Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de

Programa de Fomento a la Micro, Pequeña y Mediana EmpresaPROMYPE/GTZ

Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría

Programa Desarrollo Económico Sostenible en CentroaméricaDESCA/GTZ

Derechos Reservados: Cooperación Técnica Alemana (GTZ) Deutsche Gesellchaft fur Technische Zusammenarbeit GmbHTm Reservados todos los derechos.

Prohibida su reproducción total o parcial con fines lucrativos, ajenos a los establecidos para el manejo del presente manual o sin autorización de los autores.

Tegucigalpa, Honduras; CA Octubre 2010

"El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de la GTZ. Sin embargo, su utilización en nuestra lengua plantea soluciones muy distintas, sobre las que los lingüistas aún no han conseguido acuerdo. En tal sentido y con el fin de evitar sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español o/a para marcar la existencia de ambos sexos, se ha optado por utilizar el clásico masculino genérico, en el entendido que todas las menciones en tal género representan siempre a todos/as, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos."

Coordinación:

Jürgen Popp

Elaborado por:

Jorge R. Carrera E. | Consultor

Diagramación:

Flavio Suazo

Contenido

Guía para el mejoramiento de la

prestación de servicios de asesoría y

consultoría

7

6

5

4

3

2

1

pág.

Presentación 3

Introducción 5

Marco conceptual relacionado

a la prestación de servicios de

consultoría y asesoría 6

Proceso para el diseño de oferta

técnica y económica para servicios

de consultoría y asesoría. 14

Negociación de la propuesta 19

Proceso de arranque de la

consultoría 24

Pautas para ejecutar un proceso

de asesoría 27

Preparación y presentación de

informes y reportes de

resultados 43

Identificación de clientes 54


02

Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de asesoría y consultoría 03

PresentaciónEs evidente que la demanda de servicios

profesionales de asesoría o consultoría

procede de todos los sectores de la

actividad humana y de todos los tipos de

organizaciones, debido a una creciente

presión económica y social para mejorar la

gestión y alcanzar niveles más elevados de

rendimiento y eficiencia. Esto se evidencia

con el rápido crecimiento del volumen de

trabajo realizado para el sector público,

privado, organismos de cooperación,

grupos gremiales, academia, organiza-

ciones religiosas, etc. El principal motivo

del empleo de consultores y asesores es el

deseo de los demandantes de utilizar las

competencias y experticias calificadas

para aumentar la eficiencia del mecanismo

público o privado que será beneficiario.

Por consiguiente los esfuerzos por

aumentar los niveles profesionales de

estos servicios profesionales tienen interés

no solo para los usuarios directos de esos

servicios, sino también para la sociedad en

la que actúan sus usuarios.

Para el Programa de Fomento a la Micro,

Pequeña y Mediana Empresa, (PROMYPE/

GTZ) y el Programa de Desarrollo

Económico Sostenible en Centroamérica

(DESCA/GTZ) de la Cooperación Técnica

Alemana, la presentación de esta guía

tiene como propósito contribuir al

mejoramiento de los servicios de asesoría y

consultoría mediante la facilitación de

algunos contenidos que son el fruto de la

experiencia de quienes han venido

desempeñándose en este campo por

algunos años. Creemos que los aspectos

tratados permitirán fortalecer algunas

capacidades en los profesionales que están

interesados en prestar o que ya prestan

este tipo de servicios.

Su contenido hace referencia a varios

aspectos relacionados con el marco

conceptual, la preparación y manejo de

términos de referencia, la presentación de

ofertas técnicas y económicas, negocia-

ción de propuestas, proceso de arranque y

ejecución de los servicios de asesoría o

consultoría según corresponda, presenta-

ción de informes de resultados, identifica-

ción y manejo de clientes, pero sobre todo

algunos elementos que aporten a las

actitudes, valores y principios que deben

estar presentes e interiorizados en cada

uno de los profesionales que prestan estos

servicios.


04

Requerimientos que como demandantes

de servicios de asesoría y consultoría para

atender las demandas de nuestras

contrapartes en el proceso de cooperación

técnica las hemos sentido como debili-

dades que se tienen que mejorar en la

perspectiva de contar con ofertas serias,

servicios de calidad, a tiempo, comporta-

mientos responsables, adaptabilidad y

flexibilidad frente a los diferentes actores

con los que se tiene que desarrollar los

procesos de asesoría, así como productos

que aporten a lograr cambios tangibles en

beneficiarios de los servicios y que se

generen informes que sean comprensibles

para los usuarios de la propuesta y no para

el entendimiento del profesional que lo

desarrolla.

Creemos que la difusión de esta Guía para

el Mejoramiento de la prestación de

servicios de asesoría y consultoría

permitirá a los profesionales interesados

en prestar estos servicios contar con

algunos aspectos claves para mejorar sus

ofertas, productos e informes en beneficio

de los usuarios finales de su trabajo y

satisfacer de mejor manera la demanda de

los clientes de estos servicios.

Jürgen Popp

Coordinador

PROMYPE/GTZ


La Guía que presentamos a continuación

tiene como propósito facilitar algunos

insumos, herramientas y experiencias para

mejorar la gestión del trabajo de consul-

toría y asesoría.

Su estructura temática facilita el uso de la

Guía como material didáctico para los

eventos de fortalecimiento de capaci-

dades.

En la gestión de servicios de consultoría y

asesoría se requiere de un conocimiento

especial y práctico de los aspectos

técnicos, financieros, organizacionales y

legales relacionados, por lo que esperamos

que este instrumento de apoyo permita un

mejor desempeño de los profesionales

para que puedan dar respuesta a la

demanda creciente de apoyo técnico por

parte de las entidades que trabajan en

procesos de cambio, innovación y

tecnología.

La Guía está estructurada en 7 temas.

El tema 1, se refiere al marco conceptual

principios, valores y responsabilidades

relacionados con la prestación de Servicios

de Consultoría y Asesoría.

El tema 2, presenta el proceso para el

diseño de oferta técnica y económica para

servicios de consultoría y asesoría.

El tema 3, presenta algunos aspectos

claves para la negociación de la propuesta.

El tema 4, presenta el proceso de arranque

de la consultoría.

El tema 5, presenta algunas pautas para

ejecutar un proceso de asesoría.

El tema 6, presenta algunos elementos a

considerar en la preparación de informes y

presentación de resultados.

El tema 7, presenta algunos mecanismos

para identificar clientes que requieren

servicio de asesoría y consultoría.

Los anexos que forman parte de este

documento muestran algunos ejemplos de

términos de referencia, ofertas técnicas,

ofertas económicas, estructura de conte-

nidos de resultados de asesoría, estruc-

turas de informes y una hoja Excel que

visualiza un mecanismo de valoración de

las ofertas que se han aplicado para la

prestación de pequeños y medianos

servicios de asesoría y consultoría.

El contenido de este documento como los

ejemplos que se anexan, son una guía para

quienes están interesados en incursionar

en este campo de los servicios profesio-

nales y cada uno de los temas deberán ser

adaptados y mejorados de acuerdo a la

situación particular de cada uno de los

usuarios, pero siempre pensando en lograr

altos niveles de calidad, responsabilidad y

satisfacción del cliente que demanda

nuestros servicios.

Introducción

Dr. Jorge R. Carrera E.

Consultor Responsable


06

Marco conceptual relacionado a la prestación de servicios de consultoría

y asesoría

Contenido

Marco Conceptual relacionado a la

Gestión de Servicios Consultoría y

Asesoría.

Principios, valores y responsabilidades

para la prestación de Servicios Consul-

toría y Asesoría.

Objetivo

Definir los principales elementos

conceptuales de la gestión de los

servicios de consultoría y asesoría para

que el lector tenga una base teórica de

los mismos.

Compartir, socializar e interiorizar

sobre algunos de los principios y

valores que debemos considerar para

la prestación de servicios de consul-

toría y asesoría.

Tema 1

La gestión de asesoría, servicios de

consultoría o servicios profesionales hace

referencia a la capacidad que tiene un

individuo o empresa para fortalecer

capacidades, generar cambios o mejorar

situaciones identificadas por el deman-

dante.

Este interés puede ser visualizado por

presidentes de compañías, adminis-

tradores de negocios, responsables de

primera línea de organismos gubernamen-

tales, organismos de cooperación interna-

cional, gestores de servicios públicos,

gerentes de empresas, obispos de iglesias,

administradores de equipos de fútbol y

rectores de universidades entre otros.

Planificación

Método sistemático para programar las

actividades relacionadas con nuestra

oferta de servicios que permitan alcanzar

los objetivos y resultados esperados

mediante la aplicación de un curso de

acción adecuado.

Valoración

Calculo del valor a cobrar por nuestros

servicios, relacionados directamente con

el alcance y contenido de nuestra oferta

técnica.

Negociación

Proceso de acuerdo entre dos partes

interesadas. La idea de ganar-ganar, pero

sobre todo mantener la relación para

negocios futuros.

Organización

Proceso para establecer una estructura de

las actividades que deben cumplir un

conjunto de personas que trabajan de

manera organizada, con el propósito de

alcanzar los objetivos y resultados

propuestos en nuestra oferta técnica; ello

requiere de un ordenamiento y distri-

bución del trabajo, de las líneas de

autoridad y los recursos.

La prestación de servicios de consultoría o

asesoría, para lograr su éxito debe actuar

en forma sistemática con el fin de alcanzar

el logro de los resultados para los cuales

fue contratada. Por ello debe gerenciarse a

través de siete funciones específicas:

planificación, valoración, negociación,

organización, dirección, y control.


1. Marco Conceptual 1.1 Gestión de asesoría o consultoría

1.2 Funciones específicas de la gestión de servicios de consultoría o asesoría

Dirección

Proceso para dirigir e influir en las activi-

dades de las personas que están vinculadas

a la prestación de los servicios de asesoría o

consultoría, con el fin de alcanzar los

objetivos y resultados propuestos y nego-

ciados en nuestra oferta técnica.

Ejecución

Poner en marcha el plan de trabajo para

entregar los resultados esperados de

nuestra intervención.

Control

Proceso para medir el desempeño indivi-

dual y organizacional, con el objeto de

asegurar que las actividades reales se

ajusten a las actividades planificadas y se

generen resultados de alta calidad para

satisfacción del cliente.

Eficiencia: Alcanzar los fines con la mínima

cantidad de recursos. Hacer las cosas bien.

Eficacia: Logro de los objetivos Hacer lo

que se debe hacer.

Efectividad: El ser eficaz, eficiente sin

causar impactos negativos a terceros.

Ecología: Cuidado del medio ambiente en

las acciones que proponemos y desarro-

llamos.

Excelencia: El cumplimiento de todos los

parámetros anteriores genera la exce-

lencia en nuestra prestación de servicios.

Servicio

La prestación que realizara el profesional

contratado por el demandante bajo pará-

metros de calidad, a tiempo y en los

mejores términos.

Consultoría

Servicio prestado por una persona natural

o jurídica calificada para realizar estudios

relacionados con un objetivo específico del

contratante.

Asesoría

Servicios profesionales de persona natural

o jurídica para fortalecer capacidades del

recurso humano vinculado a la gestión del

contratante.

Asistencia técnica

Cooperación para fortalecer capacidades

de entidades contraparte de organismos


08

1.3 Parámetros que guían y miden el trabajo de la asesoría y consultoría

1.4 Conceptos claves relacionados

de cooperación o entidades dedicadas a

esta finalidad.

Coaching

Método muy efectivo para la formación

continua en las empresas, debido

principalmente a que se basa en procesos

de diagnóstico, aprendizaje y evaluación

aplicables en la misma rutina laboral.

Innovación

El cambio y/o mejoramiento constante de

productos y servicios, así como de los

procesos que ellos involucran y los de

gestión integral empresarial.

Tecnología

La aplicabilidad de herramientas tecnoló-

gicas adecuadas con el entorno donde

realizaremos nuestras actividades y

donde se pondrán en marcha nuestras

propuestas.

Sistematización

La capacidad de estructurar, ordenar y

registrar un proceso de intervención.

Gestión de conocimiento

Es la gestión de los intangibles que

generan valor para la organización. La

mayoría de estos intangibles tienen que

ver con procesos relacionados de una u

otra forma con la captación, estructu-

ración y transmisión de conocimiento. Por

lo tanto, la Gestión del Conocimiento

tiene en el aprendizaje organizacional, su

principal herramienta.

Oferta de servicios

La puesta en conocimiento a futuros

clientes de nuestros servicios profesio-

nales.

Demanda de servicios

La búsqueda de profesionales que presten

servicios especializados para atender las

diversas necesidades de los clientes.

Oferta técnica

Propuesta de alcance y contenido del

trabajo a ejecutar en concordancia con los

términos de referencia o bases de un

concurso que reúne por lo menos el

objetivo, los resultados a lograr, el

proceso metodológico a desarrollar, el

alcance, contenido, resultados, activi-

dades, el personal a involucrar, las

capacidades operativas del oferente y el

cronograma de ejecución del encargo.

Oferta económica

Propuesta de presupuesto para la

ejecución de la oferta técnica, que

dependiendo de el alcance y contenido


por lo menos deberá contener: costo del

personal profesional, costo del personal de

apoyo, costo de los equipos, bienes y

suministros a utilizar, así como los costos

de garantías u otros que se requieran para

el logro de los resultados.

Lista corta

Lista de profesionales previamente

seleccionados para ser invitados a la

presentación de ofertas. Esta modalidad

generalmente esta utilizada por algunos

organismos internacionales como el BID,

USAID, etc.

Proceso de calificación

Actividades que involucran la apertura de

ofertas técnicas y económicas de las

ofertas presentadas, calificación de los

parámetros establecidos como: alcance,

contenido, experiencia profesional,

propuesta técnica, soporte legal etc.

Adjudicación

Proceso por el cual se toma la decisión de

adjudicar el contrato al oferente que ha

presentado la mejor oferta técnica y se ha

negociado si es del caso la oferta

económica.

Contrato

Documento legal firmado entre las partes

por el cual el consultor seleccionado se

obliga con el contratante.

Personal

Es el personal profesional o de apoyo

contratados por el o la consultora asigna-

dos a la prestación del servicio.


10

Términos de referencia. TDR

El documento que explica los objetivos,

magnitud del trabajo, actividades, tareas a

realizar, las responsabilidades referidas al

contratante y al consultor y los resultados

esperados y productos del encargo.

Pliegos precontractuales

Documentos para un concurso que guían la

preparación de la oferta técnica y econó-

mica, estos difieren de una entidad a otra,

así como de un país a otro. Generalmente

son utilizados por entidades del sector

público para procesos de contratación

pública.

Bases

Documentos de cumplimiento obligatorio

que prepara la entidad interesada en los

servicios cuando los montos de contrata-

ción superan ciertos valores estipulados

generalmente en leyes de contratación

pública.

Supervisión

Proceso mediante el cual se realiza el

seguimiento al cumplimiento de la oferta

técnica presentada y de los resultados

generados.

Precio

Monto que se ha de pagar por el servicio

según contrato.

Garantías

Respaldo que da el oferente para

garantizar la seriedad o sostenibilidad de

la oferta, el cumplimiento de la oferta

técnica, el buen uso de los recursos

entregados y la calidad de los servicios

prestados.

Proceso

Se define como un conjunto de activi-

dades que recibe uno o más insumos y

crea un producto o servicio de valor para el

cliente. Un proceso, entonces, es la

sumatoria de pasos y el camino que se

elige para el logro de un producto o

resultado específico.

Seriedad

Lo que se oferta debe cumplirse y debe

estar fundamentado en sus reales

capacidades. No se aceptan justificativos

menos aún en aspectos de calidad y

cumplimiento de plazos.

Conocimiento

Conocer, dominar y haber sido parte de un

proceso (experiencia) que se quiere

asesorar o que se pretende mejorar o

cambiar. Combinar la teoría con la

práctica vivida sobre la temática. No se

puede asesorar algo que no ha sido

manejado por uno. No puedo asesorar un

banco si no he sido banquero.

Calidad

Referido a los parámetros, normas y

prácticas profesionales generalmente

aceptadas, prácticas de administración

prudentes, tecnología apropiada, maqui-

naria, materiales, métodos eficaces y

seguros.


1.5 Principios, valores y responsabilidades del asesor o consultor Principios

A tiempo

Los resultados y compromisos suscritos

contractualmente o acordados con el

contratante deben ser cumplidos con

anterioridad a los plazos previstos, en el

peor de los casos en el plazo y nunca fuera

de ellos. Siempre que no existan causas de

fuerza mayor del contratante o entidad

receptora del estudio.

Responsabilidad

Cumplir con lo ofertado, hacerlo muy bien,

agregar valor, a tiempo y con el mejor

impacto.

Transparencia

Todas sus acciones e intervenciones deben

ser desarrolladas en el marco de los TDR,

cuyos objetivos y resultados deben ser

transparentados, conocidos y asimilados

por los involucrados en el proceso,

teniendo en cuenta el manejo cuidadoso

de algunos aspectos de confidencialidad

que incidan o afecten el proceso.

Transferencia

En cada una de las acciones de trabajo se

debe facilitar y entregar conocimiento

metodologías, herramientas. No se debe

ocultar o restringir el acceso de los

asesorados.

Confidencialidad

Manejar la información proporcionada, los

resultados del estudio para los fines

específicos contratados. No se puede

revelar en ningún momento a cualquier

persona o entidad ninguna información

confidencial adquirida en el curso de la

prestación de los servicios. Ni el consultor

ni su personal podrán publicar los resu-

ltados de la prestación de sus servicios sin

el conocimiento del contratante, del

involucrado en el estudio o asesoría.

Conducta íntegra

Actuación imparcial y leal.

Adaptabilidad y flexibilidad

Cambiar las formas y organización del

trabajo o intervención si el caso amerita y

lo justifican los resultados esperados.


12

Facilitador de procesos de cambio.

Acompañador de procesos de

mejora.

Gestor de conocimiento.

Enlace entre lo que es y lo que

debería ser.

Mentor de ideas de cambio.


Responsabilidades:

Bien Ser:

Honesto

Puntual

Disciplinado

Respetuoso

Bien Hacer: Actitud

Haz las cosas bien y todo lo

demás saldrá bien.

Entregarse con amor hacia

aquello que realizamos nos

ayuda a producir lo mejor de

nosotros mismos.

Bien se dice de la gente que "por

sus obras los conoceréis" pues

aquello que hacemos no es otra

cosa que la proyección de lo que

llevamos por dentro.

Es importante que hagamos

nuestras propias cosas para que

las amemos pues difícilmente

amamos aquello que los demás

hacen por nosotros.

Valores


14

Proceso para el diseño de oferta técnica

y económica para servicios de consultoría

y asesoría

Contenido

Proceso para el diseño de oferta

técnica y económica para servicios de

consultoría y asesoría.

Objetivo

Preparar al profesional sobre algunos

aspectos claves para la preparación de

las ofertas.

Tema 2

a. Revisar, comprender y confirmar

alcance, contenido y responsabi-

lidades de los TDR

En primer lugar, se debe revisar,

comprender y confirmar el alcance,

contenido y responsabilidades de los

términos de referencia entregados

por la entidad interesada en la consul-

toría o asesoría.

Revisar:

Leer detenidamente, subrayar aspec-

tos relevantes que contribuyan a la

formulación de la propuesta técnica y

económica.

Comprender:

Resaltar inquietudes surgidas que

requieran ser aclaradas con el deman-

dante y tomar notas que contribuyan a

la formulación de la propuesta técnica

y económica.

Confirmar:

Aclarar las inquietudes identificadas,

si es por escrito mejor, de tal manera

que tengamos la certeza del alcance,

contenido y resultados esperados

para realizar una propuesta coherente

y que cumpla con las expectativas de

los TDR y del cliente.

Capacidades técnicas

Referidas al perfil de los profesionales

disponibles para atender el requeri-

miento de servicios. El perfil debe ser

competitivo razonablemente valo-

rado en sus capacidades y expecta-

tivas remunerativas, así como califi-

cado en generar resultados de calidad

y con oportunidad.

b. Obtener información relevante de la

entidad y de las personas o del

Gerente con quien se negociará para

adecuar de mejor forma el diálogo

c. Confirmar capacidades para ejecutar

el trabajo


2. Proceso para el diseño de oferta técnica y económica para servicios de consultoría y asesoría 2.1 ¿Qué se debe hacer para preparar y presentar la propuesta?

Capacidades logísticas

Referidas a los materiales, equipos,

apoyos administrativos para poder

atender eficiente y oportunamente los

requerimientos de apoyo del trabajo

de consultoría.

Disponibilidad de tiempo

Hace referencia a los tiempos libres

que dispone el o los y las profesionales

que se vincularán al trabajo que ha

sido demandado. Esta debe ser

comprometida antes de realizar la

propuesta con la finalidad de garan-

tizar la seriedad del compromiso.

a. Propuesta técnica

Dependiendo de la naturaleza de la

tarea, los consultores deberán pre-

parar una Propuesta Técnica Extensa

(PTE) o una Propuesta Técnica

Simplificada (PTS).

d. Preparar la Propuesta Técnica y 1propuesta económica


16

Contenido PTS: Entre otros aspectos

deberá contener los objetivos del estu-

dio, el alcance, contenido, metodo-

logía de trabajo, cronograma, plazos y

equipo de trabajo. Los plazos son

variables dependiendo de la comple-

jidad de los resultados esperados.

Contenido PTE: Entre otros aspectos

deberá contener una breve descrip-

ción de la organización del consultor,

una sinopsis de la experiencia reciente

del consultor (nombres de los partici-

pantes, duración de la tarea, monto

del contrato y la implicación del

consultor en temas relacionados al

objeto del contrato), los objetivos del

estudio, una descripción del enfoque,

metodología y plan de trabajo que

cubra los siguientes temas: en foque

técnico y metodología, plan de trabajo

y organización y horario del personal

involucrado. La lista del equipo de

personal profesional propuesto por

área de especialidad, cargo que será

asignado a cada miembro del equipo

de personal y sus tareas. Estimado del

aporte de personal (días o meses

profesional) y los CV del personal

propuesto.1 Algunos elementos han sido tomados de los

Pliegos Precontractuales preparados por el MIDUVI-PRGAUAS-ECUADOR para el concurso…

Enfoque técnico y metodología:

Se debe explicar la comprensión de los

objetivos del trabajo, enfoque de los

servicios, metodología para llevar a

cabo las actividades y obtener el

producto esperado y el grado de detalle

de dicho producto. Usted deberá

destacar los problemas que se están

tratando y su importancia, explicar el

enfoque técnico que usted adoptara

para resolverlos. La metodología que

se propone deberá resaltar la con-

currencia de ésta con el enfoque

propuesto.

Plan de trabajo:

Deberá proponer las actividades princi-

pales del trabajo, su contenido y

duración, fases y relaciones entre sí,

etapas, las fechas de entrega de los

informes. El plan de trabajo propuesto

deberá ser consistente con el enfoque

técnico y la metodología, demostrando

una comprensión de los TDR y habili-

dades para traducirlos en un plan de

trabajo factible.

Organización y dotación de personal:

Deberá describir la estructura y compo-

sición del equipo, detallar las disciplinas

principales del trabajo, el experto clave

responsable y el personal técnico y de

apoyo designado.

Estructura:

Esta deberá guardar relación con la

estructura solicitada en los TDR, pero

de manera generar contendrá:

i. Carátula.

ii. Contenido de la oferta.

iii. Antecedentes.

iv. Objetivo.

v. Resultados a lograr.

vi. Actividades a ejecutar.

vii. Proceso metodológico de

intervención.

viii. Personal involucrado.

ix. Cronograma de actividades.

x. Datos referenciales del oferente.

b. Propuesta económica

Contenido:

Deberá contener la valoración del

tiempo del equipo de trabajo que

intervendrá en el estudio, los costos de

los insumos, servicios y otros requeri-

mientos como garantías e imprevistos

necesarios para realizar un trabajo de

calidad. Para los cálculos de los costos

de consultoría se sugieren considerar

los siguientes elementos: Tiempo en

días profesional de los integrantes del

equipo, formación y experticia profe-

sional de los técnicos involucrados,

responsabilidades asignadas en el

estudio, presupuesto referencial


indicado en los términos de referen-

cia, un margen de seguridad de hasta

un 15% adicional a la sumatoria de los

valores días profesional. Este presu-

puesto es recomendable realizarlo

para cada una de las fases de interven-

ción: diagnóstico, plan de mejora-2miento y fase de aplicación.

Costeo de servicios de asesoría o

consultoría

Entre otros se recomienda aplicar los

siguientes parámetros al momento de

costear la oferta económica:

Alcance, contenido y resultados de la oferta técnica.

Valores de la competencia y de mercado.

Capacidad técnica y experticia del oferente.

Formación profesional del oferente.

Complejidad de la actividad.

Capacidad de pago del deman-dante.

Posibilidad de nuevos negocios.


18

e. Presentación de las ofertas:

Generalmente estas deben responder a

las instrucciones realizadas en la convo-

catoria del concurso o de los respectivos

TDR. Pero algunos aspectos son reco-

mendables de considerarse como de

uso común:

i. Las propuestas deben enviarse sola-

mente a las direcciones indicadas.

ii. Todas las copias requeridas deben

hacerse del original para evitar

discrepancias.

iii. El original y las copias deben ponerse

en un sobre sellado, marcando clara-

mente como: Propuesta Técnica o

Propuesta Económica según corres-

ponda.

iv. Este sobre deberá contener la direc-

ción donde deben presentarse.

2 El valor día profesional puede varias de US$50 a US$500 en consideración a su capacidad técnica, experticia y actividades a cumplir en el desarrollo del estudio.


Negociación de la propuesta

Contenido

Negociación de la propuesta.

Objetivo

Preparar al profesional sobre algunos

aspectos claves para un proceso de

negociación exitoso.

Tema 3


20

a. ¿Qué es la negociación?

La negociación es un arte que se

aprende y con la práctica el individuo

que no tiene mucha habilidad se

vuelve tan bueno como las personas

que nacen con ese don. Para que exista

una negociación deben existir varios

elementos:

Uno, las partes interesadas.

Dos, el objeto o asunto que origina

la negociación.

Tres, un acuerdo final.

En una negociación cada parte busca

su propio beneficio a la hora del

diálogo para cerrar el trato, esto

puede ser una negociación de sueldo

al recibir una oferta de trabajo, una

negociación de un papá con su hija

adolescente sobre la hora del regreso

de la fiesta, o una negociación sobre

los beneficios que recibirán las

empresas implicadas en una alianza.

En cada negociación, cada parte toma

una postura y aboga por ella, lo

importante es hacer concesiones para

llegar a un acuerdo mutuo.

b. Las reglas de oro para negociar son

las siguientes:

Uno: Se debe negociar antes de cerrar

el trato. Si uno acepta comprar un

producto, después de haber pagado le

dice al vendedor. ¿No me puede hacer

un descuento? Obviamente ya

sabemos la respuesta.

Dos: Debemos buscar ganar las dos

partes, esto es, no ser intransigentes,

porque generalmente debemos tener

un respeto mayor por la parte

opositora que por lo que se está

negociando, y si no fuera así, debemos

procurar ser lo más justos posibles.

Tres: Los métodos de negociación

deben llevar a un acuerdo inteligente y

justo para ambas partes.

Cuatro: Una negociación efectiva

debe mejorar la relación entre las

partes, esto es, que no debe haber

resentimientos porque una persona

sintió que la otra parte abusó de su

posición.

Cinco: Una buena negociación debe

ser perdurable, con esto nos referimos

que las negociaciones deben cubrir y

prever en su mayoría todos los nuevos

3. Negociación de la propuesta 3.1 Marco conceptual

puntos que van a aparecer en el futuro

para llegar a un acuerdo si sucede la

situación A o la situación B. No se debe

esperar a que aparezcan nuevas

situaciones para buscar nuevos

acuerdos. Sin embargo hay muchas

veces que no se pueden prever todas

las situaciones futuras que se puedan

llegar a presentar, entonces es mejor

esperar a que sucedan y negociar de

nuevo.

Seis: Debemos ver el bien común, es

muy frecuente que en las negocia-

ciones la gente asuma posturas y no

quiera modificarlas aunque sean

beneficiosas para las dos partes

porque implica un golpe a su ego el

ceder. Es recomendable no tomar

posturas generadas por el orgullo que

sólo ocasionan que no se llegue a un

acuerdo justo para nadie, y se daña la

relación.

Siete: Respetar los acuerdos aunque

esto signifique asumir algunas

"pérdidas". Esto garantiza seriedad y

posteriores negocios.

c. Tipos de negociación

A grandes rasgos hay dos tipos de

negociación. La amigable y la intransi-

gente.

La forma amigable de negociar es

aquella en la que los participantes son

amigos, o por lo menos se tratan de un

modo amigable.

En la forma intransigente, los partici-

pantes son adversarios, rivales o peor

aún, enemigos.

En la forma amigable de negociar la

meta final de cada participante es

llegar a un acuerdo. En la forma

intransigente la meta final es la

victoria sobre las otras partes.

En la forma amigable de negociar las

partes confían en las partes nego-

ciantes. En la forma intransigente las

partes desconfían de las partes

opositoras.

En la forma amigable de negociar las

partes cambian su postura fácilmente,

en la forma intransigente, las partes se

mantienen firmes e inamovibles de su

postura.

En la forma amigable las partes hacen

ofrecimientos, en la forma intran-

sigente las partes amenazan.



22

Por lo general es básico tener claro el

objetivo que se quiere alcanzar con el

trabajo, el alcance, el contenido, el

cronograma de trabajo, los resultados y

beneficios que se entregarán y obtendrán

al final del mismo. En esta actividad de

preparación se deberá obtener informa-

ción relevante de la entidad y de las

personas o del Gerente con quien se

negociará para adecuar de mejor forma el

diálogo.

3. Negociación de la propuesta

3.2 Preparar la presentación de la propuesta si el caso amerita

En la forma amigable las partes

buscan la respuesta que “los otros”

acepten, en la forma intransigente las

partes buscan la respuesta que “solo

nosotros aceptemos”. En la forma

amigable las partes ceden para evitar

la presión, en la forma intransigente

las partes buscan presionar al otro.

Para llegar a un acuerdo justo para

todas las partes y una negociación

exitosa debemos tomar en cuenta que

no sólo hay dos salidas: la mía y la del

otro, debemos usar mucha creatividad

porque generalmente para un proble-

ma hay muchísimas soluciones.

Al escuchar a los otros participantes

con atención lo que necesitan o les

gusta, podemos de algún modo

satisfacer esas necesidades, que tal

vez para nosotros no impliquen un

gran sacrificio, y así lograr también

que la otra parte ceda en situaciones

que nos incumban a nosotros de

mayor manera. Importante es hacer

concesiones para llegar a un acuerdo

mutuo.

Es importante que el coordinador o

responsable del equipo o la persona que

tenga la mayor capacidad negociadora y el

entendimiento global de la propuesta sea

quien lidere este proceso.

Salude al momento de llegar y

presente a su equipo de trabajo si está

acompañado.

Es importante escuchar el plantea-

miento del posible contratante, deje

tomar la iniciativa de la reunión. No

interrumpa, intervenga al final.

Se tiene que hablar lo necesario, no

3.3 Recomendaciones al negociar:

hablar por hablar ya que no se quiere

cansar a la otra parte. Luego de haber

hablado, se le pide a la otra parte su

opinión y que presente sus dudas.

En la negociación de la propuesta es

importante presentar los perfiles y las

experticias del personal que confor-

mará el equipo de trabajo.

Es importante tomar notas sobre las

dudas e inquietudes presentadas, así

como los datos relevantes de la

contrapropuesta, considerando que

estamos negociando nuestra inter-

vención.

Es clave recordar que el cliente (la

entidad, la empresa, la ONG, el

profesional contratante), tienen la

razón. Se debe tratar de satisfacer de

la mejor manera sus requerimientos

técnicos siempre que estén a nuestro

alcance facilitarlos y atenderlos en el

desarrollo del trabajo. Generalmente

cuando está muy bien elaborada la

propuesta la negociación se centra

más en la parte económica y los plazos

de entrega, en esta parte se deben

tener claras las recomendaciones

anteriores, las dos partes deben ganar.

Un precio justo por un producto de

calidad y a tiempo.

Cuando se llega a un acuerdo, se

procederá a la suscripción del contrato

respectivo. En esta fase es importante

ponerse de acuerdo sobre las cláusulas

que hacen relación a plazos, forma de

pago, multas y forma de solucionar

posibles conflictos.

Al final, siempre dé la mano y agra-

dezca la oportunidad que le están

brindando de aportar a los objetivos y

mejoramiento de la entidad que será

beneficiaria del estudio.


3.4 Resumen de la sesión

En esta sesión se puede resaltar que la

negociación es un acuerdo bilateral, en

donde las partes se comprometen a

realizar un trabajo a entregar un bien a

cambio de un pago. Recuerde que los dos

deben ganar, una buena negociación

garantizará su permanencia en el

mercado. La preparación de la negociación

es clave en este proceso, caso contrario se

corre el riesgo de cometer errores fatales

como el no llegar a cerrar un contrato o

cerrarlo inadecuadamente con percep-

ciones de ventajas y desventajas para las

partes que pueden afectar el desarrollo del

estudio.


24

Proceso de Arranque de la Consultoría

Contenido

Proceso de Arranque de la Consultoría.

Objetivo

Brindar los conocimientos necesarios

para que se inicie el proceso de

consultoría.

Tema 4

La conformación de equipos de trabajo es

clave dentro del proceso de intervención

en una entidad, por cuanto su estructura,

capacitación, afinidad y responsabilidad

serán los elementos que contribuyan o

dificulten el logro de los resultados

esperados en una propuesta de trabajo.

A continuación presentamos algunas

acciones que deberán considerarse al

momento de conformar estos equipos de

trabajo, dependiendo de quién sea el

responsable de la intervención.

a. Integración del equipo

El consultor o profesional que presente

la oferta de servicios para la ejecución del

estudio deberá integrar a su equipo de

trabajo a profesionales que tengan

experticia en la ejecución de los servicios

demandados.

Un equipo eficiente debe estar confor-

mado con un profesional de cada área de

gestión y deberá ser coordinado por la

persona que tenga el conocimiento y

manejo integral de la prestación de

servicios y que tenga la capacidad y

experiencia en negociación y presen-

tación de resultados.

b. Inducción al equipo de trabajo

El Coordinador que estará a cargo del

proyecto, estudio, asesoría, hará la

respectiva inducción al proceso de

trabajo a desarrollar, la misma que de

manera general abarcará: presentación

personal, expondrá los objetivos del

trabajo a realizar, el cronograma, dará

una explicación general sobre las fases

que se tendrán que ejecutar. Al final del

día se harán los respectivos compro-

misos y ajustes al cronograma de

ejecución.


4. Proceso de Arranque de la Consultoría 4.1. Conformación de equipos de trabajo

Preparar la presentación de la

propuesta negociada

Esta deberá permitir conocer el objetivo

que se quiere alcanzar, el alcance, el

contenido, el cronograma de trabajo, los

resultados y beneficios que se entre-

garán y obtendrán al final del mismo.

4.2 Proceso de arranque:

Coordinar y Mantener una reunión

previa con el responsable de la

entidad contratante

En esta actividad se dará a conocer al

Presidente del Directorio, Gerente,

Alcalde; el objetivo, alcance, crono-

grama de trabajo, la metodología, los

requerimientos de apoyo de la entidad y

se solicitará la conformación de una

Comisión Técnica para el seguimiento

del estudio si el caso amerita.

Mantener una reunión de trabajo con

los actores claves previamente

identificados de la entidad

Estos actores hacen referencia a las

autoridades, funcionarios, empleados y

trabajadores vinculados directamente

con el objetivo y resultados esperados

de nuestra intervención. En esta

actividad de igual manera se dará a

conocer los antecedentes de la negocia-

ción, el objetivo que se quiere alcanzar,

el alcance, el contenido, el cronograma,

los resultados y beneficios que se

entregarán y obtendrán al final, así

como el proceso metodológico y los

requerimientos de apoyo por parte de

ellos en el desarrollo del estudio.

Presentar al personal que conformará

el equipo de trabajo

Es importante dar a conocer el área de

trabajo que desarrollará cada uno y las

responsabilidades en el estudio.

Acordar las acciones inmediatas a

desarrollar

Es necesario identificar a los funciona-

rios, empleados o trabajadores partici-

pantes en la reunión con quienes se

ejecutarán sus actividades previstas en

el cronograma, para acordar el inicio de

las actividades.

Arranque de los trabajos

Esta puede ser en una sola intervención,

por fases de trabajo o por resultados

sucesivos.


26


La conformación idónea y eficiente de

equipos de trabajo es clave para realizar un

trabajo de calidad y con oportunidad.


Pautas para Ejecutar un Proceso de Asesoría

Contenido

Pautas para ejecutar un proceso de

asesoría.

Objetivo

Dar a conocer algunas pautas que

faciliten la ejecución del trabajo de

asesoría o consultoría.

Tema 5

La idea es revisar el cronograma de

actividades negociado y ratificar los

acuerdos con el personal contraparte que

aportará al estudio.

En concordancia con el alcance, contenido

y resultados ofertados y negociados se

debe estructurar una idea general del

contenido del informe que se entregará al

final de la asesoría o consultoría, este

procedimiento facilitará el desarrollo de

las actividades previstas en el cronograma ,

pero sobre todo permitirá ir complemen-

tando las acciones relevantes que se tienen

que mostrar como resultado final de

nuestra intervención, esta estructura

básica es el camino a seguir en nuestro

proceso de trabajo.

técnica de trabajo se pueden cumplir

diferentes etapas. Entre las más comunes

de un proceso lógico de intervención

podemos mencionar las siguientes:

5.3.1 Diagnóstico

Generalmente en un proceso de consul-

toría o asesoría se fundamenta en un

proceso de diagnóstico de la situación a

mejorar o de una línea base que permita

medir en el futuro los cambios de una

intervención. Esto ocurre y es necesario

independientemente del proceso y meto-

dología de trabajo que desarrollemos para

lograr cada uno de los objetivos y resul-

tados acordados en nuestros TDR y

contratos suscritos.

a. Conceptualizaciones referidas a este

tema:

Investigación

Es una actividad reflexiva, porque se

requiere el examen profundo, atento y

minucioso de diferentes elementos de

las fuentes de conocimiento, es decir: los

datos que se encuentran en la realidad;


28

5. Pautas para ejecutar un Proceso de Asesoría

5.1 Revisar cronograma de actividades propuesto

5.2 Estructurar contenido del informe

Dependiendo del alcance, contenido,

metodología, cronograma y acuerdos

finales de negociación de la propuesta

5.3 Iniciar proceso de ejecución

los problemas asumidos; los modelos de

comprobación de las hipótesis.

Diagnóstico

Proceso de investigación que permite

conocer la situación actual de la organi-

zación, tema, aspecto o motivo que se

quiere mejorar, cambiar o tomar alguna

decisión.

Línea base

Información clave referida a un tema,

asunto, organización, servicio, cortado a

una fecha determinada que nos permite

medir a futuro los cambios positivos-

negativos generados como producto de

alguna intervención relacionada. La

información, datos y resultados de la

sistematización de la línea base debe

guardar estrecha relación con los

cambios que se quieren medir luego de

una intervención. La idea es ver la

situación en un momento frente a la

misma en otro tiempo.

b. Proceso de diagnóstico de la situa-

ción a cambiar o mejorar.

3Investigación

La investigación surgió cuando el

hombre, al enfrentarse a situaciones

problemáticas, buscó descubrir lo que

desconocía, cuando sintió la necesidad

de responder a las interrogantes que la

realidad le planteaba, para esto se han de

necesitar fuentes que se hayan realizado

con anterioridad y que nos puedan

ayudar a lograr nuestro fin de completar

dicha investigación.

Fuente

La palabra fuente significa "el lugar de

donde proviene algo", su origen o

procedencia; se refiere al principio,

fundamento o causa de una cosa. En el

campo de la investigación racional

alude al documento, obra o elemento

que sirve de información o dato para el

desarrollo de la misma. Las fuentes de

conocimiento son esenciales para que

el investigador efectúe la transforma-

ción consciente de los conocimientos


3 Descripciones tomadas de …

previos de los cuales parte. Dichas

fuentes le permiten establecer con-

tacto con las experiencias científicas

o filosóficas de integrantes de

sociedades contemporáneas y con el

legado intelectual de generaciones

pasadas; ello aunado a la observación

de las cosas, todo con el fin de

adquirir conocimientos.

En la biblioteca, que es la unidad que

conserva, transmite y difunde el

conocimiento, los libros se encuen-

tran catalogados y clasificados

metódicamente. El que la biblioteca

cuente con una catalogación y

clasificación responde a un criterio

racional de facilitar la agrupación de

los libros y, por tanto, permitir la

utilización de los mismos; y es

precisamente ése uno de los méritos

que actualmente tiene la biblioteca:

es el de servir de apoyo a las

funciones de investigación.

Tipos de fuente

De acuerdo al tipo de información

que contienen y la forma en que ésta

se estructura podemos distinguir:

fuentes de información primaria,

secundaria y terciaria.

Fuente de información primaria: es

aquella que genera, contiene,

transfiere o suministra información

original; resultante de un proceso

intelectivo de investigación, creación

o desarrollo. Las fuentes de informa-

ción primarias contienen información

original. Su objetivo es comunicar los

resultados del conocimiento y de la

creación.

Constituyen la colección básica de una

biblioteca. Pueden ser libros, revistas,

tesis de doctorado, literatura gris,

patentes de invención, etc. Pueden

estar en distintos formatos, ya sea

impreso, como libros, revistas, etc. o

en formatos especiales, como

videocasetes, discos compactos, etc.

Son documentos o personas cercanas

a la situación sobre la que se escribe. El

testimonio del testigo de un accidente

de tráfico es una fuente primaria. Las

resoluciones del Consejo de Seguridad

de Naciones Unidas son fuentes

primarias. Cualquier interpretación

del contenido que provenga de una

fuente primaria requiere una fuente

secundaria. Ejemplos de fuentes

primarias son artefactos arqueológi-

cos; fotografías; documentos histó-

ricos como diarios, resultados de


30

censos, vídeos o transcripciones de

vigilancia, juicios o entrevistas; resul-

tados de encuestas o cuestionarios;

notas de laboratorio y experimentos u

observaciones de campo, y trabajos

artísticos y de ficción como poemas,

guiones, obras de teatro, novelas,

películas, vídeos y programas de

televisión.

Fuente de información secundaria:

es aquella que contiene suministra o

transfiere información resultante de

cualquier tipo de procesamiento de

información primaria. Contienen

información primaria reelaborada,

sintetizada y reorganizada, o remiten

a ella. Están especialmente diseñadas

para facilitar y maximizar el acceso a

las fuentes primarias. Estos son los

diccionarios, enciclopedias, dicciona-

rios biográficos.

Fuentes secundarias que remiten a

otras fuentes primarias: bibliografías,

índices de revistas, bases de datos

bibliográficas, revistas de resúmenes 4o abstracts, etc.

Son fuentes que se apoyan en fuentes

primarias para hacer generalizacio-

nes, interpretaciones, análisis o

síntesis. El relato de un periodista

sobre un accidente de tráfico o sobre

una resolución del Consejo de Segu-

ridad es una fuente secundaria,

asumiendo que el periodista no estaba

involucrado personalmente. La inter-

pretación de un historiador de la

decadencia del Imperio Romano o el

análisis de la figura histórica de Jesús

es una fuente secundaria.

Fuentes de información terciarias:

Contienen información sobre las

fuentes secundarias y remiten a ellas.

Es un tipo de herramienta que utiliza

más el bibliotecario. Entran en esta

categoría, por ejemplo, las bibliogra-

fías de bibliografías.

4 Incluyen resúmenes de artículos aparecidos en distintas revistas de un área temática particular. Los especialistas las utilizan como medio de actualización para mantenerse al tanto de los progresos significa-tivos en sus áreas de interés y también como una herramienta para la localización de artículos específicos aparecidos retrospectivamente. Características: aparecen regularmente. Hoy en día son más utilizadas en formato CD-ROM, en línea o por Internet que en formato papel, ya que el acceso electrónico asegura una mayor cobertura temporal y rapidez en la búsqueda y actualización. Junto con cada resumen proveen los datos específicos para ubicar la revista donde se publicó un artículo y muy frecuentemente ofrecen el servicio de envío del artículo. Como mínimo permiten realizar búsquedas por autor, título, tema.


Son publicaciones como enciclope-

dias que agrupan fuentes secundarias

y a veces primarias. Algunas fuentes

terciarias son más fiables que otras y

puede que de una misma fuente

terciaria algunos artículos sean más

fiables que otros. Por ejemplo, los

artículos firmados por expertos de la

Enciclopedia Británica y de enciclope-

dias de calidad similar pueden consi-

derarse fuentes secundarias fiables en

lugar de terciarias. Los artículos no

firmados pueden ser menos fiables,

pero pueden emplearse mientras la

enciclopedia sea de calidad.

Fuentes icnográficas: Las fuentes

iconográficas son fotografías, pin-

turas y grabados. Se les llama icnográ-

ficas, ya que la iconografía son todas

aquellas artes visuales.

Fuentes fonográficas: Se aplican a

todo tipo de documento relacionado

con los sonidos o la música, como los

casetes, discos, CDS, entre otros.

Fuentes electrónicas: Desde hace

casi una década se viene diferen-

ciando entre fuentes clásicas, –funda-

mentalmente libros y revistas, ya que

seguimos alimentándonos de la

cultura impresa– y fuentes electróni-

cas, online o fuentes actualizadas en

tiempo real, es decir, los mismos

conceptos, pero utilizando soportes

multimedia, en los que el texto está

acompañado de imágenes, sonido,

gráficos, animación, vídeo, etc.

Medios para llegar a las fuentes

Para la consulta y el aprovechamiento

de las fuentes de conocimiento

impresas, en especial de los libros y

material afin, el investigador tendrá

que buscar en bibliotecas, hemerote-

cas, archivos y centros de documenta-

ción. Algunos medios comunes son:

Internet, un disco compacto (CD-

ROM), una base de datos, una entre-

vista, una encuesta, una conversación,

un medio impreso.

Frecuentemente cierto tipo de

fuentes o de información están aso-

ciadas a algunos medios. Por ejemplo,

si utilizas un medio como una

encuesta obtendrás la opinión de

personas sobre algún asunto.

El uso de ciertos medios puede

resultar atractivo porque ayuda a

ahorrar tiempo, esfuerzo etc. pero en

ocasiones el empleo de alguno puede

ir en detrimento de la información que

se quiere obtener. Por ejemplo, el uso


32

de Internet puede llevarnos a fuentes

de manera rápida pero no siempre de

calidad o confiables. Una encuesta nos

puede dar opiniones pero no extensas.

Por eso, es importante que te deten-

gas a pensar qué tipo de información

requieres y cuál es el mejor medio para

obtenerla.

Levantamiento de información

Esta debe ser relevante, clave, que

aporte a la propuesta de mejora y a la

generación de los resultados esperados.

Organización de la información

A continuación podemos encontrar

algunas formas de organización de la

información que nos permiten comple-

mentar el diagnóstico.

Descriptiva

De acuerdo con una estructura de

contenido y la consideración de

algunos parámetros de medición se

puede elaborar un informe de resul-

tados de la investigación (diagnóstico)

de manera que describa los hallazgos,

las reflexiones y algunas conclusiones

de la investigación que finalmente nos

permitan tomar algunas decisiones de

mejora y / o cambio.

Indicadores de gestión:

Descripción cuantitativa y cualitativa

de los resultados de la investigación

en base a parámetros de general

aceptación o de comparaciones entre

entidades, servicios, productos, etc.

de características similares o que sean

comparables.

FODA:

Es la presentación de un informe de

resultados del proceso de investiga-

ción-diagnóstico organizado de tal

manera que podamos leer las forta-

lezas y debilidades internas del ente o

situación investigada, así como las

oportunidades y amenazas de su

entorno relacionado.

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas.

OFe:

En una intervención podemos identi-

ficar algunas oportunidades de

intervención o de generar cambios

positivos en la gestión de la contra-

parte intervenida, si este es el caso

debemos visualizar los factores de

éxito que soportan esta oportunidad

para aprovecharlos.


5.3.2 Matriz de Problemas-Causas y

Posibles soluciones

De acuerdo con los resultados del diagnós-

tico se elabora una matriz que presenta los

problemas prioritarios, las causas que los

originan y las posibles soluciones para

eliminarlas. En esta etapa es importante

realizar una priorización de los problemas

considerando el mayor efecto que estos

producen en la calidad de vida de la

población.

Problema

Una situación negativa que afecta la

calidad de vida de los ciudadanos,

como por ejemplo no contar con agua

potable, la suciedad en las calles, el

desbordamiento de un río, el nivel de

analfabetismo.

Causa

La razón del por qué ocurre un

problema, como por ejemplo la falta

de recursos, el paro de los trabajado-

res, la falta de maquinaria o su

mantenimiento, la capacidad técnica

de las organizaciones.

Solución

Tiene relación con las acciones que se

tiene que emprender para eliminar o

minimizar el impacto negativo de las

causas que originan el problema, estas

pueden ser programas, proyectos,

actividades, tareas o acciones inme-

diatas.

5.3.3 Acuerdo de Objetivos

En esta parte del proceso se debe acordar

de manera precisa con los actores claves

relacionados con el proceso, los propósitos

de las soluciones planteadas en el diagnós-

tico, para que se constituyan en los

objetivos del plan de mejoramiento. Estos

deben reflejar claramente y de manera

tangible lo que se quiere obtener, o los

problemas que se desean eliminar o

prevenir con el paquete de acciones que se

quieren desarrollar, tal como se explicó al

comentar las alternativas de solución;

también se pueden identificar los factores

de éxito de algunas oportunidades que se

hayan identificado.

Objetivos

Corresponde a la situación que deseo

alcanzar, el problema a solucionar de

acuerdo con la prioridad realizada en

la matriz de problemas causas y

propuestas de solución, la oportu-

nidad y sus factores de éxito que

quiero aprovechar. Estos deben ser

tangibles de tal forma que se pueda

medir el impacto y los resultados


34

generados en una propuesta de

mejoramiento.

Ejemplo:

En la siguiente matriz se presenta un

ejemplo de cómo determinar obje-

tivos y soluciones:

Los objetivos tienen relación con los

problemas que se quieren solucionar y

las soluciones con la eliminación de las

causas que los originan.

Qué deben reflejar los objetivos

Conforme al requerimiento anterior,

los objetivos deben reflejar clara-

mente el beneficio o aquello que se

espera "ganar" con la solución

planteada y con la inversión que éste

demanda; y, por tal razón, los obje-

tivos deben ser medibles a través de

posibles metas de eficiencia como las

señaladas a continuación a manera de 5ejemplo:

Ampliación de la cobertura de los

servicios.

Mejoramiento de la calidad de los

servicios.

Satisfacción del cliente.

Aumento de la productividad del

ente responsable de la prestación

de los servicios.


El 30% de la población total de los cantones no cuentan con el servicio de agua potable

Falta de recursos para expandir el servicio

Pérdidas de aguas excesivas

Instalaciones clandestinas

Brindar el servicio a toda la población

Disminuir pérdida de agua.

Control conexiones clandestinas

Ampliación del servicio.

PROBLEMASPROBLEMAS CAUSASCAUSAS OBJETIVOOBJETIVO SOLUCIÓNSOLUCIÓN

5 Tomado del documento. Guía para el Análisis de Alternativas de Gestión de Servicios públicos Municipales. PUENTES ALDEMAR y CARRERA JORGE.

Reducción de pérdidas en la

provisión de los servicios.

Incremento de los ingresos por

concepto de venta de servicios o

bienes.

Disminución de gastos.

Racionalización en el uso de los

recursos. Gastar de mejor

manera.

Concientización ciudadana al

pago y uso racional de los

servicios, etc.

Regla primaria del Desarrollo

Organizacional

Todo aquello que no contribuya de

manera tangible al mejoramiento de

los servicios o a la provisión de nuevos

servicios; la generación de mayores

recursos o la racionalización del

gasto, no debería hacerse. Sólo se

debería hacer aquello que contribuya

a la satisfacción de los clientes, lo cual

se supone es la finalidad suprema de

toda organización.

5.3.4 Formulación del Plan de

Mejoramiento

En concordancia con los objetivos

planteados se deberá formular, un plan de

mejoramiento que describa las líneas

estratégicas de acción, las metas, los

resultados, los responsables, los costos, los

plazos y los indicadores de medición de la

propuesta.

Esta actividad será trabajada conjunta-

mente con los actores claves responsables

del área de gestión, proceso, servicios,

producto, tema o aspecto investigado que

se quiere mejorar.

Elementos de la Propuesta de

Mejoramiento

Objetivo general

Es aquel que se relaciona con los

resultados globales esperados del

proyecto. Constituyen la visión o

delimita el camino para definir los

objetivos específicos de intervención.

Objetivo específico

Son aquellos que justifican la ejecu-

ción de los distintos componentes y

acciones a emprender en el proyecto,

es decir constituyen medios para el

logro del objetivo general del

proyecto.

Metas

Son acciones a ejecutarse con el fin de

operacionalizar los objetivos especí-

ficos y el general, en un plazo estable-

cido.


36

Actividades principalesSon un conjunto de tareas u opera-

ciones que se llevan a cabo con el fin de

cumplir o alcanzar las metas esta-

blecidas.

CostoCantidad de recursos económicos que

cuesta cada una de las actividades a

realizarse.

PlazoEs el tiempo pertinente en el que se

debe realizar cada una de las activi-

dades.

ProductoEn este caso se define, como todo

aquello que se obtiene o se espera

obtener de todas aquellas actividades

a realizarse.

ResultadoLo que se espera alcanzar con las

intervenciones realizadas para el

mejoramiento de la gestión de los

servicios.

Impactos esperadosSon los beneficios que se logran con

los resultados alcanzados mediante el

uso de los productos o servicios

generados.

Procedimiento para la realización del

plan de mejoramiento

Luego de haber conceptualizado todos los

pasos anteriores, se inicia el proceso de

formulación del Plan de Mejoramiento, el

mismo que parte de la matriz (problemas-

causas- solución o de las oportunidades y

los factores de éxito identificados) y del

orden de prioridad. En concordancia con

estos resultados se desarrollan los

elementos del Plan. Para facilitar esta

actividad se sugiere la aplicación de la

siguiente matriz (ver página siguiente).


5.3.5 Proceso de Seguimiento y

EvaluaciónEn acuerdo con el Plan de Mejoramiento

propuesto y el plan de aplicación se deberá

formular un proceso de seguimiento y

evaluación que permita dar sostenibilidad

y seguimiento a la propuesta y medir los

resultados alcanzados así como realizar los

ajustes correspondientes.

5.3.6 Análisis costo - beneficioEl análisis costo beneficio es el proceso de

evaluación previa de los diferentes costos y

beneficios de una actividad. Al utilizarlo,

podemos visualizar el impacto financiero

acumulado de lo que queremos lograr.

Es decir el análisis Costo-Beneficio,

permite definir la factibilidad de las

alternativas planteadas o del proyecto a

ser desarrollado.

Objetivo del análisis

El Análisis de Costo-Beneficio, tiene

como objetivo fundamental propor-

cionar una medida de los costos en que

se incurren en la realización de la

propuesta de mejoramiento y a su vez

compararlos con los beneficios

esperados.

Importancia del análisis

El análisis costo-beneficio de la

propuesta de mejoramiento nos

permite entre otros aspectos los

siguientes:

Rectificar o ratificar las metas pro-

puestas.

Evidenciar los beneficios de la pro-

puesta para facilitar la toma de

decisiones ante la ejecución del plan.

Conocer si los beneficios son mayores a

los costos, caso contrario no justifica la

inversión.

Priorizar el plan de mejoramiento.

Valorar la necesidad y oportunidad de

acometer la realización del proyecto.

Para seleccionar la alternativa más

beneficiosa.

Para estimar adecuadamente los

recursos económicos necesarios en el

plazo de realización del proyecto.


38

PLAN DE MEJORAMIENTO SERVICIOS DE AGUA POTABLE DE LA CIUDAD

Objetivo general: Mejorar la administración, la operación, la comercialización y la situación financiera del servicio de agua potable de la ciudad de Jama a cargo de EMAPAJ

OBJETIVOSESPECÍFICOS

METAS

Disminuir elagua nocontabilizada al 35%

ACTIVIDADESPRINCIPALES

COSTOS PLAZO PRODUCTOS IMPACTOS

instalar 4 macromedidores

$ 600 4 macro-medidoresinstalados

Mayornúmero de habitantescon el servicio

Análisis de costo y beneficioA partir de los resultados generados

en la matriz del Plan de Mejoramiento

que se muestra a continuación y de los

costos de las actividades identificadas

se procede a realizar este análisis.


de los usuarios y beneficiarios del Plan

de Mejoramiento.

Ejemplo de Análisis Costo-Beneficio:

Puesta en marcha de una solución de

informática

Costos de equipo, donde se valora el

equipo requerido para el proyecto.

Costos de infraestructura, donde se

valora el ambiente adecuado para el

equipo, así como el mobiliario

requerido para cada uno de ellos.

Costo de personal, donde se valora

el número de personal requerido

tanto técnico como administrativo,

sus características y el tipo de

capacitación que se le debe de

proporcionar a cada empleado.

OBJETIVOSESPECÍFICOS

METAS ACTIVIDADESPRINCIPALES

COSTOS PLAZO PRODUCTOS IMPACTOS

Beneficios

Para costear las actividades se necesita

contar con experiencia en la participa-

ción de proyectos similares, así como

datos históricos que le permitan

estimar adecuadamente los requeri-

mientos necesarios para ejecutar el

plan.

Los beneficios esperados corres-

ponden a los impactos esperados de la

ejecución de las actividades pro-

puestas en el Plan de Mejoramiento y

descritas en la matriz. Es importante

considerar que los beneficios pueden

ser tangibles y no tangibles.

Los beneficios del proyecto, las metas o

las actividades según corresponda el

caso, deben ser elaborados en forma

objetiva, tangible y deben estar

redactados para el uso y entendimiento


40

Costo de materiales, se valoran

todos los materiales necesarios para

el desarrollo del proyecto.

Costo de consultoría, se valora el

trabajo de Dirección para el desa-

rrollo del sistema.

Estructura de beneficios

El aumento de las cuentas debido al

mayor servicio de los clientes.

La mejora en la toma de decisiones

debido a un mejor soporte infor-

mático.

La optimización de los procedi-

mientos administrativos. Dismi-

nución de tiempo de respuesta,

disminución de costos, etc.

El análisis Costo-Beneficio, permite

definir la factibilidad de las alterna-

tivas planteadas o del proyecto a ser

desarrollado y tiene como objetivo

fundamental proporcionar una

medida de los costos en que se

incurren y a su vez compararlos con los

beneficios esperados, lo cual facilita

tomar mejores decisiones y lograr el

empoderamiento de la Propuesta de

Mejoramiento por parte de los

beneficiarios y las autoridades respon-

sables de la prestación de los servicios.

6 Plan de financiamiento de la

Propuesta de Mejoramiento

Se consolidan las inversiones previstas en

el plan por las diferentes áreas de gestión

que se prevé mejorar al igual que las

posibles fuentes de financiamiento como

se muestra en el siguiente cuadro de

fuentes y usos:

FUENTES Y USOS

USOS TOTAL

INVERSIÓN

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

EMPRESA CRÉDITO ONG OTROS

Operativa

Comercial

Financiera

Organizacional

Totales

La viabilidad financiera debe estar

sustentada en los parámetros de proyec-

ción determinados, la real capacidad

financiera institucional del ente BENEFI-

CIARIO, los acuerdos o convenios

establecidos con otras entidades que

hayan participado en el proceso de

formulación. Si se piensa financiar sus

requerimientos con un crédito se deberán

realizar la simulación de las tablas de

amortización en la fase de proyección

financiera para determinar si existe

capacidad de pago y los plazos que darían

viabilidad a este mecanismo.

7 Proceso de implantación de la

propuestaEl proceso de implementación que se

proponga deberá recoger las principales

actividades que se deban ejecutar para

garantizar la aplicabilidad de la propuesta y

lograr los resultados previstos, así como los

parámetros y mecanismos que faciliten su

seguimiento y evaluación.

Principales actividades

Definir los mecanismos para la imple-6mentación

Los mecanismos para facilitar la imple-

mentación corresponden a las activi-

dades que deberán ejecutarse para


poner en marcha el Plan de Mejora-

miento de la gestión de los servicios.

Entre estas acciones se pueden prever las

siguientes:

Entregar copia del Plan, al Alcalde,

Consejo, o Directorio de la empresa

y Gerente de la Empresa según

corresponda la entidad que haya-

mos intervenido. Presentar el Plan,

a los responsables de las áreas

intervenidas, esta actividad puede

desarrollarse mediante un taller de

trabajo.

Capacitar a la Comisión Especial de

Seguimiento y Evaluación del Plan

de Mejoramiento para que cumpla

eficientemente su labor. Esta

deberá mantener reuniones men-

suales para evaluar el cumplimiento

y logro de los resultados de las

diferentes áreas de gestión.

El procedimiento será revisar cada

una de las metas señalando en cada

una de las actividades propuestas su

cumplimiento, las novedades o

retrasos sufridos, las causas que

originaron y plantear ajustes y

apoyos necesarios para lograr los

resultados esperados.

6 JRCarrera & Asociados. Propuestas de Mejoramientos de Servicios Públicos, 2004.


42

Elaborar ayudas memoria que

permitan mantener estadísticas del

proceso, que finalmente permitan

evaluar la productividad de cada una

de las áreas de gestión.

Establecer un plan de incentivos al

personal involucrado en cada área

por el logro de los resultados, como

por ejemplo: capacitación, pasan-

tías, reconocimiento público, entre

otros.

Informar permanentemente al

Alcalde, Consejo o Directorio (debe

ser un punto específico del orden del

día) y a la Comisión especial de los

resultados de la ejecución del Plan.

Realizar trimestralmente los ajustes

necesarios al Plan, de acuerdo con

los resultados alcanzados y la

evolución de la gestión de los

servicios.

Tomar las medidas necesarias para

corregir los incumplimientos de las

metas formuladas y si este se debe a

falta de productividad y empode-

ramiento del personal responsable,

aplicar las sanciones que el caso

amerite, como por ejemplo: llamado

de atención, reasignación de res-

ponsabilidades o el cambio del

personal.


Preparación y Presentación de Informes y Reportes

de Resultados

Contenido

Preparación de Informes y Presen-

tación de Resultados.

Objetivo

Conocer algunos elementos claves que

deben ser considerados para garan-

tizar una presentación de resultados

de calidad que se generan en el

proceso de intervención de un trabajo

de consultoría.

Tema 6

Presentación de resultados, aspecto clave

como parámetro de la calidad del servicio

prestado, los PROFESIONALES deberán

considerar entre otros los siguientes

aspectos que incidirán en la trasmisión del

resultado, la imagen personal y la posibi-

lidad de nuevos negocios:

Lenguaje de comunicación:

A quien va dirigido, los posibles

lectores, usuarios del informe.

Redacción, lenguaje, terminología.

Indice - contenido.

Pesos del contenido.

Estructura del documento: Forma

Forma de presentación

Anillado, encuadernado.

CD de productos o de informe.

Calidad de los materiales.

Colores utilizados.

Presentación:

Carátula.

Tamaño de letra.

Gramática y ortografía.


44

6. Preparación de Informes y Presentación de Resultados

6.1 Preparación y entrega de informes

Cuadros - Fuentes de datos.

Anexos.

Pie de página.

Número de página.

6.2 Presentación de resultados

Para realizar la presentación de los

resultados a los clientes en las fases de

diagnóstico, propuesta de mejoramiento,

fase de aplicación, se sugiere considerar

los siguientes pasos:

Pasos

a. Mantener una reunión previa con el

responsable de la entidad contra-

tante, Presidente del Directorio,

Gerente, Alcalde o el profesional que

esté realizando el apoyo y segui-

miento al proceso. En esta actividad se

debe concertar la agenda de trabajo,

los posibles participantes, las fechas,

el lugar, la hora, el tiempo requerido y

los aspectos logísticos del evento. Al

final es importante establecer acuer-

dos y responsabilidades especial-

mente del apoyo logístico requerido.

b. Con los resultados generados de la

actividad anterior se debe preparar

una agenda para el taller de trabajo.

Esta deberá contener el objetivo, el

contendido, la metodología, los

participantes esperados, la fecha y el

lugar donde se ejecutará.

c. Se debe elaborar el borrador de la

invitación y remitir conjuntamente

con la agenda de trabajo al respon-

sable máximo de la entidad para que

firme las invitaciones y se proceda

institucionalmente a entregarlas. Esta

actividad debe ser ejecutada por lo

menos con 8 días de anticipación.

d. Seleccionar el material que será

expuesto. En el caso del diagnóstico

puede concentrarse en los indicadores

de gestión, las matrices de problemas

causas y propuestas de solución y

algunas características generales del

tema de estudio y la entidad partici-

pante. Para la propuesta de mejora-

miento se puede utilizar la matriz del

Plan de Mejoramiento y el esquema

de financiamiento; y para la fase de

aplicación el Plan de Implementación

correspondiente.

e. De acuerdo con el material seleccio-

nado para el taller, las facilidades de

contar con apoyos visuales para la

presentación y las condiciones físicas

del local donde se realizará el taller, se

deberá preparar la presentación.

Esta puede ser a través de PP, carteles,

láminas de acetato, tarjetas o

combinaciones de las mismas.

f. El equipo deberá delegar si es del

caso al responsable de coordinar el

taller y facilitar el proceso.

g. Es recomendable una vez que se han

preparado los materiales para la

presentación realizar una práctica

interna en el equipo de trabajo para

ratificar los tiempos previstos, la

facilidad de comprensión y la calidad

de los insumos.

h. Preparar la información que se

entregará a los asistentes al taller,

resumen de la presentación.

i. Llamar tres o dos días antes de la fecha

del taller para reconfirmar la entrega

de invitaciones y agenda. Si es

factible realizarlo telefónicamente

con cada uno de los participantes.


j. Dejar listo el equipo y materiales que

se utilizarán en el taller.

k. El día de la exposición, llegar una o dos

horas antes para preparar el local de

acuerdo a lo que se va a exponer, y

además para instalar y probar los

equipos necesarios para la exposición.

l. Guiar a los participantes a su

ubicación a medida que van llegando.

m. A la hora prevista se deberá iniciar el

taller, ya que las personas que están

presentes dejaron de hacer otras

cosas por escuchar la exposición, son

personas ocupadas, que un retraso

puede descuadrar sus agendas.

n. La agenda debe iniciar con una

actividad de presentación de los

objetivos y los participantes, así como

el proceso metodológico que se

seguirá.

o. Desarrollar la agenda de trabajo de

acuerdo con los tiempos previstos.

p. En el proceso se debe facilitar al final

de cada exposición la realización de

las preguntas o aportes de los

participantes.

q. Finalizadas las exposiciones, el

Coordinador del equipo deberá

realizar una síntesis de los resul-

tados del taller.


46

r. El Coordinador del equipo deberá dar

a conocer o concertar con los

participantes los próximos pasos a

ejecutar.

s. Finalmente se debe dar las gracias

por la atención y la participación.

t. El equipo deberá analizar los resul-

tados del taller.


Para realizar una buena exposición, es

necesario realizar una buena preparación,

tener todo listo con anterioridad, para que

en el día de la exposición, no surja algún

imprevisto que pueda dañar la presenta-

ción. Es recomendable tener en cuenta

hasta el último detalle, para que esta tarea

sea todo un éxito. Un alto porcentaje del

trabajo realizado en el campo y de

investigación está sustentada en una

presentación de calidad y claridad

suficiente. Los materiales y tiempos

utilizados deben guardar concordancia

con la formación, nivel de conocimiento de

los participantes, los objetivos que se

persiguen, el tiempo acordado con los

beneficiarios y el control y dominio que se

tenga sobre los instrumentos utilizados.

1. ANTECEDENTES

2. OBJETIVO

El objetivo general de la Consultoría es

la de Realizar el Redimensionamiento

Organizacional de la Municipalidad de

Eloy Alfaro.

3. RESULTADO O PRODUCTO

ESPERADO DE LA CONSULTORÍA

Diagnóstico de la estructura organiza-

cional.

Propuesta de mejoramiento de la

estructura organizacional.

Redimensionamiento del recurso

humano de acuerdo con la nueva

estructura organizacional.

Valoración de los cargos que no

aportan valor a la gestión de la

municipalidad.

Viabilidad financiera del redimensio-

namiento organizacional.

4. PRINCIPALES ACTIVIDADES Y

RESPONSABILIDADES

Realizar el diagnóstico de la situación

organizacional de la municipalidad,

respecto de su estructura, recursos

humanos, relaciones laborales y

costos.

Realizar una propuesta de mejora-

miento de la estructura organiza-

cional que permita evidenciar el

trabajo por objetivos, resultados y

procesos de gestión.

Determinar los cargos estrictamente

necesarios para la gestión eficiente de

la municipalidad.

Determinar los perfiles del recurso

humano requerido.

Determinar los costos de eficiencia de

la propuesta de estructura organiza-

cional.

Determinar los costos de los cargos

que no aportan valor a la gestión

municipal .

Determinar los posibles costos de

indemnización del recurso humano


MODELOS RELACIONADOS

TÉRMINOS DE REFERENCIA

Redimensionamiento Organizacional de la Municipalidad de Eloy Alfaro

que no aporta valor a la gestión

municipal.

Realizar una simulación financiera de

la propuesta de redimensionamiento

organizacional que facilite tomar las

decisiones finales.

Describir las estrategias de implemen-

tación de la propuesta de redimensio-

namiento organizacional.

5. INFORMES

Diagnóstico y Propuesta de Redimensio-

namiento Organizacional.

6. COORDINACIÓN

La coordinación estará a cargo del gerente

del proyecto de cambio.

7. PLAZO

El período para la entrega de los resultados

será de 2 meses a partir del 1 de abril de

2005.

8. PERFILES DEL PROFESIONAL

REQUERIDO

El Consultor(a) será un(a) profesional

Auditor o Administrador con experiencia

en Gestión Pública, Desarrollo Organiza-

cional y temas Administrativos Financieros

con Gobiernos Locales.


48

9. PRESUPUESTO REFERENCIAL:

Concepto Costo Total

Honorarios profesionales

Viáticos

Movilización

Materiales, equipos, otros

TOTAL USD:

10.000

1.500

1.500

500

13.500


PROPUESTA TÉCNICA

CONTENIDO PÁGINA

FORMULARIO TEC-1 3

Formulario de Presentación de Propuesta Técnica

FORMULARIO TEC-3 4

Observaciones y sugerencias sobre los Términos de Referencia, al personal de contrapartida y las instalaciones a ser proporcionados por el contratante

FORMULARIO TEC-4 5

Descripción del enfoque, la metodología y el plan de actividades para la ejecución del trabajo

INTRODUCCIÓN 5

OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA 6

METODOLOGÍA 6

ALCANCE Y CONTENIDO 8

PLAN DE TRABAJO 38

ORGANIZACIÓN Y DOTACIÓN DE PERSONAL 44

ACLARACIONES Y EXCEPCIONES 50

FORMULARIO TEC-5 51

Composición del equipo y asignación de responsabilidades

FORMULARIO TEC-6 53

Currículo del Personal Profesional Propuesto

FORMULARIO TEC-7 73

Calendario de actividades del personal

FORMULARIO TEC-8 74

Plan de Trabajo

ANEXO: Certificados 75


50

PROPUESTA ECONÓMICA

Servicios de consultoría para brindar asistencia técnica para la Delegación de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado para el Municipio de Pastaza Fase II.

Concurso No. CAD-PRA-II3A-05 MIDUVI-PRAGUAS-2007

Mayo 2007

FORMULARIO FIN –1 FORMULARIO DE PRESENTACIÓNDE LA PROPUESTA FINANCIERA

FORMULARIO FIN-2 RESUMEN DE COSTOS

Rubro

Costos

[Indicar moneda

extranjera 1# 1]

[Indicar moneda

extranjera 1# 2]

[Indicar moneda

extranjera 1# 3]

DÓLARES AMERICANOS

Costo total de la Propuesta

2Financiera

IVAUSD

$.7.680,oo

1 Indique en corchetes el nombre de la moneda extranjera. Máximo, tres monedas; usar las columnas que necesite y borrar las otras.

2 Indique el costo total neto de impuestos, pagadero por el Contratante en cada una de las monedas. Dichos costos deberán coincidir con la suma de los subtotales relevantes indicados en todos los formularios FIN-3 proporcionados con la propuesta.

1FORMULARIO FIN-3 DESGLOSE DE COSTO POR ACTIVIDAD


MODELO DE INFORMES:

Informe Taller de planificación y acuerdos de cooperación para la red hortofrutícola de La Esperanza.

CONTENIDO

1. ANTECEDENTES 2

2. OBJETIVO 2

3. RESULTADOS ALCANZADOS 2

4. PARTICIPANTES 11

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 12

ANEXOS: 13

ANEXO 1. Plan de trabajo formulado en enero de 2009, que se utilizó para priorizar acciones.

ANEXO 2. Listado de participantes

ANEXO 3. Agenda de trabajo del evento


52

ESTUDIO PARA LA FORMULACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LOS SERVICIOS DE AGUA Y ALCANTARILLADO DE LA CIUDAD DE BUCAY

CONTENIDO

PAG

1. ANTECEDENTES 4

2. OBJETIVOS 4

3. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 5

3.1 Información Básica de la Municipalidad 5

3.1.1 Información General del Municipio 5

3.1.2 Aspectos Políticos 5

3.1.3 Mecanismos de Información a la Comunidad 6

3.1.4 Aspectos Organizacionales del Municipio 6

3.1.5 Aspectos Financieros de la Entidad 9

4 DIAGNÓSTICO DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO 11

4.1.1 Características Generales 11

4.1.2 Aspectos Organizacionales 11

4.1.3 Aspectos Financieros 17

4.1.4 Aspectos Comerciales 19

4.1.5 Aspectos Operativos 20

4.1.6 Síntesis de los Problemas y Propuestas de Solución 25

5 FORMULACIÓN DE LA ALTERNATIVA DE GESTIÓN 28

5.1 Acuerdo de Objetivos 28

5.2 Plan de Negocios 28

5.3 Estructura organizacional a Niveles de Eficiencia 28

5.4 Plan de Inversión 30

5.5 Plan de Mantenimiento 30

5.6 Costos de Sostenibilidad Financiera 31

5.7 Proyección Financiera de los servicios 31

5.8 Evaluación Financiera 32

5.9 Marco Legal 33

5.10 Análisis de las alternativas de gestión 34

5.11 Síntesis de las Ventajas y Limitantes de los Diferentes Modelos de Gestión 40

5.12 Viabilidad de las Alternativas de Gestión 42

5.13 Condicionantes de Viabilidad 46


ESTUDIO PARA EL DISEÑO DE LA UNIDAD ESPECIALIZADA EN LA LUCHA ANTICORRUPCIÓN AL INTERIOR DE LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO

CONTENIDO PAG1 PRESENTACIÓN2 ANTECEDENTES3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO4 DIAGNÓSTICO4.1 INFORMACIÓN BÁSICA DE LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO4.1.1 Información General4.1.2 Aspectos organizacionales4.1.3 Aspectos financieros4.1.4 Aspectos normativos relacionados4.1.5 Servicios a la ciudadanía4.2 COMPLEMENTACION DEL DOCUMENTO DIAGNÓSTICO. DEFENSORÍA DEL PUEBLO Y LUCHA

ANTICORRUPCIÓN. HACIA UN SISTEMA NACIONAL ANTICORRUPCIÓN4.2.1 Justificación e Importancia del tema4.2.2 Situación de la Lucha Anticorrupción en el Perú4.2.3 Defensoría del Pueblo y lucha anticorrupción4.2.4 Marco Legal del Perú relacionado al tema4.2.5 Otras entidades del estado peruano que miran el tema4.2.6 Compromisos internacionales relacionados al tema4.2.7 Marco Jurídico Internacional4.2.8 Síntesis de los resultados del diagnóstico4.2.9 Conclusiones finales respecto del diagnóstico5 ANÁLISIS DEL ROL DESEMPEÑADO EN EL TEMA POR OTRAS DEFENSORÍAS6 PROPUESTA ORGANIZACIONAL 6.1 OBJETIVOS6.2 BASE LEGAL6.3 ALTERNATIVAS ORGANIZACIONALES6.3.1 Programa Especial Anticorrupción6.3.2 Unidad Especializada Anticorrupción6.3.3 Adjuntía Anticorrupción6.4 ALTERNATIVA RECOMENDADA6.5 ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN 7 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD ESPECIALIZADA7.1 Rol - funciones y responsabilidades7.2 Estructura organizacional7.3 Recurso humano - perfiles.7.4 Mecanismos de coordinación interna7.5 Presupuesto Operativo referencial7.6 Plan básico de Trabajo7.7 Indicadores de proceso y resultado7.8 Propuesta de fortalecimiento de capacidades7.9 Plan de implantación7.10 Conclusiones y recomendaciones


54

Identificación de Clientes

Contenido

Identificación de Clientes.

Objetivo

Conocer los mecanismos para

identificar clientes que requieren

consultoría.

Tema 7

Es evidente que la demanda de servicios de

consultores procede de todos los sectores

de la actividad humana y de todos los tipos

de organizaciones, debido a una creciente

presión económica y social para mejorar la

gestión y alcanzar niveles más elevados de

rendimiento y eficiencia. Sería exagerado

decir que los consultores influyen en el

curso de la historia. Sin embargo, han sido

la mano invisible detrás de algunas

decisiones sumamente importantes de

empresas y gobiernos, y sus interven-

ciones han contribuido a modelar el futuro

de poderosas organizaciones públicas y

privadas. Su repercusión total en las

actividades mercantiles y en los asuntos

públicos ha sido considerable, aunque

nunca será posible expresarla en cifras. Por

consiguiente los esfuerzos por aumentar

los niveles profesionales de los servicios de

consultoría tienen interés no solo para los

usuarios directos de esos servicios, sino

también para la sociedad en la que actúan

los usuarios de los servicios consultivos.


7. Identificación de Clientes

los cambios en la forma de hacer

negocios. Como ya se ha mencionado,

incluso las organizaciones más impor-

tantes y exitosas consideran útil dar

empleo a consultores y han adquirido una

gran habilidad para servirse de ellos con

eficacia. Con frecuencia se produce una

"repetición de las tareas"; una gran

empresa, satisfecha con los conoci-

mientos profesionales y los métodos de

una oficina de consultoría, puede recurrir

a ella muchas veces a lo largo de los años.

Muchas organizaciones tienen sus consul-

tores "permanentes", utilizan diversas

oficinas de consultoría y han aprendido a

aprovechar la competencia técnica que

pueden ofrecer los diversos consultores.

En una organización pequeña, la decisión

de recurrir a un consultor puede ser difícil.

El propietario o director quizá considere

ese servicio profesional caro, y a menudo

no se ve de qué manera un colaborador

externo puede prestar ayuda a su situa-

ción especial. No obstante, el volumen de

los servicios de asesoramiento propor-

cionados a las organizaciones pequeñas

va en aumento y en algunos países se

dispone de servicios de consultoría

subvencionados para las empresas más

pequeñas como parte de los programas

de desarrollo de este sector.

5.1 Clientes de los consultores de empresa

La consultoría tiene su origen en el sector

privado, el crecimiento y la diversificación

de las consultorías están relacionados con

el desarrollo de la sociedad mercantil y con

Una tendencia destacada en la consultoría

ha sido el rápido crecimiento del volumen

de trabajo realizado para el sector público.

Cada vez se recurre más a consultores en

las administraciones públicas centrales y

locales, los organismos y los servicios

públicos especializados y las empresas

públicas. En los Estados Unidos, por

ejemplo, varias oficinas importantes de

consultoría dedican del 30 al 40 por 100 de

su actividad al sector público y algunas

están preocupadas por su reciente

independencia de los contratos guberna-

mentales. La cifra es incluso superior en

países donde la participación del sector

público en la actividad económica es muy

importante.

El principal motivo del empleo de consul-

tores, es el deseo de los gobiernos de

utilizar la competencia gerencial de las

empresas privadas para aumentar la

eficiencia del mecanismo público y

combatir la burocracia y otras enferme-

dades crónicas del servicio público. Por

otro lado, los consultores independientes

tienen que aprender acerca de las medidas

políticas y los procedimientos públicos

para evitar el trasplante de conceptos y

métodos que el sector público no puede

utilizar. Además de servirse de consultores

privados independientes, la mayor parte


56

de los gobiernos han establecido ahora sus

propios servicios de consultoría en diversas

formas y con diferentes nombres.

Por último, el amplio alcance de la

utilización de servicios de consultoría

queda demostrado por el número

creciente de misiones consultivas llevadas

a cabo en diversos organismos y organiza-

ciones sociales. En su búsqueda de

eficiencia y un mejor servicio a los clientes,

los sectores sociales han descubierto la

utilidad de recurrir a los consultores de

empresas, que ahora trabajan para

hospitales, administraciones de atención

sanitaria, instituciones de seguros

sociales, universidades, administraciones

escolares, organizaciones religiosas,

sindicatos, etc.

5.3 Identificación de clientes

Un consultor profesional debe mantenerse

siempre actualizado sobre empresas que

necesiten cualquier tipo de consultoría; su

prestigio y profesionalismo tendrán

mucho que ver a la hora de captar clientes.

Puede ser facilitada por diferentes medios

como:

Las convocatorias en la prensa local,

nacional e internacional.

Las convocatorias a través de los

colegios profesionales.

Las convocatorias por intermedio de

la Asociación de Consultores.

Las convocatorias vía Internet.

Las convocatorias de los Organismos

de Cooperación Internacional.

Las convocatorias de Programas

específicos del Gobierno.

Las relaciones profesionales adqui-

ridas a lo largo de la carrera profe-

sional de los integrantes del equipo de

la consultora o del gerente de la firma.

La demanda generada por entidades

de financiamiento nacional e interna-

cional: BID, KFW, CAF.

Entidades Públicas del Estado.


La consultoría como servicio profesional y

método para introducir cambios no se

limita a un tipo particular de organización o

de situación económica o empresarial. En

el curso de su historia, la consultoría se ha

ido extendiendo a nuevas esferas de la

actividad humana, nuevos países y nuevas

regiones. Una buena estrategia para la

identificación de clientes es estar vincu-

lado de alguna manera a las ONG´s.

(Organizaciones no gubernamentales) que

por lo general las empresas interesadas en

una consultoría buscan consultores en

estas áreas. Otra estrategia de los consul-

tores es tener contactos en las empresas

de mayor prestigio. Por lo general el

trabajo de consultoría siempre es reque-

rido pero se necesita prestigio profesional

y relaciones para ser contratado.

5.3.1 La identificación de clientes por demanda

5.3.2 La identificación de clientes por oferta de servicios

Pero existe otra posibilidad que es utilizada

y que genera clientes, la oferta de servicios

especializados para los organismos del

estado, los gobiernos locales y las

entidades públicas y privadas relacionadas

con el sector de la experticia del profe-

sional o firma consultora.



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Guía para el mejoramiento de la prestación de servicios de