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Trabajo en Proceso - Borrador para Debate Interno
CIFESAL-BRGM • correo electrónico: [email protected] • Ciudad de Guatemala
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GUÍA METODOLÓGICA PARA LOS
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
DOCUMENTO DE TRABAJO N.3
Trabajo en Proceso - Borrador para Debate Interno
Trabajo en Proceso - Borrador para Debate Interno
CIFESAL-BRGM • correo electrónico: [email protected] • Ciudad de Guatemala
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Contenido
Contenido
1 Introducción 1
1.1 Encuadre 1
1.2 Síntesis del enfoque conceptual 2
2 Estructura metodológica general 4
3 Diagnóstico focalizado 5
3.1 Principios 5
3.2 Formulación de problemas 7
3.3 Preguntas centrales 7
3.4 Identificación de actores 8
3.5 Levantamiento de la información 9
3.6 Procesamiento de la información obtenida 11
3.7 Producto del diagnóstico focalizado 12
4 Prospectiva 14
5 REFERENCIAS 16
6 Bibliografía ¡Error! Marcador no definido.
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GUÍA METODOLÓGICA PARA LOS
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
DOCUMENTO DE TRABAJO N. 3
TRABAJO EN PROCESO - BORRADOR PARA DEBATE INTERNO
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Encuadre
Desde fines de los años 80 los gobiernos de Centroamérica han intensificado sus esfuerzos de
cooperación en el abordaje del riesgo de desastres, el ambiente y el agua. Para ello han
establecido acuerdos al más alto nivel, creado instituciones regionales especializadas y llevado a
cabo significativos esfuerzos de planificación. La adopción de planes regionales parece ser una de
las principales vías utilizadas por los gobiernos centroamericanos para estructurar, racionalizar el
debate y operativizar la coordinación de acciones. Hoy el Sistema de la Integración
Centroamericana (SICA) busca a través del Programa Regional de Reducción de la Vulnerabilidad
y Degradación Ambiental (PREVDA) actualizar los planes existentes, desarrollar una estrategia
que integre tales planes, y fortalecer las respectivas Secretarías a través de procesos de
planificación y acompañamiento del desarrollo institucional. Así es como la Unidad de Gestión
Regional (UGR) del PREVDA ha encomendado a nuestro consorcio el desarrollo de la actividad
A.1.2 del programa:
“Elaborar el Plan de Desarrollo Organizacional de CEPREDENAC, CRRH y CCAD e implementar los
mecanismos para que la planificación operativa y la planificación estratégica sean vinculadas y
articulada entre las 3 secretarias y desarrollar un marco estratégico, con enfoque territorial, que
articule los procesos de planificación, implementación, seguimiento y evaluación del PRRD, del
PARCA, y del PACADIRH, conducentes a la reducción de riesgos provocados por la degradación
ambiental y la vulnerabilidad social relacionada con el agua”.
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La actividad A.1.2 del PREVDA abarca tres tipos de procesos centrales:
1. La actualización de los planes PACADIRH, PARCA y PRRD.
2. La construcción de una estrategia regional integrada de riesgo, agua y ambiente
(RAA).
3. Los planes de desarrollo organizacional de cada una de las tres Secretarías,
diferenciado la planificación operativa y la planificación estratégica.
Para ello PREVDA ha establecido términos de referencia (TdR) que definen actividades,
el perfil del equipo, recursos y tiempo disponible. Considerando estos TdR como también
la acumulación de aprendizajes y experiencia internacional, hemos elaborado y
socializado un enfoque conceptual para los procesos de planificación. En este
documento presentamos los pasos metodológicos centrales en cuanto a la
actualización de los planes PACADIRH, PARCA y PRRD (y la construcción de la
RAA????). Los pasos propuestos para el fortalecimiento organizacional de las
Secretarías serán desarrollados en un documento aparte.
Con el objetivo de contribuir también a través de este documento a la creación de
capacidades regionales y el fortalecimiento institucional, es que hemos procurado darle
un enfoque didáctico y sistemático para que sus contenidos y propuestas puedan ser
replicados y mejorados por los actores involucrados en sus respectivos ámbitos de
acción.
1.2 Síntesis del enfoque conceptual
Respondiendo a la situación encontrada nuestra aproximación conceptual se articula en torno a
dos enfoques centrales: el modelo de pensamiento estratégico (Salas, 2000), que busca abordar
de manera simultánea, contrastada e integrada la visión (el estado deseado), los recursos
(mandatos, instituciones, dinero, personal, tiempo, relaciones, capacidades, etc.), los aspectos
críticos de la realidad que queremos cambiar (urgencias, necesidades, asuntos de relevancia
social, etc.) y el aprovechamiento de las oportunidades que nos encontramos en diferentes
momentos. Y la comprensión multidimensional de lo político (Gómez, 2001), que articula los
contenidos de una política o plan, el proceso de conflicto y consenso que llevó a la definición de
tales contenidos y la institucionalidad que puede asegurar que tales contenidos efectivamente se
implementen y no queden solo en una declaración de buenas intenciones.
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Modelo de pensamiento estratégico Comprensión multidimensional de lo
político
Otros aspectos propios del enfoque estratégico propuesto están relacionados al estado del arte
sobre procesos interactivos de construcción colectiva, como los solicitados por PREVDA para esta
consultoría. Por un lado es necesario promover un adecuado equilibrio entre la atención a los
intereses y necesidades individuales e institucionales directamente involucrados, recordándonos
continuamente que la finalidad de esta iniciativa como también del PREVDA en su conjunto es el
mejoramiento de las condiciones de vida de la población centroamericana. Para ello nos
basamos en el enfoque de “interacción centrada en temas” (Cohn, 1975). Por otro lado tenemos
conciencia que los procesos de construcción colectiva responden a un bucle conceptual
reconocido por Jungk & Müllert (1989) para los “talleres de futuro” que establece las etapas de
crítica (o catarsis), sueños (o imaginación) y aterrizaje como pasos imprescindibles para que un
grupo pueda comenzar a diseñar el futuro1. A partir de ellos desarrollamos ahora una propuesta
de pasos metodológicos para iniciar cada uno de los procesos de planificación y fortalecimiento
institucional.
1 Para mayor detalle sobre la propuesta conceptual ver el documento: Propuesta conceptual para los
procesos de planificación. CIFESAL/BRGM, septiembre de 2008, Guatemala.
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2 ESTRUCTURA METODOLÓGICA GENERAL
Cada uno de los planes tiene su especificidad histórica, filosófica, institucional,
estratégica y operativa y es necesario respetar esa especificidad en cada proceso. Al
mismo tiempo los procesos de actualización albergan muchos elementos y pasos
metodológicos comunes. Como secuencia general hemos propuesto en primer lugar
diferenciar los diagnósticos focalizados y la construcción colectiva de los planes. Este
proceder permite atender a un aspecto especialmente crítico en el contexto de los
actores que nos encontramos: el tiempo. Con un importante número de actividades
propias, equipos muy reducidos y una gran cantidad de procesos en curso (tanto en el
marco de PREVDA como también fuera del programa) la disponibilidad de tiempo de los
actores es extremadamente limitada. Por ello es que hemos buscado un acuerdo inicial
con la UGR y las Secretarías involucradas para llevar a cabo los diagnósticos
principalmente a través de revisión documental y entrevistas con actores clave, y
concentrar los esfuerzos de talleres – con sus mayores requerimientos de dedicación de
tiempo por parte de los actores - para la construcción colectiva de los planes y la RAA.
Definida esa aproximación operativa inicial, es necesario profundizar en la estructura
metodológica de los procesos de planificación. Para ello proponemos diferenciar entre
las fases del proceso de planificación y los productos esperados en cada etapa, como
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mostramos en la figura anterior. A continuación presentamos nuestras propuestas en
torno a las tres primeras fases describiendo para cada una de ella los productos
esperados. Para los planes de desarrollo institucional elaboraremos un documento
aparte.
3 DIAGNÓSTICO FOCALIZADO
“la formulación de un problema es más esencial que su solución…
Levantar nuevas preguntas, nuevas posibilidades, ver antiguos problemas
desde otra perspectiva requiere una imaginación creativa y es lo que
marca el real avance científico” (Frase atribuida a Albert Einstein)
Estamos al inicio de un ciclo de
planificación. Previamente hemos
preparado el campo, establecido los
acuerdos de base, para ahora poder iniciar
lo que llamamos diagnóstico focalizado.
Buscamos desde el inicio promover la
puesta de atención en aquellos aspectos de
mayor importancia en la perspectiva de una
planificación política y socialmente
relevante. Para ello nos apoyamos en los
enfoques de investigación del desarrollo
rápida y participativa propuestos por Robert
Chambers (1991 & 2004) y Manfred Poppe
(1999). A través de la revisión documental y
entrevistas con actores clave buscaremos
establecer un conjunto de hipótesis sobre el estado de situación al inicio de estos procesos de
actualización de planes y la construcción de una estrategia integrada riesgo-agua-ambiente.
3.1 Principios
Las propuestas de Chambers y Poppe representan una “…creciente familia de enfoques,
metodologías, actitudes y comportamientos para facilitar y empoderar a la gente a compartir,
analizar y reforzar su conocimiento de la vida y sus condiciones, y planificar, actuar, monitorear,
evaluar y reflexionar” (Chambers, 2004). Su punto de partida común es una crítica a la
planificación exhaustiva y sus igualmente exhaustivos, costosos, elitistas y muchas veces poco
útiles diagnósticos. Sus principios centrales son (Salas, 2008):
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• Ignorancia óptima: el principio nos ayuda a velar por una relación
costo/beneficio adecuada en los diagnósticos. De manera implícita
los autores nos empujan aquí a recordar continuamente la
finalidad de nuestro diagnóstico, que es producir información no
solo para describir sino que para solucionar problemas. Esto
implica evitar medir lo que no se puede medir y no pretender
medir más exactamente que lo necesario.
• Proceso dialógico & aprendizaje colectivo: el diagnóstico se
concibe como proceso colectivo de aprendizaje entre los
investigadores y los actores involucrados, y se construye
fundamentalmente a través del diálogo con los actores. El objetivo
es llegar a contar con un diagnóstico medianamente compartido.
Para ello es necesario utilizar las categorías y el lenguaje de los
actores, buscar el contacto cara a cara en terreno y empoderar a
aquellos actores que tienen mayores dificultades de articulación.
• Flexibilidad y pragmatismo: si algo no funciona probar otra cosa y
no quedarse encerrado en la mecánica y condicionantes de una
metodología o técnica específica. Adecuar el lenguaje – nuestro
principal recurso para obtener información – a los diferentes tipos
de actores. Acercarse a “la verdad” a través de aproximaciones
consecutivas y valorizar la diversidad y las diferencias.
• Triangulación: este principio nos invita a consultar diferentes
fuentes, probar una diversidad de metodologías y técnicas, y
abrirnos a diversas disciplinas para lograr una percepción más
completa de la realidad. En situaciones de alta incertidumbre, nos
pide consultar al menos tres fuentes diferentes antes de elaborar
una hipótesis o emitir un juicio sobre algún aspecto específico de la
realidad.
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3.2 Formulación de problemas
Desarrollar: formulación negativa de problemas, no deben esconder la solución
3.3 Preguntas centrales
Un elemento central de cualquier diagnóstico es tener previamente claro el tipo de información
o conocimiento que queremos producir. El diagnóstico implica comprometer el tiempo de
muchas personas e instituciones, las cuáles merecen todo nuestro respeto. Mientras más claro
formulemos nuestros objetivos de diagnóstico, mejor estaremos en condiciones de conducir los
diálogos necesarios y formular las hipótesis sobre el estado de situación. Una forma de
aclararnos estos objetivos es formular las preguntas centrales que buscaremos responder. Para
la actualización de los planes temáticos y la construcción de la RAA abordaremos estos aspectos
y preguntas en el diagnóstico:
� La reconstrucción de la historia de la integración regional en
materia de gestión de recursos hídricos, del medio ambiente y de la
reducción del riesgo de desastres.
� La autoevaluación por parte de los actores clave de los planes
existentes, de los procesos que llevaron a su construcción y de la
institucionalidad disponible para su implementación.
� La identificación de las oportunidades que puede aprovechar la
planificación, tales como cooperación, las agendas internacionales,
el capital político, la legislación o incluso el interés personal de
algunos liderazgos en ciertos momentos.
� Los aspectos críticos que presenta la realidad sobre la cual
queremos incidir a través de los planes y la RAA. Esto además de
ser una necesidad ineludible, es también una forma de lograr
relevancia y eco en la sociedad.
� los recursos y mandatos con los que cuentan los actores a cargo de
implementar la planificación. La planificación debe necesariamente
corresponderse con estos medios disponibles.
� los elementos iniciales de una visión de mediano plazo. Todos los
involucrados tenemos ideas respecto hacia adonde encaminar las
iniciativas regionales en materia de agua, ambiente y riesgos.
Conocer estos elementos de visión es sumamente útil para orientar
los procesos de construcción colectiva de planes y de la RAA.
¿Qué ha sucedido?
¿Coyunturas a
aprovechar?
¿Cómo valoramos
lo logrado?
¿Situaciones que no
podemos obviar?
¿Medios con los
que contamos?
¿Hacia dónde
queremos ir?
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Establecidas las preguntas centrales podemos ahora definir cómo proceder para lograr las
respuestas.
3.4 Identificación de actores
Al iniciar un diagnóstico focalizado es vital identificar adecuadamente los actores más
directamente relacionados a las áreas de interés. En términos generales entendemos por actores
el conjunto de personas naturales y jurídicas con un interés directo en los asuntos que nos
convocan. Es decir tanto aquellos involucrados directamente en la preparación, adopción e
implementación de las decisiones y acciones, como también aquellos afectados (beneficiados o
perjudicados) por tales decisiones y acciones. En nuestro caso, por el carácter macro y
temporalmente limitado de la actividad A.1.2 del PREVDA, la identificación se centra en el primer
grupo: los directamente involucrados.
Considerando el carácter macro y altamente institucionalizado del contexto de actuación del
PREVDA y de los planes regionales, nos parece necesario referir el concepto de actores
principalmente a las entidades de alcance regional, públicas y privadas, que representan por lo
general intereses corporativos o colectivos, pero no intereses individuales. Esto sin excluir del
diagnóstico y la planificación a individuos con una larga trayectoria, ampliamente reconocidos
regionalmente o especialmente influyentes en los temas que nos convocan.
Estas entidades e individuos las podemos diferenciar entre actores clave y actores del entorno.
Actores clave son todos aquellos actores ineludibles, ya sea porque sus mandatos así lo
establecen, porque sus intereses se encuentran muy bien representados en el sistema político
administrativo, o porque cuentan con una capacidad de articulación y movilización que les
permite una influencia muy significativa. Los actores del entorno no son ineludibles, pero
pueden ser aliados importantes dotando de mayor legitimidad o recursos a la iniciativa. Una
manera gráfica de representar el conjunto de actores clave y del entorno es a través de un
paisaje (o arcoíris) organizacional.
Paisaje organizacional
En esta herramienta rápida, incluimos los actores que consideramos tentativamente como clave y del entorno, sin por ello pretender realizar una clasificación objetiva o perfecta. Es más bien común que diferentes observadores tengan una percepción diferente respecto a ¿quién es clave y quién es del entorno? Hablar con los diferentes observadores es nuestra
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forma de generar un criterio intersubjetivo y asegurarnos de haber identificado a todos aquellos que son al menos potencialmente actores clave.
En nuestro caso tenemos en primera instancia como actores clave a la SG SICA, CEPREDENAC,
CRRH y CCAD por sus mandatos específicos e involucramiento directo en el PREVDA. Al mismo
tiempo existen otros actores que han jugado, juegan o pueden llegar a jugar un papel clave en
torno a estas iniciativas de planificación o a los temas que las mismas abordan. En algunos casos
serán otros organismos del SICA, en otros casos pueden ser organizaciones de la sociedad civil,
universidades, gremios empresariales, donantes, etc. La identificación de estos actores la
realizamos de manera gradual en un diálogo con las Secretarías directamente involucradas, la
UGR y a través del intercambio con los actores que vamos entrevistando en el proceso.
Cabe aquí señalar que ninguna clasificación de este tipo es de carácter
mecánico, objetivo o rígido. De ahí la necesidad de adoptar un enfoque flexible e
intersubjetivo – con criterios compartidos - definiendo en el diálogo cuáles
actores considerar clave y cuáles del entorno en diferentes momentos en relación a diferentes aspectos.
Adicionalmente es necesario tener conciencia de que como consultores,
donantes, gestores del PREVDA o funcionarios convocantes no somos
meramente técnicos y facilitadores, sino que también actores afectados por los
procesos de planificación, los cuales tenemos una percepción selectiva y
buscamos realizar nuestras respectivas funciones de utilidad a través de estos
procesos (ver entre otros: Scharpf, 1973 y 1997, Niskanen, 1987, Salas 1998).
Como actores muy influyentes en el ¿qué hacer? y ¿cómo hacer? nos
convertimos, al menos temporalmente, en actores clave de estos procesos.
3.5 Levantamiento de la información
Parafraseando a Douglas Webster (2005) podemos afirmar que: con un buen equipo
pequeño con acceso a informantes calificados y tomadores de decisiones, es
posible comprender adecuadamente la situación de la gestión regional en
materia de riesgos, agua y ambiente en pocas semanas. Considerando la acumulación
de actividades e iniciativas en curso y en honor al tiempo de los actores, acordamos con la UGR
del PREVDA y las Secretarías llevar adelante el diagnóstico a través de la revisión documental y
entrevistas con actores clave. Concebimos estas entrevistas como semiestructuradas.
La entrevista semiestructurada es en sí una herramienta que tiene gran sintonía con el enfoque
de diagnóstico focalizado, ya que permite construir rápidamente información relevante a través
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del diálogo con los actores clave para estos procesos. “La gran relevancia, las posibilidades y la
significación del diálogo como método de conocimiento (entre) los seres humanos, estriba, sobre
todo, en la naturaleza y calidad del proceso en que se apoya... El contexto verbal permite,
asimismo, motivar al interlocutor, elevar su nivel de interés y colaboración, reconocer sus logros,
prevenir una falsificación, reducir los formalismos, las exageraciones y las distorsiones, estimular
su memoria, aminorar la confusión o ayudarle a explorar, reconocer y aceptar sus propias
vivencias inconscientes (Martínez 2006: 139). A través del diálogo vamos conociéndonos
mutuamente, reflexionando y aprendiendo colectivamente, y generando confianza en los
actores.
“Formular o hacer preguntas cerradas libera a las personas del pensar.
Hacer preguntas abiertas las invita a pensar por sí mismas” (Albert Einstein)
Para el diagnóstico tenemos unos objetivos previamente definidos como preguntas centrales de
investigación (ver cap. 3.3), y las cuáles estructuramos a través de un conjunto de preguntas
abiertas más específicas a los diferentes procesos de planificación:
1. ¿Cómo ha sido la historia de las iniciativas regionales?
2. ¿Cuál fue la intención al formular el o los planes?
3. ¿Cuál es su percepción sobre los logros obtenidos y la vigencia de los objetivos establecidos?
A nivel de:
Sensibilización Institucionalidad Investigación
Formación de recursos
humanos
Promoción de acciones
complementarias
Territorios y asuntos
transfronterizos
Homologación de
normas
Gestión del
conocimiento
Colaboración entre
países
• ¿Cuáles son los asuntos estratégicos en el contexto actual y con miras hacia el futuro?
Aspectos críticos
que debemos atender
Oportunidades
que podemos aprovechar
Elementos de visión
hacia dónde queremos encaminar
Medios
recursos, mandatos, contactos, etc.,
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la planificación que tenemos a disposición
Estas preguntas tienen un carácter referencial permitiéndonos orientar las entrevistas a partir de
la retroalimentación que vamos recibiendo de parte de los actores en el mismo proceso. Así
puede ser que un actor tenga un profundo conocimiento de la historia e intención de los planes
que ahora nos proponemos actualizar, pero que no esté al tanto de los debates actuales. Otro
actor puede desconocer la historia o los planes, pero tener una reflexión muy rica en cuanto a las
oportunidades, la visión, etc. De cada uno de estos interlocutores procuraremos obtener sus
mejores aportes; y al mismo tiempo buscar motivarles para su participación en los procesos de
construcción colectiva de planes y RAA.
Paralelamente a las entrevistas vamos a ir analizando la documentación disponible sobre la base
de las preguntas centrales de investigación (ver. Cap. 3.2) y de la retroalimentación que vayamos
obteniendo de parte de los actores involucrados. En la documentación cabe distinguir entre la
información primaria, como los planes existentes, y la información secundaria, como puede ser
en análisis, la interpretación o valoración que han realizado otros autores de estos planes.
3.6 Procesamiento de la información obtenida
“NO SABEMOS CÓMO SON LAS COSAS, SÓLO SABEMOS CÓMO LAS OBSERVAMOS O CÓMO LAS INTERPRETAMOS. VIVIMOS EN MUNDOS INTERPRETATIVOS” (RAFAEL ECHEVERRÍA)
A partir de las entrevistas y la revisión documental elaboraremos borradores de diagnóstico con
una serie de hipótesis sobre el estado de situación. Siguiendo de manera libre la técnica Delphi2
para lograr opiniones de consenso sobre asuntos específicos, pondremos estos borradores a
consideración de los actores clave.
Considerando el conjunto de las contribuciones individuales o institucionales recibidas,
elaboraremos los documentos finales de diagnóstico, buscando reflejar la convergencia y
divergencia en la interpretación del estado de situación: destacando los aspectos donde existe
un significativo consenso, sin por ello dejar de lado la diversidad de interpretaciones de la
realidad. Los pasos propuestos son:
2 La técnica Delphi es una propuesta desarrollado inicialmente por la Corporación RAND para estimar las
capacidades bélicas de la URSS al principio de la Guerra Fría, en una situación de alta incertidumbre.
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1. Elaboración de borradores de diagnóstico focalizado. Este es un primer nivel de
procesamiento de carácter interno.
2. Envío de los borradores a los actores clave, recepción y revisión de las contribuciones (en
un tiempo determinado a acordar previamente con UGR y Secretarías). En este paso
buscamos identificar la convergencia y divergencia en la percepción del estado de
situación, para así poder mejorar el diagnóstico.
3. Elaboración de los documentos finales de diagnóstico, integrando nuestra percepción
con la percepción de los actores clave que nos hagan llegar sus contribuciones. Este
representa el segundo nivel de procesamiento con un carácter compartido.
Entendemos que de esta manera podemos contribuir a construir miradas compartidas de la
realidad. Esto no significa que con ello pretendamos obtener documentos validados por todos
los actores. Más bien vemos este diagnóstico focalizado como un paso en la dirección de generar
consensos que justifiquen acciones coordinadas a nivel regional. En este sentido nuestra
propuesta es eminentemente hermenéutica entendiendo que todo lo que podemos afirmar
sobre la realidad es interpretativo. En un contexto donde la cultura de planificación y
coordinación está aún poco desarrollada, el contar con diagnósticos (focalizados en los aspectos
estratégicos y) medianamente compartidos representa ya en sí un paso valioso.
3.7 Producto del diagnóstico focalizado
El producto del diagnóstico es un documento de carácter sintético con la siguiente estructura
tentativa:
1. Introducción
2. Antecedentes de la gestión regional en riesgos de desastre, agua y ambiente
2.1 Creación de los organismos especializados
2.2 Los planes regionales existentes
2.3 Mandatos relacionados del SICA
2.4 Otras iniciativas
3. Evaluación de los planes
3.1 Pertinencia
3.2 Efectividad
3.3 Impacto
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3.4 Sostenibilidad
4. Principales aspectos críticos
4.1 …
4.2 …
5. Principales medios disponibles
5.1 Recursos de las Secretarías
5.2 Aportes de la cooperación internacional
5.3 Otros medios
6. Oportunidades
6.1 …
6.2 …
7. Elementos iniciales de prospectiva
8. Elementos iniciales de visión
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4 PROSPECTIVA
“Cuando es urgente, ya es demasiado tarde” (Talleyrand)
Con la intención de enfocar el debate en el futuro – como el tiempo elemental de actuación de la
planificación – nos parece necesario complementar o consolidar los diagnósticos focalizados con
un debate colectivo sobre aquel futuro que pretendemos influenciar a través de los planes y la
RAA. La prospectiva representa con su ímpetu explorador y modelador del futuro quizá la mejor
interfase imaginada para entrelazar el diagnóstico con la planificación. La prospectiva es la
invención de Ga…
escenarios de futuro. Escenarios son historias que describen futuros posibles - “futuribles” - de
manera plausible, esclareciendo riesgos y oportunidades e indicando requerimientos de acción
(Salas, 2005).
A nivel metodológico los escenarios representan aproximaciones a la prospectiva (prospección
en perspectiva) de origen francés y a la futurología (o ciencia del futuro) de origen
estadounidense. Mientras la prospectiva francesa pone un mayor énfasis en el proceso mismo de
reflexión sobre el futuro (un posicionamiento que podemos denominar como filosófico), la
futurología estadounidense es más bien materia de expertos y está principalmente orientada a
identificar requerimientos de acción hacia el futuro (un posicionamiento que podemos calificar
como práctico)3. Ambas vertientes de reflexión sobre el futuro trabajan con escenarios para
pensar el futuro y orientar a través de ello la acción en el presente.
La prospectiva francesa requiere por lo general de tiempos relativamente largos (mayor a un
año) ya que como enfoque filosófico busca crear efectivamente una “cultura del futuro” entre
los involucrados. Considerando el escaso tiempo disponible optamos por usar aquí una
metodología proveniente de la futurología sin por ello dejar afuera algunas consideraciones de
fondo propias de la prospectiva. La metodología es conocida como “matriz de escenarios” y fue
desarrollada por Peter Schwartz (1991) y el Global Business Network (GBN) a partir de los años
ochenta.
3 Una tercera línea representan los “talleres de futuro” promovidos por Robert Jungk a partir de los años
setenta, los cuáles fueron concebidos como herramienta de empoderamiento de los ciudadanos para
convertirse en protagonistas de su futuro. En cierto sentido están más relacionados a la planificación que a
la reflexión sobre el futuro. En nuestra propuesta para la construcción colectiva de los planes y la RAA
tomamos algunos elementos conceptuales y metodológicos de los talleres de futuro.
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Lo que proponemos conlleva en esencia los siguientes pasos principales para la construcción de
escenarios:
1. Una formulación lo más clara posible del tópico, asuntos en juego (“les en-jeux”) o
problema de interés.
2. La identificación de un conjunto de tendencias (driving forces) y su priorización a partir
de los criterios de importancia e incertidumbre, lo cual nos permite identificar las
tendencias criticas.
3. La generación de una matriz de escenarios, llevando las tendencias críticas a su
expresión más extrema y contrastando las mismas.
4. La identificación de escenarios alternativos a partir de la combinación de las tendencias
críticas y el desarrollo de estos escenarios.
5. La evaluación de los escenarios en cuanto a plausibilidad, relevancia, deseabilidad,
novedad, oportunidad, etc.
6. La identificación de asuntos estratégicos a abordar en el corto y mediano plazo (por
ejemplo a través de la planificación) para promover los escenarios deseables y evitar o
atenuar los escenarios indeseables.
A través de los escenarios y los asuntos estratégicos identificados podemos orientar los procesos
de actualización de planes y construcción de la RAA.
Desde la perspectiva de la planificación (como disciplina del conocimiento) los diagnósticos y
escenarios son herramientas que contienen los principales aspectos a tener en cuenta en la
construcción colectiva de los planes y estrategias. No pretenden ser productos científicos o tener
una vigencia universal. Su principal función es comenzar a establecer consensos entre las partes
en la lectura de los aspectos centrales de la realidad.
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5 REFERENCIAS
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Washington.
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Programa Regional de Reducción de la Vulnerabilidad y Degradación Ambiental (PREVDA)
Resultado 1
Equipo de CIFESAL/BRGM
Luis Rolando Durán Jefe de equipo [email protected]
Erik Salas Asesor en planificación
estratégica
José García Jovel Asesor metodólogo [email protected]
Paula Tobías Administradora [email protected]
Dirección Edificio Ejecutivo, Oficina 408
15 Calle 3-20, Zona 10, Ciudad de Guatemala
Teléfonos (502) 2363 4644 - (502) 2363 4639 - 2363 4633