1. Estrategiasde liderazgopara mujeresdirectivasRosa Escapa GarrachnLuz Martnez Ten

2. Estrategias deliderazgopara mujeresdirectivasRosa Escapa GarrachnLuz Martnez Ten 3. BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP Escapa, Rosa Estrategias de liderazgo para mujeres directivas Bibliografia I. Martnez Ten, Luz II. Catalunya. Departament de Treball III. Fons Social Europeu IV. Ttol 1. Directives 2. Lideratge 3. Empreses Direcci i administraci 658.012.4-055.2EdiciDepartament de TreballRedacciRosa Escapa GarrachnLuz Martnez TenDirecciSubdirecci General de Programes digualtatentre dones i homes en el TreballCoordinaci tcnicaGabinet de Comunicaci del Departament de TreballDisseny grficSummaImpressiAMPANS, Servei dImpremtaDipsit legalB - 26.769 - 2010Aviso legalEsta obra est sujeta a una licencia Reconocimiento-No Comercial-Sin Obras Derivadas 3.0 deCreative Commons. Se permite la reproduccin, distribucin y comunicacin pblica siempreque se cite al autor y no se haga un uso comercial de la obra original ni la generacin de obrasderivadas. La licencia completa se puede consultar en http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.es 4. ndexIntroduccin1. Antes de emprender el viaje2. Direccin y coordinacin de equipos3. Estilo de liderazgo y la incorporacin de la igualdaden la empresa4. Romper los estereotipos sexistas. Medios y razonespara dar a conocer el talento de las mujeres5. Gestionar el tiempo y la agenda sin renunciar a vivir6. Gestionar una reunin. Recomendaciones para quetodo funcione y acabe a tiempo7. Tomar decisiones con seguridad y tranquilidad.Una cuestin de talento8. Resolucin de conflictos y negociacin9. Saber crear redes. Una cuestin de alianzas10. Definir y mantener la propia meta profesional* Mujeres directivas participantes* Bibliografia 5. Me complace presentaros este libro que posiblemente formar parte de unode los mejores acompaantes en vuestra trayectoria y desarrollo personaly profesional.En este libro encontraris estrategias, orientaciones y recomendaciones tilesy prximas a travs de las cuales podris reforzar vuestras competencias deliderazgo, superar los obstculos que a menudo nos encontramos las mujeresen el mercado laboral y progresar en vuestra carrera profesional.Estrategias de liderazgo para mujeres directivas tiene el valor aadido de hablardesde la experiencia en liderazgo cooperativo e igualitario de las autoras,Rosa Escapa Garrachn y Luz Martnez Ten, y del exhaustivo y riguroso trabajode campo entre mujeres profesionales en alta direccin.La voz de las mujeres profesionales en alta direccin es la protagonista. Lapericia y la sabidura de las mujeres que da a da estn al frente de un equipo.De este modo, se construye el conocimiento desde la experiencia.Las dificultades, las soluciones, los dilemas y los xitos compartidos adquierenla importancia que merecen, la de generar conocimiento disponible para quelas mujeres que se encuentren en situaciones similares se vean reflejadas yse fortalezcan a travs de la experiencia de otras mujeres. Se trata, pues, deconocer y reconocer la experiencia de las mujeres.Sara Berbel SnchezDirectora general de Igualdad de Oportunidades en el Trabajo 6. 8 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 7. Introduccin9 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 8. IntroduccinEn las pginas siguientes pretendemos ofrecer una herramienta de apoyopara las mujeres que ocupan o desean ocupar cargos de direccin. El ob-jetivo no consiste en ofrecer unas pautas cerradas de actuacin, sino msbien fomentar el anlisis reflexivo de todos los elementos que estn en juegoen los entornos de direccin desde una perspectiva de gnero. Este enfoquerequiere tener en cuenta cmo lo viven y lo entienden las mujeres; slo as sepuede aportar un valor aadido a las guas de management o direccin deempresas, que con tanta frecuencia han sido pensadas y contrastadas conpatrones de comportamiento y actitudes tpicamente masculinas.Por este motivo, en el proceso de elaboracin de esta publicacin se hacontado con las voces de mujeres que desde su experiencia han compartidocon nosotras todos los elementos significativos que se han encontrado ensu trayectoria de directivas.En este sentido, aun cuando una parte fundamental de esta publicacin secentra en la recopilacin de aportaciones extradas de los estudios y ensayosrelacionados con la direccin de empresas, el gran grueso se ha construidoa partir de un trabajo de investigacin emprica basada en tcnicas como lasentrevistas en profundidad y los grupos de discusin y/o trabajo con mujeresque en estos momentos estn ocupando cargos de direccin.Esta combinacin de marco conceptual de referencia y de investigacin par-ticipativa con mujeres es lo que ha permitido revisar y contrastar lo que seha dicho hasta la actualidad sobre la direccin de empresas desde un nuevoenfoque, lo cual nos facilita la incorporacin de la perspectiva de gnero. Deeste modo, lo que se est haciendo es ampliar los conocimientos existentesrespeto a la direccin de empresas. Incorporar la perspectiva de las mujeresa lo que ya se ha dicho previamente complementa los estilos, conocimientosy experiencias que tradicionalmente se han estudiado y publicado.10 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 9. Se trata, por lo tanto, de un proceso de enriquecimiento del conocimientoexistente, que esperamos pueda ser til para ver reflejadas unas actitudes,unos comportamientos y sentimientos propios que seguramente, a menudo,no valorbamos lo suficiente o bien no les prestbamos suficiente atencinporque, en la mayora de guas, no estaban identificados como elementosclave dentro de los estilos de liderazgo.11 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 10. 12 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 11. 1Antes deemprender elviaje1.1. Orientarse hacialas empresas socialmenteresponsables incorporandola igualdad entre hombresy mujeres1.2. Razones paraincorporar la igualdaden las empresas1.3. La formacin de gneroy la direccin de empresas1.4. Trminos y palabras quedebemos llevar en la maleta13 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 12. Antes de emprender el viajeHoy en da se puede asegurar con certeza que contar con las aportacionesy potencialidades de las mujeres es la manera de conseguir un desarrollomundial equilibrado y sostenible.Marisa lvarez, secretaria general de la Fundacin Internacional en Ibe-roamrica de Administracin y Polticas Pblicas (FIIAPP) en Gnero y res-ponsabilidad socialTodo viaje es una sucesin de acontecimientos que se encadenan en eltiempo, pero se debe poner especial atencin en la etapa de la preparacin.Antes de partir, es necesario imaginar dnde se quiere llegar, cmo serese lugar y qu experiencias se vivirn. Estos procesos permiten imaginarel destino deseado, dar los primeros pasos en la buena direccin y dejar delado otras opciones que, posiblemente, no corresponden con las expecta-tivas planteadas. En esta gua se ha escogido como destino la direccin deempresas socialmente responsables, un concepto moderno de organizaci-n que une la responsabilidad tica y social con la gestin estratgica eficaze inteligente.Antes de empezar, se ha diseado un hoja de ruta con un mapa estratgicoque incluye todo lo que hace falta para orientarse en el universo empresari-al, empezando por el concepto de responsabilidad social que incorpora laigualdad de oportunidades como uno de sus ejes prioritarios.1.1. Orientarse hacia las empresas socialmente responsablesincorporando la igualdad entre hombres y mujeresSeales en la rutaEn el ao 2007 se perdieron un 40% de los puestos de alta direccin ocupados14 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 13. por mujeres. Renunciaron, sobre todo, por las dificultades de poder compa-tibilizar la vida personal y familiar con las exigencias de su profesin. (FuenteFEDEPE)Antes de partir es importante saber que...Cada vez son ms las empresas que se preocupan por trabajar de formatica y responsable. Son conscientes de que sus actuaciones tienen conse-cuencias importantes en aspectos fundamentales del desarrollo social. Poresta razn incorporan la igualdad de oportunidades en sus estrategias orga-nizativas, de forma que ste sea un rasgo que defina su identidad corporati-va, y a la vez hacen que este criterio se extienda a la clientela, accionariado,empresas proveedoras, comunidad local y Administracin pblica.Las empresas proveedoras socialmente responsables han comprobado quecuando todo el personal asume la igualdad de oportunidades entre mujeresy hombres, y se aplica este concepto en los diversos mbitos de toma dedecisiones, todo el mundo se siente responsable del prestigio que va adqui-riendo la organizacin y, adems, aumenta el nivel de adhesin interna a losprogramas y objetivos establecidos.Recomendaciones para el trayectoLa incorporacin de las mujeres a cargos de direccin puede repercutir posi-tivamente en los procesos que benefician el conjunto de la empresa e incidenen el cambio social. La igualdad de oportunidades contribuye al desarrollo deuna empresa socialmente responsable que se compromete con valores comola igualdad, el respeto al medio ambiente, la salud, los derechos humanos, eldesarrollo sostenible, el respeto y la integracin de la diversidad.15 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 14. Antes de emprender el viajeEn este sentido, es importante que los siguientes objetivos se incorporen ala agenda y sean adoptados por el conjunto de la organizacin:(1) Asegurarse de que se elimine cualquier forma de discriminacin en laseleccin de personal.(2) Trabajar para conseguir un clima laboral que resulte integrador para hom-bres y mujeres.(3) Contribuir a rebajar la presin y los conflictos derivados de desigualdadesentre sexos para as mejorar la motivacin y la productividad del personal.(4) Tener en cuenta, de forma activa, las barreras de gnero y los enfoques tra-dicionales que pueden aparecer en el diseo de los puestos de trabajo y en laspolticas institucionales, a menudo como resultado de la falta de concienciacin.(5) Incorporar cambios en la movilidad horizontal y vertical tanto de los hom-bres como de las mujeres.(6) Promover la creacin de escaleras de ascenso para aquellos puestos detrabajo que topan con lmites para su desarrollo.(7) Desarrollar modelos de tiempos flexibles aprovechando la libertad de lasnuevas tecnologas, que garanticen la conciliacin de la vida familiar, perso-nal y laboral.(8) Aprovechar la negociacin colectiva para desarrollar planes de igualdad u otrosinstrumentos que mejoren la gestin de los recursos humanos de la empresa.16 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 15. (9) Incorporar medidas de accin positiva para asegurar que mujeres y hom-bres reciban el mismo sueldo cuando tienen el mismo nivel y ejercen las mismasfunciones, evitando el encubrimiento que representan los complementos.(10) Utilizar un lenguaje y unas imgenes no sexistas.Es necesario recordar que...Defender un modelo de empresa ticamente responsable significa compro-meterse con la igualdad de oportunidades.1.2 Razones para incorporar la igualdad en las empresasSeales en la rutaEn Catalua, el Anuario Mujeres y Trabajo (2008) seala:(1) Las mujeres tienen ms dificultades para acceder al mercado laboral.Por ejemplo, las mujeres con estudios primarios (19,7%) tienen tasas deocupacin de un 18% por debajo de las tasas masculinas. Por otro lado, loscontratos a tiempo parcial se utilizan prioritariamente para contratar mujeres.El 80% de las personas con contratos a tiempo parcial son mujeres.(2) Sigue existiendo la diferencia salarial entre mujeres y hombres. El sueldobruto anual que reciben las mujeres representa el 70,7 % del que cobran loshombres. Estas diferencias todava son mayores con respecto a los lugaresde direccin. Segn la Encuesta Anual de Estructura Salarial, en Catalua lasmujeres directivas cobran menos de la mitad que los hombres de la mismacategora profesional.17 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 16. Antes de emprender el viajeAntes de partir es importante saber que...La igualdad de oportunidades es un derecho relativamente nuevo en Espaa.Un derecho que nace con la democracia y la aprobacin de la Constitucin.Si retrocedemos a los aos 70 del siglo pasado, encontramos que las mujeresnecesitaban permiso del marido para poder trabajar, que muchas profesionesles estaban prohibidas o que perciban unos salarios inferiores a los de loshombres, puesto que se consideraba que su trabajo y remuneracin erantan slo una ayuda al hogar, que deba sostener el cabeza de familia.La conquista de la igualdad ha dado lugar a cambios sociales y culturales.El artculo 14 de la Constitucin dice que mujeres y hombres son iguales antela Ley, y la Ley Orgnica para la igualdad efectiva entre mujeres y hombresaprobada el ao 2007 penaliza cualquier forma de discriminacin contra lasmujeres. Por este motivo, algunas veces, se suele considerar innecesaria la im-plantacin de medidas especficas para defender los derechos de las mujeresen el trabajo. Pese a esto, estas medidas estn plenamente justificadas dadoque existe una enorme distancia entre la igualdad legal y la igualdad efectiva.En el mbito de la empresa, esta diferencia es patente: las mujeres siguen te-niendo ms dificultades para acceder a determinados puestos de trabajo y, enconjunto, obtienen retribuciones salariales menores, as como condiciones detrabajo menos ventajosas que las de sus compaeros. A menudo se dice quela igualdad llegar con el tiempo. Para muchas personas el cambio de menta-lidad que se ha producido en las nuevas generaciones es una fuerza suficientepara vencer las situaciones de discriminacin contra las mujeres. Sin embargo,los estudios realizados por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y lasevidencias que nos llegan de los pases nrdicos -donde hace ms de cincu-enta aos que incorporan acciones positivas en favor de la igualdad y todavaexisten grandes diferencias en los cargos directivos- demuestran la necesidadde incorporar medidas especficas si se quiere conseguir la igualdad efectiva.18 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 17. Recomendaciones para el trayectoIncorporar medidas que garanticen la igualdad de oportunidades a las em-presas y procurar que sean asumidas por el conjunto del sector empresarialcontribuye a reducir las barreras invisibles que muchas mujeres se puedenencontrar en su camino profesional. Con este objetivo es necesario:(1) Garantizar que la empresa contrate personas con perfiles profesionales com-petentes y diversos, teniendo siempre en cuenta que el talento no tiene sexo.(2) Facilitar el aprovechamiento de los recursos humanos de forma ms eficazy eficiente. Si una empresa sabe tomar las medidas adecuadas para atraer yretener el talento femenino, mejorar la trayectoria profesional de una partemuy importante de su capital humano, y como empresa saldr beneficiada.(3) Prevenir los riesgos laborales desde la igualdad en la gestin de los horarios,en las condiciones de trabajo, las relaciones, en las interacciones sociales, etc.incide positivamente en la reduccin del estrs, en la prevencin de enfermedadespsicosomticas y, consecuentemente, en la reduccin del absentismo laboral.(4) Contribuir al desarrollo de nuevas capacidades para el liderazgo, fun-damentadas en la comunicacin, el trabajo en equipo, la capacidad paragestionar las emociones y la innovacin creativa.(5) Mejorar el funcionamiento de los equipos de trabajo. Muchos estudiosdemuestran que las empresas con una presencia similar de mujeres y hom-bres resultan ms competitivas. Muchas empresas crean, con una buenaestrategia, equipos mixtos para fomentar la creatividad y encontrar nuevassoluciones a viejos problemas.19 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 18. Antes de emprender el viaje(6) Interesarse por la realidad del personal trabajador, no tan slo en la parteestrictamente laboral, sino tambin tener en cuenta su entorno personal, yaque este hecho motiva y refuerza la creatividad, competencia y efectividad.(7) Crear vnculos con el cdigo corporativo de la empresa para que resultems fcil identificarse con sta.(8) Fomentar un clima laboral positivo y conciliador que mejore el ambientede trabajo.(9) Mejorar la imagen pblica de la empresa, socialmente responsable con la igual-dad, comprometida en la construccin de una sociedad ms justa y equitativa.(10) Cambiar la cultura. Las conductas excluyentes de las empresas hacialas mujeres, no slo se eliminan con leyes, incentivos y sanciones. Hace falta,adems, un cambio de cultura en la organizacin del trabajo que mejore lacalidad de vida en la empresa y cuestione los modelos masculinos de entregaal trabajo, de forma exclusiva.Es necesario recordar que...Es importante tener como referente la Ley de igualdad efectiva entre mujeresy hombres, disear un plan de igualdad de oportunidades en la empresa,conocer la situacin de partida y determinar unos objetivos y las estrategiascorrespondientes para alcanzarlos.20 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 19. 1.3. La formacin de gnero y la direccin de empresasSeales en la rutaMs de la mitad de las personas licenciadas son mujeres, pero slo el 12,4%de las ctedras universitarias estn en manos femeninas. Slo hay 3 mujeresrectoras respecto a los 28 rectores que hay en el estado espaol. (PrezSedeo, 2005)Pese a que las mujeres tienen mejores expedientes acadmicos, tienen unatasa de ocupacin inferior, en Catalua, es del 48,8%, segn el Anuario Mu-jeres y Trabajo 2008.Antes de partir es importante saber que...La perspectiva de gnero en la formacin se empez a introducir en Espaa enlos aos setenta, cuando aparecieron departamentos y estudios especializadosen temas de gnero en las universidades. Progresivamente, la formacin encuestiones de igualdad se ha ido extendiendo a varios mbitos, como porejemplo polticos, sindicales, las administraciones pblicas, las asociaciones olas empresas.Los contenidos relativos a la igualdad se van incorporando de forma progre-siva y transversal, como un componente ms de los currculos formativos delas escuelas de negocios o en los posgrados universitarios, que se dirigentanto a mujeres como a hombres. Esta oferta responde tanto a los interesessociales como a la demanda de las empresas y las medidas que establecela Ley de igualdad. Paralelamente, en la formacin mixta hay cursos espe-cializados que se dirigen exclusivamente a mujeres. Tenemos un ejemploen el Jo, Directiva, organizado por el Departament de Treball, que tiene elobjetivo de combatir la segregacin vertical y la baja representacin de lasmujeres en los puestos de direccin, a la vez que se potencia la capacidad21 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 20. Antes de emprender el viajede liderazgo de las mujeres predirectivas y se les ayuda a identificar todas lasposibilidades de crecimiento personal y profesional.En estos espacios de formacin se favorece la cooperacin y la reflexin colec-tiva, hecho que permite exponer las dudas o conflictos que se suelen encontrardiariamente en las empresas, con la certeza de que el resto de compaerasy el profesorado colabora en resolverlos y en encontrar alternativas a situaci-ones que han sido ya experimentadas con xito. El asesoramiento colectivoy la resolucin de casos concretos son elementos fundamentales para eldesarrollo de capacidades y habilidades directivas.Estos grupos de formacin participativa resultan ser autnticos laboratoriosde investigacin donde se analizan los obstculos y la discriminacin en-cubierta a la que se deben enfrentar las mujeres, as como los modelos deorganizacin de los recursos humanos desde una perspectiva de gnero, laincorporacin de medidas de igualdad, la organizacin de empresas social-mente responsables o propuestas especficas para conseguir la conciliacinpersonal y laboral.Recomendaciones para el trayectoUno se puede preguntar por qu existen cursos de formacin dirigidos sloa mujeres. La respuesta es que muchos espacios sociales siguen siendo,casi en su totalidad, espacios masculinos y que acceder a ellos no resultaigualmente fcil para los dos sexos, de forma que una formacin especficaque muestre la realidad y cmo combatirla facilita que las mujeres tengan lasmismas oportunidades que los hombres.Los cursos y las redes para directivas son una gua segura que ayuda a orientarlas propias estrategias por los diferentes caminos que conducen a la direccinde empresas.22 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 21. Es necesario recordar que...Es importante tener informacin de los cursos, de los grupos o redes diri-gidas a mujeres directivas y profesionales que se organizan en torno a lospropios intereses. Actualmente, las dificultades para acceder a estos, porproblemas de tiempo o distancia, se resuelven a travs de los portales de lared, donde se encuentra toda la informacin necesaria.1.4. Trminos y palabras que debemos llevar en la maletaSeales en la rutaUna de las tareas ms interesantes de los estudios de gnero es la de crearconceptos para denominar las situaciones que vivimos las mujeres. Deeste modo, se ha podido poner un nombre a experiencias que pasabandesapercibidas porque no haba un lenguaje que las denominara.Antes de partir es importante saber que...Los estudios sobre las mujeres han ido construyendo una terminologa paradenominar las situaciones vividas por las mujeres. De este modo, el lenguajeha reconocido hechos que pasaban desapercibidos y han adquirido as unaidentidad que de otra manera les habra sido denegada. Las palabras soncomo pequeos tesoros, porque permiten entender y comunicar el mundoen el que vivimos. Lo que no se nombra, no existe dice la filsofa CliaAmors. Cuando se encuentra el trmino exacto que define o que concretala situacin con la que una mujer se identifica, se adelanta un paso en ladireccin que se quiere.23 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 22. Antes de emprender el viajeA continuacin, se presentan algunos trminos que deberan estar siempredentro de la maleta.Recomendaciones para el trayectoA lo largo del trayecto, es positivo recordar las palabras siguientes y enrique-cer el vocabulario con nuevos trminos que contribuyen a describir lo que sevive, lo que se ve y lo que se siente en el espacio profesional y personal.Poner nombre a la propia experiencia y compartirla. Cuando se ponen encomn las propias vivencias resulta ms fcil analizar las situaciones perso-nales desde una perspectiva de gnero. Las palabras ayudan a comprenderque los problemas y obstculos que encontramos no vienen del yo soy as,sino que estn condicionados por el hecho de ser mujeres.Estos son algunos de los trminos para llevar en la maleta:(1) Barreras invisibles. Actitudes que responden a las expectativas, nor-mas y valores tradicionales, que dificultan el pleno desarrollo de las mujerespara los procesos de toma de decisiones y obstaculizan su participacin encargos de responsabilidad en todos los mbitos, social, poltico y econmico.(2) Corresponsabilidad. Para que una persona, hombre o mujer, puedavivir una vida plena y completa debe poder hacer compatibles tres espaciosde vida:(a) El espacio pblico (laboral, de participacin social, poltico, cultural).(b) El espacio domstico (tareas del hogar, afectos, cuidado de otras personas).(c) El espacio privado (ocio, formacin, dedicacin de cada persona a s misma).24 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 23. La doble jornada, trmino que se ha atribuido a las mujeres, es la suma dela jornada laboral remunerada y la jornada posterior dedicada principalmentea las tareas del hogar y el cuidado de personas. La asignacin del trabajodomstico a las mujeres, tradicionalmente en exclusividad, limita sus posi-bilidades reales de participar en la promocin profesional, en la formaciny desarrollo de otros intereses y expectativas propias en el mbito social,cultural, econmico y poltico.Para facilitar la participacin social y profesional de las mujeres y de los hombres,es necesario repartir entre los dos sexos las tareas del hogar y el cuidado de laspersonas dependientes. Adems, se debe fortalecer y ampliar las redes de re-cursos sociales que puedan responder a las nuevas necesidades emergentes.(3) Discriminacin desde la perspectiva de gnero. La Convencin so-bre la eliminacin de todas las formas de discriminacin contra la mujer, ladefine con estas palabras toda distincin, exclusin o restriccin fundamen-tada en el sexo que tenga por objeto o como resultado restringir o anular elreconocimiento, el goce o el ejercicio por parte de la mujer, independiente-mente de su estado civil, de los derechos humanos y libertades fundamen-tales en el mbito poltico, econmico, social, cultural y civil, o en cualquierotra esfera.(4) Estereotipos de gnero. Corresponden a un conjunto de ideas simples,pero muy arraigadas en la conciencia colectiva, que escapan al control de la razn.Los estereotipos determinan cules deben ser los comportamientos y las actitu-des, correctas o incorrectas, de mujeres y hombres, de forma que construyen lapersonalidad de manera unidireccional.25 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 24. Antes de emprender el viaje(5) Gnero. La Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), en los tra-bajos preparatorios de la IV Conferencia Mundial sobre las mujeres quetuvo lugar en Pekn en septiembre del ao 1995, adopt de forma oficialla definicin de gnero como un instrumento de anlisis de la realidad detodas las mujeres. El gnero es la construccin social y cultural basadaen las diferencias biolgicas entre los sexos que asigna diferentes ca-ractersticas emocionales, intelectuales y de comportamiento a mujeresy hombres, variables segn la sociedad y la poca histrica. A partir deestas diferencias biolgicas, el gnero configura las relaciones sociales yde poder entre hombres y mujeres (6) Gnero y sexo. El sexo identifica la diferencia biolgica entre mujeresy hombres y determina la naturaleza. El gnero identifica las relaciones so-ciales que se establecen entre ambos y explica la sociedad. Por lo tanto,se refiere no a las mujeres y los hombres, sino ms bien a la construccinsocial que regula las relaciones sociales que se mantienen. Las relaciones degnero varan de un contexto a otro y a menudo responden a circunstanciascambiantes.(7) Igualdad de gnero. Implica el reconocimiento y la misma valoracinsocial de mujeres y hombres, as como tambin de las funciones que am-bos realizan. Este concepto presupone la ausencia de cualquier jerarqua deun sexo sobre el otro y la plena participacin de las mujeres en todos losmbitos de la sociedad: pblico, privado y laboral. Desde el punto de vistajurdico, la igualdad de gnero forma parte consustancial de los derechoshumanos y es el eje fundamental de cualquier ordenamiento jurdico.(8) Paridad. Paridad es un trmino que han introducido las mujeres en ellenguaje y en los debates polticos. Hace referencia a la presencia equilibra-da de mujeres y hombres en los diferentes mbitos de la sociedad, sin que26 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 25. haya ningn privilegio o discriminacin. Este equilibrio, denominado tambindemocracia paritaria, consiste en que ninguno de los dos sexos est repre-sentado por ms del 60% ni menos del 40%.(9) Cuota. Proporcin o parte de los puestos, escaos o recursos que sedeben atribuir a un colectivo especfico, generalmente siguiendo ciertas nor-mas o criterios con los cuales se pretende corregir un desequilibrio anterioren cuanto al acceso a lugares relevantes para la toma de decisiones o alacceso a oportunidades de formacin o puestos de trabajo. Desaparececuando se ha corregido el desequilibrio.(10) Roles de Gnero. Es el conjunto de tareas y funciones que realizanlas mujeres y los hombres de acuerdo con lo que cada sociedad les asigna.Sus comportamientos y conductas son resultado de clichs que se aplicande forma artificial de acuerdo con el sexo de la persona. Tradicionalmente,el rol femenino atribuye a las mujeres las tareas del cuidado de la familia y delos afectos; las recluye a los espacios domsticos y las aleja de los espaciospblicos, justamente all donde se toman las decisiones polticas y econmi-cas. Los hombres, en cambio, ocupan el espacio pblico, que socialmente seconsidera que es el nico espacio productivo, donde se desarrolla la actividadlaboral y social; por el contrario, se les priva de participar en el mundo delcuidado y de los afectos.En generaciones y lugares diferentes, encontramos que hay tareas que enun lugar las desarrollan los hombres mientras que en otro las desarrollanlas mujeres. En Norteamrica, por ejemplo, la mayora de los campesinosson hombres, pero en frica, la mayor parte de la produccin de alimentosproviene del esfuerzo de las mujeres. Es importante comprender que estasvariaciones se encuentran tambin en un mismo pas y entre regiones ygrupos culturales. A veces nuestros roles cambian a medida que nosotroscambiamos y pasamos de hijo o hija a persona adulta, padre o madre.27 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 26. Antes de emprender el viajeEs necesario recordar que...Aprender a nombrar lo que vivimos es el primer paso para tomar concienciade la discriminacin y para vencerla.28 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 27. 29 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 28. 30 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 29. 2Direcciny coordinacinde equipos2.1. Razones para trabajaren equipo2.2. Claves para dirigirequipos2.3. Recomendaciones paraorganizar el trabajo diario2.4. Crear un clima laboralpositivo para trabajaren equipo31 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 30. Direccin y coordinacinde equiposToda empresa necesita estar orientada a los resultados para asegurar suviabilidad de futuro. Para alcanzarlos, hacen falta objetivos claros y senci-llos a todos los niveles, y focalizar a todo el equipo humano hacia la mismadireccin. El mayor reto consiste en poder recorrer este camino, con lacomplicidad, implicacin y compromiso de todas y cada una de las perso-nas que forman la empresa. La suma de cada tarea individual bien hecha,junto al sentimiento de pertenencia,implicacin y compromiso con la em-presa, constituyela clave imprescindibleparapoder competir en un entor-no global. Conseguir un equipoque tenga la vocacin de hacer el trabajobien hecho, lavalenta para progresar innovando, y los valores basadosen la tica, la humanidad y el optimismo, esla fuerza mas imbatible parasu prosperidad.Adriana Casademont i Ruhi, Presidenta de Casademont,S.A.Una vez dentro de la empresa, la primera parada importante en el trayectoson las reuniones con el grupo de personas que trabajan en el equipo. Esel principio de una etapa como directivas y es necesario ser conscientesde la importancia que tiene la capacidad de transmitir confianza y seguri-dad. Alrededor de la mesa de trabajo hay rostros que siguen con atencinnuestras palabras y gestos. Se parte de un desconocimiento mutuo, sinembargo todo el mundo desea crear un buen clima de comunicacin quefacilite el entendimiento y la cohesin del equipo. Los primeros encuentrossern muy importantes para crear los fundamentos de las metodologas detrabajo y de un buen funcionamiento del proyecto. Es importante que hayauna buena preparacin de la propia intervencin; que se d a conocer lapropia trayectoria personal y profesional y que se expliquen cules son losobjetivos definidos y las tareas que se deben realizar. Pero, sobre todo, setrata de asentar las bases del trabajo en equipo fomentando el sentimientode pertenencia, la implicacin en el proyecto y la capacidad de colaboracinentre todas las personas del grupo.32 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 31. Las organizaciones debern desarrollar sistemas de calidad total, de formaque una buena parte de los procesos sean transferidos al personal que aportasus conocimientos e iniciativas, y compartidos con el resto del equipo. Estaforma de trabajar permite poner en juego capacidades y actitudes. Se tratade una forma de dirigir que permite tener una visin estratgica del proyecto ycoordinar todas las aportaciones de las personas con las que se trabajar.Una vez llevada a cabo la exposicin de la metodologa de trabajo, es im-portante manifestar que se tendrn en cuenta las capacidades y especiali-zaciones individuales, y que se cuenta con la colaboracin y el compromisodel equipo con la empresa. Adems, se confa en aspectos imprescindibles,como la capacidad para trabajar con los otros, bien lejos del individualismoy la competitividad. Se trata de una tarea comn y hay mucho que ganar sise hace mediante la cooperacin.Esta manera de orientar el trabajo en equipo responde a un estilo de liderazgoparticipativo, horizontal y colaborativo, con el que las mujeres nos podemosidentificar con facilidad como consecuencia, en parte, de haber sido sociali-zadas diferencialmente. En esta forma de direccin, la orientacin del trabajoa realizar est destinada a impulsar y motivar cada persona trabajadora yfacilitar su autonoma mediante la delegacin y la supervisin como apoyo.Desde esta perspectiva, los mejores resultados se obtienen gracias al est-mulo y no al control de los comportamientos. Algunos estudios ponen enevidencia que las mujeres, en general, tienden al equilibrio, la armona del gru-po, y evalan el progreso personal de forma positiva. Es importante implicaral equipo en los objetivos que se quieren alcanzar, en la tarea y el proyectoglobal de la empresa. Cada persona debe conocer la finalidad de su trabajo yde la organizacin de forma que se trabaje progresando en una misma direc-cin y se haga sentir el proyecto como propio. Todo esto sin perder de vistael liderazgo situacional, donde se ejerce puntualmente el estilo de liderazgoconveniente en cada momento y, de acuerdo con la madurez del equipo.33 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 32. Direccin y coordinacinde equiposCmo conseguirlo? Se debe priorizar y potenciar la relacin con el equipo. Sedebe proporcionar la mxima informacin sobre la empresa, los objetivos y lastareas, favorecer la comunicacin tanto horizontal como vertical, desarrollar lamxima capacidad para escuchar opiniones, sugerencias y problemas tanto per-sonales como profesionales, y minimizar las jerarquas. En una investigacin muyinteresante realizada con 87 mujeres directivas (Pallades, 2005) se observ que,en general, las mujeres fomentaban la direccin participativa, impulsando la co-municacin abierta, la colaboracin, la creatividad y la autonoma del equipo.2.1. Razones para trabajar en equipoSeales en la rutaEl ser humano posee un 10% de contenido racional o cerebral. El 90% res-tante es emocional. Pese a esto, toda la gestin empresarial est dirigidaal 10% racional. La mayor parte de los directivos no tienen en cuenta estehecho. (Gmez-Acebo, 2006)Antes de partir es importante saber que...El trabajo en equipo se ha convertido en una pieza fundamental de las or-ganizaciones empresariales que, ante la situacin cambiante causada por laglobalizacin, confan en el potencial del conocimiento humano para hacerfrente a las situaciones ms diversas. Dentro de este nuevo marco de rela-ciones laborales, a las personas directivas les hacen falta ciertas cualidadessociales, como por ejemplo la comunicacin, la capacidad de motivar, lavisin global del proyecto o la capacidad negociadora de los conflictos. Lasmujeres han ido asumiendo todas estas caractersticas como propias medi-ante la socializacin y el papel que han desarrollado en la sociedad. Desdeesta perspectiva es ms fcil comprender las ventajas del trabajo en equipo.34 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 33. Recomendaciones para el trayectoPara defender un estilo de direccin participativo fundamentado en el trabajode equipo, se debe conocer cules son las ventajas y defenderlas:(1) Permite la multiplicacin (sinergia) de conocimientos e informaciones.(2) Incorpora aportaciones diferentes para responder a situaciones diversas.(3) Fomenta la coordinacin en el equipo, que es ms eficaz que cada unade las partes por separado.(4) Promueve la posibilidad de compartir perspectivas diversas, de tener accesoa la informacin y al conocimiento, al igual que el trato abierto y receptivo haceque los miembros del equipo se enriquezcan de forma individual y colectiva.(5) Hace que se acepten mejor las decisiones cuando todas las personashan colaborado a la hora de tomarlas.(6) Crece la motivacin hacia el proyecto gracias al sentimiento de pertenen-cia que comporta la participacin, el intercambio y la comunicacin.Para que funcione el equipo se debe tener en cuenta que:(1) La coordinacin se lleva a cabo de manera participativa.(2) Los objetivos y el proyecto deben ser compartidos y asumidos por todaslas personas, as como tambin la estrategia y el reparto de tareas y tiempo.35 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 34. Direccin y coordinacinde equipos(3) Es necesario desarrollar el espritu de colaboracin y cooperacin ba-sados en la mutua confianza, lo cual implica respetar el trabajo de la otrapersona y la capacidad que tiene para resolver situaciones problemticas.(4) Hay un clima de aceptacin de las diferencias entre las personas delequipo. Cada persona es portadora de aspiraciones, preferencias y actitu-des diversas. Evidentemente, ante los problemas que hay por resolver, habrdesacuerdos. Pero estos desacuerdos pueden, en definitiva, ser positivos.Son la expresin de pticas diferentes que dan valor al equipo.Es necesario recordar que...Cuando se quiere que las empresas tengan un contenido ms humano, sedebe tener en cuenta que el trabajo en equipo propicia que las personas sesientan reconocidas como parte importante de la organizacin, que veanque esta se preocupa por su desarrollo personal y profesional y que confaen sus decisiones, hecho que estimula la creatividad, la motivacin y la pro-ductividad.2.2. Claves para dirigir equiposSeales en la rutaLas organizaciones e instituciones polticas disean sus programas de acu-erdo con los objetivos que quieren conseguir en los diferentes campos don-de deben intervenir. Para obtener resultados, ponen en marcha estrategiasque encomiendan a personas o equipos. Los equipos cumplen la funcin dellevar a cabo los trabajos, generar ideas y crear vnculos con otros equipos.36 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 35. Antes de partir es importante saber que...Se podra decir que el alma de las organizaciones es el trabajo en equipo.La gestin directiva depende en buena parte de la capacidad para definir losproyectos y planificarlos; pero slo se podrn llevar a cabo con el apoyo delequipo. Saber lo que se debe hacer para ganarse la confianza y el reconoci-miento, dirigirlos mediante el dilogo y el compromiso en el proyecto es todoun reto que es necesario afrontar.La diferencia entre las redes y los equipos de trabajo es que las primerasse establecen a un nivel informal mientras que los equipos se organizancomo parte de la estructura de la organizacin, con el objetivo de que laspersonas aporten sus esfuerzos al desarrollo de una propuesta concreta, yconseguir as los objetivos propuestos.Para que los equipos funcionen se debe confiar en las personas que loscomponen, en sus capacidades y en su creatividad. Las mujeres tienden adesarrollar modelos de direccin de equipos ms participativos.En una estructura participativa, la pirmide organizativa se invierte y se fa-cilita as que los equipos se sientan parte de la organizacin. De este modolos equipos generan, lideran y gestionan las propuestas y contribuyen a darforma al contenido y a las lneas estratgicas de la empresa. Este modelo degestin de recursos humanos aporta una mayor flexibilidad, capacidad detomar decisiones y de adaptacin a los procesos y cambios del mercado.Recomendaciones para el trayecto(1) Promover la participacin: participar quiere decir tomar parte en los pro-cesos en los que se ha asumido un compromiso. Quien conoce los objetivos37 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 36. Direccin y coordinacinde equiposy los fines que persigue la empresa, se implicar y aportar lo mejor de suscapacidades para conseguir as el xito del proyecto.(2) Estimular el trabajo de todas las personas del equipo, mediante elreconocimiento tanto individual como grupal de las aportaciones quehacen: aun cuando a menudo la urgencia y la cantidad de trabajo dificultanla planificacin y el seguimiento, es importante encontrar tiempo y ocasionespara reunirse y dialogar, no slo sobre lo que se ha o no se ha conseguido,sino tambin sobre cmo se ha conseguido. Poner de relieve los logros,reforzar la identidad del grupo, reconocer la contribucin de cada una de laspersonas es un ejercicio continuo que no se puede descuidar.(3) Dialogar: significa contar con la opinin del resto de personas y saberenriquecerse con las diferencias. Cuando se quiere incorporar la perspec-tiva de gnero, la experiencia de las mujeres del equipo es una fuente deinformacin y reflexin valiosas. Un proyecto en el que todas las personasse sienten partes implicadas es siempre mejor que aquel en el que no se haparticipado, y adems mejora el compromiso personal.(4) Administrar correctamente el tiempo de las reuniones: el tiempodebe ser administrado de dos maneras. Por un lado, se deben evitar lasreuniones innecesarias o demasiado largas que rompen el ritmo de trabajo yel clima de equipo. Por otro lado, se debe planificar el trabajo, organizar lasreuniones y repartir las tareas.(5) Delegar y establecer mecanismos de confianza con el equipo: es im-portante que todos los miembros del equipo participen, sin olvidar las funcionesencomendadas, y opinen. Es necesario escucharlos para poder definir objeti-vos, resultados, la planificacin de actividades y los procesos de negociacin.38 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 37. (6) Aceptar las sugerencias e implicar al equipo en la toma de decisiones:coordinar no quiere decir tener todas las respuestas, sino saber plantear losproblemas y los retos. La puesta en comn permite desarrollar las sinergiasnecesarias para afrontar los proyectos, tomar decisiones en equipo y hacerque todo el mundo se responsabilice de los xitos conseguidos.(7) Situar a las personas en los puestos ms adecuados: es importan-te que cada persona se site en el lugar ms adecuado para ella, de acuerdocon su experiencia, formacin, competencias, actitudes o habilidades. Poreste motivo, es fundamental percibir bien las capacidades de cada persona,invirtiendo especial atencin a las situaciones de discriminacin que puedensufrir las mujeres. Se debe conseguir que cada uno realice aquellas funcio-nes que le permitan desarrollarse mejor en funcin de su preparacin, suscapacidades y habilidades. La valoracin que se haga no debe estar nuncasesgada por el sexismo.(8) Reconocer el trabajo de las personas que participan en el equipo:la direccin debe poner de relieve las actividades realizadas por cada miem-bro que lo forma. De esta manera, los xitos son compartidos sin olvidar, noobstante, la contribucin especfica de cada persona.(9) Crear entornos de trabajo humanizados, gracias a una determinada sen-sibilidad y a saber escuchar. Este clima de trabajo se consigue cuando:(a) Se crea un sentimiento de confianza.(b) Se favorece la comunicacin y las relaciones interpersonales.(c) Se aceptan y se comparten los objetivos.(d) Hay un compromiso en la realizacin del proyecto y apoyo en los mo-mentos crticos.(e) Se da respuesta a las necesidades de las personas. Crear un climahumano quiere decir conseguir unas relaciones de trabajo de calidad que39 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 38. Direccin y coordinacinde equipospuedan responder a las necesidades que tambin se tienen de atencin a lafamilia y la vida personal: guarderas, servicios de apoyo a las familias y otrosservicios demuestran que la organizacin se preocupa por las personas.Es necesario recordar que...Hay determinados gestos que, a pesar de ser muy cotidianos, son muy impor-tantes; por ejemplo, crear espacios para hablar de aspectos personales, ponerde relieve los xitos conseguidos; en definitiva, generar sinergias para que cadapersona del equipo se sienta respetada y valorada, incluso en momentos crticos.De este modo se instaura un clima de confianza, colaboracin y compromiso.2.3. Recomendaciones para organizar el trabajo diarioSeales en la rutaTrabajar en equipo no quiere decir desaparecer en medio de la colectividad.El trabajo en equipo tiene una dimensin individual y otra grupal que se com-plementan. Si hay una buena compenetracin dentro del equipo se lograrun tipo de colaboracin que permitir que cada persona desarrolle su po-tencial y se sienta, a la vez, parte del trabajo en comn. De esta forma, cadapersona se hace cargo de la tarea para la cual est ms bien preparada y ala vez interacta con las otras para conseguir los objetivos propuestos.Antes de partir es importante saber que...Cuando se pregunta a las mujeres directivas del grupo de trabajo cmo sepuede organizar un equipo para lograr los objetivos planteados, las respuestasson muy variadas. La impresin es que dirigir requiere dar una respuesta acada situacin y la capacidad de adelantarse a los acontecimientos de forma40 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 39. muy verstil. Inspirar, motivar, escuchar, exigir, ordenar, generar reflexiones,animar a buscar el xito y colaborar en las propias dinmicas del grupo, sonalgunas de las acciones que se llevan a cabo cada da. A menudo, se tienela sensacin de que no se ha hecho nada concreto, nada que se pueda me-dir con datos objetivos, y esto puede desanimar. Pero todo este esfuerzo,que requiere estar atentos al proceso global y pendientes de cada una delas cuestiones que plantea el equipo, es decisivo para el resultado final delproyecto. En definitiva, se dirigen todas las energas hacia una finalidad co-mn gracias a la creacin de complicidades. Complicidades llenas de con-fianza y compromiso.Pero, cmo organizar todo este proceso?Cmo poner orden a tantas actividades e interacciones?A continuacin, se presentan algunas claves para trazar el propio camino:(1) Organizar la agenda de cada da: una breve reunin para analizardnde se est y dnde se quiere llegar ayudar a controlar la situacin. Or-denar las tareas de forma colectiva aporta serenidad y sensacin de control.No hay nada peor que una tripulacin que no sabe qu rumbo debe seguir.(2) Dedicar el tiempo que haga falta para informar: este hecho a vecesrequiere cerrar la puerta, desconectar el telfono y conversar con tranqui-lidad. Todo el tiempo que se emplea para recabar o transmitir informacines una inversin que ayuda a optimizar el trabajo y el tiempo necesario parallevar a trmino la tarea. La informacin debe ir en dos direcciones: por unlado, est la que aporta la propia persona y por otro lado, la que se recibe dela gente con la que se trabaja.(3) Detenerse para valorar el desarrollo, reflexionar sobre lo que seha conseguido y las dificultades que se han tenido: ayuda a poner41 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 40. Direccin y coordinacinde equiposorden en el equipo, sin olvidar que todas las personas deben participar en elproceso. Desde la direccin a veces hace falta intervenir para sugerir o cor-regir de forma positiva, sin interferir en los progresos ni, sobre todo, generaralarma. Si el equipo sabe que quien dirige se ocupa de lo que es global,cada persona puede ocuparse de su trabajo individual. Una buena reco-mendacin es hacer un feedback del trabajo que realiza cada persona. Lavisin que se recibe desde la direccin y que pone de relieve los logros es unelemento fundamental para la motivacin.(4) Delegar es una de las tareas ms complejas, pero tambin unade las ms importantes: es un gran error creer que quien dirige debe ocu-parse de todo, puesto que se puede perder la perspectiva de aquello quees realmente importante. De vez en cuando, es necesario revisar las tareaspendientes, distribuirlas entre los miembros del equipo y valorar los progre-sos. Todo esto ayuda a ver el camino que ya se ha hecho.Es necesario recordar que...Es importante poner en prctica el liderazgo verstil. No olvidarse de man-dar, gestionar, entrenar, aceptar, cohesionar y representar al equipo.2.4. Crear un clima laboral positivo para trabajar en equipoSeales en la rutaEl 30% de los resultados de un equipo est condicionado por el clima orga-nizativo. Si se logra el clima ideal en el equipo, los resultados pueden aumen-tar hasta un 30%. El clima es uno de los factores que refuerzan el compromi-so de las y los profesionales. Por otro lado, un buen clima de trabajo incidehasta un 24% en las rotaciones no deseadas. (Accin empresarial, 2008).42 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 41. Antes de partir es importante saber que...Cuando se analizan con atencin los textos sobre la mejora del clima laboralen la empresa, se observa el hecho de que las tcnicas y habilidades quese proponen como muy positivas y ms innovadoras coinciden plenamentecon las habilidades que principalmente las mujeres han ido desarrollandodurante siglos, puesto que han sido el apoyo de las relaciones humanas enel mbito privado.Recomendaciones para el trayectoCuando el ambiente de trabajo no es positivo, la capacidad de motivaciny creatividad de las personas del equipo se resiente y se pierden activosy productividad. Ante esta situacin, Goleman (2007) da algunos consejosque pueden ayudarnos a recuperar el buen clima:(1) Cuando se establece una situacin de conflicto en el grupo, se debeprocurar que todos los miembros tomen conciencia de lo que est pasando,de la realidad, aunque esta sea difcil o incmoda.(2) Es importante dirigir el anlisis para descubrir las causas de esta situacin.(3) Es necesario hacer visible la situacin ideal a la que se quiere llegar. Lacomprensin de la realidad emocional y de las normas de los equipos y lacultura de una organizacin proporcionan los elementos necesarios paraesbozar la visin del grupo; su efecto movilizador depender de su conexincon la visin personal de los integrantes del grupo. Entonces se podr in-vestigar de forma consciente cul es el mejor camino para conseguir el climaque nos parece adecuado.43 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 42. Direccin y coordinacinde equiposEs importante recordar que los grupos funcionan de forma similar a cmolo hacemos las personas. Se debe fomentar, por lo tanto, la toma de con-ciencia del clima del grupo o, dicho de otro modo, la empata, que hacecrecer al equipo, ayuda a mantener normas positivas y a gestionar mejor lasrelaciones con el mundo externo.Es necesario recordar que...Para crear un clima de equipo adecuado, la actividad directiva debe atendertanto la tarea que est realizando el equipo como la relacin que hay entretodos sus miembros. Se trata de crear de forma natural un ambiente amabley cooperativo que alimente una visin positiva del futuro, eleve el nivel deautoestima del equipo y ponga de relieve los logros y las posibilidades decada una de las personas.44 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 43. 45 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 44. 46 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 45. 3Estilo de liderazgoy la incorporacinde la igualdaden la empresa3.1. Cmo definir el estilode liderazgo3.2. Convivir con elpoder desde un liderazgotransformacional y sin culpa3.3. Cmo desarrollarla autoestima y elapoderamiento necesariospara el liderazgo3.4. Caminos para desarrollarun liderazgo que fomentela igualdad en las empresas3.5. Cmo conseguirun liderazgo de xito47 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 46. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresaLiderazgo y comunicacin son dos habilidades raramente disociadas unade la otra. En las organizaciones, y tambin en la vida personal, la comu-nicacin es la herramienta a travs de la cual se ejercita el liderazgo. Lasempresas, como colectivos, las forman personas individuales que trabajan,sienten, viven y se emocionan como seres individuales. La comprensin deeste hecho y la capacidad de entender al interlocutor es la habilidad mni-ma requerida para que la comunicacin sea imprescindible para la gestindel cambio, para impulsar la cultura empresarial y fomentar la reputacin eidentidad corporativas. Hoy en da la comunicacin ya se ha convertido enun elemento estratgico y en uno de los ingredientes fundamentales quemarca la diferencia positiva entre las organizaciones que firmemente creenen ella y las que no, marcando tambin su estilo de liderazgo.Ma. ngels Valls, Directora de Comunicacin del grupo qumico-farma-cutico ESTEVENos vamos acercando al liderazgo. Todas las dudas, todas las preguntas,todas las prevenciones tienen una explicacin relacionada con la sociali-zacin de las mujeres en el no-poder, las barreras que han obstaculizadola participacin en igualdad y la carencia de modelos de referencia en loscargos directivos.Una de las mujeres directivas entrevistadas deca contundentemente: lapresencia de las mujeres en la empresa ha supuesto una gran transformaci-n, pero la entrada de mujeres en los puestos de direccin, una revolucin.Y tiene toda la razn. Es una autntica revolucin que se ha producido en untiempo muy corto de dos dcadas; entonces podamos decir casi de memo-ria los nombres de las pocas mujeres que ocupaban puestos de direccinen las empresas ms importantes del mundo. Las aportaciones de estasmujeres a la vida empresarial se desconocan, puesto que no haba unamasa crtica suficiente capaz de hacer visibles sus propuestas de forma que48 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 47. incidieran de forma eficaz en las organizaciones. Siguiendo los pasos de laspioneras que abrieron camino, vemos que cada vez hay ms mujeres que seincorporan a puestos directivos con la voluntad de aportar la experiencia, losconocimientos y las capacidades, tambin un estilo propio de liderazgo que,sin duda, beneficia a la empresa y a la sociedad en general.Los nuevos estilos de liderazgo pueden resultar muy eficaces para las empre-sas, sobre todo, si tenemos en cuenta que deben hacer frente a procesos decambio relacionados con las transformaciones sociales y econmicas. Deforma gradual y, a partir de la crisis de los aos 70, las empresas ms ade-lantadas han dado un giro fundamental en la forma de gestionar los recursoshumanos y buscan formas de colaboracin e implicacin del personal en laempresa en una estructura ms horizontal, participativa y democrtica queimpregne todo el proceso de produccin.Petra Mateos (2001), catedrtica de economa financiera de la UNED y pre-sidenta de Hispasat, defiende esta posicin y hace referencia al liderazgo engeneral:En esta poca de gran competitividad, la supervivencia se fundamenta,en buena medida, en encontrar ventajas competitivas sostenibles respectoa otras organizaciones y buena parte de los esfuerzos van dirigidos a losaspectos ms cualitativos de la empresa. Se tiene el convencimiento deque el xito de las organizaciones depende directamente del compromisoefectivo de las personas. En este sentido, el famoso empresario David Roc-kefeller deca: pagara ms por la capacidad de gestionar personas quepor cualquier otra habilidad. Esta afirmacin encaja perfectamente con lapercepcin y las cualidades de una persona lder, como por ejemplo: direc-cin de la atencin, de los significados, de la confianza y de una misma.49 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 48. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresaEn los aos 80, Marilyn Loden identifica cualidades positivas del liderazgode las mujeres poniendo de relieve que, dentro de una estructura, las mu-jeres valoran ms la distribucin de poder que la acumulacin; estn msacostumbradas a liderar por consenso, de una manera ms democrtica ypropia de organizaciones ms modernas, a la vez que son ms plurimenta-les. Incorporan la afectividad. Sin afectividad no hay empata, y sin empata,no hay liderazgo. En el trabajo en grupo es importante escuchar, entender laposicin de los dems y encontrar una posicin integradora de las diversasvisiones de las personas, ms que imponer de forma restrictiva una opininpropia que puede resultar no tan vlida.Siguiendo con los rasgos ms comunes en el estilo de direccin de las muje-res, tal como definen Grimwood y Popplestone (1993), este tiende a ser me-nos competitivo, ms abierto, innovador, con un sentido claro de la calidad,ms centrado en la persona flexible, comunicativa y persuasiva. Desde estaperspectiva, es un tipo de liderazgo ms democrtico, dialogante, mediador,con una actitud ms receptiva y participativa, que busca el consenso.Este estilo de liderazgo puede ser descrito como multidireccional y multidi-mensional, ms firme y constante, ms creativo, generador de una mayorcohesin en los equipos y con una mayor incorporacin de la inteligenciaemocional, lo cual genera enfoques consultivos y cooperativos.En sntesis, como seala Kaufmann (1996) las mujeres ponen en el trabajotambin su parte emocional, y en un entorno de gran complejidad y de cam-bio constante como el actual, estas son cualidades esenciales. Por este moti-vo, no es extrao que las organizaciones estn descubriendo que capitalizar eltalento femenino es una necesidad y una ventaja competitiva en los negocios.Numerosas investigaciones Goleman (2007), Grimwood y Popplesto-ne (1993), Kauffman (1996)- han puesto de manifiesto la importancia del50 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 49. liderazgo para mejorar la gestin empresarial. En esta etapa nos gustaradestacar que, pese a la dificultad que tienen las directivas de asumir un estilopropio de liderazgo en determinados entornos de trabajo con una gestintradicionalmente masculina, es de gran ayuda valorar estas capacidadespara la gestin de proyectos y la direccin de los equipos humanos.La tendencia inicial de las mujeres directivas ha consistido en adoptar y asu-mir como propio el modelo de liderazgo que ya exista en las empresas. Eneste sentido, las mujeres a menudo no han tenido ms remedio que adap-tarse al estilo masculino como condicin bsica para acceder al mundo dela poltica y tambin de la empresa. Aunque era un mundo extrao para ellas,la mayora de estas mujeres han dedicado grandes esfuerzos para compren-derlo y asimilarlo en la medida de lo posible, adoptando conductas que, enprincipio, les resultaban ajenas (Helgesen,1993).Algunas autoras como Loden (1987), Fisher (2000) y Helgesen (1993) de-nunciaron esta situacin y reivindicaron una forma de actuar diferente comomujeres lderes, mientras ponan de relieve los costes tan altos que suponepara las mujeres estar presentes en mbitos absolutamente masculinizados.Sealaron que la supuesta adaptacin femenina es falsa y que siempre sehace al precio de grandes renuncias personales por parte de las mujeres.Esta es una de las razones por las cuales muchas mujeres no llegan a triun-far en el terreno poltico o empresarial.Para poder salir de este crculo es importante tener confianza en las propiashabilidades y capacidades; pero, adems, saber valorar la experiencia quese vive, como mujeres, de lo que sucede a nuestro alrededor. Tal comoseala Hellen Fisher (2000) el gran reto de las mujeres es la seguridad, queno se consigue nunca mediante lo que no eres.51 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 50. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresaEn esta etapa se propone reflexionar sobre el significado que tiene el lideraz-go para las mujeres e intercambiar algunas recomendaciones para ir conso-lidando un modelo propio de direccin.3.1. Como definir el estilo de liderazgoSeales en la rutaLas organizaciones se estn dando cuenta de que capitalizar el talento delas mujeres es un imperativo y una ventaja competitiva para los negocios.En un estudio reciente realizado por la organizacin americana CatalystInc se nos dice que las empresas que tienen ms mujeres en los equiposde alta direccin obtienen mejores resultados financieros que las que tanslo tienen hombres en los equipos de gerencia (...) las compaas que in-tegran a las mujeres de una forma ms abierta suelen ser ms innovadoras,disponen de una visin, mejores condiciones de trabajo y obtienen, al final,mejores resultados y satisfaccin, variables que el accionariado, el empre-sariado y los mercados de capitales valoran muy positivamente.Petra Mateos, Catedrtica de Economa Financiera de la UNED y presidentade Hispasat en Las mujeres en la direccin de las empresas.Antes de partir es importante saber que...Contrariamente a lo que se suele creer, el liderazgo no es una caractersticainnata, ni un actitud exclusiva de unas cuantas personas; se puede aprendersi existe un entrenamiento en las habilidades y competencias para desarro-llar bien el trabajo. Pero, cmo se aprende a liderar? Lo que hace falta, enprimer lugar, es definir qu significa liderazgo y qu caractersticas tiene para52 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 51. poder reflexionar sobre cmo se quieren desarrollar las propias funcionesdirectivas. En segundo lugar, es importante conocer el propio estilo, valorarlo que ya se sabe, la experiencia que ya se tiene en la empresa, la capacidadde anlisis, de comunicacin y de resolucin de conflictos. Pero tambin esnecesario identificar las debilidades y carencias. El conocimiento permitetrazar una ruta formativa con objeto de poder desarrollar la visin, la misiny los valores propios en relacin con las necesidades profesionales y de laorganizacin.De esta manera, en primer lugar, definimos qu se entiende por liderazgo: elliderazgo es la capacidad de influenciar en un grupo de personas. Aunqueno existen unos rasgos de personalidad necesarios para que una personasea lder, si hay unas caractersticas que facilitan que una persona se convi-erta en lder: Motivacin para el logro de retos Capacidades para la influencia social Conocimientos relevantes Competencia cognitiva Competencia social Autoconfianza Fiabilidad FlexibilidadEn funcin de las conductas y de los tipos de comportamiento que tenga lapersona lder se pueden distinguir cuatro estilos bsicos de ejercer liderazgo:(1) Inters por la tarea. La persona lder fomenta altos niveles de producti-vidad, organiza y define las actividades del grupo en funcin de los objetivosde ste. Tambin est centrado en la produccin, orientado a la tarea, lainiciacin de estructura y la consecucin de resultados.53 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 52. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresa(2) Inters por las personas. Se preocupa por las necesidades, intereses, pro-blemas, desarrollo, etc. de los otros miembros del grupo. Tambin est orienta-do a la persona, centrado en la persona, la consideracin o el mantenimiento.(3) Liderazgo autocrtico o directivo. La persona lder toma todas lasdecisiones que afectan al funcionamiento del grupo, y espera que los miem-bros sigan sus instrucciones. Tambin es denominado liderazgo autoritarioo autocrtico.(4) Liderazgo democrtico o participativo. La persona lder compartecon los miembros del grupo la toma de decisiones que afectan al funciona-miento de ste.Cuando se habla de liderazgo, a menudo, se confunde con poder porque,tradicionalmente, se ha relacionado con una estructura de jerarqua pirami-dal y el establecimiento de sistemas de control.El liderazgo comporta poder, pero ms bien entendido como autoridad einfluencia. Una influencia que es recproca entre la persona que lidera elgrupo y el grupo de influencia. Esta interaccin es una de las caractersticasdel liderazgo transformacional; un modelo fundamentado en la capacidadde motivar a las personas para que desarrollen sus facultades, de formaque puedan conseguir unos objetivos que ellas mismas ignoraban poderalcanzar. Las personas que ejercen el liderazgo transformacional orientansus esfuerzos hacia el futuro ms que el presente, implican de forma activay participativa a las personas con las cuales trabajan y tienen la habilidad decontribuir creativamente en las organizaciones.Las personas que lideran desde un enfoque transformacional se esfuerzanpara que las personas que dirigen:54 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 53. (a) Sean conscientes de la misin o visin del trabajo.(b) Desarrollen todo su potencial.(c) Colaboren con el grupo y hagan pasar el proyecto comn por encima desus intereses.Es comn or que las mujeres ejercen con ms frecuencia este estilo de lide-razgo transformacional. En este sentido, las investigaciones han puesto demanifiesto que hay unas caractersticas que histricamente se han atribuidoa las mujeres porque han sido aprendidas a lo largo del proceso de sociali-zacin, con las que se sienten ms cmodas y desarrollan en el trabajo dedireccin.Algunas de estas caractersticas son:(1) Trabajo cooperativo: en el que cada persona desarrolla una funcinque revierte en el proyecto comn. La estructura es, por lo tanto, poco jerr-quica y dispone de lneas de comunicacin abiertas entre las personas delequipo y la direccin.(2) Todo el equipo comparte el xito: se pone el nfasis en el proceso yel camino recorrido. No slo es importante triunfar, sino la manera como seha gestionado el proyecto.(3) Combinacin del trabajo racional con el intuitivo: es decir que nohace falta controlarlo todo, sino que para cada persona debe haber un pro-grama de acuerdo con el tiempo, los ritmos que necesita y los espacios quele son ms cmodos. Desde esta perspectiva, se confa en el equipo.(4) Fomentar la colaboracin en lugar de la competicin: esto signi-fica prever las repercusiones que una accin determinada puede tener enlas personas del equipo. En las diversas entrevistas realizadas a directivas,55 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 54. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresamuchas expresan su inters por las situaciones personales del equipo y porbuscar medidas que puedan hacer compatible la realidad personal con eltrabajo. Si alguien tiene un hijo enfermo o tiene una reunin en la escuela,le digo: no te preocupes, vete. Todas hemos pasado por esta situacinalguna vez y no te puedes concentrar mientras piensas que deberas estaren otro lugar. La confianza hace que esta persona est ms motivada y siun da hace falta que se quede un rato ms fuera del horario laboral, serla primera en ofrecerse. Es cuestin de colaborar mutuamente y establecerredes de confianza.Recomendaciones para el trayectoLa clave principal de un buen liderazgo es la confianza en una misma. Desdeesta confianza se puede decidir qu estilo de liderazgo se quiere emplear yqu competencias se quieren poner en juego. Tal como se ha comentado enla presentacin de esta etapa, las mujeres apenas acabamos de llegar a losespacios de direccin y tenemos dos opciones: o bien copiamos los modelosmasculinos o bien ponemos en juego nuestras capacidades y conocimientosfundamentndonos en lo que somos y vivimos, tanto en el terreno profesionalcomo en el personal. Indudablemente, todas las opciones estn abiertas,incluso hay directivas que utilizan estilos diversos. Si hay confianza en unamisma se puede hacer un ejercicio de autoconocimiento y aprender a usar lashabilidades imprescindibles en el ejercicio del liderazgo (Berbel, 2008): Comunicar bien Tener gran capacidad de trabajo Saber escuchar Fijarse objetivos Trabajar en equipo Motivar al personal colaborador Encarar retos y aceptar ciertos riesgos56 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 55. Solucionar conflictos Soportar las crticas Fomentar la creatividad y la generacin de ideas Generacin de redes de mujeresEs necesario recordar que...Culpa es una palabra terrible que debemos desterrar. La culpa paraliza,es intil, no sirve para nada. No debemos sentir culpa, ninguna culpa. Nocreo en la culpa, en cambio s que creo en la responsabilidad. Responsabi-lidad hacia ti misma y las personas que te rodean.Isabel Yanguas, cofundadora de la galera de arte contemporneo DistritoCu4atro3.2. Convivir con el poder desde un liderazgotransformacional y sin culpaSeales en la rutaLas mujeres educadas para dar prioridad a las necesidades de los demsantes de las suyas propias, sienten ms culpabilidad y ms ansiedadcuando defienden sus intereses o necesidades profesionales. No slo debendemostrar su profesionalidad, sino que, adems, deben defenderse de losintentos de otras personas de excluirlas y dejarlas aisladas, y tambin delos juicios de valor que emiten otras personas sobre sus prioridades. Por lotanto, no slo es importante lo que han tenido que hacer a nivel profesionalpara demostrar su capacidad, sino tambin todo lo que han tenido queafrontar para conseguirlo, los obstculos que han encontrado en otrosfrentes. (Moreno, Coronel y Padilla, 2002).57 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 56. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresaAntes de partir es importante saber que...Las mujeres han sido socializadas para el no-poder. Es una constante quese ha ido encontrando en todas las entrevistas con mujeres directivas. Enmuchos casos, las mujeres predirectivas o las directivas jvenes comentanque han logrado puestos de responsabilidad porque las circunstancias lashan llevado all, pero no por eleccin propia, pese a que todas ellas aseguranque se han marcado como objetivo desarrollar una carrera profesional dexito. En el caso de las mujeres con ms aos de experiencia, reconocen elpoder como factor positivo que han escogido desde el principio o que lo hanaprendido a usar de forma satisfactoria como valor en su vida profesional. Entodos los casos, se destaca que inicialmente hay una sensacin de que elpoder y la ambicin son algo ajeno a los deberes y a el espacio prximo delas mujeres. Este alejamiento comporta, a menudo, algunos sentimientos deculpa cuando las mujeres acceden al poder.En este laberinto de contradicciones es conveniente reflexionar sobre el sen-tido que tiene la ambicin. Sin el impulso para conseguir determinados ob-jetivos, sin deseo o aspiraciones no habra progreso, ni la humanidad habraadelantado. Obviamente las mujeres somos parte de la humanidad, pero du-rante siglos hemos sido apartadas de los lugares dnde se ejerca el poder.Para asumirlo, pues, hace falta hacer, tal como han hecho muchas mujeresque ocupan cargos en las empresas, un ejercicio de apoderamiento, gestio-nando y liderando el proyecto personal y profesional. Se debe desarrollar lacapacidad estratgica que permita distinguir entre trampas y oportunidadesy optar, por lo tanto, por el que ms interese y enriquezca todas las facetasde la propia vida.Este camino que muchas directivas hacen hacia el ser supone una autn-tica revolucin y una ayuda importante para otras mujeres que seguirnsus pasos. La directiva Laura Alabart i Elorz, Directora Comercial de Emte58 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 57. Multiservicios, explica que se dio cuenta de que ella era una referente paraotras compaeras de profesin. En el entorno laboral en el que ejerce suprofesin (construccin y rehabilitacin de edificios) casi no hay ningunamujer. Comentaba que, por ejemplo, en una de las convenciones a laque haba asistido ltimamente, slo haba tres mujeres entre un total dedoscientos cincuenta participantes.Carmen Martnez Ten, presidenta del Consejo de Seguridad Nuclear, explica:Las mujeres no hemos sido socializadas para tener poder, no nos hanpreparado, ni conocemos mujeres que tengan poder y nos puedan servirde referencia. Las mujeres de mi generacin tuvimos que optar entre la vidafamiliar y la profesional, o hacer un gran esfuerzo para compaginar ambasresponsabilidades. El intento de hacer compatible la responsabilidad fami-liar y la profesional es una sobrecarga importante que te puede conducira un tipo de esquizofrenia entre dos mundos que intentas hacer funcionarsegn unos estndares muy altos de eficacia. El miedo a no poder cuidar losuficiente a tus hijos, la pareja o la familia es un componente del sentimientode culpabilidad que a menudo acompaa la carrera profesional de muchasmujeres. Tambin existe la inseguridad, la idea de que no eres la personaindicada. Hay mujeres que viven este hecho con una cierta sensacin deculpa, con la idea de que ocupan un espacio que no les corresponde, yesto hace que establezcan una relacin muy poco natural con el ejerciciode dirigir la organizacin. La culpa tambin est relacionada con el tiempoque se dedica, y con la disponibilidad para defender los propios intereses.Si se invierte el tiempo en el ejercicio del poder, el entorno puede transmitirfcilmente la sensacin de descuidar las obligaciones familiares. Pero, conel paso del tiempo, se va comprendiendo que el poder es importante, quepuede ayudarnos a cambiar una realidad que ya no responde al modelode sociedad vigente, a incorporar un liderazgo positivo. Se debe ejercer59 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 58. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresapositivamente el poder en las organizaciones y disponer de una buena do-sis de ambicin para influir y poder tomar decisiones.Recomendaciones para el trayectoPara acceder al liderazgo con el poder y el reconocimiento necesarios, sedebe desterrar la culpa y adquirir ciertas dosis de confianza en una misma.Carmen Martnez Ten ofrece algunas recomendaciones imprescindibles paraeste trayecto.(1) En primer lugar, concederse todo el tiempo que haga falta: si separte de una educacin en el no-poder, alcanzarlo no es tan slo una cuestinde voluntad, sino de irse aproximando respetando el propio ritmo, tomandoconciencia de las habilidades, de las capacidades y perdiendo los miedos.Los hombres, en general, no suelen planterselo; no se cuestionan si estno no preparados, pero para las mujeres es mucho ms complejo. Muchasmujeres se dan cuenta, tras muchos aos, que tienen cualidades que lashacen buenas candidatas para los puestos de direccin; pero esto no se haproducido de una manera automtica. Es importante concederse tiempo,porque llega un da en el que se reconoce la propia vala y se toma concien-cia de las propias posibilidades.(2) Creer que no compensa el esfuerzo: es positivo recordar que ladireccin comporta tanta carga de trabajo como la que existe en otrospuestos de menor responsabilidad, pero que desde la direccin, es posibletomar decisiones, influir de forma eficaz en la organizacin y cambiar larealidad. Persiste la idea de que la direccin comporta un tiempo y unasenergas desmesuradas. Pero son las mismas que se pueden estar utilizan-do en otro puesto de trabajo, con la diferencia de que se recibe un mayor60 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 59. reconocimiento y, por lo tanto, una mayor capacidad de influir. La direccinofrece la posibilidad de organizar, liderar, dirigir y mejorar la organizacin.(3) Es necesario ir con cuidado con el sentimiento de responsabilidad:se debe ser responsable, puesto que es importante hacer los trabajos bienhechos, pero esta responsabilidad no puede llegar a paralizar hasta el puntode que se renuncie a asumir la direccin por miedo a no ser perfecta. El sen-tido de la responsabilidad debe ser compatible con cierta dosis de ambiciny de seguridad en una misma y de aceptacin de los errores.(4) No apartarse de la vida: la direccin no debe alejarse de la cotidiani-dad. La persona directiva que corre siempre de un despacho al avin estderrochando una parte muy importante de su valor como ser humano. Siuna persona directiva no se permite vivir la cotidianidad, como por ejemploleer un libro, reunirse con amigos, ocuparse de las personas prximas, seest perdiendo una parte fundamental de la experiencia que ayuda a conec-tar mejor con las personas del propio equipo y de la ciudadana en general.La direccin no puede hacer que se pierdan las experiencias vitales queenriquecen y mejoran la persona.(5) Incluirse a una misma en la agenda como un valor fundamental: elmejor activo es una misma y se debe tomar conciencia que es prioritario de-dicarse tiempo. Es imprescindible respetar un espacio propio que sin dudaayuda a encontrar el equilibrio.(6) Trabajar el equilibrio entre los diversos espacios. Con apoyo ycomplicidad mutuos no es necesario renunciar a nada y se puede compati-bilizar todo. Es cuestin de ir haciendo cada da un balance inteligente entrelas propias opciones profesionales y personales. Es necesario distinguir en-tre lo que es importante de lo que no lo es, sin culpabilizarse y sin confundirlos espacios.61 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 60. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresa(7) Usar la intuicin: la meritocracia no siempre funciona. A menudo se tra-ta de suerte, de estar en el lugar adecuado. Es importante saber aprovecharlas ocasiones y no culpabilizarse si no ha salido bien. Las mujeres tenemosms obstculos para promocionar dentro de las organizaciones y a menudoes necesario buscar en una misma la seguridad que quizs no se encuentraen el circuito humano ms prximo.(8) Continuar formndose: asistiendo a seminarios, cursos, entrenamientoe incluso junto a personas prximas. Ser una ejecutiva, una buenadirectiva requiere un entrenamiento en tcnicas bien precisas y no slo conel objetivo de mejorar las propias habilidades, sino tambin para poder resol-ver situaciones complejas que van surgiendo dentro de la gestin diaria.(9) Gestionar el tiempo con inteligencia: el tiempo no es infinito y po-siblemente es uno de los bienes ms preciosos que tenemos, por eso esimportante saberlo controlar, priorizar y administrar bien para encontrar elequilibrio entre las diferentes esferas de la vida.(10) Atribuirse valor: esta es una de las claves ms valiosas para el lideraz-go de las mujeres. Valorarnos a nosotras mismas y valorar a las compaerasquiere decir afirmar las propias capacidades y conocimientos, y reconocerla propia autoridad. As es cmo se consigue que el equipo confe en lasdecisiones que una toma. Hace falta aprender a confiar en la propia capa-cidad de tomar decisiones, en las habilidades e incluso en la intuicin, quea menudo nos puede salvar de situaciones muy complicadas. Valorarnos anosotras mismas es atribuirnos autoridad moral para ejercer el liderazgo enlos puestos de responsabilidad.(11) Ser flexible. A menudo esta es una cualidad poco apreciada, peromuy valiosa. La flexibilidad permite resolver los diversos problemas que sepresentan cada da. Cuando una persona se empea en resolverlos de una62 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 61. manera determinada, puede suceder que no se resuelvan. La capacidad demodificar las propias propuestas con rapidez sin que se genere una situacinde pnico es fundamental para gestionar equipos y proyectos. Es como dis-poner de una puerta de salida para emergencias, siempre debe haber unasegunda solucin. Obviamente, no se puede tener un plan alternativo paratodo, pero s se debe tener la disposicin para encontrarlo.(12) Utilizar los equipos como apoyo. No hace falta saber de todo, yes totalmente imposible saberlo todo; por lo tanto, es importante buscarcolaboradores y colaboradoras excelentes con los cuales se establezca unarelacin de confianza; compartir sinergias es imprescindible para conseguirobjetivos comunes. Uno de los activos ms importantes para dirigir empre-sas es saber cohesionar los equipos. Aqu estn en juego las habilidadespara conectar, hacer de mediadora, negociar y, sobre todo, hacer que todaslas energas y los esfuerzos vayan en la misma direccin.Es necesario recordar que...Desde la direccin se puede ejercer el poder de una manera diferente a la delmodelo tradicional. Se trata de liderar asumiendo la igualado real de oportu-nidades, el reparto de las tareas domsticas, valorar el cuidado de los sereshumanos, recibir el apoyo de las redes de mujeres y repartir el poder. No setrata, pues, de renunciar al poder, sino de ejercerlo en el marco de un nuevocontrato social entre mujeres y hombres.63 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 62. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresa3.3. Cmo desarrollar la autoestima y el apoderamientonecesarios para el liderazgoSeales en la rutaAlgunas mujeres tienen un cierto miedo a hacerse visibles. Esta es una actitudtpica de las minoras. Tienen una cierta tendencia a retirarse, a desdibujarse,una tendencia que no es miedo al xito, sino a ser juzgadas por tenerlo, unaactitud parecida al miedo escnico para quien se dedica a la poltica.Antes de partir es importante saber que...De los anlisis realizados a personas lderes se destaca: la confianza en ellasmismas, el convencimiento en la defensa de los valores y la determinacin allevar a cabo sus ideas, pese a las dificultades que puedan encontrar en elproceso. Tambin se destaca que la seguridad en la propia capacidad y laconfianza en lograr el xito son resultado de un buen nivel de autoestima.Las mujeres, como explica la Presidenta del CSN, Carmen Martnez Ten, engeneral tenemos un nivel muy alto de autoexigencia y el miedo a no hacer-lo todo bien influye en nuestra autoestima y nos puede llegar a paralizar ohacernos rechazar puestos de responsabilidad, puesto que no valoramosnuestras capacidades y creemos, pues, que no estamos lo suficiente prepa-radas para asumir responsabilidades.Por lo tanto, para poder ejercer el liderazgo se debe desarrollar la autoestimade forma a confiar en lo que se es y en lo que se puede hacer, recibir las crti-cas de forma constructiva y adquirir el valor necesario para cambiar las situa-ciones que lo requieran, sin cuestionarse el conjunto de la propia actividad.Para mejorar la autoestima, se debe incidir en varias reas personales,como la conducta, los pensamientos, las emociones o las actitudes fsicas.64 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 63. Es necesario lograr un equilibrio entre los diversos componentes de la persona.Recomendaciones para el trayectoPara adelantar en este tramo del camino, se propone:(1) Ser conscientes de la propia autoestima. El autoconocimiento es nece-sario para saber qu nivel de autoestima tenemos y partir de una situacin rea-lista. Con esta valoracin, se puede saber cul de las reas que se han descritose debe trabajar ms para superar la falta de confianza en una misma.(2) Proponerse hacer prcticas en mbitos personales y sociales.Cada mujer se debe proponer hacer prcticas que le permitan alcanzar ob-jetivos posibles y valiosos para su vida. Una de las mejores maneras deaumentar la autoestima tiene que ver con el comportamiento asertivo.(3) Establecer pactos y redes entre mujeres. Trabajar de forma conjuntaeleva el nivel de autoestima personal y colectiva, consolida los compromisosy permite defender la igualdad.Es necesario recordar que...Autoafirmarse en el mbito profesional y personal permite sentirse segura desi misma y tener confianza para ejercer el liderazgo.65 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 64. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresa3.4. Caminos para desarrollar un liderazgo que fomente laigualdad en las empresasSeales en la rutaLa escasa representatividad de las mujeres en puestos de direccin es elprincipal obstculo para su desarrollo profesional. Sin masa crtica y sinparticipar en los centros de poder, donde se toman las decisiones, la formade actuacin empresarial no cambiar.Antes de partir es importante saber que...Varios estudios han observado cmo la incorporacin de mujeres en los puestosde direccin ha resultado para estas mujeres un proceso en solitario, con todo loque esto representa: aislamiento, falta de apoyo para resolver situaciones o refle-xionar sobre las experiencias vividas. A pesar de todo, gradualmente se han idodesarrollando redes y sistemas de acompaamiento y formacin que, ademsde influir positivamente en la experiencia de cada una de las directivas, ayudana investigar y proponer nuevas frmulas para que las empresas se adapten a lanueva realidad que estamos viviendo tanto mujeres como hombres.Como seala Sara Berbel (2008), los peligros de una carrera hecha en soli-tario son de varios tipos:(1) Psicolgicos. Las mujeres que han luchado mucho por llegar a un lugary se encuentran situadas en un entorno absolutamente masculino tienden ajustificar su posicin y se sienten mejores o diferentes de las dems. Se tratade un mecanismo de defensa psicolgico para explicarse a si mismas porqu han podido llegar ms all que las dems mujeres.66 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 65. (2) De comportamiento. A veces, se dan procesos de travestismo, enel sentido de que copian de forma mimtica los modelos dominantes, elestilo masculino en el que estn sumergidas. Esto las aleja de las posturasfeministas y muestra una cierta falta de sensibilidad histrica hacia los movi-mientos de mujeres, a los que en el fondo deben su progreso. Se aade untipo de conducta denominado individualismo meritocrtico, segn el cual seargumenta: a m me ha costado mucho llegar hasta aqu; la que valga, quelo demuestre como lo he hecho yo.(3) Sociales. Con frecuencia, estas mujeres acaban dentro de un gueto deterciopelo, un lugar de aparente glamour, pero realmente superficial, que vaacompaado de una gran soledad. Muchas de estas mujeres, tras pasar porlos espacios de decisin que las han empujado a comportarse as, admitenque estn completamente aisladas.Las redes de mujeres directivas actan en un triple sentido. Por un lado,desarrollan modelos de comunicacin, intercambio de experiencias y for-macin que acompaan y ayudan a cada una de las socias. Por otro lado,establecen unas redes de influencia que se hacen or por la opinin pblicay conciencian sobre la importancia de las empresas socialmente responsa-bles. Finalmente, hacen propuestas para que las empresas pongan en marc-ha mecanismos de igualdad de oportunidades que aparten las barreras quediscriminan a las mujeres en el trabajo e incorporen medidas de conciliacin,de promocin y otras propuestas que garanticen la plena incorporacin delas mujeres a todos los mbitos y puestos de trabajo de las empresas.Recomendaciones para el trayecto(1) Trabajar en red con otras mujeres. Saber aprovechar los espaciosinformales para comentar las situaciones que se viven. Descubrir que elmero hecho de nombrarlos hace que una parte importante de los miedos67 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 66. Estilo de liderazgoy la incorporacin de la igualdaden la empresadesaparezcan, y descubrir que el resto de mujeres han vivido situacionessimilares a las propias y que han encontrado soluciones.(2) Colaborar con los comits de empresa. Para crear gabinetes, pro-gramas de igualdad y de gestin de la diversidad que incorporen la pers-pectiva de gnero de manera transversal. La Ley de igualdad efectiva entrehombres y mujeres ofrece una oportunidad excelente para iniciar un plan deigualdad. Gracias a la propia experiencia se pueden impulsar medidas queayudarn a las dems mujeres de la empresa.(3) La incorporacin a un programa de mentora con alguna profesionalque tenga ms experiencia, o en algn programa de formacin de mujeresdirectivas. Este tipo de programas incorporan la perspectiva de gnero yhacen visible la situacin de las mujeres directivas.(4) Prestar especial atencin a la situacin de las mujeres que com-ponen el equipo. Ponerse en su lugar cuando haga falta, apoyarlas paraayudarlas a vencer los retos que se les presentan tanto dentro de la empresacomo en el difcil equilibrio entre la vida personal y profesional.(5) Apoyar al resto de mujeres directivas de la empresa, mediantecontactos y espacios informales. A menudo, las candidaturas se esta-blecen mediante redes de cooptacin de las cuales normalmente se excluyea las mujeres. Se debe hacer un esfuerzo para incorporar a otras profesio-nales en la posicin de salida.(6) Desarrollar estrategias de gestin de trabajo que beneficien a lasmujeres y a los hombres en el desarrollo equilibrado del tiempo de trabajo.68 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 67. Es necesario recordar que...La soledad en los lugares de decisin tiene importantes repercusiones psico-lgicas y sociales para las mujeres y slo se pueden modificar en polticas dered con otras mujeres. El trabajo en comn, la defensa de objetivos pactadosque permitan avanzar hacia la igualdad, la promocin mutua y las alianzas su-elen romper el aislamiento de las mujeres en los puestos de poder y facilitan laconsecucin de la masa critica necesaria, con una representacin equilibrada,para lograr hacer or su voz. Este nuevo sistema de relacin cambiar por finlas estructuras y promover organizaciones ms igualitarias y democrticas.69 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 68. 70 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 69. 4Romper losestereotipossexistas. Mediosy razones paradar a conocerel talento de lasmujeres4.1. Aprender a conocery reconocer el propiotalento para el liderazgo4.2. Cmo reconocerel talento en el contextocotidiano4.3. Cmo valorar el talentodesde el relato personal71 | Estrategias de liderazgo para mujeres directivas 70. Romper los estereotipos sexistas.Medios y razones para dar a conocerel talento de las mujeres.Creamos gran parte del mundo exterior a partir de nuestra realidad interior,es un continuo vaivn entre lo personal y lo poltico, el yo y sus circunstanci-as. En consecuencia, para construir nuestra identidad necesitamos recurrira la introspeccin, el viaje interior, pensando como seres libres y tener con-fianza en nuestras capacidades, incluso en nuestro poder, que proviene dela confianza y la autoestima.Carmen Alborch, senadora socialista, escritora y profesora titular de DerechoMercantil en la Universidad de Valencia.Algunos datos nos permiten ver que las empresas con un mayor nmero demujeres en los puestos de direccin, en general obtienen mejores resultadoseconmicos. Estos resultados no se explican slo por la presencia de muje-res. Si fuera as, bastara con cambiar la composicin de todas las compaasy los resultados econmicos seran abrumadore