LIDERAZGO CONSTRUCTIVOEnfoque psico-socio económico de la conducción empresaria

El liderazgo utópico o estereotípicoCuando comencé a pensar este trabajo tuve diferentes sensaciones

que las podría sintetizar en tres aspectos:

1. El liderazgo en torno a mi vida personal y a mi experiencia deveinte años en diferentes empresas, es decir reflexioné sobre los hombresy mujeres concretos que conocí en funciones directivas, ya comoreferentes, jefes o líderes.

2. El liderazgo en función de mi práctica y formación profesional;las diferentes lecturas sobre este tema, formación de la personalidad;aspectos biológicos, psicológicos y sociales de las conductas humanas;autoridad; poder; grupo; cultura organizacional, etc.

3. El liderazgo y la formidable oferta de capacitación en el tema quellega a mi escritorio. Con títulos tan convincentes como apasionantes, contemarios atractivos pero de dudosa efectividad.

Quizás estos tres ejes estructuraron esta ponencia porque dealguna manera enfocaré el tema del liderazgo desde las perspectivasantes mencionadas, es decir desde la práctica, tanto la personal como lade líderes sociales y de empresas de nuestro medio, también desde unenfoque profesional, desde una racionalidad diría comportamental-económica y por último desde la oferta de teorías, prácticas y cursos decapacitación sobre organización y liderazgo.

A continuación haré una breve referencia entonces al tema de labibliografía y oferta de cursos sobre liderazgo, que de hecho alpromocionarlos parten, según mi criterio, de dos supuestos:

- Existen modelos de líderes- Estos modelos se pueden aprender y reproducir

A modo de ejemplo mencionaré algunas citas que dan cuenta deestos dos supuestos, es decir de la existencia de estereotipos y delentrenamiento necesario, imprescindible, pero posible, para alcanzarestos modelos.

“Liderazgo: el arte de convertirse en un buen gerente”“Liderazgo en un programa de calidad total”“Empowerment y liderazgo”“La reingeniería y el liderazgo”“Gerencia del cambio: como planificar, conducir y estabilizar

procesos de cambio e innovación tecnológica de gestión”“Liderazgo efectivo: cómo conducir su empresa hacia el éxito”

“Un líder: es un estudiante perpetuoes éticosiempre está disponiblees decididoes enérgicoes fiablees sensatoes modestoes apasionadoes agradable”

Sin pretender bajo ningún punto de vista cuestionar el contenidoteórico de estos ejemplos, sí me permito e invito a que pensemos si esposible que existan modelos de liderazgo de aplicación universal,terminados, definidos, positivos y por otro lado si es factible entrenar apersonas para lograr líderes a imagen y semejanza de esos modelos.

Con respecto a la primera de las preguntas tomaré extractos dealgunos reportajes realizados a principales ejecutivos de importantesempresas que operan en nuestro país realizados por la revista MERCADOen el mes de agosto de 1994:

Luis Arzeno - Coca Cola -

P: Uds. han adherido particularmente a alguna de las corrientesconceptuales o esquemas teóricos en materia de management?LA: Siempre hemos tenido en ejecución programas de arraigointernacional, son necesidades de la organización y también porqueculturalmente tenemos influencia externas. Lo que hacemos es tomar lasque consideramos positivas y descartar las que no encajan en nuestraidiosincrasia.P: No adoptan por lo tanto ningún modelo rígido?LA: Para nada. No podemos encorcetarnos en un esquema rígido.

Jorge Brea - Shell

P: En los últimos tiempos han proliferado diversas corrientesconceptuales en las áreas de management y marketing: calidad total,reingeniería, empowerment; cómo se absorbe esto en las compañías?JB: Yo creo que nosotros estamos expuestos a la avalancha de lecturas ycursos sobre management, no podemos desconocer la evolución en estesentido. En nuestro grupo hay distintas compañías Shell que vanaplicando diversos conceptos o ensayos sobre el tema. Nosotros mismosestamos embarcados en algunos trabajos de análisis de nuestrossistemas gerenciales.

Finalmente citaré el que quizás responda a nuestra pregunta conmayor precisión. Juan Carlos Masjoan de Telecom responde a preguntassimilares a las transcriptas anteriormente de la siguiente forma:

“Creo que un gerente no debe tener un sólo estilo. El estilo debeadaptarse a la empresa y al momento específico que ésta está viviendo.Una cuestión es ser titular de una dirección madura, estructurada, conaños de cultura de procedimientos y donde todo está predefinido; otracosa es ser gerente en un proceso de cambios brutales como los quevivimos. El estilo con el que yo me siento cómodo es el que se despliegaen un modelo de organización participativa donde las decisiones setoman como consecuencia de un cuidadoso análisis que termina en unconsenso y donde -en el peor de los casos- uno se ve obligado a adoptaruna resolución. Este es el estilo al que quiero llegar en algún momento.No es necesariamente algo que se pueda implementar en toda la empresani en todos los momentos. Uno trata de ir generando la cultura delmanagement participativo, de la delegación ; pero en el día hay que tomarmuchas veces decisiones de inmediato, sin información suficiente y sin elgrado de consenso deseado. En un proceso de cambio como el quetransitamos, es más frecuente el estilo de decisiones rápidas que el de lagerencia participativa”.

Como una primera conclusión, podría afirmar entonces que elproblema del liderazgo no se reduce solo a modelos teóricos y a procesosde entrenamiento. En realidad nos remite a diferentes aspectos quecondicionan y determinan las características y funciones del liderazgo.Por lo pronto una exigencia económica, ya que la acción del líder y de sussubordinados influye significativamente en el resultado de la compañía,pero no debemos dejar de considerar los condicionamientos externos,globales que influyen en la empresa, su propia realidad en cuanto a suscompetidores y hacia adentro, es decir sus propósitos, las relacionesinternas y sus capacidades existentes, los grupos, los individuos que loscomponen y los aspectos psicológicos o características personalespropias del líder. Es decir que esa antinomia referida a si el líder nace ose hace se supera a partir del concepto de permanente construcción delrol de líder, a partir de sus condiciones biológicas; los procesos deidentificación producidos durante toda la vida, especialmente en lainfancia y la adolescencia; los programas de formación y ya dentro de laorganización la influencia de la estructura y evolución de los grupos quecomponen la empresa, la propia compañía en su conjunto y supermanente relación de retroalimentación con su medio externoinmediato (competidores y clientes) y mediato, es decir el contexto globalpolítico-económico y social.

El líder en los dominios de la organizaciónA esta altura de la ponencia es necesario realizar algunas

consideraciones sobre la relación existente entre los conceptos de gerentey líder.

Es obvio que en numerosas empresas encontramos gerentes quedistan mucho de ser líderes. Son representantes formales de la autoridadde la organización, en general repetidores o meros retransmisores deórdenes, a veces producto de designaciones que han privilegiado aspectosno empresarios, imposiciones de diferente índole o simplemente porqueel personalismo de la dirección ejecutiva necesita de figuras quemantengan el orden y no alteren la estructura de poder que por añoscaracterizó a la compañía, aún a riesgo de condicionar la supervivencia dela empresa. Si bien pueden llevar a cabo las tareas básicas de ladirección, es decir planificar, organizar , conducir y controlar, lo hacendesde una racionalidad obediente, donde la creatividad y una razonableautonomía se encuentran obturadas.

Ahora bien, el gerente que es líder tiene características distintivas,siendo a mi criterio la principal, la posibilidad de percibir la visión-misión,involucrando, comprometiendo y exigiendo un esfuerzo extra, perovoluntario de parte de sus subordinados, hechos que nunca se hubieranimaginado que pudieran realizar. El líder facilita un comportamientoorganizacional eficiente y efectivo donde se alcanzan los objetivoseconómicos, favorece la supervivencia empresarial, estimulando, además,el crecimiento de la compañía. Si tuviéramos que hacer una primeraaproximación a características que debería tener un líder debemosremitirnos a:

- Capacidad de Diagnóstico- Flexibilidad- Administración de Conflictos- Toma de Decisiones- Equilibrio socio-técnico y socio-operativo- Creatividad

Lo mencionado precedentemente sobre los gerentes-líderes serefiere a un comportamiento observable, pero esto nos remite a otraspreguntas acerca del liderazgo: cómo surge el líder?, cómo desarrolla sustareas y servicios diferenciales?, con qué dominios debe interactuar?,quiénes y cómo son sus subordinados?, en qué lugar desarrolla sustareas?

Edgar Schein sostiene que “una definición de buen liderazgo refleja,por lo general, el contexto histórico, social o cultural dentro del cual sehace el análisis. Lo que nosotros consideramos buen liderazgo no sólorefleja nuestros conceptos sobre la naturaleza humana sino, queposiblemente éstos estén influenciados por la ideología política y por las

circunstancias socioeconómicas bajo las cuales se da esecomportamiento”.

Es decir que es inevitable el condicionamiento de lo quedenominamos el medio externo inmediato y mediato. Pero, además, elgerente-líder debe poder actuar y obtener resultados económicospositivos en la organización, operando dentro de la dinámica de losdominios de la compañía. Etkin y Schvarstein han agrupado tresdominios:

1. Dominio de las relaciones: las organizaciones están constituidas porpersonas articuladas entre sí por medio de un sistema de roles. Losvínculos que se establecen entre los recursos humanos caracterizan lacultura de la organización.A modo de ejemplo citaremos algunos vínculos observados en lasempresas facilitados por los líderes, tanto a nivel grupal comoorganizacional:a) pertenencia: relacionada con el grado de adhesión de los integrantes aparte o a toda la organización.b) pertinencia: que mide el grado de realización de las tareas prescritas,así como la proporción de tiempo de dedicado a tareas de cohesión y atareas de producción.c) cooperación: relacionada con la complementariedad osuplementariedad de roles y el clima de colaboración y confianza dentrode la organización.d) comunicación: que analiza los emisores, receptores y canales por losque circulan los mensajes, así como la naturaleza de los ruidos quedistorsionan sus contenidos.e) aprendizaje: el grado en que los integrantes de la organización y lamisma como conjunto, pueden modificar sus estructuras y modos defuncionamiento en un proceso permanente de adaptación activa a lasexigencias del medio empresario.

2. Dominios de los propósitos: los líderes de las organizaciones proponenpara ellas una misión, objetivos, metas y políticas que orientan sufuncionamiento. Sin estos aspectos, las empresas carecerían de cohesióny se desintegrarían. Este conjunto de objetivos, que se caracteriza por sucomplejidad e interaccionalidad, constituye el dominio de los propósitos.Cabe aclarar que la definición de la misión involucra premisas culturalesque constituyen las presunciones que dan identidad a la empresa.

3. Dominio de las capacidades existentes: en las organizaciones dondetrabajan los líderes intervienen recursos de diferentes clases y confunciones variadas. El conjunto de ellos constituye el dominio de lascapacidades existentes. Se denomina así y no simplemente dominio delos recursos, para enfatizar que se incluyen no sólo medios materiales,

como ser maquinarias, edificios o recursos financieros, sino también lossistemas, las normas, los archivos, la técnica, los modelos, etc.

Los líderes en consecuencia deben conducir las empresasadvirtiendo las diferentes relaciones entre los dominios organizacionales;que como se puede apreciar están en permanente cambio en función delas interacciones con el medio externo y del movimiento entre ellos.

Etkin , Schvarstein sostienen que la relación entre dominio es decausalidad mutua y las interacciones que se generan entre ellos son engeneral de retroalimentación positiva. Esto significa que la acumulación yel crecimiento en uno de ellos genera crecimiento y mayor complejidad enlos otros, así como las limitaciones en alguno restringen las posibilidadesde desarrollo en los demás.

Dificultades excesivas para la resolución de conflictos en el dominiode las relaciones generan una variedad también excesiva de propósitos,muchas veces incompatibles entre sí. Más propósitos que se cumplengeneran mayores capacidades existentes, así como escasos recursoslimitan la concepción de nuevos proyectos.

Los líderes en forma innovadora y creativa generan ideas para eldominio de los propósitos; las desarrollan e imponen en el dominio de lasrelaciones optimizando las capacidades existentes o bien incorporandotecnología con el fin de alcanzar los nuevos objetivos propuestos.

Organización y cambio: efectos comportamentales y económicosDespués de este desarrollo que podríamos definir teórico en torno a

la función del líder en la dinámica de las empresas, se hace necesarioreflexionar sobre los procesos de cambio que operan tanto a nivel de laeconomía global como las que afectan específicamente a las empresas.Para ello extraeré un análisis referido a este tema realizado por la revistaMercado.

“Hay dos visiones del cambio que resulta ineludible tener encuenta. I.Una es global. Se refiere a lo que ocurre a escala planetaria, enlas relaciones internacionales, en la economía, en la sociedad, en lasrelaciones de poder, en las nuevas teorías y paradigmas que buscanexplicación a una complejísima realidad. De este cambio global se hanescrito toneladas de papel, fin de la guerra fría, caída del Muro de Berlín,desintegración del imperio soviético, surgimiento del Japón comopotencia comercial, aparición de China como actor económico de primerorden, formación de grandes bloques comerciales, etc. En América Latinay especialmente en Argentina, presenciamos la restauración democrática,la apertura de las economías, la reconverción del Estado, la búsqueda dela estabilidad económica, etc. II. La otra visión del cambio alude a la

profunda transformación que se está operando en el mundo de lasempresas y los negocios. Revolucionarios modos de producir,disponibilidad de tecnología inédita y hasta hace poco inimaginables,reducción constante del tiempo de gestación de un producto hasta sulanzamiento al mercado y acortamiento en el ciclo de vida de losproductos. Ahora bien, dentro de este contexto empresario hay dosgrandes debates instalados. Uno está vinculado con la tecnología, con suabsorción, con el potencial de posibilidades que ofrece. Que significa estematrimonio informático entre la computación y la tecnología que expandeel conocimiento y la información, cambia los modos de producir y portanto los ámbitos y hábitos de trabajo y relaciones sociales. El otro seconecta con los contenidos y estilos de conducción, con el gerenciamientode las unidades productivas, con las excelencias y habilidades que hayque contar en esta hora, con los nuevos modelos de organizaciónempresarial, con la dureza de la competencia en estabilidad, con lasexigencias de clientes nada sumisos. Todo esto tiene que ver con lasnuevas responsabilidades, habilidades y misiones del management”.

Recurriremos a la opinión de algunos líderes con relación a losestilos de liderazgo, cambios comportamentales de las organizaciones ylos efectos económicos derivados de los mismos.

-José Estenssoro - YPF - “Tratamos de hacer de YPF una empresaargentina que pueda compararse, en su rendimiento, en su capacidadejecutiva, en su libertad de gerenciamiento y de operación a lascompañías internacionales de esa magnitud y características. El inversorestá interesado en que la empresa se maneje con valores éticos, conobjetivos claros, con gran profesionalismo, que le dé utilidades y no loinvolucre en el manejo de la sociedad, porque para eso paga ungerenciamiento capaz, eficiente, honrado y profesional”.

-Faustino Rivero - Telefónica de Argentina - “Telefónica ponderó lainversión de capacitación como la herramienta estratégica para ayudar ala conformación de una cultura común, un objetivo que fue alcanzadohace ya tiempo. La definición del estilo de conducción Telefónica se basaen su orientación al cliente buscando su satisfacción”.

-Carlos Rafael de Jesús - Esso Argentina - “El desafío empresario esresponder con calidad de productos y servicios a un mercado cada vezmás competitivo. Eso significa contar con un estilo de managementcompetente, con visión de futuro y que se anticipe a los cambios queimpone la coyuntura a través de una adecuada y rápida toma dedecisiones”.

- Luis María Flynn - Cargill - “Los siguientes son las prioridades ydificultades que impone la coyuntura argentina a la dirección deempresas:

- Inteligencia para detectar el contenido y dirección de los cambios.- Creatividad para adaptarse y aprovechar esos cambios.- Elección y capacitación de los recursos humanos para tales

objetivos.

- Prioridad a la satisfacción del cliente.- Mentalidad internacional, aún para los negocios domésticos,

visión global.- Optimización en el uso de los avances tecnológicos.

Cambio planeado y no planeado: crisis o colapsoEl gerenciamiento en tiempos de cambio es paradójicamente

permanente. Por el solo hecho de existir las empresas están sometidas aprocesos de cambio que en algún caso pueden ser previstos,programados y otros pueden considerarse como no planeados.

El cambio planeado deviene de transformaciones endógenas queson generadas por los líderes y que tienen que ver con la capacidadanticipatoria de ellos, ya que en general provienen de reformulación deobjetivos, cambios culturales en cuanto que hay que disponer programasde resocialización y entrenamiento de recursos humanos que en generalvan asociados a inversión en tecnología. Pero, insisto, si bien algunos deestos aspectos pueden también aparecer como necesidades paraenfrentar un cambio no planeado, lo distintivo es que este proceso surgeintencionalmente desde los líderes para corregir o mejorar la gestión delas empresas.

Para referirme al aspecto teórico del cambio no planeado recurriréal libro “Identidad de las Organizaciones” para posteriormente,presentarlo desde la práctica, apelando a la transformación de empresaspúblicas argentinas.

En efecto, durante los intercambios con el medio ambiente, lasempresas son afectadas y por ende la función de los directivos, por lasperturbaciones del contexto, no necesariamente predecibles. Estoseventos externos, en conjunción con los estados internos del sistema,determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y losmodos de funcionamiento de la organización.

Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internasmomentáneas en el comportamiento de ciertas variables críticas para lacontinuidad de la organización. Estas variaciones pueden serreabsorbidas por la acción de los mecanismos de regulación del propiosistema, sin afectar la continuidad en el modo de relaciones establecido.Este modelo de comportamiento se enmarca en el proceso de cambioestable.

Existen otros eventos emanados del entorno que por su naturalezala organización no puede diluir y sus efectos se convierten por lo tanto enconflictos, por así llamarlos, estructurales.

Los conflictos que surgen en el devenir de la organización puedendesencadenar un estado de crisis o también provocar una transformaciónestructural.

a) los estados de crisis: este es un concepto que se aplica para describiruna de las fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso sesostiene que las estructuras sufren desajustes transitorios, pero susefectos son absorbidos por el propio sistema. En las crisis hay efectostransitorios y sobre ellos actúan los mecanismos internos de regulación,para devolver hacia sus valores normales las variables críticas que hansido afectadas. El estado de crisis es una situación en la cual:

1. existen relaciones antagónicas, de índole transitoria y localizadaen ciertos puntos de la organización.

2. su existencia es conocida por los participantes, quienes percibenla existencia de un conflicto cuya permanencia les afecta.

3. la organización no puede, en el sentido de su supervivenciamantener el conflicto por mucho tiempo.

4. en general las crisis son singulares y únicas, no puedennecesariamente predecirse.

5. la crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control,hay una pérdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa delos controles para mantener las condiciones anteriores.b) la noción de catástrofe o colapso: en el análisis de los procesos decambio se han distinguido las situaciones de acuerdo con la intensidad ynaturaleza de las perturbaciones. En este marco, el concepto de crisis seha referido a conflictos puntuales que se manifiestan durante el lapso enel cual son enfrentadas las perturbaciones. Este enfrentamiento tienediferentes posibilidades de éxito. Cuando las crisis se realimentan ycrecen, constituyen la primera fase de una catástrofe o bien de uncolapso no recuperable para la organización. Los cambios estructuralespueden provenir entonces de crisis que adquieren grandes dimensiones ytransforman al sistema, el cual se reconstituye en condiciones diferentes.Pueden devenir, también de drásticos cambios del medio externo quealteran estructuralmente las condiciones políticas, económicas y jurídicasde una compañía, colapsando los propósitos, capacidades existentes yrelaciones de modo tal que se vuelven insuficientes para adecuarse a lasnuevas reglas de juego y por ende mantener una relación con el mercadoque garantice su supervivencia. La cuestión en la catástrofe se plantea enla supervivencia del conjunto. Se observa una súbita aceleración, un saltoen los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos. Luego de laperturbación y en caso de un manejo eficaz y eficiente por parte del o loslíderes de la situación, la opción es seguir funcionando pero de unamanera estructural diferente.

Algunas conclusiones finalesA lo largo del trabajo se han realizado consideraciones preliminares

que han dado cuenta de la concepción del liderazgo que se sustenta. Detodos modos se hace necesario incorporar algunas formulaciones quecomplementen y sinteticen los conceptos vertidos precedentemente.

Ante todo quiero referirme al concepto de Liderazgo Constructivo.Construir deriva del latín “constrúere” que descompuesto significa cum:con y strúere: acumular y en sus acepciones figura “fabricar, edificar,producir, hacer una cosa”.

El líder psicológicamente, según mi opinión, es efecto de unproceso de construcción de su personalidad; de acumulación de diversosfactores que involucran una disposición biológica particular, un quantumde energía innata que proyecta al sujeto a metas con inusual fuerza ytenacidad. Esto es empíricamente advertible, diferentes recién nacidostienen disímiles respuestas instintuales de supervivencia. Por otro lado,digamos un proceso de aprendizaje espontáneo, producto de lasocialización en tanto modos de relación vivenciados y modelos deautoridad percibidos e imitados. Cuando me refiero al proceso desocialización involucro desde las relaciones familiares hasta las escolaresy laborales. El tercer factor lo definiría como el resultado de un procesode capacitación, de entrenamiento específico para incorporarherramientas que permitan desempeñar adecuadamente la función deconducción. Pero en realidad este proceso de construcción espermanente. Continuamente el estado físico, es decir de salud, lasexperiencias laborales y los programas de capacitación retroalimentan lascondiciones de liderazgo.

El líder opera con otros y persigue un fin económico. Enconsecuencia su conducta es esencial en la dinámica social de lasorganizaciones. Construye, organiza y dirige las relacionesinterpersonales, intergrupales y organizacionales, fija objetivos y metasimpulsando a los sujetos al logro de propósitos inéditos, a involucrarlos,comprometerlos generando entre ellos fuertes vínculos de pertenenciapara con la compañía.

El líder define la misión de la empresa, alienando la organizacióncon ella. Utiliza todo el herramental que le permita planificar, organizar,dirigir y controlar la gestión de la compañía. Este accionar del o loslíderes de la compañía está orientado a producir bienes o servicios que seinserten en el mercado produciendo utilidades para los accionistas. Esteaspecto es excluyente: “la efectividad de los directivos se juzga por losresultados que obtienen para la organización mediante la utilización delos recursos disponibles”.

Siguiendo con la perspectiva constructiva los verdaderos líderes soncapaces de discernir las diferencias entre distintas situaciones derivadasde los dominios de la organización o del entorno y aplicar aquellosmétodos que sean más convenientes, según los factores dominantes encada situación específica. De acuerdo con los ejemplos que vimos,podemos advertir además, que los líderes hoy se encuentran entransición, en construcción permanente de estilos de managementproducto que tanto el país como las propias empresas están sujetas aprocesos de profundos cambios. Los líderes han orientado su compañía alos clientes, adaptándose a las exigencias externas, siendo permeables alentorno y flexibilizando sus empresas frente a los procesos de cambio.

Finalmente quisiera citar una frase de un amigo: “ líder es aquelque sabe que el adelante es para allá”.