicional:

Abundancia de mensajes: Se haincrementado sensiblemente el

número de “cartas” que ahora seenvía y recibe.

Muchos correos son irrelevantesy la facilidad para los envíosmúltiples ha incrementado elnúmero de los mensajes: Proba-blemente por lo anterior, la canti-dad ha ido en detrimento de lacalidad.

No se cuida la forma y el nivelgramatical, sintáctico y ortográ-fico requiere un repaso urgente:Posiblemente sea también lacantidad la que ha rebajado lacalidad, pero además se haevidenciado que la incorrección nose percibe y la corrección no seaprecia.

Correos con valor informativo“perverso”, traspaso de responsa-bilidades o “balones fuera”: Confacilidad se utiliza el correo comoarma arrojadiza.

Facilidad para el “puenteo”:Siempre ha existido pero parececomo si ahora se hubiera poten-ciado.

Facilidad para abrirnos nuevastareas y obligaciones: Hemos dadotal prioridad al correo que se haconvertido en un intruso más, otroladrón de tiempo que parece situartodos los mensajes en obligatorios yen primer plano.

Se usa con enorme libertad eltexto de terceros y así nuestraspalabras pueden ir dirigidas, cono sin copyright pero siempre sinautorización, a los destinatariosmás insospechados.

Spam, oaxes, correo basura,virus, divertimentos, publicidadde terceros ….: Sin comentarios.

La ejecución a golpe de clic hafacilitado el envío de “correos encaliente” de los que es fácil arre-pentirse (total o parcialmente)

En síntesis, con el correohemos abierto en nuestroentorno profesional y privado,una ventana a todos en la queestamos disponibles de formapermanente por medio de orde-nadores portátiles, conexionesVPN, palms, tecnología blueto-oth, etc.. y que demanda ademásuna respuesta inmediata ypermanente.

Por el momento no hay dema-siada información publicadasobre lo que la nueva herramientay su uso está suponiendo en lavida laboral.

En Caja de Ahorros del Medite-rráneo se publicaron en 2004normas y recomendaciones parafacilitar el uso del correo interno yservir de ayuda a los usuarios,pero su aceptación es lenta, comoen todos los cambios que afectana las costumbres y usos, y cabeesperar lógicamente una respuestalenta, como así está siendo hastael momento.

En el 2005 se ha hecho unaencuesta, sobre una muestra repre-

José A. Téllez de Cepeda García.


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sentativa, para valorar la situaciónde la Comunicación Interna ypoder establecer su evolución a loslargo del tiempo (con encuestasperiódicas similares)

Finalmente para principios del2006 se iniciará una secciónperiódica en la revista corporativainterna, que pretende recordar,revisar y actualizar las normas yrecomendaciones publicadas en el2004. Se invitará a los empleadosa que hagan sus aportaciones yasí, se intentará valorar entretodos el “estado de la cuestión” deforma permanente.

El tiempo nos dirá si la inicia-tiva ayuda mejorar nuestra comu-nicación y rebaja, mucho, poco onada, la tensión a la que nossomete diariamente el correo elec-trónico.

MODELO DE COMUNICACIÓNDIRECTIVA DE RIESGOSEscuela Corporativa de Riesgos. Centro Corporativo de Formación y Desarro-llo. Grupo Santander

Jesús Gómez Gómez de Agüero

Dentro de las actividadesemprendidas por la Dirección deRiesgos en su Plan de Mejora dela comunicación se contemplabala creación de un Grupo deTrabajo, encargado de hacer unAnálisis de la situación que

permitiera una correcta Detec-ción de necesidades.

El Grupo de Trabajo estuvointegrado por la Dirección Gene-ral de Riesgos, ComunicaciónInterna, Gestión de RecursosHumanos y el Departamento deFormación y Desarrollo.

Dicho Grupo de Trabajo esta-bleció una serie de objetivos yacciones a desarrollar dentro delPlan de Mejora de la Comuni-cación.

Entre las acciones más significa-tivas encomendadas figuraba lacreación de un Modelo deComunicación Directiva. DichoModelo, lejos de ser un ejercicioteórico, nacería con la pretensiónde convertirse en una auténticaguía de comportamiento en lacomunicación Directiva. Por ello,en su origen se pretendió implicara todas las áreas de la DirecciónGeneral de Riesgos

El proceso llevado a cabo con lacolaboración de la empresaconsultora Augustin Clarke, parala definición del Modelo deComunicación Directiva fue elsiguiente:

Jesús Gómez Gómez de Agüero


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Las conclusiones obtenidas de las reuniones con Directivos y delgrupo de trabajo, permitieron fijar la Estructura, los Contenidos y losPrincipios que debían regir el Modelo de Comunicación Directiva.

En esencia, el Modelo

� Detalla los siguientes Principios:

� Define una relación de pautas de comportamiento a asumir conel fin de mejorar la comunicación

� Enumera diferentes situaciones concretas y el comportamientoesperado del Directivo/Colaborador

� Describe de forma detallada las siguientes actuaciones y compor-tamientos:

Implantación del Modelo deComunicación Directiva

Una vez creado el Modelo eranecesario el diseño del correspon-diente Plan de Formación para ladivulgación del mismo a los 342directivos de primer y segundonivel de la Dirección de Riesgoscon personas a su cargo.

Esta acción se inició en Octubre2005, estando prevista la finaliza-ción en Junio 2006, en total, 15cursos con una duración de dosdías en España para Directivos deEspaña y Portugal, 8 en Latinoa-mérica para Directivos de Latino-américa. La impartición de todoslos cursos se encomendó tambiéna Augustin Clarke.

El programa de estas jornadas,de una manera eminentementepráctica, daba respuesta a todasaquellas situaciones de comunica-ción en las que un Directivo serelaciona con sus colaboradores.

Entre otras se abordaron lassiguientes situaciones:

� Cómo comunicar un obje-tivo y lograr la adhesión al mismo

� Cómo comunicar una deci-sión

� Cómo reconocer un error

� Cómo involucrar a los cola-boradores en la toma de decisio-nes

� Cómo involucrar a los cola-boradores en la implantación deobjetivos y decisiones anunciadas

� Cómo dirigir y realizarseguimiento en las reuniones detrabajo


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� Cómo felicitar y reprendera un colaborador

� Cómo realizar el control yseguimiento

� Cómo gestionar los cam-bios y su comunicación

� Cómo impedir que losconflictos se conviertan en unmuro para la comunicación.

ASPECTOS MÁS DESTACADOS

Curso muy bien valorado porlos asistentes 8,67, por encimade la media de los cursos presen-ciales (8,03)

RESULTADOS

� “Aplicabilidad al puesto detrabajo 9,39

� “Grado de satisfacción trasrealizar el curso” 8,77

CONTENIDO Y METODOLOGIA

� “Los ejercicios han facili-tado el aprendizaje” 8,63

� “Calidad y Estructura de loscontenidos” 8,52

DOCUMENTACIÓN � “Suficiencia y claridad”

8,07� “Actualización” 8,53

FORMADOR � “Ha fomentado la partici-

pación de los asistentes” 9,32� “Dominio de la materia y

puesta al día” 9,16.

ANTONI GÜELL

La muerte siempre sorprende pero unas veces más que enotras. Y en esta ocasión ha sido una de las que más. En pocotiempo hemos perdido dos buenos amigos y de forma repen-tina. En el número pasado anunciábamos que Antoni Güell,Secretario General de ESADE, iba a compartir su tiempoentre Barcelona y Madrid, incluso habíamos quedado envernos pasado un poco de tiempo. Pues bien, en uno de losviajes se sintió indispuesto y al poco tiempo fallecía.

Antoni era un viejo amigo, su visita, cuando iba a Barcelona,era obligada, desde los tiempos en que la dirección de ESADE erala Avenida de la Victoria. Estoy hablando de los años setenta.Tenía mucha ilusión de que ESADE se asentara en Madrid sóli-damente. Hablamos de ello muchas veces. Recibía nuestraRevista, la seguía de cerca. Y ahora con su venida a Madrid te-níamos previsto vernos para estrecha r lazos. Nuestras condolen-cias para su familia y para la comunidad educativa de ESADE.Descanse en paz.

LORENZO GOMIS

Algo parecido ha ocurrido con Lorenzo Gomis. Mi relacióncon él venía de ser suscriptor de la revista El Ciervo desde el año1954, casi desde su fundación, de la que él fue siempre su Direc-tor, últimamente con su mujer Rosario Bofill. Tuvo diversasresponsabilidades en su vida profesional, últimamente colaborabaen La Vanguardia. Para preparar nuestra reunión sobre comuni-cación, colgamos en la web un artículo que mantendremos porlos excelentes consejos que da para escribir con claridad y en suhomenaje. Era un excelente poeta. En su recordatorio figura unpoema suyo que titulado In Paradisum, dice así:

No hay que hacer nadaNo decir nadaNo pensar nadaTodo es un sueñoTodo un bañoTodo un himno.A Rosario y los amigos de El Ciervo, decirles que compartimos

sus sentimientos que lleva consigo la separación, pero quetambién con ellos compartimos la esperanza de la Resurrección.

Paco Segrelles �

NECROLÓGICAS


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EL LEGADO DE PETER F. DRUCKER

El pasado 11 de noviembre murió, a los 96años de edad, Peter F. Drucker. Una avalanchade ideas y emociones vinieron a mi cabeza alconocer la noticia. Hacía años que no compa-recía en foros públicos, ni publicaba obrasoriginales, pero su presencia, reconocida o no,en el planeta empresarial es profunda y extensay yo diría que imprescindible. La empresa y lasociedad empresarial son lo que son porque élnos enseñó a construirlas y a encaminarlas. Nohay ningún pensador que haya tenido tantaimportancia práctica en la configuración de lasociedad empresarial en que vivimos. No puedoni quiero ser neutral y desapasionado en estoscomentarios. La luz del entendimiento invitabaal poeta a ser comedido, pero el reconoci-miento del maestro justifica la pasión del discí-pulo. Porque con su desaparición no hay maes-tros a los que seguir. Se ha ido lo mejor queteníamos.

Peter F. Drucker descubrió el papel de laempresa en la sociedad global. Su capacidad deatender a los requerimientos del mercado conun proceso de innovación permanente gestio-nado con eficacia. A él se deben los mejoresdesarrollos organizativos y de la función dedirección, los planteamientos de márketing yde la gestión de recursos humanos, la direcciónpor objetivos, la gestión del cambio y de lainnovación, la descentralización. Todo lo rela-tivo a la empresa y a la gestión ha sido analizadopor él con excepcional perspicacia y, al mismotiempo, sentido práctico. El management eraPeter F. Drucker.

Para los que comenzamos nuestra trayectoriaen la empresa en la década de los sesenta suaportación fue imprescindible. Personalmentesiempre he vuelto al texto fundador y primige-nio de “La gerencia de empresas”, en inglés“The practice of the management”, en la

edición de 1954 de la Editorial Sudamérica,comprada en la Cuesta de Moyano. La expre-sión de alguna de sus ideas constituye una reve-lación deslumbrante. Cito de memoria: cuandose contrata mano de obra, el dueño siempreviene con ella; dentro de la empresa solo haycostes (nóminas, equipos), los beneficios estánfuera (clientes, mercado); en todas las activida-des empresariales están implicados el dinero ylas personas; …

Si bien la empresa, la organización en gene-ral, era su principal dedicación –como escri-tor, como profesor y como consultor– susconocimientos y su actividad se extendían alterreno de la economía, la política, la sociolo-gía, la historia (su formación académica origi-nal en la Viena de los años veinte y treinta) y,en general, al conjunto de las ciencias sociales.Así, fue pionero en el análisis de la sociedadpostcapitalista o del conocimiento o en lagestión en tiempos de cambio o difíciles,como se titula una de sus obras, pero tambiénadvirtió sobre el desmoronamiento del bloquecomunista mucho antes de la caída del murode Berlín y contra todos los pronósticos, ysobre los peligros y las oportunidades delgigante chino del que conocía bien su historia,su pensamiento y cuyo arte coleccionaba.

En persona era serio y se concentraba conintensidad en sus intervenciones. Tenía unaspecto fuerte, al estilo de Juan Pablo II, que ledaba apariencia de superioridad y concitabarespeto. Era, para todos nosotros, un argumentopara creer de verdad en la condición humana.Ahora, en que las aguas de la convivencia socialbajan turbias y en que los científicos pretendenreducirnos a una serie de genes echaremos demenos la voz de Peter F. Drucker.

Alberto Fernández Caveda �Abogado, ex Presidente de AEDIPE


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BBVA PREMIADO COMO LA MEJORMARCA EN ESPAÑAPOR ESADE Y EXPANSIÓN

El BBVA ha sido galardonado porel Centro de la Marca con el Trofeode Oro a la marca corporativamejor gestionada y con el máximoreconocimiento de este certamen,el “Gran Premio del Jurado”. Sereconoce el trabajo realizado por elBBVA, en los últimos tres años,con el lanzamiento de “La expe-riencia BBVA”.

ANA PATRICIA BOTÍN, PRESIDENTA DE BANESTO CON EL PRESIDENTE DE SIEMENS, “PREMIO AL MEJOR GESTOR”

De Ana Patricia Botín la Vicepresi-denta del Gobierno dijo que “nosolo ha roto el techo de cristal sinoque se ha convertido en una de lasmujeres más influyentes delmundo”. Banesto es el segundoBanco más eficiente del país y halogrado aumentar su cuota demercado u su rentabilidad en losúltimos ejercicios.

CAJA MADRID Y BANESTO PREMIOS A LA INNOVACIÓN EN RECURSOS HUMANOS

Expansión & Empleo ha premiado aBANESTO por su programa deretención del talento de los emplea-dos mayores y Caja Madrid,por elproyecto FIS, que crea entornos detrabajo virtual, junto con otrasempresas, han sido las empresasganadoras de la tercera edición delos Premios Expansión & Empleo ala Innovación en Recursos Huma-nos.

En el mismo acto SE PREMIÓ ELAPOYO DE LA DIRECCIÓN ALA FUNCIÓN DE LOS RECUR-SOS HUMANOS que recayó en laPresidenta de IBM, Amparo Mora-leda, ocupando el 3er. lugar JuanArena, Presidente de Bankinter, el5º Isidre Fainé, Director Generalde La Caixa, el 7º José IgnacioGoirigolzarri, Consejero Delegadodel BBVA, el 8º Ana PatriciaBotín, Presidenta de Banesto, el 9ºJoseph Santacreu, consejero Dele-gado de DKV Seguros, y el 10ºJosé Manuel Martínez, Presidentede Mapfre.

PREMIO DE MECENAZGO PARALA CAM

La Asociación Española para elDesarrollo del Mecenazgo Empresa-rial, AEDME, ha premiado elprograma CAM-Agua 2002-2006,dedicado a la implantación de siste-mas de ahorro en el consumo delagua, con el premio de la solidaridady medio ambiente por su “coheren-cia con el espacio mediterráneo en elque actúa”.

CERTIFICACIÓN DE CALIDAD PARA BANC SABADELL

El Banc Sabadell – decía EXPAN-SIÓN el día 22 de diciembre del2005 – es la primera entidad finan-ciera que consigue la ISO 9001 paratodas las actividades del GRUPO,documento otorgado por la consul-tora BVQI España.

BANIF EL MEJORBANCO PRIVADO DE ESPAÑA

Por tercer año, la filial del Santanderobtuvo el reconocimiento queotorga la revista Euromoney. �

CUADRO DE HONORCUADRO DE HONOR

Con este título iniciamos una nueva sección en la que recopilaremos los numerosos galardones y distinciones con las que entidades, de muy distinta naturaleza y condición, premian a las empresas

del sector. Son tantos que seguro omitiremos involuntariamente alguna. En este caso, pedimos perdón y rogamos se nos comunique para incluirlas en el próximo número.


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La Dirección General de ESADE ha reforzado suCúpula Directiva con los nombramientos de PedroNavarro, como vicepresidente ejecutivo del Patronato dela Fundación ESADE.

Marcel Planellas, como secretario general de ESADE,y Eugenia Bieto, como subdirectora general corporativade ESADE.

En Madrid José María de la Villa ha sido nombradoDirector de Relaciones Institucionales.

ESADE REFUERZA SU CÚPULA DIRECTIVA

José María de la Villa entra a formar parte de lacúpula directiva de ESADE.

ÚLTIMAS NOVEDADES

Desde principios de año hemos introducido importantes novedades:

1.–El boletín de noticias “Noticias del GREF” que viene saliendo semanalmente, se ha incorporado a la secciónNoticias de Prensa, lo que facilitará la consulta en cualquier momento.

2.–La sección Cursos y Seminarios se ha desglosado en dos, por una parte Cursos y por otra Seminarios. Conello se facilita la difusión de actividades propias y de empresas asociadas o proveedoras.

3.–Hemos establecido un link con un importante portal llamado Foro de los Recursos Humanos, www.foro-recursoshumanos.com A través de él se podrá seguir lo tratado en el Programa que, con el mismo nombre, seemite en Radio Intercontinental los jueves de 21 a 22 horas. Creemos, con ello, facilitar una importante fuentede conocimiento por las personas que habitualmente colaboran. Es necesario decir, que estamos invitados aparticipar todos los asociados. Basta con comunicar con antelación suficiente al GREF el deseo de intervenir.

CREACIÓN DE LINKS

Desde la publicación del último número de la Revista hemos creado los siguientes:En Escuelas de Negocios: Tech Rules.En Empresas de Formación: Cadmo conocimiento, Otto Walter, y Suárez y Aberasturi.

ENLACES DE INTERÉS PARA VISITAR

El ya mencionado Foro de los Recursos Humanos: www.fororecursoshumanos.com Grupo D.O. Desarrollo Organizacional, de José Mª Gasalla: www.grupodo.com ICSA Recursos Humanos. “Cuanto me pagan”. Informe detallado de retribuciones salariales: www.cuantomepagan.com El blog de los mileuristas: rondan los 30 años, son universitarios y saben idiomas, pero cobran como máximomil euros al mes. Conocerles es bueno para gestionar los recursos humanos: www.mileuristas.esRogamos se nos informe de enlaces de interés para los compañeros. Gracias.

Noticias de la webNoticias de la web...


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Vida AsociativaVida Asociativa

Unos se van…

Enrique Campomanes hastaahora Responsable de Formacióndel Banco Herrero, Grupo BancSabadell, ha aceptado la prejubila-ción y se despide de nosotros.

Querido Paco, queridos compa-ñeros:

Después de 22 años en el BancoHerrero me ha llegado la hora depasar al banquillo. Han sidomuchos años defendiendo la cami-seta del Banco Herrero primero,dentro de La Caixa después y final-mente incorporado totalmente alBanco Sabadell.

La formación ha sido mi ocupa-ción durante mi vida profesionaltanto en el mundo de la empresacomo en el mundo de la Universi-dad, donde aún sigo activo.

Una de mis mayores satisfaccio-nes ha sido ver crecer el GREFdesde aquel lejano 1991 cuandome incorporé como represente delBanco Herrero. Aquel grupo, envi-dia de todos los departamentos delBanco que guardaban recelosos susexperiencias para que no las cono-ciesen el resto de competidoresbancarias.

Al contrario, nuestro grupo, deuna forma generosa y profesional,compartía las experiencias formati-vas para disfrutar, todos juntos, dela sinergia del conocimiento.

Hoy día rememoro las claves deléxito del GREF cada vez másamplio, más unido y más ilusio-nado. La generosidad y profesiona-lidad de todos y, sobre todo, elcarisma y liderazgo de nuestro

presidente que ha sabido, sabe ysabrá, sacar lo mejor de cada uno ygenerar un escenario de encuentroprofesional lleno de alegría, dearmonía y entendimiento.

Estoy en deuda con el GREF ycon mi presidente Paco Segrelles.Ahora no podré transmitiros misexperiencias formativas bancarias,pero si me gustaría devolver todas laayudas que cuando iba caminandoen soledad en mi Banco, el GREF através del aliento de los compañeros,me daba la fuerza suficiente paraseguir avanzando en ese mundoincierto de la Formación.

Adelante GREF, adelante Paco.Un abrazo muy fuerte para todos.

Toda vida profesional deAlfonso González ha transcurridoen compañías aseguradoras(Euroseguros, Caser), con activi-dades muy ligadas al Departa-mento de formación de la entidadfinanciera matriz. En 1998 seincorporó a OCASO comoResponsable de Selección, forma-ción y Desarrollo.

Querido Enrique: Muchasgracias por tu siempre activa parti-cipación y por tus acertadas suge-rencias. Esperamos seguir con-tando con tu colaboración comosocio honorífico. No podemosdesaprovechar tu experiencia y tusideas. Contamos contigo. Unfuerte abrazo en nombre de todoslos compañeros.

Paco Segrelles �Presidente

DESPEDIDA DE PEDRO BALLESTER

DE BANCA MARCH EN ÚLTIMA

PÁGINA.

... y otros vienen

Antonio Menéndez sustituye aFrancisco Ramírez en BANCOSIMEÓN. Licenciado en Dere-cho, Master en Banca Privada en

el Centro Europeo Garrigues yAndersen. Empezó en el BancoPopular, pasando en el 2001 alBarclays Bank, siendo su últimopuesto, dentro del Departamentode Formación, el de Responsablede la Formación de la RedComercial, Banca Telefónica.EnOctubre de 2005 es seleccionadocomo Jefe de Formación.

Mónica Patiño, Responsable deformación del BANCO GALLE-GO se incorpora a la Asociación.

Antonio Menéndez del Banco Simeón

Mónica Patiño


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Octavio Arantegui, conocidopor todos, pues ya venía partici-pando en nuestras reuniones ennombre de EL MONTE, lo harácomo Responsable de Formaciónal sustituir a Teresa Alberola quepasa a responsabilizarse de la Selec-ción, la Gestión y las Retribucio-nes.

Alfonso González. Toda su vidaprofesional ha transcurrido encompañías aseguradoras (Eurose-guros, Caser), con actividades muy

ligadas al Departamento deFormación de la entidad financieramatriz. En 1998 se incorporó aOCASO como Responsable deSelección, Formación y Desarrollo.

Francesc Obiols sustituye aRoser Carner que deja la empresa yse pasa al mundo de la consultoría,en CREDIT ANDORRÁ. Es li-cenciado en Ciencias Políticas,Master en Gestión Pública y enRecursos Humanos. Empezó en laGeneralitat de Catalunya, para, acontinuación, ejercer como Asesordel Ministerio de Relaciones Exte-

riores de Andorra, siendo seleccio-nado en febrero de 2000 porCREDIT ANDORRÁ donde, traspasar por Banca de Particulares, esdesde junio de 2001 responsablede Desarrollo, Compensación yBeneficios.

Mónica Lorenzo ha sidonombrada Directora de Formaciónen el BANC SABADELL. EstudióPsicología en Santiago deCompostela (1981 a 1986), hizoun master de RR.HH. en elICADE.

Entró en Red Eléctrica (1988)como becaria de la Fundación

Empresa Pública abandonando lamisma como Directora de Forma-ción y Comunicación Interna.Ingresa en el Banco Atlántico enel 2000 como Directora deDesarrollo de RR.HH. En laactualidad es Responsable deFormación y Proyectos en el BancSabadell.

PRÓXIMA REUNIÓN

Tendrá lugar los días 2 y 3 deMarzo en el INSTITUTO DEEMPRESA con una importanteaportación de esta conocidaEscuela de Negocios. Contamostambién con la intervención deJosé Ángel González Izard deUNIÓN FENOSA que noshablará de su Universidad Corpo-rativa, y, como siempre, con tresimportantes experiencias contadaspor tres compañeros de Banesto,Grupo Santander, y Grupo Popu-lar respectivamente.

El día 3, tras una introducción acargo de María Camino y ManuelHaro sobre “las Certificaciones en elmundo”, escucharemos a la Funda-ción de Estudios Financieros, Escuelade Finanzas Aplicadas, Escuela TechRules, Paradigma y Epise que nosexpondrán temas en torno a la Inno-vación en la Formación.

Como venimos haciendo en lasúltimas reuniones, colgaremos enla web artículos y colaboracionescomo tarea preparatoria de lareunión. Con ellos contribuimosa sacar el máximo aprovecha-miento.

�

Alfonso González, nuevo asociado de laempresa OCASO

Francesc Obiols.

Mónica Lorenzo


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PublicacionesPublicaciones

RevistasRevistas

CAPITAL HUMANO

Septiembre 2005

Tecnología para la Formación: unarevisión crítica. Charo Díaz. Suplemento: directorio de ETTs.

Octubre

IBERCAJA apoya su Plan Estratégicocon un nuevo modelo de gestión deRecursos Humanos. José Aº Carazo.

NoviembreEntrevista con David Meca. José Luis Dirube.

La utilización de simuladores como apoyo para la tomade decisiones. Redacción de Capital Humano.

Suplemento: Dossier de Dave Ulrico (colgado en nues-tra web).

DiciembreLa comunicación interna: un servicio a toda la compa-ñía. María Gil Casares.

La gestión de la incertidumbre. Javier FernándezAguado.

Canalón: DCMR (Diálogo, compensación, y mejora), lahistoria de un cambio profundo. Mª Teresa Catalán,Antonio Aguelo y Teresa Coma.

Outdoor Training: entre la moda y la innovación eficaz.Antonio García Salazar.

Management y Liderazgo en Peter Drucker. JuanRivera.

Meter Drucker: Dirigir es dirigir personas. Guido Stein.

DIRIGIR PERSONAS (AEDIPE)

SeptiembreValoración crítica de la Inteligenciaemocional.

La dirección de Personas en España.Montserrat Luque y Eva Treviño.

OctubreEspecial: La edad de jubilación y política de empleo.Experiencias prácticas.

DiciembrePrimer Foro de los Recursos Humanos: Actitudes direc-tivas. (Interviene el GREF).Absentismo Laboral.

NUEVA EMPRESA

Octubre

A pesar de la edad, cómo retener eltalento de los mejores. José ManuelCasado.Reingeniera de la Formación: “Todoshablan de la importancia de laspersonas pero el 98 % mienten”. JoséEnebral Fernández.

HARVARD DEUSTO BUSINESSREVIEW

SeptiembreLa sorprendente economía de losRecursos Humanos.Saque partido a sus cualidades.

OctubreLos seis pilares de un buen modelo

de banca de clientes. Luis Huete y Nicolás López. Hayun amplio resumen en nuestra web, en la sección Ar-tículos de Interés.

NoviembreLos agentes secretos de cambio de su empresa.Las siete transformaciones del liderazgo.

DiciembreEquipos virtuosos.

PAPELES DE VENTA (FORMACIÓN Y CONTROL)

Campañas:fórmulas para potenciar su rendi-miento.


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RevistasRevistas

TRAINING & DEVELOPMENTDIGEST

SeptiembreNúmero monográfico: Productividady factor humano. Destacamos: Cómohacer que la Formación refuerce laproductividad (Artículo colgado ennuestra web).

NoviembreReflexiones de un formador circunspecto. Pablo collado.Tome nota: “Los chicos del coro”. El cine como metá-fora. Ángel Gayán.

EneroLa formación y el retorno de la inversión. Dr.PhiliosAndreou Sphica, Consejero Delegado de BTS enEspaña.

e-DEUSTO

SeptiembreDossier: La evolución de la forma-ción directiva.

OctubreDossier: Los pilares fundamentalesde la gestión de personas.

NoviembreClaves para identificar el potencial de la empresa. OlagaRincón.

DiciembreDossier: Financiación especializada al servicio de laempresa.Hacia la nueva organización Meter Drucker. Artículoen memoria del maestro.

REVISTA DE PSICOLOGÍADEL TRABAJOY DE LAS ORGANIZACIONES

Número monográfico

Bournot en profesores.

DESARROLLO PROFESIONALY PERSONAL. (Deusto)

Noviembre

Nº 79Escriba del mismo modo que habla.Técnicas para promover las ideas.Consejos de Formación que sirvenpara obtener resultados.

Nº 80Interacción personal: Mentores para el desarrollo profe-sional.

DiciembreAumentar la productividad de los empleados: técnicaspara hacer eficaces las reuniones.

DIRECCIÓN Y PROGRESO(APD)

Julio-AgostoMonográfico: Gestión de personas.Medir para mejorar.El éxito en el proceso de cambio.

REVISTA DE EMPRESA (INSTITUTO DE EMPRESA)

Desarrollo de un instrumento paramedir la calidad de servicio encursos y programas de educaciónpara ejecutivos. Miguel Morales yLuis Felipe Calderón MoncloaLa eficiencia bancaria ante la econo-mía global.

COMENTARIOS DE COYUNTURA ECONÓMICA (IESE)

Diciembre

Europroductividad, innovación ycompetencia.


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RevistasRevistas

GESTIÓN DE PERSONAS(DEUSTO)

NoviembreCómo preparar la actuación de unequipo.Sea flexible en la toma de decisiones.

DiciembreCómo evaluar las habilidades necesarias de un equipo.Los beneficios del coaching en la empresa.

INFO-LINE (EPISE)

Consultoría interna de éxito.Aprovechar los cuestionarios de satis-facción.Equilibrar la vida personal y la profe-sional.

INFOR 45 (CREADE)

Octubre: El ciclo de vida del direc-tivo. José Ramón Pin. Prof. delIESE.

GEIS NEWS

Nº 75

De la incorporación a la sucesión

Nº 76

Amenazas “invisibles”.

Nº 77

La “remuneración invisible”.

EQUIPOS Y TALENTO

Octubre

“Armas” de futuro. El desafío de lasUniversidades Corporativas.

Noviembre

Entrevista a Miguel Ángel GómezBartolomé, Responsable de Forma-ción de IBERCAJA.

LA REVISTA DE FINANZAS & BANCA

Septiembre

Cómo implantar las NIC.

Octubre

Un modelo a debate: ¿Qué haydentro de las Cajas?

Noviembre

El liderazgo, clave en la organización por Ignacio Babé.

LibrosLibros

MAMÁ, ¡QUIERO SER COMERCIAL!Autor: Eduardo Vizcaíno de SasEditorial: Pearson Printice HallPáginas: 194

Eduardo Vizcaíno, Director General de SHL ha escrito un simpático libro queentretiene, te engancha por su fácil lectura, por lo que cuenta y cómo lo cuenta.Describe muy bien las situaciones metiéndote en ellas y haciéndotelas vivir muy decerca. Te recuerda situaciones parecidas vividas por uno mismo.


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LibrosLibros

A mi juicio es un excelente manual para el vendedor, tanto novato como veterano. Al primero le intro-duce, al segundo le hace reflexionar. Y esta es otra de sus virtudes. Cuenta historias, anécdotas, incluso chis-tes relacionados con la profesión, sucedidos, algunos trágicos, pero con gran sentido del humor (lo subti-tula “Con sentido del humor, se vende mucho mejor”), pero al mismo tiempo te hace pensar y tomardecisiones al leer, especialmente, una selección de frases, algunas muy acertadas. Recomendable para losCursos y Seminarios de vendedores, y para incrustar de vez en cuando alguna de sus historias en las charlasa los vendedores.

Algunos ejemplos: Vender servicios es vender confianza. Vender consiste en la habilidad de conseguir queel cliente vea, con claridad, los resultados y ventajas de los productos y servicios que le ofrecemos. Conocetodo lo que puedas de tu cliente y venderás mejor. No conozco ningún vendedor que venda sentado en laoficina.

Si no lo pruebas, no lo logras.Si no lo intentas, no lo alcanzas.Si no lo ofreces, no lo vendes.

Paco Segrelles �

LA DIRECCIÓN Y EL DESARROLLO DE PERSONAS. Un reto para el siglo XXICoordinador: Salvador TorresEditorial: Biblioteca Aedipe de Recursos HumanosPáginas: 373

Este es un libro colectivo, donde veintidós autores ofrecen su visión profesionalsobre la función de Recursos Humanos. Es la mejor manera que tiene Aedipe de cele-brar su 40 aniversario.

A través de un amplio recorrido por la gestión de los Recursos Humanos, se destacala elasticidad que necesita para adaptarse eficazmente a los múltiples escenarios donde realiza su labor, yaque una característica específica de esta función, respecto al resto de funciones realizadas en las Organiza-ciones, es que su materia prima son las personas, con independencia del trabajo que éstas desarrollen.

El conjunto de ensayos que componen este libro nos definen, por lo tanto, un escenario muy completodel territorio por donde pueden transitar los profesionales RRHH y define con claridad las expectativas, losretos y los obstáculos de los actores que se mueven en este escenario.

La selección de autores ha sido muy acertada, ya que, además del alto nivel contrastado de los mismos,la heterogeneidad conseguida permite encontrar enfoques y opiniones de la mayoría de actores que inter-vienen, en mayor o menor medida, en el complejo mundo de los Recursos Humanos. Directores de Recur-sos Humanos de multinacionales y grandes empresas, catedráticos universitarios, expertos de escuelas denegocios, directores de consultorías de Recursos Humanos, máximos representantes de la Patronal y los


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Sindicatos mayoritarios y expertos internacionales expresan su opinión de lo que es y lo que debe ser lafunción de Recursos Humanos.

El libro tiene un propósito basado en tres objetivos, según asegura su coordinador Salvador Torres:“Aunque en él se aborda, sobre todo en el capítulo primero, la función de Recursos Humanos, el libro vamás allá, su esquema y estructura han pretendido conseguir tres objetivos, por una parte tener un capítuloinicial que nos hable de la función, de su evolución y en donde conozcamos también el antes y el ahora deuna asociación AEDIPE, que conmemora este año el cuarenta aniversario; por otra parte tratar de temasque, aunque relacionados con la función, afecten en general al mundo empresarial, de las relaciones labora-les, de las escuelas de negocio, así como una visión internacional de este ámbito de la empresa; por últimopoder contar con los protagonistas y con los autores nacionales con mayor conocimiento y prestigio de lostemas que se abordan (…)”. Así, buscando un cierto orden de los ensayos y estableciendo un criterio de rela-ción entre los participantes, el libro está dividido en cinco partes.

La primera de ellas, bajo el título Desde ayer hacia el futuro, muestra la creación y evolución de Aedipecomo respuesta necesaria a la modernización de la función de Personal en nuestro país y como foropermanente de nuevas estrategias, métodos y herramientas, donde van a compartir ideas y proyectosmuchos de los responsables de Recursos Humanos. También se desarrolla en este tema una visión gene-ral y una perspectiva de futuro de esta profesión, donde el nuevo paradigma se sitúa en la dirección ydesarrollo de personas, que da título a este libro.

La segunda parte tiene el título Nuevos enfoques socioeconómicos y culturales de las relaciones laborales, yanaliza el papel de los agentes sociales en la nueva coyuntura española, después de nuestro ingreso en la UniónEuropea y nuestra influencia, creciente, en el ámbito internacional.

La tercera parte se titula: La llegada de nuevos valores y su impacto en la gestión de personas, y aborda laincidencia del cambio de valores socioculturales de la sociedad en el mundo laboral y profesional.

La cuarta parte se desarrolla bajo el título: El enfoque de la gestión de personas desde las escuelas de nego-cio y contempla la importancia que la formación tiene para la mejora del conocimiento y la generaciónde nuevas ideas.

La quinta y última parte lleva por título Visión internacional, y describe la evolución de las actividades delos Recursos Humanos en los Estados Unidos y en el resto de la Unión Europea, contrastadas con nuestrarealidad presente, y dibujando la dirección hacia donde, probablemente, se dirigirá nuestro camino.

Este libro no es, por lo tanto, un libro de desarrollo, sino un libro de enfoque, centrado en la visiónde la función de los Recursos Humanos en las empresas. Nos anima a reflexionar sobre los efectos produ-cidos por una sociedad en permanente transformación, que genera grandes corrientes de personas, capi-tales y empresas. Cuando decimos que la sociedad está cambiando a toda velocidad, no estamos más quediciendo que las personas están cambiando rápidamente. Las personas dejan de ser recurso para ser, cadavez más, talento, iniciativa y compromiso. Las emociones están llegando a las empresas y necesitan sergestionadas para incorporarlas como valor añadido empresarial. Pero su gestión es más difícil de condu-cir que las razones producidas por la inteligencia.

Es un libro para leer relajado, sin preocupaciones y sin prisas. Necesita un entorno amable y tranquiloque invite a pensar y reflexionar, desde la calma y la complejidad, sobre el camino incierto de la gestióndel valor de las personas.

Enrique Campomanes �


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Los casos de HARVARD BUSINESS REVIEW.

EMPRESA ACTIVA

Efectuamos aquí la reseña de dos libros, siguiendo lospropios conceptos de su presentación.

Los casos son situaciones concretas de cierta importanciaorganizativa empresarial y de trascendencia personal queilustran una experiencia, son ejemplos válidos para afrontarretos que plantea el cambio en las organizaciones, y son

consejos útiles para gestionar en tiempos de cambio. Aportan reglas y normas, y también criterios, ytrabajan sobre la experiencia.

Los casos plantean un conflicto de gestión corriente acompañados con la opinión de varios comentaris-tas expertos sobre cómo resolverlos en los que encontramos elementos tales como: los datos y la informa-ción; la experiencia personal y el conocimiento; la influencia y el liderazgo; el arrojo, la valentía y lasemociones; la dinámica interpersonal, la suerte, tal vez, la estrategia y los objetivos, etc..

Los casos aportan conocimientos, conforman la experiencia. y preparan para responder mejor a loscambios, a cualquier cambio. Se trata de reflexionar en la gestión del cambio.

Las posibles soluciones al caso son lecciones concretas. Se aprende con la reflexión.

Los casos son apreciados más que como una buena lectura, como la oportunidad para visualizar situacio-nes y para ejercitar las aptitudes directivas, en confrontación o contraste, con la opinión de los expertos.

En los casos presentados en los libros, que comentamos, no siempre las soluciones a las situaciones sonúnicas. Una misma situación de conflicto puede tener enfoques y matices que lleven a soluciones distin-tas, según la experiencia y opinión del experto.

Un camino adecuado para entrar en los casos es estudiar el argumento y detenerse en pensar en el consejoque le daríamos al protagonista para buscar, a continuación, la opinión o respuesta de los expertos.

Y, tal vez, el mejor modo de leer estos libros de casos es seleccionar los que más nos interesen por el asuntode gestión que tratan y analizarlos en detalle, en vez de leerlos secuencialmente, de principio a fin.

En la presentación de los libros de casos de Harvard Business Review se efectúa una pregunta que cree-mos básica para aprovechar las enseñanzas que encierran: ¿Cuántas veces desearía poder recurrir a ungrupo de expertos para que le orienten en situaciones difíciles de la gestión empresarial? Aquí tenemosalgunas respuestas y la oportunidad.

La opinión de los expertos es el valioso aporte que nos ofrecen los dos libros de la colección que comen-tamos aquí.


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QUÉ HACER cuando el cambio no da RESULTADOS presenta los siguientes casos:

Los planes de incentivos mejor trazados. “Sus empleados están pervirtiendo el sistema de funcionamientopara alcanzar los objetivos marcados”.

Bienvenido a bordo (pero no cambie nada de nada). “Su misión es impulsar el crecimiento, pero suempresa tiene un funcionamiento anticuado”.

¿Demasiado viejo para aprender? “Le pide a un empleado joven que apoye a otro más veterano, pero surelación se deteriora.

El centro de costes que se pagaba sus gastos. “Ha puesto en marcha una nueva unidad de costes y bene-ficios, que no satisface a nadie”.

¿Es posible salvar esta fusión? “El plan de fusión de su empresa con otra con una cultura diferente peligra”.

Pero ¿a qué está esperando? “Su flamante Director General de Operaciones, no ha hecho absolutamentenada durante su primer año en la compañía”

Y, el libro QUE HACER cuando el mejor empleado DA PROBLEMAS, presenta los siguientes:

El arrebato de Bob. “Uno de nuestros presidentes tiene un acceso de cólera en la cafetería de la empresa”.

Una cuestión de solvencia moral. “Nos enteramos de que el consejero delegado de nuestra compañíamantiene una relación extraconyugal”.

Muy brillante pero muy fastidioso. “Nuestro mejor vendedor es abusador y agresivo con los subordinados”

Cuando su mejor empleado es incapaz de dirigir. “Un jefe de departamento brillante parece incapaz dedelegar”

Haga algo: él está a punto de cometer un disparate. “Un trabajador excéntrico empieza a comportarse deuna manera extraña, quizás incluso amenazadora”.

Cuando los sueldos no son secreto para nadie. “Un empleado recién despedido envía su mensaje de despe-dida: un correo en el que revela el sueldo de sus compañeros”.

José Pedro Otero Naveira �

LA CREACIÓN ECONÓMICAAutor: José Antonio Marina. BilbaoEdiciones Deusto, 2003Páginas: 166Premio de Ensayo 2002 de la Fundación DMR Consulting

En el año 2003, Marina presentó el breve libro La Creación Económica, dedicadoal gran proyecto ético que constituye la empresa económica como colectivo plancompartido de creación de riqueza. Parte del paradigma aceptado de insertar toda


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empresa económica en la sociedad contemporánea sobre cuatro realidades: mercado, ciencia, tecnologíay democracia. Las tesis principales del libro –que entiendo de obligada lectura al menos para todos los quedesempeñan funciones públicas y los directivos del sector privado, en particular los responsables de recur-sos humanos– permiten un resumen en pocas palabras. El modelo mercado-ciencia-técnica-democracia esel más eficaz que poseemos, puede integrarse en distintos proyectos morales compatibles con la eficaciaeconómica (favorecer más la igualdad que la libertad, la autoridad que la participación, el Estado socialque el liberal o las variaciones que se proyecten), aun cuando no todos los proyectos morales son igual-mente válidos; ponernos de acuerdo en una gran proyecto ético permite superar ancestrales oposicionesentre las morales culturales tradicionales; la economía basada en las tecnologías de la inteligencia favorecela integración del modelo en un proyecto que confiere a las empresas mayor protagonismo en la realiza-ción del gran proyecto ético que necesitamos para alcanzar una vida digna.

Algunas de las palabras del propio autor pueden servir de guía para conocer la índole de su mensaje:

“Si la empresa tiene que acometer esas innovaciones y estimular toda su creatividad –se refiere Marina aestimular la inteligencia emprendedora, la creación, el conocimiento del entorno, la reinvención de laorganización, el descubrimiento del cliente volátil, etcétera– (la empresa), debe estar dispuesta a apren-der continuamente. Las empresas se están tomando muy en serio su inversión en formación. El número deuniversidades corporativas está aumentando. Las corporaciones se han adjudicado la tarea de educarcreando universidades corporativas. En los últimos 13 años más de 100 universidades de Estados Unidoshan cerrado sus puertas. En el mismo periodo el número de empresas con una universidad corporativa hapasado de 400 a 1.600. Para el año 2003, los métodos de enseñanza se harán a través de intranets corpo-rativas. Algunos ejemplos: McKinsey dedica el 30 % de sus ingresos totales –1800 millones de dólares- a laformación profesional de sus 4.000 empleados, lo cual representa una inversión de 45.000 dólares porconsultor. Kao, una compañía japonesa, líder en fabricación de detergentes y jabones, se considera ante todocomo una institución educativa, y para todos los que están en ella queda claro que las dos responsabilida-des más importantes de cualquier directivo son enseñar y aprender. Otro ejemplo es la recientemente anun-ciada sociedad entre Honeywell, el grupo de productos de tecnología, y Capella University para desarrollarun MBA personalizado a través de internet con estudios opcionales sobre comercio electrónico y gestiónfinanciera global” (páginas 46-47).

No le importa al autor, por pura coherencia con su postura vital, correr el peligro de terminar con unaconclusión titulada Una propuesta para un país, que comprende unas fórmulas hipotéticas –entre otrasmuchas posibles, nunca dogmáticas ni cerradas– para el tratamiento de las patologías que hoy presenta laempresa, conforme al previo diagnóstico llevado a cabo. Así, Marina –con una capacidad de síntesis y deformulación sugerente que evoca a Ortega y Gasset, pero con inmediata proximidad al lector, amigo parala acción antes que cómplice– combate incertidumbres y ayuda a encontrar soluciones que van más alláde lo puramente individual, porque estamos ante un pensador que ama la vida y proporciona numerosaspistas llenas de buen sentido, sentido de alcance bien distinto al de Faulkner cuando hablaba de queapelar al sentido común es la mejor prueba de que se carece de él. Personalmente, advierto sobre el hechode que las recetas prácticas de la conclusión cumplen el importante cometido de hacer pensar, pero no meparecen lo más notable del libro, pues quien tenga mayor experiencia en la acción empresarial tal vez


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inventará mejores fórmulas o la forma de mejorar las dadas por el autor, seguramente con el implícitoregocijo de Marina.

Mi personal experiencia me lleva a subrayar que las escuelas de negocios hablan mucho del entorno empre-sarial, cuya consideración pronto abandonan ante unas incógnitas llenas de incertidumbres –produccióny terrorismo, migraciones, equilibrio ecológico, contaminación, capa de ozono, incorporación igualitariade la mujer al mundo del trabajo, solidaridad...– que parece imposible abordar en las circunstanciasactuales y que, pese a todo, resulta ineludible acometer con urgencia. El libro invita a ello, incluso inducea hacerlo. En este terreno cobra sentido la creación económica como realidad social, tal como Marina lamira y la ve. De modo que aquí y ahora procede proyectar lo expuesto en el libro sobre la propia aven-tura empresarial de cada uno y dentro de la corporación a la que cada uno pertenecemos –la perspectivay la experiencia personal del lector interesado serán la clave de revelaciones singulares–, pues Marina,vocacional catedrático de instituto de bachillerato, nos invita a volvernos adolescentes para aprender avivir cada día: Juventud, divino tesoro...

Manuel Gonzalo González �Letrado de las Cortes

Profesor de la UNED

NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Luis Puchol y otrosEditorial: Díaz de SantosPáginas: 207

Este libro se denomina Nuevos Casos en Dirección y Gestión de Recursos Huma-nos, porque viene a continuar el camino abierto por otro de denominación simi-lar, ya agotado. En esta ocasión los casos se publican acompañados de la solución

propuesta por su autor porque, aunque los casos no tienen una solución única, los profesores gustan decontrastar su criterio con el de la persona que concibió el caso. Los autores de los casos de esta ediciónson todos profesores del Departamento de Gestión Empresarial de la Facultad de Ciencias Económicas yEmpresariales (ICADE) de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid.

ÍNDICE RESUMIDO: ÍNDICE. Prólogo del coordinador. Los coautores de este libro. La metodologíadel caso. Algunos métodos par resolver los casos: 1.El problema de los inmigrantes. 2. Una cuestión deplanificación. 3. Hotel centenario. ¡Bienvenido, chaval!. 4. La expansión checa de Construcciones Sóli-das, S.A... etc. Otros libros de RRHH y de búsqueda de empleo de Luis Puchol.


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COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE FORMACIÓN,NUEVOS CASOS EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSAutor: Marguerite Foxon y otrosTraducido al Español y co-editada por Gestión 2000 y EPISE.

El propósito del libro es presentar los estándares que el International Board of Stan-dards for Training, Performance and Instruction ha establecido sobre las competenciasdel director de Formación. Los autores del libro son Marguerite Foxon, Rita C.Richey, Robert C. Roberts, Timothy W. Spannaus, todos ellos especialistas en temas

de formación (directores de formación en organizaciones de reconocido prestigio, profesores universita-rios y consultores) miembros todos del IBSTPI.

Los directores de formación y rendimiento se encuentran ante una nueva realidad. El entorno económicoy empresarial ha cambiado, y con ello las funciones que desempeñan en sus organizaciones.

Ya no se encargan únicamente de la formación, sino que tienen un estratégico papel de liderazgo. Seespera de ellos que garanticen el impacto de sus intervenciones sobre el rendimiento y su orientación ametas de la organización.

El propósito de este libro es mejorar el rendimiento de los directores de formación en sus funciones prin-cipales. Para ello es necesario que dispongan de un conjunto de competencias e indicadores de rendi-miento que les permitan conocer, evaluar y mejorar el rol que desempeñan en su organización. Estamejora beneficiará a empleados, clientes, socios, y en definitiva toda la organización.

El libro está dividido en dos partes: la primera dedicada al desarrollo, interpretación y aplicación de losestándares; la segunda dedicada a la validación. El libro incluye, además del prefacio y los agradecimien-tos, una serie de apéndices con el listado de competencias, un código ético, un glosario, bibliografía ydirecciones de interés, entre otros.

LAS NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA (NIIF)

Autor: Carlos Mallo y Antonio PulidoPáginas: 336

Esta publicación constituye una fuente de consulta asequible y práctica que serviráde ayuda a los directivos en su desafío de ofrecer una información financiera connovedades sustanciales comparada con las prácticas contables habituales. Su utilidadpuede extenderse a los profesionales de la contabilidad, así como a los auditores,

pues les permite recurrir a una fuente normativa con espíritu crítico que les facilitará la interpretación dela nueva normativa contable.Las materias que contiene han sido organizadas de modo que permiten una fácil consulta para el lector,y los comentarios que se ofrecen sobre texto de la normativa pretenden aportar una visión más clara sobresu aplicación a aquellos usuarios familiarizados con las prácticas y la terminología contable española.


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El GREF en otros mediosEl GREF en otros medios

ADELANTE

En la revista de publicación interna del BBVA(número 19 - Junio - 2005) se publicó un artículo enrelación con nuestra revista.

DIRIGIR PERSONAS

Revista de AEDIPE. Reportaje sobre el Foro de losRecursos Humanos que debatió sobre Actitudesdirectivas. Participaron el Presidente y el Tesorero,Paco Segrelles y Olegario Olayo.

CAPITAL HUMANO

Capital Humano, se hace eco también de nuestrareunión de invierno en la Ciudad Financiera del GrupoSantander con una extensa reseña bajo el título “Elsector financiero premia al Grupo Santander por sucomunicación Interna”. Completa la reseña enviando allector para “más información” a nuestra página web.Buen detalle

TRAINING & DEVELOPMENTDIGEST

Recoge la crónica de la última reunión en la CiudadFinanciera del Grupo Santander, reproduciendo la fotode entrega a José Luis Gómez Alciturri de la “F de Oro”.

IADE

La Universidad Autónoma de Madrid invitó al Presi-dente a participar en el curso COMPARTIR LADIRECCIÓN EN EMPRESAS RESPONSABLES,dirigido por Isabel de la Torre, a que hablase sobre elGREF como asociación promotora de intercambiode experiencias.

RECURSOS HUMANOS

BBVA ANFITRIÓN DE LA REUNIÓN DEL GREFEl pasado mes de marzo se celebró en la sede de laEscuela de Management de BBVA, en El Escorial, lareunión anual del GREF (Grupo de Responsablesde Formación de Entidades Financieras), a la queasistieron 50 responsables de formación del sector.En la reunión, Javier Bello, de BBVA, presentó elPlan de Formación en Prevención de Blanqueo deCapitales; Antonio Peñalver, de SCH, explicó sumodelo de medición de la formación; y CarlosGonzález, de Caja Madrid, expuso cómo añadirvalor a la organización a través de la formación.

Pedro Ballester, de la Banca March, nos dice adiós

Queridos amigos:Dentro de los objetivos estratégicos del Banco para los próximos ejercicios, se ha incorporado la necesidad de mejorar nuestro ratio de eficien-

cia, en línea con lo que están haciendo el resto de entidades.En este sentido vamos a impulsar diferentes medidas encaminadas a la consecución de dicho objetivo, motivo por el que regreso a desempe-

ñar mis funciones en el Área de Medios y consecuentemente dejo mi responsabilidad en el Departamento de Formación.Deseo manifestaros que ha sido un autentico placer tener la oportunidad de colaborar con vosotros y agradeceros la ayuda que siempre me

habéis ofrecido.La responsabilidad del Departamento de Formación recae en D. Jaime Bellido Femenía, quien sin duda continuará con la línea de colabora-

ción que hemos mantenido en los últimos años.Un fuerte abrazo, Pedro Ballester �Querido Pedro:Siento mucho tu marcha. Siempre encontré en ti el colaborador entusiasta y dispuesto a llevar a delante lo que el GREF necesitara en cada

momento. El mejor ejemplo son las Jornadas de Palma de Mallorca, que, si se salieron con éxito, fue gracias a tu dedicación. Tu sencillez y humil-dad en tus intervenciones nos llegó a todos muy adentro, por eso han resultado inolvidables. Los prolongados aplausos en tu última interven-ción, lo dijeron todo. Queremos seguir en contacto contigo, y desde tu nuevo puesto seguimos abiertos a tu siempre sensatas sugerencias. Te doylas gracias en nombre de todos y un fuerte abrazo, querido amigo. Paco Segrelles �

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GRFNOTICIAS Nº 26 Febrero 2006 - GREFgref.org/nuevo/grefnoticias/grefnoticias26.pdf · del Grupo Santander, consideraba la comunicación oral, escrito e interpersonal como aspectos