Guia Integración Carpeta Jefe de Enfermeras 2013

5/25/2018 Guia Integracin Carpeta Jefe de Enfermeras 2013

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Direccin General de Servicios Mdicos y UrgenciasCoordinacin Operativa de Enfermera

GUA PARA LA ELABORACIN DE LA

CARPETA GERENCIAL DEL

DEPARTAMENTO DE ENFERMERA


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I. DIAGNSTICO INTEGRAL1.Antecedentes histricos

Son datos y hechos histricos que permiten conocer la Unidad Mdica, debercontener la fecha de inauguracin, quienes participaron, nombres de los fundadores,

actividades ms sobresalientes desde su inicio hasta la actualidad, tipo ycaractersticas de la poblacin, datos especficos de los servicios (fecha de apertura,remodelacin, acreditacin, etc.).

2.Organizacin (Estructura orgnica y lneas de mando)Organigrama. Representacin grfica de la estructura orgnica y funcional de laUnidad Mdica, indicando sus aspectos ms importantes las relaciones jerrquicas decomunicacin y coordinacin desde el mayor hasta el menor.

3.Marco Ideolgico

Es el conjunto de ideas fundamentales (Misin, visin y valores) que caracteriza alpensamiento de una persona, una colectividad o una poca, en el cual se tiende aconservaro atransformar la cultural organizacional.

3.1. MisinExpresa la razn de ser de la unidad mdica, justifica su existencia y da elsentido social a sus actividades, define su campo de especialidad, delimitafronteras de responsabilidad, integra los esfuerzos hacia un objetivo comn,genera cohesin, motivacin y compromiso con la Institucin. La misin seformula respondiendo a varias preguntas

Gua de Interpretacin1.Quin es?Identificar el servicio orea responsable deotorgar el servicio alcliente. Anotando la raznsocial completa.

2.Qu se hace?Describir la tarea y comose desarrolla sta a travsde atributos de calidad(ejemplo: Eficiencia,oportunidad, equidad,sentido humano).

3.Para quin lo hace?Especificar el tipo deusuario (s) a quien seofrece el servicio,enunciando lascaractersticas que losdistinguen (ejemplo:adulto, peditrico y tipo depatologas especficas).

4. Para qu lo hace?

Es importante referir en esta seccin losmedios con los que se cuenta para cumplirla tarea, as como la base normativa queapoya la realizacin de las actividades.

5. A travs de qu lo hace?

En este rubro, enunciar el propsito ofinalidad que se tiene al otorgar elservicio.

Construccin de la misin:En esta seccin integrar el enunciado global utilizando las respuestas anterioresordenndolas de manera lgica.


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Ejemplo:El personal de Enfermera brindara cuidados con un alto sentido tico yhumano, para elevar la calidad de vida de los pacientes adultos sustentados enbases cientficas, reintegrndolo a su ambiente, comunidad y familia conmininas de secuelas.

3.2.VisinEnunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee direccin y forjael futuro de la organizacin, estimulando acciones concretas en el presente. Lavisin se formula respondiendo a varias preguntas

Gua de Interpretacin1. Qu y cmo queremos

ser?Expresa como respuesta cules el anhelo de crecimiento

que se desea obtener para eldesempeo; como desea verseal servicio en el futuro, utilizarun verbo en presente deindicativo.

2. Qu queremoscambiar?

Anotar en respuesta a estapregunta, la contribucin al

desempeo del trabajo quese quiere alcanzar a futuro;debe ser factible de lograr ypositiva (Ej.: sistematizarmodelos, disear nuevosmodelos de trabajo, etc.).

3. Cmo queremos quenos describan?

En este apartado respondercuales sern las

caractersticas que describena los ejecutores de la tarea.(No perder de vista la tareamencionada en la misin)

4. Cules son nuestrosvalores prioritarios?

Anotar los valores quesustentan o fundamentan elservicio que se otorga y queestn presentes inicialmente ydeben ser mencionados.(Ejemplo: responsabilidad,honestidad, claridad,confiabilidad, equidad).

5. Qu valoresqueremos que nosdigan?

Definir en este rubro quevirtud o valor principal, deacuerdo a la funcin, sedesea distinga a ese quererser, de manera retadora yque incluya atributos deexcelencia.

6. Hacia dndequeremos encaminarlos logros?

Sealar aqu cual es elimpacto que se desea lograren un mbito ms amplio dela enfermera. Hacia dndedeben dirigirse a losesfuerzos.

Construccin de la Visin:Integrar el enunciado global utilizando las respuestas anteriores, de manera lgica y ordenada,iniciar planteamiento anotando el ao en que se desea dar por alcanzada la visin (Mnimo a 5aos).

Ejemplo:Ser el mejor Hospital General que cuente con personal altamente especializadoque otorgue atencin de calidad; aplicando tratamientos innovadores que

permitan reincorporar al usuario a su ambiente, comunidad y familia.

3.3.ValoresPautas de conducta o principios que definen la actuacin de los individuos en laorganizacin. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, adems,ser compartidos y practicados por todos los miembros de la Unidad Mdica.


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Ejemplo:Responsabilidad:Es la conciencia acerca de las consecuencias que tiene todolo que hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o sobre los dems.

Un trabajo bien hecho y entregado a tiempo es sinnimo de responsabilidad. Laresponsabilidad garantiza el cumplimiento de los compromisos adquiridos ygenera confianza y tranquilidad entre las personas.

Los responsables son: conscientes, juiciosos, diligentes, tranquilos, reflexivos,maduros y confiables.

4.Anlisis EstratgicoEs una herramienta que permite hacer un estudio minucioso de los factores crticos

de una situacin determinada y su interrelacin con el momento actual, su presenciao ausencia afecta significativamente el logro de los objetivos.

Hacer un anlisis estratgico implica considerar un cmulo de factores tanto externoscomo internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento yla identidad de una organizacin. Este anlisis debe trascender la coyuntura yproyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelencambiar en el transcurso del tiempo.

Usualmente se consideran cuatro grandes categoras de factores: en el medio internolas Fortalezas y Debilidades, y en el medio externo las Oportunidades y Amenazas.,los cuales son un conjunto de elementos del mismo tipo que se integran en unamatriz.

ANLISIS FODA

Positivos Negativos

Internos Fortalezas Debilidades

Externos Oportunidades Amenazas

4.1. Matriz FODA EstticaPara entender la situacin interna y externa de la organizacin, el anlisis FODAes una herramienta que no cambiara durante toda la vida o ejecucin delprograma, conformado un diagnstico preciso para la toma de decisionesacordes con los objetivos y polticas formulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de laspalabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenaza.


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4.1.1.Ambiente externoSe refiere a todas aquellas caractersticas del entorno externo a la unidadmdica que constituyen oportunidades o amenazas para el cumplimientode la misin de nuestra organizacin.

a.OportunidadesSon caractersticas que pueden influir positivamente en elcumplimiento de la misin: nuevos mtodos, polticas o caractersticasdel entorno econmico, poltico, cultural o social.

Se generan en un ambiente externo donde la Institucin no tienecontrol directo de las variables, sin embargo son eventos que por surelacin directa e indirecta pueden afectar de manera positiva eldesempeo de la organizacin.

Ejemplos: Programas de Honorarios asimilados para la cobertura de plantilla

de personal. Educacin contina extramuros. Normas, lineamientos y manuales. Informacin nacional e internacional sobre los avances cientficos y

tecnolgicos en salud disponibles. Reconocimiento social de los servicios de salud que ofrece la Unidad

mdica. Marco jurdico. Estandarizacin de procesos de enfermera (Identificacin correcta

del paciente, Prevencin de cadas a pacientes hospitalizados ehigiene de manos).

b.AmenazasLas amenazas se encuentran en el entorno de la Institucin y demanera directa o indirecta afectan negativamente el quehacerinstitucional, indicando que se deben tomar las previsiones necesariaspara que las amenazas no interrumpan el desempeo de laorganizacin.

Son dinmicas, por lo tanto su tendencia es crecer sino la minimizamoslo ms rpido posible es un riesgo de disminuir la eficacia y laeficiencia en la organizacin

Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se debenconsiderar los factores econmicos, los factores polticos, los sociales,los productos, la tecnologa, los factores demogrficos, la competenciay los mercados, entre otros.


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Ejemplos: Insuficiente presupuesto para la contratacin de personal. Ineficiencia del sistema de Referencia y Contra Referencia. Quejas y/o demandas. Contingencias epidemiolgicas. Informacin desvirtuada a travs de los medios masivos de

comunicacin, sobre la atencin en los servicios de salud.

4.1.2.Ambiente internoDescribe y analiza el funcionamiento de la unidad mdica desde la parteestructural hasta la identificacin de los procesos.

a.FortalezasSe definen como la parte positiva de la unidad mdica de carcter

interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directase tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante lasdems unidades producto del esfuerzo y la acertada toma dedecisiones.

Tienen que estar presentes en el momento actual, pero puedendisminuir o desaparecer si no las protegemos. Es un acierto paraaumentar la eficacia y eficiencia de la organizacin.

Son factores o cualidades humanas, administrativas, tecnolgicas yeconmicas de una organizacin, rea o departamento.

Ejemplos: Recursos humanos competentes en el rea designada. Adecuacin de la Estructura fsica de acuerdo a la normatividad y

criterios de Acreditacin. Equipo biomdico funcinales. Clculo y control de medicamentos y material de curacin para 24

horas. Cuadro bsico de medicamentos. Aplicacin de procesos estandarizados de enfermera.

b.DebilidadesLa principal caracterstica de las debilidades es el afectar en formanegativa y directa el desempeo de la unidad mdica, derivndose enmalos productos o servicios (vicios de trabajo). Una debilidad puedeser disminuida mediante acciones correctivas de corto plazo a efectode eliminarlas y transformarlas en fortalezas.


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Las debilidades deben estar presentes en el momento actual y puedenempeorar, sino se eliminan. Son un riesgo para disminuir la eficacia yla eficiencia de la organizacin y representan un rea de mejora.

Ejemplo: Plantilla de enfermera cubierta al 80% de acuerdo al clculo de

personal. Falta de organizacin en la funcin supervisora Abasto del 40% de medicamentos, material curacin, papelera Desconocimiento de manuales de procedimientos, de organizacin y

tcnicas, Normas Oficiales Mexicanas, etc. 30% de Ausentismo del personal mensual, trimestral y anual. Incumplimiento de calendarizacin de mantenimiento preventivo Mantenimiento correctivo deficiente o ausente. Manejo inadecuado de RPBI con base en la NOM-087-ECOL-SSA1-

2002, Proteccin ambiental - Salud ambiental - Residuos peligrososbiolgico-infecciosos - Clasificacin y especificaciones de manejo. Falta de apego a las precauciones estndar para la prevencin y

control de las infecciones nosocomiales. Deficiente integracin de los expedientes clnicos de acuerdo a la

NOM-004-SSA3-2012, Del expediente clnico. Falta de apego a Manuales, NOM, polticas, reglamentos, etc.

4.2. Matriz FODA DinmicaEsta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el

objetivo de generar diferentes opciones de estrategias, lo que implica ahorahacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendocomo referencias a la Misin y la Visin de la unidad, cmo afecta cada uno delos elementos de FODA.

La matriz FODA conduce a cuatro tipos de estrategias:

Estrategia FO (Ofensivas). Aprovechar las fortalezas para alcanzar lasoportunidades. Con base en el uso de las fortalezas internas de la organizacin,con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de

estrategias es el ms recomendado.

Estrategia DA (Supervivencia). Tiene como propsito disminuir lasdebilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcterdefensivo, generalmente se utilizan cuando la organizacin se encuentraaltamente amenazada.


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Estrategia DO (Adaptativa). Su finalidad es disminuir las debilidadesaprovechando las oportunidades, una organizacin a la cual el entorno le brindaciertas oportunidades, podra invertir recursos para desarrollar el rea deficientey aprovechar la oportunidad.

Estrategia FA (Defensiva). Trata de disminuir al mnimo el impacto de lasamenazas del entorno en forma directa, ya que a veces puede resultar msproblemtico para la institucin.

En este anlisis se deben identificar las estrategias que permitirn incrementarlas fortalezas, para alcanzar las oportunidades FO y disminuir las debilidadesaprovechando las oportunidades DO para contrarrestar las amenazas.

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al

anlisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externocomo el interno, son dinmicos; algunos factores cambian fuertemente con eltiempo, otros cambian muy poco. As, podramos empezar con un Anlisis FODAdel pasado, continuar con un Anlisis FODA del Presente, y, quizs msimportante, hacer varios anlisis FODA en diferentes tiempos del futuro.

4.3. Jerarquizacin de problemasSon los criterios que permite establecer un orden de superioridad o desubordinacin entre problemas (debilidades), que interfieren en el logro de losobjetivos del servicio.

Se debe calificar cada uno de los problemas de acuerdo a los siguientescriterios:

Magnitud. Se refiere a la importancia que el problema representa, sucalificacin ser mayor en tanto ms frecuentemente se presente.

Trascendencia.Considerar el impacto que el problema pueda tener sobre lasalud y la vida de los pacientes, su calificacin ser mayor en tanto la dimensinde los riesgos sean mayores.

Vulnerabilidad.Se refiere a la posibilidad de atacar el problema en trminosde los avances del conocimiento, su calificacin ser mayor en tanto sea mssencillo de resolver.

Factibilidad. Estima la posibilidad de resolucin en trminos polticos y/oeconmicos, su calificacin ser ms alta en tanto las posibilidades de solucinsean mayores.


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Para identificar el orden de importancia de los problemas, se ponderara cadauno de los cuatro criterios mencionados, asignando puntaje del 1 al 4 segn seestima y se presenten en mayor o menor medida en cada uno de los problemasidentificados y mrquelo en la columna correspondiente.

Sumar de manera horizontal los puntos asignados a cada problema y consgneloen la columna de calificacin. Al terminar de evaluar cada problema, se podridentificar en la columna de calificacin, los que tienen mayor puntaje sern losproblemas prioritarios.

II. PLAN ESTRATGICO1.Justificacin

La Justificacin explica de forma convincente el motivo por el qu y para qu se vaa realizar el programa.

Para efectuar la justificacin es necesario entender bien la situacin que se va arealizar, para explicar el por qu es conveniente desarrollar el programa, adems delos beneficios que se conseguirn al solucionar la problemtica que se expone,incluye el impacto en el corto, mediano y largo plazo, as como la forma en quebeneficiara el proyecto a los administradores, se debe incluir el inters y la utilidaddel proyecto.

Ejemplo:


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2.ObjetivosLos objetivos son enunciados que contienen el propsito y la finalidad que sepretende alcanzar durante el desarrollo del programa de trabajo, estos se escribirnen forma sinttica (mximo cinco renglones) y se iniciaran con un verbo eninfinitivo. Deber evitarse el uso de adjetivos calificativos, gerundios y abreviaturas,para su elaboracin se debern contestar las siguientes preguntas.

Qufines quiero lograr?Paraqu lograr esos fines?Cmoo a travs de qu voy a lograr ese fin?Cundo?metas en tiempo para el logro del proyecto.

Ejemplo:Objetivo General

Administrar la Gestin en Enfermera y fomentar el liderazgo para mejorar la calidadde atencin en los procesos que proporciona el Personal de Enfermera, a travs deestandarizacin de procesos, herramientas de medicin, generacin de indicadores,

diseo de programas de mejora continua, monitoreo de programas, establecimientode recomendaciones, seguimiento sistemtico para controlar y garantizar la calidady oportunidad del servicio.

Objetivo especficoImplementar el Plan Estratgico en los Programas de Trabajo que se hanestablecido para lograr la eficacia y eficiencia en el desarrollo de las actividades deplaneacin, organizacin, direccin y control.


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3.Integracin del Plan Estratgico

Plan estratgicoSe define en la alta direccin y sirve como base para la elaboracin de los planes

tcticos y operacionales, coadyuva a la racionalizacin de la toma de decisiones, sebasa en laeficiencia institucional e integra la visin de largo plazo.

Problema. Es una debilidad que se identifico a travs del anlisis estratgico(FODA).

Estrategias.Alternativas o cursos de accin para lograr los objetivos y la misinorganizacional. Muestran el uso y la asignacin de los recursos.

Tipo de Estrategia. Son de tipo adaptativas, ofensivas, defensivas y de

supervivencia.

Lnea de accin. Son ejes estratgicos de actuacin para orientar y organizar lasactividades relacionadas con la gestin del cuidado de enfermera, de tal forma quese pueda garantizar la integracin, articulacin y continuidad de esfuerzos, demanera ordenada, coherente y sistemtica.

Responsable. Es la persona consciente, juicioso, diligente, tranquila, reflexiva,madura y confiable, que dirige las lneas de accin con base en su tramo de control,para garantiza el cumplimiento de los compromisos adquiridos y generar confianzaen el equipo de salud.

Evaluacin. Es un proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficaciay eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar losobjetivos previstos, posibilitando la determinacin de las desviaciones y la adopcinde medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metaspropuestas, as como su impacto real. Se aplica antes, durante y despus de lasactividades desarrolladas, a travs de tcnicas y procedimientos como laobservacin, entrevistas, autoevaluacin, auditorias y perfiles de desempeo, con elapoyo de instrumentos de medicin como: cdulas de verificacin o cotejo,encuestas, etc.

Plazo. Es el periodo de tiempo requerido para la ejecucin de las estrategias ylneas de accin, puede ser a corto plazo (menor de un ao), a mediano plazo (dosaos) y a largo (de tres a cinco aos).

Impacto esperado. Es el resultado que se desea alcanzar a travs de lasestrategias empleadas.
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


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3.1. Despliegue EstratgicoNo Problema

Tipo deEstrategia

Definicin de laEstrategia

Lnea deaccin

Responsable Evaluacin PlazoImpactoesperado

1.

Falta dealineacin a lasmetasinternacionalespara laseguridad delpaciente

Adaptativa

Gestin para laimplantacin de lasmetasinternacionalespara seguridad delpaciente

Elaboracin de

PLACES

Coordinadora

de EnseanzaEnfermera Jefede ServicioJefe deEnfermeras

Registro del

cuidado en laHoja deEnfermera

A mediano

plazo, cada 3meses

Registros

clnicos enfermera calidad

Estandarizacinde procesos

Supervisora deEnfermera

Medicin deindicadoresde losprocesos

A medianoplazo,cuatrimestral

Disminucin cadas, lcepor presinErrores medicacin

Medicin deindicadores deEnfermera

Coordinadorade EnseanzaSupervisora deEnfermera

Anlisis deResultados deindicadores

A medianoplazo,cuatrimestral

Disminucin eventosadversos,quejas,infeccionesnosocomiales

4.Evaluacin y control

4.1. Cronograma de actividades y cumplimiento de metasEsquema bsico donde se organiza en forma secuencial y temporal el conjuntode actividades y/o tareas, con fechas previstas a realizar a lo largo delprograma, as como el cumplimiento de las metas.

Actividad. Accin determinada para dar cumplimiento a las estrategiasestablecidas en el Plan Estratgico.

Periodicidad. Nmero de veces que se realizaran las actividades durante unao, puede ser diarias, semanales, mensuales o anuales.

Metas. Son el valor numrico (porcentual) a lograr para cada actividadprogramada.

Avance. Es el valor numrico obtenido de la comparacin de lo programadocon lo realizado.

P: Es la cifra numrica de una actividad Programada para realizar durante unao.

R: Es la cifra numrica de una actividad Realizada durante un tiempodeterminado.

Porcentaje parcial. Resultado porcentual mensual del nmero de veces deuna actividad realizada comparada con el total de lo programado en un ao.


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Meses. Registro de los meses del ao.

Total. Suma de las actividades realizadas durante un ao.

Porcentaje Alcanzado. Es el porcentaje acumulado de las actividadesrealizadas durante un ao.

Observaciones: Informacin que justifica el incremento o disminucin de lameta establecida.

III. MEJORA CONTINUAEl concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse

como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un procesode cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo esttico,sino ms bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte de lanaturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a lasorganizaciones y sus actividades.

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cualidentificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,


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verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregirdesviaciones o para proponer otra meta ms retadora.

Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de respondera las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o

producto a nuestros clientes o usuarios.

1. Programa de Mejora ContinuaDescribe de manera detallada los elementos tcnico-administrativos necesariospara realizar las actividades de cada grupo de trabajo en especfico (direccin,coordinacin, departamento, servicio, etc.).

Debe aplicarse en un periodo determinado y tener como propsito mejorar lacalidad de los servicios a travs de la identificacin de reas de oportunidadejerciendo acciones preventivas o correctivas que logren el equilibrio entre laatencin brindada y la percibida. Para su elaboracin vea el anexo.

IV. ANEXOSDocumentos vinculados al contenido de la carpeta gerencial que complementan lagestin del cuidado.

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