Guía de cuidado

Guía de cuidado psicosocial para organizaciones y trabajadores vinculados a contextos laborales de violencia sociopolítica

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Guía de cuidado psicosocial para organizacionesy trabajadores vinculados a contextos laborales de violencia sociopolítica

Bienvenido

Organización Internacional para las Migraciones – Programa de Fortalecimiento Institucional

para las Víctimas.

Herramientas de cuidado psicosocial para organizaciones y trabajadores vinculados a contextos laborales de violencia sociopolítica

Esta publicación fue posible gracias al apoyo del gobierno de Estados Unidos de América a través

de su Agencia para el Desarrollo Internacional (USAID). Sus contenidos son responsabilidad de sus

autores y no necesariamente reflejan las opiniones de USAID, el Gobierno de Estados Unidos de

América o de la Organización Internacional para las Migraciones (OIM).

AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (USAID)

Peter NatielloDirector, Misión en Colombia

Michael TorreanoDirector de la Oficina de Poblaciones Vulnerables

Thea Villate BocconelloGerente del Programa de Fortalecimiento Institucional para las Víctimas

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LAS MIGRACIONES (OIM)

Alejandro GuidiJefe de Misión, Colombia

Kathleen KerrJefe de Misión adjunta, Colombia

Fernando CaladoDirector de Programas

Camilo LeguízamoCoordinador del Programa de Fortalecimiento Institucional para las Víctimas (VISP)

Olga RebolledoGerente de Rehabilitación

Esteban MorenoEspecialista en Rehabilitación Psicosocial

Daniel JaramilloConsultor

ISBN: 978-958-8977-17-1


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presentación INTRODUCCIÓN

primera parte: énfasis conceptual

SEGUNDA parte: ÉNFASIS PRÁCTICO

Índice

• ¿A quién van dirigidas estas herramientas? ...............6

• ¿Cómo utilizar estas herramientas? ...........................6

• ¿Qué es el desgaste psicosocial en contextos laborales de violencia? ............................................. 8

• ¿Qué es el cuidado psicosocial? .............................. 12

• ¿Cuál es la relevancia del cuidado psicosocial en contextos laborales de violencia? .............................15

Capítulo 3:

Capítulo 4:

Capítulo 1: Capítulo 2:

• Dimensiones de cuidado psicosocial .................. 18

• Primer paso de cuidado: reconocer el riesgo ..... 21

• Cuidado y enfoque psicosocial ...........................23

• El cuidado desde una perspectiva relacional ......27

• El cuidado como asunto ético ............................ 30

• La reflexividad: una de las claves del cuidado psicosocial .......................................................... 33

Profundizando en el cuidado psicosocial en contextos laborales de violencia

AUTOCUIDADO

CUIDADO DE EQUIPOS

Cuidado institucional

• Abordaje complejo y afirmativo ....................... 38• Optimización de esfuerzos .............................. 42• Fortalecimiento de una cultura de cuidado ..... 44• Establecimiento de una estrategia de cuidado . 47

• Facilitación de procesos organizativos ............ 50

• Salud emocional .....................................................53• Registro oportuno y visibilización de malestares ..56• Cuidado mental ......................................................60• Vínculo de acompañamiento ..................................64• Identidad y desarrollo personal ..............................68• Autoconocimiento y autoconciencia .....................72• Mirada apreciativa ..................................................75• Balance ...................................................................78• Cuidado especializado ............................................83

• Equipos y redes de colaboración ................. 86• Identidad de equipo ...................................... 90• Liderazgo .......................................................92• Optimización del trabajo .............................. 95• Medidas de seguridad y cuidado mutuo al

interior del equipo .......................................102• Dinámicas de equipo que desgastan ...........108• Manejo de conflictos y dificultades en

el equipo ..................................................... 111• Realización de rituales cotidianos .............. 116

CONCLUSIONES BIBLIOGRÁFIA


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PRESENTACIÓN

Este material está construido con el fin de proponer estrategias de cuidado psicosocial y de prevención del desgas-te psicosocial en el contexto laboral de la violencia sociopolítica. En esta medida aporta elementos conceptuales y prácti-cos que permiten actuar para prevenir y afrontar la ocurrencia del desgaste psi-cosocial y, en general, para promover el bienestar y el desarrollo de quienes tra-bajan en este campo. Los aspectos teó-ricos desarrollados se proponen como un marco de referencia que contribuya a establecer significados compartidos para fortalecer el discurso y la cultura del cui-dado. En este sentido asumimos que la construcción de un lenguaje común es en sí misma una praxis de cuidado.

Dentro de esta propuesta se aborda el cui-dado desde una perspectiva relacional en la que el desarrollo humano de quienes tra-bajan en escenarios de violencia es un ele-mento central. Al abordar los contenidos se anima, entre otras cosas, a desarrollar acciones colectivas de cuidado, promover el diálogo y a atender seis dimensiones del ser humano: física, emocional, mental, re-lacional, existencial y espiritual.

Al asumir esta perspectiva de desarro-llo entendemos que cada persona, equi-po u organización tiene un proceso de crecimiento particular, por lo cual no se espera que quienes realicen las estra-tegias propuestas obtengan los mismos resultados. Las prácticas que invitamos a experimentar son puntos de partida construidos desde una mirada de proce-so y no puntos de llegada que esperan resultados específicos. En esta medida, la importancia de esta experiencia radica en potencializar las estrategias de cuida-do que cada quien tiene y en incentivar la exploración de nuevas alternativas.

Este trabajo recopila conocimiento adqui-rido en el diseño e implementación de la estrategia de autocuidado, cuidado rela-cional y staff care desarrollada en conjunto entre el Ministerio de Salud y Protección Social MSPS, la Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas UARIV, el Centro Nacional de Memoria Histórica CNMH y la Organización Internacional para las Migraciones OIM. El material pre-sentado incluye temáticas y discusiones desarrolladas al interior de los equipos de trabajo y la revisión de la literatura dispo-


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nible en torno al cuidado en escenarios laborales de violencia, de trabajo humani-tario y de las profesiones de ayuda, entre los más relevantes.

El primer apartado introductorio respon-de algunas preguntas iniciales para utili-zar el material y para comprender el con-texto en el que surgen las herramientas propuestas. Posteriormente se desarro-llan dos partes: la primera hace énfasis en asuntos conceptuales que fortalecen

el discurso del cuidado psicosocial y está compuesta por un capítulo de profundi-zación teórica (en el que se ofrecen al-gunos ejercicios iniciales) y un capítulo dirigido al cuidado institucional (en el que se plantean orientaciones de trabajo). La segunda parte tiene un énfasis práctico y está compuesta por un capítulo dirigido al autocuidado y por otro dirigido al cuidado de equipos en los que se proponen con-ceptos, ideas y alternativas de trabajo.


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A continuación presentamos cinco preguntas con las que introducimos elementos básicos para abordar el tra-bajo propuesto.

¿A quién van dirigidas estas he-rramientas?

Este documento es una herramienta para entidades públicas, organizaciones de la sociedad civil y otros actores involucra-dos en contextos laborales relacionados con la violencia sociopolítica en Colom-bia. Es un material que puede ser usado tanto por personas que trabajan directa-mente con víctimas o perpetradores de hechos violentos desarrollando acciones de atención o recopilación de testimonios, como por personas que se encuentran más enfocadas en acciones de soporte, liderazgo o acompañamiento a quienes están en la primera línea de respuesta. Como se verá más adelante, se parte de la idea de que el desgaste psicosocial tie-ne un efecto sistémico que se transmi-te al interior de los grupos a manera de cascada. En este sentido, contrarrestarlo implica iniciar acciones organizadas tam-

bién de manera sistémica y colectiva. De esta forma, quienes no trabajan directa-mente con víctimas pero hacen parte de la red de trabajo están también en riesgo de experimentar desgaste y son actores fundamentales en su prevención.

El material está pensado para ser utili-zado por actores que trabajan en esce-narios de violencia sociopolítica dentro de un marco de justicia transicional, el cual contempla mecanismos judiciales y extrajudiciales encaminados a la repara-ción de las víctimas y a la transición de un estado de guerra/conflicto armado a un estado de paz.

¿Cómo utilizar estas herramien-tas?

Para sacar provecho de este material, se deben alternar la lectura, la reflexión y la realización de los ejercicios propuestos. En este proceso es necesario tener en cuenta lo siguiente:

1. Los niveles de cuidado psicosocial propuestos sirven para organizar las ideas y direccionar los esfuerzos. En

INTRODUCCIÓN


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este sentido, no consideramos que exista una división tajante entre ellos, dado que están en continua interrelación. Por esto, toda acción de cuidado puede ser com-plementada desde cualquiera de los tres niveles. Estos son1:

2. A lo largo del documento se desarrollan las siguientes tres claves de lectura:

Autocuidado: Referido a acciones cuyo desarrollo está en manos de la per-sona. Aunque se proponen prácticas para desarrollar individualmente, se invita a compartir las experiencias siempre que sea posible.

Cuidado de los equipos: Reúne el conjunto de acciones que se pueden implementar en los equipos de trabajo. Los ejercicios están construidos de tal forma que pueden ser desarrollados por los mismos miembros de equipo y con algunas adaptaciones pueden ser facilitados por líderes de equipo o gestores de cuidado. Aunque esto puede ser recomendable para equipos que no se sientan preparados para contener ciertas situaciones, invitamos a hacer pequeños intentos que permitan identificar las fortale-zas que tienen para cuidarse colectivamente.

Cuidado institucional: Considera reflexiones y recomendaciones para ini-ciar acciones que requieren de una estructura organizativa y administra-tiva. Se ha estructurado de tal forma que aporte elementos útiles tanto para quienes asumen responsabilidades directas de cuidado institucional como para trabajadores que no las tienen, en el entendido de que la cul-tura de cuidado se nutre de múltiples aportes provenientes de todos los niveles de la organización.

Teoría y reflexión: Indica un referente teórico o una invitación a reflexionar sobre un tema particular. En algunos casos esta acompañada por recomenda-ciones bibliográficas (casi siempre disponibles en internet) o preguntas para estimular la curiosidad y el diálogo interior.

Consejo práctico: Se trata de ideas concretas que invitan a explorar accio-nes para cuidar de sí mismos en la rutina diaria.

Ejercicio: Indica que se presenta un ejercicio de autocuidado o cuidado de equipos que permite llevar a la práctica lo propuesto. Son actividades que requieren concen-tración por lo que es fundamental realizarlas en espacios cómodos y silenciosos.

1 Estas definiciones se amplían en los capítulos respectivos a cada nivel de cuidado.


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3. Tenga a la mano un cuaderno en el que anote sus ideas. Lo animamos especialmente a tomar nota de las re-flexiones que le surjan en los espa-cios de teoría y reflexión.

4. Lo invitamos a que abra un archivo personal en el que organice el mate-rial derivado de los ejercicios. De esta manera podrá hacer seguimiento a su propio proceso de cuidado.

5. Tenga en cuenta que las prácticas propuestas son ejemplos de una gran cantidad de alternativas posibles. Aní-mese a hacerles ajustes y a construir metodologías propias.

6. No espere a que otros inicien accio-nes de cuidado para poner en práctica algunas de estas estrategias. El cuida-do empieza por usted mismo.

7. Invite a otros a desarrollar acciones colectivas de cuidado y tenga presen-te que usted depende de ellos tanto como ellos dependen de usted.

¿Qué es el desgaste psicosocial en contextos laborales de violencia?

Proponemos el desgaste psicosocial como un concepto que recoge diversas propues-tas y desarrollos teóricos relacionados con los impactos negativos que el trabajo pue-de tener sobre el bienestar de las personas. Dentro de algunos conceptos relaciona-dos, se encuentran el estrés, el síndrome de burnout, el desgaste emocional o profe-sional, la contaminación temática, la fatiga por compasión (o desgaste por empatía), la traumatización vicaria (estrés traumático secundario o victimización secundaria) y la traumatización de los equipos, entre otros.

Teoría y reflexión

De los conceptos relacionados con el desgaste psicosocial, el estrés es el pri-mero en aparecer en la literatura científi-ca y tal vez el más documentado. Reúne un campo en el que se han generado nu-merosas investigaciones y publicaciones relacionadas con múltiples afecciones de la salud física y mental en diversos con-

Conceptos relacionados con el desgaste psicosocial

textos. En relación con el trabajo huma-nitario, hay desarrollos importantes en los que se vincula el estrés con algunos de los conceptos desarrollados más ade-lante. El estrés se puede entender como una percepción sostenida en el tiempo de desbalance entre los recursos propios y las exigencias externas2.

2 Lazarus, R. (1999).


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Otro concepto bien documentado es el síndrome de burnout. Siendo el primer concepto que hizo alusión al desgas-te producido en los trabajos de ayuda, Freudenberg lo propuso inicialmente como “un estado de fatiga o frustración que aparece como resultado de la devo-ción a una causa, a un estilo de vida o a una relación que no produce las recom-pensas esperadas”3.

Posteriormente, Maslach propuso que “el burnout es un síndrome de agota-miento emocional, despersonalización y reducción del logro personal, que puede ocurrir entre individuos que realizan al-gún tipo de ‘trabajo social’. Es una res-puesta a la tensión emocional crónica de lidiar sostenidamente con otros seres humanos, particularmente preocupados o con algún tipo de problema”4. Esta au-tora resalta que el burnout se relaciona con el estrés laboral, pero que la diferen-cia radica en que el primero se refiere es-pecíficamente al estrés relacionado con la interacción social entre quien brinda ayuda y quien la recibe. Desde esta pers-pectiva se destacan efectos negativos a nivel laboral y familiar, siendo el bajo desempeño en el trabajo uno de los más notorios. Además, sobresale una tenden-cia a percibir a los demás en términos ne-gativos, incluidos los destinatarios de la atención ofrecida.

Por su parte, Arón y Llanos5 proponen el desgaste profesional como un conjunto de síntomas indeseados que generan una sensación de agotamiento y que están directamente relacionados con las diná-micas de trabajo de la persona. En esta propuesta se hace énfasis en que esta sensación es más comúnmente experi-mentada por personas que trabajan en profesiones de ayuda en contextos de violencia, abuso y traumatización.

La contaminación temática se refiere al efecto negativo que las personas expe-rimentan al trabajar con temas de alto impacto emocional6. Particularmente, en contextos de violencia puede ocurrir que los relatos de guerra y sufrimiento se instauren en la persona, generando que la mayor parte de sus pensamien-tos, conversaciones y emociones estén vinculadas con la temática de trabajo, lo cual produce un impacto silencioso que resulta nocivo para la persona y para su círculo familiar y social.

La fatiga por compasión o desgaste por empatía se refiere a un sentimiento de agotamiento relacionado con un deseo de ayudar a alguien que esta sufriendo7. Se presenta como una posible conse-cuencia de trabajar empáticamente con personas que han experimentado even-tos extremadamente estresantes8.

3 Freudenberg (1974; citado en Arón y Llanos, 2004, p. 2.).

4 Maslach (1986, p. 3).

5 Arón y Llanos (2004).6 Arón y Llanos (2004). 7 Figley (1995; citado en Acinas, 2012).8 White (2006).


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La traumatización vicaria o estrés trau-mático secundario9 se refiere al efecto de reproducir en uno mismo los síntomas y sufrimientos de las personas que son ayudadas10. En este sentido se empieza a vivir la experiencia traumática de los demás como propia, reproduciendo en uno mismo sufrimiento intenso, pesa-dillas relacionadas con la vivencia de la víctima o el sentirse en peligro constan-te, por ejemplo. Esta vivencia es descrita también como la aparición de síntomas de estrés postraumático en quien brinda apoyo a quien ha experimentado una vi-vencia traumática11.

La traumatización de los equipos es un concepto que sigue la línea de la trau-matización vicaria, pero se enfoca en los efectos de reproducir en los grupos de trabajo las dinámicas de la violencia, en

donde se establecen relaciones conflic-tivas y marcadas por la polarización y los desbalances de poder12. De esta manera se pueden producir en los equipos rela-ciones de abuso hacia uno o varios de sus integrantes y con ello dinámicas de exclusión que afectan el desempeño y el bienestar colectivo.

Estos son los principales conceptos que han sido utilizados para describir situa-ciones de trabajo en las que se producen efectos negativos para el bienestar de las personas y los equipos. Queremos resal-tar que existen múltiples conceptualiza-ciones y formas de abordar el problema. Sin embargo, como se ha visto en las de-finiciones presentadas, la mayoría están enfocadas en los posibles efectos negati-vos que se pueden experimentar después de ayudar a otros de manera intensa13.

9 Pearlman y McKay (2008).

10 Arón y Llanos (2004).

11 White (2006).


13 Es importante tener en cuenta que los conceptos planteados se han originado en contextos distintos y que aunque pueden referirse a fenómenos diferentes, en algunas ocasiones el marco explicativo de unos se solapa con otros. Este es el caso de los conceptos burnout y desgaste por empatía. Según Acinas (2012), el burnout fue primero introducido por Freudenberger en los años setenta para describir un estado de agotamiento en un grupo de voluntarios de una clínica de desintoxicación y fue posteriormente desarrollado por Maslach en los ochenta. Por su parte, el desgaste por empatía surgió en los años noventa cuando Joinson lo utilizó para describir lo que ocurría a las enfermeras afectadas por emergencias hospitalarias y fue después estudiado a profundidad por Figley. Debido a los distintos desarrollos, existen, por ejemplo, autores que no vinculan el burnout con la relación de ayuda sino con condiciones más generales vinculadas con las dinámicas de trabajo, lo cual es distinto de la propuesta original de Maslach, quien es enfática en asociar el síndrome con una rela-ción de ayuda. Estas diferencias conceptuales implican que en algunos casos estos conceptos se entiendan como ideas más cercanas y en otros casos como ideas más distantes. Al respecto, Acinas (2012) propone algunos elementos que diferencian los dos conceptos entre los que destacamos que el desgaste por empatía se entiende como un estado de aparición súbita y con menos incidencia en la salud de la persona, mientras que el burnout se entiende como un proceso acumulativo y paulatino con un posible agravamiento posterior y un mayor impacto negativo en la persona. A pesar de estas diferencias conceptuales, nuestra invitación para prevenir el desgaste psicosocial y promover acciones de cuidado psicosocial es realizar abordajes integrati-vos en los que se pase de entender las definiciones conceptuales como categorías fijas a entenderlas como construcciones móviles que deben entenderse y adaptarse de maneras útiles a los contextos abordados.


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A partir de los conceptos presentados y de nuestra experiencia en la promoción del cuidado psicosocial en

personas que trabajan en contextos de violencia, proponemos el desgaste psi-cosocial como un concepto integrativo:

El desgaste psicosocial se refiere a un conjunto de síntomas indeseados sostenidos en el tiempo y relaciona-dos con el trabajo, experimentados por personas que trabajan en con-textos de violencia. Esta experiencia incluye afectaciones a nivel físico, emocional, mental, relacional, exis-tencial o espiritual. Entre algunos de los efectos observables se destacan el agotamiento emocional, el cansan-cio crónico, dolores y afecciones de salud, desmotivación, aparición de conflictos en las relaciones de ma-nera más frecuente que antes, bajo rendimiento, pérdida de la fe o del sentido de vida y un estilo pesimista de relacionarse con el mundo14.

Se debe comprender que aunque el des-gaste psicosocial es una consecuencia posible de las actividades laborales de ayuda y de los contextos laborales de violencia, no es una consecuencia inevi-table. Como se verá en los capítulos si-guientes, su prevención es posible y exis-ten numerosas formas de hacerle frente. Aunque en algunas de las propuestas relacionadas con el tema se ha plantea-do que estos efectos negativos son un resultado natural en los trabajos de ayu-da, proponemos que ocurre cuando no se les presta suficiente atención y no se toman las medidas pertinentes. El traba-jo en escenarios de violencia nos puede representar grandes oportunidades de crecimiento y plenitud por lo que sería un grave error naturalizar el desgaste psicosocial. En lugar de esto nos hemos preguntado por las alternativas con las que contamos para mantener entornos de trabajo saludables que contribuyan al desarrollo integral de quienes trabajan en escenarios de violencia sociopolítica.

14 Aunque la conceptualización que proponemos es muy cercana a la presentada por Arón y Llanos (2004) con respecto al desgaste profesional, preferimos utilizar el término desgaste psicosocial en contextos laborales de violencia.


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Destacamos que las actividades de ayuda pueden implicar ganancias secundarias en múltiples aspectos vitales. Algunos ejem-plos de estos son el desarrollo de la iden-tidad personal, el aprendizaje derivado de la experiencia de otros y la satisfacción de sentir que se aporta al crecimiento del mundo15. Para ampliar esta idea, queremos aportar dos conceptos que sirven como referente frente a este tema.

La satisfacción de compasión es un con-cepto antagónico a la fatiga por compasión que se entiende como el gozo de trabajar ayudando a otros. Esta idea de gozo está asociada con el proceso de crecimiento que experimenta quien ayuda y con las ganancias espirituales que obtiene16. Por

otro lado, la resiliencia vicaria es un con-cepto antagónico a la traumatización vica-ria que se refiere al crecimiento que pue-de obtener el acompañante a partir de una relación de apoyo. En este concepto se destacan ganancias en las relaciones in-terpersonales, espirituales y relacionadas con el propio sentido de vida17.

Las ganancias representadas en estos dos conceptos se pueden visualizar y amplificar mediante conversaciones en las que se compartan las experiencias positivas obtenidas en los espacios de trabajo. Desde esta perspectiva: ¿Cuál ha sido su vivencia frente a la satisfacción de compasión o a la resiliencia vicaria?

El cuidado es un concepto amplio que se ha estudiado desde distintas disciplinas, en especial desde las áreas de la salud. Esto implica que existen diversas perspectivas desde las que se hace énfasis en ciertas características o principios, considerando aspectos éticos, conceptuales, prácticos y múltiples contextos de abordaje.

El cuidado va más allá de tener una in-tención o un deseo de cuidar e implica un compromiso intenso con el otro y realizar acciones concretas que promue-van bienestar y desarrollo. Es una obra de amor que auténticamente busca ge-nerar bienestar, que trasciende al deber y a la obligación18 y que implica una forma

Ganancias secundarias de quienes apoyan a otros


• ¿Qué es el cuidado psicosocial?

15 Skovholt y Trotter-Mathison (2011).

16 Acinas (2012).

17 Rodríguez, Rondón y Manrique (2013).

18 Moroney y colaboradores (1998).


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de ser caracterizada por una sensibilidad para conectarnos con la vulnerabilidad de los demás. Quien cuida es un promotor del reconocimiento del otro, de su sin-gularidad y de sus posibilidades de desa-rrollo. En esta comprensión se proponen dos características principales que están presentes en un ambiente de cuidado: 1) está centrado en la atención a las ne-cesidades de desarrollo humano y 2) re-quiere de una comunidad de apoyo que contribuya a enfrentar todos los retos presentes para el desarrollo colectivo19.

Se entiende entonces que promover el desarrollo de alguien es acompañarlo de una manera ética y significativa a crecer y a enfrentar los retos que la vida le implica. Esto está relacionado con un principio de dignidad que destaca el reconocimiento del valor de cada persona, de sus recursos,

de sus preferencias, de sus expectativas y de sus sueños, entre otros.

Por otro lado, al vincular el cuidado con la existencia de una comunidad de apoyo, se está haciendo alusión a un principio de interdependencia que implica que el crecimiento del cuidador y de quien es cuidado es proporcional y recíproco. En este sentido, el crecimiento individual no es posible sin el crecimiento colectivo y viceversa. Se considera así que la base del cuidado está en la construcción de una relación significativa al servicio del desarrollo mutuo. Por esto se asume que quien es cuidado participa activamente de la relación20, y que el proceso comu-nicativo que se da entre los participantes es esencial, en la medida en que es el ve-hículo mediante el cual se materializa la relación de cuidado.


Buscamos aportar algunas ideas que amplíen la comprensión de lo que im-plica cuidar desde una perspectiva de desarrollo. Al respecto, proponemos, en primer lugar, que desarrollo es si-nónimo de crecimiento, en términos de

vivir un proceso de autodeterminación, de escogencia de valores propios y de tomar decisiones responsabilizándose de lo que de ellas se deriva21. Así, el crecimiento y el desarrollo están liga-dos a la libertad.

El cuidado desde una perspectiva de desarrollo


20 Montgomery (1993) y Moroney y colaboradores (1998).



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Otra manera de entender el desarrollo es a partir de la satisfacción o realización de las necesidades humanas. En este senti-do, la pirámide de Abraham Maslow traza una ruta de desarrollo al proponer cin-co categorías de necesidades humanas: 1) fisiológicas, 2) de seguridad, 3) de amor, afecto y pertenencia, 4) de estima y 5) de autorrealización. Por su parte, el chileno Manfred Max-Neef22 propone un modelo de desarrollo humano a partir de nueve necesidades: 1) subsistencia, 2) protección, 3) afecto, 4) entendimiento, 5) participación, 6) ocio, 7) creación, 8) identidad y 9) libertad. En ambos casos, el desarrollo está mediado por las necesi-dades mencionadas.

Por otro lado, desde el enfoque de las ca-pacidades se propone que el desarrollo está relacionado con la posibilidad de que las personas las adquieran y escojan lo que les parece más valioso para su vida. Al res-pecto, Martha Nussbaum23 propone una lista de diez capacidades esenciales: 1) vida, 2) salud corporal, 3) integridad corporal, 4)

sentidos, imaginación y pensamiento, 5) emociones, 6) razón práctica, 7) afiliación, 8) otras especies24, 9) capacidad para ju-gar y 10) control sobre el entorno de cada uno. Por su parte, Amartya Sen25 propone que las capacidades son importantes pero resalta la libertad como el elemento más importante del desarrollo y crítica que se propongan listados universales por consi-derar que estos pueden desconocer parti-cularidades de cada población.

A pesar de que los autores nombrados proponen abordajes distintos, la razón por la que los traemos a este documen-to es proponer un plano holístico de acción y reflexión. Entender el cuidado psicosocial desde una perspectiva del desarrollo implica considerar el bienes-tar integral de quienes trabajan en este contexto y realizar acciones sostenidas en el tiempo que lo promuevan. Sea considerando necesidades, capacidades o niveles de libertad, el cuidado debe implicar el enriquecimiento de la vida al mayor nivel posible.

22 Max-Neef y colaboradores (1986).

23 Gough (2007).

24 Se refiere a la capacidad de “vivir interesados y en relación con los animales, las plantas y el mundo de la na-turaleza” (Gough, 2007).

25 Sen, (2000).


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La definición de cuidado psicosocial que se deriva de lo anterior y que guía este documento es:

El cuidado es una competencia26 necesaria para las personas que se desempeñan en escenarios laborales de violencia, que implica el recono-cimiento de los riesgos presentes en el contexto de trabajo, la disposición por comprender las necesidades de desarrollo propias y de los demás y la actuación para promover el bienestar integral de su red social.

¿Cuál es la relevancia del cuidado psicosocial en contextos laborales de violencia?

Para responder esta pregunta, es nece-sario considerar algunos elementos pre-sentes en este espacio laboral.

En primer lugar, se deben considerar los retos involucrados en la ley 1448 de 2011 (ley de víctimas) de la Republica de Co-lombia. Desarrollar las tareas allí definidas implica una obligación constitucional y una apuesta política de alta trascendencia. Los objetivos perseguidos representan una gran responsabilidad para el futuro de la sociedad, lo que se puede convertir en una presión importante para los encargados de

su cumplimiento. Esto configura una serie de situaciones financieras, políticas y tem-porales que afectan las dinámicas de traba-jo de las personas involucradas. Variables como la agenda nacional, la disponibilidad de recursos, las metas establecidas, los términos de cumplimiento y los ritmos del proceso constituyen presiones y oportuni-dades para toda la red de respuesta.

En segundo lugar, se debe considerar que el contexto de las profesiones de ayuda, de la labor humanitaria y, más específica-mente, del trabajo en contextos de violen-cia involucra elementos específicos que pueden impactar negativamente la salud del personal involucrado. Las profesiones de ayuda son aquellas en las que promo-ver el bienestar y el desarrollo de otros está en el centro de la actividad laboral, lo que involucra retos emocionales relacio-nados con las dinámicas de trabajo y con el establecimiento de vínculos intensos con personas que están sufriendo.

Desde la labor humanitaria se han iden-tificado diversos elementos que se pue-den convertir en fuentes potenciales de desgaste: largas jornadas con excesiva carga de trabajo y fatiga crónica; expo-sición a la rabia y a una aparente falta de gratitud de la población beneficiaria; exposición constante a relatos trágicos

26 Esta idea de competencia está vinculada con lo propuesto por el Ministerio de Salud y Protección Social en los lineamientos para el desarrollo del talento humano en la atención a personas víctimas del conflicto armado. En este sentido se entiende que una competencia es “una actuación idónea que emerge en una tarea concreta, en un contexto determinado. Esta actuación se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, destrezas, habilidades, aptitudes y actitudes que se expresan en el ser, saber, el hacer y el saber hacer” (Ley 1164 de 2007. Art. 12; citado en Ministerio de Salud y Protección Social de la República de Colombia, 2013a).


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y de traumatización; excesivas deman-das burocráticas y falta de un liderazgo de apoyo; conflictos interpersonales en-tre miembros de los equipos; sensación de impotencia, dilemas morales y éticos; culpa con respecto a necesidades bási-cas que la población beneficiaria no tiene cubiertas; falta de control sobre los re-sultados y relaciones poco satisfactorias con compañeros o jefes27.

En un nivel más específico, este contexto implica estar en contacto con historias de violencia en las que se reflejan los actos más atroces de los que es capaz un ser hu-mano. Comúnmente se pueden escuchar relatos marcados por el dolor, el sufrimien-to y la injusticia que dan cuenta de expe-riencias en las que se vulnera la vida y la dignidad de maneras difíciles de imaginar. Además, las dinámicas de la violencia lle-van a que algunas personas víctimas des-confíen del Estado y lo manifiesten hacia quienes lo representan, ocasionando que quienes están involucrados en la atención se conviertan en blanco de críticas, denun-cias, descalificaciones o agresiones.

Elizabeth Lira28, desde la experiencia chi-lena, menciona que en contextos de vio-lencia se puede generar el desgaste de los equipos profesionales, el cual puede ocasionar conflictos y divisiones al inte-rior de los grupos de atención. Desde su revisión de estos equipos subraya que el riesgo central es que lleguen a reprodu-cir algunas de las dinámicas que enfrentan como tarea. Lira menciona también que la amenaza política que caracteriza a muchos de estos contextos puede traer “grandes ansiedades” en la medida en que las per-sonas pueden percibir peligro constante hacia sí mismas y hacia su tarea.

En el contexto colombiano se realiza una aproximación a este escenario en la in-vestigación “el daño oculto”29, en el que se propone un abordaje desde la salud mental para comprender la experiencia de profesionales de las áreas jurídica y psicosocial que trabajan en el contex-to de la violencia. En este se realiza una aproximación a las posibles afectaciones físicas y psicológicas que pueden experi-mentar estos profesionales y se destaca

27 Estos son los estresores más relevantes de los propuestos por Ehrenreich y Elliott (2004) y Hillier y cols. (2005) con respecto a los contextos de ayuda humanitaria. El listado de Ehrenreich y Elliott se completa con demandas físicas y condiciones de trabajo desagradables, falta de privacidad y espacio personal, separación de la familia y preocupaciones acerca del bienestar de la familia, falta de recursos adecuados para desempeñar la tarea encomendada, exposición constante al peligro y a la incertidumbre, afrontar la posibilidad constante de que se presenten evacuaciones repentinas y necesidad de mantener neutralidad en condiciones de polariza-ción política.

28 Lira (1999).

29 Álvarez-Correa, Valencia y Bocanegra (2012).


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la importancia de desarrollar acciones de autocuidado y cuidado de los equipo.

A pesar de la gran cantidad de fuentes de desgaste psicosocial presentes en este contexto, aún son limitados los materiales que proponen estrategias de abordaje y las entidades que cuentan con programas estructurados de cuidado y que comparten sus experiencias30. Esto resulta de interés considerando que el desgaste no solo afecta negativamente a la persona que lo experimenta, sino a la organización a la que pertenece, lo que impacta directamente la calidad del servicio que recibe la población atendida31. Se debe tener presente que el desgaste psicosocial puede afectar la capacidad de la persona de realizar aprendizajes profundos en torno a la atención, así como su creatividad y su habilidad para vincularse.

Existen herramientas legislativas que contribuyen a prevenir el desgaste psi-cosocial. El Decreto 1084 de 2015 con-sidera como una obligación desarrollar “estrategias y programas continuos de autocuidado y capacitación para los ser-vidores públicos que orientan y atien-den a las víctimas”32. Así mismo y como un antecedente relacionado, la Reso-

lución 2646 de 2008 definió una línea de trabajo enfocada en la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo del riesgo psicosocial en el trabajo y del estrés ocupacional, lo cual está evidentemente relacionado con lo que proponemos como cuidado y des-gaste psicosocial.

Este contexto y estas fuentes potencia-les de desgaste generan un escenario que resulta importante enfrentar con la protección necesaria. En resumen, pre-venir el desgaste y promover acciones sistemáticas de cuidado resulta esencial en dos sentidos: para promover el bien-estar de quienes se encuentran vincu-lados a este contexto de trabajo y para contribuir al logro de los objetivos que el país persigue en el marco de la ley 1448 y de las disposiciones derivadas.

Antes de cerrar este apartado, insisti-mos en que las situaciones de riesgo y las fuentes de desgaste psicosocial son prevenibles. Para ello es importante que se conozcan y que las personas y orga-nizaciones vinculadas a escenarios labo-rales de violencia hagan un compromiso con su bienestar, reconociendo que son, como todos, seres vulnerables con nece-sidades de apoyo, cuidado y desarrollo.

30 Ehrenreich y Elliott (2004).

31 White (2006).

32 Parágrafo del articulo 2.2.7.5.7 del Decreto 1084 de 2015: Talento humano para la atención a víctimas (Depar-tamento Administrativo para la Prosperidad Social de la República de Colombia, 2015). Consignado inicialmente en el artículo 169 del Decreto 4800 de 2011 (Presidencia de la República de Colombia, 2011).


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Capítulo 1: Profundizando en el cuidado psicosocial en contextos laborales de violencia

primera parte: énfasis conceptual

En este capítulo se desarrollan elementos conceptuales aplicables a los tres niveles de trabajo que permiten comprender la línea teórica de este documento y se propo-nen unas primeras acciones de cuidado. Se deben contemplar estos primeros ejerci-cios y principios en términos de lo que representan para el autocuidado, el cuidado de los equipos y el cuidado institucional.

Dimensión física: Se refiere al cuida-do de nuestro cuerpo en cada uno de los sistemas que lo componen: nervioso, muscular, óseo, respiratorio, digestivo, reproductor, circulatorio, entre los prin-cipales. El cuidado de esta dimensión im-plica el descanso, la nutrición saludable, el ejercicio, la realización de chequeos médicos periódicos y el evitar hábitos no-civos. El bienestar físico implica también vincular el cuerpo con las dimensiones emocional y mental, reconociendo que a través suyo comunicamos mucho de lo que pasa en nuestro mundo interno. En este sentido, la perspectiva de cuidado propuesta implica atender a las señales del cuerpo y a lo que simbólicamente se manifiesta a través de él.

Dimensión emocional: Reúne todo nuestro componente afectivo y se refiere a aquello que no podemos “ver” pero que podemos “sentir”. Algunas de las emocio-nes que más frecuentemente experimen-tamos son alegría, tristeza, rabia, miedo, vergüenza y culpa. No prestar atención a esta dimensión nos puede llevar a expe-rimentar estados afectivos perturbado-

El cuidado es un proceso integral que debe buscar balance entre las distintas dimensiones de la vida. En este se pro-pone un conjunto de seis dimensiones que invitamos a comprender como un modelo flexible que no busca describir la experiencia de toda persona o comuni-dad, sino presentar focos de trabajo úti-les para el desarrollo de una estrategia de cuidado. Entendemos que estas dimen-siones están siempre conectadas y se impactan mutuamente, por lo que no se deben comprender de manera aislada33.

• Dimensiones de cuidado psicosocial

existencial

espiritual

mental

emocional

física

relacional

33 El modelo de las seis dimensiones planteado parte de la propuesta de Vaughan (1985), en la que considera cin-co áreas de bienestar (física, emocional, mental, existencial y espiritual). Esta perspectiva ha sido enriquecida con nuevas ideas surgidas en el trabajo con personas vinculadas a la atención a víctimas y hemos adicionado la dimensión relacional.


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res y sostenidos en el tiempo, como la ansiedad y la depresión. La forma básica de cuidado implica aprender a identificar, expresar y transformar estados emocio-nales desagradables y a favorecer esta-dos emocionales agradables. El bienestar emocional implica comprender que negar o suprimir emociones como la rabia, la culpa o la tristeza puede resulta nocivo, por lo que es necesario fortalecer la capa-cidad de ponerse en contacto con estas experiencias para comprender su sentido y su utilidad en la vida.

Dimensión mental: Se refiere bá-sicamente a nuestros pensamientos, ideas y creencias en relación con el mundo. Con frecuencia consideramos que vemos nuestra realidad “como es” desconociendo que hemos aprendi-do a verla de cierta forma. La manera en la que percibimos el mundo pue-de cambiar si mantenemos apertura a nuevas posibilidades. Cuidar de nues-tra dimensión mental implica revisar nuestros pensamientos e identificar cuando involucran ideas o creencias que resultan limitantes para nuestra comprensión de nosotros mismos o de nuestro entorno. El bienestar mental implica también aprender a identificar la influencia que determinados estados emocionales tienen sobre nuestros pensamientos.

Dimensión relacional: Considera la forma en la que nos relacionamos con los seres que tenemos a nuestro alrededor. Somos seres sociales por lo que nuestro mundo está siempre marcado por los vín-culos que construimos. En este sentido

tenemos siempre la posibilidad de esta-blecer tanto relaciones que nos posibili-tan estados de bienestar como relaciones que nos resultan nocivas. Aprender a seleccionar las que queremos construir, a identificar nuestras expectativas con respecto a los demás y a transitar los conflictos son algunas de las principales maneras de cuidar está dimensión.

Dimensión existencial: Considera nues-tro sentido o propósito vital, nuestra pos-tura ético-política con respecto a la vida y a la labor que desempeñamos y el significado que le damos a nuestra existencia. Así mis-mo, la conciencia de libertad y la construc-ción de los propios valores están vinculados con lo existencial, por lo que asuntos como la muerte, la injusticia o el dolor son elemen-tos que en el contexto de la violencia juegan un papel de alta relevancia en esta dimen-sión. Además de esto, lo existencial está re-lacionado con el proceso de construcción de identidad, con el proyecto de vida y con nuestra percepción de lo estético. Final-mente, la dimensión existencial implica la capacidad de vincular nuestras distintas di-mensiones y vernos como seres integrales.

Dimensión espiritual: Se refiere al vín-culo que tenemos con algo que va más allá de nosotros mismos. Aunque es usual que nuestra espiritualidad esté mediada por nuestra relación con determinada religión, comunidad espiritual o sistema particular de creencias, no siempre es así. Se refiere a las experiencias que van más allá del pensa-miento y que nos conectan con la fe, la paz interior, la unidad y la certeza interna de ha-cer parte de algo superior que nos contiene. El elemento central está en la conexión que


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tenemos con algo que nos trasciende y que se vincula con la búsqueda de nuestra ver-dad interior.

Atender a estas dimensiones de cuidado y realizar ajustes para buscar su armonía es una acción esencial. Con el fin de tener presente este modelo, todos los ejer-

cicios presentados llevan indicadas entre paréntesis aquellas dimensio-nes en las que tienen un impacto más claro y directo (asumiendo que unas se sobreponen a otras y que general-mente las acciones que realizamos tienen efectos sobre varias al mismo tiempo).

Fortaleciendo mis dimen-siones de cuidado (todas las dimensiones)34

Este ejercicio está diseñado para monitorear las dimensiones de cuidado y definir algunas acciones para aumentar su bienestar general.

1. Repase la explicación de las seis dimensiones en el apartado dimen-siones de cuidado y explore la grá-fica presentada a continuación.

2. ¿Cómo está? Piense una por una en las seis dimensiones y escriba palabras que representen su “es-tado actual” en los espacios desti-nados para ello. Por ejemplo, en la dimensión emocional: “frecuente-mente irritable frente a otros”.

3. ¿Cómo quiere estar en el cor-to plazo? Seleccione aquellas dimensiones en las que desea trabajar y en el espacio “estado

Ejercicio

D. Existencial

D. F

ísic

a

D

. Men

tal

D. Espiritual

D. R

elacionalD. Em

ocional

Estado deseado CompromisosEstado actual

34 Adaptado del ejercicio “la rueda del autocuidado” diseñado por el equipo de Formación y Supervisión de la OIM en el marco del proceso de formación a formadores para la implementación del PAPSIVI.


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deseado” escriba palabras que repre-senten cómo quiere que esté cada una en el corto plazo. Por ejemplo, en la dimensión emocional: “más paz emocional y apertura para recibir co-mentarios de otros”.

4. En el espacio “compromisos” descri-ba una o dos acciones concretas que quiere realizar para pasar del “estado actual” al “estado deseado” en las di-mensiones que más lo requieran. Ha-cemos tres sugerencias para que los

compromisos resulten más efectivos: 1) evite comprometerse con muchas metas difíciles de cumplir y propónga-se pequeños pasos que le representen satisfacción; 2) defínalos en términos de acciones que va a realizar en lugar de acciones que va a evitar; 3) defina un tiempo en que las realizará.

5. Evalúe el cumplimiento de sus compromisos y repita el ejercicio periódicamente.

Existen tres acciones básicas para promover el cuidado y prevenir el des-gaste psicosocial. Estas son35:

1. Reconocer el riesgo: Esto impli-ca tener presente que por el tipo de trabajo que desarrollamos estamos en riesgo de experimentar desgas-te psicosocial. Así mismo, implica recordar que el desgaste se puede prevenir y que la misma actividad que lo puede generar puede traer bienestar y satisfacción (satisfac-ción de compasión).

2. Tomar la decisión de cuidar: Esta acción representa el inicio de una serie de prácticas que se pue-

den desarrollar diariamente y que contribuirán a experimentar mayores niveles de bienestar. Es importante hacerlo con un profundo compromi-so con nosotros mismos, nuestros equipos y las personas atendidas.

3. Capacitar/capacitarnos: No es suficiente con querer cuidar/cui-darnos. Es necesario aprender a hacerlo. Existen múltiples formas cuya búsqueda esperamos estar motivando con este material. No solo nos debemos capacitar en la forma de cuidarnos, sino también en la manera de desarrollar mejor nuestra actividad laboral.

• Primer paso de cuidado: reconocer el riesgo



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Ejercicio

Este ejercicio se propone como una invitación a ha-cer explícita la decisión de cuidar, la cual puede es-tar enfocada en sí mismo o en otros (por ejemplo, su equipo de trabajo u otros equipos de la organización).

1. Escoja una actividad artística con la que se sienta cómodo y busque los materiales requeridos para desarro-llarla. Puede ser el dibujo, la escultu-ra, la fotografía o cualquier otra con la que pueda crear un objeto que no se dañe en el corto plazo.

2. Cierre los ojos y por unos minutos conéctese con lo que su trabajo representa para usted. Permítase pensar y sentir todo lo que este es-cenario trae a su vida contemplan-do tanto las cosas que considera positivas como las que no.

3. Tome los materiales que seleccionó y manteniendo las emo-ciones y pensamientos despertados en el punto anterior, construya un objeto o personaje que lo represente a usted en el escenario de trabajo con asuntos de violencia.

4. Cree un tótem o una estructura37 de protección que acompañe a su representación (punto 3) y que simbolice su intensión de cuidar (a usted mismo o a otros). Puede ser cualquier objeto o figura que refleje una decisión frente al cuidado.

5. Adapte la siguiente frase a su situación y preferencia y transcríbala:

Con la firme intensión de vivir en plenitud y bienestar aportan-do a la vida de las personas por las que trabajo, reconozco que existe un riesgo de experimentar desgaste psicosocial y hoy tomo la decisión de cuidar de mi cuerpo, de mi espíritu, de mis pensamientos, de mis emociones, de mis relaciones y en general de todo mi ser.

6. Ubique su representación, su tótem y la frase en un lugar en el que lo pueda ver constantemente. Puede ser su cartera, su billetera, su habitación o su oficina.

El tótem del cuidado (dimensión existencial)36

36 Adaptado del ejercicio “el tótem”, aportado por la mesa de autocuidado de la Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas.

37 Por estructura entendemos un elemento físico que está conectado a una idea o una emoción y que tiene el poder de evocar algo positivo.


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Debido a que la atención con enfoque psi-cosocial constituye un importante elemen-to en las medidas de atención, asistencia y reparación a víctimas, se dedica este apar-tado a revisar su relación con el cuidado.

La perspectiva psicosocial es una manera de aproximarse al sufrimiento de las perso-nas considerando su humanidad e integra-lidad como individuos y evitando la pato-logización de su vivencia. Desde la Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas UARIV (2014) se proponen tres premisas que permiten comprender mejor su marco de actuación38:

1. “(…) las expresiones del sufri-miento han sobrevenido como respuestas normales ante even-tos anormales, que deben ser desnaturalizados, como los que han ocurrido en el contexto del conflicto armado”.

2. “(…) las personas afectadas por el conflicto armado interno no solo están sufriendo. Existe una canti-dad enorme de cualidades, fortale-zas, recursos personales y socia-les que caracterizan el devenir de la historia personal y social de las víctimas, y los hechos de violencia son solo un aspecto de lo que les ha ocurrido a las personas”.

3. “(…) todas las personas pueden hacer algo frente al sufrimiento de los otros”.

Esta mirada tiene implícita una acción de cuidado hacia la población atendida. De esta forma es entendido por la UARIV cuando hablando de este tema menciona: “Es fundamental cuidar39 de las víctimas, no generarles mayores daños de los que ya han tenido que vivir, favorecer el re-conocimiento de sus fortalezas y relacio-narse con ellas desde sus recursos y no únicamente desde su sufrimiento”40. Esto implica un compromiso con el crecimiento y con el reconocimiento de la dignidad.

Para movilizar la generación de acciones reparadoras desde una perspectiva psi-cosocial, la UARIV (2014) propone tres principios básicos: dignificación y reco-nocimiento; empoderamiento y acción sin daño. Estos se pueden ver traducidos en un modelo de relación que se espera esta-blecer con las personas atendidas, el cual vela por la construcción de vínculos que promuevan el bienestar, la autonomía y el agenciamiento, entre otros. Así, atender a las necesidades de la población víctima es un requisito básico para facilitar un proceso de reparación. Generar acciones con efec-tos reparadores implica la conexión profun-da con el otro, el acompañamiento ético y significativo en su proceso de crecimiento y en los retos que su situación le implican y el reconocimiento de su dignidad, de sus recursos, de sus capacidades y de sus for-talezas. Todo esto se puede sintetizar en una relación de cuidado.

• Cuidado y enfoque psicosocial

38 Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (2014, p. 12 y 13).39 La letra cursiva no está en el texto original. 40 Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (2014, p. 11).


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Con respecto al principio de acción sin daño, se recomienda “asumir una actitud de disposición positiva hacia la víctima, relacionándose desde la aceptación, el cuidado y el equilibrio emocional”41. En esta aproximación, tanto la disposición positiva hacia el otro como su aceptación y el equilibrio emocional se pueden en-tender como actos de cuidado que dig-nifican y promueven su desarrollo. De la misma forma, se destaca el vínculo que tienen las relaciones de cuidado con dos características de la atención en las que se hace énfasis desde la mirada psico-social: la construcción de relaciones de confianza y el diálogo.

Con estas nociones enfatizamos en que desde una perspectiva psicosocial el cui-dado está presente de manera transversal en las medidas de atención, asistencia y reparación, lo que constituye un elemen-to que implícitamente moldea la relación que se construye entre el acompañante y la persona atendida. Al respecto que-remos agregar que en coherencia con la perspectiva psicosocial, el cuidado impli-ca comprender las vivencias de las perso-nas dentro de sus contextos particulares por lo que resulta importante hacer un abordaje diferencial en el que se conside-ren variables de género, origen étnico y diversidad funcional, entre otros.


La idea de cuidado en la que nos hemos formado tradicionalmente implica un des-balance de poder. Es frecuente que ha-gamos alusión al cuidado en términos de ayudar al indefenso, al que no puede, al que no sabe o al que no tiene. Es usual que las primeras situaciones en las que pensamos cuando hablamos de cuidar a alguien están relacionadas con cuidar a niños, ancianos o personas con algún tipo de discapacidad. En este sentido, como sociedad hemos entendido erróneamente que cuidar implica solamente hacer algo por el otro en relación con su carencia, lo cual es incompatible con las ideas que so-portan el enfoque psicosocial y con nues-tra propuesta. Si cuidar es hacer lo que

el otro no puede, ¿cómo conectamos la noción de cuidado con premisas básicas de atención vinculadas con el reconoci-miento de las fortalezas, recursos y capa-cidades de las personas víctimas?

La noción de cuidado en un sentido am-plio no implica necesariamente un des-balance de poder. Quien es sujeto de cuidado no está dominado ni es subor-dinado de quien le cuida. El cuidado es esencialmente una relación posibilitado-ra del crecimiento mutuo, lo cual implica nociones de libertad, autonomía y elec-ción. Aunque pueden existir situaciones en las que se genere un desbalance de poder en la relación, la función de quien

El cuidado y las relaciones de poder

41 Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (2014, p. 17). La letra cursiva no está en el texto original.


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cuida es notarlo y hacer los movimien-tos necesarios para llevarlo a su mínimo nivel posible. ¿Cómo? Los principios de la atención psicosocial consignados en documentos y experiencias de atención recogen prácticas que combaten las rela-ciones de dominación y que permiten es-tablecer relaciones horizontales. La utili-zación de la pregunta como herramienta básica de comunicación, la curiosidad, el reconocimiento genuino de los recursos

del otro, la desmitificación del rol del “ex-perto” y otras ideas relacionadas, posibi-litan la construcción y fortalecimiento de relaciones horizontales.

En este sentido, cuidar no debe ser en-tendido como una manera de subvalorar. Cuidar es sinónimo de apreciar, valorar y reconocer fortalezas y recursos en el otro. ¿Cuáles son sus reflexiones con respecto al cuidado y las relaciones de poder?

•Esté muy atento a que cuidar no le implique perder de vista los recur-sos de las personas atendidas o fa-vorecer el desbalance de poder en la relación. Enfóquese en potencializar recursos y habilidades.

3. A medida que avanza la semana o antes de terminarla tómese unos minutos para reflexionar sobre las siguientes preguntas. Le reco-mendamos escribir sus respuestas y guardarlas en su archivo perso-nal: ¿Cómo me siento cuidando a otros? ¿Cómo soy cuando cuido? ¿Cómo son mis relaciones cuan-do están basadas en el cuidado? ¿Qué indicadores podría notar cuando esté dejando de cuidar?

1. Escoja una semana durante la cual tenga encuentros de atención directa a personas y desarrolle sus encuen-tros teniendo como objetivo principal el cuidar de ellas. Si usted no presta atención directa puede realizar el ejer-cicio proponiéndose cuidar a alguien de su trabajo o de su familia a quien no se ha propuesto cuidar explícitamente.

2. Tenga presentes las siguientes reco-mendaciones:

•Cuidaraunapersonavíctimadurantela atención es un meta-objetivo que no tiene por qué desviarlo de las acciones que típicamente emprendería. Se trata de desarrollar las mismas acciones que realiza habitualmente, pero ampliando su conciencia en torno a lo que impli-ca el cuidado en la atención.

Ejercicio

Cuidando a las personas atendidas (dimensiones existencial y relacional)


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Considerar que el cuidado es un elemento transversal a las medidas de atención, asis-tencia y reparación a víctimas y que involu-cra un estilo de relación con ellas, equivale a tener presente que no se trata de una técni-ca o un mecanismo que prendemos y apaga-mos a conveniencia. El cuidado, al igual que la perspectiva psicosocial, involucra una filo-sofía y una manera de aproximarse a la vida, soportadas en unas comprensiones éticas y sociales que van más allá de una estrategia de acción. En este sentido hay un modo de actuar, de relacionarse y de comprender la vivencia de las personas y la violencia so-ciopolítica, entre algunas cuestiones.

Por esto es fundamental trascender la ins-trumentalización del cuidado en el marco del acompañamiento psicosocial. Más que tratar bien a las personas víctimas (o tratar-nos bien a nosotros mismos), cuidar equi-vale a sembrar un modelo de relación que abra paso a la reconciliación y que va más allá del ámbito de la atención. Este modelo debe ser insumo para facilitar procesos or-ganizativos y de participación que contri-buyan a la reconstrucción del tejido social, así como procesos de fortalecimiento indi-vidual, familiar y comunitario. Promover la reorganización social desde valores como el respeto, la confianza, la pluralidad y la solidaridad es un aporte que la perspectiva psicosocial puede hacer y que está direc-tamente relacionado con la construcción de relaciones de cuidado que evitan que se fragmenten los vínculos sociales.

Lograr esto implica un camino largo en el que estos valores y formas de relacionamiento se instauren en diversos sectores de la sociedad. Es por esto que

resulta necesario que la cultura de la atención sea sólida y coherente y que cubra las fisuras por donde se puedan perder los buenos esfuerzos. Para esto es importante tener presente que las prácticas de trabajo y de atención son afectadas y moldeadas por los discursos que las rodean. Con esto nos referimos a las políticas y lineamientos estatales e institucionales, a los postulados que sostienen la cultura de la organización que desempeña la labor, a las prácticas particulares de los distintos entes territoriales y a las conversaciones y acciones cotidianas de los equipos de trabajo, entre otros. Todos estos discursos y prácticas laborales se convierten en componentes para el establecimiento de la cultura organizacional y requieren de la mayor alineación posible.

Resulta entonces coherente que en pro de construir relaciones significati-vas con las personas acompañadas se promueva la generación de acciones de cuidado para el personal encargado de la labor. En contraste, no es coherente que una persona pida a su equipo de traba-jo o a sus subalternos que construyan relaciones significativas con las víctimas atendidas, al tiempo que con ellos sos-tiene relacionales caracterizadas por la agresión, la desconfianza o la descalifi-cación. Las relaciones sostenidas al in-terior de la organización son fácilmente reproducidas en el quehacer diario, por lo que tarde o temprano las víctimas o personas acompañadas pueden experi-mentar las consecuencias de un equipo que no está construyendo relaciones desde los valores promulgados para ello.


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Desde esta mirada se promueve que la generalidad de las relaciones que se tejen en torno a las medidas de aten-ción, asistencia y reparación a víctimas estén enfocadas en las necesidades de desarrollo del otro. Así, el autocuida-

do, el cuidado de los compañeros de trabajo, de los equipos, de los jefes, de los subalternos y demás se convierte en una actitud cotidiana que promue-ve el bienestar de las víctimas y otras personas atendidas.

Abordar el cuidado desde una perspec-tiva relacional implica priorizar lo que podemos construir en lo grupal sobre lo que se puede realizar aisladamente. Es una postura crítica al individualismo de algunas sociedades occidentales que privilegian el bienestar individual sobre el colectivo y la competencia sobre la cola-boración. Desde una mirada individualis-ta del cuidado se podría asumir que cada persona debe hacer lo que sea necesario por su bienestar sin atender a lo que pase con los demás. Esta mirada lleva a que se actúe según el principio de “sálvese quien pueda”.

En contraste, proponemos que cuidar-me está enteramente ligado a cuidar-te, por lo que un principio más acorde a esta mi-rada sería “si me cuido, te cuido”. Esto resulta de considerar tres cosas: 1) el desgaste psicosocial y el cuidado tienen un efecto sistémico que implica que el bienestar de unos y otros está íntima-mente conectado; 2) el cuidado debe ser pensado como algo sostenible en el tiem-

• El cuidado desde una perspectiva relacional

“Si ayudas a otros a crecer, tú creces”.

Milton Mayeroff

po; 3) las relaciones establecidas cotidia-namente son el elemento central de un entorno de cuidado. Se entiende así que como el desgaste se reproduce cuando las personas están aisladas de sus redes de colaboración, el cuidado se nutre de la cooperación. Construir ambientes de cuidado exitosos requiere considerar que todos somos al mismo tiempo cuidadores y destinatarios de cuidado.

Desde lo relacional se da alta importan-cia a la utilización del lenguaje. En este sentido se destaca que las ideas y reali-dades construidas en torno al cuidado y al desgaste psicosocial están soportados en las palabras y conversaciones cotidia-nas. Decir por ejemplo que trabajar con víctimas de la guerra produce (ineludible-mente) desgaste es una afirmación que puede promover el fortalecimiento de es-cenarios de desgaste, debido a que lo na-turaliza y a que fortalece un discurso que aunque busque resaltar la importancia del cuidado, dificulta el posicionamiento de las acciones preventivas.


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Podemos decir en su lugar que trabajar con víctimas puede generar desgaste siempre que no se tomen medidas su-ficientes de prevención y atención para identificar los riesgos, para disminuir-los y para favorecer mayores niveles de bienestar. Así, desde el discurso se hace énfasis en que el desgaste psicosocial es evitable, lo que le da sentido a desarro-llar estrategias de prevención y atención. Desde esta perspectiva, promover dis-cursos y narrativas que contribuyan a la creación de comprensiones más saluda-bles es una acción de cuidado.

Asumir una perspectiva relacional im-plica considerar que el desgaste psi-

cosocial no es una realidad que exista “en la cabeza” de las personas, sino una realidad que es construida socialmente mediante el lenguaje y que se mantiene vigente mientras sea útil para compren-der las vivencias de quienes están vin-culados con este contexto de trabajo. En este sentido, no es una entidad fija y objetiva sino una categoría que emerge para describir una situación.

Para concluir, desde el enfoque relacional rescatamos dos premisas: 1) el cuidado se potencia en las relaciones de colabo-ración y 2) atender al lenguaje que utili-zamos es una fuente de cuidado.

Todos participamos del cuidado

El desgaste psicosocial es producido por situaciones y no por personas42 y la cul-pabilización solo dificulta la tarea de cuidar. Detrás de estas formas de actuar existe una idea de fragmentación y distanciamiento con respecto a los demás que se convierte en enemiga de una estrategia de cuidado.

Nuestra invitación es pasar de pre-guntar ¿qué deberían hacer los demás para cuidarme?, a preguntar ¿qué po-demos hacer juntos para cuidarnos?. Así mismo, pasar de ¿qué debería hacer la organización en la que trabajo para cuidarme? o ¿qué deberían hacer los empleados para cuidarse? a ¿qué po-

La perspectiva relacional invita a com-prender que la realidad es construida co-lectivamente y a pasar de la culpabilización a la cooperación. Esto resulta relevante al considerar que muchas veces ante la apa-rición de desgaste psicosocial el primer impulso es buscar culpables. Puede ocu-rrir que se culpe a la organización cuan-do se presenta en sus empleados, o que aunque los líderes tengan la intensión de cuidar de sus equipos, los culpen por su “desorganización” o “falta de colabora-ción”. Es frecuente que algunas personas se culpen incluso a sí mismas por sus “de-bilidades” o “carencias”.


42 Maslach (1987), con respecto al burnout.


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demos hacer como organización para cuidarnos?.

Reconocemos la importante responsabili-dad que tienen los líderes de la organización

en la construcción de acciones de cuidado dirigidas a su personal, pero reconocemos también que este grupo de trabajo está conformado por personas con recursos y posibilidades para cuidar y cuidarse.

En este ejercicio queremos invitarlo a que identi-fique el crecimiento que está obteniendo cuando cuida de otros (revisar satisfacción de compasión y resiliencia vicaria en ¿Qué es el desgaste psico-social en contextos laborales de violencia?).

Ejercicio

Creciendo con otros (dimensiones existencial y relacional)

1. Explore el cuadro que encuentra a continuación:

La persona es… Mi manera de cuidarle es… El crecimiento que él/ella ha obtenido es…

Mi crecimiento es…

2. En la columna “la persona es…” identifique distintas personas a las que en los últimos meses haya cuidado. Si usted atiende a personas víctima directamente, identifique a algunas de ellas.

3. En la columna “mi manera de cuidarle es…” escriba de manera concreta las co-sas que usted ha hecho para promover su crecimiento.

4. En la columna “el crecimiento que él/ella ha obtenido es…” identifique la mane-ra en la que él/ella ha crecido.

5. En la columna “mi crecimiento es…” identifique la manera en la que usted ha crecido como producto de esa relación.

6. Realice una evaluación global del crecimiento que usted ha tenido en los últi-mos meses al cuidar de otros. Escriba sus reflexiones y guárdelas en su archivo personal.


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Para profundizar en las ideas propuestas con respecto a la perspectiva relacional, invitamos a revisar el construccionismo social, en el cual están inspiradas muchas de las ideas desarrolladas en este docu-mento. Desde esta perspectiva, se aporta una clave para el cuidado al proponer la construcción de relaciones de colabora-ción en las que la celebración del otro es el elemento central43. Esta idea se pro-pone como una alternativa a la autocele-bración, una tendencia en las sociedades en las que el individualismo se posicio-na como valor supremo. La celebración del otro y, en el mismo sentido, el cui-dado del otro representan una forma de honrar la vida. En esta misma línea se ha propuesto la idea de responsabilidad rela-cional 44 como una alternativa que cues-tiona la idea de concebirnos como seres separados y que nos invita a enfocarnos en lo que nos une. Se invita así a explorar

la manera en la que participamos de los escenarios en los que vivimos y a que to-memos acciones colectivas para transfor-marlos en lo que consideramos deseable.

Así mismo, recomendamos la lectura del capítulo Propuesta epistemológica, estra-tégica y técnica para el cuidado emocional y relacional con personal que reali-za acompañamiento psicosocial en contextos de violencia. Estado del arte45, en el cuál se desarrollan asuntos epistemo-lógicos, estratégicos y técnicos frente al cuidado manteniendo un énfasis relacional.

Para terminar este fragmento, actuar desde una perspectiva relacional no equivale a desconocer la vivencia individual, sino a hacer énfasis en que dichas experiencias ocurren en contextos relacionales en donde se construyen significados particulares que inevitablemente permean la vivencia individual.

• El cuidado como asunto ético

ción sean exitosas. Aunque lo anterior sí es un elemento que le da importancia a las acciones de cuidado, el bienestar del personal vinculado con la atención es un objetivo esencial en sí mismo coherente con los elementos éticos y epistemológi-cos que soportan la atención a víctimas.

Se destacan dos ideas con respecto a la ética involucrada en el cuidado. La pri-mera es que el bienestar no es un medio sino un fin en sí mismo. En este sentido, cuidar de quien presta la atención no es simplemente una estrategia para que las medidas de atención, asistencia y repara-

profundizando en la perspectiva relacional

43 Sampson (2009).44 Gergen (2009).45 Rodríguez, Rondón y Manrique (2013).


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La segunda idea es que el bienestar de los trabajadores vinculados a escenarios de violencia es un imperativo ético ineludible siempre que se busque el bienestar de las personas atendidas. Esto quiere decir que las organizaciones y trabajadores deben ser conscientes de que para realizar un acompañamiento efectivo requieren tener todos sus recursos personales, técnicos y profesionales a disposición, y contar

con el discernimiento para utilizarlos de la mejor manera. Teniendo en cuenta que el desgaste psicosocial tiene el potencial de afectar de manera negativa el desempeño y la capacidad para vincularse con las personas atendidas, buscar el bienestar personal y el del equipo de trabajo no es solo un objetivo deseable sino una responsabilidad frente a las personas atendidas46.


Estos planteamientos éticos están liga-dos con la ética del cuidado planteada inicialmente por Carol Gilligan, desde la cual se promueve la responsabilidad so-cial y la búsqueda del bienestar del otro como elementos esenciales para la con-vivencia humana. Desde estos elementos se hace énfasis en el reconocimiento de las voces que han sido oprimidas47 y en el establecimiento de escenarios sociales caracterizados por la equidad y el bienes-tar colectivo. La ética del cuidado marca así un paradigma en el que se promueven la construcción de relaciones horizonta-les y la satisfacción de las necesidades indispensables para el mantenimiento de la vida digna.

Este paradigma ético está relacionado con la forma en la que el chileno Humberto Maturana entiende el amor, en términos del reconocimiento del otro como un le-gítimo otro en convivencia con uno48. En este sentido, el otro es valorado en su diferencia y singularidad al tiempo que es tratado como un igual. Así, la ética del cuidado en Gilligan y el amor en Maturana tienen elementos comunes que proponen un estilo de relación en la que el otro es aceptado como un ser valioso y recono-cido como un fin en si mismo. Esto en el contexto laboral de la violencia sociopo-lítica, implica que las organizaciones en-cargadas de ello muestren un compromiso real con el bienestar de sus miembros.

La ética del cuidado y la biología del amor

46 Skovholt y Trotter-Mathison (2011).47 Alvarado (2004).48 Maturana y Nisis (1999).


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Consejo práctico

Cuídese primero y ayude después

Tenga presente una de las reglas de seguri-dad básicas para una situación de emergen-cia en un avión: “Siempre ponga su mas-cara de oxígeno primero y después brinde auxilio a quien lo requiera”. En este senti-

do, evite poner el bienestar de las personas atendidas por encima del suyo. No pode-mos dar de lo que no tenemos. Para dar oxígeno, requerimos oxígeno; para brindar bienestar, requerimos bienestar.

Ejercicio

Este ejercicio está pensado como una manera de mantener presente que, al igual que las personas atendidas, quienes trabajamos en este contexto tenemos necesidades de cuidado que debemos aprender a identificar y balancear.

1. Consiga tres cintas que se pueda amarrar a manera de manilla: una verde, una ama-rilla y una roja.

2. Memorice el significado que le proponemos a continuación para cada color:

• Verdecuidador:Necesidad baja de ser cuidado y disposición alta a cuidar de otros.

• Amarilloobservador: Necesidad media de ser cuidado y disposición media a cuidar de otros.

• Rojovulnerable:Necesidad alta de ser cuidado y disposición baja a cuidar de otros.

3. Monitoree sus necesidades de cuidado utilizando la manilla que mejor describa su situación en cada día e inicie acciones que le generen bienestar.

El semáforo (todas las dimensiones)49

49 Adaptado del ejercicio “el semáforo”, aportado por la mesa de autocuidado de la Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas.

* Este ejercicio realizado de manera constante al interior de los equipos de trabajo puede ser-vir para monitorear grupalmente la situación emocional de sus miembros y para establecer códigos de apoyo en su interior.


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• La reflexividad: una de las claves del cuidado psicosocial

“La reflexividad, como metodología para el cuidado emocio-nal, permite crear condiciones de posibilidad para construir

múltiples formas de cuidarse dentro de un amplio espacio de configuraciones posibles en la relación de apoyo”50.

Al hacer conciencia de la necesidad del cuidado en escenarios laborales de violencia, al tomar la decisión de cuidar-nos y al aprender estrategias útiles para hacerlo, requerimos fortalecer nuestra habilidad para identificar malestares y asuntos que requieren atención. Desa-rrollar la habilidad de mirarnos a nosotros mismos en relación con nuestro entorno permite identificar áreas de nuestra vida en las cuales existe un potencial para cultivar nuestro bienestar. Esta habilidad es la reflexividad.

Debido a que el desgaste psicosocial in-volucra situaciones que se presentan de manera silenciosa, es común que no lo-gremos “escuchar” sus manifestaciones. Ser reflexivo en este contexto implica tener la habilidad de “subir el volumen” de estos mensajes y conectarnos con las situaciones potencialmente nocivas o saludables para actuar en coherencia. De esta manera, “escuchar” a nuestro cuer-po, a nuestras emociones, a nuestros pensamientos y observarnos en nuestra cotidianidad es la habilidad básica que po-sibilita casi cualquier acción de cuidado.

Reflexividad y autocuidado


Entre los elementos que resulta impor-tante poder identificar queremos destacar las señales de desgaste psicosocial y las estrategias de afrontamiento. Las señales son los comportamientos, sensaciones y eventos que indican que se está presen-tando desgaste. Algunos ejemplos pue-

den ser dolencias y malestares físicos, presencia sostenida de emociones como la ira, la tristeza o el miedo, el pesimis-mo, la perdida de sentido o la aparición de conflictos interpersonales, entre muchas otras. Por otro lado las estrategias de afrontamiento corresponden a todas las

50 Rodríguez, Rondón y Manrique (2013, p. 148).


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respuestas y acciones que las personas, equipos e instituciones despliegan para prevenir y hacer frente a situaciones de desgaste que viven.

Recomendamos muy especialmente re-visar la Guía para la reflexividad y el au-tocuidado publicada por el Ministerio de Planificación de Chile. Esta guía dirigida a equipos psicosociales de los programas

del sistema de protección social de Chile, desarrolla ideas y propone ejercicios prác-ticos enfocados en aumentar la capacidad reflexiva y ponerla al servicio del autocui-dado. Este material publicado en internet, desarrolla además algunas situaciones que se pueden enfrentar en el acompañamien-to psicosocial y recoge buenas prácticas de autocuidado. Para ubicar el documen-to, consulte la sección de referencias.

Ejercicio

Este ejercicio está pensado para que se identifiquen posibles señales de des-gaste y estrategias de afrontamiento utilizadas.

1. Explore las definiciones propuestas en el apartado reflexividad y autocuidado y la tabla presentada a continuación.

Nivel Señales de desgaste Estrategias de afrontamiento Compromiso

Individual

De equipo

Institucional

2. Identifique y registre las señales de desgaste que en momentos pasados o en la actualidad le indican que se presenta una situación de desgaste psicosocial en cada uno de los niveles propuestos.

3. Identifique las estrategias de afrontamiento que usted, su equipo y su institución utilizan.

4. Defina un compromiso de cuidado en cada uno de los niveles a partir de una acción sencilla que esté en sus manos y que contribuya a aumentar su bienestar, el de su equipo y el de su organización respectivamente.

Identificando señales de desgaste y estrategias de afrontamiento


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La reflexividad se debe diferenciar de la reflexión en términos de que la segunda implica un proceso de pensamiento analí-tico acerca de una situación en la que no necesariamente participa quien reflexio-na. Por su parte, la reflexividad implica que la persona se ve a sí misma partici-pando de la situación. Para comprender mejor esto, piense en que un profesional reflexiona sobre la mala disposición que tuvo una víctima atendida con respecto a él/ella, concluyendo que se trataba de una persona grosera que no quería participar del proceso. Por otro lado, el profesional reflexivo se preguntaría por la situación particular que estaría viviendo la perso-na víctima para haber sido “grosera” y se preguntaría por su participación. De esta manera realiza un esfuerzo por conside-rar su propio estado de ánimo, su postura corporal, el lenguaje que utilizó, etcétera.

Piense por ejemplo en una persona que lleva varios años realizando acompaña-miento psicosocial a víctimas y que ha cultivado la disciplina de cuidarse. Esta persona muy seguramente ha desarrolla-do una habilidad para identificar señales corporales que le indican cansancio físi-co o emocional o situaciones específicas que le generan malestar. En este sentido, al enfrentarse a una época en la que ha disminuido la motivación por su trabajo, es más probable que se autobserve e in-dague a qué se debe está situación. De esta manera se puede preguntar: ¿qué he vivido en los últimos días que pueda haberme afectado?, ¿tendrá que ver con una discusión que tuve con uno de mis compañeros de trabajo?, ¿podrá estar relacionado con la retroalimentación que recibí de mi jefe respecto al informe que le entregué la semana pasada?, ¿estará

relacionado con que me siento frustra-do por que una de las personas a las que acompaño no está encontrando sentido al proceso que estamos desarrollando?, ¿tendrá que ver con que hace algunos meses se suicidó un miembro de una de las familias a las que acompaño?, ¿estará todo esto relacionado con las migrañas que he tenido últimamente?, ¿habrá un poco de cada una de estas cosas?

Al realizarse este tipo de preguntas y ob-servarse, la persona está dándole lugar al malestar y no lo está asumiendo como parte de su vida. Esto le permite aclarar lo que siente, con respecto a qué lo siente y actuar para disminuirlo. De no hacer esta autobservación de manera periódica, el malestar se podría instalar como una situa-ción crónica, en la que se mezclan diver-sas áreas de la vida personal y laboral, lo cual hace mucho más difícil identificar las situaciones, priorizarlas y hacerles frente.

Es posible que alguien que no haya desa-rrollado una habilidad reflexiva suficiente no preste atención a estas situaciones. De esta manera, resulta probable que no logre identificar lo que le genera malestar y que como respuesta construya explicaciones y creencias que terminan por alimentar el desgaste psicosocial. Por ejemplo, po-dría ocurrir que concluya cosas como que “cuando uno lleva tiempo trabajando en esto se da cuenta de que el país no va a cambiar”, “mi equipo de trabajo no valo-ra mis aportes”, “mi jefe siempre es así y por más que yo quiera hacer las cosas bien nunca lo permite”, “el programa del que hago parte no sirve y las personas atendi-das no reciben lo que deberían”.

Puede que en momentos particulares de agotamiento este tipo de conclusiones


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tengan sentido. Sin embargo, el asunto sobre el que queremos llamar la atención está en el lugar en el que se ubica la per-sona que las asume como ciertas. Se dice que son alimento de desgaste psicosocial porque están inyectadas con frustración y culpabilización y porque al mantenerse y acumularse durante un tiempo, pueden tener el efecto de que perdamos el senti-do de nuestro trabajo o de afectar nues-tra capacidad para establecer vínculos de apoyo. Además, parte del problema radi-ca en no contar con la habilidad de iden-

tificar de dónde provienen estas ideas y el efecto que tienen en nosotros. Es por esto que una persona reflexiva, probable-mente se preguntaría: ¿de dónde vienen estas conclusiones?, ¿qué ha ocurrido en los últimos días para que esté cambiando drásticamente mi forma de percibir a mi jefe y a mis compañeros de trabajo?, ¿qué efecto tiene en mí asumir estas conclusio-nes como ciertas?, ¿qué otra explicación puedo darle a lo que estoy viviendo?, ¿en cuál de estas situaciones me puedo enfo-car primero para sentirme mejor?

Consejo práctico

Ser reflexivo no se trata de juzgarse a usted mismo ni a los demás. Siempre que realice una práctica de autobservación, procure suspender el juicio y mirar la situación en cues-tión sin criticar, culpabilizar o buscar cambiarla. Aunque esta práctica es transformadora en el mediano y largo plazo, en principio es más importante que se enfoque en entrenar su meta-mirada. A medida que se fortalece la habilidad, se pueden encontrar nuevos be-neficios con respecto a la manera de cuidar de sí mismo

Esta aproximación a los malestares nos ubica en un lugar activo frente a ellos. El autobservarnos nos lleva a evaluar posi-bilidades y a considerar nuevas explica-ciones. Por ejemplo, en lugar de concluir apresuradamente que el programa de atención no sirve, el ejercicio reflexivo puede ayudar a identificar nuevos focos de conversación con las personas aten-didas y posibles sugerencias de mejora del programa para el equipo líder. En este sentido, podemos pasar de la queja al aprendizaje y a la acción propositiva.

La reflexividad es una habilidad que se aprende. Si usted considera que es poco reflexivo puede contar con que se puede entrenar para ello. Además, si se está haciendo la pregunta y está identificando que podría ser más re-flexivo, está ya entrenando su reflexi-vidad. A menudo las personas menos reflexivas son las que más difícilmente notan su dificultad para autobservarse, por lo cuál les es más difícil iniciar un proceso de aprendizaje.

sea compasivo al practicar la reflexividad


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En conclusión, la reflexividad es la ha-bilidad de autobservarnos en la vida diaria. En el contexto del desgaste

El ejercicio que proponemos a continuación es ideal para realizar después de cada encuentro de atención a víctimas. Mientras más se realice y más se establezca dentro de la rutina de tra-bajo, más se potencian sus efectos. Por esto

Ejercicio

psicosocial es fundamental desarro-llarla debido a que facilita su preven-ción y atención.

1. Destine diez minutos después del encuentro y responda las siguientes pregun-tas, tomando nota de los aspectos más relevantes:

a. Si este encuentro definiera el tipo de vínculo que tengo con esta persona, ¿cómo describiría nuestra relación?

b. ¿Qué efecto está teniendo en mí este encuentro? Si hay una sensación es-pecífica, ¿en qué parte del cuerpo la siento?

c. ¿Qué hice o dejé de hacer para que el encuentro se haya desarrollado de la forma en la que ocurrió? (puede anotar pensamientos, emociones o accio-nes que se presentaron durante el encuentro).

d. ¿Qué acción o aprendizaje puedo derivar de este encuentro?

2. Después de mínimo dos semanas de realizado el ejercicio reflexione sobre las siguientes preguntas:

a. ¿Qué efectos ha tenido en mí realizar la práctica reflexiva después de cada encuentro?

b. ¿Qué efectos ha tenido en los procesos que estoy desarrollando?

c. ¿De qué manera se ha fortalecido mi capacidad para autobservarme?

3. Realice esta práctica la mayor cantidad de veces que pueda durante su rutina de trabajo. Es recomendable realizarlo en parejas con algún miembro de su equipo. Basándose en las preguntas propuestas uno de los dos participantes, facilita la conversación y acompaña al otro a observarse.

Reflexividad en la atención (todas las dimensiones)

lo invitamos a que durante dos semanas lo realice después de al menos el 80% de los encuentros de atención a personas. Si usted no realiza atención directa, puede realizar-lo después de cada encuentro con miembros de su equipo de trabajo u otras personas con las que interactúe.


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fundamental que los equipos de trabajo identifiquen las alternativas de cuidado que hay desde el nivel institucional y que contribuyan a impulsarlas y a mantener-las en el tiempo. La apuesta general del cuidado institucional es el fortalecimien-to de una cultura de cuidado en la que la generalidad de los miembros de la or-ganización pueda proponer y desarrollar acciones de bienestar. Esta cultura se construye y se mantiene solo en la me-dida en que se generen movimientos es-tratégicos desde instancias influyentes de la organización y en que estos en-cuentren resonancia en el resto.

Para este capítulo resulta importante te-ner presentes las ideas referentes al desa-rrollo humano como elemento central del cuidado, recordando que las acciones rea-lizadas desde el nivel institucional deben promover el crecimiento y el bienestar.

Capítulo 2: primera parte: énfasis conceptual Cuidado institucional

El cuidado institucional se refiere a las acciones desarrolladas desde instan-cias gerenciales y administrativas de la organización para prevenir el desgaste psicosocial y promover el bienestar de los equipos de trabajo. Este capítulo se presenta a partir de una serie de reflexio-nes y recomendaciones de utilidad para quienes asumen responsabilidades de cuidado frente a otros miembros de la organización. Con esto nos referimos a coordinadores de equipo, equipos de ad-ministración del talento humano, geren-tes y directivos, entre otros.

Sin embargo, considerando el énfasis re-lacional que hemos venido presentando, queremos reiterar la importancia de que las acciones de cuidado sean entendidas como el resultado de los esfuerzos coor-dinados del grupo humano que confor-ma la organización. En este sentido, es

• Abordaje complejo y afirmativo

Nuestra recomendación es realizar un abordaje que reúna múltiples miradas teóricas que se mantengan en constante actualización. Una comprensión compleja es aquella que va más allá de explicaciones enfocadas en modelos de causalidad lineal.

Esto implica comprender que el cuidado y el desgaste psicosocial involucran diversos elementos que deben ser frecuentemente repensados. Entendemos que un abordaje complejo tiene dos características impor-tantes: es holístico e integrativo.


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Un abordaje holístico tiene en cuenta múltiples dimensiones de la problemática. En el caso de nuestra aproximación, esto se refleja en la decisión de abordar el desgaste como un evento que involucra distintas dimensiones que nos constitu-yen como personas (física, mental, emo-cional, existencial, espiritual y relacional). Así mismo, esto se relaciona con la deci-sión de trabajar en los niveles individual, de equipo e institucional.

Por su parte, un abordaje integrativo es aquel que puede reunir distintas perspec-tivas y escenarios de trabajo para generar comprensiones útiles. En el caso de este documento, esto está reflejado en la de-cisión de reunir varias perspectivas del cuidado, a saber: el cuidado desde una perspectiva del desarrollo, el cuidado des-de una perspectiva psicosocial, el cuida-do desde una perspectiva relacional y el cuidado desde una perspectiva ética. Así mismo, integrar el conocimiento desarro-llado en contextos terapéuticos, hospita-larios y de ayuda humanitaria en contex-tos de violencia es una acción integrativa.

Por otro lado, un abordaje afirmativo im-plica pasar de hacer mayor énfasis en evitar el desgaste a hacerlo en promover el bienestar y el desarrollo. Esto está li-gado a la concepción de la salud como un estado de bienestar general y no solo como la ausencia de enfermedad y a los modelos de atención primaria en salud, caracterizados por realizar acciones de prevención de la enfermedad y promo-ción de la salud.

Los abordajes no afirmativos son aquellos enfocados solo en identificar y atender casos de desgaste e incluso aquellos con

un enfoque preventivo que no realizan acciones de promoción. Estos enfoques resultan problemáticos por cuatro moti-vos principales: 1) no reducen el riesgo de aparición del desgaste; 2) no identifi-can ni potencializan los factores protec-tores; 3) típicamente están enfocados en lo que no funciona en las personas y en los equipos, y 4) no exploran ni amplifi-can las situaciones positivas en las que la gente no solo no experimenta desgaste sino que además tiene altos niveles de bienestar. Desde esta lógica las cosas es-tán bien si no hay casos activos de des-gaste, así los niveles reales de bienestar sean bajos. Para que una estrategia de cuidado sea exitosa, las acciones de pre-vención, identificación y atención de ca-sos de desgaste deben ser complemen-tadas con acciones de promoción cuyo objetivo final sea el bienestar integral y el desarrollo de las personas.

Al realizar un abordaje afirmativo, es importante considerar que los conceptos relacionados con el desgaste psicosocial, como el burnout, la fatiga por compasión y la traumatización vicaria, entre otros, están inmersos en un “paradigma que apaga el incendio, ataca la enfermedad y no promueve la salud”51. Son conceptos derivados de la tradición psicopatológica centrados en el déficit, lo cual implica el riesgo de que se instauren narrativas de enfermedad y de carencia al interior de la organización.

Resulta importante utilizar estos términos como marcos explicativos útiles para entender la problemática, y evitar construirlos como verdades absolutas y totalizantes desde las cuales se explica el

51 Paredes, Yutronic, Méndez y Vargas frente al burnout (en Servicio Nacional de Menores, 2013, p. 88).


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funcionamiento general de las personas que trabajan en contextos de violencia. Es necesario no comprender estos conceptos como realidades que habitan en la “mente” de las personas y, en cambio, pasar a entenderlos como realidades construidas en el lenguaje, que pueden o no resultar útiles en determinados momentos. En este sentido, el desgaste psicosocial es más una categoría que facilita la comprensión de un fenómeno y la conversación en torno al mismo que una verdad objetiva acerca de lo que viven quienes están vinculados a estos escenarios laborales.

Un elemento que puede dificultar la adop-ción de un abordaje complejo y afirmativo es el aislamiento de las personas, factor asociado al desgaste psicosocial. Así como quienes experimentan esta situación pue-den asumir que su malestar, su sufrimiento o su frustración solo les ocurre a ellas, en las instituciones que trabajan en este con-texto se pueden instaurar narrativas en las

que se asume que el desgaste psicosocial no tiene relación con otras experiencias laborales vividas en contextos cercanos. Estas narrativas de aislamiento pueden re-ducir las alternativas de cuidado al impe-dir que la experiencia propia se compren-da desde la experiencia de otros y que se adopten estrategias que han sido útiles en escenarios cercanos. Las narrativas de ais-lamiento requieren ser confrontadas con narrativas vinculantes en las que se tien-dan puentes para encontrar similitudes con la vivencia de personas en otros espacios laborales cercanos, al tiempo que se identi-fica y se valida la experiencia particular de quienes trabajan con asuntos de violencia.

Más que presentar el desgaste psicosocial desde una mirada compleja y afirmativa como un concepto correcto o verdadero, lo proponemos como un modelo desde el cual se integran perspectivas y se establecen rutas que privilegian acciones de cuidado sobre acciones que atacan la enfermedad.

Consejo práctico

Le sugerimos explorar y trabajar en torno a los desarrollos realizados a partir de la prevención del estrés, del burnout, de la fatiga por compasión y de la traumatiza-ción vicaria en contextos de ayuda huma-

Integre conocimiento de distintos contextos para diseñar estrategias de cuidado

nitaria, escenarios terapéuticos y hospita-larios y profesiones de apoyo en general. En estos contextos hay desarrollos que pueden complementar los realizados es-pecíficamente en escenarios de violencia.


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Piense en la siguiente situación. Usted realiza atención directa a víctimas en una organización en la que se realizan cons-tantes jornadas de autocuidado. Estas jornadas son muy productivas, están típicamente centradas en la dimensión emocional y frecuentemente se realizan entrenamientos enfocados en el desgas-te producido por la exposición continua a historias de violencia. En este sentido, usted ha aprendido a utilizar espacios de vaciamiento emocional y ha desarrollado habilidades que le permiten afrontar la carga de las historias que escucha.

Sin embargo, en su cotidianidad experi-menta agotamiento emocional relacio-nado con la alta cantidad de trabajo que tiene y el poco tiempo del que dispone. Siente angustia permanente, tiene espas-mos y dolores musculares, ha empezado a tener enfermedades eruptivas, se sien-te frustrado con su trabajo y su familia le hace frecuentes comentarios con rela-ción a su continua irritabilidad.

Con esta situación, invitamos a reflexio-nar en torno a los límites y alcances de una estrategia de cuidado en la atención a personas víctimas. Se debe atender a los elementos relacionados directamente con la violencia y el sufrimiento, pero en-

focar el cuidado única y exclusivamente en ellos puede llevar a desatender otros fundamentales para el bienestar de las personas. Esto plantea un problema con respecto a los límites y los alcances de una estrategia debido a que las dinámicas de bienestar y malestar son inmensamen-te amplias y están relacionadas con cada acción que emprendemos. Trazar límites para una estrategia de cuidado no es tarea fácil, pero resulta necesario y muchas ve-ces implica enfocar esfuerzos en asuntos que no se contemplan frecuentemente.

Nuestra perspectiva es que resulta importante privilegiar las acciones que generan mayor bienestar y desarrollo sobre aquellas que, aun estando más claramente vinculadas con fuentes de desgaste identificadas en los escenarios de violencia, tienen un menor impacto. En este sentido, podrían darse situaciones en las que resulta más necesario trabajar en torno a la administración del tiempo y a los sistemas de liderazgo que en torno a técnicas de respiración y vaciamiento emocional. De esto se debe entender que no hay focos de trabajo más importantes que otros per se y que todos los equipos y organizaciones tienen necesidades de cuidado particulares.


Sobre los límites y alcances de una estrategia de cuidado


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Muchas organizaciones tienen ya diversas iniciativas de cuidado que en al-gunos casos les cuesta trabajo identificar e integrar. Varias se han desarrollado por iniciativa propia o como respuesta a una obligación legal, pero por distintas razo-nes se mantienen desarticuladas, lo que duplica los esfuerzos sin que se obten-gan los mejores resultados. En este apar-tado nos detenemos en dos elementos normativos que establecen lineamientos para la gestión del talento humano en Colombia y que resulta importante inte-grar: la Resolución 2646 de 2008 (ries-go psicosocial y estrés ocupacional) y los lineamientos para el desarrollo del talento humano en la atención a personas vícti-mas del conflicto armado.

Como se mencionó en la introducción, la Resolución 2646 de 2008 del Ministerio de Protección Social definió una línea de trabajo enfocada en la identificación, eva-luación, prevención, intervención y moni-toreo del riesgo psicosocial en el trabajo y del estrés ocupacional. En este contexto se entiende que los factores de riesgo psi-cosocial son “condiciones psicosociales cuya identificación y evaluación muestra efectos negativos en la salud de los traba-jadores o en el trabajo”52. A partir de esta resolución se establecen disposiciones y responsabilidades para organizaciones pú-blicas y privadas, en cuanto a la identifica-ción y gestión de las condiciones intrala-borales, extralaborales e individuales que constituyen factores de riesgo.

• Optimización de esfuerzos

Evaluación de factores de riesgo psicosocial


Las condiciones intralaborales de riesgo son entendidas como aquellas vinculadas con las características del trabajo y de su organización que tienen influencia en la salud y bienestar de las personas. Por su parte, las condiciones extralaborales son las relacionados con el entorno familiar,

social y económico del trabajador que pueden influir en su salud y bienestar. Finalmente, las condiciones individuales son aquellas relacionadas con las carac-terísticas de personalidad y afrontamien-to de cada persona y con su situación general de salud53.

52 Ministerio de la Protección Social de la República de Colombia (2008, art. 3).53 Ministerio de la Protección Social de la República de Colombia (2010).


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Recomendamos explorar la batería de instrumentos para la evaluación del ries-go psicosocial54, construida de acuerdo con los lineamientos y necesidades del contexto colombiano. En esta se presen-ta una categorización del riesgo psicoso-cial y se ofrecen distintas herramientas específicas para medirlo.

En la categorización propuesta se entien-de que las condiciones intralaborales están conformadas por cuatro dominios. El pri-mero se refiere a las demandas del trabajo y se relaciona con las exigencias impuestas al individuo (demandas cuantitativas, de-mandas de carga mental y demandas emo-cionales, entre otras). El segundo dominio es el control sobre el trabajo y se refiere a los niveles de autonomía y participación que le permiten a la persona influir y tomar decisiones. El tercer dominio es liderazgo y relaciones sociales en el trabajo e inclu-

ye el tipo de relaciones que se establecen y la forma de dar retroalimentación, entre otros elementos importantes. Por último, el cuarto dominio, la recompensa, se refie-re a la retribución que el trabajador obtiene a cambio de sus esfuerzos.

Con respecto a las condiciones extralabo-rales, la batería propone siete dimensiones de trabajo: tiempo fuera del trabajo, relacio-nes familiares, comunicación y relaciones interpersonales, situación económica del grupo familiar, características de la vivienda y de su entorno, influencia del entorno ex-tralaboral sobre el trabajo y desplazamiento vivienda-trabajo-vivienda.

Finalmente, la batería recomienda tener en cuenta variables sociodemográficas y ocupacionales para evaluar las condicio-nes individuales y aporta orientaciones técnicas al respecto.

Por otra parte, los lineamientos para el desarrollo del talento humano en la aten-ción a personas víctimas del conflicto armado aportan una serie de principios y estrategias para ser adoptados por las instituciones que hacen parte del Siste-ma Nacional de Atención y Reparación Integral a las Víctimas (SNARIV), defini-das en la Ley 1448 de 2011. En este do-cumento se establecen cuatro líneas de acción: 1) formación del talento huma-no; 2) condiciones laborales; 3) protec-ción de la integridad personal y misión médica, y 4) prevención y atención de los factores de riesgo psicosocial55.

Para la formación del talento humano se establece la necesidad de realizar forma-ción continua, progresiva y con enfoque de competencias, y se destaca la impor-tancia de desarrollar planes de formación y de garantizar los recursos necesarios para ello. En este sentido se reconoce la importancia de desarrollar procesos per-manentes por medio de los cuales los equipos de trabajo aumenten sus habilida-des para enfrentar sus tareas cotidianas.

Con respecto a las condiciones labora-les se establecen principios mediante los cuales se promueve el bienestar del talen-to humano y condiciones dignas para su

54 Ministerio de la Protección Social de la República de Colombia (2010).55 Ministerio de Salud y Protección Social de la República de Colombia (2013a).


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desempeño y participación. En lo referen-te al cuidado institucional propuesto en este material, cobra importancia el sistema de riesgos laborales y de salud ocupacio-nal, denominado ahora sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo56.

Frente a la protección de la integridad personal y la misión médica se establecen orientaciones para la adopción y el desa-rrollo de protocolos de seguridad, en los cuales se realice una valoración del riesgo y se diseñen estrategias para prevenirlo.

Finalmente, en relación con la atención de los factores de riesgo psicosocial, se establecen orientaciones para promover el bienestar, y prevenir, atender y mitigar los factores asociados a este riesgo. En-tre los mecanismos y estrategias de esta línea de acción están la formación en he-rramientas psicosociales para el cuidado

emocional, el apoyo a los espacios de ex-presión emocional, el coaching organiza-cional y las actividades lúdicas.

El cuidado institucional está relacionado con diversos elementos que configuran las dinámicas de trabajo. Con el fin de optimi-zar esfuerzos en Colombia, recomendamos vincular las nociones de cuidado y desgas-te psicosocial con la evaluación y gestión del riesgo psicosocial y con los lineamien-tos para el desarrollo del talento humano descritos. Así mismo, es recomendable vincular una estrategia de cuidado con las políticas y programas de salud ocupacional y con otros elementos bajo los cuales se organizan las dinámicas de trabajo. De esta forma es más factible establecer estrate-gias robustas y consistentes que integren equipos de trabajo de distintas áreas y que optimicen esfuerzos administrativos.

Así como los trabajadores están en riesgo de experimentar desgaste psico-social, las instituciones que trabajan en este contexto enfrentan la posibilidad de que las experiencias de desgaste de sus equipos se instauren en su cultu-ra organizacional. Así, es posible que el trauma, el sufrimiento y los efectos de la violencia se transfieran de unos niveles de la organización a otros, manteniendo dinámicas de trabajo caracterizadas por la defensividad, la polarización y la frus-tración, entre otras cosas.

• Fortalecimiento de una cultura de cuidado

Enfrentarse a una situación institucional en la que el desgaste psicosocial hace parte de la experiencia laboral de una alta proporción de personas no es para nada fácil. En este escenario, es posible que los responsables de hacerle frente se sientan culpabilizados y respondan de manera defensiva, explicándola a partir de lo que otros no hacen, normalizándola o simplemente ignorándola. Así mismo, puede que algunos directivos prefieran no hablar del tema por considerar erró-neamente que darle demasiada importan-

56 Ministerio del Trabajo de la República de Colombia (2014).


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cia aumenta las posibilidades de que se presente. Sin embargo, este tipo de res-puestas se instauran en la cultura rápida-mente, lo que genera mayor malestar en los grupos de trabajo y dificulta el afron-tamiento efectivo del desgaste.

Resulta fundamental que la organización esté en capacidad de atender de manera abierta el desgaste psicosocial, evitan-do caer en dinámicas de culpabilización y manteniendo acciones frecuentes que contribuyan al establecimiento de una cultura de cuidado.

La cultura organizacional se puede enten-der como un conjunto de supuestos bási-cos que se comparten en la organización57. Son respuestas aprendidas a partir de ex-periencias grupales que se reflejan en la manera en la que las personas se organizan, se integran y se adaptan a las situaciones que enfrentan. En este sentido, los miem-bros de la organización realizan acuerdos, muchas veces implícitos, con respecto a la manera aceptable de comportarse.

En contextos laborales de violencia so-ciopolítica, estos supuestos se pueden relacionar con los acuerdos implícitos y explícitos que la organización ha realiza-do con respecto a la manera de entender el cuidado, el desgaste psicosocial, la vio-lencia, el contexto sociopolítico del país, la victimización, la atención, el trabajo, el liderazgo en contextos de conflicto ar-mado, las relaciones interpersonales, los códigos de conducta aceptados, entre muchos otros.


Cultura organizacional

Crear una cultura organizacional es este escenario implica construir un ambiente que permita hacer un ejercicio reflexi-vo constante del que participen la mayor cantidad de personas. En la medida en que surge el diálogo y se construyen valores y significados compartidos frente a los asuntos sensibles de la organización, se establecen patrones de comportamien-to que integran e invitan a participar. La cultura organizacional es un estilo de vida compartido por los miembros de la organi-zación que resulta del diálogo que se de-sarrolla en su interior58 y está moldeada por el lenguaje, los discursos y las relacio-nes que se construyen diariamente.

Fortalecer una cultura de cuidado impli-ca mantener una disposición a revisar, complementar e incluso transformar los supuestos que guían el actuar cotidiano. En este sentido hay apertura a la partici-pación y con ello el posicionamiento de un discurso construido colectivamente

57 Schein (2004).58 Hersted y Gergen (2013).


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frente al cuidado. Por el contrario, en casos en que los supuestos organizacio-nales son intocables y no incorporan las nuevas experiencias de las personas, se conforman sistemas jerarquizados y frag-mentados en los que se establecen cul-turas que muy difícilmente responden a procesos conscientes vinculados con lo que los equipos realmente necesitan.

Ligado a esto, en el proceso de fortale-cimiento de una cultura de cuidado re-sulta fundamental considerar que cada acción diaria tiene un impacto en la cul-tura, máxime cuando se trata de accio-nes realizadas en los niveles directivos y de acciones que marcan los procesos organizacionales. Esto tiene dos implica-ciones: 1) fortalecer una cultura de cui-dado implica un compromiso constante con dar ejemplo a partir de las acciones diarias, y 2) es esencial que el discurso y la práctica de cuidado estén presentes de manera transversal en todo el proceso de administración del talento humano.

Hacer realidad el segundo punto implica que desde las acciones de selección y vin-culación hasta las acciones de desvincula-ción y posterior seguimiento del personal se atienda a sus necesidades de desarro-llo. Debe ser claro entonces que algunos elementos organizacionales como la mo-

dalidad de contratación, la inducción y ca-pacitación, la recompensa y la carga labo-ral, entre otros, hacen parte esencial del fortalecimiento de una cultura de cuidado. Pretender fortalecer un ambiente de bien-estar y crecimiento sin atender a estos es una incoherencia organizacional que mina los esfuerzos realizados.

Atender de manera abierta el desgaste psicosocial implica que desde los niveles directivos se desnaturalice su ocurrencia, pasando de asumirlo como un evento inevitable explicado únicamente a partir de la relación que el trabajo tiene con la violencia y el sufrimiento, a asumirlo como una consecuencia evitable relacionada con la estructura y funcionamiento particular de la organización. En este sentido, con miras a promover el bienestar organizacional, es importante que se revise constantemente el establecimiento de límites claros en la toma de decisiones, el nivel de cercanía y de distancia profesional que se promueve, el tipo de liderazgo, la forma en que se delegan tareas y responsabilidades, la definición de roles y de competencias, los criterios de selección del personal, la capacitación ofrecida, la filosofía que guía las acciones de atención y los sistemas de supervisión y acompañamiento59.

59 Pross y Schweitzer (2010).


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Fortalecer una cultura de cuidado es una tarea que requiere compromiso, constancia y creatividad. Estos son diez principios para considerar:

1. Atender de manera abierta el desgaste psicosocial.

2. Reconocer los riesgos de trabajar en escenarios de violencia.

3. Fomentar un discurso complejo y afirmativo sobre el cuidado.

4. Adoptar una perspectiva de desarrollo (apartado ¿Qué es el cuidado psicosocial?)

5. Fomentar un sentido de responsabilidad compartida e interdependencia60.

6. Promover la colaboración al interior de los equipos61.

7. Hacer participes de las iniciativas desarrolladas a todas las personas que sea posible.

8. Indagar por lo que les funciona a las personas.

9. Ser ejemplo de cuidado en cada acción diaria.

10. Establecer una estrategia.

Consejo práctico

Diez principios para fortalecer una cultura de cuidado

Aunque son muchas las posibilida-des para la creación de una estrategia de cuidado, a continuación proponemos algunas acciones básicas que resulta útil seguir y revisar regularmente:

1. Definir una política de cuidado: Se re-comienda que sea una política cons-truida con participación de la mayor

• Establecimiento de una estrategia de cuidado

cantidad de personas y que establez-ca la perspectiva de cuidado que asu-me la organización, así como algunos principios de acción.

2. Crear un grupo líder de cuidado: A manera de comité o mesa de trabajo, conformar un equipo que asuma la responsabilidad de liderar el diseño y

60 Montgomery (1993, p. 101).61 White (2006).


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mantenimiento de la estrategia. Es re-comendable que este grupo esté inte-grado por personas de diversas partes de la organización.

3. Monitorear periódicamente los nive-les de desgaste psicosocial: Para esto se pueden utilizar herramientas desa-rrolladas a partir de los conceptos de estrés, burnout, desgaste por empatía y similares. Aunque existen diversos instrumentos en ingles, no hay tantos que se hayan validado en español. Los dos que recomendamos explorar son:

a. El inventario de burnout de Mas-lach (MBI): Es una herramienta disponible en internet compuesta por 22 ítems que se diligencian de acuerdo con siete opciones de res-puesta. Es un cuestionario recono-cido y de fácil aplicación.

b. Cuestionario de fatiga de compa-sión y satisfacción: Compuesto por 30 ítems, se diligencia de acuerdo con seis opciones de respuesta. Está disponible en 17 idiomas in-cluido el español, en la pagina web de ProQol (http://www.proqol.org/ProQol_Test.html).

4. Ofrecer apoyo permanente: Se sugiere ofrecer posibilidades de intervención individual o grupal tanto por solicitud directa como a manera preventiva, con el fin de identificar señales de desgas-te psicosocial y de facilitar acciones de bienestar. De ser posible, esta inter-vención puede ser realizada por pro-fesionales de la salud vinculados a la

organización específicamente para esta actividad enlazando el apoyo organiza-cional con el plan de salud que tenga la persona. Independiente de la moda-lidad, es indispensable que el profesio-nal tratante sea autónomo para llevar el caso de manera confidencial y sin necesidad de reportar situaciones per-sonales a instancias administrativas de la organización. Se sugiere llevar estas acciones hasta momentos posteriores al egreso de la persona de la organiza-ción, realizando seguimiento después de haber terminado la relación laboral62.

5. Establecer un programa de formación continua: Es recomendable que el programa promueva el desarrollo in-tegral de los equipos de trabajo y que considere dos focos principales a par-tir de un enfoque de competencias63:

a. Formación enfocada en asuntos propios del trabajo: Se deben con-siderar la facilitación de aprendiza-jes referentes a los componentes teóricos, técnicos y procedimen-tales que incluyen las tareas dia-rias y las competencias requeridas para ello. En trabajos que implican el acompañamiento a víctimas de la violencia es fundamental que entre las acciones de formación se inclu-ya la supervisión o seguimiento a casos. Estos aprendizajes típi-camente son más promovidos por las organizaciones en la medida en que representan beneficios direc-tos para el servicio ofrecido.

62 Ehrenreich y Elliott (2004).

63 Desde un enfoque de competencias se busca “la adquisición y desarrollo de conocimientos, destrezas, habili-dades, aptitudes y actitudes que se expresan en el ser, saber, el hacer y el saber-hacer” (Ministerio de Salud y Protección Social de la República de Colombia, 2013a).


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b. Formación enfocada en alternati-vas de cuidado: Está enfocada en el desarrollo y fortalecimiento de ha-bilidades de autocuidado y cuidado de equipos. Entre los asuntos reco-mendados están los elementos de-sarrollados en los capítulos 3 y 4 de este documento, destacando el for-talecimiento de competencias para la reflexividad y la autoconciencia, emocionales, comunicativas, rela-cionales y para la administración del riesgo público, entre otras.

6. Estructurar un cronograma anual de cuidado: Se sugiere definir encuen-tros y talleres de promoción del cui-dado y prevención del desgaste psi-cosocial, al igual que incluir espacios de vaciamiento emocional en la red institucional en la que se encuentren

distintos equipos que compartan sus experiencias y logros. Como una me-dida para balancear la formación ofre-cida con la promoción de iniciativas locales, se considera importante de-finir espacios dirigidos por expertos o liderados por los mismos equipos para facilitar la apropiación de los concep-tos y el fortalecimiento de la cultura de cuidado.

7. Establecer una estrategia de difusión: De acuerdo con el tamaño y con las posibilidades de la organización, se re-comienda la comunicación por medio de reuniones, boletines, correos elec-trónicos o cartas informativas que se encuentren integradas en campañas de comunicación. El objetivo central es posicionar un discurso con res-pecto al cuidado psicosocial.

Documento recomendado para desarrollar una estrategia de cuidado


La guía de buenas prácticas para la gestión del estrés en trabajadores humanitarios desarrollada por la Antares Foundation es una herramienta de utilidad en la cons-trucción de una estrategia de cuidado. Esta guía está disponible en internet en la dirección que se encuentra en las referen-cias de este documento. Presentamos los ocho principios que se desarrollan para gestionar el estrés de los trabajadores:

1. Política: La agencia cuenta con una política escrita y activa para prevenir o mitigar los efectos del estrés.

2. Chequeo64 y valoración: La agencia realiza sistemáticamente una revisión o valoración de la capacidad actual de los miembros de la plantilla de dar res-puesta y hacer frente a los factores estresantes de su misión o tarea.

64 En el texto original se denomina screening.


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3. Preparación y formación: El organis-mo se asegura de que todos sus em-pleados se benefician de una prepara-ción y de una formación adecuadas en lo que respecta a la gestión del estrés antes del inicio de la misión.

4. Seguimiento: La agencia se asegura de hacer un seguimiento continuo de la respuesta de su personal al estrés.

5. Apoyo continuado: La agencia proporciona a su personal formación y apoyo de manera continuada, para ayudarle a manejar el estrés diario del trabajo humanitario.

6. Apoyo y gestión en situaciones críti-cas: La agencia proporciona a sus em-pleados apoyo específico y cultural-

mente adecuado cuando se producen incidentes críticos o traumáticos y en otras situaciones imprevistas causan-tes de estrés severo.

7. Apoyo al final de la misión: La agencia ofrece apoyo práctico, emocional y culturalmente adecuado para su personal al finalizar una misión o contrato (comúnmente llamado debriefing operativo en organizaciones de ayuda humanitarias).

8. Apoyo después de la misión: La agencia tiene políticas escritas y claras con respecto al apoyo continuado que ofrecerá a los trabajadores que se hayan visto afectados negativamente por la exposición a estrés y trauma durante su misión.

Promover escenarios en los que las personas participen de la creación de sus espacios de trabajo y de las acciones de cuidado realizadas facilita experiencias de bienestar, entendiendo que participar y tener autonomía para tomar decisiones importantes cambia positivamente la vivencia de los equipos. Ejemplos de esto son el tener la posibilidad de organizar los propios espacios de cuidado, poder repartir las tareas y las responsabilidades a conveniencia, participar en la definición

• Facilitación de procesos organizativos

de las metas laborales y contar con el apoyo para proponer y realizar ajustes a las estrategias de trabajo establecidas. Para esto es necesario que los sistemas de liderazgo promuevan el establecimiento de relaciones horizontales, que los procedimientos sean lo suficientemente flexibles para que los equipos los puedan adaptar a sus circunstancias y que se fortalezcan habilidades comunicativas que faciliten esos procesos.


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En ocasiones, el autocuidado se mitifica tanto que se convierte en un concepto rígido y lejano a la realidad de las perso-nas, construido fundamentalmente des-de la perspectiva de los “expertos”. De esta forma puede que se entienda como un evento que ocurre cada cierto tiempo, en el que la gente “hace catarsis” para después retomar sus actividades con mayor tranquilidad. En algunos casos, las personas pueden asumir que alguien “les va a hacer autocuidado”, como si se tra-tara de algo que otro hace por ellas. Esto resulta problemático y se convierte en un contrasentido en la medida en que se ter-mina viviendo como algo impuesto65. De esta forma se dificulta la construcción de significados más amplios y la utilización de los recursos propios de las personas.

Queremos traer una experiencia relacio-nada con este asunto en la que un equipo de trabajo quiso organizar una jornada de autocuidado y se lo comunicó a su su-pervisor, quien por temor a que “ellos no supieran lo que hacían” les permitió de-sarrollar la actividad solo si participaba un

experto. Al imaginar a alguien juzgando su actividad, el equipo se sintió incomo-do y decidió no realizarla, aun cuando ya tenían diseñado un día entero de trabajo. Es claro que el supervisor quiso cuidar de su equipo, pero al hacerlo dificultó que sus integrantes exploraran formas de cuidarse. Es posible que haya equipos que en una situación similar se puedan beneficiar de ser acompañados por pro-fesionales con mayor experiencia, pero esto no debe implicar que se eliminen oportunidades de aprendizaje.

Por situaciones como las descritas resulta necesario flexibilizar los conceptos de cui-dado y autocuidado y acercarlos a la expe-riencia real de las personas, construyen-do significados propios y promoviendo la participación y la creación de estrategias locales. Aunque, como se ha mencionado, existen situaciones específicas en las que se requiere de una atención especializada, las personas tienen recursos para cuidar de sí mismas y una acción institucional relevante es promover que esos recursos se pongan en práctica.


¿Es el autocuidado un asunto de expertos?

65 Paredes, Yutronic, Méndez y Vargas (en Servicio Nacional de Menores, 2013).


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Facilitar procesos organizativos en los que los equipos exploren, identifi-quen y desarrollen iniciativas derivadas de sus propios saberes obedece a un abordaje político del autocuidado. En este sentido implica ver a quienes trabajan en contextos de violencia como personas capaces y completas que pueden hacer lo que prefieren frente a lo que es benéfico para ellas. El cuidado institucional debe entonces ser coherente con el marco epistemo-lógico de la perspectiva psicosocial y materializar una herramienta que pro-mueva procesos de participación y emancipación y no una herramienta de dominación con la que se define desde saberes descontextualizados lo que es importante para la gente. La experticia de quienes acompañan y facilitan procesos de cuidado es de suma importancia y utilidad siempre y cuando se utilice reconociendo que obedece a una visión parcial y siempre y cuando se retomen los contextos histórico, sociopolítico, cultural y religioso de quie-nes son acompañados66. Así, quienes lideran procesos de cuidado institu-cional, más que saber como enseñar conocimientos generales y teóricos del cuidado, requieren saber como aplicarlos para visibilizar y movilizar el saber local, evitando realizar acciones aisladas y manteniendo líneas de trabajo cercanas a la experiencia de las personas.

66 Rodríguez, Rondón y Manrique (2013).


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Capítulo 3: SEGUNDA parte: énfasis PRÁCTICO AUTOCUIDADO

El autocuidado es la acción sistemática de cuidar de uno mismo atendiendo las nece-sidades propias y procurando nuestro bienestar y crecimiento, e implica una decisión autónoma y un ejercicio de reflexión permanente. Es un concepto desarrollado inicial-mente en la salud pública, en donde se entiende de manera general como un conjunto de actividades que promueven la salud y previenen la enfermedad. Desde un tiempo atrás, este concepto ha adquirido alta importancia en los contextos laborales de violen-cia. En este documento lo relacionamos con un estilo de vida que involucra conductas, ideas y estados emocionales vinculados con el amor a uno mismo67.

En este capítulo presentamos distintos focos de trabajo y proponemos ejercicios e ideas de las que se pueden derivar nuevas prácticas de autocuidado.

emociones que experimentamos, lo cual no equivale a esconder, desconocer o huir de emociones desagradables, sino a ponernos en contacto con ellas aprendiendo a regularlas y a despertar otras. En ocasiones negamos que experimentamos rabia o tristeza porque erróneamente hemos aprendido que son emociones negativas. Sin embargo, es importante comprender que cada emoción tiene un sentido y una función, por lo es importante aprender a observar su funcionamiento. De esta manera, es posible desarrollar control sobre la forma en que activamos y desactivamos determinadas emociones.

• Salud emocional

En muchos casos, trabajar en escena-rios de violencia sociopolítica puede impli-car una experiencia emocional desgastan-te, por lo que resulta necesario fortalecer las competencias de cuidado emocional.

Estas competencias se centran en la identificación, expresión y transformación de estados emocionales. La identificación implica hacer consciencia de las emociones propias y de los demás. La expresión es la capacidad de exteriorizar la emoción por medio del lenguaje verbal y corporal de una manera asertiva. Finalmente la transformación es la capacidad de actuar para modificar las

67 Muñoz y Lucero (2008), Orellana y Paredes (2006), Ministerio de Planificación de Chile (S.F.), Tobón (2003) y Portonoy (S.F.).


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Al momento de pensar nuevas estrate-gias para cuidar de su salud emocional, tenga en cuenta los conceptos de sobre-carga emocional, agotamiento emocional y vaciamiento emocional.

La sobrecarga emocional resulta de una exigencia emocional momentánea que nos produce un cambio de ánimo signifi-cativo y que en un tiempo relativamente corto desaparece. Un ejemplo de esto es experimentar una gran tristeza después de escuchar el relato de una víctima a quien le asesinaron a sus tres hijos. Lo que típicamente podría ocurrir en esta situación es que nos sintamos impacta-dos por el relato, pero que después de terminado el encuentro entremos en un momento de reposo que nos permita ni-velar la sobrecarga.

Por otro lado, una situación de agota-miento o desgaste emocional es aquella en la que hay un desbalance emocional sostenido en el tiempo. Esto podría ocu-rrir cuando la tristeza del ejemplo anterior se convierte en una sensación más gene-ralizada. El agotamiento puede en algunos casos no identificarse, y asumirse como

parte de la vida, o en otros casos puede que se identifique pero que se perciba un bajo control sobre este. Estar expuestos a repetidas sobrecargas emocionales desa-tendidas puede traer como consecuencia una situación de agotamiento emocional, por lo que es importante comprender la diferencia entre las dos y actuar a tiem-po, es decir, antes de que la sobrecarga se convierta en agotamiento.

La estrategia básica para actuar frente a la sobrecarga emocional es lo que deno-minamos vaciamiento emocional. Con-siste en liberar gradualmente la tensión por medio de la expresión de emociones y sentimientos para evitar “guardarla” en nuestro interior. Este concepto se pue-de encontrar también como vaciamiento y descompresión, ventilación profesional o debriefing operativo68. El vaciamiento emocional se puede realizar de dos ma-neras principales:

1) Escritura expresiva: Consiste en es-cribir para nosotros mismos o para otros acerca de las situaciones que nos generan sobrecarga emocional y de cómo nos sentimos.


Algunos conceptos para el cuidado emocional

68 Arón y Llanos (2004) lo denominan vaciamiento y descompresión; Skovholt y Trotter-Mathison (2011), venti-lación profesional y en el contexto de la ayuda humanitaria se puede encontrar como debriefing operativo. Es importante tener en cuenta que el debriefing surgió como un procedimiento realizado en la atención a personas que han vivido un incidente crítico y se entiende como la “promoción de la ventilación emocional pidiendo a la persona que describa breve pero sistemáticamente sus percepciones, pensamientos y reacciones emocionales durante el acontecimiento traumático” (OMS, 2010 y Esfera, 2011; en OMS y col., 2012, p. 3). En la actualidad no se recomienda su utilización en situaciones de emergencia dado a que se ha visto que puede llegar a ser nocivo. Por esta razón en el contexto humanitario se ha diferenciado el debriefing del debriefing operativo u operacional, el cual es un procedimiento dirigido a gestionar las experiencias y emociones de los trabajadores después de una misión o tarea (OMS y col., 2012 y Antares Foundation, 2012). Preferimos utilizar vaciamiento emocional para evitar confusiones.


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Ejercicio

Bitácora de navegación emocional (dimensiones física, emocional y mental)

2) Conversaciones de vaciamiento: Manteniendo conversaciones respecto a las situaciones que nos generan sobrecarga emocional o enfocadas en evaluar determinados procesos de acompañamiento al sufrimiento

de otros. Estas conversaciones se pueden dar con compañeros de trabajo, con personas de nuestra red de apoyo más amplia y con terapeutas o profesionales especializados.

Este ejercicio es útil para detectar a tiempo la sobrecarga emocional y es una manera de poner en práctica la escritura expresiva.

1. Lleve una bitácora en la que cada día registre la sobrecar-ga emocional percibida. Le recomendamos realizarla en forma de tabla de acuerdo con los siguientes asuntos:

a. ¿Cuál fue la situación? (¿dónde?, ¿haciendo qué?, ¿con quién?).

b. ¿Puedo identificar signos físicos de sobrecarga emo-cional? ¿Cuáles?

c. ¿Qué pensamientos tuve?

d. ¿Qué sentimientos tuve?

e. ¿Qué hice en respuesta a esta sobrecarga emocional?

2. Revise semanalmente sus registros en busca de patrones o situaciones repetitivas.

3. Actúe. Continúe haciendo lo que le resulta útil para afron-tar la sobrecarga emocional y propóngase realizar peque-ños cambios para modificar los patrones indeseados.


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A veces, las personas que ayudan a otros están más enfocadas en el bienestar de los demás que en el propio, por lo que pue-den estar acostumbradas a dejarse en un segundo lugar. Si este es su caso, le pro-ponemos que se comprometa con involu-crarse periódicamente en actividades que le despierten euforia, paz, entusiasmo, excitación, felicidad o placer69. Algunos

ejemplos de estas actividades son los es-pacios de encuentro espiritual, el deporte, escenarios culturales como el teatro o los conciertos, entrar en contacto con la natu-raleza o involucrarse en actividades de ex-presión corporal. Pregúntese si acostum-bra a destinar tiempo para estas actividades y si la respuesta es no, tome su agenda y planee su próximo día para “darse gusto”.

Consejo práctico

Busque sensaciones positivas con regularidad

• Registro oportuno y visibilización de malestares70

Hacer conciencia de los malestares permite procesarlos, identificar alternativas para atenderlos y transformarlos. Existen distintas maneras en las que nos podemos entrenar para registrar y visibilizar los malestares. En este apartado presentamos dos:

Este ejercicio es útil para registrar oportunamente los malestares y para actuar frente a una sensación de incomodidad surgida recientemente. Es especialmente recomendado para cuando haya experimentado sobrecarga emocional o para momentos en los que sienta un malestar que no logra nombrar o identificar con claridad.

Ejercicio

Identificación de malestares (dimensiones mental y emocional)

69 Skovholt y Trotter-Mathison (2011).70 Arón y Llanos (2004).


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1. Revise la secuencia que presentamos a continuación. Después de un par de veces de realizarla, muy seguramente podrá seguir los pasos enfocándose solo en la sigla RPI (Recuerde y ubi-que, Profundice y sienta e Indague).

a. Recuerde y ubique (R): Cierre los ojos y respirando profunda y len-tamente rememore sus últimos días. Empezando en el presente, haga un recorrido hacia atrás pa-sando por las cosas más signifi-cativas que realizó últimamente. A medida que va recordando, note las sensaciones que cada situación trae y deténgase en aquella que le despierte alguna incomodidad.

b. Profundice y sienta (P): Recree esa situación de incomodidad con el mayor detalle posible: ¿Quiénes estaban allí? ¿En qué momento ocurrió? ¿Qué sintió? ¿Qué pensó? ¿Cómo reaccionó? Cuando tenga la situación lo sufi-cientemente explorada, enfoque su atención en el cuerpo: note qué emoción está experimentan-

do en el presente y ubique un lu-gar de su cuerpo en donde sienta el malestar. Aunque sea la sen-sación más mínima, amplifíquela hasta un punto en el que sienta que la ha identificado.

c. Indague (I): Continuando con los ojos cerrados, pregúntese por la importancia que tiene esta situa-ción para usted y por la relación que tiene con la incomodidad que viene sintiendo. Puede hacerse preguntas de este tipo: ¿Qué me despierta esta situación? ¿Qué hace que esto sea tan importante para mi? ¿Qué hay en mi histo-ria personal que se conecta con esto? ¿Qué es lo que me incomo-da de esto? ¿Cómo he respondido a esta incomodidad?

2. Al tener identificado lo que le genera malestar, defina alguna acción al respecto.

3. Si es el caso, repita la secuencia para identificar otras situaciones relacio-nadas con el malestar.

A la hora de registrar y visibilizar malestares, es importante tener presente que nuestro cuerpo nos comunica más de lo que muchas veces notamos. Nuestras emociones, pen-samientos y experiencias diarias se reflejan en él y a veces solo es necesario atender a sus señales para decidir con respecto a lo que nos conviene y lo que no. Así como el cuerpo puede indicarnos si algo que comimos era saludable o no, también puede se-ñalarnos asuntos más profundos de la vida a los cuales resulta necesario atender. En este sentido, es importante considerar que muchas dolencias musculares, espasmos, problemas cardiacos, enfermedades gástricas, enfermedades eruptivas y enfermedades respiratorias, entre otras, tienen una relación con nuestra salud mental y emocional.


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Quienes desarrollamos actividades labo-rales en contextos de violencia y/o de apoyo a otros necesitamos fortalecer la habilidad de escuchar a nuestro cuerpo. Esta habilidad tiene dos beneficios prin-cipales: 1) nos ayuda a identificar señales de desgaste psicosocial y 2) nos brinda información que puede ser útil en el pro-ceso de atención.

Con respecto a la identificación de seña-les de desgaste psicosocial, resaltamos que muchas veces los primeros indica-dores aparecen en el cuerpo. Es usual que antes de sentir cansancio crónico, baja motivación o pérdida de sentido, aparezcan jaquecas, espasmos o bajas de defensas. Sin embargo, muchas ve-ces no respondemos a estos mensajes debido a que no conocemos o no com-prendemos este lenguaje, que en lugar de estar conformado por palabras se presenta en forma de dolores, sensacio-nes o molestias.

En segundo lugar, una sensación corpo-ral puede ser información útil para el pro-ceso de atención. El cuerpo nos puede estar indicando, por ejemplo, si estamos asumiendo responsabilidades que no nos corresponden o si hay temas sobre los cuales es importante profundizar. Aunque cada persona experimenta sensaciones distintas, podemos citar como ejemplo

a algunos profesionales que desarrollan labores de ayuda y que reportan que sa-ben que están cargando con responsabi-lidades que no les corresponden cuando empiezan a sentir dolor en los hombros. Así mismo hay profesionales que repor-tan que tienen sensaciones corporales como vacío o pesadez frente a ciertos te-mas que se abordan durante la atención. En este sentido, atender a estas señales puede ser una vía para comprender me-jor la manera en la que estamos respon-diendo al proceso de la persona atendida y con ello una posibilidad de encontrar nuevas maneras de facilitarlo.

De esto no se debe desprender que todo lo que sentimos o experimentamos en nuestro cuerpo está relacionado con la atención. Es importante evitar caer en el error de considerar que nuestra interpre-tación de una señal corporal es la única posible o acertada. Es por esto que ante una jaqueca no es suficiente con pregun-tarnos por la relación que esta tiene con nuestro trabajo. También es necesario ir al médico y considerar las múltiples causas que pueden estar involucradas. Nuestra invitación es a atender a las señales cor-porales manteniendo la curiosidad abierta y evitando sacar conclusiones definiti-vas que le impidan seguir conociéndose. Entonces, ¿cómo identifica y utiliza los mensajes de su cuerpo en su trabajo?


¿Cómo utilizar los mensajes de nuestro cuerpo?


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Ejercicio

Los mensajes del cuerpo (dimensiones física y emocional)

Señal #¿En qué situación(es) aparece esta señal?

¿Para qué me es útil esta señal?

¿Cómo voy a responder la próxima vez que identifique

esta señal?

1

2

3

Este ejercicio es útil para identificar los mensajes que más usualmente le da el cuerpo cuando está experi-mentando algún tipo de sobrecarga emocional.

1. En una hoja lo más grande posible dibuje una silue-ta de su cuerpo.

2. Con distintos colores marque las zonas en donde identifica señales de sobrecarga emocional y nu-mérelas. Si no tiene ninguna señal identificada pase al punto 3.

3. Ubique el dibujo en un lugar en el que lo pueda es-tar viendo constantemente. Durante algunas sema-nas esté atento a cualquier señal que se presente en su cuerpo y márquela según el punto 2.

4. A medida que vaya identificando las señales, dili-gencie la siguiente tabla:

1


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Algunas veces, los malestares se rela-cionan con situaciones frente a las que nos sentimos frustrados o impotentes. Sentimos que no hay nada que hacer frente a ellas y muchas veces corres-ponden a eventos pasados que no pode-mos modificar. Sin embargo, la manera de entender la situación y la sensación que nos produce son cosas que sí po-demos transformar. Estar abiertos al aprendizaje es un camino para afrontar

las situaciones que vivimos, incluso si se relacionan con momentos de alta di-ficultad y sufrimiento. Aunque a veces no es una tarea fácil, asumir los retos de la vida como oportunidades de aprendi-zaje es una habilidad que podemos de-sarrollar para nutrir nuestro espíritu y cuidarnos. Por esto es útil que frente a situaciones que le generan malestar y frustración se pregunte: ¿Qué estoy aprendiendo de esto?

Consejo práctico

Manténgase abierto al aprendizaje

Vemos el mundo de maneras distin-tas dependiendo de los lentes que ten-gamos puestos. Entender la violencia desde el lente de la venganza es distinto a entenderla desde el lente de la recon-ciliación. Ver a una víctima con las gafas de la lástima es distinto a verla con las gafas de la conmiseración. Pensar nues-tro trabajo desde el rol de salvadores es

• Cuidado mental

distinto a entenderlo desde el rol de faci-litadores de procesos. Cada una de estas miradas tiene distintos efectos sobre la forma en que asumimos las situaciones y sobre nuestro bienestar. Por esto, aten-der a nuestros procesos mentales y ser flexibles para buscar comprensiones que resulten útiles para las situaciones que enfrentamos hace parte del autocuidado.


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Nuestro trabajo diario está mediado por las ideas que nos hacemos con respec-to a las víctimas, a la ley, a la institucio-nalidad, a la guerra, a nuestro equipo de trabajo, al programa del cual hacemos parte, al dolor, al sufrimiento y a noso-tros mismos, entre muchas otras cosas. Dependiendo de nuestras experiencias y aprendizajes, construimos historias para entender el mundo, en las cuales damos vida a emociones y supuestos.

Lo que resulta importante considerar de estos supuestos en relación con el des-gaste psicosocial es que muchas veces no nos damos cuenta de que son versiones de la realidad que hemos privilegiado y nos cuesta trabajo flexibilizarlas para enfrentar los retos diarios. En este sentido, algunos supuestos y versiones rígidas de nuestro trabajo generan un impacto negativo en nuestro bienestar, debido a que muchas veces están cargadas con frustración, im-

potencia o minusvalía. De esta forma y sin notarlo, podemos estar manteniendo ver-siones limitantes de los escenario laborales en contextos de violencia que contribuyen a que experimentemos desgaste.

Por esto, prestar atención a la forma en la que entendemos determinados asuntos y construir comprensiones alternativas y posibilitadoras es una acción de cuidado. Una versión limitante nos deja con pocas posibilidades de actuación y puede es-tar cargada de sensaciones y emociones desagradables. Una versión posibilitadora abre alternativas y nos genera bienestar o cuando menos una ligera sensación de entusiasmo. A continuación presentamos algunas afirmaciones que ejemplifican versiones limitantes de nuestros supues-tos, seguidas por afirmaciones que ejem-plifican versiones posibilitadoras frente a los mismos temas de trabajo en contex-tos de violencia.


Ideas saludables

Versiones limitantes Versiones posibilitadoras

“Las víctimas no colaboran con los procesos”.

“Las personas tienen distintas formas y tiempos para participar de los procesos”.


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Versiones limitantes Versiones posibilitadoras

“Trabajar con víctimas es desgastante”. “El desgaste se puede evitar, y trabajar con víctimas puede llevarnos a experimentar satisfacción de compasión”.

“No soy lo suficientemente bueno para este trabajo”.

“Para desarrollar mejor mi trabajo me puedo capacitar”.

“Este programa no sirve para nada”. “Tengo ideas para mejorar el programa y reconozco que ha servido para…”.

“Soy el único de mi equipo que entiende el sufrimiento de las víctimas”.

“En mi equipo todos tenemos distintas formas de acompañar el sufrimiento”.

“Este trabajo no tiene sentido”. “Puedo hacer ejercicios periódicos para buscar alineación entre mi trabajo y mi sentido de vida”.

“No hay nada que pueda hacer frente al sufrimiento”.

“Todos podemos hacer algo frente al sufrimiento de otros”.

“Debo hacer más por las personas a las que atiendo; ellas no pueden solas”.

“Confiar en los recursos de las personas que atiendo me permite acompañar de una mejor manera”.

Estas afirmaciones pueden tener o no tener sentido para usted, y el valor que les otor-gue puede variar de un escenario a otro. Puede considerar que algunas son ciertas y que otras son falsas. Sin embargo, el punto no es si son verdaderas o no, ni lo que se debe pensar con respecto a determinado asunto. Lo que queremos resaltar es, en pri-mer lugar, si los supuestos que asumimos como ciertos son útiles o no, y en segundo lugar, para quiénes resultan útiles y para quiénes no. Más que definir si sus ideas sobre el trabajo en escenarios de violencia son buenas o malas, lo invitamos a reflexionar en torno a si son saludables para usted y si le aportan valor al bienestar general de las víctimas del país.


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Ejercicio

Exploración de supuestos en el contexto de atención (dimensión mental)

Este ejercicio es útil para fortalecer nuestra flexibilidad mental, identificar nuestros supuestos sobre algunos temas del trabajo en contextos de violencia y evaluar su im-pacto en nosotros.

1. Repase las ideas desarrolladas en el apartado Ideas saludables. Lea uno a uno y lentamente los ejemplos de versiones limitantes y posibilitadoras y note el im-pacto que tiene cada afirmación en us-ted. ¿Qué sensación le genera? ¿Qué le permite? ¿Qué le impide?

2. Identifique los supuestos que tiene con respecto a los siguientes temas (incluya otros de su interés) y escríbalos. Para esto estimule sus ideas por medio de preguntas como: ¿Qué es este tema para mi? ¿Qué representa? ¿Qué pien-so al respecto? ¿Qué pienso también pero me cuesta aceptarlo o decirlo?

• Lasvíctimas

• Laatenciónavíctimas

• Las entidades publicas que atien-den víctimas

• Lainstituciónoelprogramaenelque estoy

• Mijefe

• Miequipodetrabajo

• Mirolenlaatención

• Miéxitoprofesional

• Miscompetenciasparaeltrabajo

• Elcuidadodemisalud

3. Para cada supuesto identificado respon-da por escrito las siguientes preguntas:

a. ¿Qué impacto tiene este supues-to en mi? (sensaciones, posibili-dades que se abren o que se cie-rran, impacto sobre las relaciones u otros impactos).

b. ¿Qué hace que sea una versión li-mitante o posibilitadora?

c. ¿Qué podría agregarle o cambiarle para construir una versión que me resulte más útil?

4. Esté atento a los momentos en los que estos supuestos se activan en usted y a su manera de actuar frente a ellos.


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La flexibilidad mental es un indicador importante de bienestar, por lo que le propo-nemos entrenar su capacidad para considerar nuevas perspectivas. Utilice cualquier conversación en la que tenga un punto de vista fundamentalmente distinto a su in-terlocutor para probar ver las cosas desde su perspectiva. No trate de convencerlo de sus ideas. Escuche, pregunte y profundice. Trate de encontrar el sentido de lo que escucha y suspenda el juicio por un momento. El objetivo no es que usted cambie su forma de pensar, sino que experimente nuevas formas de ver el mundo. Promueva la conversación lo que más pueda hasta haber comprendido las premisas básicas de su compañero de conversación. Si tiene la oportunidad anímese a hacerlo dentro de sus conversaciones de trabajo.

Debido a los componentes éticos, po-líticos y emocionales presentes en la construcción de este vínculo, resulta importante atender tres elementos que contribuyen a prevenir que este se con-vierta en una fuente de desgaste psico-social. Estos son:

1. Recordar que estamos de paso en la vida de las personas atendidas: La re-lación que construimos tiene un co-mienzo y un fin. Comprender esto equivale a evitar los vínculos de de-pendencia y a promover la autonomía en las personas víctimas.

Consejo práctico

Explore puntos de vista distintos a los suyos.

• Vínculo de acompañamiento

Una condición para actuar frente al sufrimiento de una persona víctima es la construcción de un vínculo de acom-pañamiento. Frente a este concepto se han desarrollado ideas que promueven una relación útil y segura para la persona atendida. Destacamos el vínculo compro-metido propuesto por Elizabeth Lira en el marco de la violencia política ocurrida en Chile, que se refiere a una alianza psico-lógica, política y social que implica una actitud no neutral del acompañante, en el entendido de que los padecimientos de la persona víctima son el resultado de acciones deliberadas perpetradas por ra-zones políticas71.

71 Lira, Becker y Castillo (1991).


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2. Relacionarnos a partir de los recursos: Esto implica reconocer las capacidades que tienen las personas. No estamos en sus vidas para “salvarlas” ni para “solu-cionar sus problemas”. Nuestro papel es acompañar y contribuir a que ocu-rran transformaciones que impliquen procesos de reparación, entendiendo que son las personas víctimas las pro-tagonistas de la historia y no nosotros.

3. Ubicar la responsabilidad donde co-rresponde: Esto es evitar tanto res-ponsabilizarse en exceso por la vida de las personas atendidas, como culpabi-lizarlas72. Así mismo, implica aprender a establecer límites y a decir no a so-licitudes de ayuda poco razonables73.

Un camino para experimentar desgaste psicosocial es participar de relaciones de dependencia en las que el acompañante se carga con las responsabilidades del otro y siente que debe hacer algo que él/ella no puede. Esto puede ocurrir en situaciones en las que se dificulta va-lorar los recursos del otro y a partir de la lástima o la pena se hacen cosas que no corresponden. De esta manera puede que el acompañante se empiece a sen-tir agotado y frustrado, dado que asume una alta responsabilidad y posiblemente encuentra que sus esfuerzos no generan los resultados que espera.

Así como el tipo de vínculo puede im-pactar el bienestar del acompañante, el desgaste psicosocial puede dificultar el establecimiento de un vínculo sano.

Consejo práctico

Identifique recursos en las personas aten-didas y en cada encuentro busque mo-mentos para expresar lo que usted valora de ellas. Hacer este ejercicio le ayudará a tener presentes las cualidades y a estable-cer un vínculo enfocado en sus recursos. Atienda, por ejemplo, a atributos como la solidaridad, la valentía, la alegría, la ternu-ra, la generosidad, la honestidad, el com-promiso, la recursividad, la sensibilidad, la fuerza o la capacidad de lucha y comuni-que abiertamente su admiración por ello.

Cree el hábito de hacer reconocimientos

Si existen personas en las que no lo-gra identificar cualidades o atributos, pregúntese por lo que para usted está siendo difícil valorar y enfoque su aten-ción en ser apreciativo. Si definitiva-mente no logra hacerlo, es importante que utilice otras estrategias como con-versar con sus compañeros de equipo o con sus jefes o supervisores. Puede, por ejemplo, describir a la persona y preguntarles por lo que ellos admirarían de alguien así.

72 Arón y Llanos (2004).73 Skovholt y Trotter-Mathison (2011).


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Este ejercicio es útil para evaluar el tipo de vínculo que está estableciendo con las personas atendidas y con ello actuar para mantener vínculos saludables.

1. De acuerdo con la siguiente tabla, identifique a las personas atendidas y pun-túe las tres afirmaciones realizadas de a 1 a 5, siendo 1 “total desacuerdo” y 5 “total acuerdo”.

Persona atendida

La relación de apoyo se caracteriza por…

… promover la autonomía

… el reconocimiento de recursos y capacidades

… mantener equilibrio en la responsabilidad del proceso

2. Saque los promedios para cada afirmación y busque los valores más altos y los más bajos. ¿Qué le indica esta información? ¿Qué patrones identifica?

3. Establezca dos o tres acciones para favorecer la construcción de vínculos saludables.

* Para realizar un análisis más detallado, le recomendamos hacer este ejercicio realizando la misma puntuación para cada encuentro tenido con las personas atendidas y buscando cambios y patrones que se dan en las relaciones a través de todo el proceso.

Ejercicio

Monitoreando el tipo de vínculo en la atención (dimensión relacional)


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Además de las tres premisas de relacio-namiento, para establecer un vínculo de acompañamiento existen dos dimensio-nes que se deben considerar: 1) per-cepción de influencia sobre los demás, y 2) posición de cercanía. Estas dos di-mensiones configuran lugares desde los cuales se construye el vínculo que en algunos casos facilitan la emergen-cia de experiencias de desgaste y en algunos casos la generación de expe-riencias de bienestar.

Frente a la percepción de influencia sobre los demás existen dos lugares ubicados en polos opuestos, los cuales son la omnipotencia y la impotencia. Al ubicarse desde la omnipotencia, es usual que el acompañante asuma que la vida y el bienestar del acompañado dependen de él, por lo cual asume los logros y fracasos del otro como propios. Por otro

lado, al ubicarse desde la impotencia el acompañante se siente sin ninguna posibilidad de influir en el bienestar del acompañado, lo cual usualmente genera sensaciones intensas de frustración.

De la misma manera la posición de cercanía también implica dos lugares que constituyen polaridades. Estos son el distanciamiento emocional y la sobre-identificación. Desde el distanciamiento emocional el acompañante siembra un estilo de relación en el que evita la cercanía, que aunque usualmente representa una estrategia de autoprotección, implica la imposibilidad de conectarse con quien es acompañado y con ello de realizar un trabajo efectivo. De manera opuesta al ubicarse desde la sobreidentificación el acompañante no puede diferenciar la experiencia del otro de la propia, lo que facilita que surjan vivencias de desgaste.

Percepción de influencia sobre los demás

Omnipotencia

D i s t a n c i a m i e n t o emocional

Posición de cercanía

Impotencia

Sobreidentificación


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Esto implica relacionarse desde lugares en los que pueda balancear las dimensiones percepción de influencia sobre los demás y posición de cercanía presentadas en la grá-fica anterior. En este sentido se recomienda alejarse de los polos, lo cual puede facilitar que quien es acompañado saque el máximo provecho de la relación de apoyo al tiempo que usted cuida de sí mismo.

Consejo práctico

Construya vínculos de acompañamiento desde el centro

• Identidad y desarrollo personal

Diversos autores acuerdan en que para prevenir las experiencias negativas rela-cionadas con el desgaste psicosocial, es importante trabajar en torno a elementos como el autoconcepto, la autoeficacia y la autoestima74. Estos elementos están presentes en las historias que construimos acerca de nosotros mismos y de nuestras características personales, las cuales edifican nuestra identidad.

Atender a su identidad personal equivale a prestar atención a aquello que la fortalece, apreciando sus recursos y capacidades y construyendo relaciones en las cuales se sienta valioso. De la misma manera, consiste en cuestionar versiones dominantes de sí mismo construidas desde la carencia. Así como desde su rol usted promueve que las personas atendidas se reconstruyan como seres completos y valiosos, es importante que participe de conversaciones y relaciones en las que usted se reafirme desde sus fortalezas.

74 Lange, Urrutia, Campos y cols. (2006; en Muñoz y Lucero, 2008).


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1. Realice la entrevista que encuentra a continuación a entre seis a diez per-sonas en las que incluya familiares, amigos y compañeros de trabajo.

a. Según lo que conoce de mí, ¿cómo me describe?

b. ¿Cuáles son las principales fortalezas que tengo?

c. ¿Cuál es el impacto que mi presencia puede generar en los demás?

d. ¿Qué momento recuerda en el que hice algo que le sorprendió posi-tivamente?

e. Si tuviera la oportunidad de escoger un talento que tengo, ¿cuál sería y por qué?

2. Después de leer toda la información recogida, responda usted mismo a cada una de las preguntas. Guarde los escritos y revíselos en momentos en los que le cueste trabajo identificar sus fortalezas.

Ejercicio

Viéndome desde los ojos de otros (dimensión existencial)

Pregunte por lo que las personas atendidas o acompañadas valoran de su atención

Consejo práctico

Crear este hábito puede ser útil para varias cosas. Le ayuda a identificar sus fortalezas como trabajador vinculado a la atención. Le permite identificar lo que es útil para esa persona y le ayuda a construir una relación apreciativa. Finalmente, esto puede ser una puerta de entrada para hablar de los avances que están ocurriendo en procesos de acompañamiento. Puede decir que para usted es muy importante saber específicamen-te qué de lo que ha estado haciendo ha resultado útil. Anímese a pedir detalles con-fiando en que esto no solo es positivo para usted sino para la(s) persona(s) atendida(s).


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A la hora de valorarnos como personas, usualmente priorizamos lo que hemos lo-grado en nuestro trabajo. Considerando que este es un escenario al que invertimos gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo, es natural que le demos una alta impor-tancia al evaluar si hemos estado por el “camino correcto”. Sin embargo, hay per-sonas que se vuelven extremadamente exigentes con respecto a su éxito laboral, el cual evalúan con estándares rígidos y sobredimensionados desde los cuales se definen como personas. En ocasiones, estos estándares, más que generar moti-vación y energía, generan frustración.

Por ejemplo, algunas personas tienden a evaluarse comparándose con los demás y en especial con respecto a aquellos que “han hecho más que ellos”. En esta for-ma hacen énfasis en lo que falta y dejan poco espacio para reconocer los logros que han alcanzado. Así mismo, estable-cen una competencia entre el éxito pro-pio y el de los demás que puede resultar desgastante, en la que valoran poco las condiciones particulares, los ritmos de cada quien y las ganancias que van más allá de los asuntos económicos o de las altas posiciones laborales. Así, algunas personas construyen comprensiones de sí mismos dominadas por ideas de éxito simplistas y nocivas.

Ampliar la comprensión de lo que es el éxito laboral, saborear pequeñas vic-torias que hacen una diferencia y dar-nos el permiso de no tener que ser los mejores para ser suficientemente bue-nos son principios recomendados para prevenir el desgaste psicosocial75. Esto implica abrirnos a nuevas formas de entender el éxito, lo cual nos invita a construir nuestra identidad en torno a historias comprensivas y posibilitadoras. El éxito puede pasar de evaluarse solo de acuerdo con el salario y la posición laboral a evaluarse a partir de conceptos como la realización personal, la felicidad y la plenitud. Al respecto se recomien-da el libro La gente feliz es más exitosa, de María Clara Villegas Jaramillo, en el cual se propone una manera humana de relacionarnos con el éxito vinculándolo siempre con nuestro bienestar.

Queremos invitarlo a reflexionar en tor-no a: ¿qué es para usted el éxito laboral y qué lugar le da a la hora de definirse como persona? ¿Qué relación tiene su éxito laboral con el desarrollo de activi-dades en las que experimenta estados de realización personal y plenitud? ¿De qué manera trabajar en escenarios de violencia sociopolítica se relaciona con su éxito laboral?


Identidad y éxito laboral

75 Skovholt y Trotter-Mathison (2011).


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La identidad es construida por diversas historias acerca de nosotros mismos, dentro de las cuales queremos destacar las relacionadas con nuestro desarrollo personal. En este sentido, es importante tener en cuenta que por lo general una sensación constante de pérdidas o de ausencia de ganancias, facilita la aparición de desgaste psicosocial. Por el contrario, una sensación habitual de crecimiento y desarrollo y el reconocimiento de los logros que obtenemos como personas facilita que experimentemos mayores estados de bienestar. Estos elementos se relacionan usualmente con valoraciones que hacemos de nuestra vida a partir de las cuales evaluamos nuestro desarrollo y cons-truimos una visión de futuro o un proyecto de vida.

En este sentido, nutrir el proceso de desarrollo personal se convierte en un factor pro-tector, al contribuir a que los pasos que vamos dando día a día mantengan un sentido para nuestra vida y una conexión con lo que valoramos. Pensar a largo plazo, mantener un método activo de desarrollo personal y profesional y generar estrategias para reno-varnos cotidianamente constituyen formas de cuidado76.

Ejercicio

Visión personal (dimensiones emocional y existencial)

Este ejercicio está diseñado para enriquecer su visión de futuro y para promover que tome acciones que le mantengan conectado a ella. Necesitará de materiales para pintar.

1. En un lugar tranquilo, cierre los ojos por unos minutos y conéctese con su respiración.

2. Imagine que han pasado diez años desde el momento actual y que todo en su vida ha transcurrido de la mejor forma posible. ¿En dónde está? ¿Quié-nes le acompañan? ¿Qué está pasando en su vida? Realice un dibujo que represente ese momento futuro de la manera más detallada posible consi-derando las siguientes áreas: vida familiar, vida laboral/académica, relación de pareja, finanzas, vida espiritual y vida social.

76 Arón y Llanos (2004); Skovholt y Trotter-Mathison (2011).


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mos, proponemos que la autoconciencia implica una capacidad para “estar presen-te” y una disposición para mirar “hacia adentro” de uno mismo, lo cual está vin-culado con nuestro mundo espiritual.

Además de los ejercicios presentados a continuación, los ejercicios “reflexividad en la atención”, “bitácora de navegación emocional”, “exploración de supuestos en el contexto de atención” y “los men-sajes de mi cuerpo” promueven el auto-conocimiento y la autoconciencia.

• Autoconocimiento y autoconciencia78

Conocernos mejor es una mane-ra de identificar cuando estamos experi-mentando efectos negativos en alguna de nuestras dimensiones. Existen diversos elementos que es importante conocer en-tre los que destacamos nuestro funciona-miento emocional, nuestras preferencias y deseos, nuestras necesidades, nuestras sensaciones corporales, nuestros valores y nuestros límites con respecto a ciertas situaciones vitales, entre otros. Aunque en ocasiones se entiende el autoconoci-miento y la autoconciencia como sinóni-

3. Repita el punto 2, pero está vez representando lo que tendrá que pasar den-tro de cinco años para que la visión a diez años sea una realidad. Anímese a soñar el mejor futuro posible.

4. Repita el mismo procedimiento, pero esta vez visualice lo que tendrá que pasar dentro de un año para que la visión a cinco y a diez años sea posible.

5. Teniendo como referencia su visión a un año, escríbase una carta77 a usted mismo como si lo hiciera desde ese momento futuro y la fuera a enviar al pasa-do. Cuéntele a su yo pasado (el que es en este momento) los detalles de lo que hizo para que esa visión se hiciera posible. Especifique acciones concretas.

6. Deje pasar algunos días para leer la carta de nuevo y seleccione las acciones recomendadas por su yo futuro con las que se quiere comprometer.

7. Guarde sus dibujos y su carta en su archivo personal y monitoree periódica-mente los compromisos asumidos.

77 Adaptado de Martínez (2009). 78 Maslach (1986) y Skovholt y Trotter-Mathison (2011).


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Este ejercicio le ayudará a profundizar en el conocimiento de sus preferencias y necesidades de cuidado en el trabajo en contextos de violencia.

1. Invite a algún compañero de trabajo a tener una conversación sobre las siguientes preguntas relacionadas con sus experiencias de trabajo.

a. ¿Qué lo trajo a trabajar en el contexto de la violencia sociopolítica?

b. ¿Qué lo mantiene trabajando en este contexto?

c. ¿Qué de este trabajo le genera bienestar o satisfacción?

d. ¿Qué hace para cuidar su bienestar en este escenario de trabajo?

e. ¿Qué comportamientos o emociones le indican que debe atender más a sus necesidades de cuidado?

2. Reflexione con respecto a las siguientes preguntas y escriba sus respues-tas: ¿Cuáles son las diferencias y similitudes en las respuestas suyas y las de la persona entrevistada? ¿Qué comprendió de usted mismo con esta conversación? ¿Qué fue nuevo para usted?

Ejercicio

Conociendo más de mi experiencia en el trabajo en contextos de violencia (dimensión existencial)

Para aumentar su autoconciencia, le proponemos explorar otras estrategias de mayor complejidad. La autobservación neutro consciente AONC, el mindfulness y la respira-ción holotrópica son opciones de trabajo que le pueden ayudar a aumentar su autocon-ciencia y sus alternativas de autocuidado. Existen diversos libros a la venta o recursos en internet donde puede encontrar ideas, practicantes especializados en el tema e incluso ejercicios guiados.

Consejo práctico

Explore nuevas prácticas para aumentar su autoconciencia


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Este ejercicio se presenta para introducir los beneficios del mindfulness y es una invitación a meditar mientras se come una uva pasa o algún trozo de fruta para tener una experiencia de conciencia plena del momento presente. La secuencia presentada en el punto 1 es tomada del libro Mindfulness en 8 semanas80.

Ejercicio

Explorando el mindfulness (dimensión espiritual)79

1. Tome una uva pasa o un trozo de fruta y vaya a un lugar tranquilo en el que se pueda sentar durante 10 o 15 minutos. Preste toda su atención al momento presente siguiendo muy lentamente las siguientes instrucciones:

a. Sostenga: ponga la uva en su palma y haga conciencia de su textura, su peso, su temperatura.

b. Observe: preste toda su atención a la uva y mírela realmente. Preste atención a su color y forma.

c. Toque: prestando atención a cada movimiento tome la uva entre sus dedos índice y pulgar y explore suavemente su textura. Apriétela su-tilmente y sienta su interior tratando de identificar la diferencia entre la textura interior y la exterior.

d. Observe en detalle: ponga la uva en una superficie en la que la pueda explorar mejor y examine los brillos, las sombras, las zonas arrugadas y las zonas lizas y cualquier cosa que se destaque.

e. Huela: nuevamente haciendo conciencia de cada movimiento lleve la uva hacia su nariz lentamente y siento su olor con cada inhalación. Identifique cualquier cambio en su salivación o en su estomago.

f. Ubique: ponga la uva en sus labios y explore la sensación allí. Póngala en su boca sin masticarla y siéntala en su lengua y en su paladar iden-

79 En pocas palabras, el mindfulness es una práctica que consiste en prestar conciencia plena al momento pre-sente con una actitud de aceptación. Está vinculada de manera estrecha con la meditación y se considera que su origen se encuentra hace unos 2500 años en la tradición budista. Desde hace varios años, ha entrado con fuerza en el mundo occidental y actualmente existen numerosos estudios y publicaciones científicas que dan cuenta de sus múltiples beneficios (Parra Delgado y cols., 2012).

80 Traducido de “Mindfulness in Eight Weeks” (Chaskalson, 2014).


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• Mirada apreciativa

Entrenar la mirada apreciativa sig-nifica fortalecer nuestra capacidad para apreciar lo bello, lo valioso y lo que fun-ciona. Esto equivale a salirnos de la lógi-ca dominante en nuestra cultura según la cual la realidad es “lo que es” y no de-pende de nuestra manera de percibirla: lo bueno, lo malo, lo bello o lo feo son así

per se e independiente del observador. Desde esta mirada tradicional, es usual que las personas hayan aprendido a en-focarse en lo que está mal, en lo que no funciona, en los errores o en lo que hace falta. Este tipo de pensamiento centrado en la carencia está vinculado con lo que se ha denominado lenguaje del déficit81.

tificando cualquier sabor tenue. Déjela por un momento en distintos lugares de su boca.

g. Pruebe: muerda muy lentamente identificando pequeños cambios en el sabor y la textura.

h. Mastique: hágalo muy despacio e identificando el sonido, la textura y el sabor hasta que no quede casi nada para masticar.

i. Pase: note si puede estar atento a la intención de pasar en el primer momento en que aparece.

j. Termine: preste atención de la sensación que queda hasta que desaparece por completo.

2. Después de unos minutos de haber realizado el ejercicio, reflexione en tor-no a las siguientes preguntas: ¿Cómo fue la experiencia? ¿Qué notó de nuevo de lo cual no era consciente? ¿Qué utilidad puede tener esta prácti-ca en su vida diaria y en su trabajo? Amplifique sus hallazgos escribiéndo-los o compartiéndolos con sus personas cercanas.

3. Lleve esta práctica a otros escenarios de su vida en los cuales haga plena conciencia del momento presente en sus actividades más sencillas.

81 Gergen (1996).


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Cuando actuamos desde la mirada del dé-ficit en el trabajo en contextos de violen-cia, podemos estar enfocados en todo lo que no funciona alrededor del proyecto del que hacemos parte. Podemos pen-sar que las víctimas atendidas no tienen suficientes recursos para salir adelante, que nuestro equipo de trabajo no tiene las competencias necesarias, que nues-tro jefe no comprende las situaciones que tenemos que vivir en terreno, que el programa de atención está mal diseña-do o, incluso, que nosotros mismos no somos lo suficiente para cumplir con las exigencias diarias. En este sentido, pode-mos construir relaciones enfocadas en lo negativo82, que en el caso de los víncu-los con las personas atendidas, pueden redundar en acciones con daño. Al final, toda esta descripción deficitaria del mun-do se vuelve en nuestra contra, y so-mos nosotros mismos los que sufrimos

los efectos de vivir enfocados en lo que no funciona, al experimentar frustración, malestar o pesimismo.

Vivir desde la carencia es al mismo tiem-po causa y consecuencia del desgaste psicosocial. Criticar constantemente y enfocar nuestra atención en lo que está mal nos puede llevar más fácilmente a experimentarlo y, al mismo tiempo, al te-ner una vivencia de desgaste psicosocial, cuesta más trabajo valorar lo que funcio-na en la vida y en el trabajo.

Por esto es necesario entrenar nuestro ser apreciativo, ese capaz de identificar posibi-lidades donde algunos solo logran ver ca-rencias. Esto equivale a hacer énfasis en lo positivo y a poder ver varias caras en una misma moneda. De esta manera se fortale-ce la capacidad para identificar y utilizar los recursos disponibles para construir entor-nos de posibilidad y energía positiva.

En este ejercicio le proponemos cuatro ejem-plos de prácticas apreciativas que puede de-sarrollar en su cotidianidad. Puede hacerlos de manera independiente o integrarlos en un ejercicio apreciativo más completo.

Ejercicio

Prácticas apreciativas para el autocuidado (dimensión espiritual)

1. Apreciar un objeto: Ubique un objeto cuyas características no sean típica-mente de su agrado. Puede ser una obra de arte que no le atraiga parti-cularmente, un objeto de su casa, un

animal, un edificio o cualquier elemen-to que pueda observar con claridad. Destine algunos minutos a apreciarlo e identifique la mayor cantidad posible de aspectos positivos.

82 Maslach (1986).


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2. Caminata apreciativa: Realice una ca-minata cuyo objetivo sea enfocar su atención en las cosas positivas. Fíjese especialmente en cosas a las que an-tes no había prestado atención. Detén-gase y aprecie lo que esta caminata le brinda e identifique la mayor cantidad de cosas hermosas, útiles, motivan-tes, llamativas, placenteras, etcétera. Enfóquese en todo lo que funciona en el espacio recorrido.

3. Agradecimiento: Cree el hábito de agra-decer diariamente por tres cosas que vi-vió durante el día. Realizar este ejercicio antes de dormir puede ayudarlo a iden-tificar cosas positivas de su vida que ha-bía olvidado o que nunca había notado y puede traerle importantes beneficios a corto plazo.

4. ¿Qué aprecia de su vida?: Realice un listado de las cosas que aprecia de su vida y péguelo en un lugar visible. Le recomendamos dividir este listado e identificar qué aprecia en cuanto a lo que “tiene”, lo que “hace” y lo que “es” como persona.

* Resulta útil crear el hábito de llevar estos ejercicios a su rutina e involucrar a otras personas en ellos. Puede invitar a un familiar o a un amigo a hacer la caminata apreciativa o puede compartir con alguien lo que encuentra haciendo cada uno de los ejercicios. También es recomendable escribir acerca de las experiencias y después de un tiempo revisar esos escritos.

Considere que el trabajo en contextos de violencia sociopolítica reúne una serie de situaciones que pueden involucrar múlti-ples carencias a las que resulta necesario hacer frente. Usted puede encontrar ca-rencias en la desprotección que han su-frido las víctimas, carencias en el respeto de su dignidad y de sus derechos huma-nos, carencias en cuanto a sus niveles de salud, carencias económicas y afectivas, carencias en la posición del Estado frente a los hechos victimizantes y más.


Ser apreciativo no equivale a negar lo difícil

Adoptar una mirada apreciativa no equi-vale a desconocer o negar estas realida-des, las cuales están en el corazón del contexto social y de su trabajo. Son estas realidades las que usualmente originan los procesos institucionales, por lo que es importante reconocerlas y tenerlas presentes. Sin embargo, mantener una mirada apreciativa en un contexto con este tipo de carencias equivale a consi-derar que hay otras posturas que com-plementan esas historias y que además


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de las vivencias de dolor, sufrimiento, desarticulación e injusticia, entre otras, también hay experiencias de fortaleza, de unidad, de solidaridad y de esperanza. Ser apreciativo en este contexto implica considerar que las historias de déficit son parciales y que se pueden complementar con historias que despiertan prosperidad.

En este sentido ¿qué le facilita a usted mantenerse en una actitud apreciativa al enfrentarse a situaciones de adversidad? ¿Cómo ha aprendido a activar esa actitud en lo referente al trabajo en contextos de violencia? ¿Cuáles son los beneficios que puede obtener en su trabajo al forta-lecer su capacidad apreciativa?

Al estar expuesto a sobrecargas emo-cionales relacionadas con la ayuda a otros y trabajar en el contexto de la violencia puede sentir que la vida pier-de balance. Puede que por momentos invierta más tiempo en trabajar que en descansar o más energía en cuidar de otros que en cuidar de usted mismo. Así mismo, puede que se enfoque más en ciertas relaciones familiares o sociales

• Balance

y que descuide otras que también son importantes o que nutran más ciertos aspectos personales y que desatienda otros. En este sentido, resulta impor-tante estar atento a generar balance en los múltiples espacios de su vida83. Para ello le recomendamos revisar las ideas presentadas en el apartado Áreas de cuidado y profundizar con las ideas que encuentra a continuación.

¿Cuáles son los límites de su responsabilidad en el acompañamiento a otros?


Las personas que han escogido trabajar acompañando a otros usualmente tie-nen un alto sentido social que despierta sentimientos de solidaridad y de empa-tía. Esto los mueve a estar siempre dis-puestos a ayudar y a dar más. Aunque

esta disposición refleja un valor perso-nal y puede ser de utilidad para cons-truir relaciones de confianza y lograr los objetivos de la atención ofrecida, puede también traer dificultades si no se esta-blece el balance necesario.

83 Maslach (1986), Nemes, J. (2004), Skovholt y Trotter-Mathison (2011).


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Las personas que trabajan en estos con-textos pueden sentirse especialmente responsables por el bienestar de los de-más y siempre estar más enfocadas en dar que en recibir (no solo en la vida laboral sino en la vida personal). Este es el caso de aquellas personas que siempre son el paño de lagrimas de su familia y de sus amigos y que por ello descuidan sus pro-pias necesidades. Frente a esto es impor-tante notar los patrones de las relaciones que se construyen y el efecto sobre el propio bienestar. De lo contrario, estos

estilos de relación pueden contribuir a que se experimente desgaste psicosocial.

Resulta importante que se pregunte so-bre sus límites con respecto al acom-pañamiento y a la ayuda y por las ideas desde las que los define. De esta manera puede encontrar situaciones en las que no es su deber hacer determinadas cosas y permitirse “soltar” ciertos temas que no le corresponden. De acuerdo a esto ¿cómo identifica cuando está sobrepa-sando sus límites?

Esto se refiere a mantener espacios libres de contaminación evitando que sus con-versaciones, relaciones y actividades se centren exclusivamente en el trabajo y en asuntos vinculados con la violencia. Aunque puede ser importante compartir ciertas experiencias con su red de apoyo, preste atención a lo que es realmente necesario compartir y lo que no, de los momentos para ello y del efecto que esto puede tener en los demás. Busque otros temas de los cuales conversar con sus compañeros de trabajo en reuniones sociales y en espacios de descanso. Así mismo, busque espacios de oxigenación y recreación como la jardinería, la lectura, los eventos culturales, las reuniones sociales, el encuentro con la naturaleza, el deporte, el arte o la participación en grupos espirituales. Busque balance.

Consejo práctico

Equilibre sus espacios personales y sus redes de apoyo84



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Este ejercicio es útil para identificar el estado actual de su red de apoyo y los cambios que le gustaría realizar. Los objetivos son: 1) hacer una evaluación del balance en sus relaciones en términos del tiempo y la energía que les está dedi-cando y que les quisiera dedicar y 2) identificar las relaciones de apoyo con las que cuenta.

Ejercicio

Balanceando mi red de apoyo85 (dimensión relacional)

1. Explore los gráficos presentados a continuación:

Situación deseada

Situación actual

1= Mucha cercanía, 2= Moderada cercanía, 3= Poca cercanía

Familia Familia

Ocupación (estudio y trabajo)

Ocupación (estudio y trabajo)

yo yo

Vida social

Vida social

1 1

2 23 3

Comunidad (instituciones,

profesionales y grupos de apoyo)

Comunidad (instituciones,

profesionales y grupos de apoyo)

2. En el gráfico denominado “situación actual”, ubique el nombre de las per-sonas de su red de apoyo de acuerdo con su nivel de cercanía actual (según los números señalados en el gráfico). Note que cada cuadrante corresponde a un grupo distintos de personas.

85 Adaptado del mapa de red de Sluzki (1996).


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3. En el gráfico denominado “situación deseada”, ubique el nombre de las perso-nas de su red de apoyo según la cercanía que le gustaría tener con ellas.

4. Revise el resultado de los dos gráficos y reflexione en torno a las siguientes preguntas: ¿Qué nota al hacer el ejercicio? ¿Qué relaciones son saludables? ¿A qué relaciones quisiera invertir más tiempo y energía y a cuáles menos? ¿A qué personas puede acudir en caso de experimentar síntomas de desgaste psicosocial? ¿Cuáles son tres acciones concretas que se quiere proponer para organizar su red de apoyo según su situación deseada?

Consejo práctico

Aprenda de lo que hacen otros para cuidarse

Las personas que trabajan en contextos de ayuda y de violencia usualmente desarrollan mecanismos propios a los cuales es útil prestar atención. Algunos ejemplos de meca-nismos que utilizan profesionales experimentados son evitar el aislamiento, ampliar la perspectiva de las situaciones que enfrentan, mantener la apertura frente a lo nuevo, realizar acciones que renueven su esperanza y su optimismo, buscar formas alternati-vas para la resolución de problemas, realizar rituales relacionados con sus actividades laborales, trabajar su empatía y buscar lo que más los satisface profesionalmente86. Mu-chas veces, las personas realizan acciones de este tipo sin ser plenamente conscientes del impacto que tienen en su bienestar, por lo que promover conversaciones en torno a ello puede ser útil para usted y para ellas mismas.

La respiración es un proceso básico para mantenernos con vida que guarda una estrecha relación con nuestro balance y bienestar. A pesar de que comprende-mos su importancia para la vida, muchas veces no le prestamos la suficiente aten-ción y damos por hecho su ocurrencia.

Es por esto que muchas veces no somos conscientes de los cambios en el ritmo de nuestra respiración y en la relación que esta tiene con nuestra situación emocio-nal, mental y física. Hacer conciencia de nuestra respiración es una práctica de alta utilidad para generarnos claridad y paz.

86 Lawrence (2007).


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Acá presentamos una práctica sencilla de respiración que puede ser realizada tanto en momentos de tranquilidad y armonía como en momentos de sobrecarga emo-cional. Es recomendable realizar este tipo de ejercicios unos minutos antes de los espacios de atención a personas con el fin de centrarse, o después de los mis-mos con el fin de liberar tensión, rabia o sufrimiento. Para realizar este ejercicio, debe primero identificar la intención que persigue y memorizar los pasos propues-tos para después llevarlo a cabo.

1. Encuentre un lugar tranquilo y siénte-se cómodamente. En lo posible con la espalda recta, sin cruzar las piernas ni los brazos, con las manos en las rodi-llas y con las plantas de los pies com-pletamente apoyadas sobre el suelo.

2. Ubique una emoción, sensación o estado que quiera obtener con este ejercicio y si lo desea uno que quiera soltar. Por ejemplo para iniciar un día de trabajo puede proponerse obtener “energía” y soltar “pereza”. Antes

Ejercicio

Respiración y balance (dimensión emocional y mental)

de un encuentro de atención puede proponerse obtener “claridad” y soltar “control”. Para después de un encuentro con una persona víctima puede proponerse obtener “paz” y soltar “dolor”. No siempre habrá algo que quiera soltar pero es importante que siempre ubique algo que quiera obtener y que lo defina de una manera sencilla con una palabra.

3. Cierre los ojos y lentamente haga conciencia de su respiración. Inhale profundo y lentamente por la nariz y mientras lo hace, diga para usted mis-mo “inhalo paz” (o lo que quiera obte-ner). Posteriormente y manteniendo un ritmo constante exhale por la boca diciendo para usted mismo “exhalo dolor” (o lo que quiera soltar).

4. Continúe inhalando y exhalando con la atención en lo que está generando y soltando durante un tiempo de en-tre dos y cuatro minutos.

5. Incluya este ejercicio en su rutina.


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El yoga o la meditación son algunos ejemplos de prácticas que usted puede realizar cotidianamente y que centran gran parte de su trabajo en el ejercicio de respirar cons-cientemente. Si usted es ya un practicante de alguna de estas disciplinas, lo animamos a traer sus principios y beneficios a las situaciones que enfrenta en el trabajo y a com-partirlos con su equipo de trabajo.

recibir ayuda y a desafiar prácticas cul-turales en las que, por ejemplo, resulta incómodo o vergonzoso recibir apoyo de profesionales de la salud mental. Este tipo de apoyo es eventualmente nece-sario para todo tipo de persona y más especialmente para aquellas expuestas a escenarios de sobrecarga emocional.

En este sentido, resulta importante iden-tificar profesionales que puedan brindar atención especializada por medio de las entidades promotoras de salud (EPS), de las administradoras de riesgos laborales (ARL) o de otros servicios de salud a los que tenga acceso.

Consejo práctico

Explore prácticas de respiración consciente

• Cuidado especializado

Todos los focos de trabajo y las ac-ciones que hemos propuesto consti-tuyen elementos que hacen parte del cuidado y que cada uno puede realizar por sí mismo. Sin embargo, un elemento importante del autocuidado es aprender a identificar situaciones en las que re-querimos de atención profesional. Es-tas son aquellas en las que necesitamos del apoyo de especialistas de la salud para afrontar afectaciones a nivel físico o mental relacionadas con la labor que realizamos. Resulta básico que como trabajadores vinculados espacios labo-rales de violencia estemos dispuestos a


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Estos son algunos signos de situaciones que pueden requerir de apoyo profe-sional. En caso de notar alguno, acuda a un consejero profesional, psicólogo, psiquiatra o a algún profesional de atención primaria en salud87.

Consejo práctico

Identifique las señales que requieren atención especializada

• Palpitaciones,dolordepecho,dificul-tades respiratorias y otros síntomas físicos potencialmente graves

• Impulsodeestarenpermanenteac-tividad y evitar conectarse con sus sentimientos

• Ansiedadinmanejable

• Rabiainmanejable

• Tristeza profunda o desbordamientoemocional prolongado en el tiempo

• Sensación de no tener control emo-cional o mental

• Problemasdesueño

• Problemassexuales

• Comportamientosadictivos

• Sensacióndequepuedeserunpeli-gro para sí mismo o para otros

• Ideassuicidas

87 McKay (2007).


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El cuidado de equipo se refiere a las acciones que se pueden iniciar co-lectivamente para generar bienestar en los grupos de trabajo. Conserva muchos de los elementos desarrollados en el capítulo de autocuidado haciendo un mayor énfasis en las relaciones establecidas en torno a la actividad laboral. Por este motivo, la dimensión relacional tiene un papel central en este nivel de cuidado. Al igual que en el capítulo anterior, presentamos focos y alternativas de abordaje que esperamos motiven el desarrollo de nuevas ideas.

Capítulo 4:

CUIDADO DE EQUIPOSSEGUNDA parte: énfasis PRÁCTICO

La herramienta básica que queremos pro-poner para cuidar del equipo es el diá-logo entre sus integrantes, entendido como un proceso comunicativo en el que se genera el encuentro con el otro. En el sentido en el que lo entendemos en este documento implica el intercambio de experiencias de vida y el establecimien-to de relaciones horizontales en las que se identifican recursos y se construyen significados colectivos. Esta herramienta constituye un factor protector para los equipos, por lo que en este capítulo pro-ponemos una serie de conversaciones como ejemplos que esperamos se com-plementen con otros temas y metodolo-gías relevantes para cada foco de trabajo.

Para realizar la lectura del capítulo, ten-ga presente que aunque en ocasiones los equipos experimentan desgaste psi-cosocial relacionado específicamente con la violencia, el peligro o el sufri-miento (entre algunas variables directa-mente relacionadas con este contexto de trabajo), en muchos casos puede que su malestar esté más relacionado con dificultades organizacionales. Algunos ejemplos son las dificultades relaciona-les y de comunicación a nivel del equi-po y de la organización, bajos niveles de participación y situaciones relacionadas con la exigencia laboral88. Atender a ele-mentos de este tipo previene la aparición del desgaste y facilita su afrontamiento.

88 Orellana y Paredes (2006); Chávez y Navarrete (en Servicio Nacional de Menores, 2013). Esta idea es además apoyada por el estudio de Huertas (2005), en el cual no se encontraron diferencias significativas entre los niveles de burnout de equipos que trabajan con poblaciones en situación de desplazamiento y los equipos que trabajan con otras poblaciones en riesgo social.


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Dialogar implica equilibrar la afirmación y la indagación. Muchos profesionales en el campo de atención a víctimas tienen un buen entrenamiento en la realización de preguntas poderosas para la atención, pero con frecuencia olvidan su potencia cuando se trata de las relaciones al inte-rior del equipo, centrando sus conversa-ciones en la utilización de afirmaciones.

Lo que resulta problemático de que la con-versación esté basada en afirmaciones es que muchas veces dificulta comprender la experiencia del otro. En este sentido se generan discusiones que avanzan poco, se asumen cosas equivocadas y se da poco espacio para encontrar soluciones nove-dosas. Algunas personas consideran que realizar preguntas es útil, pero que sim-plemente no hay tiempo para ello o que a veces los temas son tan sencillos que no

requieren clarificación. Sin embargo, las conversaciones que incluyen más pregun-tas y que atienden a lo que parece obvio (y que usualmente no es) ahorran tiempo, llevan a mejores resultados y “destraban” más fácilmente temas difíciles.

Pasar de la afirmación a la indagación les permite a los equipos cultivar la posición del “no saber”, lo que promueve la bús-queda de soluciones creativas a las situa-ciones diarias. Indagar es preguntar desde la curiosidad genuina para promover la búsqueda colaborativa de nuevas alter-nativas. De esta forma se debe diferenciar de la pregunta descalificante o retadora, que en lugar de indagar busca dominar. A partir de esto, ¿qué lugar le da usted a la indagación en las dinámicas de equipo? ¿Cómo puede contribuir a que su equipo equilibre la afirmación con la indagación?


La indagación para promover el diálogo

• Equipos y redes de colaboración

Construir redes de trabajo basadas en la confianza, la colaboración y la inspi-ración mutua es central en la prevención y afrontamiento del desgaste psicosocial89. Despertar un sentido de cohesión entre los miembros del equipo es una tarea cotidia-

na a la cual cada uno debe aportar. Puede ocurrir que al interior del grupo se siem-bren dinámicas de competitividad, descali-ficación o exclusión, por lo que un equipo cuidador requiere de integrantes reflexivos que puedan notar estos asuntos y desple-

89 Arón y Llanos (2004); Paredes, Yutronic, Méndez y Vargas (en Servicio Nacional de Menores, 2013) a partir de las ideas de Humberto Maturana.


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gar acciones que los contrarresten. Las re-des profesionales en donde hay afecto y en las que se tejen puentes que acercan la

postura ético-política de sus participantes, combaten el aislamiento y la impotencia y constituyen un factor protector90.

En ocasiones hay equipos unidos que dan por hecho su buen funcionamiento, se ol-vidan de que las dinámicas diarias los pueden afectar y dejan de realizar acciones para mantenerse cohesionados. Por esto recomendamos que preste atención a que las di-námicas diarias tiendan a: construir relaciones horizontales, promover la creatividad, compartir conocimiento, facilitar el diálogo constructivo sobre la mirada ético-política de los integrantes, promover que todas las voces sean tenidas en cuenta, felicitar y reconocer explícitamente los logros y brindar retroalimentación de manera apreciativa.

Consejo práctico

Nutra el equipo diariamente

Este ejercicio está pensado para aumentar los niveles de confianza al interior del equipo.

1. El equipo se distribuye en parejas y selecciona un moderador que se encarga de fa-cilitar el proceso y tomar los tiempos. El moderador puede participar normalmente.

Ejercicio

Construyendo acuerdos de confianza (dimensiones emocional y relacional)

90 Barudy y Dantagnan (2005; en Orellana y Paredes, 2006).


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Como una manera de fortalecer los víncu-los en el equipo y de salir de la rutina pro-mueva que se realicen en conjunto activi-dades de esparcimiento como el deporte, la recreación y la celebración de fechas especiales. Si usted participa poco de es-

Consejo práctico

Promueva espacios de esparcimiento con el equipo

tos espacios, lo invitamos a intentarlo con mayor frecuencia y a considerarlos parte de las dinámicas de equipo que generan confianza y cohesión. Un equipo que tie-ne cosas que lo unen más allá del trabajo amplía sus alternativas de cuidado.

2. Los miembros de cada pareja se entrevistan mutuamente durante 20 a 30 mi-nutos con las siguientes preguntas91:

a. Piense en todos los equipos en los que ha estado. Cuénteme acerca de uno que se caracterice (o se haya caracterizado) por un especial ambiente de confianza. Describa el equipo y lo que pasa/pasaba en él:

i. ¿Cómo se construía confianza?

ii. ¿Cómo sabía usted que había confianza?

b. ¿Cuáles fueron/son los beneficios de un ambiente de confianza?

i. Para los miembros de equipo

ii. Para el trabajo que hacían

iii. Para la organización

c. ¿Qué podemos aprender de ese equipo que pueda ayudar al nuestro a forta-lecer o mantener un ambiente de confianza?

3. Se crean nuevas parejas y durante 10 a 15 minutos hablan sobre la conversa-ción del punto 2:

a. ¿Cómo describiría la conversación?

b. ¿Qué facilitó o dificultó que se creara confianza en la conversación?

4. Se reúne el grupo y en conjunto se construyen “10 principios de confianza” para el equipo. El listado se pasa a limpio y se pega en un lugar visible para todos.

91 Tomadas de Whitney, Trosten-Bloom, Cherney y Fry (2004).


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Ejercicio

Investigando talentos (dimensiones existencial y relacional)

No espere a sentir confianza en su equi-po para pedir apoyo. Reconocer los pro-pios límites93 y comunicarlo abiertamente es una manera de construir confianza. Pretender mostrar que todo está bajo control y que puede manejar cualquier situación cuando no es así solo le traerá

sobrecarga emocional. No tiene que ha-cer las cosas solo ni asumir toda la carga y la responsabilidad de situaciones ries-gosas o difíciles.

La construcción de redes de trabajo es un proceso relacional que va desde la definición de responsabilidades hasta la

Consejo práctico

Solicite apoyo y promueva que se tomen decisiones riesgosas en equipo92

Este ejercicio tiene el objetivo de identificar y reconocer las fortalezas de los miem-bros del equipo.

1. Se reúne el grupo, se ponen papeles con los nombres de los integrantes en una bolsa y cada persona toma un papel. Cada quien debe tener el nombre de un compañero de equipo y mantenerlo oculto.

2. Durante una o dos semanas (según se acuerde previamente), cada persona observará al compañero seleccionado con el objetivo de “investigar” lo que admira de esa persona en cuanto a lo personal y lo laboral.

3. Al cabo del tiempo acordado, se reúne el equipo y en una ceremonia sencilla cada persona hace un reconocimiento público de las cosas que admira de su compañero regalándole un objeto que le permita tenerlas presentes.

92 Arón y Llanos (2004).93 Sandrin, (2005; en Acinas, 2012).


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gestión de espacios de descanso y espar-cimiento, pasando por un amplio espectro de variables. Este proceso define, explici-ta o implícitamente, aspectos de la cultu-ra y la identidad del equipo en los que se manifiestan acciones de cuidado y estilos de afrontamiento del desgaste psicoso-cial. En estos se establece, por ejemplo, si las pausas activas hacen parte del diario vivir del equipo, si escuchar música en los espacios de trabajo es aceptado o no, si

los desayunos o almuerzos de trabajo son coherentes con las dinámicas establecidas o si realizar un cine-foro es una manera de trabajar que promueve la colaboración.

Nuestra opinión es que todas estas al-ternativas pueden ser útiles para cuidar del equipo, dependiendo del sentido que les den sus miembros. Nuestra recomen-dación central es llevar estos temas a conversaciones grupales para construir acuerdos al respecto.

Las historias y significados que se construyen en torno al equipo condicio-nan la manera en la que sus miembros se articulan en torno al trabajo. En la manera en la que el equipo se entiende y en el lenguaje que utiliza para describirse se encuentran claves para comprender sus dinámicas de cuidado y de desgaste psi-cosocial. Existen, por ejemplo, equipos que viven su cotidianidad como vícti-mas: de sus jefes, de la falta de tiempo, del excesivo trabajo, de la organización o de las políticas nacionales. Esta viven-cia es reproducida en las conversaciones diarias, lo cual fortalece su victimización y dificulta que se tomen acciones que abran posibilidades de solución. A veces pueden incluso asumirlo con sarcasmo o cinismo, tratando de incluir humor en la experiencia pero fortaleciendo senti-

• Identidad de equipo

mientos de desprotección o impotencia y una versión de ellos mismos en la que cuentan con pocos recursos para hacer frente a las dificultades diarias.

Fortalecer la identidad del equipo implica estar inclinados a mantener conversacio-nes constructivas en las que se recreen versiones fortalecidas del grupo. Si la si-tuación es que se siente desprotegido o impotente, un equipo cuidador se podría preguntar por el rol que está asumiendo frente a la situación y por el rol que quiere asumir. Podría también buscar sus recursos y alternativas en historias de éxito de even-tos pasados en los cuales salió lo mejor del equipo o de sus integrantes. Lo importante es que el equipo tenga una disposición por identificar y valorar sus propios recursos y por desarrollar conversaciones que gene-ren unión, capacidad y entusiasmo.


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Ejercicio

Construyendo propósito de equipo (dimensiones existencial y relacional)

Este ejercicio es útil para fortalecer el ser del equipo y su cohesión.

1. El equipo se distribuye en parejas y en cada una los participantes se entre-vistan mutuamente a partir de la siguiente guía.

a. Hábleme de un momento en que recuerda que este equipo mostró un funcionamiento excepcional.

i. ¿Qué nos caracterizó como equipo?

ii. ¿Qué nos movió a actuar de esa forma?

iii. ¿Qué valores honramos en esa oportunidad?

iv. ¿Qué dice esa historia de nuestro equipo?

*Variante para equipos que están empezando a trabajar juntos: Hábleme de las cosas más valiosas de un equipo en el que usted haya estado o que haya observado en el trabajo con asuntos de violencia o temas similares.

i. ¿Qué situación recuerda en la que ese equipo mostró un funciona-miento excepcional?

ii. ¿Qué valores encuentra en ese episodio y quisiera que estén en nuestro equipo?

iii. ¿Qué dice esa historia de lo que es para usted un equipo excepcional?

2. A partir de la conversación del punto 1, cada pareja trabaja en equipo para construir una declaración de propósito de acuerdo con la siguiente frase:

“Somos… (metáfora, por ejemplo: agua). Estamos reunidos para… (acción, por ejemplo: acompañar el fluir de las personas víctimas) y los valores que nos guían son…(la transparencia, el compromiso y la flexibilidad)”.


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pacta el tipo de relaciones que se esta-blecen, los significados que se asumen con respecto a las actividades, la forma de hacer frente a situaciones difíciles, el estado emocional de sus miembros y el funcionamiento general del equipo.

Un equipo de trabajo liderado de manera efectiva en contextos de violencia requie-re ser democrático y estar en capacidad de balancear el cuidado propio y el de los demás, de reconocer explícitamente los logros, de flexibilizar sus perspectivas y tareas, de generar estilos de supervisión protectores y fortalecedores y de estar en constante revisión de la manera en la que se tratan su miembros, entre otras cosas95.

• Liderazgo

En algunos contextos se entiende que el liderazgo consiste en controlar efec-tivamente a quienes están por debajo en la pirámide y desde esta premisa se estimulan relaciones impersonales, baja comunicación, desconfianza y falta de creatividad94. En contextos laborales de violencia, esto resulta especialmente problemático, ya que no solo modela un estilo de relación que se puede reflejar en la atención, sino que también contri-buye a la generación de desgaste psico-social, en la medida en que promueve el aislamiento y dificulta la visibilización de los malestares y el desarrollo de estrate-gias de afrontamiento. Se debe entender entonces que el liderazgo del equipo im-

*Variante para equipos que están empezando a trabajar juntos:

“Estamos construyendo… (metáfora, por ejemplo: un cardumen), con el pro-pósito de… (acción, por ejemplo: brindar la mejor atención a las víctimas del conflicto armado) y los valores que decidimos que nos guíen son… (por ejemplo: la unión, la solidaridad y la alegría)”.

3. Cada pareja se une con otra y a partir de sus declaraciones de propósito construyen una sola.

4. Se repite el punto 3 emparejando paulatinamente todos los grupos hasta que se construye una declaración de propósito general para el equipo.

5. Se pasa a limpio la declaración de propósito y se pega en un lugar visible en el que el equipo comparta su tiempo de trabajo.

94 Hersted y Gergen (2013). 95 Arón y Llanos (2004); Skovholt yTrotter-Mathison (2011); Villegas y cols. (en Servicio Nacional de Menores,

2013); Paredes, Yutronic, Méndez y Vargas (en Servicio Nacional de Menores, 2013).


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Desde una perspectiva relacional se pasa de concebir el liderazgo como un atributo del individuo a concebirlo como un ele-mento que surge en el vínculo y que se entiende como “la habilidad de las per-sonas en relación de moverse con com-promiso y eficacia hacia el futuro”97. En este estilo de relación se despierta inspi-ración, energía positiva, empoderamien-to, colaboración, aprendizaje y emerge lo mejor de las personas.

Pensar el liderazgo de esta manera nos lleva a considerar que todo el equipo asu-me responsabilidad con respecto a la ma-nera en la que se organiza el sistema de liderazgo. Al mismo tiempo, implica consi-derar que no hay solo un líder sino que los diversos miembros del equipo construyen relaciones de liderazgo en las que asumen roles cambiantes. En este sentido, no nos referimos a una habilidad necesaria única-

mente en los niveles más altos sino en to-dos los niveles de la organización.

Sin embargo, las personas con mayores niveles de autoridad tienen mayores niveles de responsabilidad, pues modelan las relaciones y prácticas de trabajo para aquellos en niveles más bajos. Frente a estas personas se deben considerar dos cosas98: 1) su comportamiento tiene un impacto poderoso en las manifestaciones de desgaste psicosocial, y 2) el rol que tienen implica presiones importantes para las cuales no siempre cuentan con pares que los apoyen. En este sentido, pensar el liderazgo desde lo relacional implica realizar esfuerzos mutuos para horizontalizar las relaciones, generando redes de apoyo que trasciendan las barreras construidas tradicionalmente entre jefes y subalternos sin perder de vista los niveles de autoridad.


Liderazgo relacional96

Liderar es una habilidad vinculada con el cuidado en el sentido en que promueve el bienestar y el desarrollo de los demás. Por esto, algunas habilidades presenta-

Consejo práctico

Aumente sus habilidades para el liderazgo

das en este material como la reflexividad, la capacidad apreciativa, la autoconcien-cia o la capacidad de buscar balance son buenos focos de atención para aumen-

96 Hersted y Gergen (2013).97 Hersted y Gergen (2013, p. 30).98 Antares Foundation (2012).


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tar el liderazgo. Algunos otros elemen-tos en los que se puede enfocar son la capacidad para dialogar constructiva-mente y comprender la perspectiva de otros, la proactividad y no reactividad y

la capacidad para moverse en la incerti-dumbre. Tenga en cuenta que mientras mayor nivel de autoridad tenga, mayor responsabilidad asume de fortalecer es-tas habilidades.

Ejercicio

Liderazgo en equipo (dimensión relacional)

Este ejercicio sirve para que el equipo identifique los estilos de liderazgo con los que cuenta y los que prefiere y para que establezca acuerdos de funcionamiento al respecto.

1. Se reúne el equipo y de manera individual cada participante completa cada una de las siguientes frases con dos o tres acciones concretas (se dan ejemplos entre paréntesis):

a. La manera en la que yo lidero es… (escuchando las opiniones de todos).

b. Para acompañar a otros a liderar yo… (confío en sus capacidades).

c. Me gusta que me ayuden a liderar… (haciendo preguntas acerca de lo que propongo).

2. Se organiza el equipo en círculo y todos comparten sus frases para cada una de las preguntas. Cada pregunta debe corresponder a una ronda en la que todos los miembros del equipo participen.

3. A medida que va acabando cada ronda, se recogen los aspectos más llamati-vos de cada punto y se construye una frase que haga sentido para el equipo a partir de las siguientes (se dan ejemplos entre paréntesis):

a. La manera en la que este equipo lidera es… (identificando las fortalezas de cada uno de sus miembros y haciéndolas explícitas).


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b. Para que todos participemos del liderazgo en este equipo… (hacemos propuestas cuando pensamos que algo requiere atención).

c. En este equipo nos gusta que nos ayuden a liderar… (manteniendo aper-tura frente a las preguntas que parecen obvias).

4. Se pasan a limpio las frases definitivas de equipo y se pegan en el lugar en que el equipo permanezca más frecuentemente.

“El autocuidado es una actitud transversal a toda la convivencia que diariamente construyen técnicos y profesionales que conforman un equipo de trabajo” 99.

• Optimización del trabajo

El desgaste psicosocial está relacionado con diversos elementos que van más allá de la vivencia traumática o de las his-torias de violencia de las personas atendi-das. Sin embargo, en algunos escenarios de trabajo se considera que el cuidado está solo vinculado con la sobrecarga emocional que implica el contacto directo con ellas, cerrando la posibilidad de tra-bajar en otros frentes igualmente necesa-rios para los equipos. Algunos elementos organizacionales que pueden contribuir al desgaste psicosocial son la ambigüedad de rol, la sobrecarga de responsabilidades, la administración deficiente del tiempo y el

bajo nivel de preparación del equipo para desarrollar la tarea asignada, entre otras100 (ver Cuidado institucional).

Las variables que de una u otra forma im-pactan el desarrollo general de la actividad laboral tienen una influencia en el bienes-tar de las personas, por lo que optimizar el trabajo debe ser un foco de cuidado. Dos alternativas que queremos resaltar son la administración del tiempo y la definición de roles. Aunque estos elementos están estrechamente vinculados con el nivel institucional, los resultados obtenidos de-penden de la sinergia generada entre indi-viduo, equipo y organización.

99 Paredes, Yutronic, Méndez y Vargas (en Servicio Nacional de Menores, 2013, p. 83).100 Huertas (2005); Orellana y Paredes (2006); Albornoz y Contreras (en Servicio Nacional de Menores, 2013).


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Las estrategias para la optimización del tra-bajo en equipo son aquellas que aumentan el nivel de articulación en torno a los objetivos y que permiten tomar perspectiva del día a día. Algunos ejemplos son los grupos de re-flexión, los círculos de calidad, las jornadas de planificación101, los espacios de vacia-miento emocional, las reuniones de super-visión/mentoría y capacitación, el análisis de caso, los espacios de retroalimentación ge-neral y los encuentros de autocuidado.

Para el desarrollo de estas estrategias proponemos la distribución equilibrada de las responsabilidades y de los casos con mayor exigencia emocional; la or-ganización conjunta del tiempo; la cla-rificación del propósito de las acciones emprendidas; la discusión abierta de las expectativas del equipo y la definición de objetivos concretos con indicadores ob-servables y medibles102.

Consejo práctico

Utilice estrategias y principios para la optimización del trabajo en equipo

Teniendo en cuenta lo que implica la op-timización del trabajo con relación al des-gaste psicosocial, nos detendremos en la administración efectiva del tiempo. El tiempo es uno de los recursos más valio-sos con los que contamos. En el ámbito del cuidado psicosocial en escenarios de violencia es importante atender a su ges-tión por dos razones principales.

1. Prevenir el desgaste psicosocial: Segu-ramente ha sentido que no le alcanza el tiempo para lo que necesita hacer, lo cual en ocasiones le habrá genera-do angustia. La angustia momentánea puede convertirse en una sobrecarga emocional que sostenida en el tiempo

facilita la aparición del desgaste. Esto se convierte en un círculo vicioso en el cual al experimentar desgaste se dismi-nuye el rendimiento y con ello la capa-cidad para cumplir metas en los tiempos asignados, lo que a su vez contribuye a que se agudicen los síntomas.

2. Realizar acciones de cuidado: A veces, el tiempo está contado, las metas y actividades no dan espera y en estas condiciones el autocuidado se con-vierte en una carga más. Muchas ve-ces, las personas tienen la intensión de cuidarse realizando ejercicios o ac-tividades concretas, pero simplemente no encuentran el momento. Así mismo,

101 Paredes, Yutronic, Méndez y Vargas (en Servicio Nacional de Menores, 2013).102 Maslach (1986); Orellana y Paredes (2006); Villegas y cols. (en Servicio Nacional de Menores, 2013) y Unidad

para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (2014).


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algunas organizaciones tienen la ini-ciativa de realizar jornadas de cuidado, pero en ocasiones no resultan exitosas. Una de las razones para que esto ocu-rra es que no se atiende a la gestión del tiempo y las personas están en medio de la jornada pensando en todas las co-sas que están dejando de hacer, lo que les genera tensión y poca motivación para aprovechar estas iniciativas.

En este sentido, se debe comprender que existe una relación entre el desgaste psi-cosocial y la gestión del tiempo. Contar con poco tiempo puede ser una señal de que la carga de trabajo es excesiva (lo cual a su vez aumenta las posibilidades de experimentar desgaste) o de que la persona está experimentando síntomas de desgaste y por ello ha disminuido su rendimiento. En cualquiera de los dos ca-sos es necesario actuar.

Además de lo anterior, la administración del tiempo es una variable que muchas veces distancia a los equipos y los lleva

a entrar en la dinámica de la culpabiliza-ción. Si alguien se caracteriza porque no consigue los resultados esperados a tiempo, puede que su jefe o su equipo le recriminen por ser poco responsable o poco eficiente y que, al mismo tiem-po, él/ella les recrimine por asignarle demasiadas tareas o por brindarle poco apoyo. En estas situaciones puede ha-ber diversos elementos involucrados, pero se debe notar que la relación con el tiempo es central.

Debido a los puntos enunciados, distin-tos autores resaltan la administración del tiempo como una manera de prevenir y atender la sintomatología del desgaste psicosocial103. Gestionar el tiempo au-menta las posibilidades de que se desa-rrollen actividades de autocuidado, faci-lita el establecimiento de prioridades, la definición de metas realistas y su poste-rior consecución, la búsqueda de balance entre las actividades desarrolladas, entre otras cosas.

Administración del tiempo en equipo


Cada quien responde de la mejor manera a los cambios en la agenda, a la cantidad de tareas asignadas, a los incumplimientos en los encuentros pactados, a los encuentros que se alargan más de lo

planeado, a la cantidad de documentos que se deben diligenciar y, como si fuera poco, a la necesidad de desarrollar actividades de cuidado. Sin embargo, no siempre los esfuerzos por responder

103 Acinas (2012) y Nemes (2004) lo mencionan con respecto al burnout y Antares Foundation (2012), con res-pecto al estrés.


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a estas situaciones son efectivos y terminamos por experimentar sobrecarga emocional.

Puede pasar que abiertamente se reco-nozca la importancia de optimizar el tiem-po, pero que en el ámbito personal se realicen pocos esfuerzos para hacerlo. ¿Se esfuerza lo suficiente por organizar su tiempo? ¿Conoce herramientas para organizarlo? ¿Las utiliza como podría? Si la respuesta es negativa, considere que hay diversas estrategias para ello, des-de papeles de recordatorio, pasando por agendas, planeadores y cronogramas, hasta programas más sofisticados que pueden representar un inmenso alivio.

Como referentes para la gestión del tiem-po resulta pertinente considerar dos conceptos: urgente e importante. Las actividades urgentes son aquellas que requieren ser atendidas de manera inme-diata y las actividades importantes son aquellas que generalmente implican un resultado deseable que aporta a nuestra misión, a nuestros valores o a nuestras metas prioritarias. En todas las activida-des está presente un nivel de urgencia y un nivel de importancia y desde la teoría de la administración del tiempo hay cua-

tro tipos de actividades y unos resulta-dos típicos que se obtienen104:

1) Actividades urgentes e importantes: traen estrés y agotamiento. 2) Activi-dades no urgentes e importantes: traen perspectiva, equilibrio y control. 3) Acti-vidades urgentes y no importantes: traen impotencia, poco control y sensación de estancamiento. 4) Actividades no urgen-tes y no importantes: traen pérdida de tiempo, dependencia de otros y frustra-ción. Aunque seguramente todos fluc-tuamos de un tipo de actividad a otro en determinados momentos, lo que re-sulta interesante de estas ideas es que muchas veces podemos identificar que estamos más enfocados en un tipo de actividad que en otro y que una buena organización nos puede ayudar a reducir al máximo las actividades urgentes e im-portantes y aumentar las actividades no urgentes e importantes (las cuales he-mos resaltado debido a que proporcionan mayores niveles de satisfacción y bienes-tar). Teniendo en cuenta lo anterior ¿qué tipo(s) de actividades realiza típicamente su equipo de trabajo y qué estrategias para la administración del tiempo utiliza?

104 Covey (2003).


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Este ejercicio es una invitación a evaluar el tipo de actividades que típicamente rea-liza el equipo y a organizar un cronograma mensual para fortalecer el hábito de redu-cir al máximo las urgentes e importantes y aumentar las no urgentes e importantes.

1. Se reúne el equipo y realiza un listado lo más detallado posible de todas las actividades que ha estado desarro-llando en los últimos 15 días.

2. Se dividen las actividades identifica-das de acuerdo con los cuatro tipos mencionados en administración del tiempo en equipo. ¿Cuáles son los tipos de actividades que más realiza-mos? ¿Qué nos dice esto?

3. Se realiza un listado de todas las activi-dades urgentes e importantes (listado A) y otro de las actividades no urgen-

tes e importantes (listado B) que se quieren realizar en el mes siguiente.

4. Se reducen al máximo los dos listados: en el listado A se revisa si todas las actividades son tan urgentes como se pensó inicialmente y en caso de que no lo sean se reubican en el listado B. Por otro lado, se eliminan algunas ac-tividades del listado B para garantizar que se cumplirán en una proporción aceptable.

5. Con las actividades finales se realiza un cronograma con fechas y responsables.

6. Se tiene una conversación acerca de la manera en la que el equipo se propone disminuir las actividades urgentes e importantes y aumentar el hábito de enfocarse en las no ur-gentes e importantes.

Ejercicio

Jornada de planificación (dimensión emocional y mental)

Además de la administración del tiempo, queremos dedicar un espacio a resaltar la importancia de la definición de roles para el funcionamiento del equipo. Nos referi-mos a la manera particular en la que cada

miembro se comporta, contribuye y se relaciona105 al interior del grupo. En este sentido, se refiere a una posición que se ocupa relacionada con la manera en la que cada quien se percibe a sí mismo

105 Belbin (1993).


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y es percibido por los demás. Aunque el rol puede estar relacionado con el cargo de la persona, no necesariamente corres-ponde con este.

En contextos laborales de violencia, los equipos se enfrentan a situaciones complejas en las que requieren tener diversos mecanismos de respuesta. Se pueden ver enfrentados a situaciones que requieren respuestas rápidas y a situaciones que requieren reflexión e investigación; a momentos en los que es

importante hablar y a momentos en los que es importante la prudencia del silencio; a escenarios en los que es útil complejizar perspectivas y a escenarios en los que es necesaria la simpleza para dar soluciones efectivas. En este sentido, un equipo en el que sus miembros asumen roles vinculados con sus fortalezas y en el que sus miembros conocen los escenarios en los que cada quien es más hábil es un equipo que optimiza su funcionamiento y que genera mayores niveles de bienestar.

Ejercicio

Definiendo roles (dimensiones relacional y existencial)

Este ejercicio se puede utilizar para definir los roles que ocupan los miembros del equi-po en su funcionamiento cotidiano o en situaciones particulares que requieren formas especiales de organización (por ejemplo: la atención a una comunidad que implica retos específicos, el inicio de un nuevo periodo en el programa de atención o la asignación de una tarea que no se había asumido antes). La actividad requiere hojas, marcadores y un espacio amplio y tranquilo.

1. Definición de la situación: El equipo define en pocas palabras la situación frente a la cual quiere definir roles y la escribe en una cartulina de tal manera que se pueda ver desde lejos.

2. Definición de retos: En equipo se hace un listado de los retos que se pueden identificar en la situación seleccionada y se ubican en un lugar visible para to-dos. Estos corresponden a las tareas con las que se debe cumplir y a situacio-nes o necesidades que se deben controlar o atender.


Pág. 101

3. Identificación de recursos: De manera individual y en silencio, cada participante hace un listado de las habilidades y fortalezas personales más relevantes para responder a los retos del equipo.

4. Una metáfora del rol: Con estos recursos en mente, cada participante crea una metáfora que represente el rol que quiere desempeñar en la situación seleccionada y crea una frase con los siguientes componentes. “Soy (me-táfora)_________ y mi aporte para el equipo es _________”. Aunque puede utilizar cualquier metáfora para representar el rol, a continuación aportamos algunos ejemplos106:

1. Cerebro

2. Investigador de recursos

3. Coordinador

4. Impulsor

5. Monitor/evaluador

6. Cohesionador

7. Implementador

8. Finalizador

9. Especialista

10. Inocente

11. Huérfano

12. Guerrero

13. Bienhechor

14. Buscador

15. Destructor

16. Amante

17. Creador

18. Mago

19. Bufón

20. Gobernante

21. Sabio

22. Cuidador

23. Explorador

24. Observador

25. Escudero

26. Inventor

27. Líder

28. Rescatista

29. Obrero

30. Chamán

31. Negociador

32. Detective

33. Catalizador

5. Ubicación y posicionamiento: Se ubica la hoja con la situación seleccionada en el piso en el centro del espacio y se procede a realizar un ejercicio corporal.

a. En silencio y por turnos, cada participante se posiciona lentamente en un lugar del salón que simbólicamente representa su ubicación con respecto a la situación (representada por la hoja).

b. Estando allí, se dirige al grupo diciendo la frase que describe su metáfora.

c. Al terminar, asume una postura física que lo represente y la mantiene hasta que los demás participantes hacen su representación.

6. Observación: Cuando todos los participantes han realizado su representación, el equipo mantiene sus posiciones por un tiempo suficiente para que pueda observar el escenario final.

106 Los ejemplos del 1 al 9 corresponden a los roles de equipo definidos por Meredith Belbin y los del 10 al 21, a los 12 arquetipos planteados por Carol Pearson. Los aportamos para crear nuevas metáforas del rol que se quiere asumir y en caso de querer explorarlos, en internet puede encontrar material que resume las características de ambos grupos.


Pág. 102

7. Conversación: Se reúne el equipo y reflexiona frente al ejercicio utilizando las si-guientes preguntas guía: ¿Qué posibilidades se abren al trabajar desde nuestros recursos? ¿Qué nos aporta esta forma de organización?

*Variante: En casos en que resulte útil y estén claramente identificadas las responsa-bilidades del equipo, se pueden realizar acuerdos acerca de aquellas que asumirá cada persona desde el rol seleccionado.

la medida en que potencian el desempeño del equipo. Las charlas TED publicadas en internet son un ejemplo de presentacio-nes profundas y concretas que en 10 o 20 minutos logran desarrollar un tema.

La recomendación es evitar el impulso de buscar que todas las miradas conver-jan en una sola línea teórica y mantener apertura para que los distintos abordajes puedan convivir, siempre y cuando no entren en conflicto con las políticas y programas que definen los lineamientos y principios de trabajo.

Consejo práctico

Promueva la conversación entre distintas líneas teóricas

Muy posiblemente, los integrantes del equipo tienen experiencias académicas y laborales distintas, lo que hace que sus marcos teóricos sean diversos. Buscar espacios en los que estos marcos entren en conversación es una manera de opti-mizar el trabajo. Abrir reuniones periódi-cas en las que cada miembro de equipo pueda exponer sus experiencias y sus preferencias teóricas y técnicas ayuda a aumentar la cohesión y a identificar for-talezas. Aunque en ocasiones haya poco tiempo disponible, estas estrategias se convierten en inversiones de tiempo en

• Medidas de seguridad y cuidado mutuo al interior del equipo

Quienes trabajan en contextos de violencia pueden estar expuestos a múltiples riesgos de seguridad relacio-nados principalmente con los escena-

rios de guerra y con distintos eventos naturales y sociales presentes en las la-bores de campo. Los desplazamientos, las zonas de trabajo e incluso las mis-


Pág. 103

mas personas atendidas pueden repre-sentar riesgos que es necesario identifi-car, prevenir y mitigar. Aunque muchas de las acciones relacionadas con este punto deben ser realizadas por depen-dencias específicas de la organización, es necesario que el equipo realice acuerdos básicos de seguridad y que se convier-

ta en el principal referente de cuidado de cada uno de sus miembros. En este sen-tido, resulta importante que los equipos sean consientes del riesgo público de seguridad y que se comprometan con su prevención al máximo nivel posible, si-guiendo en todo momento las recomen-daciones que reciben107.


Este riesgo se puede entender como el conjunto de acontecimientos que tienen la posibilidad de causar un daño y está estrechamente relacionado con tres va-riables: amenazas, nivel de vulnerabilidad y capacidad de respuesta.

Las amenazas “representan la posibilidad de que alguien dañe la integridad física o moral de otra persona, o su propiedad, mediante una acción intencionada y a me-nudo violenta”108 (por ejemplo: estar en una zona de enfrentamientos armados o de delincuencia común). El nivel de vulne-rabilidad es siempre relativo y se refiere al grado en el que alguien es sensible a ser dañado (por ejemplo: se es más vulnerable al estar realizando trabajo de campo que al estar trabajando en una oficina en la capi-tal). Finalmente, la capacidad de respues-ta se refiere a los recursos personales y

Principios de disminución del riesgo público de seguridad

grupales que aumentan el grado de segu-ridad (por ejemplo: conocer el contexto sociopolítico de la zona en la que se está realizando el trabajo de campo)109.

Para disminuir el riesgo público de ma-nera efectiva, resulta necesario aumentar la capacidad para identificar y reducir las amenazas y niveles de vulnerabilidad y para identificar y aumentar la capacidad de respuesta. El manual de misión médi-ca110 es de lectura obligatoria para quie-nes están vinculados al acompañamiento a víctimas en Colombia. Este documento está disponible en internet y realiza una serie de recomendaciones de alta impor-tancia en relación con la actitud y valores personales, el transporte sanitario, las comunicaciones, las actividades extra-murales y las empresas prestadoras de servicios de salud.

107 Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (2015).108 Martín, M. y Eguren, E. (2011, p. 142).109 Martín, M. y Eguren, E. (2011). 110 Ministerio de Salud y Protección Social de la República de Colombia (2013b).


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1. Planifique viajes y jornadas de trabajo de campo con al menos cinco días de anterioridad.

2. Evite permanecer solo durante las jornadas de trabajo de campo desarro-llando las actividades como mínimo en pareja.

3. Atienda a los momentos en que alguien del equipo está con personas potencialmente peligrosas o en riesgo de descontrol.

4. Organice las oficinas y escenarios de atención de tal manera que facili-ten el escape ante situaciones amenazantes.

5. Asegúrese de contar con datos de contacto de todos las personas del equipo y de algún miembro de sus familias.

6. Infórmese previamente sobre las condiciones sociopolíticas del territo-rio al que se desplazará.

7. Brinde información constante a encargados de seguridad de la organización o a su familia acerca de sus lugares de permanencia, los datos de los medios de transporte utilizados y cualquier incidente de seguridad surgido.

8. Lleve en el equipaje: identificación, carné institucional, carné de salud, teléfono móvil y cargador (pila adicional en lo posible) y un kit de segu-ridad (elementos de aseo personal, medicinas, agua potable, maletín de primeros auxilios, velas, linterna, protector para lluvia, mapa de la zona).

9. Vestir de manera sencilla y sin ningún elemento de corte o color militar.

10. Infórmese sobre los protocolos y procedimientos de seguridad de su organización y de organizaciones vinculadas y sígalos al pie de la letra.

Consejo práctico

Atienda a estas diez acciones de prevención de riesgos de seguridad111

111 Tomado de Arón y Llanos (2004) y Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (2015).


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Ejercicio

Estableciendo acuerdos de seguridad en equipo (dimensiones física y emocional)

Se recomienda esta actividad para definir estrategias de prevención del riesgo público de seguridad. Se requieren marcadores y cartulinas.

1. Como actividad inicial, cada participante consulta el manual de misión médi-ca nombrado en Principios de disminución del riesgo público de seguridad y las diez acciones de seguridad aportadas en este apartado.

2. Se reúnen los integrantes del equipo y sostienen una conversación en torno a las preguntas propuestas a continuación tomando nota de los puntos más importantes:

a. ¿Qué historias y aprendizajes tenemos acerca de la seguridad en medio del trabajo en escenarios de violencia sociopolítica?

b. ¿Cuáles son las amenazas más relevantes para nuestro equipo?

c. ¿Cuáles son las vulnerabilidades que podemos identificar en nuestro equipo?

d. ¿Con qué recursos contamos para responder a eventuales situaciones de peligro?

e. Teniendo en cuenta nuestra experiencia; las amenazas, vulnerabilidades y recursos identificados; el manual de misión médica y lo consignado en este apartado, ¿qué acciones necesitamos tomar para disminuir el riesgo público de seguridad?

3. A partir de la pregunta e) se realiza un listado de compromisos de cuidado del equipo que idealmente esté construido en términos de acciones concretas. Posteriormente se da una copia a cada persona, acompañada por los datos de contacto de todos y de un familiar de cada uno.


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Así como es importante atender al riesgo público de seguridad, es necesario que el equipo esté en capacidad de responder cuando se perciben signos de desgaste psicosocial en alguno de sus integrantes o cuando un evento crítico afecta direc-tamente a uno de sus miembros.

1. Situaciones en las que se identifican signos de desgaste psicosocial en un miembro del equipo

Algunos signos de que alguien puede estar viviendo una situación de desgaste son comportamientos o manifestaciones frecuentes que denotan:

- Desmotivación o frustración

- Disminución en el desempeño laboral

- Agotamiento físico o emocional

- Altos niveles de desconfianza, cinis-mo, irritabilidad, ansiedad o pesimismo

- Pérdida del sentido o desesperanza

Realizar en equipo el ejercicio “el semá-foro” propuesto en el apartado El cuidado como asunto ético; puede ser útil para vi-sibilizar e identificar situaciones que re-quieren atención.

Puede que identifique situaciones que le resulten llamativas pero que no actúe por temor a no saber cómo responder o por pensar que puede estar equivocado o que la persona se va a molestar. Frente a estas situaciones la recomendación es ser activo y tener en cuenta los siguientes principios:

- No asuma que alguien está experimentando desgaste psicosocial: Su papel no es rotular o diagnosticar, sino prender alarmas, acompañar y promover la búsqueda de soporte.

- No estigmatice: experimentar desgaste puede ocurrirle a cualquiera. Aunque requiere de atención, no debe convertirse en motivo de señalamientos.

- Atienda a las señales: No ignore asuntos que indican que alguien del equipo puede estar experimentando desgaste psicosocial. Actúe.

Consejo práctico

Asuma un rol activo si identifica signos de desgaste psicosocial en un miembro de su equipo


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- Indague con la persona: Muestre interés en su bienestar y abra la puerta para hablar de la situación que pueda estar viviendo.

- No se cargue la responsabilidad: Acompañe a la persona motivándola a activar su red de apoyo (miembros de equipo, amigos y familia) y a buscar atención especializada.

- Busque soporte: Ante eventos en los que no encuentra la vía para tocar el tema o en los que piensa que el bienestar de la persona está en riesgo, comunique la situación a alguna persona que tenga responsabilidades de cuidado en su organización.

2. Situaciones en las que un miembro del equipo ha experimentado una vivencia traumática o un incidente crítico

En caso de que un miembro del equipo experimente una vivencia traumática o una situación de peligro o sobrecarga emocional puede que usted sea el primer respon-diente, por lo que es útil que cuente con una preparación básica. Para afrontar una situación de este tipo, tenga en cuenta lo siguiente112:

- No es su responsabilidad solucionar la situación.

- En lo posible retire a la persona del lugar y protéjala de curiosos y medios de comunicación.

- Tenga en cuenta que la ira o posibles comportamientos agresivos de la persona no se relacionan con usted sino con la situación vivida. Manténgase en la línea de apoyo.

- Brinde la primera ayuda psicológica.


La PAP “describe una respuesta huma-na, de apoyo a otro ser humano que está sufriendo y que puede necesitar ayuda” y está usualmente dirigida “a personas angustiadas afectadas recientemente por

Primera ayuda psicológica (PAP)

un acontecimiento crítico grave”113. Es una respuesta que se puede dar tanto hacia la población atendida como hacia un miembro del equipo de trabajo en el sentido ya mencionado.

112 Tomado de McKay (2007).113 Organización Mundial de la Salud, War Trauma Foundation y Visión Mundial Internacional (2012, p. 3-4).


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Para profundizar en este concepto y en sus principios de acción recomendamos consultar el documento Primera ayu-da psicológica: guía para trabajadores de campo, el cual se puede encontrar en internet con los datos aportados en la sección de referencias114. Según está guía, los principales temas abordados en la PAP son:

• Brindarayudayapoyoprácticos,demanera no invasiva.

• Evaluarlasnecesidadesypreocupa-ciones.

• Ayudaralaspersonasaatendersusnecesidades básicas (comida, agua, información).

• Escucharalaspersonassinpresio-narlas para que hablen.

• Reconfortar a las personas y ayu-darlas a sentirse calmas.

• Ayudaralaspersonasparaaccedera información, servicios y apoyos sociales.

• Protegera laspersonasdeulterio-res peligros.

Así mismo, la guía propone y desarrolla los tres principios básicos de la PAP, los cuales le recomendamos tener en cuenta en caso de brindar apoyo a un compañero de equi-po que haya vivido un incidente crítico.

1. Observar: Asegurar unas mínimas condiciones de seguridad y evaluar la situación antes de actuar. Además, es importante verificar si hay personas con evidentes necesidades básicas que re-quieren atención prioritaria.

2. Escuchar: Atender a lo que necesitan las personas, preguntando por sus preo-cupaciones más inmediatas y siendo sen-sible a lo que comunican con palabras, acciones y estados emocionales.

3. Conectar: Ayudar a resolver necesi-dades básicas inmediatas, brindar infor-mación y ponerlas en contacto con sus seres queridos y con las redes de apoyo social disponibles. Si es necesario, ayu-dar a priorizar situaciones y a tomar de-cisiones con respecto a las necesidades más urgentes.

En este apartado queremos resaltar algunos comportamientos que se pueden pre-sentar en el equipo a los cuales es importante atender, en la medida en que pueden contribuir a que se experimente desgaste psicosocial o ser indicadores de este. Nos referimos a los siguientes:

• Dinámicas de equipo que desgastanQuien

114 Organización Mundial de la Salud, War Trauma Foundation y Visión Mundial Internacional (2012).


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Individualismo competitivo: Los miem-bros de equipo están más enfocados en ser mejores que los demás que en con-tribuir al éxito general del grupo. Puede que se comparen más constantemente entre sí, que eviten compartir cierta in-formación y que se involucren en discu-siones del tipo ganar-perder115.

Conversaciones centradas en lo que no funciona: Los miembros de equipo están más enfocados en lo que hace falta con respecto al programa de atención, a sus dinámicas de funcionamiento e incluso a las habilidades y estilos de trabajo de sus compañeros, fortaleciendo estas realida-des en las conversaciones cotidianas.

Aislamiento: Se vive fragmentación en el equipo y se generan pocos espacios colaborativos. Más que el tiempo que se comparte o la cercanía física que existe, el aislamiento se refiere a distancia emo-cional entre los miembros de equipo.

Polarización: Los puntos de vista de los in-tegrantes se perciben distantes y hay po-cos momentos de encuentro en sus ideas. Puede que en las discusiones se refleje dificultad para llegar a acuerdos o que se tornen más largas de lo necesario. Además, pueden presentarse dinámicas de descalifi-cación de las ideas de los demás.

Defensividad: Hay prevención con res-pecto a otros miembros de equipo y se dificulta la generación de confianza. Pue-de que las discusiones o dificultades de trabajo se interpreten como ataques per-

sonales y que haya poca apertura para recibir retroalimentación.

Relaciones fundamentalmente jerárqui-cas: Se establecen dinámicas caracteri-zadas por el control, la dominación y el sometimiento al interior del equipo. Esto ocurre no solo con relación a las diná-micas jefe-subalterno, sino que se crean desbalances de poder vinculados con el nivel de experiencia, la antigüedad en el cargo, el nivel educativo o la edad.

Es importante tener presentes estos elementos evitando que se conviertan en centro de atención, debido a que se puede caer en el error de estar en una permanente evaluación centrada en lo que no funciona. Es posible que si se buscan estas características se encuen-tre algo de cada una en cualquier grupo, ya que muchas veces lo que observamos tiene que ver más con nuestros propios marcos de referencia que con lo que realmente ocurre. Así, si buscamos con insistencia dinámicas de descalificación en nuestro equipo, muy seguramente encontraremos algo que nos demues-tre que efectivamente se presentan. Por esto, la invitación que hacemos es a atender a estas dinámicas cuando se convierten en una característica habi-tual y a tomarlas como situaciones que hacen parte de la vida de los equipos y que se pueden contrarrestar. En esta medida, identificarlas no debe llevar a señalamientos o culpabilización sino a la búsqueda conjunta de soluciones.

115 Farber (1983; citado en Orellana y Paredes, 2006) señala que la influencia del capitalismo y el aumento del individualismo competitivo es un factor facilitador del burnout.


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Ejercicio

Monitoreando dinámicas de equipo que desgastan (dimensión relacional)

Este ejercicio sirve para identificar dinámicas de equipo que pueden estar siendo problemáticas y para actuar al respecto.

1. Cada miembro de equipo puntúa su percepción (preferiblemente de manera anóni-ma), con respecto a las seis dinámicas de equipo que desgastan, de acuerdo con el cuadro presentado a continuación. Los valores se entienden de la siguiente manera: 1 = nunca se presenta, 2 = se presenta muy pocas veces, 3 = se presenta con cierta regularidad, 4 = se presenta muchas veces y 5 = se presenta generalmente.

Dinámicas de equipo 1 2 3 4 5

Individualismo competitivo

Conversaciones centradas en lo que no funciona

Aislamiento

Polarización

Defensividad

Relaciones fundamentalmente jerárquicas

2. Se obtiene el valor promedio del grupo para cada una de las seis dinámicas de equipo que desgastan.

3. Se reúne al equipo y se desarrolla una conversación sobre los valores obtenidos teniendo en cuenta las siguientes reglas de conversación y pasos:

Reglas de conversación:

• Evitareldeseodedemostrarsiloquearrojanlosdatoses“ciertoono”.Estoimplica no tomar los datos como “la realidad” del equipo, sino como un pretex-to para conversar.

• Nobuscaridentificarquépiensacadapersonayporquélopiensa.


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• Noculpabilizar.

• Nohablarconnombrespropiosydialogaracercadelequipoengeneral.

• Hacerpreguntasquepromuevanlareflexión.

Pasos:

a. Seleccionar guardianes de conversación: Se seleccionan uno o dos guar-dianes encargados de estar atentos a que se cumplan las reglas de la con-versación. En caso de que se incumplan, su tarea es interrumpir la conver-sación, hacerlo notar y reencausar el diálogo.

b. Identificar valores altos: Se destina un tiempo para hablar acerca de una o dos de las dinámicas con valores altos siguiendo la siguiente secuencia de preguntas: 1) ¿Qué es lo que hacemos como equipo para facilitar que se presente esta dinámica? 2) ¿Cuáles son los efectos de esta dinámica en el equipo? 3) ¿Cómo nos comportamos en los momentos en los que no permitimos que se presente esta dinámica? 4) ¿Cuál es la dinámica emer-gente que creamos cuando dejamos a esta por fuera del equipo? 5) ¿Cómo podemos mantener más esta dinámica emergente?

c. Identificar valores bajos: Se repite el punto anterior, pero esta vez con res-pecto a una o dos de las dinámicas con valores bajos y siguiendo la siguien-te secuencia de preguntas para cada una: 1) ¿Qué hacemos cómo equipo para que no se presente esta dinámica? 2) ¿Cuál es la dinámica emergente con la que reemplazamos a esta? 3) ¿Cómo podemos mantener/aumentar la frecuencia de esta dinámica emergente? 4) ¿Cuáles son las ganancias de actuar de esta manera?

d. Compromisos: De acuerdo con las conversaciones y observaciones reali-zadas se proponen dos o tres compromisos relacionados con el funciona-miento del equipo.

• Manejo de conflictos y dificultades en el equipoien

La tensión presente en los trabajos desarrollados en escenarios de violen-cia, la complejidad y diversidad de los

hechos victimizantes, el alto nivel de in-volucramiento presente en la labor y el compromiso ético-político que encarnan


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muchos de los asuntos abordados son elementos que pueden facilitar la apari-ción de conflictos o dificultades al inte-rior de los equipos de trabajo. Es por esto que los equipos requieren aumentar sus habilidades para facilitar la disolución de conflictos de manera no confrontacional, construyendo espacios protegidos en los que se puedan expresar los desacuerdos y fortaleciendo sus habilidades comuni-cativas de negociación y de respeto de las diferencias116.

Considerando que la aparición de hechos victimizantes ocurre a partir de una forma indeseada de tramitar el conflicto social como lo es la guerra y que muchas veces esta trae consigo la instauración del silencio, en ocasiones los equipos que trabajan en este contexto pueden

ser permeados por estas dinámicas y aprender, por ejemplo, a hacer frente a sus propias diferencias por medio del silencio. Con la intención de enfocar su atención específicamente en la tarea y de evitar la profundización de los problemas, puede que se silencien las dificultades que surgen en las relaciones, generando que algunas veces los malestares se mantengan y se agudicen. De manera opuesta pero no menos problemática, ocurre que algunos miembros de equipo señalan constantemente las dificultades, promoviendo que se hablen para evitar que se sigan presentando. Aunque a veces estas personas tienen la mejor intención, al hacerlo sin el suficiente cuidado pueden facilitar que se empeoren las situaciones que buscan solucionar.

Consejo práctico

Diez consejos para gestionar conflictos y dificultades en el equipo

Facilitar la disolución de conflictos es un arte. Aunque implica una amplia cantidad de variables que deben ser evaluadas en la situación concreta, proponemos algu-nas ideas:

1. Acepte las dificultades como parte de los procesos de organización del equipo y como una fuente de apren-dizaje y crecimiento.

2. No luche contra el conflicto, com-prenda lo que representa para los implicados.

3. Sea paciente para actuar y busque el clima emocional más favorable posible.

4. Evite defender una sola posición y promover la dinámica ganador-perde-dor. Busque sistemas de resolución ganar-ganar.



Pág. 113

Facilitar la disolución de conflictos implica que las personas se puedan pensar como grupo y que de esta manera puedan expresar con libertad sus opiniones en momentos anteriores a que las diferencias sean una dificultad. De la misma manera, establecer códigos éticos de conducta y procedimientos para la resolu-ción no violenta de conflictos117 es una estrategia que ayuda a que los equipos se adelanten al surgimiento de dificultades. Estos elementos contribuyen a generar cohesión y facilitan que los conflictos se puedan validar como asuntos colectivos y no solo como problemas individuales.

Ejercicio

Acuerdos para gestionar dificultades en el equipo (dimensión relacional)

5. No fuerce a que el conflicto se disuel-va rápidamente. Dele tiempo.

6. Al actuar, empiece por reconocer las cualidades de los involucrados.

7. Haga un esfuerzo por comprender una buena intención en el compor-tamiento de los involucrados y há-gala explícita.

8. Utilice la autoconciencia como recur-so: ¿Cuál es mi intención en esta con-versación? ¿Qué estoy pensando? ¿Qué estoy sintiendo? ¿Qué quiero? ¿Qué necesito?

9. Realice preguntas honestas acerca del punto de vista del otro.

10. Explore los atascos: ¿en qué estamos de acuerdo y en qué no?

Esta conversación es útil para que el equipo realice algunos acuerdos con respecto a la forma en la que espera abordar las dificultades. El objetivo es establecer un listado de acuerdos al respecto.

1. Se reúne el equipo y en parejas conversan sobre las siguientes preguntas:

a. ¿Qué esperamos del equipo cuando tenemos dificultades?

117 Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (2014).


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La comunicación no violenta CNV es una manera de “comunicar desde el corazón”, propuesta por Marshall Rosenberg. Uno de los libros más reconocidos al respec-to y especialmente recomendado para nuestro contexto es Comunicación no violenta. Un lenguaje de vida. Este libro propone una manera de desarrollar ha-bilidades para comunicar empáticamente manteniendo la armonía con los valores propios. En contextos de guerra se han desarrollado exitosamente múltiples pro-gramas de CNV.


Comunicación no violenta118

El proceso básico propuesto por la CNV tiene cuatro componentes principales or-ganizados de la siguiente manera:

1) Observación: Implica detenerse y prestar atención a los actos con-cretos que ocurren. Esto es: lo que hacen o dicen los demás, lo que ha-cemos y decimos nosotros mismos y las circunstancias particulares de la situación en la que nos encontramos.

2) Sentimiento: Se refiere a identificar la manera en la que nos sentimos con respecto a lo que ocurre.

b. ¿En qué casos nos resulta útil callar?

c. ¿En qué casos necesitamos detenernos y hablar?

d. ¿En qué casos es útil solucionar solo entre los directamente implica-dos?

e. ¿En qué casos es útil vincular a otros miembros del equipo en la bús-queda de soluciones?

f. ¿En qué casos es útil vincular a personas externas al equipo? ¿Quiénes?

2. Se reúne el grupo completo y se establece un listado de “acuerdos básicos para la gestión de dificultades en el equipo”.

3. Se pasa el listado a limpio y se entrega una copia a cada participante.

118 Rosenberg (2006).


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3) Necesidades: Es un momento para hacer conciencia de las necesidades relacionadas con lo que estamos sin-tiendo. Ser conscientes de nuestras propias necesidades nos permite identificar más fácilmente lo que que-remos comunicar.

4) Petición: Al tener claridad sobre los tres primeros elementos, se propone

realizar una solicitud a la(s) persona(s) involucrada(s) con respecto a las ac-ciones concretas que esperamos de ellas. Desde la CNV se entiende que la petición deja abierta la negociación.

Considerando que la comunicación es de doble vía, el proceso continúa cuando existe una expresión honesta y una recep-ción empática de los cuatro componentes.

Ejercicio

Utilizando los principios de la CNV (dimensiones emocional y relacional)

Este ejercicio es recomendado para ges-tionar dificultades antes de que se con-viertan en conflictos.

1. Se identifica un tema que esté siendo difícil o problemático para el equipo. Puede ser algo que no se ha dialo-gado o algo que ya se abordó sin ob-tener los avances esperados. Puede ser una decisión importante que se debe tomar, una discusión técnica o un evento en las relaciones que el equipo quiere abordar.

2. Se crean parejas para preparar la con-versación revisando los principios de la CNV descritos anteriormente. Se nombra un participante “a” y un par-ticipante “b”.

3. Todos los participantes “a” hacen un circulo y los participantes “b” hacen un segundo círculo alrededor del pri-mero. El círculo interno tiene la misión de hablar sobre el tema y el círculo ex-terno tiene la misión de observar.

4. El círculo “a” desarrolla la conversa-ción durante 15 o 20 minutos a par-tir de los componentes de la CNV. Describen los actos concretos que observan (suspendiendo el juicio), manifiestan cómo los hace sentir la situación y comunican sus necesida-des. Si hay una solicitud que hacer, la manifiestan también.

5. Cada vez que un participante va a ini-ciar su intervención, hace un parafra-


Pág. 116

La incorporación de rituales a la cotidianidad119 facilita la alineación del equipo, la clarificación de propósitos e intenciones cotidianas y la generación de energía positiva y confianza, entre otras cosas. Algunos ejemplos de los rituales que se pueden realizar son la incorporación de una persona nueva, la despedida de alguien que se va, los momentos que marcan cambios en el equipo o la organización y las formas de abrir o cerrar momentos con alguna importancia particular. Aunque típicamente los rituales son vistos como eventos que requieren de una planeación considerable en la que se definen unos pasos puntuales, hay también rituales más sencillos que solo requieren un acuerdo entre sus participantes.

Como ejemplo podemos citar el caso de ciertos grupos de trabajadores japoneses que después de sus jornadas laborales y antes de llegar a sus casas toman un baño turco120. Esto es una practica que

• Realización de rituales cotidianos

les sirve de transición entre sus espacios de trabajo y sus espacios familiares. Un ejemplo más cercano a la experiencia de trabajo en el contexto del conflicto ar-mado en Colombia es un ritual realizado por una acompañante psicosocial, quien siempre al llegar a su casa después de te-ner contacto con escenarios de violencia se daba un baño antes de retomar su vida familiar. Este ritual representaba para ella el limpiarse de la energía de la guerra.

Lo importante de un ritual es que se desarrollan una o varias acciones pro-gramadas que tienen un propósito es-pecífico y que muchas veces tienen un sentido de solemnidad. Desde nuestra perspectiva, hay dos elementos princi-pales que contribuyen a que un ritual tenga un impacto positivo en el grupo: 1) que despierte solemnidad y 2) que se realice con tal regularidad que se vuelva una costumbre acorde con el evento o momento que lo origina.

seo de lo último que se manifestó y después realiza sus comentarios.

6. Después de transcurrido el tiempo se reagrupan las parejas y el participante “b” manifiesta a “a” lo que observó en la conversación de acuerdo con los principios de CNV.

7. El grupo “a” retoma la conversación durante 10 a 15 minutos más.

8. Se cambian los roles de “a” y “b” y se repiten los pasos 3 a 7.

9. Se reúne a todo el grupo y se sos-tiene una conversación en torno a la utilidad de esta forma de dialogar.

119 Maslach (1986); Arón y Llanos (2004). 120 Mencionado en Maslach (1986).


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Le proponemos este ritual para adaptarlo y realizarlo regularmente con su equipo al terminar momentos específicos o procesos completos de atención. Es una manera de hacer un cierre e involucra elementos de vaciamiento emocional en equipo o debriefing operativo. Es ideal tener materiales para pintar.

1. El equipo se reúne, sus miembros se sientan en círculo y se define un mo-derador para la sesión (el cual puede participar normalmente). Se reparten papeles con los nombres de los participantes de tal forma que cada uno tenga a alguien seleccionado.

2. Se abre un espacio de silencio en el que cada participante se conecta con su ex-periencia del proceso que se termina, atendiendo a emociones y momentos sig-nificativos. A medida que los participantes evocan la situación realizan un dibujo que represente la vivencia que tuvieron como equipo, incluyendo un atributo o cualidad del compañero seleccionado que fue fundamental en el proceso.

3. El moderador facilita una conversación en torno a las siguientes preguntas:

a. ¿Qué aprendimos como equipo?

b. ¿Qué queremos agradecer de este proceso?

c. ¿Qué queremos reconocer en nuestros compañeros?

d. ¿Qué es lo más valioso que se lleva cada uno?

4. En el círculo inicial y por turnos los participantes obsequian el dibujo a su com-pañero contándole lo que representa.

5. Se comparten unas palabras finales y se cierra la actividad.

Ejercicio

Ritual de cierre de un escenario de atención (dimensiones emocional y relacional)


Pág. 118

El cuidado psicosocial en organizaciones y trabajadores vinculados a contextos la-borales de violencia sociopolítica es una tarea que requiere ser asumida con un alto compromiso y para la cual existen múlti-ples opciones de trabajo. Con este mate-rial hemos querido aportar herramientas teóricas y prácticas que permitan al lector ampliar su comprensión del cuidado y ex-plorar estrategias de acción. En este sen-tido, los conceptos, reflexiones, consejos y ejercicios son puntos de partida para que se tejan nuevas conversaciones y se construyan nuevas metodologías que continúen aportando al bienestar de los que asumimos la tarea de trabajar por la reivindicación y empoderamiento de quie-nes han sido vulnerados por la violencia.

Como un elemento esencial queremos destacar que el desgaste psicosocial es un concepto integrativo que no pretende explicar de manera causal las experien-cias de desgaste asociadas al trabajo en contextos de violencia. En lugar de esto, busca agrupar una serie de conceptos y describir vivencias comunes a quienes viven este escenario laboral para pro-mover la construcción de conocimiento. Entendemos así que este proceso debe

continuar incorporando múltiples mi-radas. La base conceptual del desgaste psicosocial debe seguirse enriquecien-do a partir de perspectivas que más que explicar la realidad de las personas y or-ganizaciones, propongan aproximaciones útiles para describir su experiencia y para construir alternativas de abordaje.

En esta línea resulta importante reiterar que el desgaste psicosocial es una situa-ción evitable siempre que se reconozcan abiertamente los riesgos, se tome la de-cisión de cuidar y se realice un proceso de capacitación. A partir de este proceso se abre un abanico de posibilidades para el que resulta importante la apertura para considerar múltiples miradas y la creativi-dad para diseñar estrategias.

Con el fin de construir estrategias de cuidado sugerimos identificar focos de trabajo. En este material hemos identifi-cado seis dimensiones a las que se debe atender (física, emocional, mental, rela-cional, existencial y espiritual) y tres ni-veles de acción que se deben considerar al desarrollar una iniciativa desde la esfe-ra institucional (autocuidado, cuidado de equipos y cuidado institucional).

CONCLUSIONES


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Frente al autocuidado se pueden poner en práctica estrategias de vaciamiento emocional, de respiración, de fortaleci-miento de la autoconciencia (corporal, emocional y mental), de fortalecimiento de la mirada apreciativa, de fortalecimien-to de la identidad y en general estrategias que promuevan el desarrollo personal y laboral. Frente al cuidado de equipos se sugiere fortalecer la capacidad dialógica y estimular la generación de relaciones de colaboración y la construcción de acuer-

dos que promuevan el óptimo funciona-miento del grupo, en lo relacionado con acciones directas de cuidado y en lo que tiene que ver con las dinámicas genera-les de trabajo. Finalmente, frente al cui-dado institucional se recomienda trabajar a partir de un enfoque holístico y afirma-tivo que promueva el fortalecimiento de una cultura de cuidado y que parta siem-pre de los recursos con los que ya cuen-tan las personas para cuidar de sí mismas y de su entorno.


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Documents

Guía de cuidado