Guia de Trabajos Practicos Año 2015

CTEDRA ADMINISTRACIN BSICA

GUA DE TRABAJOS PRCTICOS

DOCENTES C.P.N. Mara Ins Prenol

Lic. Elia del Valle Guevara C.P.N. Ileana Argaaraz

C.P.N. Mara Emilia Brizuela Lic. Baleria Maldonado

AO 2015

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa ADMINISTRACIN BSICA

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ndice Pgina PLANIFICACIN: PRCTICOS-DIAGRAMA DE GANTT Prctico N 1: Taller Textil 5 Prctico N 2: La empresa Autitos 5 Prctico N 3: Fabrica Los Cochecitos 6 Prctico N 4: Fbrica Nueva Textil 7 Prctico N 5: Planificacin mensual por zona geogrfica 7 Prctico N 6: Planificacin de la Programacin de un Sistema Administrativo 8 Prctico N 7: Proyecto Video Cajero 8 Prctico N 8: Proyecto de la Construccin de una Fuente de Jardn 9 Prctico N 9: Caso Ceramics Inc. Tercera parte 10 ORGANIZACIN: PRCTICOS-ESTRUCTURACIN-PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS Prctico N 1: Calzados del Noroeste S.R.L. 13 Prctico N 2: El Algarrobo SA 13 Prctico N 3: Productos Alimenticios SACIF 14 Prctico N 4: ACERIN S.A. 17 Prctico N 5: Don Juan S.A. 18 Prctico N 6: Valles Calchaquies S.A. 18 Prctico N 7: Mari Sue 19 Prctico N 8: Dulcinea 19 Prctico N 9: Mi Hogar S.A. 20 SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA Prctico N 1: Folk Motor Company 22 Prctico N 2: SI- Soluciones Informticas 23 Prctico N 3: Orange S.R.L. 24 Prctico N 4: Topsy Tail Inc 25 Prctico N 5: Cerrito 26 Prctico N 6: Divisin de Terminales de Hewlett Packard 26 Prctico N 7: Empresa NK 27 Prctico N 8: Blue Bell Creameries, Inc. 28 Prctico N 9: Ceramics Inc. Primera parte 29 Prctico N 10: Secretara de Estado de Ambiente-Prov. De Ctca. 30 Prctico N 11: Pittsburgh Stell Company 31 TERCERA PARTE: CURSOGRAMAS Prctico N 1: Procedimiento. Compras Normales 33 Prctico N 2: Procedimiento. Compra de materiales en una empresa industrial 34 Prctico N 3: Procedimiento. Ventas al contado en el mostrador 35 Prctico N 4: Procedimiento. Ventas a Crdito 36 Prctico N 5: Procedimiento. Cobranza por intermedio de cobradores 36 Prctico N 6: Procedimiento. Cobranza por Cobradores 38 Prctico N 7: Procedimiento. Pago a Proveedores por correspondencia 38 Prctico N 8: Procedimiento. Liquidacin de Sueldos y Jornales 39 Prctico N 9: Procedimiento. Liquidacin y pago de Sueldos y Jornales 40 Prctico N 10: Procedimiento. Control de stock. Salida de materiales y MP por prod. 41 Prctico N 11: Procedimientos administrativos estudiados 42 Prctico N 12: Procedimiento de Produccin Caso Ceramics Inc. Segunda parte 43 DIRECCIN: PRCTICOS-DIRECCIN Prctico N 1: El Directivo Precipitado 46 Prctico N 2: El Seor Enrique Rodrguez 47 CONTROL: PRCTICOS-CONTROL Prctico N 1: Anlisis de un Caso 49 PRACTICOS METODO DEL CAMINO CRTICO (CPM) Y PERT Prctico N 1: Construccin de una Planta 49


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Prctico N 2: Camino Critico (CPM) 50 Prctico N 3: Camino Critico y Pert 50 Prctico N 4: Camino Crtico y Pert 51 Prctico N 5: Camino Crtico y Pert 51 Prctico N 6: Camino Crtico y Pert 51 Prctico N 7: Camino Crtico y Pert 52 Prctico N 8: Camino Crtico y Pert 52 Prctico N 9: Camino Crtico y Pert 52 Prctico N 10: Camino Crtico y Pert 53 Prctico N 11: Camino Crtico y Pert Caso Fbrica de Tejidos Molinari 53


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PLANIFICACIN


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PRCTICOS- DIAGRAMA DE GANTT

Objetivos:

Conocer los distintos conceptos vinculados con las herramientas del proceso administrativo de Planificacin: Programa, Cronograma y Diagrama de Gantt.

Reconocer la importancia del empleo del Diagrama de Gantt en las etapas del proceso administrativo.

Construccin y anlisis de diagramas de barras o Diagrama de Gantt. Distintas formas de graficacin. Empleo de software para su graficacin.

Prctico N 1

Taller textil: planeacin de produccin con asignacin de tareas por persona.

Ropitas es un taller textil que fabrica conjuntos deportivos. La planificacin semanal segn la complejidad de las tareas en funcin de registros, prev la siguiente realizacin por cada una de las personas integrantes de un equipo de trabajo:

periodo personas

Lunes Unidades

Martes Unidades

Mircoles Unidades

Jueves Unidades

Viernes Unidades

Gladys 800 800 800 800 800 Susana 750 750 750 750 750 Mariana 500 500 500 500 500

Una vez culminada la semana en observacin se obtiene la siguiente informacin de las unidades confeccionadas:

periodo personas

lunes martes mircoles jueves viernes

Gladys 25 50 75 100 75%

25 50 75 100 100%

*25 50 75 100 100%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 110%

Susana 25 50 75 100 75%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 80%

25 50 75 100 100%

Mariana 25 50 75 100 90%

25 50 75 100 90%

25 50 75 100 75%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 75%

SE PIDE - Construya el grafico de Gantt con la planificacin de las tareas. - Construya el grfico de Gantt con la realizacin de las tareas. - Analice las variaciones entre ambos: Cules pueden ser las causas de tales variaciones?

Prctico N 2

La Empresa Autitos vende repuestos de diversas marcas y realiza su planeacin de ventas por zona geogrfica. Las ventas planeadas por zona geogrfica y por mes son las siguientes:


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reas 1 y 2: 50.000 unidades rea 3: 30.000 unidades La informacin de las ventas reales en 5 meses es:

periodo reas

Enero semanas

Febrero semanas

Marzo semanas

Abril semanas

Mayo semanas

Planeacin de ventas

1s 2s 3s 4s

1s 2s 3s 4s

1s 2s 3s 4s

1s 2s 3s 4s

1s 2s 3s 4s

Zona geogrfica 1

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 75%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 100%

Zona geogrfica 2

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 90%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 50%

25 50 75 100 90%

Zona geogrfica 3

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 100%

25 50 75 100 75%

SE PIDE: - Realice el grfico de Gantt con la planeacin de ventas y comprelo con el de ventas realizadas y analice causas de las variaciones encontradas.

Prctico N 3

En uno de los talleres de la fbrica automotriz LOS COCHECITOS, se asignan las tareas por equipos de operarios. La produccin planificada por equipos es: CARLOS y EDUARDO: armado de 60 motores por da. Trabajan 6 hs. diarias. BENJAMIN y ALDO: se estima una produccin diaria de un 75% ms que Carlos y Eduardo, pues cumplen diariamente entre 10 y 12 hs. de trabajo. FRANCISCO y MANUEL: ensamble de partes prearmadas con los motores que los otros dos equipos armen el da anterior. La produccin real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a viernes: PERIODO PERSONAL

Viernes Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes

CARLOS y EDUARDO

60 60 60 50 40 60

BEMJAMIN y ALDO

80 95 95 95 95 95

FRANCISCO y MANUEL

110 120 130 150 155 155

SE PIDE - Construya el Diagrama de Gantt que responda a la planificacin para un perodo de una semana, comprelo con la ejecucin.


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- Que pudo haber pasado para que FRANCISCO y MANUEL incrementen su tarea a partir del jueves? Cite dos (2) posibles causas de esta variacin.

Prctico N 4

En uno de los talleres de la fbrica NUEVA TEXTIL, la planificacin de tareas se realiza por persona. Para la semana 21/01 al 25/01 es: HECTOR: corte de 600 prendas por da. JUAN: se estima una produccin diaria de un 50% ms que HECTOR. RAFAEL: armado de prendas que HECTOR Y JUAN corten el da hbil anterior. La produccin real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a viernes: PERIODO PERSONAL

Viernes 18/1

Lunes 21/1

Martes 22/01

Mircoles 23/1

Jueves 24/1

Viernes 25/1

HECTOR 500 600 600 500 400 600 JUAN 700 700 800 800 900 750 RAFAEL 1100 1200 1.300 1.400 1.300 1.300 SE PIDE - Construya el Diagrama de Gantt para un perodo de una semana. - Qu das JUAN no produjo lo planificado? Cite dos (2) posibles causas de estas desviaciones y sugiera soluciones para las mismas.

Prctico N 5

Planeacin mensual de ventas por zona geogrfica Zona 1: 20.000 unidades. Zona 2: 70.000 unidades. Zona 3: 30.000 unidades La estimacin de ventas de las Zonas 1 y 3 es del 100% de las unidades por mes. La planificacin de ventas para la Zona 2 es del 50% mensual, durante el primer cuatrimestre. A partir del segundo cuatrimestre, el 100% de las unidades.

Unidades vendidas en los primeros 4 meses del ao: PERIODO Zona Geogrfica

Enero Febrero Marzo Abril

Zona 1 5.000 10.000 15.000 20.000 Zona 2 25.000 30.000 35.000 35.000 Zona 3 25.000 30.000 32.000 40.000 SE PIDE - Construya el Diagrama de Gantt para el primer cuatrimestre. - Comparando la planificacin de ventas y las ventas reales, analice si se cumpli con lo planificado en todos los casos, o si hubo desviaciones. - En los casos en que existieran desviaciones, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite ejemplos.


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Prctico N 6

- Planificacin de la Programacin del estudio de un sistema administrativo

ORDEN ACTIVIDAD TIEMPO

ESTIMADO (MESES)

INICIO (MESES)

DURACION EN MESES

HASTA (MESES)

A Estudio Preliminar 1 0 1 1 B Relevamiento

4 1 3 4

C Anlisis 3 2 5 D Diseo

7 5 5 10

E Implementacin 9 3 12 12

En la ejecucin del proyecto, la actividad A Estudio Preliminar por un problema transitorio dio inicio en el mes 1, por lo que el resto de las actividades tambin iniciaron un mes posterior. SE PIDE:

- Construya el Diagrama de Gantt mediante ejes cartesianos que responda a la planificacin y ejecucin del Proyecto. - Identifique los casos en los que existen desviaciones. En estos casos, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite dos ejemplos.

Prctico N 7

- Planificacin del proyecto del Video Cajero. Informacin del Proyecto: Ttulo: Video cajero, Introduccin a los computadores Organizacin: EPSC Pgina Web: www.epsc.upc.ar Descripcin: El Proyecto consiste en construir una aplicacin que gestione el funcionamiento de un video cajero en el que los socios de un videoclub podrn alquilar pelculas durante las 24 hs. del da.

Actividades Fecha Inicio Fecha

Fin %

Ejecutado Tarea 1: Prototipo 1 30/11/11 21/12/11 Tarea 1.1: Programar opciones bsicas de cliente y pelculas 30/11/11 14/12/11 100Tarea 1.2: Completar opciones clientes 14/12/11 17/12/11 75Tarea 1.3: Completar opciones pelculas 14/12/11 17/12/11 90 Tarea 1.4: Programar opciones de listados 14/12/11 17/12/11 60 Tarea 1.5: Integracin y puesta a punto del primer prototipo 19/12/11 21/12/11 50 Tarea 2: Prototipo 2 21/12/11 29/12/11 0

SE PIDE:

1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject. 2- Comparando la planificacin de las tareas con la ejecucin real, analice si se cumpli con lo planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite tres ejemplos.


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Prctico N 8

- CONSTRUCCION DE UNA FUENTE DE JARDIN Proyecto Mejorar la Esttica de la Entrada a la Universidad mediante la construccin de una Fuente de Jardn. Informacin general del Proyecto Ttulo del Proyecto: Construccin de una fuente frente a la Universidad. Descripcin: Fuente de agua en el jardn del frente de la Universidad. Organizacin: ABA2012 Pgina Web: www.eco.edu.ar Fecha de Inicio: 05/03/2012 Considerar sbados y domingos como no laborable. Recursos: Marcela Arias Brenda Crdoba Julio Crdenas Diseo Permisos Contratos 37255 437256 437257 [email protected] [email protected] [email protected] Diseo Grfico Documentador Desarrollador Act.: 1.1- 1.2 1.3 Act.: 2.1 2.2 Act.: 2.1 3.1 3.2 Actividades y Relaciones de Precedencia

Actividades Antecesor Das Fecha InicioFecha Final

% Ejecutado

1- Presentar los Planos 13 05/03/12 22/03/12 1.1 Establecer criterios para el diseo 5 05/03/12 10/03/12 100 1.2 Preparar planos de construccin 1.1 5 10/03/12 17/03/12 100 1.3 Presentar planos al comit 1.2 3 17/03/12 22/03/12 50 2- Aprobar el Presupuesto 8 12/03/12 22/03/12 2.1 Preparar la cotizacin 1.1 3 12/03/12 15/03/12 100 2.2 Conseguir aprobacin de presupuesto 2.1 5 15/03/12 22/03/12 70 3- Construir la Fuente 10 19/03/12 31/03/12 3.1 Conseguir los permisos de construccin 1.2 5 19/03/12 24/03/12 30 3.2 Construir la fuente 2.2 3.1 5 26/03/12 31/03/12 0

SE PIDE: 1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject. 2- Comparando la planificacin de las tareas con la ejecucin real, analice si se cumpli con lo planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite tres ejemplos. 3- Las siguientes actividades: Preparacin de los planos de construccin; Conseguir aprobacin del presupuesto y Construccin de la fuente, se realizaron en tiempo y de acuerdo con lo planificado? Quines fueron los responsables de su ejecucin?


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Prctico N 9

CASO CERAMICS INC. TERCERA PARTE

En una hermosa tarde de t, la Sra. Raku con la Sra. Bisque recordaron minuciosamente aquella solicitud del pedido efectuado por una nueva cadena de supermercado que se instal en la Ciudad, en aquellos tiempos en que la empresa solo funcionaba gracias a dos grandes mujeres. La solicitud fue de 8.000 jarras de diversos tamaos y para lo cual deban efectuar las actividades que se describen a continuacin:

1- Moldear la arcilla, que lleva un tiempo estimado de un (1) da de duracin. Iniciando el da 0.

2- Dar forma a las jarras consumira un perodo de cuatro (4) das, iniciando el da 1, las cuales se dejan secar por un (1) da antes de continuar con las actividades.

3- Un vez secas las jarras se efecta la decoracin, estimando tres (3) das para esta actividad.

4- La preparacin y aplicacin de los esmaltes llevar un tiempo de tres (3) das luego de terminadas las decoraciones.

5- Finalmente se llevan las jarras al horno; esta tarea se realiza en forma seguida a la actividad 4 y se efecta por un (1) da.

En aquella oportunidad y al haber transcurrido el da 10 desde el inicio de las actividades, se encontraban efectivamente completas y de acuerdo a lo planificado las actividades 1; 2 y 3; sin embargo la actividad 4 ya tena un retraso de un (1) da debido a todos esos compromisos que haba asumido la Sra. Raku. Este inconveniente se solucion con aquella reduccin que se logr en la actividad retrasada y por el mismo tiempo, o sea de un (1) da, alcanzando a concluir el pedido por el periodo estimado y todo fue posible debido al diagrama de gantt que construyeron en forma conjunta estas dos damas apasionadas por el trabajo que realizan diariamente. SE PIDE:

1- Cmo sera la grfica del Diagrama de Gantt de la Solicitud del Pedido de 8.000 jarras que recordaban las Sras. Raku y Bisque?

2- Mencione dos (2) ventajas y dos (2) limitaciones del uso del Diagrama de gantt en la empresa Ceramic Inc.

3- Cul fue el beneficio de haber realizado la Planificacin de las tareas?


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BIBLIOGRAFA

ALVAREZ, HECTOR FELIPE: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, PRIMERA EDICION AO 1996. EDICIONES EUDECOR.

GILLI, JUAN JOSE: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS-TECNICAS Y APLICACIONES, TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 1998.

GILLI, JUAN JOSE: DISEO DE ESTRUCTURAS, TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 2000.

GILLI, JUAN JOSE: DISEO ORGANIZATIVO, EDICION 2007. EDITORIAL GRANICA.


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ORGANIZACIN


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PRCTICOS ESTRUCTURACIN PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS- MANUAL DE ORGANIZACIN

Objetivos:

Afianzar el concepto de Estructuracin y reconocer su importancia como funcin administrativa.

Reconocer distintos tipos de Diseo Organizacional y sus caractersticas. Representar grficamente distintos tipos de estructura organizacional. Concepto de Manual de Organizacin y su contenido. Reconocer la importancia de los Organigramas y Manuales de Organizacin.

Prctico N 1: Estructuracin. Organigrama

Calzados del Noroeste S.R.L.

Se trata de una sociedad recientemente creada cuyos cuatro socios integran la Gerencia, rgano del mximo nivel que representa y tiene la administracin general de la firma. Desean instalar una empresa industrial de gran envergadura en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca para la fabricacin de calzado deportivo y calzado de cuero. En plena etapa de estructuracin, desean agrupar las distintas reas que ya se han creado para el cumplimiento de las funciones bsicas y designar a los gerentes o personas responsables de la administracin en forma directa en el nivel medio y operativo. Necesitan organizar la empresa de la manera ms eficiente posible (no desean tener una superestructura donde cada rea sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las 15 reas siguientes: 1. Fabricacin 2. Distribucin Fsica 3. Servicios al Personal 4. Compras 5. Control de Calidad 6. Ventas 7. Publicidad 8. Contabilidad General 9. Contabilidad de Costos 10. Finanzas 11. Reclutamiento y Capacitacin 12. Liquidacin de Sueldos 13. Sistemas 14. Planificacin y Control de la Produccin 15. Planeamiento de Ventas A los fines de una mayor responsabilidad sobre el producto los socios quieren dos reas distintas, una, para la fabricacin de calzado deportivo y, otra, para la fabricacin de calzado de cuero. A los fines de una mayor eficiencia los socios quisieran separar en tres partes el proceso de fabricacin, para las dos lneas de productos, en: corte, armado y empaque. Esta empresa da mucha importancia a sus recursos humanos, por lo que pretende un rea especfica que tenga a su cargo las funciones relacionadas con el personal. Tambin piensan que los responsables de la administracin general de la firma necesitarn asesoramiento jurdico y contable. Como en el mediano plazo quieren expandir sus ventas a otras provincias del noroeste, la empresa necesitar tambin asesoramiento de un especialista en investigacin de mercado. SE PIDE A usted, asesor de la firma, lo siguiente:

1. Colaboracin en la etapa de Departamentalizacin, sugiriendo qu gerencias, departamentos, divisiones, etc. les conviene crear (tenga en cuenta los conceptos de Alcance del control, Unidad de mando y, adems, que cada gerencia debe reunir las reas que tengan tareas afines en forma equilibrada, lo cual se conoce como Homogeneidad operativa).

2. Proponga el organigrama para la fbrica Calzados del Noroeste S.R.L, que contemple o incluya todos los datos dados, distinguiendo adecuadamente los distintos Niveles Jerrquicos.

Prctico N 2. Estructuracin. Organigrama

Confeccione una propuesta de organigrama para El algarrobo S.A., en funcin de los siguientes datos:

Se trata de una sociedad annima recientemente creada cuyos tres socios integran el Directorio y desean instalar una Empresa Industrial en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca. Deben designar gerentes


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que ejerzan en forma directa la Administracin, y le pide a Ud. que sugiera qu gerencias le conviene crear (tenga en cuenta los conceptos de alcance del control, unidad de mando, etc., y adems, que cada gerencia debe reunir las reas que tengan tareas afines, en forma equilibrada). Necesitan organizar la Administracin de la manera ms eficiente posible (no desean tener una superestructura donde cada rea sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las 12 reas siguientes: 1. Compras 2. Tesorera 3. Venta Minorista 4. Relaciones Pblicas 5. Desarrollo de Productos 6. Facturacin 7. Personal 8. Almacenes 9. Venta Mayorista 10. Taller de Produccin 11. Contabilidad 12. Investigacin de Mercado Desean producir artculos infantiles, artculos para hombres y artculos para mujeres. Aconseje al Presidente dnde puede agregar reas que se dediquen especficamente a crearlos, incluyendo este consejo en su propuesta de organigrama. Los Socios consideran necesario contar con el asesoramiento legal o jurdico de un abogado amigo, como as tambin el asesoramiento impositivo de un Contador Pblico. Desean abrir sucursales para la venta minorista en Andalgal y Tinogasta. Inclyalas en el organigrama a proponer.

Prctico N 3. Organigrama Productos Alimenticios SACIF

En base a la estructura descripta a continuacin, confeccione: 1) El organigrama general para la empresa. 2) El organigrama de los Departamentos Produccin, Comercializacin y Administracin. 3) La descripcin de los siguientes cargos Gerente General; Gerente de Produccin, de Comercializacin, de Administracin y de Relaciones Industriales. 4) En la construccin del organigrama:

a) Revise si se cumplen los principios bsicos de estructuracin. b) Distinga las distintas formas de departamentalizacin existentes en la empresa; los niveles

jerrquicos; relaciones de dependencia; los tipos de autoridad que se evidencian en ella e indique la forma empleada por usted para su graficacin

Caractersticas generales Productos Alimenticios SACIF es una mediana empresa de capitales nacionales dedicada a la produccin y elaboracin de frutas enlatadas y que desarrolla sus actividades en el pas desde hace 25 aos. En sus orgenes fue una sociedad de hecho, y rpidamente se transform en una S.R.L., dirigida y controlada por un grupo familiar. Hace dos aos se convirti en S.A., y su Directorio se constituy con representantes de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de la empresa se encuentra compuesto de la siguiente manera:

Gerente General (45 aos), Licenciado en Administracin. Gerente de Relaciones Industriales (40 aos), Militar retirado. Gerente de Comercializacin (33 aos), Ex Jefe de Ventas. Gerente Administrativo (35 aos), Contador Pblico. Gerente de Produccin (38 aos), Ingeniero Industrial Gerente del Campo Los Frutales (55 aos), Ingeniero Agrnomo.

De esta manera, se estima que el Directorio est asesorado por un equipo o comit capaz de planificar y coordinar las tareas de la organizacin en forma eficiente e integral. La empresa cuenta con una planta dedicada a la elaboracin y envasado del anan en Rosario, pcia. de Santa Fe. El anan se importa de Mxico. Asimismo, tiene dos plantas donde se elabora y envasa el durazno. Una en Cipolletti (pcia de Ro Negro) y otra en Concepcin del Uruguay (pcia de Entre Ros). El durazno es plantado y cosechado por la misma empresa, que posee un importante campo en el Valle de Ro Negro. La empresa es tambin abastecida por productores independientes.


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Las oficinas centrales estn en un moderno edificio de seis pisos en la Capital Federal. Muy pequea en sus orgenes, la empresa ha tenido un vertiginoso crecimiento, originado fundamentalmente por la alta calidad de sus productos, su intachable conducta comercial y un muy eficiente manejo financiero. Los productos no son vendidos directamente a comerciantes minoristas; se cuenta con una importante red de distribuidores, diseminados en todo el pas. Muchos de ellos son supermercados y grandes almacenes mayoristas.- Posee una flota de 40 camiones encargados de transportar las frutas hasta las plantas elaboradoras, y de all a los distribuidores, cuando stos no cuentan con medios para retirar el producto directamente de fbrica. Tambin es muy utilizado en la venta el transporte por ferrocarril. De acuerdo con las ltimas estimaciones aportadas por el Gerente Comercial, la empresa abarca el 35% del mercado en el rubro anan y el 25% en el caso de los duraznos en almbar. En los prximos 12 meses se planea lanzar al mercado manzanas y peras envasadas, y se estima que desde un comienzo se podra abarcar entre un 15% y un 20% del mercado. La dotacin de personal est compuesta por 150 empleados (con haberes mensuales) y 700 obreros (a jornal), distribuidos de la siguiente manera:

Oficina Central: 90 empleados. Campo Los Frutales: 100 obreros- 15 empleados. Planta Cipolletti: 300 obreros- 20 empleados. Planta Concepcin: 200 obreros- 10 empleados. Planta Rosario: 100 obreros- 15 empleados.

1.1. reas y funciones 1.2.1. Gerencia General El Gerente General es el nico hijo varn del fundador de la sociedad y el nico miembro de la familia que trabaja en la empresa. Los restantes son nicamente accionistas. Adems de las funciones de representacin y conduccin del grupo gerencial que le son propias, coordina los aspectos legales de la empresa con el asesoramiento de un Estudio Jurdico y centraliza la informacin (interna y externa) de las Auditorias. 1.2.2. Gerencia de Produccin Del Gerente de Produccin dependen los responsables de las tres plantas de elaboracin y los Jefes de Compras y de Planeamiento y Control de la Produccin. Las tres plantas se encuentran organizadas de manera similar: hay un Jefe de Ingeniera, un Jefe de Fbrica y un Jefe de Control de Calidad. La empresa asigna muchsima importancia a sta ltima funcin; de los lotes de frutas recibidos en las plantas se toma una muestra antes de que entren en Produccin, a fin de controlar su calidad y tamao. Asimismo, se toman muestras de las latas (productos terminados) que se envan a Expedicin. Los materiales de envase son tambin examinados por la Oficina de Control de Calidad. El Sector de Ingeniera se ocupa de todo lo concerniente a lo que podra llamarse Ingeniera de Fbrica e Ingeniera Industrial; as como tambin de las tareas afines que sean necesarias en Casa Central. En cada planta funciona una Oficina de Jornales que depende del Jefe de Planta, por cuya va le son transmitidas todas las instrucciones tcnicas desde la Gerencia de Relaciones Industriales. Ella se encarga del control de tarjetas y de la liquidacin y pago de los jornales obreros. Los sueldos de los empleados se liquidan en la Central y se depositan en cuenta corriente. Toda la informacin sobre obligaciones provisionales es remitida a Casa Central, donde se tramita el cumplimiento de las mismas. La Oficina de Jornales se encarga de canalizar todo tipo de consultas o inquietudes del personal de la Planta. La Oficina de Compras funciona en la Central. All se centralizan todas las compras, tanto de materias primas como de materiales, tiles y activo fijo. Est dividida en dos sectores: Compras Mercado Interno e Importacin. La planta slo puede realizar por su cuenta compras menores, para lo cual utiliza el fondo fijo que tiene asignado. En cada una de las Plantas elaboradoras de durazno hay un representante de Compras, el cual responde slo desde el punto de vista disciplinario ante el Jefe de Planta. Su funcin es mantenerse relacionado con los productores de la zona e investigar la forma en que trabajan. Planeamiento y Control de la Produccin trazan mensualmente un plan trimestral de produccin. El mismo es aprobado por el Gerente de Produccin, quien lo remite a los Jefes de Planta.


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1.2.3. Gerencia de Comercializacin Para atender su importante y diseminada red de distribucin, la empresa ha dividido el territorio nacional en tres zonas, cada una de ellas a cargo de un Jefe de Ventas con residencia en su zona de atencin. Mensualmente se renen con el Gerente del rea en Casa Central. Los pedidos de los distribuidores son enviados por lo menos con 48 horas de anticipacin al da en que se prev el retiro de la mercadera. Los mismos pueden ser enviados indistintamente a las plantas o a la Oficina de Distribucin de Casa Central. Diariamente, las plantas informan por tlex los pedidos recibidos a la Oficina de Distribucin, la cual enva el Parte de Cargas a Crditos y Cobranzas para su autorizacin. Luego las plantas envan por correo los pedidos para su archivo en Casa Central. A su vez, Crditos y Cobranzas informa por tlex a las plantas las cargas autorizadas y aquellas que quedan pendientes por problemas de cobranza o de exceso por sobre los mrgenes de crdito otorgados. La mercadera se factura en fbrica. La publicidad est a cargo de un estudio externo que se relaciona directamente con el Gerente de Comercializacin. Mensualmente, el Sector de Planeamiento y Promocin prepara un presupuesto de ventas para seis meses. Los planes de mediano y largo lazo prevn una importante expansin en materia de frutas y otros productos envasados. Para realizar los estudios pertinentes se contrat recientemente a un especialista en investigaciones de mercado. 1.2.4. Gerencia Administrativa Se encuentra localizada en Casa Central y comprende las siguientes funciones:

Contadura, a cargo de un Contador General, del cual dependen dos supervisores, cada uno de ellos encargados de lo concerniente a Contabilidad y Costos de cada uno de los productos que vende la empresa.

Finanzas, dividida en tres sectores: Tesorera, Crditos y Cobranzas y Presupuestos e Impuestos. La empresa realiza importantes operaciones de tipo financiero.

Sistemas, comprende los sectores de Anlisis y Programacin y de Procesamiento de Datos. El tiempo de equipo no utilizado por la empresa es ofrecido a terceros en block time.

1.2.5. Gerencia de Relaciones Industriales El rea est dividida en dos partes fundamentales: una de ellas encargada de las relaciones de la empresa con otras organizaciones, tales como sindicatos, entidades privadas y organismos del estado; y otra, dedicada a los problemas internos de la compaa. Esta ltima, ubicada en Casa Central, se encarga de la liquidacin de sueldos. Los jornales se liquidan en las respectivas plantas, y se enva luego la informacin a la oficina central. Una persona tiene a su cargo todo lo relacionado con Reclutamiento y Capacitacin del Personal y otra centraliza todo lo concerniente a servicios y seguros, tanto del personal como del activo fijo. Los automviles de los directores y vendedores son propiedad de la empresa. Dentro del sector de Personal, una persona tiene la responsabilidad de su mantenimiento y de todo trmite administrativo relacionado con los mismos. 1.2.6. Campo Los Frutales Funciona como una unidad descentralizada que depende directamente de la Gerencia General, y su Gerente, un reconocido Ingeniero Agrnomo, fue, desde los orgenes, la mano derecha del dueo y fundador de la empresa, y a quien sta debe gran parte del xito obtenido. El campo fue hace unos 25 aos el comienzo de lo que hoy es Productos Alimenticios SACIF y actualmente es desde el punto de vista tcnico y administrativo, un verdadero Campo Modelo. La causa de su modus operandi respnde, ms que a una necesidad estructural, a una inquebrantable razn de tradicin. Realiza sus propias compras, entrega toda su produccin a la Planta de Cipolleti, tiene su contadura donde se elaboran los datos que Central necesita para confeccionar el Balance General, y se le ha asignado un fondo de $10.000, el cual le permite moverse financieramente, aunque las facturas superiores a $5.000 se abonan directamente desde Casa Central. Es fcil observar que el dinero del fondo se maneja eficientemente. Fuente: Diseo de estructuras. Autor: GILLI, Juan Jos. Tercera Edicin. Editorial Docencia. Ao 2000.


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Prctico N 4. Organigrama

ACERIN S.A En base a la estructura descripta a continuacin, confeccione: 1) El organigrama de la empresa ACERIN S.A. slo hasta el Nivel jerrquico de DEPARTAMENTOS inclusive. 2) El organigrama de las GERENCIAS de Produccin, Comercializacin y Administracin y Finanzas. 3) El organigrama de las SUBGERENCIAS de Mercado Interno y de Contralor. 4) Responda. Qu modelo de organizacin adopt esta empresa? En la construccin del organigrama: a) Revise si se cumplen los principios bsicos de estructuracin. b) Distinga las distintas formas de departamentalizacin existentes en la empresa; los niveles jerrquicos; relaciones de dependencia; los tipos de autoridad que se evidencian en ella e indique la forma empleada por usted para su graficacin ACERIN S.A. es una gran empresa industrial que produce y comercializa aceros de diversos tipos y especificaciones. La responsabilidad mxima de conduccin la ejerce el Gerente General, del cual dependen tres Gerencias: Produccin, Comercializacin y Administracin y Finanzas. Cada Gerencia est dividida en Sub-Gerencias que, a su vez, se dividen en Departamentos: estos ltimos se sub-dividen en Divisiones, de las cuales, dependen Secciones. Por ltimo, los niveles de reas y los Grupos de trabajo. El Gerente General posee Staff internos y externos. Son ellos: Asesora Legal (externo), Asesora Econmico-Financiera (interna), Asesor Impositivo (externo) y la Auditoria Interna. La funcin de Produccin est organizada a nivel de Gerencia, posee tres Sub-Gerencias: Planeamiento y Control, Plantas y Control de Calidad y un Departamento de Compras y Suministros del cual dependen tres Secciones: Repuestos, Materias Primas y Materiales y servicios. Del Sub-Gerente de Plantas dependen las dos plantas de fabricacin que posee la compaa: Planta San Nicols y Planta Jujuy, el nivel jerrquico que poseen es de Divisiones. La Planta de San Nicols tiene la siguiente estructura: del Jefe de Planta dependen cuatro Secciones: Preparacin, Distribucin, Programacin y Fabricacin, esta ltima esta subdividida en tres reas: Proceso A, ProcesoB y ProcesoC. El procesoB, se desarrolla en dos turnos: maana y tarde. La Gerencia posee dos Asesoras internas: Mtodos y Tiempos y Estudios Estadsticos. Control de Calidad ejerce competencia en relacin a su funcin sobre las dos plantas. La funcin Comercial de la empresa est estructurada de la siguiente forma: la responsabilidad mxima est ejercida por el Gerente de Comercializacin. Del mismo dependen tres Sub-Gerencias: Planeamiento Comercial, Mercado Interno y Mercado Externo. Planeamiento Comercial tiene los siguientes Departamentos: Promocin, Capacitacin de Ventas y Precios. Mercado Interno se encuentra subdividido en Ventas Industriales y Ventas Comerciales, ambos a nivel departamental. Ventas Industriales tiene dos divisiones: Aceros Flexibles y Aceros Rgidos, el Jefe del Departamento Ventas Comerciales tiene bajo su responsabilidad tres Divisiones: Mayoristas, Consumidores y Minoristas. Al Jefe de la Divisin Consumidores reportan las tres Sucursales de la empresa: Oeste, Centro y Sur (a las que se le han asignado jerarqua de Secciones), cada Sucursal posee dos reas diferenciadas: Ventas y Administracin. La funcin de Distribucin tiene rango de Departamento y depende directamente del Gerente de Comercializacin. La tercer Gerencia es la de Administracin y Finanzas. La misma est dividida en cuatro Sub-Gerencias: Relaciones Industriales, Informtica, Contralor y Finanzas. Relaciones Industriales tiene dos Departamentos: Recursos Humanos y Servicio Mdico. Recursos Humanos posee dos Divisiones: Relaciones Laborales y Capacitacin y Desarrollo. Informtica se divide en Sistemas y Cmputos, las dos funcionan con nivel de Departamento. La Sub-Gerencia de Contralor incluye el Departamento Contratos e Impuestos, la Divisin Tesorera y el Departamento Contabilidad General, este ltimo estructurado en cuatro Divisiones: Deudores, Proveedores, Remuneraciones y Bienes de Uso y stock.


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De la Sub-Gerencia de Finanzas dependen dos Departamentos: Operacin Financiera y Planeamiento Financiero y una Divisin: Crditos y Cobranzas. Planeamiento Financiero posee autoridad por su funcin sobre las polticas de cobranzas.


La empresa DON JUAN S.A., dedicada a la fabricacin y venta de chapas y aglomerados de construccin, se transform de una S.R.L. a una S.A. debido a una gran expansin. Debe organizarse a efectos de cumplir los objetivos previstos, por lo tanto le presenta a Ud. una serie de datos y le solicita que le sugiera la estructura formal, mediante la realizacin del organigrama de la empresa. La informacin que ud. recibe es: El rgano superior es el Directorio y lo conforman representantes de los tenedores de acciones. La Gerencia General est desempeada por la Lic. Marita, quien cuenta con el asesoramiento directo de un Contador y un Ing. Industrial y dependen de ella adems 3 Gerencias: Comercializacin, Administracin y Finanzas, Produccin. La Gerencia de Comercializacin tiene a su cargo las reas de Ventas, Marketing y ahora est decidida la incorporacin de un profesional que organice el rea de Distribucin y Logstica. Tambin, a efectos de una mejor organizacin, se quiere separar las ventas de productos en Capital e Interior y un rea especfica para Ventas al Sector Pblico, por cuanto la empresa calific como proveedor del Estado. Marketing hasta ahora slo se encargaba de las promociones, pero a partir de ahora se dividir en Promociones, Publicidad y Nuevos productos. Administracin y Finanzas est tambin en proceso de reorganizacin y se quiere identificar responsabilidades en Cobranzas y Pagos, Registros y Recursos Humanos. El Gerente de Produccin es responsable de: Calidad, Suministros, Produccin en Planta, Ajustes de Diseo. Produccin en planta tiene responsables de Ensamble y Armado.

Prctico N 6. Organigrama La empresa Valles Calchaquies S.A. debe organizarse a fin de cumplir los objetivos propuestos. Con este propsito, le presenta a usted Contador/Licenciado de la firma, una serie de datos para que construya un grafico simplificado de la estructura formal que sta organizacin ha adoptado.

Los datos son los siguientes: El Directorio, compuesto por representantes de los distintos grupos tenedores de acciones de esta empresa, es el rgano de mayor jerarqua. Forma parte del equipo ejecutivo de esta firma un Gerente General con ttulo de Licenciado en Administracin. Se encuentran a cargo del Gerente General 4 gerencias: Comercializacin, Produccin, Suministros y Administracin y Finanzas. Asesoran al Gerente General un Contador y un Abogado. Existen 3 departamentos relacionados con las ventas de los productos: Ventas, Publicidad y Logstica. A su vez el rea Ventas, tiene a su cargo distintas divisiones que desempean funciones relacionadas con: Ventas al Sector Publico, Exportaciones y Ventas al Sector Privado. Del Gerente de Produccin dependen los siguientes departamentos: Manufactura, Control de calidad y Desarrollo de nuevos productos. Esta ltima rea recibe el asesoramiento de un especialista en marketing. Manufactura se encuentra organizada en divisiones, de acuerdo a una departamentalizacin por proceso: Corte, Ensamble y Armado. Los siguientes departamentos: Abastecimiento local e Importaciones dependen de la gerencia de Suministros. A su vez, Contadura y Finanzas, Personal y Auditoria interna dependen de la gerencia de Administracin y Finanzas.


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Confeccione una propuesta de organigrama para Cosmticos MARI SUE, en funcin de los siguientes datos: La organizacin MARI SUE se dedica a la elaboracin de productos cosmticos. Est organizada en cinco niveles: Gerencia General, Gerencias, Departamentos, Divisiones y Secciones. La Gerencia General posee un asesor en forma permanente en los temas legales y otro externo sobre temas contables. Directamente del Gerente General dependen tres gerencias: Produccin, Comercializacin y Finanzas y control. La Gerencia de Produccin est organizada en sus tres productos bsicos: Perfumes, Cremas y Shampoo. Las cremas a su vez se organizan en tres divisiones: manos, cuerpo y rostro. La Gerencia de Finanzas y control se encuentra estructurada en tres departamentos: Crditos y cobranzas; control interno y control de costos. La Gerencia de Comercializacin cuenta con un departamento de Ventas con tres divisiones por zona geogrfica: zona 1, zona 2 y zona 3. Cada una de ellas divididas en las reas de promocin de ventas, planeamiento de ventas y operaciones de venta. Comercializacin cuenta tambin con un departamento que tiene a su cargo la funcin de distribucin de los productos de la empresa y con un departamento de publicidad. Del jefe del departamento distribucin dependen las siguientes reas: almacenes, expedicin y servicio del producto.

Prctico N 8. Organigrama. Principios organizacionales

Dulcinea es una Sociedad Annima que se dedica a la fabricacin y comercializacin de productos regionales. El socio fundador de la firma, Don Carlos, quien forma parte del Directorio, ha decidido dar intervencin al asesor contable del Gerente General porque considera que su empresa no est operando de manera eficiente. El contador asesor ha recabado informacin sobre la organizacin actual de Dulcinea. Los datos obtenidos son los siguientes: La administracin de las 9 reas que se enumeran a continuacin se encuentra a cargo de un Gerente General.

- Ventas - Compras - Fabricacin - Finanzas - Personal - Control de Calidad - Distribucin Fsica - Publicidad - Secretara y Legales

El rea Ventas tiene responsables para cada zona de comercializacin: Capital e Interior de la provincia. A su vez, cada Jefe de zona tiene a su cargo responsables para cada tipo de producto que fabrica la empresa: Nueces Confitadas, Dulces y Alfajores regionales. Considerando el proceso productivo de la empresa, Fabricacin se ha dividido en tres reas: Elaboracin, Envasado y Empaque. El rea Finanzas, tan importante para la firma ya que debe administrar eficientemente los recursos financieros, se ha organizado tambin en tres reas que cumplen las funciones de Tesorera, Mantenimiento de instalaciones y Desarrollo de Nuevos Productos. De Personal dependen tres reas que cumplen las funciones de reclutamiento, liquidacin de haberes y capacitacin. Por problemas personales, el Jefe de Ventas es el que asigna y controla las tareas del jefe de Distribucin Fsica, rea que depende jerrquicamente del Gerente General. El Gerente General recibe, adems, el asesoramiento de un abogado.


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En base a la informacin recabada por el asesor contable, C.P.N. Diego Torres, SE PIDE:

a) Represente grficamente la estructura actual de Dulcinea. b) A su criterio, se cumplen en esta empresa los principios de estructuracin? Si considera que

NO se cumplen, seale en el organigrama las situaciones donde sea notorio el incumplimiento y, para cada caso, mencione adems cules son los principios que esta firma no est considerando.

c) Enumere los criterios de departamentalizacin utilizados por Dulcinea. .

Prctico N 9: Organigrama. Manual de Organizacin MI HOGAR S.A. es una gran empresa dedicada a la comercializacin de muebles y electrodomsticos para la casa, que cuenta con sucursales en Crdoba y Rosario. Se presentan una serie de datos para que usted, futuro Contador de la firma:

1. Realice el organigrama general de esta empresa, utilizando la forma de graficacin piramidal vertical (adoptada por el IRAM).

2. En base a este organigrama general, responda sintticamente: a) Qu formas de departamentalizacin adopt esta empresa? b) Esta firma tuvo en cuenta los principios bsicos de organizacin, tales como: -Divisin del

trabajo; -Unidad de mando; - Alcance del control; -Homogeneidad Operativa; - Delegacin efectiva y Relaciones de dependencia jerrquicas claras y definidas? Fundamente, resumidamente, su respuesta.

c) Qu tipos de relaciones entre cargos o de autoridad se evidencian en esta empresa? 3. Realice los organigramas de la Gerencia General, Gerencia de Comercializacin y Gerencia de Administracin utilizando la forma de graficacin piramidal horizontal; as como la Descripcin de los tres cargos (Gerente General, Gerente de Comercializacin y Gerente de Administracin).

Los datos son los siguientes: La direccin estratgica de la firma se encuentra a cargo del Directorio, constituido por representantes de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de la empresa se encuentra compuesto de la siguiente manera: Gerente General: su misin es la administracin de los recursos materiales y humanos para la consecucin de los objetivos fijados por el Directorio. Conducir y coordinar el equipo gerencial. Algunas de sus funciones especficas son: -Colaborar con el Directorio en la formulacin de planes y polticas generales; - Establecer los objetivos de su rea, de acuerdo con los planes generales; -Desarrollar la organizacin en lo referente a personal, equipo e instalaciones, normas y procedimientos; - Supervisar el equipo de gerentes, atendiendo su seleccin, capacitacin y remocin; - Mantener buenas relaciones con clientes, proveedores y pblico en general, asumiendo la representacin de la sociedad en materia de relaciones institucionales y protocolares. Asesoran al Gerente General tres profesionales: un Abogado, un Contador Pblico y un Especialista tributario integrantes de un Estudio Jurdico Contable. Por la importancia de las funciones a desarrollar en la empresa, se requiere para ocupar el cargo de Gerente General, un profesional universitario preferentemente graduado en Administracin; con experiencia laboral dentro de empresas comerciales similares en el rea de Administracin, superior a cinco aos. Entre 35 a 40 aos, buen conductor de tareas en equipo y con representatividad frente a terceros. Gerente de Comercializacin: algunas de sus funciones especficas son: -Determinar las polticas comerciales y los programas de ventas, publicidad, promocin y distribucin; -Asesorar a la Gerencia General en todo lo concerniente a su rea e informar sobre el cumplimiento de los objetivos asignados; -Con base en los estudios de aceptacin del producto, recomendar nuevos productos o modificaciones y suspensiones de los ya existentes; -Controlar el desempeo y los medios asignados a la gerencia. Se requiere para ocupar el cargo de Gerente de Comercializacin un profesional con ttulo de Licenciado en Administracin o ttulo equivalente con especializacin en comercializacin. Mnimo de 5 aos en comercializacin de productos en otras empresas del ramo o en operaciones de ventas dentro de MI HOGAR S.A. De 35 a 45 aos de edad, es importante una adecuada apariencia fsica, extrovertido y con capacidad para relacionarse con terceros y conduccin de personal.


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Gerente de Compras: su funcin principal es adquirir los productos que se van a comercializar. Gerente de Finanzas y Control: tiene a su cargo el ptimo uso de los recursos puestos a disposicin de la empresa. Busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la firma. Gerente de Administracin: la funcin principal de dirigir los recursos humanos y tecnolgicos hacia los objetivos perseguidos se encuentra a su cargo. Tiene, entre otras, las siguientes funciones especficas:-Definicin y operacin de los distintos sistemas informativos de la empresa a fin de obtener, en tiempo y forma, la informacin necesaria para la toma de decisiones; -Fijar las polticas en materia de seleccin y capacitacin del personal, en un todo de acuerdo con los requerimientos de la empresa; -Supervisar el desempeo de las reas a su cargo; -Administracin del personal. Son requisitos para ocupar este cargo: tener experiencia laboral de ms de 5 aos en un cargo similar en empresa de mediana envergadura; ttulo de Contador Pblico o Licenciado en Administracin con conocimientos de sistemas de informacin; entre 35 a 45 aos de edad con criterio organizador y analtico y capacidad para administracin del personal. Organizacin de las reas Gerencia de Comercializacin: su misin es detectar quin es el cliente, cules son sus necesidades y valores. Dirigir hacia l el esfuerzo de promocin, venta y distribucin de productos, de acuerdo con los objetivos asignados y las polticas de conducta comercial y calidad del producto. Para cumplir con su misin u objetivo general, se ha organizado de la siguiente manera: Del gerente de comercializacin dependen la sucursal Crdoba y la sucursal Rosario, organizadas como departamentos dedicados exclusivamente a las ventas en ambas ciudades. Esta gerencia tiene a su cargo tambin las funciones de Ventas de la casa matriz, y de Distribucin en las tres zonas geogrficas; cada una de ellas a cargo de jefes de los respectivos departamentos. Una firma especialista en marketing asesora al gerente de comercializacin en materia de publicidad e investigacin de mercado. Gerencia de Compras: cuenta con dos departamentos que tienen a su vez funciones especficas: Adquisiciones e Investigacin de compras. Las divisiones Registro y Archivo de compras y Control de Calidad dependen tambin de esta gerencia. Gerencia de Finanzas y Control: se encuentra dividida en dos reas fundamentales, a los fines de una mejor organizacin: Finanzas y Control. Finanzas se encuentra organizada en dos divisiones: Planificacin Financiera y Crditos y Cobranzas. A su vez, las funciones de Contabilidad General y Auditoria Interna se encuentran a cargo del rea Control. Gerencia de Administracin: Los departamentos de esta gerencia son Administracin de Personal, a cargo de un Jefe de Personal y Sistemas, a cargo de un Licenciado en Sistemas de Informacin. Dependen de este Jefe de Personal las divisiones: Remuneraciones y Beneficios Sociales y Reclutamiento y Capacitacin. Se encuentran a cargo del Licenciado en Sistemas las reas de Procesamiento de Datos y Anlisis y Programacin.


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SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIGRAMAS

Prctico N 1. Folk Motor Company

Primera parte: Folk Motor Company es una empresa estadounidense que fue clasificada entre las primeras 100 en ingresos en la lista de las 500 mejores empresas de la revista Fortune en el ao 2000. Sus ingresos actuales provienen de la fabricacin y comercializacin de cuatro modelos de automviles y estos negocios le dan presencia internacional en el ambiente dinmico de la industria automotriz moderna. La empresa ha sabido crecer y mantenerse a lo largo de los aos gracias a su capacidad para visualizar los cambios del entorno. En sus comienzos, con un mercado relativamente estable y una estrategia de costos bajos, la firma aprovech los beneficios de la especializacin para producir a gran escala automviles de gama baja y de un solo color, el clsico modelo Folk, el cual se comenz a vender en distintas regiones de Amrica del Norte. Acorde con la estrategia y los objetivos organizacionales, la fbrica se organiz con cinco niveles jerrquicos en total, con cuatro gerencias que llevan adelante las funciones bsicas de manufactura; mercadotecnia; finanzas y control; y recursos humanos. Todas ellas bajo la administracin de un director general, quien reporta, a su vez, al presidente John Folk, mxima autoridad de la empresa. Los departamentos de planificacin y control de la produccin; compras; y fabricacin se encuentran a cargo del gerente de manufactura y los de publicidad; ventas y distribucin fsica bajo la direccin del gerente de mercadotecnia. La gerencia de finanzas se dividi en dos departamentos separados, uno para la funcin financiera y el otro para la funcin de control; y la de recursos humanos en tres departamentos, administracin de sueldos y jornales; reclutamiento y seleccin, y capacitacin y desarrollo del personal. En el ltimo nivel se encuentran las divisiones de corte, ensamble y armado, dependientes las tres, del jefe del departamento fabricacin; as como las dos grandes divisiones de ventas para la regin noroeste y para la regin sudeste de Amrica del Norte, ambas a cargo del departamento ventas. La empresa cuenta con un staff de asesores compuesto por contadores, abogados y un magster en administracin. Este staff asesora principalmente a la direccin general de la firma. Consigna:

1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Folk en sus comienzos y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.

2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa. Segunda parte: la reorganizacin de Folk. Con la presencia de nuevos competidores (tanto en Estados Unidos como en Europa y Japn) con la capacidad para lanzar al mercado automviles nuevos en poco tiempo, impulsados por la nueva tecnologa que les permiti automatizar las lneas de ensamble y disear mltiples modelos; y las necesidades cambiantes de clientes cada vez ms exigentes, el ambiente de la industria automotriz se volvi ms dinmico. Fue necesario entonces un cambio en la estrategia de Folk para mantenerse competitiva, consistente en lanzar al mercado productos de diferentes caractersticas para satisfacer a clientes globales con distintas necesidades. Adems del modelo Fol.k, se introdujo el Basic (ambos de gama baja), el Luxo (gama intermedia) y el XMW (gama alta). El cambio en el ambiente y en la estrategia hizo necesario tambin un cambio en la estructura de la empresa, que qued de la siguiente manera:

- Se crearon cuatro gerencias, una para cada modelo, cada una de ellas a cargo de un gerente del producto. Cada producto sirve a mercados y clientes diferentes.

- Se conservaron las cuatro gerencias funcionales, con el fin de compartir la gente y los equipos entre todos los productos. Las ocho gerencias en total dependen del director general de la firma. La representacin y administracin del ms alto nivel contina a cargo de su presidente. Se mantiene tambin el staff asesor.

- Se eliminaron dos niveles jerrquicos, los departamentos y las divisiones. Las funciones que cumplan los mismos ahora se encuentran a cargo de cada gerencia funcional. Por ejemplo, dependen de la gerencia de manufactura un grupo de empleados que desempean las


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funciones de planificacin y control de la produccin; compras; y fabricacin a tiempo parcial, para cada producto, compartiendo de esa manera el uso de los recursos (gente y equipo).

- Con la nueva estructura, surge una lnea de doble autoridad con lo cual ahora cada empleado tiene dos jefes, el gerente de producto y el gerente funcional. Por ejemplo, el empleado que trabaja en la publicidad del modelo Folk, reporta tanto al gerente de mercadotecnia como al gerente del producto de ese modelo.

Consigna:

3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Folk despus de su reorganizacin y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.

4. Represente grficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.

Prctico N 2. SI Soluciones Informticas SI Soluciones Informticas es una empresa argentina dedicada a la venta de productos informticos. En sus comienzos, cuando solamente venda computadoras en Argentina y Chile, se haba organizado internamente con cinco niveles jerrquicos en total: Direccin Ejecutiva, Gerencia General, Gerencias, Departamentos y Divisiones. La gerencia de Comercializacin tena a su cargo dos departamentos: uno responsable de la planificacin de las ventas y el otro, dedicado a la funcin de ventas. La gerencia de Administracin tena bajo su responsabilidad las funciones de personal y de finanzas, ambas organizadas como departamentos separados para cumplir con sus funciones especficas. De la gerencia de mercadotecnia dependan jerrquicamente tres departamentos: investigacin de mercado, publicidad y distribucin fsica. El departamento de ventas estaba estructurado en dos divisiones geogrficas separadas, una para las ventas en Argentina y la otra dedicada a las ventas en Chile. Por ltimo, exista la funcin Compras que serva a toda la organizacin y que estaba tambin organizada como una gerencia. Todas las gerencias dependan de la gerencia general y sta de la Direccin Ejecutiva, rgano de conduccin de la firma que contaba con asesoramiento, para el desempeo adecuado de sus funciones, prestado por un Comit Asesor. Consigna:

1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt SI antes de comenzar con los cambios y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.

2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa. Reestructuracin de SI: Despus de una reestructuracin que le ha llevado tiempo, SI adopt una estructura diferente a la de sus comienzos, ms flexible, que le permite vender sus productos en distintos mercados. Para atender las distintas necesidades de sus clientes en cada mercado ha adoptado una nueva estructura que combina la divisin geogrfica con la de producto bajo una doble unidad de mando. Se ha creado una Gerencia para cada tipo de producto, Producto A, Producto B, Producto C y Producto D, cada una bajo la exclusiva responsabilidad de un Gerente del Producto y una Gerencia para las ventas y dems funciones en cada pas: Argentina, Chile, Paraguay y Brasil, cada una a cargo de un Gerente de zona, Zona 1, Zona 2, Zona 3 y Zona 4. Las ocho gerencias se encuentran a cargo de la Gerencia General y sta a cargo de la Direccin Ejecutiva, la cual mantiene su Comit Asesor. La situacin de los empleados tambin ha cambiado y ahora dependen jerrquicamente tanto del gerente de zona como del gerente del producto respectivo. Consigna:

3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt SI despus de su reorganizacin y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.



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Prctico N 3. Orange S.R.L.

Orange S.R.L. es una empresa argentina dedicada a la fabricacin y venta de tecnologa informtica y que opera en cuatro mercados distintos ofreciendo a sus clientes telefona celular, software, hardware, y dispositivos electrnicos. Es una organizacin innovadora que peridicamente lanza al mercado productos nuevos de excelente diseo, reconocidos los mismos por la clsica naranjita que se dibujan en sus productos. Hoy da la estructura existente es muy diferente a la adoptada aos atrs, y se puede decir que la misma ha contribuido al xito actual de la firma. Antes de comenzar con los cambios en la estructura, la empresa estaba organizada de la siguiente manera: contaba con cuatro departamentos dedicados a investigacin y desarrollo; produccin, comercializacin y administracin; los cuatro con dependencia jerrquica de la gerencia, mxima autoridad de la S.R.L. La gerencia, rgano de representacin y administracin del ms alto nivel de la organizacin, estaba formada por los socios gerentes de Orange. El departamento de investigacin y desarrollo contaba con dos divisiones, una para la investigacin y otra para el desarrollo de nuevos productos. Esta ltima dividida a su vez en dos reas, una para el desarrollo y mejora de productos y otra para el rediseo de productos. El departamento de produccin tena bajo su autoridad las funciones de diseo del producto, fabricacin, compras y control de calidad, las cuatro, organizadas como una divisin independiente una de otra. Dependan directamente del departamento de comercializacin los jefes de las divisiones de publicidad, operaciones de ventas, investigacin de mercado y distribucin fsica; y de operaciones de ventas, los jefes de las distintas reas dedicadas a las ventas de cada uno de los productos: telefona celular, software, hardware, y dispositivos electrnicos. El departamento administracin contaba con las divisiones administracin financiera y administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos se haba organizado con tres reas bajo su dependencia directa, sueldos y jornales, seleccin y capacitacin del personal. Consigna:

1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Orange antes de comenzar con los cambios y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.

2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa. Reestructuracin de Orange: cuando la firma comenz a perder participacin de mercado producto de que otras empresas introducan con mayor rapidez productos innovadores, Orange comenz a pensar en una nueva estructura ms flexible que acompae su estrategia y que le permita ofrecer a sus clientes productos nuevos antes que la competencia. Los cambios llevaron tiempo, se introdujeron paulatinamente e implicaron rupturas de lneas departamentales verticales como horizontales, recortes de personal (muchos se fueron porque no se adaptaron a los cambios) y capacitacin intensiva, sobre todo en manejo, trabajo en equipo y relaciones interpersonales. Ya no hay departamentos, ni divisiones ni reas, todas las funciones son manejadas enteramente por los siguientes 4 equipos trasjerrquicos y multifuncionales: 1. Oficina Central: su equipo formado por los gerentes de la alta direccin (socios de la firma) y de los mandos medios (jefes de los departamentos) es la administracin central de Orange. Son el corazn y pulso de la organizacin, porque sin su coordinacin y asignacin de recursos, la organizacin fracasara. Su tarea es manejar las operaciones de la organizacin, lo que no es una responsabilidad fcil porque tiene que coordinar las actividades de tres equipos de personas: diseo del producto, produccin y mercadotecnia y ventas. Adems, tienen que administrar recursos, incluyendo materiales, fechas lmites, comunicaciones y requisitos del producto. 2. Diseo del producto: su equipo formado por los jefes de las divisiones y reas departamentos funcionales es el grupo de investigacin, desarrollo y diseo de productos. Son el cerebro y el aspecto creativo de la operacin, porque sin un producto innovador y bien diseado, la organizacin fracasara. Sus deberes son disear productos que compitan favorablemente en el mercado, teniendo en cuenta


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funcin, esttica, costo, facilidad de produccin y materiales disponibles. La oficina central controla el presupuesto y asigna el material para su divisin. 3. Produccin: su equipo es el grupo de produccin de Orange. Son el corazn de la operacin porque la organizacin fracasara sin un grupo que elabore el producto. Tienen la responsabilidad de coordinar y fabricar un producto de buena calidad para su entrega. La oficina central controla presupuesto y materiales, lo mismo que especificaciones. 4. Mercadotecnia y ventas: su equipo es el grupo de mercadotecnia y ventas de Orange. Son la columna vertebral de la operacin, porque sin clientes y ventas la organizacin fracasara. Su tarea es determinar el mercado, desarrollar una campaa publicitaria para promover el producto exclusivo, redactar los textos de los anuncios, desarrollar el personal y procedimientos de ventas para los clientes potenciales y elegir el mejor canal para distribuir los productos. Por las funciones que deben cumplir, los tres ltimos equipos se encuentran interrelacionados. Consigna:

3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Orange con la reestructuracin.

4. A su criterio, y a partir de un anlisis de ventajas y desventajas, cules habrn sido los problemas que le trajo a Orange la vieja estructura


Prctico N 4 Topsy Tail Inc. Tomima Edmark, empresaria de 37 aos edad, todava trabajaba en una oficina de IBM en Dallas cuando fund Topsy Tail para fabricar y vender el dispositivo de cuidado del cabello que haba inventado. En IBM, Edmark sufra por la cantidad de tiempo que crea que se desperdiciaba en poltica de la oficina, reuniones interminables y asuntos de personal. En su negocio, decidi tener la menor cantidad posible de empleados de tiempo completo y establecer una red de contactos externos para hacer todo, desde la fabricacin hasta las relaciones pblicas. Comenz contratando el maquinado y el moldeo de inyeccin de su producto de plstico para el cabello, con lo que se ahorr por lo menos 5 millones de dlares en costos de arranque y se dio la libertad de explorar el potencial del mercado del producto. En la actualidad, los socios de produccin de Topsy Tail incluyen un fabricante de herramientas, dos moldeadores de inyeccin, un diseador de empaques, un diseador de logotipos, fotgrafos independientes y un impresor. La compaa tambin contrata el empaque y el embarque a tres casas especializadas; los comerciales de televisin, a una compaa de produccin de videos; los envos por correo a los clientes, a una empresa que maneja listas de correos, y la publicidad, a una empresa de relaciones pblicas. Hay cuatro compaas distribuidoras que venden los productos de Topsy Tail en Estados Unidos, Canad, Mxico, La Cuenca del Pacfico, Europa y frica del sur. Las oficinas centrales controlan la estrategia de desarrollo y ventas de nuevos productos, que son las competencias centrales que forman el corazn de la compaa. Los tres empleados de tiempo completo comparten una oficina en Dallas, donde se enfocan en encontrar los socios correctos y coordinar las relaciones de la red. Edmark cree que la estructura de redes le da ms capacidad para reaccionar con rapidez a los cambios en la demanda del mercado. A medida que su negocio contine creciendo con nuevos productos, ella se limitar a agregar a los nuevos socios que necesite para llevar los productos al mercado. Extrado de: Fuente: Bibliografa: Teora y Diseo Organizacional Sexta edicin. THOMSON Editores. Autor DAFT, Richard L., pginas 257/258.


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Consigna:

1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Topsy Tail. 2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa.

Prctico N 5. Cerrito

Cerrito es una empresa constructora catamarquea de muchos aos de trayectoria que ha sabido crecer y mantenerse gracias a su capacidad para visualizar los cambios del entorno. En sus comienzos, cuando solamente construa casas, se haba organizado internamente con cuatro niveles jerrquicos en total: Gerencia general, Departamentos, Divisiones y reas. El departamento de Comercializacin tena a su cargo dos divisiones, una responsable del planeamiento de ventas y la otra, dedicada a la funcin de ventas. El departamento de Administracin tena bajo su responsabilidad las funciones de personal y de finanzas, ambas organizadas como divisiones separadas para cumplir con sus funciones especficas. Del departamento Tcnico dependan jerrquicamente tres divisiones: presupuesto, ingeniera y maquinarias; y, de la divisin ingeniera las funciones de diseo, ejecucin y seguimiento de obras, organizadas en tres reas diferentes una para cada funcin. Por ltimo, exista la funcin Compras que serva a toda la organizacin y que estaba tambin organizada como un departamento. Todos los departamentos dependan de la gerencia general, rgano de conduccin de la firma, que contaba, para el desempeo adecuado de sus funciones, con un staff de asesoramiento en materia legal y contable. * Despus de una reestructuracin que le ha llevado tiempo, Cerrito adopt una estructura diferente a la de sus comienzos. Esta nueva estructura le permite aprovechar las ventajas de la especializacin tcnica de los cuatro departamentos existentes para todos sus productos actuales, permitindole de esta forma competir eficazmente. Y es que Cerrito construye y vende en la actualidad no solamente casas, sino tambin departamentos, edificios y escuelas. Para atender las distintas necesidades de sus clientes, ha incorporado a la departamentalizacin funcional adoptada en sus comienzos, un Departamento para cada tipo de producto, Producto A), Producto B), Producto C) y Producto D), cada uno bajo la exclusiva responsabilidad de un Jefe del producto. Los ocho departamentos se encuentran a cargo de la gerencia general, la cual mantiene su staff asesor. Han desaparecido los dos ltimos niveles, quedando sus funciones a cargo de los Departamentos. La situacin de los empleados tambin ha cambiado y es que ahora dependen jerrquicamente tanto del jefe funcional, como del jefe del producto respectivo. Consigna:

1. Indique qu tipo de estructura adopt Cerrito en sus comienzos y represntela grficamente.

2. Indique qu tipo de estructura adopt esta empresa despus de su reestructuracin y represntela grficamente.

Prctico N 6. Divisin de terminales de Hewlett-Packard

La divisin de terminales se cre en 1983 a fin de disear y fabricar terminales para los sistemas de Hewlett-Packard, computadoras personales en el extremo inferior de la gama de precios y monitores. Aunque sus terminales estaban clasificadas como de alta calidad, eran bastante caras y la divisin comenz a perder rpidamente su participacin del mercado ante los productores de bajo costo en 1985. En lugar de abastecerse de terminales manufacturadas en el Extremo Oriente, los administradores decidieron modificar radicalmente la forma en que la divisin haca sus negocios para convertirla en un fabricante mundial de bajo costo y servir a clientes nuevos a escala global. Se requera una coordinacin y una comunicacin estrechas entre todas las funciones para alcanzar la meta de convertirse en el productor de ms alta calidad y ms bajo costo; se precisaba una coordinacin todava mayor para reducir el tiempo de diseo y fabricacin de


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un producto global nuevo. Las fuerzas de tarea permanentes acompaados por un integrador de tiempo completo fueron la solucin. Se cre un equipo de programa transfuncional para servir como mecanismo de integracin de otros grupos, incluso un grupo de diseo de hardware, uno de desarrollo de software y otro para la localizacin de hardware y software que atendiera necesidades diversas en diferentes pases. El grupo de hardware se subdividi en grupos de manufactura alrededor de diversos procesos de montaje. Adems haba un equipo para cada componente importante que se tuviera que comprar y otro de negociacin para negociar contratos relativos a componentes que deban compartirse en toda la divisin. Se seleccion cuidadosamente a los miembros de los mismos con base en los objetivos de integrar productos entre las diversas funciones, productos entre regiones geogrficas y componentes entre productos. El grupo responsable de coordinar a los dems estuvo dirigido por un gerente de programa, que serva como integrador de tiempo completo y que haba sido escogido por su capacidad de liderazgo y sus buenas relaciones con los departamentos funcionales. Dos arquitectos compartan las responsabilidades de liderazgo con el gerente del programa; eran todlogos que conocan mucho de hardware, software e integracin de sistemas. Varios ingenieros tambin sirvieron como vnculo entre los grupos de hardware y software, y entre los equipos de localizacin y los de diseo. Esta estructura alcanz su propsito. La divisin logr el desarrollo de un producto global nuevo, redujo drsticamente el costo de diseo y manufactura y comprimi el tiempo de desarrollo a slo 18 meses. El xito de este esfuerzo condujo a refinamientos del proceso que se usara en el desarrollo de futuros productos de Hewlett Packard. Consigna:

1. Realice el organigrama del nuevo modelo de organizacin o nueva estructura. 2. Analice las caractersticas de la organizacin interna de la divisin de terminales de HP e

indique cual es el nuevo modelo de organizacin o nueva estructura adoptada.

Prctico N 7. Empresa NK NK, una de las principales empresas del sector de calzado y ropa deportiva estadounidense, emplea alrededor de 1500 personas en sus oficinas centrales en Beaverton, Oregon. Su xito radica en su capacidad para disear calzado, ropa y accesorios deportivos tecnolgicamente avanzados y sacarlos al mercado pronto. Los diseadores e investigadores de mercado introducen nuevos modelos desde las oficinas centrales. Una pequea planta ah produce el calzado y otros artculos a manera de prototipo, que empleados y atletas se ponen y someten a prueba. Una vez finalizado el diseo, este se transmite por fax a los proveedores en Canad para que los produzcan en serie. La publicidad y distribucin fsica est en manos de empresas especializadas radicadas en Memphis, con las cuales la NK tiene contratos. En las oficinas centrales tambin se coordinan y administran todas las funciones a travs de computadoras. Compaas como NK han tenido xito al concentrar sus fortalezas en el diseo del producto y dejar en manos de especialistas externos las dems funciones del negocio.

Consigna: 1) Indique que tipo de estructura adopt la empresa. De un concepto. 2) Realice el organigrama de la empresa. 3) Analice el caso e indique cules pueden haber sido los factores que han incidido en la eleccin de la estructura. 4) La estructura adoptada es la ms adecuada? Fundamente su respuesta.


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Prctico N 8. Blue Bell Creameries, Inc. En segundos, el viejo anuncio de la radio haba sacado a los automovilistas de Houston de su mundo y los haba colocado gentilmente en Brenham, Texas, con sus suaves colinas y su aire campestre, en la poca en que el pueblo haba instalado su primer semforo. Usted sabe, dijo el locutor, cmo es el helado Blue Bell. Hecho a la antigua, sin complicaciones, bueno como las cosas que se hacen en casa. Hizo una pausa. Todo se hace en esa pequea heladera de Brenham. La compaa no puede satisfacer la demanda del helado Blue Bell. Ni siquiera trata de hacerlo, en el corto plazo. En el largo plazo los dueos de la firma estn considerando, para satisfacer totalmente la demanda de su producto, expandir su negocio a los estados de Louisiana y Oklahoma. Por ahora, la administracin rehsa poner en riesgo la calidad con el pretexto de la ampliacin a regiones que no pueda atender adecuadamente, o por crecer con tanta rapidez que no pueda capacitar a los empleados en el arte de preparar helados. Los cinco departamentos principales de Blue Bell son Marketing, Produccin, Logstica, Finanzas y Recursos Humanos. Todo se encuentra a cargo de la Gerencia, llevada a cabo por sus dueos que son los que administran y toman todas las decisiones de la heladera. Hay pocos cambios en el producto, porque la orientacin es hacia la oferta de productos probados y comprobados. Blue Bell acta en un ambiente relativamente simple, aunque dinmico. Consigna:

1) Indique cules son las funciones, las unidades de trabajo correspondientes y los niveles jerrquicos.

2) Indique cul es el criterio de departamentalizacin adoptado en la actualidad por esta empresa.

3) Considerando los tipos o configuraciones de organizaciones segn Mintzberg, analice las caractersticas de esta organizacin. En este caso, cul es el modelo o tipo de organizacin adoptado por esta heladera?

4) Realice el organigrama actual de la empresa. 5) Qu criterio de departamentalizacin debera considerar Blue Bell si, en el

futuro, sus dueos decidieran expandirse a Louisiana y Oklahoma? Disee una propuesta de organigrama, para esta nueva alternativa futura.


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Prctico N 9 CASO: CERAMICS INC. PRIMERA PARTE

La Sra. Raku hacia cermica en su stano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas 1) moldear la arcilla y dar forma a los cacharros (moldeado); 2) secar los cacharros (secado); 3) cocer los cacharros en el horno (coccin); 4) preparar y luego aplicar los esmaltes (esmaltado) y 5) pintar y decorar la cermica. Pero la coordinacin de todas estas tareas no presentaba ningn problema; las haca todas ella misma. El problema era su ambicin y la atraccin de sus cacharros: las rdenes excedan su capacidad de produccin. As que contrat a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa por aprender cermica. Pero esto significaba que la Sra. Raku tena que dividir el trabajo. Como los negocios de artesanas queran cermica hecha por la Sra. Raku, se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara los esmaltes, y la Sra. Raku hara el resto. Y esto requerira coordinacin de trabajo -un problema pequeo, en realidad, con dos personas en un taller de cermica: ellas simplemente se comunicaban informalmente. El arreglo sali bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente sumergida en rdenes. Se necesitaron ms asistentes. Pero esta vez, anticipndose al da en que stos estuviesen moldeando cacharros por s mismos, la Sra. Raku decidi contratarlos directamente de la escuela local de cermica. As que mientras le haba llevado bastante tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos saban exactamente qu hacer desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco personas, la coordinacin no presentaba problemas. Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes ms, surgieron problemas de coordinacin. Un da, la Srta. Bisque tropez con un balde de esmalte y rompi cinco cacharros; otro da, la Sra. Raku abri el horno y descubri que los maceteros colgantes haban sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeo taller de cermica no podan coordinar todo su trabajo a travs del simple mecanismo de la comunicacin informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de que la Sra. Raku, habindose nombrado presidenta de Ceramics Inc., deba pasar ms y ms tiempo con los clientes; en realidad, en estos das era ms fcil encontrarla con un vestido de Marimekko que con jeans. As que, en una segunda etapa, nombr administradora del taller (jefe del departamento de fabricacin) a la Srta. Bisque; ella se ocupara todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cermica, cada uno de ellos, responsable directo de una divisin. Ceramics Inc. pas de ser una organizacin de dos niveles jerrquicos, a una de tres niveles. La firma continu creciendo. Ceramics Inc. ya no venda a los negocios de artesanas; la Sra. Raku solo aceptaba rdenes al por mayor, la mayora de las cuales provenan de cadenas de tiendas de descuento (discount stores), las cuales exigan calidad y variedad de productos. Ante este importante cambio, en una tercera etapa, se contrat a un analista de estudio de trabajo. Este recomend y, en consecuencia, la empresa agreg a su funcin de fabricacin, las funciones de planeamiento y control de la produccin; almacenes; y contabilidad y costos. Las cuatro organizadas como departamentos, con un nuevo responsable para cada funcin. Se ascendi a la Sra. Bisque al cargo de gerente de la empresa, ella supervisara y coordinara personalmente el trabajo de los cuatro departamentos. Se contrat a la Sra. Miranda para que tenga a su cargo la administracin del departamento fabricacin, departamento que ya tena bajo su dependencia directa cinco divisiones. Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la Torre de la Cermica, la Sra. Raku conduca y coordinaba todas las actividades de su empresa, pasando revista a su desempeo cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo presupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un da revisando


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estos presupuestos, la Sra. Raku mir los rascacielos que la rodeaban y decidi rebautizar a su empresa Cermico. SE PIDE:

1. Qu tipo de organizacin es Ceramics Inc.? 2. En las tres etapas del ciclo de vida de la empresa, indique cules son las funciones, reas y

niveles organizacionales. 3. Realice el organigrama de la empresa, para cada etapa. 4. En base al organigrama, analice los efectos de la inclusin de un nivel jerrquico en las etapas

dos y tres de crecimiento de la empresa.

Prctico N 10

CASO: ESTRUCTURA DE LA SECRETARIA DE ESTADO DEL AMBIENTE Y

DESARROLLO SUSTENTABLE PROV. DE CATAMARCA

La Secretara de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable forma parte de la estructura de gobierno de la Provincia de Catamarca. Tiene como misin la implementacin de la poltica ambiental como poltica de estado, la defensa y mejoramiento del ambiente. Para el cumplimiento de sus funciones se ha organizado internamente en cuatro niveles jerrquicos, de mayor a menor: Secretara de Estado; Subsecretara, Direccin Provincial y Direccin. La Secretara de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable tiene a su cargo la Subsecretara del Ambiente y las Direcciones: - Direccin Laboratorio Calidad de Agua, - Direccin Obras por Administracin, - Direccin Unidad Sectorial de Inversin, -Direccin de Fiscalizacin y Direccin de Despacho. La Subsecretara del Ambiente tiene a su cargo las siguientes Direcciones: - Direccin Provincial de Bosques Nativos, - Direccin Provincial de Biodiversidad, - Direccin Provincial Unidad de Auditora Interna y Direccin de Gestin Ambiental. SE PIDE:

1. Realice el organigrama de la Secretara de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable. 2. Se cumplen los principios bsicos de organizacin? Fundamente, sintticamente, su

respuesta. 3. Indique sintticamente cul es el tipo departamentalizacin adoptado, los niveles jerrquicos y

los tipos de autoridad existentes en esta estructura. 4. Analice las caractersticas de la organizacin interna de esta Secretara e indique cual es la

estructura adoptada y cules son las ventajas y limitaciones de esta estructura. 5. La estructura adoptada por esta Secretara es la ms conveniente? Justifique su respuesta

analizando los factores que afectan el diseo organizacional.


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Prctico N 11

CASO: Pittsburgh Steel Company Industria siderrgica

Hasta donde podemos recordar, la industria siderrgica de Estados Unidos era estable y segura. Si los fabricantes de acero podan producir acero de calidad a un precio razonable, se venda ese acero. Ya no es as. La inflacin, una recesin econmica en todo el pas, la reduccin en el consumo de automviles y la competencia de la las siderrgicas de Alemania y Japn cambiaron para siempre a la industria acerera. En la actualidad, los acereros han pasado a la produccin de productos especializados de acero. Deben vender en forma enrgica, hacer uso eficiente de los recursos internos y adaptarse a cambios veloces. Pittsburgh Steel emplea 72.500 personas, fabrica 300.000 toneladas anuales de acero y tiene 170 aos de antigedad. Durante 160 de esos aos, la estructura funcional oper muy bien. Sin embargo, al volverse ms turbulento y competitivo el ambiente, los administradores de Pittsburgh Steel entendieron que se estaban quedando atrs. El 50% de sus pedidos estaba retrasado. Las utilidades se vean perjudicadas por incrementos en el costo de la mano de obra, materiales y energa. Declinaba su participacin en el mercado. Al consultar con expertos externos, el presidente de Pittsburgh Steel vio que la compaa tena que caminar en la cuerda floja. Necesitaba especializarse en unos pocos productos de alto valor agregado, fabricados por mercados separados, mientras mantena economas de escala y una tecnologa avanzada en sus departamentos funcionales. La doble presin llev a una solucin inusual para una compaa siderrgica: una estructura hbrida con funciones verticales (manufactura, mercadotecnia, finanzas, servicios de fabricacin y metalurgia) y lneas horizontales de productos. Pittsburgh Steel tena cuatro lneas de productos: forjas de molde abierto, productos de molino de anillos, ruedas y ejes, y aceras. En cada lnea se design a un gerente de negocios con autoridad y responsabilidad, lo que inclua la preparacin de un plan de negocios para cada lnea de productos y el desarrollo de objetivos relacionados con los costos de produccin, inventario de productos, fechas de embarque y utilidades brutas. Se les concedi autoridad para alcanzar esos objetivos y que sus lneas fueran redituables. Los vicepresidentes funcionales eran responsables de las decisiones tcnicas relacionadas con su funcin. Se esperaba que estuvieran al corriente de las tcnicas ms modernas en sus reas respectivas y que tuvieran personal capacitado en las tecnologas nuevas que podran aplicar en las lneas de productos. Con 20.000 frmulas de aceros especiales y varios cientos de frmulas nuevas que se solicitaban cada mes, el personal funcional tena que mantenerse actualizado. La implementacin de la nueva estructura f

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Guia de Trabajos Practicos Año 2015