Guia de Planeacion Estragica

7/25/2019 Guia de Planeacion Estragica

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GUIA PRCTICA PARA LA PLANEACIONESTRATEGICA

Cmo herramienta fundamental para el Direccionamiento Estratgico

RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO


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CONTENIDO

Pg. Introduccin

PresentacinResumenSummary

Capitulo Primero

1 Prediagnstico1.1 Marco General 201.1.1 Informacin de la Empresa 201.1.2 Macrolocalizacin y Microlocalizacin 211.1.3 Estructura Organizacional 231.1.4 Principios Corporativos 261.1.5 Misin de la Empresa 261.1.6 Visin de la Empresa 281.1.7 Principios y Valores 301.1.8 Normas y Regulaciones de la Organizacin 34

1.1.9 Proceso Previo de Evaluacin y Retroalimentacin 351.1.10 Plan de Trabajo 35

Capitulo Segundo

2 Anlisis Macrotendencias2.1 Marco General 382.1 Diamante Competitivo 392.2 Cinco Fuerzas de la Competitividad 412.3 Cadenas Productivas 432.4 Proceso de Anlisis de las Macrotendencias 43

2.4.1 Identificacin y Seleccin de variables del entorno 442.4.2 Seleccin Fuentes de Informacin 482.4.3 Seleccin y Proyeccin de variables Determinantes 492.4.4 Evaluacin cuantitativa de Macrotendencia 532.4.5 Matriz de Perfil Competitivo 532.4.6 Matriz de Evaluacin del Factor Externo 552.4.7 Matriz de Impacto 572.4.8 Anlisis Externo 58


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Pg. Capitulo Tercero

3 Evaluacin Gerencial y Desempeo de la Organizacin3.1 Marco General 603.2 Proceso Evolutivo de la teora de las organizaciones 613.3 Escuelas de la administracin y de las organizaciones 633.4 La Cadena de Valor 643.5 La Ventaja Competitiva 653.6 Cuadro de Mando Integral 703.7 Avance de Tecnologa 733.8 Evaluacin Desempeo Organizacional 753.9 Matriz de Evaluacin del Factor Interno 96

3.10 Matriz de Impacto Interno 973.11 Anlisis Evaluacin Desempeo Organizacional 97

Capitulo Cuarto

4 Formulacin de la Misin y Visin4.1 Marco General 994.2 Evaluacin Misin y Visin 100

Capitulo Quinto

5 Escenarios Estratgicos5.1 Marco General 1035.2 Prospectiva 104

Capitulo Sexto

6 Formulacin de Objetivos6.1 Marco General 1066.2 Formulacin Objetivos 1086.3 Metas 109

Capitulo Sptimo

7 Formulacin de Estrategias7.1 Marco General 1117.2 Opciones y Conceptos Estratgicos 1117.3 Matrices para formular estrategias 111

Capitulo Octavo

8 Formulacin de Polticas


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8.1 Marco General 135

Capitulo Noveno

9 Despliegue de la Planeacin Estratgica9.1 Marco General 1379.2 Control de Gestin Corporativa 1389.3 Plan de Gestin estratgico 140

Capitulo Dcimo

10 Una Aproximacin a la Planeacin Preactiva Prospectiva142

10.1 Marco General

Pg.

142 Conclusiones

ApndiceGlosarioBibliografaWeb - Grafa


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LISTA FICHAS TECNICAS

Pg1 Informacin de la Empresa 212 Macrolocalizacin y Microlocalizacin 223 Tipo de Organizacin 244 Verificacin y Evaluacin de la Misin 275 Evaluacin de la Visin 296 Evaluacin principios corporativos 31

7 Grado de satisfaccin de los principios corporativos 328 Valoracin principios corporativos 329 Verificacin informacin legal de la empresa 34

10 Verificacin Direccionamiento Estratgico 3511 Plan de Trabajo 3612 Programacin y Presupuesto 3613 Evaluacin fuentes de informacin primaria 4914 Seleccin de variables 4915 Comparativo Actual Pronstico 5316 Matriz de Perfil Competitivo 5317 Matriz Evaluacin del factor Externo 56

18 Matriz de Impacto Externo 5719 Evaluacin funciones bsicas de la Gerencia 7620 Evaluacin Control 7721 Evaluacin Talento Humano 7822 Evaluacin Motivacin 7923 Evaluacin Mercadeo 8024 Evaluacin Produccin 8425 Evaluacin Proceso 8526 Evaluacin Capacidad 8527 Evaluacin Inventarios 8628 Evaluacin Calidad 87

29 Evaluacin Investigacin y Desarrollo 8730 Evaluacin Responsabilidad Social 8831 Evaluacin Finanzas 9132 Formulas de aplicacin financiera Liquidez 9233 Formulas de aplicacin financiera Endeudamiento. 9234 Formulas de aplicacin financiera De Actividad 9235 Formulas de aplicacin financiera Rendimiento 93


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Pg.

36 Formulas de aplicacin financiera Sistema Dupont 9337 Evaluacin cuantitativa Financiera 94

38 Evaluacin cuantitativa indicadores de desempeo 9539 Valoracin de Criterios 9640 Matriz de Evaluacin del factor Interno 9641 Matriz de Impacto Interno 9742 Formulacin de la Misin 10143 Formulacin de la visin 10144 Articulacin objetivos y metas 10945 Informe Boston Consultor Group 11646 Prioridad Estrategia (Saaty) 13347 Formulacin de Polticas 13548 Relacin y Correlacin 135

49 Valoracin de Indicadores 13950 Plan de Accin Estratgico 140


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LISTA DE FIGURAS

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1 Proceso Planeacin Estratgica 182 Direccionamiento Estratgico 333 La Empresa y su entorno 384 Diamante Competitivo 39

5 Fuerzas Competitivas 416 Formulas Estadsticas 517 Comportamiento Estadstico 528 Matriz Radial Perfil Competitivo 549 Matriz Radial EFE 57

10 Cadena de Valor 6511 Modelo Ventaja Competitiva 6912 Cuadro de Mando Integral 7113 Balance Perspectivas 7314 Internet y valores del cliente 7415 Mezcla de Marketing 80

16 Estados Financieros 9017 Costo de Ventas 9118 Planeacin Reactiva 10319 Planeacin Preactiva 10420 Objetivos Estratgicos 10621 Pirmide Estratgica 10822 Despliegue Estratgico 137


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LISTA MATRICES ESTRATEGICAS

Pg.

1 Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas DOFA 1122 Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEEA 1133 Interna y Externa IE 1144 La Gran Estrategia 1155 Boston Consultor Group BCG 116

6 BCG Competidores 1167 Fuerzas 1178 Fuerzas y Estrategias Competitivas 1189 Posicionamiento Estratgico 120

10 Sostenimiento de la Ventaja Competitiva 12211 Oportunidades Estratgicas 12312 Igor Ansoff 12413 Vectores de desarrollo 12414 Richard K. Lochridge 12515 Shell Company 12516 Mc Kinsey 126

17 Arthur D Little 12618 Anlisis vectorial de crecimiento 12719 Matriz Vectorial 12820 Matriz Roi Ros 12821 Diamante Competitivo 12922 La Cadena de Valor 13023 Matriz de MCKinsey 131


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AGRADECIMIENTOS

El autor agradece el apoyo de la Universidad Cooperativa de Colombia que hahecho posible esta edicin.

Al Doctor Orlando Montenegro Snchez, Director Seccional - UniversidadCooperativa de Colombia Popayn, por su cooperacin para la produccin deesta obra.

Al Doctor Misbad Abad Ton lvarez, Director Administrativo, UniversidadCooperativa de Colombia Seccional Popayn, por el impulso y apoyo que meha dado para realizar el libro como gua practica para los lectores.

Y todas las dems personas que de una u otra manera me motivaron a publicarel libro.


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AUTOR

RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO

Administrador de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, se hadesempeado como docente de tiempo completo, medio tiempo y catedrticode la Facultad de Administracin de Empresas en el rea de la planeacin

estratgica de la Universidad Cooperativa de Colombia, CorporacinUniversitaria Autnoma del Cauca, Universidad del Cauca y FundacinUniversitaria de Popayn.

En la Universidad Cooperativa de Colombia se ha desempeado en los cargosde: Jefe de planeacin, Director (E), Direccin de Investigaciones, Coordinadorde Investigaciones facultad administracin de empresas, Jefe del rea deformacin profesional facultad administracin de empresas, coordinador yasesor de trabajos de grado.

Docente de Postgrados de gerencia de la Calidad y Auditoria en Salud,

Diplomados sobre Gestin Estratgica.

Magster en Administracin de Empresas - Universidad del Valle, EspecialistaDocencia Universitaria Universidad Cooperativa de Colombia, Diplomados en:Metodologa de la Investigacin. Didcticas y Metodologas del aprendizaje,Productividad y Competitividad, Modelo Pedaggico, Gerencia del Servicio,Gestin de Proyectos Universitarios, Formulacin, Evaluacin y Anlisis deRiesgo de Proyectos de Inversinentre otros.

Autor de: Bases slidas antes de ejecutar proyectos empresariales en el

Departamento del Cauca, Polticas y Tendencias Administrativas, LaImportancia del Direccionamiento Estratgico, Estado de Arte de laAdministracin y de las Organizaciones.


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DEDICATORIA

Con aprecio y cario a mis padres:

Jaime Padilla RamrezMaria Aurora Moreno de Padilla

Mis Hermanos

Oscar Jaime Padilla MorenoLus Fernando Padilla MorenoHelmuth Ricardo Padilla MorenoJuan Carlos Padilla Moreno


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INTRODUCCION

A travs del tiempo, la Planeacin Estratgica ha cogido fuerza comoherramienta fundamental para el Direccionamiento Estratgico de lasorganizaciones. La implantacin y evolucin de los sistemas de informacinpermite como apoyo, agilizar el proceso de toma de decisiones en laorganizacin fortaleciendo cada vez ms la estructura competitiva de laempresa.

Los aportes tericos y prcticos de diferentes autores de la administracin hanalimentado de una u otra manera el proceso de la Planeacin estratgicaorientndolo hacia una mayor utilizacin como herramienta fundamental para elproceso de toma de decisiones en la direccin corporativa de la empresa.

Es as, como el presente libro se convierte en un aporte ms hacia lacontribucin para la enseanza y el aprendizaje de manera prctica del procesode la Planeacin Estratgica.

La didctica y metodologa del texto permite su aplicacin y desarrollo prctico

en cualquier organizacin del proceso de la Planeacin estratgica. La parteterica se sustenta en cada una de las citas bibliogrficas, bibliografa ywebgrafa como consulta obligada para el lector.

Por tratarse de una metodologa prctica utilizad en este libro, el proceso de laPlaneacin Estratgica avanza a travs del diligenciamiento de fichas tcnicasy el desarrollo de matrices estratgicas. Algunas matrices presentan cambiosadicionales en su diseo original como aporte y de manera constructiva almejoramiento de las mismas.

Cada fase del proceso inicia con un marco general la cual induce al lector sobre

los conocimientos mnimos que debe tener para comprender el tema,posteriormente se desarrolla cada ficha tcnica y matriz estratgica paraconcluir con el anlisis de cada etapa.

La recopilacin de la informacin es extrada de diferentes autores y textosacadmicos que han hecho posible la construccin de la estructura del libroGUIA PRACTICA PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA , fundamentadoen su mayora y tomando como eje principal a Fred David, de su libro laGerencia Estratgica.


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La evolucin del proceso de la planeacin estratgica depende de su aplicaciny de los resultados que arroje el Pre-Diagnstico, que determina el grado decomplejidad de la organizacin y desde luego el diseo y alcance del Plan deTrabajo a realizarse en la empresa.

El proceso de la planeacin estratgica debe realizarse entre los asesoresexternos y los directivos de la empresa, debe ser un trabajo conjunto decooperacin organizacional. Las decisiones en equipo y consenso permitenobtener resultados organizacionales ajustndose a las necesidades delentorno.

Para efectos de terminologa, al final del documento se define cada uno de losconceptos utilizados en el libro.

Como respuesta a las necesidades de los estudiantes y lectores sobre un

documento ms prctico, se ha decidido elaborar el presente documento comoaporte a la formacin acadmica y consultoria organizacional, desde luegorequiere de la complementacin terica de otros libros como apoyo al desarrolloprctico que presenta en el libro Gua Prctica para la Planeacin Estratgica.

El presente libro ser de gran afecto y utilidad para los lectores y usuarios de laacademia y las organizaciones empresariales.


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PRESENTACION

El presente libro se divide en los siguientes captulos:

Capitulo 1. PREDIAGNOSTICO: La fase de Pre-Diagnstico, se caracterizapor el acercamiento y el conocimiento previo de la organizacin, tambin por elcontacto con los directivos de la empresa y el conocimiento de la estructuraorganizacional la cual determina del grado de complejidad de la organizacincomo resultado para definir el diseo del plan de trabajo.

Capitulo 2. ANALISIS DE MACROTENDENCIAS: El marco general Inicia conuna breve presentacin sobre los entornos y la explicacin e importancia delDiamante Competitivo Michael Porter como alternativa de solucin a lasnecesidades de una regin, posteriormente se explica cada una de las seisetapas para realizar el anlisis de las macrotendencias: Identificacin de lasmacro-tendencias (Variables externas), determinacin de las fuentes deinformacin, pronstico de variables, diseo de la matriz de perfil competitivo,diseo de la matriz de evaluacin del factor externo EFE y diseo de lamatriz de impacto externo.

Capitulo 3. EVALUACION DESEMPEO DE LA EMPRESA: Inicia con lapresentacin general sobre la importancia de la evaluacin del desempeo dela organizacin, Lugo se identifica a travs de cuestionario, las fortalezas ydebilidades de la organizacin que posteriormente alimenta la matriz deevaluacin de factores internos EFI, para la realizacin del anlisis interno dela empresa.

Capitulo 4. REPLANTEAMIENTO O FORMULACION DE LA NUEVA MISIONY VISION: Con base en al anlisis externo e interno se determina si esnecesario replantear la misin o visin, o si requiere de formular el nuevo losprincipios corporativos de la organizacin.

Capitulo 5. ESCENARIOS ESTRATEGICOS: De los principios corporativos seplantea los escenarios estratgicos como soporte o plataforma hacia dondedebe apuntar los objetivos estratgicos de la organizacin. La PlaneacinProactiva o Prospectiva determinara la forma o la metodologa de alcanzar lospropsitos establecidos.

Capitulo 6. FORMULACION DE OBJETIVOS: Se explica la caracterizacin delos objetivos estratgicos para determinar los propsitos y alcances de laorganizacin respecto al mercado.


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Capitulo 7. FORMULACION DE ESTRATEGIAS: El texto presenta una vitrinaamplia de matrices seleccionadas de diversos textos utilizados por la academia,que se utilizan para formular estrategias, estas se pueden aplicar bien sea aconveniencia de los asesores o de acuerdo a la metodologa establecida en el

plan de trabajo. Algunas son empricas otras modernas, algunas son utilizadasen las empresas otras no, bien sea por desconocimiento o por preferenciaparticular.

Capitulo 8. FORMULACION DE POLITICAS: La fase ocho se desarrollaparalelamente a la formulacin de los Objetivos y las estrategias; las metascomo consecucin al cumplimiento de los objetivos y las polticas como marcode referencia organizacional para la alineacin del proceso estratgico hacia elcumplimiento de los objetivos propuestos.

Capitulo 9. DESPLIEGUE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA PLAN DE

ACCION ESTRATEGICO: Se resume de manera como se despliega el objetivoestratgico por toda la organizacin hasta convertirse en proyectos.Posteriormente se muestra el diseo detallado del plan de accin estratgica, elcual contiene: Objetivos estratgicos, objetivos tcticos, estrategias,actividades, duracin, recursos. Meta, responsable, indicador y observaciones.

Capitulo 10. UNA APROXIMACIN A LA PLANEACIN PROACTIVA PROSPECTIVA: Como complemento al proceso practico se fundamenta ysoporta la teora en las Bibliografa y Webgrafa que se presentan al finalizar ellibro, con el propsito de ser consultada para un mayor entendimiento de laterminologa utilizada en el texto.

La figura 1, visualiza de manera esquematizada el proceso de la PlaneacinEstratgica, la relacin entre cada uno de las nueve fases y su relacin con elmacro objetivo soportado y acompaado del proceso de retroalimentacin.


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RESUMEN

El presente libro se convierte en un aporte ms hacia los procesos de formacinacadmica, asesoria y consultoria administrativa. El autor recopila informacinde textos y documentos de diversos autores del rea de la administracin.

Gran parte del libro es didctico y prctico, la fundamentacin terica reposa enla Bibliografa y Webgrafa como consulta obligatoria del lector para entenderlos conceptos y trminos del proceso de Planeacin Estratgica.

El texto presenta paso a paso el proceso de la planeacin estratgica, el cualinicia desde el pre diagnstico seguido del diagnstico externo e interno queposteriormente sirve para formular o replantear los principios corporativos de laorganizacin, luego muestra una vitrina amplia y de escogencia de matricespara formular estrategias y termina con el diseo del plan de accin, suejecucin y retroalimentacin.

Al comienzo de cada una de las fases del proceso de la Planeacin Estratgicase describe el marco general como conocimiento mnimo que debe tener ellector para poder entender y comprender cada uno de los temas a tratar,

posteriormente se desarrolla cada una de las fichas tcnicas y matricesestratgicas para culminar con el anlisis de cada sesin.


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SUMMARY

This book it becomes a contribution towards the processes of academictraining, consultancy and management consultancy. The author gathersinformation from texts and documents from various authors in the area ofadministration.

A big part of this book is didactic and practical; the theoretical foundation restson the Bibliography and web pages as mandatory consultation reader's tounderstand the concepts and terms of the Strategic planning process.

The text presents step-by-step process of strategic planning which starts frompre - diagnosis followed by external and internal diagnosis subsequently used tomake or rethink the principles of corporate organization, then shows a showcasewide of choice to formulate strategies and ends with the design of the actionplan, its implementation and feedback

At the beginning of each of the stages of the Strategic Planning describes the

general framework as minimum knowledge that the reader must take in order tounderstand and comprehend each of the topics, then develops each of thedatasheets and arrays to culminate with the strategic analysis of each session.


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Figura 1: Proceso Planeacin EstratgicaPROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Fuente: Propia del Autor

Pre - Dia nstico

AnlisisMacrotendencias

Evaluacin DesempeoOrganizacional

Misin y Visin

Estrategias

Escenarios Estratgicos

PolticasMetas

Objetivos

Elaboracin y Ejecucin del Plan

Feed BackRetroalimentacin


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CAPITULO PRIMERO

PREDIAGNOSTICO


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1. Prediagnstico

1.1. Marco General

El Pre-Diagnstico se convierte en el primer paso del proceso de la planeacinestratgica. A travs de los conocimientos previos que adquiere el practicantesobre la organizacin le permitir en primera instancia, tener una visin ampliasobre el contexto organizacional al cual va a realizar la prctica y comosegunda instancia, inicia el proceso de recoleccin de la informacin necesariapara identificar ventajas y desventajas fundamentales para el desarrollo de laplaneacin y la elaboracin del Plan de Trabajo.

Es importante para los asesores conocer con anticipacin la organizacin, biensea por Internet o por otros medios de consulta, con el propsito de obtener elconocimiento mnimo sobre la organizacin para que a la hora del primer

contacto o entrevista con las directivas de la empresa, la conversacin seconvierta en un dialogo concreto, conciso, claro y especfico.

En la conversacin entre las directivas de la empresa y los asesores se debeespecificar la metodologa y el plan de trabajo a disearse para su posibleejecucin.

Precisamente el diseo del plan de trabajo exige claridad sobre cada una de lascondiciones exigidas entre los directivos de la empresa y el equipo de asesorespara poder llevar a cabo la realizacin del Plan Estratgico.

A continuacin se establece los pasos bsicos para realizar el Pre-Diagnstico.La informacin se recoge a travs de fichas tcnicas las cuales permitenalimentar la base de datos del asesor, que posteriormente le servir comofundamento y aporte al diagnstico interno.

El Pre Diagnstico se requiere informacin sobre:

-La empresa.-La ubicacin geogrfica (Macrolocalizacin y Microlocalizacin).-La estructura o esquema organizacional, los principios corporativos, las normaso regulaciones del contexto.

-Diseo del Plan de Trabajo.

1.1.1. Informacin de la Empresa

La presente informacin le permite al asesor conocer la razn social de laempresa, su actividad econmica, el tipo de sociedad, el nmero deidentificacin tributaria, el nmero de trabajadores y el nombre del gerente dela empresa, y/o representante legal. ( ver ficha tcnica 1).


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Ficha Tcnica 1: Informacin de la Empresa

Razn Social

Actividad Econmica Nit:

Tipo de Sociedad

Tamao de laEmpresa

Grande Mediana Pequea Micro

Nombre Gerente E-Mail

Direccin Telfono (s)

No de Trabajadores:

Breve reseahistrica de laempresa

Se resalta las fuerzas impulsivas o barreras quecondujeron a la empresa a su estado actual.


1.1.2. Macro localizacin y Microlocaliazacin.

La macrolocalizacin permite visualizar a travs de un mapa la ubicacin en elmbito internacional, nacional y regional de los puntos estratgicos dondeopera la casa matriz o cada una de las sucursales de la empresa y lamicrolocalizacin opera en el mismo sentido pero a nivel local.

Mientras que la Macrolocaliazacin incluye la ubicacin de la empresa en elglobo terrestre, a nivel nacional y regional, mostrando la interconexin con otrasempresas, casas filiales o matrices ubicadas en el extranjero, laMicrolocalizacin ubica geogrficamente a la empresa en el contexto local

especificando Ciudad, Municipio y direccin del establecimiento.

La ficha tcnica 2, permite recolectar la informacin sobre la macrolocalizaciny microlocalizacin de la empresa.


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Ficha Tcnica 2: Macrolocalizacin y Microlocalizacin de la Empresa.Macrolocalizacin

Breve descripcin de la ubicacin de la empresa

Microlocalizacin

Direccin Domicilio:

Breve descripcin de la ubicacin de la empresa



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1.1.3. Estructura Organizacional

Se debe identificar el tipo de estructura organizacional con el propsito deconocer el orden formal de unidades que tiene la organizacin para lograr los

propsitos institucionales. La ficha tcnica 3,permite clasificar el organigramautilizado por la empresa para el desarrollo de las actividades organizacionales.

Es importante tener en claro que, cada empresa posee su propio organigramade acuerdo a sus necesidades, complejidad o por decisin propia de losdirectivos, as mismo desarrollan actividades empresariales en funcin de laestructura organizacional. En ocasiones las empresas no tienen bien definida laestructura organizacional ni mucho menos el tipo de organigrama, dedicndosesolo a desarrollar su actividad econmica. El asesor es consiente sobre laimportancia para un gerente o administrador de empresas de organizar losrecursos empresariales para el logro de los objetivos propuestos por la

organizacin. La organizacin debe establecer la estructura organizacional losuficientemente fuerte y flexible para enfrentar las exigencias del mercado. Acontinuacin se presentan los diferentes tipos de Organigrama: (Ver. BenjamnBetancourt G Edison Morris). La cual el asesor deber sealar si aplica o noen la organizacin objeto de estudio. Se debe tener encuenta que existen anen el mercado organizaciones con:

Estructuras obsoletas o empricas funcionando operativamente normal. Estructuras tradicionales con esquemas organizacionales modernos. Estructuras organizacionales solo plasmados e impresos en documentos

pero que no han sido aplicados y ejecutados al interior de la

organizacin.

Lo anterior significa que, al examinar la estructura organizacional esta deberesponder a las necesidades y exigencias del mercado y a la capacidad de laempresa de dar respuesta a esas mismas necesidades del entorno.

La evaluacin de los cuestionarios se realiza con los siguientes criterios:

Evaluacin Criterio1 Nunca / No existe2 Rara vez /Existe Algo3 Alguna Vez / Existe en grado mnimo aceptable4 Frecuentemente / Existe en grado bueno5 Siempre /existe en grado excelente


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Ficha Tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)CLASIFICACION TIPO (A) TIPO (B) Criterio

COBERTURAGENERALDETALLADO

PARCIAL

DISPOSICION GRAFICA

VERTICALHORIZONTALMIXTOESCALARRADIALCIRCULARDE BLOQUEPLANO

SEGN SU INFORMACION

ESTRUCTURALFUNCIONALDE PERSONALDE RELACION

DE INTEGRACION DE PUESTOSPOR DEPARTAMENTALIZACION

SEGN ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

DE LINEAFUNCIONALPOR DIVISIONESDE LINEA Y STAFFMATRICIALPOR UNIDADES ESTRATEGICASPOR CONGLOMERADO

EMPODERADO

HORIZONTAL

CADENA DEJAMES QUINEL TREBOLLA PIZZADIAMANTEPIRAMIDEINVERTIDAHELICE -

Continuacin ficha tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)


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Continua ficha tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)CLASIFICACION TIPO (A) TIPO (B) Criterio

DEPARTAMENTALIZACION

POR FUNCIONESPOR PRODUCTOS

POR PROYECTOSPOR CLIENTESGEOGRAFICA

ESTRUCTURATRANSNACIONAL

GLOBAL POR PRODUCTOSGLOBAL POR AREAFUNCIONALMIXTAMATRICIAL

VIRTUAL EN REDOTRA - CUALOBSERVACIONES

Fuente: Diseo propio del autor.


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1.1.4. Principios Corporativos:

El conocimiento y la comprensin de los principios corporativos son esencialespara entender la razn de ser de la organizacin, los principios y valores, la

filosofa y el sueo que ella desea alcanzar. Esta esencia integra a todo elpersonal hacia el logro de los objetivos. Razn por la cual se tomar decisionesposteriormente en consenso entre los miembros de la organizacin y losasesores sobre los resultados obtenidos en el proceso de evaluacin, con elpropsito de determinar si es necesario replantear parcial o totalmente losprincipios corporativos o continuar con los que ya estn establecidos. (verCapitulo III).

Los asesores deben familiarizarse con la organizacin con el propsito de nosolo entenderla sino convivir con ella y poder comprender la razn de ser de laempresa, permitiendo evaluar y formular alternativas de solucin viables a la

situacin real de la organizacin.

Para lo anterior debe tenerse claridad en los conceptos bsicos de loselementos del direccionamiento estratgico que a continuacin se explican:

1.1.5. Misin de la Empresa

Viene dada por las razones y motivos por los que se crea la empresa y quegarantiza su continuidad (Evaristo Martnez Fernndez 2001 p. 4).

Es la razn de ser y de existir de una organizacin, lo que justifica su existencia,lo que la distingue de otras similares, convirtindose as en el hilo conductorhacia el cumplimiento de los objetivos y las estrategias. En otras palabras es labrjula orientadora de las organizaciones.

Debe tenerse en cuenta que, una buena misin de la empresa requiere:

Describir la razn de ser de la organizacin. Importante incluir la fecha de constitucin de la sociedad. Debe estar por escrito en un prrafo Describir de la manera realista, el negocio en que debe estar la

organizacin. Enfatizar los servicios y beneficios que le ofrece a la sociedad. Resaltar la ventaja competitiva de la organizacin. Contener elementos de motivacin para todo el personal. Qu todo el personal la sienta y viva en el corazn. Tenerse presente todos los das para tomar mejores decisiones.


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El primer paso que debe seguir el practicante para verificar y posteriormenteevaluar la misin es conocer algunos aspectos importantes que se sealan enal ficha tcnica 4:

Ficha tcnica 4. Verificacin y Evaluacin de la MisinNo ASPECTO C A

1Se conformo el equipo lo suficientemente poderoso parallevar a cabo el proceso de formulacin de la misin?

2Identifican el CEO? - Chief Executive Officer (CEO)Funcionario Ejecutivo Principal

3 Se identificaron los valores organizacionales?

4Los directivos identifican plenamente la filosofa de laorganizacin?

5 La organizacin tiene definida su cultura organizacional?6 La misin determina la razn de ser de la organizacin?

7 La misin identifica valores?8 La misin identifica los clientes?9 La misin identifica su prioridad?

10La misin identifica los deberes y derechos de loscolaboradores?

11 La misin identifica su responsabilidad social?12 La misin determina el mercado?13 La misin determina el producto o el Servicio?

14La misin se orienta hacia el cumplimiento de los objetivosorganizacionales?

15La misin ha sido divulgada y socializada con lostrabajadores de la organizacin?

16 La misin resalta la ventaja competitiva de la organizacin?

17La misin contiene elementos de motivacin para todo elpersonal?

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En conclusin. La misin es explicita: el ese Qu(Necesidades de los clientes, Producto o servicio), ese Cmo(Actividades, tecnologas, metodologas de venta), esequienes? (Grupos de consumidores o clientes), Por qu?

Observaciones



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1.1.6. Visin de la Empresa

La visin o Macro - Objetivo de la empresa, permite mostrar los escenariosestratgicos hacia donde se debe canalizar todos los recursos y esfuerzos

organizacionales para el cumplimiento de los objetivos corporativos de laorganizacin. Desde luego los resultados de las acciones dependen de unaadecuada formulacin de la visin. As como lo seala Yogi Berra - La visinsin accin es una fantasa inalcanzable, la accin sin visin es una actividadazarosa. La visin y la accin juntas pueden cambiar el mundo.1

La visin debe formularse de acuerdo a prevenciones del entorno empresarial ya la capacidad de respuesta de la organizacin a las exigencias de un mercadocada vez ms turbulento, dinmico y complejo.

La visin es la capacidad de ver ms all en el tiempo y en el espacio, seformula para ser comunicada a toda la organizacin e integrar a las personasen pensamiento y accin, de manera que su contenido forme parte de la culturaorganizacional.

La evaluacin de la visin debe responder a los siguientes interrogantes,agrupados en la ficha tcnica 5.

Cmo debe ser

Formulada por lideres Compartida con equipo y pblicos. Amplia y detallada. Positiva y alentadora

Interrogantes que debe responder la visin

Qu queremos de la organizacin dentro de un periodo establecido? Cmo vamos a lograr ese deseo? Cuales sern los productos, servicios y clientes de la organizacin

durantes un periodo establecido?. Por qu es importante lograr ese que?, ese cmo?, ese cuando? Y

ese cuales?

1Tomado de http://www.gestiopolis.com.


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Proceso de Formulacin de una Visin (Ocho etapas) Kotter John.

Infundir el sentido de premura. Dar origen a una coalicin orientadora. Desarrollar una visin y una estrategia. Comunicar la visin del cambio. Facultar una base amplia para la accin. Generar triunfos al corto plazo. Consolidar las ganancias y generar ms cambios. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.

Ficha Tcnica 5. Evaluacin de la Visin.No ASPECTO C A1 Inicialmente la visin se formulo en equipo?

2 El equipo esta conformado por lderes?3 Su aprobacin se hizo en consenso?

4Se proyect el estado futuro de las macrotendencias(Escenario futurista) para formular la visin?

5Previamente a la formulacin de la visin se tuvieron en cuentalas siguientes preguntas:

aCon base en el escenario proyectado tuvieron encuenta quedeseo iban a lograr?

bCon base en el escenario proyectado tuvieron encuentaCmo lograr ese deseo?

cCon base en el escenario proyectado tuvieron encuenta

Cuando van a lograr ese deseo?

d

Con base en el escenario futurista determinaron los clientes,filosofa, valores, ventajas competitivas, los proveedores, latecnologa, el mercado, el producto o el servicio con base en elescenario proyectado?

6 La visin actual es:a Es lo suficientemente amplia?b Es flexible al cambio?c La visin es positiva y alentadora?

dPara la formulacin y aplicacin de la visin se tuvo encuenta el proceso las ocho etapas de Kkoter John.

Observaciones

Fuente: Diseo Propio del Autor


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1.1.7. Princ ipios y Valores

Consiste en el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de

una organizacin.

Creencias:Son el conjunto de ideas conscientes o inconscientes quetiene una organizacin y que la hacen tener una conducta bien definidaante terceros.

Cultura: Segn Schein (1990), Las organizaciones desarrollan culturasen forma similar a la manera como las sociedades en general desarrollanlas culturas. Define cultura como un patrn de supuestos bsicos,inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado, amedida que aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa e

integracin interna, que ha funcionado suficientemente bien paraconsiderarla vlida y en consecuencia se ensea a los nuevos miembroscomo la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin conaquellos problemas.

Cultura Organizacional: Es el conjunto de valores y creencias quecomparten consciente o inconscientemente los miembros de unaorganizacin. (Compromiso, responsabilidad, moral y la actitud entreotras influyen en la toma de decisiones).

Filosofa: Algunas veces, los valores de una compaa se organizan ycodifican dentro de su filosofa, es decir, la forma como enfoca sutrabajo. Algunas empresas tienen enunciados explcitos y formales de lafilosofa, como por ejemplo: Calidad, Responsabilidad, Reciprocidad,Eficiencia, Libertad, Igualdad, Compromiso, ticaetc.

En otras palabra es, el conjunto de pensamientos y doctrinas con los quese rige una organizacin.

Polticas: Es el conjunto de lineamientos directivos relacionados a untema particular.

Valores: Es la expresin de la filosofa empresarial, se convierte en eleslabn ms alto de una cadena que desciende a travs de lospropsitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Son ideasgenerales y abstractas que guan el pensamiento y la accin.


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Las fichas tcnicas 6,7 y 8, permiten recopilar informacin sobre los principiosCorporativos para su respectiva evaluacin:

Ficha tcnica 6. Evaluacin Principios Corporativos

Identifique Sntomas actuales

a.b.c.d.e.f.g.h.

i.j.

Describa aspectos situacionales de lacultura organizacional

Acciones respecto a los PrincipiosCorporativos

Fuente: propia del Autor

La evaluacin determina el grado de satisfaccin de los principios corporativosfrente a los resultados de la organizacin: Creencias, cultura, filosofa, polticasy valores, que de una u otra manera inciden en la actitud del personal y elambiente laboral


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Ficha tcnica 7: Grado de satisfaccin de los Principios CorporativosPrincipio

CorporativoAl tamente

SatisfactorioSencillamenteSatisfactorio

NoSatisfactorio

Creencias

CulturaFilosofaPolticasValoresPropia del Autor

Una vez se evala el grado de satisfaccin se valora cada una de las variablesde los principios corporativos.

Ficha tcnica 8: Valoracin Principios CorporativosPrincipio

CorporativoCriterio Acciones

Creencias

Cultura

Filosofa

Polticas

Valores

Resultado

Anlisis

Conclusiones



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La articulacin de los principios corporativos con las metas y objetivos, suinteraccin con el sistema organizacional orientado hacia un mismo horizonte,permite que la empresa logre traspasar los propsitos misionales y visinales.(Ver figura 2).

d. Aspectos Legales y Normatividad Organizacional. (Tipo de Sociedad,Estatutos, Manual de Funciones, manual de Procesos y Procedimientos,Reglamento de Higiene y Seguridad Industrialetc).

Fuente: Leonard D. Goodstein - Planeacin Estratgica Aplicada.

Direccionamiento EstratgicoFigura 2

En resumen la articulacin y la coherencia de los principios corporativos con losobjetivos y metas de la organizacin permiten avanzar estratgicamente haciael cumplimiento de los propsitos establecidos. La figura2, muestra comoinfluye a travs del tiempo en la organizacin la articulacin de los principioscorporativos en el direccionamiento estratgico.

A. Organizacin desalineada sin un plan estratgico (Organizaciones conciclos de vida cortos).

B. Organizacin que cuenta con un plan estratgico pero sus miembros nose encuentran alineados con el plan. (Organizaciones con ciclos de vidaa mediano plazo).

C. Organizacin que posee un plan estratgico y sus miembros seencuentran alineados con ste. (Organizaciones que perduran).

A

B

C

EN

TORNO


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1.1.8. Normas y Regulaciones de la Organizacin

Proceso el cual, consiste en verificar si la organizacin cumple o no con losrequisitos legales mnimos para operar adecuadamente en el mercado. (Ver

ficha tcnica 9).

Ficha tcnica 9: Verificacin informacin legal de la empresa

AO Cri ter ioAcciones

ASPECTO LEGAL

Escritura deConstitucinRegistro MercantilCmara de Comercio

Registro Direccin deImpuestos y AduanasNacionalesReglamento Internode TrabajoPrestaciones SocialesParafiscalesContratos LaboralesLicencia deFuncionamientoCertificacinProcuraduraCertificacin

ContraloraReglamentoSeguridad Industrial

AspectosVoluntariosCertificacin deCalidad

Registro Ambiental

Manual de FuncionesManual de Procesos yprocedimientosOtrosSecretaria de Saluddel CaucaPatentes de MarcaFuente: Diseo propia del autor

*AO: Aspecto Obligatorio: Requisitos Mnimos que debe tener toda organizacinpara operar en el mercado.


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1.1.9. Proceso previo de evaluacin y Retroalimentacin:

Una vez pre-diagnosticada la organizacin se debe verificar cada uno de las

fichas tcnicas con el propsito de evaluar la informacin antes de continuarcon el Anlisis de las macro tendencias, el anlisis de desempeo de laorganizacin y desde luego para establecer el grado de complejidad de laorganizacin y el respectivo diseo plan de trabajo. (Ver ficha tcnica 10).

Ficha tcnica 10: Verificacin Direccionamiento Estratgico

NDIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICOPROBLEMA

INCONVENIENTEPARA DLLO DEL

PLAN

ACCIONESCORRECTIVAS /PREVENTIVAS

TIEMPO DECORRECCIN

1Informacin de la

Empresa2

Macrolocalizacin yMicrolocalizacin

3EstructuraOrganizacional

4PrincipiosCorporativos

5Normas yRegulaciones

Fuente: Propia Autor

1.1.10. Plan de Trabajo

El prediagnstico establece el grado de complejidad de la organizacin y desdeluego compromiso de los asesores con las directivas de la empresadeterminando el alcance del Plan de Trabajo.

Para disear el Plan de trabajo no es necesario tomar apuntes sobre lainformacin bsica de la empresa, ya que esta se recopila en la ficha tcnica 1.

Principalmente el Plan de Trabajo se caracteriza por responder a los siguientesinterrogantes: Qu vamos hacer?, Por qu lo vamos hacer?, Para qu lo

vamos hacer?, Donde lo vamos hacer?, Cmo lo vamos hacer?, Quienes lovamos hacer?, Cundo lo vamos hacer?, Qu necesitamos para hacer elPlan Estratgico? Y Cunto va a costar el Estratgico? La ficha 11, resumelas preguntas anteriores en un formato que permite construir el plan de trabajo.


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Ficha Tcnica. 11 Plan de Trabajo

PLAN DE TRABAJO

Objetivo

Caracterizacin y priorizacin de necesidades

Justificacin

Metodologa


Ficha Tcnica 12: Programacin y PresupuestoPeriodo

Fases

Acti vidades/Espacio Fsico

ProductoEsperado

Responsable Periodo Recursos Inversin

1. AccionesCorrectivasPrimera Fase2. SegundaFase3. TerceraFase4. CuartaFase5. QuintaFase6. Sexta Fase

7. Sptima

Fase8. OctavaFase9. NovenaFase10. Informe

11. EjecucinFuente: Propia del Autor


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CAPITULO SEGUNDO

ANALISIS DE MACROTENDENCIAS


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2. Anlisis de Macrotendencias

2.1. Marco General

Se entiende por Macro - tendencia, el anlisis actual y futuro de las variables:econmicas, sociales, demogrficas, culturales, polticas y legales,tecnolgicas, ambientales y del entorno en general, que pueden incidir demanera directa e indirecta en el desarrollo normal de las operaciones de unaorganizacin o empresa. La figura 3, muestra las variables del entorno y suincidencia en el direccionamiento estratgico de la organizacin.

Fuente: La Empresa y su Entorno - Univalle

La Empresa y su EntornoFigura 3

En un mercado globalizado, el proceso de toma de decisiones se vuelve cadavez ms complejo, la internacionalizacin ha generado un alto grado decompetitividad en las organizaciones obligando a los empresarios cumplir con lafuncin econmica que los obliga a: Luchar por disminuir las ineficiencias que

EL ENTORNO

SOCIAL

GENERAL

EL ENTORNO SOCIAL

ESPECFICO

LOS PROCESOS

ORGANIZACIONALES

LOS PROCESOSHUMANOS

COMERCIALIZACIN

CONTABLE - FINANCIERO

NECESIDADES

DE LA

POBLACIN

CIENCIA Y

TECNOLOGA

MISIN Y

OBJETIVOS

MATERIA

ENERGA

INFORMACIN

MARCO

ECONMICO

OTRAS

ORGANIZACIONES

NORMATIVIDAD

JURDICA

PROVEEDORES

CAMPO POLTICO

ECOSISTEMA

DEMOGRAFA

Y SUS

TENDENCIAS

CONTEXTO

CULTURAL

ASOCIACIN

DE

CONSUMIDORES

INDUSTRIA

PRODUCCIN

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

CLIENTES EN

GENERALDISTRIBUIDORES

COMPETENCIA

PERSONAL


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puedan presentarse en la organizacin, el esfuerzo por captar oportunidades debeneficios que puedan presentarse en los diferentes mercados de laorganizacin, el esfuerzo por estimar el futuro y tratar de reducir laincertidumbre que afecta al entorno organizacional y la actitud permanente de

innovacin en las diferentes reas de la organizacin empresarial.

Cada una de las variables del entorno organizacional inciden directamente eindirectamente en el comportamiento de la organizacin, razn por la cual losempresarios, directivos, asesores y acadmicos deben entender y comprenderque para tomar decisiones es necesarios tener en cuenta el contexto de laorganizacin y prever cualquier movimiento de las variables (Econmicas,Sociales, Culturales, Demogrficas, Tecnolgicas, Ambientales, Polticas), parauna adecuada decisin estratgica.

2.1. Diamante Competit ivo

Antes de iniciar el proceso de anlisis de las macrotendencias, es necesarioobservar la importancia que tiene la aplicacin del diamante competitivo(Michael Porter) y su aporte al desarrollo de una regin, tambin ayuda aentender la influencia de las ventajas competitivas de una nacin en laorganizacin, la posicin comparativa de una nacin en la competicin global ocualquier regin geogrfica. (Figura 4).

Fuente: 12 Manage the executivefast track

Diamante CompetitivoFigura 4.


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Factores avanzados l igadas para la ventaja competitiva

Michael Porter, plantea un modelo para determinar las consecuencias de larentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluacin de sus

objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad.Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatrofuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicacin de lasempresas, sectores y sus interrelaciones.

De acuerdo a la descripcin del modelo del diamante competitivo de MichaelPorter2, se define cada unos de ellos como:

La Estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas: El mundo esdominado por condiciones dinmicas. La competencia directa impulsa a lasfirmas a trabajar para aumentar en productividad e innovacin.

Condiciones de la Demanda: Si los clientes de una compaa son muyexigentes, la presin que se pone sobre las empresas ser mayor y las obligara mejorar constantemente su competitividad, va productos innovadores de altacalidad.

Industrias de Soportes relacionadas: La proximidad espacial de industriasascendentes y descendentes facilitar el intercambio de informacin ypromover un intercambio continuo de ideas e innovaciones.

Las Condiciones de los Factores: Los factores especializados implican una

fuerte y constante inversin (Son creados y no heredados la produccin,capital e infraestructura). Son ms difciles de copiar, esto crea una ventajacompetitiva, porque si otras empresas no pueden copiar estos factores, estosse vuelven valiosos.

El papel del Gobierno: Acta como catalizador y desafiador, o an apoyar alas compaas para que mejoren su desempeo competitivo y me muevan aniveles ms altos que el actual. Estimula la demanda primaria por productosavanzados, se enfoquen a la creacin de factores especializados, tambin,estimula la rivalidad local limitando la cooperacin directa y hace cumplir lasreglas y normas anticompetitivas.

El diamante competitivo se utilizar en la fase siete como matriz para formularestrategias.

Michael porter, tambin plantea un modelo para determinar las consecuenciasde la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluacin delos objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad que

2tomado de 12 Manage the executivefast track


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se derivan de la ubicacin de las empresas, sectores y sus interrelaciones. ParaPorter, los cinco diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso deun sector o de una empresa son: Amenazas de entrada de nuevoscompetidores, poder de negociacin de los clientes actuales, Amenaza de

productos sustitutos, poder de negociacin de los competidores y la lucha delsector entre los competidores.

2.2. Cinco Fuerzas de la Competitiv idad

El poder colectivo de las CINCO FUERZAS QUE MUEVEN LACOMPETITIVIDAD EN UN SECTORdetermina la capacidad de beneficio de unsector (ver figura 5), este puede ser intenso en algunos sectores donde larentabilidad que la empresa reciba sobre la inversin no sea muy grande ysuave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. Con base enlas cinco fuerzas la empresa debe encontrar el posicionamiento que le permite

enfrentar las fuerzas o simplemente cambiarlas a su favor.3

Fuente: La Ventaja Competitiva de las Naciones, Michael Porter,.

Fuerzas que mueven la competitividad en un sector

Figura 5

Amenaza de ent rada de nuevos competidores: un competidor que accede

por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo deadquirir una porcin del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursossustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentanciertos obstculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entreestos se tienen los siguientes:

33tomado de 12 Manage the executivefast track

Amenaza de entrada de nuevoscompetidores

Poder de negociacinde los proveedores

Proveedores

Poder de Negociacin delos clientes actuales

Com radores

El sector luchaentre los

competidores

actuales

Amenaza de ProductosSustitutos


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Economas de escala: estas economas obligan a que lasempresas entren al sector con instalaciones a gran escala parapoder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.

Diferenciacin del producto: la creacin de una marca es unobstculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector agastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clienteshacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumenelevado de recursos financieros es un gran obstculo, ya que haygastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin ydesarrollo.

Desventajas de coste independientes del tamao: estasdesventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresaa travs de los aos sobre los distintos procesos, la tecnologaaplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentessubvenciones oficiales que favorecen a las empresas yaexistentes a un sector.

Acceso a los canales de distribucin: en cuanto ms limitadossean los canales minoristas o mayoristas es mucho ms difcil queuna empresa nueva pueda participar en diferentes canales de unsector.

Poltica del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o inclusoprohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores,usando para ello diversos controles como lo son permisos, accesoa materias primas, impuestos, entre otros.

El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivelde negociacin sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientascomo el aumento de precios o la reduccin de calidad, del mismo modo loscompradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en losproductos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sectorque termina por reducir los beneficios del sector a nivel global. El puntoimportante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes quetengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.

Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de unsector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sectorpueda fijar. Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde elpunto de vista estratgico son los que manifiesten una tendencia favorable en la


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relacin calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtienebeneficios mayores al sector en cuestin.

Lucha por una posicin en el mercado: los competidores de un sector

manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en unposicionamiento dentro del sector utilizando diversas tcticas como lacompetencia de precios, introduccin de nuevos productos o programas depublicidad.

Las cinco fuerzas de porter se utilizan cuando: se desea desarrollar una ventajacompetitiva respecto a tus rivales, cuando se desea entender mejor la dinmicaque influye en tu industria y/o cual es su posicin en ella, cuando analizas tuposicin estratgica y se busca iniciativas que sean disruptivas para mejorarmejorarla.4

2.3. Cadenas Productivas

Porter menciona que el crecimiento sostenido difcilmente se podr construirsiempre sobre la base de los factores bsicos heredados (Tierra, ubicacin,recursos naturales, mano de obra y tamao de la poblacin local). Laabundancia de tales factores pueden minar realmente la ventaja competitiva.Introduce el concepto de racimos o grupos de firmas interconectadas, deproveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones que se presentanen ciertas ubicaciones. Estos racimos son concentraciones geogrficas decompaas interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores deservicio, y de instituciones asociadas en un campo particular. Crecen en las

ubicaciones en donde hay suficientes recursos y capacidades; se amontonan yalcanzan un umbral crtico, dndole una posicin dominante en unadeterminada actividad econmica, con una decisiva y sostenible ventajacompetitiva sobre otros lugares, o an logrando la supremaca mundial en estecampo. Los racimos pueden influenciar en la competitividad de tres maneras:

- Pueden aumentar las utilidades de las compaas en el cluster.- Conducen a la innovacin en el campo de actividad.- Estimula nuevos negocios en el campo.

El diamante competitivo, las cinco fuerzas y las cadenas productivas de Michael

porter, se convierten en el conocimiento mnimo que debe tener el lector paraentender y comprender las estrategias actuales de mercado y su incidencia enel contexto de la organizacin.

2.4. Proceso de Anlisis de Macro - tendencias

El proceso de anlisis de macro - tendencias se divide en siete (7) etapas:

4Ibid., Pg. 41.


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2.4.1. Identificacin y seleccin de Variables del Entorno:

En esta fase se seleccionan las variables del entorno que pueden incidirdirectamente o indirectamente en las operaciones normales de la empresa,

estas variables estn agrupadas en cada una de las Macro-tendencias que acontinuacin se describen:

Entorno Externo

Macrotendencias Econmicas: Ingreso Per-capita, producto internobruto, balanza de pagos, tasa de desempleo, tasa de Inflacin, balanzacomercial, divisas, ndice de Confianza en Colombia (ICC), tasa deintersetc.

Macrotendencias Socio Culturales: Demografa (Poblacin, distribucin

de la poblacin, por edades, por ingresos, por niveles de formacin,estratos sociales), grupos tnicos, religiosos y otro tipo deorganizaciones, tasa de morbilidad, tasa de mortalidad, tasa denatalidadetc.

Macrotendencias Polticas y Legal: Clima Poltico, estabilidad y riesgopoltico, polticas de gobierno: monetaria y fiscal, legislaciones, poltica ynormatividad ambiental y ecolgica.

Macrotendencia Tecnolgica: Eficiencia de infraestructura (terrestre,fluvial, martima, rea, de servicios pblicos energa, acueducto yalcantarillado, redes de informacin), productividad industrial.

Las siguientes variables contribuyen alimentar an ms el grupo de lasmacrotendencias:

Variables Sociales, Culturales, Demogrficas y Geogrficas :

Tasa de Natalidad Tasa de Mortalidad Tasa de Morbilidad Numero de divorcios

Tasa de Migracin e Inmigracin Tasa de Esperanza de Vida Ingreso Pr -cpita. Actitudes hacia los negocios Estilos de vida Actitudes hacia el gobierno Actitudes hacia el trabajo Hbitos de compra Estado civil


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Tamao de la familia Aspectos ticos Actitudes hacia el ahorro Roles de los sexos Actitudes hacia la inversin Nivel educativo Actitud hacia la jubilacin Actitud hacia el tiempo ocioso Actitud hacia la calidad del producto, servicio al cliente. Control de la contaminacin Actitudes hacia los extranjeros Conservacin de la energa Programas sociales Responsabilidad social

Actitud hacia la autoridad Poblacin por: Raza, Edad, Sexo, Ciudad, Rural, Regin..etc. Cambios regionales en gustos y preferencias. Nuecero de escuelas, colegios, universidades por reas.

Variables Econmicas

Tamao del mercado Crecimiento del mercado Producto nacional Bruto Inflacin. Tasa de devaluacin Tasa de reevaluacin Tasa de inters Disponibilidad de crdito. Propensin al consumo Economas de escala Dficit presupuestal Patrones de consumo ndice de desempleo Niveles de productividad de los trabajadores

Cambios en la demanda para diferentes categoras de productos yservicios. Ingresos por clases y regiones Fluctuaciones de precios Niveles de salarios Niveles de costos de las prestaciones sociales Pronsticos econmicos Poltica Monetaria


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Poltica Fiscal Tasas impositivas Recesin econmica Apertura econmica Zonas de libre comercio Integraciones econmicas Control del Contrabando

Variables Polticas Gubernamentales y Legales

Reglamento gubernamentales Leyes sobre impuestos Tarifas especiales

Comits de accin poltica Tasas de votacin Numero de patentes Leyes sobre patentes Leyes sobre proteccin del medio ambiente Nivel de gastos del estado Legislacin sobre el empleo Subsidios del gobierno Legislacin antimonopolstica Relaciones internacionales Reglamentacin del comercio exterior Polticas Monetarias y Fiscales Leyes, Decretos Municipales y Nacionales. Actividades de Lobbyng Polticas Energticas Polticas de devaluacin Control del terrorismo Elecciones Municipales y Nacionales. Costo de la seguridad social Desuda pblica Ley de defensa del consumidor

Delitos industriales Tarifas arancelarias Ley sobre salario Mnimo Reglamentos sobre: Seguro Socialetc. Jubilacin Clima Poltico. Clima de Inversiones.

Variables Tecnolgicas


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Las variables tecnolgicas determinan el grado de avance en que se encuentrala empresa y los competidores respecto a Software y Hardware. La siguientelista representa algunas observaciones o preguntas que pueden realizarse

desde el punto de vista del desarrollo tecnolgico.5

Principales cambios en la tecnologa de los productos y servicios. Posicin de la organizacin frente a los cambios de tecnologa Qu tan critica es la tecnologa para los productos y servicios? Cules de las tecnologas se comparten entre los diferentes productos

o servicios? Qu tecnologas tienen las materias primas y partes compradas? Qu tecnologas externas pueden llegar a ser crticas y por que?

.Continuaran disponibles por fuera de la firma?

Cul ha sido la evolucin de estas tecnologas a travs del tiempo? En cuales tecnologas se iniciaron estos cambios tecnolgicos? Cul es la probable evolucin de estas tecnologas en el futuro? En el tiempo cual ha sido la inversin de la firma en las tecnologas

criticas? Cules fueron las inversiones y patrones de inversin de los

competidores lderes de la tecnologa? Cul ha sido la inversin en el producto y el proceso de esta tecnologa?

Para la firma y los competidores? Diseo? Produccin?Implementacin y Servicio?.

Cules son las aplicaciones de las tecnologas de la firma?

En cuales participa la firma y cuales no? y por que? Qu tan atractiva es cada una de estas aplicaciones como una

oportunidad de inversin en trminos de su crecimiento del mercado, desu potencial para generar utilidades, y/o su potencial para incrementar elliderazgo tecnolgico?: Caractersticas fundamentales de crecimiento,Evolucin de las necesidades y requisitos de los clientes, Segmentos demercados actuales y los que surgen, tasas de crecimiento de lossegmentos?

Posicin de la competencia y probables estrategias de los principalescompetidores.

Qu tan crticas son las tecnologas de la firma para cada una de estas

aplicaciones?, Cul es y cul ser el grado de cambio tecnolgico enestas?

5Tomado de Fred David. La Gerencia Estratgica.


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2.4.2. Seleccionar las Fuentes de Informacin

La fuente primaria, permite brindar informacin de acuerdo al sector de laproduccin y sobre el comportamiento de cada una de las variables que

conforman las macrotendencias. La informacin recolectada sirve para realizarproporcionar informacin y realizar el diagnstico sobre el entorno. Lainformacin no solamente debe proporcionar datos histricos y actuales,tambin debe mostrar pronsticos sobre cada una de las variablesseleccionadas.

La documentacin seleccionada debe suministrar informacin real y precisasobre lo que se desea indagar, algunos son ejemplos de documentos utilizadospara un diagnstico:

Plan de desarrollo Nacional. Plan de desarrollo Departamental. Plan de Desarrollo Municipal (Capital). Plan Ordenamiento Territorial Agenda Interna. Documentos, revistas y peridicos orientados a brindar informacin de

los sectores econmicos. Revista y peridicos especializados sobre el tema. Tesis o monografas de grado brindan cierto tipo de informacin. Organizaciones o Instituciones del mercado: Cmara de Comercio,

Departamento nacional de Estadstica - Dane, Corporacin Regional,

Bibliotecas (Bibliografa, Webgrafa), Hemerotecas, Comisin Econmicapara Amrica Latina - Cepal, Consejo Nacional de Poltica Econmica ysocial - Conpes, Superintendencia de valores, Ministerio de EducacinLaboral Observatorio laboraletc.

Empresas de asesora.

En ocasiones y dependiendo de la complejidad del entorno, se hace necesarioacudir a fuentes secundarias (Encuestas, entrevistasetc), que pueden facilitarinformacin no asequible en el mercado.

Para indagar sobre el comportamiento de cada variable y su impacto en el

mercado local, regional, nacional o internacional, es necesario seleccionar lafuente de informacin que cumpla como mnimo las siguientes caractersticas:la Informacin debe ser, veraz, confiable, oportuna, precisa, transparente yclara y comprensible. La ficha tcnica 13, permite evaluar la fuente deInformacin primaria.


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Ficha Tcnica 13: Evaluacin Fuentes de Informacin PrimariaCaracterstica

FuentesdeInformacin

VeracidadClara/

PrecisaOportuna

Transparencia

/ConfiableTiempo Recursos Costo

F1F2F3F4F5F6F7

Observaciones:

Fuente: Propia Autor.

A: Alta, M: Media, B: BajaLa evaluacin Alta, identifica a la fuente de informacin que se adquiere porcontar con las caractersticas mnimas para obtener la informacin necesariapara el desarrollo del anlisis del entorno. Media, no toda la informacin cumplecon las caractersticas necesarias, se selecciona o escoge aquella informacinque pueda contribuir al proceso. Baja, debe descartarse como fuente por queno brinda confiabilidad, mucho menos veracidad en la informacin, se registraen la ficha tcnica para efectos de su justificacin y no seleccin. En las

observaciones se explica y justifica la evaluacin otorgada a cada una de lasfuentes de informacin. Si la fuente de informacin genera algn costo, deberegistrase en este espacio. El tiempo en conseguir la informacin puedeincrementar los costos del diagnstico. Alguna documentacin puedesuministrar informacin sobre los proveedores y la competencia, para ello,existen firmas especializas o instituciones del gobierno donde necesariamente yde manera obligatoria las empresas debe reportar informacin de la empresa,ejemplo: Cmara de Comercio, Departamento Nacional de Estadstica(Encuesta manufacturera), Superintendencia de Sociedades,Supervaloresetc., que de una u otra manera se puede extraer informacinnecesaria para alimentar el diagnstico.

2.4.3. Seleccin y Proyeccin de Variables Determinantes

En la ficha 14, se debe registrar cada una de las variables del entornoconsideradas claves e influyentes en el desarrollo operacional de la empresa,con el propsito de argumentar la seleccin de las mismas.


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Ficha Tcnica 14: Seleccin de variablesMacrotendencia

Influencia

JustificacinImpacto ySeleccinVariablesDirecta IndirectaVariables

Econmicas12Social y Cultural

Variables12Tecnolgica

Variables12Poltica y Legal

Variables123Fuente: Propia del Autor.

Procedimiento

En la ficha tcnica 16, debe registrase el listado de las variables consideradasinfluyentes para la organizacin y por ultimo se seleccionan aquellas que

verdaderamente ejercen en un alto grado de impacto sobre la organizacin.Para desarrollar la ficha tcnica debe se debe tener en cuenta los siguientespasos:

Registrar las variables del Contexto en su respectivo espacio. Determinar si la variable influye directamente o indirectamente sobre la

organizacin. Justificar la razn de su seleccin. Calificar la variables con (+) si ejerce influencia sobre la organizacin o

(-) si se descarta la variable o simplemente no ejerce influencia en laorganizacin.

El grado de influencia se registra en la matriz de Evaluacin del FactorExterno.

Proyeccin de Variables

Es importante establecer el estado actual de cada una de las variables y desdeluego proyectarlas para prever su comportamiento hacia el futuro. Las variablescuantitativas en caso de no encontrar la proyeccin de cada una de ellas en las


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fuentes primarias se pone a consideracin del equipo de trabajo (Conformadopor los asesores y directivos de la empresa), tomar la decisin de estimarutilizando formulas estadsticas o informacin secundaria. Algunas formulasusuales para estos procesos son las siguientes (Ver figura 6). Los economistas

y profesionales en el rea pueden proponer la utilizacin de otras formulas masavanzadas o especficas que determinen como validas para la estimacin delas variables de acuerdo a su consideracin

Figura 6: Formulas de Estadsticas

Fuente: Estadstica

Y= a+ bx + c 2

2* xcy

a= --------------------n

)*( yx b= ---------------

2

x

n * 2(x * y) -

2x * y

C= ----------------------------------------

n * 4

x - ( 2

x ) 2

Pt= Po *)( tr*

l

r= phpon / - 1

)( xBiy * Bo =--------------------------

N

)( yxyxn *** Bi=---------------------------------------

2* xn - )( 2x

Y= Bo+Bi (x)

1

2

3

Exponencial

n Raz ensima intercensal t No periodos a estimarPo Poblacin Base Censo Pt Poblacin a estimarPh Poblacin Censo anteriorr Rata

l


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52

Las proyecciones se estiman de acuerdo con el comportamiento histrico y losprecedentes del contexto que de una u otra manera inciden en la estimacin dela informacin. Una proyeccin no puede realizarse por si sola, por ejemplo. Sise desea estimar la variable de la poblacin en una determinada regin, sera

un error utilizar la formula solo para dicho calculo. Para que la proyeccin seams exacta se debe estimar otras variables tales como: Tasa de natalidad, tasade mortalidad y tasa de morbilidad, tambin se tiene que observar quevariables del contexto (Econmico, social, cultural, poltico, tecnolgico,competitivo, demogrfico) intervienen para efectos de clculo. Para el clculode cada variable es necesario tener en cuenta si el comportamiento de lamisma es: lineal, cclico u ondular (Ver figura 7).

Fuente: Estadstica

Comportamiento estadsticoFigura 7

El alcance de las proyecciones se realiza de acuerdo al ndice de confianza yriesgo de inversin que puede tener una regin. Para empresas que ya tienensu visin establecida se estima cada variable de acuerdo al momento que

t

v


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desea alcanzar el macro objetivo. La formula tambin se puede utilizar parareducir la brecha entre dos distancia y construir el puente lo suficientementenecesario para integrar la informacin y poder proyectarse hacia el futuro. (verfigura 7, grfica g). La variacin entre la informacin actual y la estimada

permite evaluar el comportamiento y por ndole el impacto sobre laorganizacin. (ver ficha tcnica 15).

2.4.4. Evaluacin Cuanti tativa Macrotendencias

Ficha Tcnica 15: Comparativo Actual - Pronstico

Macrotendencia

Comportamiento VariacinHistrico Futuro Histrico Pronstico

Periodo Periodo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Econmica

Socio - Cultura

Demogrfica

Tecnolgica

Poltica y Legal


2.4.5. Construir Matriz de Perfil CompetitivoLa matriz de perfil competitivo,6 permite comparar la organizacin frente a loscompetidores del mercado con base en los factores claves de xito que debetener la industria. (ver Ficha tcnica 16).

Ficha Tcnica 16: Matriz de Perfil Competitivoa.Factor Clave

de xitob.Ponderacin

Empresa C 1 C 2 C 3c.Clasificacin d.RP e.CL f.RP CL RP CL RP

F1F2F3F4F5Resultado 1

Fuente: La Gerencia Estratgica Fred David

6Ibid,. Pg 53


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Como se mencion inicialmente, las matrices deben disearse con el equipo detrabajo (asesores, directivos y funcionarios de la organizacin), y las decisionesse toman en consenso. El Proceso de construccin matriz perfil competitivo esel siguiente:

a. Identificar factores decisivos de xito de la industria.b. Asignar ponderacin a cada factor determinante de xito con el

propsito de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito dela industria. (0,0) sin importancia, (1.0) muy importante.

c. Asignar a la empresa y competidor la fortaleza o debilidad, donde: 4.Fortaleza mayor, 3. Fortaleza Menor, 2. Debilidad Menor y 1. DebilidadMayor.

d. El resultado ponderado se obtiene de multiplicar la ponderacin por laclasificacin de cada factor.

e. La sumatoria del resultado ponderado puede variar 1,0 (el ms bajo) y

4.0 (el ms alto). El valor ms alto indica el competidor fuertementeamenazante y el valor ms bajo el competidor dbilmente amenazante.

f. Si el total ponderado es mayor a 2.5 la organizacin tiene fortalezas enlos factores claves de xito y si es menor posee debilidades.

La matriz radial permite visualizar cada uno de los factores frente a loscompetidores con base en los resultados ponderados de los competidores. (VerFigura 8).

Matriz Radial (Perfil Competitivo)

0

1

2

3

4Calidad

Imagen

TecnologaInfraestructura

Part. Mercado

Empresa C1 C2 C3

Matriz Red, Telaraa o Radial (Matriz Perfil Competitivo)

Figura 8


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2.4.6. Matriz Evaluacin del Factor Externo (EFE)

Antes de iniciar con la construccin de la matriz de Evaluacin del factorExterno, es necesario indagar sobre los competidores respecto a su posicin

actual en el mercado e identificar fortalezas y debilidades. Se debe considerarlos productos complementarios como competidores, si ellos son elementos delnegocio, de acuerdo a lo anterior es importante tener en claro los siguientesaspectos sobre la competencia:7

Cuales son las fortalezas de nuestros principales competidores? Cuales son las debilidades de los principales competidores? Cmo respondern probablemente nuestros principales competidores a

la actual situacin econmica, social, cultural, demogrfica, geogrfica,poltica, gubernamental, tecnolgica y las tendencias que afectan a laindustria?

Qu tan vulnerables son nuestros principales competidores a lasestrategias alternativas de nuestra compaa?

Qu tan vulnerables son nuestras alternativas estratgicas a loscontraataques exitosos de nuestros principales competidores?

Como est posicionada la empresa frente a nuestros principalescompetidores?. (Productos, Servicios, Tecnologaetc.)

En qu grado estn entrando nuevas firmas a la industria? En qu grado estn saliendo antiguas firmas de la industria? Qu factores claves dan resultado en la actual posicin competitiva de

la industria?

Como han cambiado en los ltimos aos la participacin de las ventas(Ingresos) y Utilidades de los principales competidores de la industria?Por que han cambiado de esta manera?

Como es la naturaleza de las relaciones de los proveedores ydistribuidores en la industria?

En que grado podran los productos o servicios sustitutos amenazar alos competidores de la industria?

La Matriz de Evaluacin del Factor Externo, permite evaluar cada una de lasvariables decisivas para la organizacin. La matriz EFE adicionada, compara el

estado actual de la organizacin frente al pronstico de la misma. Pasos para laconstruccin de la matriz EFE:

a. Hacer una lista de variables decisivas para la empresa (Seleccionadascon anterioridad. (ver ficha tcnica 17), en su estado actual - establecerla variacin frente a un determinado periodo.

7Ibid,. Pg 47.


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b. Asignar una ponderacin que oscila entre 0.0 (sin importancia), 1.0 (muyimportancia). A cada variable.

c. Clasificar de 1 a 4, para indicar si dicho comportamiento representa: 4.Oportunidad Mayor, 3. Oportunidad Menor, 2. Amenaza Menor, 1.

Amenaza Mayor.d. Resultado Ponderado: Se multiplica la ponderacin por su respectiva

clasificacin.e. Se establece la clasificacin de acuerdo al pronstico realizado (ver

proyeccin de variables).f. Se multiplica la ponderacin establecida para cada variable por la

clasificacin segn pronstico para obtener el resultado ponderado.g. Se determina la variacin entre el estado actual y el estimado.h. Determina el impacto positivo o negativo de cada variable.i. El total del resultado pondera si es mayor que el promedio 2.5, la

empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes

oportunidades externas, mientras que el valor es inferior a 2.5, laempresa esta en una industria poco atractiva y que afronta amenazasexternas.

Ficha Tcnica 17: Matriz EFEEstadoactual

a.variablesExternas

b.Ponderacin

Situacin Actual Pronostico

variacin h.Impactoc.Clasificacin d.RP e..Clasificacin f.RP

V1.InflacinVariacin

negativa -2V2ViolenciaIncrementel ndice al10%V3V4V5i.Resultado

Fuente: Matriz adicionada - de La Gerencia Estratgica Fred David.

Matriz Radial

La matriz radial permite de nuevo visualizar cada situacin de la empresa frenteal entorno actual y el pronstico.


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MATRIZ RADIAL (EFE)

0

1

2

3Inflacin

Violencia

Competencia

PIB

Actual Pronstico

Matriz Radial (Matriz Evaluacin del Factor Externo)Figura 9

2.4.7. Matriz de Impacto Externo

La Matriz de impacto externo permite evaluar finalmente la incidencia delContexto en la Organizacin (Ver ficha tcnica 18).

Ficha Tcnica 18: Matriz de Impacto Externo.

Macro Tendencia

OportunidadAmenaza Impacto

Actual Pronstico Actual PronsticoVariable A B M A B M A B M A B M

Fuente: Humberto Serna Gmez


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2.4.8. Anlisis Externo

En esta etapa se resume y analiza la informacin suministrada con base en lasfichas tcnicas sobre la situacin actual y futura del entorno y su impacto en la

empresa con las respectivas conclusiones.


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CAPITULO TERCERO

Evaluacin Gerencial y Desempeo de laOrganizacin


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3. Evaluacin Gerencial y Desempeo de la Organizacin

3.1. Marco General

La auditoria y el monitoreo son importantes para la empresa, no solamente selogra con una serie de preguntas o el diligenciamiento de formatos, encuestas ofichas tcnicas para obtener informacin, la percepcin del asesor sobre: elclima y la cultura organizacional, los diferentes procesos y el servicio al cliente,son factores complementarios y determinantes para la evaluacin deldesempeo de la empresa.

Antes de iniciar con el proceso de auditoria interna y evaluacin del desempeode la empresa, el lector debe tener el conocimiento previo sobre la evolucinde las organizaciones, teoras y tendencias administrativas, conceptos como: la

cadena de valor, la ventaja competitiva, el balance score card, la eficienciatecnolgica entre otros, para comprender el proceso de la planeacinestratgica. A continuacin se explica de manera concreta cada una de lasapreciaciones:

Estado de arte de las organizaciones:

Pensamiento Administrativo y la Articulacin con el Entorno

Organizacional.

El aceleramiento de la economa mundial ha generado transformaciones en elsistema social, poltico y econmico: Est en un proceso de transicineconmica, la cual parte de un sistema econmico nacional aislado yautosuficiente y se dirige hacia una economa global; parte tambin de unasociedad industrial a una economa basada en la creacin y distribucin de lainformtica, abandona cada vez la dependencia de las estructuras jerrquicas afavor de redes informales.8

As como las naciones tienen que traspasar las fronteras hacia otros pases a

travs de convenios y tratados internacionales fortaleciendo sus relacionespolticas y comerciales con el propsito de mantener y mejorar sus economas,las organizaciones tambin tienen que modificar sus estructurasorganizacionales para poder adaptarse a un mercado cambiante, complejo ycompetitivo.

8John Naisbitt, Las Diez Megatendencias 1.985


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Lo anterior hace que los diferentes autores del pensamiento administrativogeneren nuevos conocimiento con el propsito de aportar a las organizacionessoluciones al corto y largo plazo: Modifican teoras del pasado, mejoran lasteoras actuales y crean nuevas teoras o modas, que permiten estudiar y

analizar el comportamiento de las organizaciones en el momento y su tendenciahacia el futuro, preparndolas para vencer obstculos del nuevo orden mundialy alcanzar retos estratgicos.

Cuando el direccionamiento estratgico de la empresa acta de maneracontraria al comportamiento de las macrotendencias y viceversa, se presentauna serie de inconvenientes organizacionales que de una u otra manerainfluyen en la empresa generando un impacto negativo en el desarrollo de unaregin.

Al no existir un adecuado modelo coyuntural y administrativo que este en

capacidad de orientar todo un sistema hacia el cumplimiento de objetivosintegrales propuestos por sectores de la produccin, tambin se generarncontradicciones y manifestaciones que desequilibrarn el sistema Econmico,Poltico y Social de la regin; Por lo tanto se requiere de nuevos mecanismosque comprometa a los diferentes sectores de la produccin y desde luego encoordinacin con la academia orientados a tomar un solo camino, de tal maneraque los objetivos comunes se logren con la participacin de todos losestamentos de la economa y de la sociedad. La reduccin de la brechaexistente entre la realidad econmica y la teora debe aumentarse en direccinde beneficios comunes para la economa y la sociedad.

3.2. Proceso Evolutivo de la Teora y de las Organizaciones.

En este espacio se navegar muy rpidamente sobre el proceso evolutivo delas teoras del pensamiento administrativo y de las organizaciones, y sutendencia hacia el futuro.

En el mundo de hoy una sociedad compuesta de organizaciones. Todas lasactividades econmicas y sociales, la produccin de bienes (Productos) o la

prestacin de servicios (Actividades Especializadas) son planeadas, dirigidas ycontroladas en las organizaciones... La vida de las personas dependen de lasorganizaciones y estas ultimas dependen del trabajo de las primera.9Deacuerdo a las necesidades, el espacio y las condiciones de la poca, lostericos fueron aportando ideas y pensamientos organizacionales con elpropsito de solucionar problemas administrativos con el objeto de desafiar losobstculos o inconvenientes que se presentaban en cada momento y desde

9Prieta Sarmiento - La Gerencia del Futuro.


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luego preparar a la organizacin con el fin de prever el futuro. Es as comodentro del proceso evolutivo de la administracin y de las organizaciones sepresentan una serie de eventos histricos que sirvieron para alimentar elpensamiento y la teora administrativa que posteriormente influiran en las

organizaciones con el propsito de organizarlas y orientarlas desde el puntode vista administrativo hacia un mejor desempeo en los diferentes espaciosEconmicos y Sociales.

La cronologa de la teora del pensamiento administrativo, se convierte en lavitrina de evidencias que existieron en el pasado y que sirvieron para mejorar elpresente y construir el futuro de las organizaciones. Los sistemas econmicosy sociales que se desarrollaron en diferentes regiones influyeron desde luegopara que los tericos de la administracin y de las organizaciones aportaransus teoras al entendimiento y mejoramiento de las mismas. Los diferenteseventos y sucesos que muestra la historia desde la edad antigua hasta la edad

moderna, pasando por los egipcios, platn (La Repblica), Aristteles (Poltica),los Hammurabi, los clsicos, Max Weber, Elton Mayo...etc, y finalizando con lasmodas y tendencias administrativas tendientes a comprender el nuevo ordenorganizacional mundial (Just in Time, La Reingeniera, La Quinta Disciplina, LaGerencia Integral, BenchMarking, OutSourcing, Sistemas de InformacinGerencial, Cadena del Valor, Ventajas Competitivas, Competencias Laborales,Neuromarketing, Balance Score Card, Capital Intelectual, Empowerment, EnBusca de la Excelencia, La sociedad capitalista, Target, Free-Lance, Lobby,Corecompetence, Corporacin Virtual, Telecomputer, Dawnsinzing entre otros).Estas tendencias y aportes a la administracin han sido tenidas en cuenta poruna u otras organizaciones que las analizan e implementan en sus empresas

con el propsito de mejorar internamente y proyectarse adecuadamente haciael futuro en acorde a las necesidades y exigencias del mercado y lospronsticos establecidos.

Ahora bien, en un comienzo la administracin solo tenia en cuenta los procesosinternos de la organizacin, se orienta los esfuerzos de la gerencia hacia losprincipios tradicionales de la administracin: Planeacin, Organizacin,Direccin y Control, enfocados hacia el rea de la produccin de la empresa.En la dcada de los ochenta comienza a prevalecer la necesidad de fortalecerel estudio de las organizaciones y su interaccin con el entorno con el objeto deanalizar cada una de las variables y poder determinar oportunidades y

amenazas para la organizacin. En la administracin moderna sobre salennuevos elementos administrativos que se deben tener en cuenta parasolucionar los problemas de las organizaciones y poder permanecer en elmercado: El servicio, las opciones de mercado y la competitividad. Enconclusin el nuevo orden mundial hace que las organizaciones estn enpermanente transformacin de sus estructuras con el propsito de adaptarse alos cambios acelerados del mercado: pasando de funciones a procesos, deestructuras verticales a estructuras horizontales, de modelos rgidos a modelosflexibles y descentralizados, tambin se avanza hacia organizaciones: Ad-Hoc


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o por proyectos, de estructuras sobre la base de equipos de alto desempeo,de produccin flexible y delgada, de negocios flexibles, organizaciones en red,empoderadas, estructuradas en grupos de empresas y orientadas hacia elcliente, alejndose desde luego del concepto centralista y de la divisin del

trabajo de la estructura.10As como el enfoque esta sobre el cliente, losprocesos, la productividad y la calidad, la reduccin de costos y el trabajo enequipo son otros elementos a tener en cuenta para que las organizacionespuedan ser competitivas y efectivas un mercado global.

3.3. Escuelas de la Administracin y de las Organizaciones.

La teora de la Administracin puede enfocarse en tres estilos: Americano,Japons y Europeo. (Tabla 1)

Tabla 1: Escuelas del mbito Mundial

E. NORTEAMERICANA E. JAPONESA E. EUROPEA

* Problema de Competencia y

Productividad.

* Fuerte Productividad y

Desequilibrio al Competidor.

* Planeacin Competencia

* Problema de Calidad y de

Satisfaccin al Usuario

* Explotar los factores claves

de xito y la superioridad

relativa.* Competir con Sabidura

*Problema de Servicio

Dar mltiples opciones de

muchos productos y servicios.

*Planeacin a nivel deCorporacin: Integracin y

Globalizacin.

Economa (Capitalista)

centrada en la Productividad y

Competitividad

Economa Social de Mercado, Cooperacin entre las

condiciones sociales y econmicas

Fuente: Morales Nieto Enrique: La Gerencia del Futuro.

La Tabla 1, muestra que una teora organizacional no puede funcionar por si

sola, requiere desde luego la participacin del estado y de los diferentessectores de la economa, es indispensable que una organizacin funcionearticuladamente con el entorno en la cual esta involucrada econmicamente,polticamente y socialmente, de lo contrario, muy difcil le quedar a laorganizacin alcanzar los objetivos propuestos. De acuerdo a lo anterior sedetermina que cada organizacin es totalmente diferente a otra, por: laestructura administrativa, la cultura, gestin administrativa, los principios

10Benjamn Betancourt G, Diseo Organizacional la estructura 2002.


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corporativos, canales de comunicacin, logstica. Estos factores los debe teneren cuenta el asesor a la hora de evaluar una organizacin.

3.4. La Cadena de Valor

Descrita y popularizada por Michael Porter11 el cual menciona que la Cadenade Valor categorza las actividades que producen valor aadido en unaorganizacin.

Su objetivo primordial es maximizar la creacin del valor mientras se minimizanlos costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, en lo que setraduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar

una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivalesen el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margenentre los ingresos y los costos.

Se dividen en dos tipos de actividades:

a. Las actividades primarias: Son las que conforman la creacin fsica delproducto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia postventa.Estas se dividen en:

Logstica Interna: Recepcin, almacenamiento y distribucin de las

materias primas. Operaciones (Produccin): Recepcin de las materias primas para

transformarlas en el producto final. Logstica Externa: Almacenamiento de los productos terminados y

distribucin del producto al consumidor. Ventas y Marketing: Actividades con las cuales se da a conocer el

producto. Servicios Postventa (mantenimiento), Actividades destinadas a

mantener o realizar el valor del producto. EJ: Garantas.

Estas actividades son apoyadas por las actividades secundarias.

b. Actividades Secundarias:

Infraestructura de la Organizacin: Actividades que prestan apoyo a todala empresa, como la planificacin, contabilidad, finanzasetc.

11Michael Porter, http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor.


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Direccin de Recursos Humanos: Bsqueda, contratacin y motivacindel personal.

Desarrollo de tecnologa Investigacin y Desarrollo: Obtencin, mejoray gestin de la tecnologa.

Abastecimiento (Compras): Proceso de compras de los materiales.

Para c

Documents

Guia de Planeacion Estragica