GUIA METODOLOGICA

Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación

CORDAID - COLOMBIA

Este proyecto editorial fue posible gracias al apoyo financiero de CORDAID

SYNERGIA

Fundación para la Cooperación Av. 42 No. 15-71 Piso 3 Telsfax: 3402980-3402981-3402983 A.A. 51228 Bogotá, D.C., Colombia E-mail: synergia@colnodo.apc.org

CORDAID

Organización Católica para Ayuda de Emergencia y Desarrollo Apdo. 16440, 2500 BK Tel. (3170) 3136300 Fax: (3170) 3136301 La Haya-Paises Bajos E-mail: cordaid@cordaid.nl

SOCIOS FUNDADORES DE SYNERGIA

• Centro de Investigación y Educación Popular - CINEP • Fundación Social • Corporación de Servicio a Proyectos de Desarrollo - PODION • Corporación Fondo de Apoyo a Empresas Asociativas - CORFAS • Corporación para Estudios Interdiciplinarios y Asesoría Técnica - CETEC • Federación Nacional de Organizaciones de Vivienda Popular -

FEDEVIVIENDA

JUNTA DIRECTIVA DE SYNERGIA

• Nohora Segura • María Inés Granados • David Díaz • Manuel Uribe, S.J. • María Eugenia Alvarez

DIRECTOR EJECUTIVO

Roberto de Mendoza Gúzman

Reconocimientos

Queremos reconocer y agradecer profundamente a tantos amigos y amigas, así como a las Organizaciones que de diversas maneras contribuyeron y siguen contribuyendo a la construcción, ajuste y validación del Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación que aquí presentamos:

• A CORDAID por todo el entusiasmo y apoyo que ha brindado; especialmente a Tony Fernandes, anterior responsable para Colombia, quien motivó, impulsó y ayudó a dar cuerpo a la iniciativa. A Cor van Beunningen, anterior evaluador del departamento de América Latina, a Bernardo Krommendijk, nuevo director del departamento de América del Sur y a Nico van Leeuwen, nuevo responsable para nuestro país, quienes han asumido con gran interés y compromiso este proceso.

• A las diez organizaciones contrapartes de CORDAID que se involucraron muy seriamente en la tarea, nada fácil, del diseño del Sistema para Colombia y que dedicaron mucho de su tiempo, de su conocimiento y experiencia: Corporación para el Desarrollo del Oriente, -COMPROMISO , Corporación Fondo de Apoyo a Empresas Asociativas -CORFAS-, Federación Nacional de Organizaciones de Vivienda Popular -FEDEVIVIENDA-, Corporación para la vida Mujeres que Crean, Corporación Vamos Mujer, Corporación para Estudios Interdisciplinarios y Asesoría Técnica -CETR:-, Fundación para el Desarrollo de la Educación Integral -FUNDEIN-, Centro de Investigación, Formación e Información para el Servicio Amazónico -CIFISAM-, Instituto Popular de Capacitación -)PC- e Instituto María Cano-ISMAC-, así como a las demás contrapartes de CORDAID Que están en proceso de acoger, adaptar e implementar el Sistema.

• A los y las colegas de las otras instancias de asesoría y seguimiento -IAS- de Suramérica: PAED-Desco- del Perú, Sinergia de Bolivia, MAP/Ceris de Brasil y Alianza de Chile, quienes han enriquecido el proceso con su valiosa experiencia e interlocución.

• Muy especialmente a Gloria E. Vela Mantilla/ consultora de SYNERGIA que ha estado todo el tiempo al frente del proceso de diseño del Sistema quien con su gran conocimiento, experiencia y paciencia, ha sido el alma de este trabajo.

• A todos los compañeros y compañeras del equipo de SYNERGIA, quienes han asumido con tanto entusiasmo y compromiso este proceso.

• A todas las personas que acojan y se entusiasmen con este trabajo y que quieran aportarnos sus comentarios, críticas y sugerencias, que de verdad las necesitamos para mejorarlo. Ese es nuestro propósito.

ROBERTO DE MENDOZA CUZMÁN Director Ejecutivo de SYNERGIA

TABLA DE CONTENIDOS

Introducción

Capítulo 1: Conceptos

A. La política de CORDAID 1. Política genérica 2. La política de cooperación y las IAS

B. El sistema de planeación, seguimiento, evaluación y sistematización

C. Características del sistema de planeación, seguimiento y evaluación

D. La articulación del sistema Definición de las categorías y variables

E. Categorías y variables del sistema de planeación, seguimiento y evaluación para CORDAID

1. Categoría 1. Calidad de vida 2. Categoría 2: Organización autogestionaria 3. Categoría 3: Cohesión social

Capítulo 2. Subsistema de planeación

A. Análisis del contexto en el marco de la misión institucional (paso 1)

B. Definición de situaciones finales (paso 2) C. Formulación de indicadores de impacto D. Introducción de las categorías y variables en el sistema

(paso 2a) E. Determinación de las situaciones iniciales (paso 3)

Diferencia entre diagnóstico y situación inicial F. Definición de estrategias (paso 4) G. Dofa institucional (paso 5) H. Elaboración de resultados anuales, de indicadores de

efecto y precisión de estrategias (paso 6) 1. Construcción de indicadores de efecto 2. Revisión y precisión de las estrategias

I. Elaboración del plan operativo anual -poa- (paso 7)

Capítulo 3. Los subsistemas de seguimiento, evaluación y sistematización

A. Conceptos básicos B. Pautas para el diseño de los subsistemas de seguimiento y

evaluación C. Subsistema de seguimiento D. Subsistema de evaluación

1. Ajuste a la situación inicial 2. Propuesta de formatos para agregar información

sobre resultados y situaciones finales 3. Incorporación de la estrategia en el SSE 4. Criterios para selección de técnicas usadas en la

recolección y análisis de información para seguimiento y evaluación

E. Subsistema de sistematización

Anexo I

A. Propuesta de cuadros para presentación de síntesis del plan de proyecto y del POA

1. Cuadros para síntesis de plan estratégico del proyecto

2. Cuadro para síntesis del plan operativo anual -POA-

B. Propuesta de guía para elaboración de informes a CORDAID

Anexo II

A. Principales técnicas cuantitativas y cualitativas para usar en el proceso de planeación, seguimiento y evaluación de proyectos.

1. Técnica cuantitativa 2. Principales técnicas cualitativas

B. Como hacer buenas preguntas C. Bibliografía de referencia sobre técnicas para la

planeación, seguimiento y evaluación

Introducción

Desde hace algunos años existe gran interés tanto de las Agencias de Cooperación al Desarrollo y los Gobiernos, como de las ONG, por hacer seguimiento y evaluación a sus programas y proyectos. Este interés ha estado motivado por la necesidad de ver claramente los efectos, impactos y aprendizajes de las acciones que se realizan, en relación con los lineamientos de política y objetivos que se pretenden alcanzar con dichos programas y proyectos.

CORDAID, organización holandesa católica de ayuda al desarrollo, es una de las pocas Agencias de Cooperación que ha desarrollado claramente una política y ha mostrado interés por ver los efectos e impactos de ella, a través del seguimiento y evaluación de los proyectos que apoya. Con este propósito decidió realizar en Colombia un proceso para el diseño de un Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación -SPSE-, en forma participativa, con el apoyo de diez ONG contrapartes y con la coordinación y orientación metodológica de SYNERGIA como Instancia de Asesoría y Seguimiento -IAS- de CORDAID en el país.

El proceso de diseño inicial del Sistema duró dos años; cinco contrapartes de CORDAID se involucraron en el primer año: Corporación para el Desarrollo del Oriente -COMPROMISO-, Fundación para el Desarrollo de la Educación Integral -FUNOEIN-, Corporación para la Vida Mujeres que Crean, Federación Nacional de Organizaciones de Vivienda Popular -FEDEVIVIENDA- y la Corporación Fondo de Apoyo a Empresas Asociativas -CORFAS. En el segundo año participaron además: el Centro de Investigación, Formación e Información para el Servicio Amazónico -CIFISAM-, Corporación Vamos Mujer, Instituto Popular de Capacitación -IPC-, Instituto Maria Cano -ISMAC- y Corporación para Estudios Interdisciplinarios y Asesoría Técnica -CETEC-.

Se buscó que las ONG participantes tuvieran proyectos vigentes en diferentes campos y con diferentes énfasis, estructuras organizativas diversas, objetivos y énfasis metodológicos y operativos también diferentes, puesto que se quería diseñar un Sistema de Seguimiento y Evaluación general que permitiera incluir y ser aplicable a cualquier tipo de proyecto apoyado por CORDAID. Se pretendía, entonces, que dicho Sistema fuera útil tanto a la Agencia para ver hasta qué punto está haciendo realidad su política, como útil también a las Organizaciones contrapartes en la planeación, seguimiento y evaluación de sus proyectos; y, útil a SYNERGIA, como Instancia de Asesoría y Seguimiento, para acompañar, asesorar y hacer seguimiento a los proyectos de CORDAID.

La metodología que aquí se presenta para el diseño del Sistema es fruto de la experiencia acumulada y sistematizada por SYNERGIA y en la que han aportado elementos valiosos muchas personas, organizaciones y Agencias de Cooperación con las que ha interactuado.

Es una propuesta metodológica para la Planeación, el Seguimiento y la Evaluación de intervenciones sociales a través de Programas o Proyectos apoyados por CORDAID y

por ello se basa en su política. Sin embargo, por ser una metodología, esto es, una secuencia lógica de pasos interrelacionados que deben realizarse en forma sistemática, es posible ajustaría adaptándola a diversas necesidades en cuanto al tipo de acción a desarrollar (Planes Institucionales, Programas y/o Proyectos), tipo de institución (agencia de cooperación, ONG, organización de base, entidad gubernamental), y a diversos contextos. En este caso la metodología se ha ajustado y enmarcado en los planteamientos de política de CORDAID permitiendo al mismo tiempo, respetar la diversidad y especificidad propias de las ONG y los proyectos apoyados por esta Agencia.

Aunque llevamos varios anos trabajándola, esta no es una metodología acabada, sino en constante ajuste y susceptible de mejorar con los aprendizajes de su utilización por parte de las contrapartes de CORDAID y demás organizaciones que quieran emplearla. Por ello invitamos cordialmente a quienes conozcan y hagan uso de esta metodología, que hagan llegar a SYNERGIA sus comentarios y aportes para ir enriqueciendo cada vez más esta metodología.

El contenido del libro es el siguiente:

En el Capítulo 1. se plantean los conceptos básicos de la política de CORDAID en los que se fundamenta la metodología diseñada, los conceptos y enroques metodológicos que caracterizan este SPSE y las Categorías y Variables a través de las cuales se articula el sistema para permitir el seguimiento y evaluación del avance de la política de CORDAID a través de los proyectos que apoya en Colombia.

El Capítulo 2. comprende el Subsistema de Planeación. Se presentan los pasos necesarios para planear intervenciones sociales en el marco del SPSE como son: i) análisis del contexto, ii) definición de Situaciones Finales, sus indicadores de impacto y la introducción de las Categorías y Variables del SPSE para CORDAID, iii) determinación de las Situaciones Iniciales, iv) formulación de estrategias generales, v) análisis DOFA institucional vi) elaboración de Resultados Anuales y sus indicadores de efecto; y vii) la elaboración del Plan Operativo Anual -POA-

En el Capítulo 3. se desarrollan los pasos metodológicos necesarios para el diseño de los Subsistemas de Seguimiento/Evaluación y Sistematización. En primer lugar se presentan (la ubicación del seguimiento y evaluación en el ciclo de proyectos, las diferencias y relaciones existentes entre Seguimiento, Evaluación y Sistematización y las pautas o pasos previos para el diseño de los Subsistemas de Seguimiento y Evaluación. En segundo lugar se presenta el Subsistema de Seguimiento: sus propósitos y algunos esquemas de referencia que pueden ser usados en la aplicación del seguimiento en los proyectos. En tercer lugar se plantea el Subsistema de Evaluación, sus propósitos, las relaciones y diferencias entre el Seguimiento y la Evaluación Continua, pautas para la construcción de la Situación Inicial de los proyectos e indicaciones para el uso de técnicas cuantitativas y cualitativas de recolección y análisis de la información requerida en las evaluaciones. Por último, se presenta el Subsistema de Sistematización, su relación y diferencia con la Evaluación y el uso de las Estrategias como referentes importantes de la Sistematización.

Capítulo 1

Conceptos

A. La Política de CORDAID(1)

La metodología de Planeación, Seguimiento y Evaluación que se propone en este documento, está enmarcada y responde específicamente a la política de CORDAID, por ello a continuación se presentan los principales lineamientos de la misma.

CORDAID fundamentalmente basa su relación con las organizaciones de desarrollo en su Política Genérica(2) (la cual contiene su opción política y su enfoque de trabajo) y en su Política de Cooperación (que señala la forma específica en que se relaciona con las organizaciones que apoya).

1. Política Genérica

El quehacer de CORDAID y de sus contrapartes de programa/proyecto es la cooperación al desarrollo y ésta tiene como propósito la reducción de la pobreza(3) en los países del Tercer Mundo, mediante intervenciones temporales o proyectos.

En un proyecto de cooperación al desarrollo, las actividades propuestas son planificadas y luego ejecutadas para propiciar (generar o facilitar) ciertos resultados o cambios en la realidad. Este resultado o cambio que se pretende dejar al terminar la intervención se llama en la terminología de CORDAID, Situación Final y sería equivalente a los objetivos generales de un proyecto. En la cooperación al desarrollo, las intervenciones (proyectos) deben producir una Situación Final de mejoramiento de la situación y/o posición de un conjunto determinado de personas pobres, marginadas, excluidas, que constituyen la población beneficiaría del proyecto. Por ello, la ONC que realiza la intervención no debe aparecer en el planteamiento de la Situación Final.

En este sentido, una Intervención de desarrollo es para CORDAID, "un conjunto articulado de actividades, con un determinado plazo y que se propone llegar a una Situación Final definida, en la cual se ha reducido la pobreza -o un aspecto de la misma-de una población beneficiaría determinada". Además, se espera que la intervención produzca una Situación Final duradera, es decir, que no desaparezca al terminar la intervención. Esta exigencia de durabilidad implica que la ONG no pueda limitarse a la "simple solución de un problema inmediato". Para que se de la durabilidad de los cambios logrados por la intervención, debe propiciarse la existencia de una serie de condiciones en el contexto cercano: "deben existir, por ejemplo, diferentes capacidades y 'arreglos' técnicos, jurídicos, organizativos y/o financieros entre las partes involucradas. El resultado debe hacer parte del contexto, tiene que ser un cambio duradero en/de la sociedad loca!". Entonces, estas condiciones también deben estar presentes en las Situaciones Finales.

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, la Política Genérica describe el Tipo o la clase de objetivos/resultados que se pretende lograr en cualquier proyecto, es

decir, señala las características que debe tener la Situación Final genérica de todos y cada uno de los proyectos que financia CORDAID: la Situación Final debe plantear resultados o cambios sobre tres niveles y la población objetivo es el sujeto en cada uno de los tres niveles.

"En un proyecto genérico se ubica al sujeto en tres esferas, contextos o niveles: el (primer) nivel individual o de cada familia, el (segundo) nivel comunal-organizativo y el (tercer) nivel social o ubicación ene) contexto de la sociedad local. Y se pretende lograr una Situación Final en la cual este sujeto ha resuelto un problema de pobreza, dispone de una organización fortalecida y dispone de nuevos arreglos con otros sectores y actores en la sociedad. En la Política Genérica pues, una intervención debe generar cambios y optimizar efectos en los tres niveles. Además, los beneficiarios y beneficiarías/personas concretas que son el sujeto en la Situación Final, no solo deben haber mejorado su situación material, sino también su nivel organizativo y su nivel relacional con otros actores de la sociedad local" (página 5).

La política genérica de CORDAID se fundamenta en dos valores: la dignidad de la persona y la viabilidad (vitalidad) de la sociedad humana y a los dos debe dársele "su peso debido, poniéndolos en una relación tensionada y dialéctica: no hay sociedad vital duradera sin dignificación de las personas y no hay dignidad humana sin la viabilización y vitalización de la sociedad" (página 7). Por ello, la Política Genérica considera en sus planteamientos, análisis y práctica, ios tres niveles: individual, comunal-organizativo y societal; "en la Situación Final de cualquier intervención se debe describir/lograr cambios en los tres niveles. Así mismo, en el análisis/descripción de la Situación Inicial , se debe tocar la situación/posición de la población objetivo en los tres niveles. Y finalmente, en todo el trayecto de intervención, se debe buscar, crear y aprovechar oportunidades para optimizar los efectos/cambios de la intervención sobre los tres niveles" (página 8) y no sólo sobre uno o dos de ellos.

CORDAID señala, además, que ta durabilidad de los cambios depende no sólo de la amplitud de la intervención (los tres niveles) sino también de su profundidad, en función de generar las condiciones necesarias y suficientes para el empoderamiento y sostenibilidad de las acciones. En este aspecto plantea que en cada uno de los tres niveles se dan algunas "capas”. En principio señala: "i) lo fisico-material y formal (infraestructura, bienes y servicios, personerías jurídicas,etc); ii) lo relacional y social (prácticas y relaciones ); iii) lo cognitivo (conocimientos, capacidades y destrezas); y iv)lo socio-psico-etico (actitudes, valores, sentidos, emociones)” (pagina 9).

Según lo anterior, la pieza clave de una propuesta de intervención para CORDAID es la Situación Final. Una descripción clara de qué es lo que habrá al terminar la intervención, qué es lo que habrá en esa partecita de la realidad en la cual se interviene, que tiene un solo sujeto: la población beneficiaría, la cual tiene que estar claramente identificada" (página 12). Por ello, la Situación Final debe describir claramente la situación y posición de la población beneficiaría, alrededor del tema de la intervención, en los tres niveles: el primer nivel individual de cada persona y familia, el segundo nivel comunal-organizativo y el tercer nivel social, es decir, su ubicación en el contexto de la sociedad local (mercado y/o estado).

"Esta descripción (la Situación Final) es un esfuerzo de imaginación: se imagina al sujeto/ la población beneficiaría (con determinadas actitudes y capacidades, facultades y

atributos técnicos, materiales, organizativos y sociales), en su contexto, con relaciones y compromisos entre ellos mismos y con otros actores y entidades. Hecha la descripción, se evalúa... preguntándose: ¿es posible que esta realidad pueda ser y funcionar así?,¿puede ser duradera, podrá seguir existiendo y funcionando al terminar la intervención?" (Pagina 13), con el fin de garantizar que la Situación Final sea realizable y sostenible en el tiempo.

La Política Genérica señala, también, las características del proceso de intervención, el cómo hacer la intervención. En este sentido hay dos aspectos importantes:

• La ONG debe intervenir de forma que se optimicen los efectos/resultados sobre los tres niveles, teniendo cuidado de que éstos se den en forma equilibrada: no maximizar los efectos sobre el primero o segundo niveles a costa del logro de los efectos en el tercer nivel.

• El rol de la ONG es temporal y subsidiario: "Un proyecto de cooperación, o mejor/ una intervención, es temporal pues las actividades tienen un comienzo y un fin. Estas actividades son planificadas en función de ese fin" (página 4). "En todo proceso de intervención la ONG debe dejar claro que los beneficiarios son los dueños del problema y de la solución. Es 'su' problema, 'su' iniciativa y si hay solución será 'su' solución. Desde el inicio de la intervención de la ONG, la figura debe ser: son los beneficiarios los que tienen un problema y la ONG se relaciona temporalmente con ellos para apoyarles a realizar su aspiración de resolverlo" (página 5). Los roles y las responsabilidades de cada uno de los actores deben ser claros y acordados previamente; "¿cómo se ha manejado la tensión entre el interés del sujeto en resolver el problema de la pobreza y el interés de la ONG en optimizar efectos sobre los tres niveles?. ¿Se ha generado claridad al respecto entre el sujeto y la ONG en debates, negociaciones y compromisos?.¿Está plasmado en convenios o acuerdos?" (página 13).

Lo anterior no significa que la ONG deje de aportar al proceso, por el contrario,"la ONG debe procesar -conversando y negociando con los beneficiarios- la iniciativa de ellos y convertirla en un trayecto hacia una Situación Final con resultados óptimos y duraderos en los tres niveles. Para ello debe diseñar con ellos un trayecto que razonablemente pueda conducir a esa situación final y acordar con claridad una adecuada repartición de tareas y responsabilidades. El rol subsidiario de la ONG implica que ella no resuelve el problema por ni para los beneficiarios sino que les exige al máximo, para que su problema y el proceso de solución les sirva para desarrollar su creatividad y sus talentos y fortalezca sus capacidades resolutivas -técnicas, organizativas, relaciónales y socio-psíquicas" (página 5). Para cada una de las acciones que plantea realizar la ONG, deberá hacerse !a pregunta: "¿esto podría hacerlo la población beneficiaria?" (página 13). Es decir, la responsabilidad de la ONG va hasta que las personas u organizaciones tengan las herramientas y capacidades para seguir por ellas mismas y no hasta alcanzar sus "sueños".

Según la Política Genérica, "es esencial que la ONG actúe de manera subsidiaria, es decir, i) que no aparezca en la Situación Final, pues su intervención es temporal; ii) que al iniciar su intervención se conecte con una iniciativa o aspiración compartida de la población beneficiaría y iii) que en toda la intervención no expropie a la población beneficiaría de su iniciativa y su propia responsabilidad (todo lo que hace la ONG que hubiera podido ser hecho por la población beneficiaría es una oportunidad perdida de

aprendizaje y crecimiento -dignificación- para esas personas y de vitalización de su sociedad local)" (página 9).

La intervención temporal de una ONG sólo puede generar resultados/cambios duraderos cuando éstos son "efectuados y manejados por los mismos sujetos involucrados", ellos se han "apropiado, en el mismo proceso de intervención, de las capacidades técnicas, psíquicas, éticas, organizativas y relaciónales necesarias para seguir manteniendo los resultados/cambios una vez se ha terminado la intervención"(página 6). En otras palabras, "el propósito de la intervención genérica es el de fortalecer su ser-sujeto (de la población objetivo), tanto en forma individual como en forma organizada". Fortalecer el ser-sujeto de los pobres, marginados y excluidos incluye "su acceso a y su actuación en el espacio público, tanto en forma individual (ser-ciudadano), como de forma organizada en la llamada sociedad civil, para reclamar sus derechos y asumir responsabilidades por la causa pública y compartirlas con las instancias gubernamentales" (página 6).

Aun cuando la relación de CORDAID con las ONG se da a través de intervenciones temporales o proyectos, no significa que esta relación tenga sólo la duración de un proyecto o trayecto de intervención (tres años en promedio), puesto que "terminado el proyecto y cumplidos los objetivos (logradas las Situaciones Finales) puede ser que haya un nuevo ciclo, es decir, que se discuta y se ejecute un nuevo proyecto, por ejemplo del mismo tipo, pero en otro sitio o con otro grupo y este proyecto será otra vez temporal(4). Y si queremos/ CORDAID y sus contrapartes, seguir trabajando, estamos obligadas a mostrar resultados" (página 10).

2. La Política de Cooperación y la IAS

En CORDAID se manejan otras políticas además de la Política Genérica: la Política Material o Política por País (en ta cual define, de manera interactiva con contrapartes de política y la Instancia de Asesoría y Seguimiento —IAS-, prioridades geográficas, sectoriales y temáticas para un país específico), las políticas transversales (género y ecología "como aspectos que deben estar en cada proyecto") y las políticas sectoriales (salud/ bienestar,crédito, medios de existencia, ayuda de emergencia, seguridad alimentaria, etc.)-

El objeto de la Política de Cooperación de CORDAID es organizar de la manera más adecuada posible el trabajo de cooperación, con el propósito de lograr el cumplimiento de su Política Genérica a través de los proyectos que apoya, puesto que "en toda cooperación, en todas sus relaciones de trabajo con otros, CORDAID parte de la expectativa que su interlocutor comparte los valores y pautas de la política genérica" (página 10).

CORDAID busca lograr su Política Genérica a través de:

• Una Política de Cooperación que define la interacción de diversos actores en el ámbito del desarrollo.

• Su Relación con las diversas Organizaciones Contrapartes

Se encuentran tres formas de relación entre CORDAID y las organizaciones:

• Contrapartes de política: Son ONG con quienes CORDAID discute y "co-produce"(5) la Política por país, o Política Material-

• Contrapartes de programa o proyecto: Quienes desarrollan los programas y proyectos concretos, mediante los cuales se materializa su política. Para CORDAID, si las ONG a quienes les financia proyectos no comparten la Política Genérica, "no puede haber cooperación efectiva y duradera. Los recursos y medios que juntos manejamos, los esfuerzos que desplegamos, todos tienen un solo propósito: el dinero de la cooperación convertido en engranajes societales, con los pobres como sujetos y con efectos óptimos sobre los tres niveles" (página 10).

• Instancias de Asesoría y Seguimiento (IAS): Son las encargadas de la asesoría y seguimiento a los proyectos para propiciar y facilitar que se enmarquen en sus políticas, fortaleciendo también a las organizaciones contrapartes que los ejecutan. Hay una IAS en cada país latinoamericano en el cual CORDAID financia proyectos. En Colombia la IAS es la Fundación para la Cooperación SYNERGIA desde 1993, "CORDAID y las IAS comparten la responsabilidad para asegurar que sean seleccionadas las propuestas de intervención más pertinentes y promisorias; que las intervenciones propuestas y financiadas sean bien pensadas, planificadas e instrumentalizadas, de acuerdo con criterios de la Política Genérica, la Política Material y las políticas transversales y sectoriales; que las intervenciones financiadas sean ejecutadas de la mejor manera posible, generando resultados óptimos; que estos resultados sean registrados y que aprendamos de todas las experiencias vividas" (página 10).

Las IAS cumplen fundamentalmente dos funciones: una función técnica y una función política- En su función técnica, las IAS emiten opiniones sobre solicitudes de proyectos y apoyan los proyectos financiados y en ejecución, propiciando que cumplan con las políticas de CORDAID y generen los resultados buscados. Por ello, "CORDAID busca involucrar a las IAS para que se encarguen de apoyar a las ONG en la implementación del 'Texto de Seguimiento' que forma parte de los contratos, remediando los defectos señalados—buscando incrementar las capacidades instaladas pertinentes de las ONG contrapartes. Por lo tanto se quisiera ver la relación entre las tres partes: CORDAID,ONG y la IAS, no como una relación lineal, sino como una configuración en la cual cada una tiene su propia función y responsabilidad, en el marco de un contexto de política compartido entre todas, definido por la Política Genérica" (página 11).

En su función política, la IAS, "conocedor cualificado de muchos proyectos, de sus logros y fallas/ de los aciertos y desaciertos de las políticas de CORDAID en la práctica,registra estas experiencias concretas, las analiza y las sistematiza para formular lecciones aprendidas que se refieren y se dirigen a las políticas de CORDAID. Con base en estas lecciones aprendidas, la IAS formula planteamientos que inciden en las políticas de CORDAID confirmándolas, complementándolas o cambiándolas" (página 11).

Otra función de la IAS es la de proyección externa: "promover y 'vender' la política de CORDAID y los resultados obtenidos con los proyectos en el mundo exterior...ubicándonos en contextos más amplios tanto en cada país como en Holanda y Europa y en otros circuitos internacionales" (página 11).

Con el Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación, se pretende responder a estos planteamientos de la Política de CORDAID, brindando tanto a las ONG contrapartes como a la IAS y al propio CORDAID, instrumentos y procedimientos articulados,coherentes, sencillos y prácticos para facilitar esta tarea-

B. El Sistema de Planeación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización

El proceso de Planeación, Ejecución, Seguimiento/Evaluación y Sistematización de cualquier Proyecto, supone la realización, en una forma lógica y coherente, de varios pasos o fases de reflexión y acción que parten de la formulación de una Situación Final deseada hasta llegar a la medición/valoración de los resultados obtenidos y la generación de lecciones aprendidas a través de la ejecución de las actividades acordadas en el Proyecto. Este proceso es la base del Sistema de Planeación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización de Proyectos.

Se llama Sistema porque es un proceso dinámico de retro-alimentación permanente en cada una de las fases; por ejemplo, la definición de las Situaciones Iniciales (uno de los pasos de la planeación), nos da elementos para revisar y ajustar la Situación Final deseada que hemos definido previamente (en uno de los primeros pasos de la planeación); así mismo, cuando ejecutamos los proyectos y realizamos el Seguimiento, éste nos aporta información que nos ayuda en caso necesario a corregir nuestro rumbo, porque nos permite saber si lo que estamos haciendo nos lleva o no a alcanzar la Situación Final y los Resultados que nos hemos propuesto- Igual ocurre con la Evaluación, que además de permitirnos adecuar el rumbo (cuando se realiza dentro del trayecto de intervención), nos facilita aprender de la experiencia, compartir con otros esos aprendizajes y, a partir de ellos, generar nuevo conocimiento (Sistematización).

Cada uno de los elementos de este proceso conforma un Subsistema que, en el Sistema, se interrelaciona con los demás Subsistemas en la forma indicada en el siguiente gráfico:

El Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación - SPSE- es, en términos generales, un conjunto de procedimientos y mecanismos de recolección y análisis de información sobre:

• Lo que se quiere lograr con una intervención,

• La situación de una población, de los grupos beneficiarios concretos en una zona o sitio determinado antes, durante y después de nuestra intervención o proyecto,

• La ejecución técnica y financiera del proyecto; y • Los Resultados logrados con el Proyecto, es decir, los efectos e impactos que el

proyecto ha provocado en la población o grupos beneficiarios a nivel individual (personal familiar), organizacional y societal.

El Sistema permite, por tanto, contar con información relevante y oportuna para toma de decisiones en cuanto a las mejores estrategias posibles para alcanzar lo que nos proponemos (la planeación), a los reajustes y/o modificaciones necesarios considerando los cambios que se van dando en el contexto y en la situación de los grupos beneficiarios; y la forma en que vamos avanzando hacia el logro de los Resultados esperados. Por ello el SPSE permite, mediante la generación de un proceso de reflexión continua, reforzar la capacidad de gestión de los equipos u organizaciones que ejecutan proyectos y aprender de la experiencia.

La concepción del proceso de Planeación, Ejecución, Seguimiento y Evaluación como un proceso cíclico y particípativo, de retro-alimentación continua y permanente y que involucra la participación activa de los actores involucrados/interesados, facilita la reflexión, análisis y documentación de los procesos y resultados que se van teniendo con la ejecución de las actividades y permite aprender de ellas, extractando lecciones de nuestra experiencia para avanzar en el logro de la Situación Final deseada con nuestra intervención; por ello, es posible introducir el Subsistema de Sistematización, el cual facilita la generación de conocimientos a partir de la práctica, al contrastar los resultados de la evaluación con los referentes teóricos y/o el enfoque de desarrollo que está detrás de nuestra intervención permitiéndonos partir, en el siguiente ciclo de planeación, de conceptos o enfoques "nuevos" y por lo tanto, mejorar nuestra forma de intervención.

C. Características del Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación

El Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación -SPSE- para la política deCORDAID en Colombia es:

• Sistémico, ya que, como lo acabamos de mencionar, está conformado por "Subsistemas": la planeación, el seguimiento y la evaluación(6) que aún cuando son independientes entre sí, se relacionan y articulan en el ciclo de proyectos al interior de cada ONG, grupo u Organización de Base "OB". Por eso podemos entrar por cualquiera de los tres subsistemas y siempre se estará retroalimentando a los otros dos; lo que se haga en uno afectará a los otros subsistemas. Además permite articulación, en el sistema general para la política de CORDAID, con otras ONG y CORDAID, con lo que se logran análisis agregados y más amplios y aprendizajes compartidos a nivel nacional.

• Prospectivo, porque el punto de partida siempre es la visualización del futuro deseado y no situaciones históricas o presentes. La definición de Situaciones Futuras deseadas es el punto de partida, es la manifestación de nuestra intencionalidad y el marco para analizar las acciones e intervenciones realizadas en función de alcanzarlas, es decir, el Seguimiento y la Evaluación no implican una mirada crítica centrada en "lo que se hizo, lo que pasó" sino en "qué podemos aprender de lo que pasó para alcanzar lo que nos hemos propuesto". En

este sentido, el seguimiento y la evaluación se constituyen en instrumentos importantes de aprendizaje sobre cuáles acciones de las realizadas en un contexto social, cultural, económico y político específico, permiten lograr, con menores dificultades y recursos, las situaciones finales deseadas, a fin de mejorar las intervenciones en marcha y/o diseñar/planificar nuevas intervenciones.

• Estratégico, porque se centra en la implementación, análisis y verificación de "estrategias de acción" y no tanto de actividades, para el logro de las situaciones finales deseadas; es decir, se trata de una acción "intencionada", que busca "torcer/cambiar" las tendencias históricas para llegar a la Situación Final propuesta. Examina los "caminos" (y no cada uno de los "pasos"), las "formas de intervención" planteadas/realizadas y su eficacia y eficiencia en el logro de las situaciones finales esperadas: la forma como, en un "camino" definido intencionalmente, se relacionan los "pasos" con los "sitios" (resultados) donde vamos llegando.

• Participatívo, porque enfatiza y requiere la participación de los diferentes actores y actoras involucrados/interesados en los proyectos/procesos de desarrollo social y parte de acciones/procesos de autoseguimiento y autoevaluación en las diferentes instancias o niveles que intervienen. Esto permite articular en forma respetuosa diferentes culturas, intereses y enfoques. Así mismo, la participación garantiza el aprendizaje y la apropiación de los instrumentos y procedimientos utilizados así como del proyecto que se está planificando o evaluando.

• Descentralizado porque reconoce y fortalece diferentes intereses y niveles de responsabilidad en la planeación, ejecución, seguimiento y evaluación de las acciones de desarrollo, las cuales al estar articuladas y relacionadas entre sí, permiten miradas más globales e integrales de dichas acciones y una racionalización en el uso de los recursos- En este sentido, es posible trabajar en forma independiente pero interrelacionada en los niveles local, regional y nacional, sin perder la coherencia del Sistema, es decir, sin que estos procesos locales, regionales y nacionales sean "ruedas sueltas".

• Por último, debemos decir que el sistema tiene un enfoque de Género, en el sentido que asume la opción de la búsqueda de equidad/igualdad entre mujeres y hombres en cualquier intervención social. Es decir, cualquier Programa o Proyecto debe tener en cuenta en forma clara y transversal dicha dimensión. El contenido más preciso de lo que esto significa, se trabaja desde la misión y enfoque de cada institución u organización, en la planeación, ejecución, seguimiento y evaluación de la intervención que cada una realiza.

D. La articulación del Sistema

La definición colectiva de Categorías y Variables, enmarcadas en la Política Genérica de CORDAID, a partir de la experiencia práctica de las ONG que participaron en el proceso de diseño y que se enriquece permanentemente con el aporte de las demás ONG y las Organizaciones de Base beneficiarías, es lo que da coherencia al Sistema y permite articular tos diferentes niveles así:

El Sistema opera en forma descentralizada, con diferentes niveles de responsabilidad en la definición, recolección y análisis de la información y presentación de resultados; estos niveles de responsabilidad son:

1. Las Organizaciones de Base, quienes hacen autoseguímiento y autoevaluación de sus proyectos de desarrollo comunitarios y del Convenio establecido con la ONG por medio de Indicadores definidos colectivamente de acuerdo a sus Situaciones Finales y Resultados Anuales.

2. Las ONG, realizan el acompañamiento al proceso de seguimiento y evaluación de las OBs con quienes tienen Convenios, agregan y analizan la información reportada por las OB como parte integral del autoseguimiento y autoevaluación de sus proyectos, enviando a SYNERGIA el análisis agregado por Variables.

3. SYNERGIA hace seguimiento al proceso de autoseguimiento y autoevaluación de las ONG, recoge la información reportada por los proyectos y la analiza agregada por Categorías, para enviar a CORDAID los resultados del análisis sobre el avance en el cumplimiento de su política para Colombia y, por tanto, el avance en el logro de su Política Genérica.

Con lo anterior, los niveles de análisis van siendo cada vez más globales hacia arriba (SYNERGIA/CORDAID) y más específicos hacia abajo (ONG/OB), con lo que, al tiempo que se pueden tener análisis más estratégicos/ se articulan diversos intereses y se puede responder a diferentes necesidades de información. Igualmente, con esto se evita la "homogenización" o "estandarización" de los proyectos por la aplicación de un Sistema general de Planificación, Seguimiento y Evaluación.

Definición de las Categorías y Variables

Las CATEGORÍAS son aspectos claves contemplados en la política y/o en los objetivos de una intervención de desarrollo. En el caso del Sistema de Planeacíón,Seguimiento y Evaluación para CORDAID son aspectos claves de su Política Genérica y corresponden a los tres niveles señalados en dicha política; las Categorías son/ por tanto, las siguientes:

a. Calidad de Vida, corresponde al primer nivel, "individual". Los resultados de esta Categoría se "encuentran" o "miden" en las personas y/o familias que constituyen la población beneficiaria. Inicialmente la Categoría se llamó POBREZA, siguiendo el planteamiento de la Política Genérica de CORDAID de buscar la disminución de la pobreza de las poblaciones pobres y excluidas ("menos Pobreza"), Sin embargo, durante la implementación del Sistema en las ONG, se comenzó a ver que esa denominación tenía una connotación negativa y limitada, con lo que quedaban "por fuera" resultados claves para algunos proyectos, especialmente aquellos que tenían énfasis en formación y capacitación para la participación. Estas razones fueron compartidas en el taller de definición de Categorías y Variables con el segundo grupo de ONG y se vio la importancia de cambiar "pobreza" por "Calidad de Vida".

b. Organización Autogestionaria, corresponde al segundo nivel, "comunal-organizativo". Los resultados de la Categoría se "encuentran" o "miden", entonces, en las Organizaciones conformadas por las personas y/o familias que pertenecen a la población beneficiaría, tanto las organizaciones existentes al inicio del proyecto como las que se promuevan a través de éste.

c. Cohesión Social, corresponde al tercer nivel, "societal" y los resultados correspondientes se "encuentran" o "miden" en el entorno social, la "sociedad local donde se inserta la población beneficiaría. Dependiendo de la dimensión de los proyectos, este nivel puede abarcar también escalas más amplias: regional y/o nacional y, en estos casos/ los resultados deberán medirse o verificarse en esos ámbitos.

Las VARIABLES son elementos o aspectos de cada una de las Categorías y se refieren a "cambios esperados en la población beneficiaria, generados a través de la aplicación de las estrategias de intervención de los proyectos. En este caso/ estos aspectos o elementos dan cuenta de las cuatro "capas" señaladas en la Política Genérica de CORDAIO: lo físico-material y formal, lo relacional y social lo cognitivo y lo socio-psico-ético.

Los pasos seguidos en la definición de las Variables durante el proceso de diseño del SPSE, se muestran en el cuadro siguiente.

Las Variables del SPSE para la Política de CORDAID en Colombia se definieron colectivamente/ en un primer momento con la participación de las cinco primeras ONG vinculadas al proceso de diseño del SPSE a partir del quehacer concreto de sus proyectos- Se conformaron grupos mixtos (de los diferentes proyectos) por Categoría, para determinar los elementos claves de las Categorías, definirlos como Variables y determinar tos Aspectos que constituyen cada Variable (a partir de los cuales después se formulan los Indicadores). Posteriormente las Variables fueron revisadas y ajustadas por el segundo grupo de ONG.

La técnica utilizada para la definición de las Variables y sus Aspectos, se presenta en el cuadro siguiente.

Las Variables que se presentan más adelante en este documento, se han ido enriqueciendo, reajustando y adecuando a las condiciones, capacidades y características de las ONG participantes y de las Organizaciones de Base con las que ellas trabajan y de los proyectos que desarrollan.

Además de tas Categorías y Variables, se tienen las Dimensiones Transversales, que son enfoques, "miradas" o acercamientos específicos al contexto y a los cambios propuestos, que permiten y garantizan intervenciones más integrales al incorporar explícitamente aspectos considerados claves. Las dimensiones transversales implican un "enfoque", una toma de posición concreta sobre esos aspectos claves y reflejan un "compromiso ético" por lograrlos. Por eso deben estar explícitos en todo el proyecto: las Situaciones Finales/ los Resultados y las estrategias.

En el caso de este SPSE, se consideran las Perspectivas de Género y Medio Ambiente como dos dimensiones transversales y por ello se incluyeron en la definición de las Variables que se presentan en este documento. La transversalidad de género y medio ambiente supone la búsqueda de la equidad/igualdad entre los géneros y de una relación armónica, y respetuosa con el medio ambiente. En el caso de la dimensión de género, se contó con la participación adicional del Grupo de Reflexión sobre Género que propuso modificaciones a las definiciones de las Variables y sus aspectos(7).

La metodología para abordar específicamente cada una de las dimensiones transversales en las intervenciones o proyectos de desarrollo, se encuentra en documentos específicos sobre estos temas publicados por SYNERGIA.

E. Categorías y Variables del Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación para CORDAID

Como se mencionó en lo correspondiente a la Política Genérica de CORDAID, cada una de las Categorías corresponde a uno de los "niveles" en los que se dan las intervenciones de desarrollo: las personas y/o familias; las Organizaciones; y la sociedad local, regional y/o nacional.

1. Categoría 1. CALIDAD DE VIDA

Potenciación y fortalecimiento del ser-sujeto de hombres, mujeres y/o familias para que partiendo de sus aspiraciones e iniciativas/ logren mejoras sustanciales tanto materiales-físicas como en capacidades, valores, habilidades y actitudes, que les permitan acceder a bienes, servicios y conocimientos, haciendo posible ampliar en forma creciente su calidad de vida.

Variable Definición de la variable

Aspectos de la variable

Valores y Actitudes

Valoración individual familiar y social de las cualidades humanas, intereses necesidades y derechos propios y de otros(as), teniendo en cuenta género, etnia,procedencia geográfica, opcion sexual y religiosa, clase social, y la generación de actitud critica y resolutiva hacia la transformación de formas de discriminación, subordinación y exclusión

• Reconocimiento de: o Intereses o Necesidades o Derechos y deberes

propios y de otros(as) o Capacidades o Potencialidades o Habilidades o Cualidades humanas

• Reconocimiento y transformación de roles culturalmente asignados

• Recreación de identidades femeninas y masculinas colectivas e individuales

• Transformación de factores culturales que afectan las relaciones:

o Consigo mismo o Hombre - mujer -

naturaleza o Entre géneros o Entre generaciones o De poder

• Desarrollo y explicitación de nuevas prácticas y valores entre los seres vivos

• Capacidad de reí ación amiento y vínculo social

Conocimientos Igualdad de oportunidades y condiciones para hombres y mujeres en su capacidad de aprender, analizar, comprender, producir e interpretardiferentes saberes, al igual que adquirir y potenciar sus destrezas.

• Acceso, reconocimiento, producción e intercambio de conocimientos y saberes para hombres y mujeres, teniendo en cuenta intereses específicos y proyectos de desarrollo, frente a:

o Economía solidaria y sistemas productivos

o Recursos naturales, derechos ambientales, y gestión de riesgos

o Derechos ciudadanos y políticos

o Democracia y participación ciudadana

o Planeación, control, administración y gestión de proyectos sociales y económicos

• Prevención de la violencia intrafamiliar y tramitación negociada de conflictos familiares y comunitarios

• Incremento y uso de las habilidades de hombres y mujeres respecto a los conocimientos adquiridos y producidos.

• Construcción de metodologías/ didácticas y pedagogías participativas que fortalezcan la capacidad de relación amiento y vínculo social de hombres y mujeres-

• Habilidades de mujeres y hombres para negociar y concertar en distintas situaciones y contextos.

• Desarrollo de procesos de sistematización y validación de experiencias.

• Desarrollo de la capacidad de investigación,aplicada a los procesos de transformación social

Recursos Productivos

Igualdad de oportunidades para que hombres y mujeres accedan, controlen y se beneficien de los recursos y procesos productivos, desde una perpectiva ambiental

• Transformación de los factores culturales y sociales que impiden el acceso,control y beneficio a recursos de calidad y procesos productivos, en diferentes sistuaciones y contextos y en igualdad de condiciones para hombres y mujeres a:

o Titulacion de la propiedad y uso de la tierra,suelo,agua,bosques,fauna

o Capital o Recursos de credito o Fondoes de ahorro y

credito o Reinversion de

excedentes o Tecnologías

amdientalmente sostenibles,maquinarias,equipos,procesos

o Sistemas productivos diversificados

• Desarrollar mecanismos que hagan viable el acceso y control de recursos productivos en igualdad de condiciones entre hombres y mujeres y poblaciones, en distintos contextos y situaciones

Empleo e Ingresos

..

Igualdad de oportunidades para hombres y mujeres en el acceso, generación, mejoramiento, permanencia y control y beneficio de ingresos y a empleo estable y adecuadamente recuperado

..

• Transformación de factores políticos,economicos,culturales y sociales que impiden el acceso al empleo, a la remuneración y al beneficio de los ingresos,en igualdad de oportunidades y condiciones para hombres y mujeres

• Acceso y generación de nuevos empleos

• Elevar la calidad del empleo(seguridad social,ambiente sano y agradable,seguridad industrial,salud ocupacional,relaciones internas

democraticas). • Hacer visible y valorar el trabajo

femenino no remunerado para su incorporación en la valoración económica de los aportes familiares y comunitarios

• Remuneración justa y equitativa (Género,edades, etnias).

• Estabilidad del empleo. • Igualdad de oportunidades para

construir iniciativas productivas y de generación de ingresos, en distintas situaciones y contextos.

• Autonomía de hombres y mujeres en el manejo de los ingresos personales y familiares.

• Participación de hombres y mujeres en las decisiones sobre el uso del ingreso familiar.

Derechos Sociales

Construcción como sujetos de derechos sociales en hombres y mujeres, según edad y etnia, y generación de mecanismos para acceder a ellos.

• Apropiación del contenido/ sentido, defensa y exigencia de los derechos sociales en hombres y mujeres, respecto a:

o Respeto a la vida y a la integridad de las personas

o Salud integral (física y mental)

o Educación o Vivienda digna o Seguridad y suficiencia

alimentaria o Seguridad social o Uso del tiempo libre o Recreación o Asesoría: Jurídica, social/

psicológica, empresarial, técnica

o Seguridad y protección o Libre expresión.

• Transformación de factores culturales y sociales en relación con el trabajo infantil,con miras a su eliminación.

2. Categoría 2: ORGANIZACIÓN AUTOGESTIONARIA

Potenciación de las capacidades, conocimientos, habilidades, valores/ principios y procedimientos de las organizaciones sociales para gestionar autónomamente sus proyectos y propuestas de desarrollo.

Variable Definición de la

variable Aspectos de la variable

Autonomía Capacidad de las organizaciones para construir y desarrollar poder y liderazgo propio.

• Definición de agendas y propuestas que recojan necesidades e intereses específicos y comunes.

• Capacidad de negociar y responder frente a presiones externas, desde sus intereses, sin perder los criterios y principios básicos fundamentales de su organización.

• Sostenibilidad económica.

• Desarrollo de pensamiento propio, capacidad crítica yprepositiva, desde sus intereses y expectativas.

Negociación, concertación y participación en instancias de decisión

Capacidad de la organización para lograr, con autonomía, acuerdos y convenios que permitan el acceso a los recursos de financiación, la participación, concertación y negociación en espaciose instancias de interlocución y decisión pública y privada.

• Capacidad y habilidad en el ejercicio de la concertación y negociación para proponer y generar alianzas, cumplir convenios y acuerdos.

• Capacidad para proponer, negociar, gestionar y

concertar proyectos propios y con otros.

• Participación en espacios de decisión y control.

• Capacidad de la organización de tramitar conflictos de manera negociada.

Gestión Administrativa

Capacidad de la organización para planear, administrar y controlar sus acciones, procesos y recursos con criterios de eficacia, eficiencia y equidad de género, y de establecimiento de relaciones equitativas y democráticas.

• Visión de futuro. • Planeación,

seguimiento y evaluación.

• Control. • Organización

interna • Cumplimiento de

estatutos y reglamentos internos.

• Cultura organizativa.

• Rotación de cargos y renovación de liderazgos.

• Capacidad prepositiva y de toma de decisiones.

• Comunicación funcional y eficiente.

• Sistematización de experiencias y aprendizajes.

• Capacidad de reflexión y análisis permanente de situaciones del contexto .

• Capacidad de mantener relación entre pensamiento y acción.

• Transformación de prácticas de poder, saber, toma de

decisiones y liderazgos al interior de las organizaciones.

• Generación y mantenimiento de satisfactores individuales y colectivos para convertirlos en intereses estratégicos.

Institucionalización y proyección de las organizaciones

Reconocimiento jurídico, social y político de las organizaciones y garantía de permanencia de sus procedimientos y formas de actuación.

• Reconocimiento legal y Jurídico.

• Reconocimiento social.

• Reconocimiento de la normatividad y las leyes.

• Capacidad de convocatoria.

• Responsabilidad social.

• Obtención de patentes.

3. Categoría 3: COHESIÓN SOCIAL

Consolidación de una sociedad articulada bajo la idea del bien común, que mantenga un espacio de arreglos y acuerdos público-privados entre los distintos actores de la sociedad local y que valide y potencie la diferencia como forma de crecimiento individual y colectivo; privilegie la equidad, la justicia y la participación de hombres y mujeres para generar propuestas que incidan en ámbitos de desarrollo cada vez mas amplios.

Variable Definición de la variable Aspectos de la variable

Ejercicio de derechos y deberes individuales y colectivos en

Creación de condiciones reales para la visibilizacion,logro y disfrute de los derechos por parte de las personas y

• Acceso y reconocimiento de los derechos individuales y colectivos para

los ámbitos privados y publicos

organizaciones, según edad, genero, etnia, opción sexual y religiosa, procedencia geográfica y clase social, para generar posibilidades de integración en la sociedad

hombres y mujeres y de los procedimientos para hacerlos valer

• Apertura y reconocimiento al surgimiento de nuevos derechos de hombres y mujeres en concordancia con los cambios sociales y contextos especificos. (guerra, desplazamiento, desastres).

• Acciones públicas de Verdad y Justicia a mujeres y hombres afectados por la guerra y actos de violencia política, social intrafamiliar, interpersonal y por los desastres.

• Promoción y defensa del Derecho Internacional Humanitario.

• Desarrollo conceptual y metodológico y Acciones de exigibilidad para la aplicación justa y equitativa de los derechos y deberes individuales y colectivos.

• Desarrollo legal • Promoción y

divulgación de derechos y deberes.

• Garantizar condiciones para el ejercicio real de los derechos y deberes de los niños.

Relaciones y/o alianzas

Reconstrucción y fortalecimiento de relaciones, confianza y articulación con otros, previo reconocimiento de particularidades, para ampliación, fortalecimiento y disfrute, en forma duradera, de una posición equitativa en la sociedad y para disposición de capacidades, recursos y acciones aportadas corresponsablemente por las partes para lograr equidad entre géneros, justicia social y relaciones armónicas con la naturaleza.

• Generación de opinión publica.

• Impulso a la construcción de pactos y alianzas entre grupos, organizaciones y movimientos alrededor de propuestas que los articule, y que den cuenta de la diversidad.

• Generación y puesta en marcha de iniciativas y propuestas colectivas.

• Establecimiento de mecanismos de negociación y concertación.

• Generación de redes para la comercialización de productos

Incidencia dé la participación

Ampliación de formas de participación ciudadana, especialmente colectivas, para la formulación de políticas públicas basadas en el desarrollo social, la equidad y la sostenibilidad, en el marco de un Estado social y democrático de derecho

• Construcción de una visión de desarrollo sostenible.

• Participación política y social.

• Democratización de procesos de planeación, gestión y control social del desarrollo.

• Reconocimiento de la participación como un derecho, un deber y una responsabilidad ciudadana.

• Gestión de políticas públicas

Construcción Recomposicion crecientes • Respeto y

de Tejido social

del tejido social, respeto y potenciacion de la diferencia entre generos, generaciones, etnias, opciones sexuales y religiosas,clases sociales, como riqueza y no como fuente de desencuentros o exclusión, reconociendo los limites y la necesidad de relaciones que no dañen a si mismo, a las otra y otros ni al entorno

fortalecimiento de la dignidad de los hombres, las mujeres y los pueblos.

• Recreacion de identidades colectivas individuales subjetivas en nuevos territorios y realidades.

• Fortalecer lazos de solidaridad y hermanamiento entre hombres y mujeres de pueblos, edades, etnias,opcion sexual y religiosa, procedencia geografica y clase social.

• Generación de nuevas formas organizativas para expresar intereses colectivos específicos.

• Fortalecimiento de actores sociales y políticos.

• Reconocimiento de la diferencia y la diversidad para la construcción de relaciones equitativas y no violentas.

• Resolución y tratamiento negociado de conflictos. (Pedagogía).

• Construcción y fortalecimiento de lo público.

• Valoración de lo público y lo privado.

• Acciones públicas de reparación a hombres y mujeres afectados

por la guerra y actos de violencia política, social, intrafamiliar, e interpersonal, y por los desastres.

1. Tomado del Documento: 'La Política Genérica y la Política de Cooperación' CORDAID, La Haya, Julio 2000.

2. Para CORDAID, ¡o genérico hace relación con la posibilidad de aplicar, en este caso la Política, a cualquier proyecto,en cualquier contexto y país.

3. La expresión "Reducción de ta Pobreza" es usada por CORDAID en un sentido amplio y abarcante, que incluye el mejoramiento en la condición concreta material, el mejoramiento en la posición de las poblaciones organizadas y un empoderamiento duradero (ver más adelante en este documento, los tres niveles de intervención).

4. "Un proyecto también puede ser una unidad administrativa objeto de financiamiento. Un proyecto puede coincidir con una intervertción, como también puede darse el caso de que un solo proyecto comprenda más de una intervención".Página 3.

5. Documento de Trabajo preparatorio al Taller Latinoamericano de IAS de CORDAID - Guatemala. 3-5 de abril 2000. Página 8.

6. La Sistematización es un subsistema que. dependiendo del interés de tas organizaciones, se incorpora o no en el SPSE y potencia el aprendizaje a partir de la práctica, con lo que se genera la espiral ascendente del sistema.

7. En el Grupo de Reflexión de Género han venido participando varias personas expertas: Lucrecia Mesa, Rosario Saavedra,Elisa Ivet Ramírez, María Eugenia Morales, Janeth Lozano, Beatriz Montoya, Benjamín Cardona, Clara Mazo, Marta Colorado, Patricia Uribe, Patricia Builes, Ana Rita Bemal, Alonso Vilasquez, Raquel Parra, Virginia Parra, Orlando Ortiz,María Elisa Díaz, Ana Cristina Pino y Mario Guevara.

GUÍA METODOLOGÍA

Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación

CORDAID - COLOMBIA

Este proyecto editorial fue posible gracias al apoyo financiero de CORDAID

En términos generales, podemos decir que la Planeación es un proceso para seleccionar, diseñar y ordenar acciones en forma lógica y coherente con miras a lograr determinado propósito, procurando una utilización racional y eficiente de los recursos disponibles y/o necesarios. Mencionamos que la Planeación es un Proceso, porque implica un conjunto de etapas o acciones sucesivas y complementarias y es un Subsistema, porque esas acciones o etapas dentro de este subsistema, están organizadas y se relacionan entre sí y con los demás subsistemas del SPSE; en este sentido, cada acción que se realiza tiene implicaciones en las acciones que se han dado anteriormente.

Como mencionamos anteriormente, en este Sistema y, por lo tanto, en el Subsistema de Planeación, manejamos un enfoque estratégico y prospectivo. Es Planeación Prospectiva porque los primeros pasos están orientados a la definición del propósito, de la situación a la cual nos proponemos llegar; es decir, no partimos de un diagnóstico sino de la definición del "futuro que queremos" lograr con nuestra intervención. Además, decimos que es Planeación Estratégica, porque en la definición del futuro deseado se expresa nuestra "intención" de cambiar tendencias históricas; es decir, nuestra acción es explícitamente intencionada. Desde nuestra concepción de desarrollo o referente teórico-conceptual, decidimos el "camino" para llegar al futuro deseado, las acciones que pensamos son más "estratégicas" considerando la situación en que nos encontramos, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tanto nuestras como del entorno, así como el uso más eficiente y eficaz posible para los recursos que tenemos y/o necesitamos.

Capítulo 2

Subsistema de planeación

Hacia el interior de las organizaciones la Planeación Estratégica constituye un proceso participativo de reflexión, un medio de comunicación y movilización de esfuerzos y voluntades para el logro de un propósito común y un marco de referencia (no una camisa de fuerza) para las directivas y personal administrativo y de campo, en cuanto a las acciones que deberán desarrollarse para lograr ese propósito común. Hacia el exterior, la Planeación Estratégica facilita la concertación con otros, tanto con entidades públicas como con otros actores sociales/ al contarse con un documento que representa una posición institucional pública con resultados y procesos concretos, es decir, es una explicitación de para qué y cómo se quiere participar activamente en el desarrollo de una colectividad.

Es Planeación Participativa, porque no es la planeación de la ONG para otros, sino que, en cada etapa de la planeación/ se incluye la participación activa de los grupos u organizaciones beneficiarías; es decir, es un proceso de negociación y acuerdos entre la iniciativa de éstas y la oferta institucional de la ONG.

Otro de los aspectos importantes de esta metodología es la Perspectiva de Genero(8). En el proceso de Planeación la dimensión transversal de género implica una "mirada" o perspectiva específica sobre la intervención, que enfatiza la búsqueda de cambios sustanciales en las representaciones sociales, en las identidades masculinas y femeninas y en las prácticas y relaciones de género. Adiciona (mente, implica la adopción del enfoque de género en las visiones de desarrollo de ONG y organizaciones de base y la inclusión de cambios institucionales en ellas.

Igualmente, la perspectiva de género conlleva la apropiación y utilización de una caja de herramientas o sugerencias conceptuales y metodológicas que garanticen: i) la inclusión, en las Situaciones Finales, de avances hacia la equidad/igualdad entre mujeres y hombres, lo mismo que la modificación de tas estructuras socio-culturales que reproducen las inequidades y desigualdades de género; ii) la adopción de diversas entradas metodológicas del análisis de género en la definición de las Situaciones Iniciales que permitan hacer visible la situación, condición y posición de hombres y mujeres en forma diferenciada; iii) el planteamiento de estrategias de intervención que permitan hacer viables y posibles los cambios de género buscados. Un desarrollo detallado de estos conceptos y herramientas metodológicas se encuentra en la serie publicada por Synergia: "Proyectos con Perspectiva de Género".

En síntesis podemos decir que, dentro del Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación para la política de CORDAID en Colombia, la Planeación es un proceso de reflexión colectiva que involucra a todos los actores y actoras en la definición de una situación futura a la que se quiere llegar {Situación Final) y a partir de ella, en el análisis de la situación que se está viviendo (Situación Inicial), la definición del camino más adecuado (Estrategias) teniendo en cuenta las potencialidades y limitaciones propias (Análisis DOFA) y del contexto (Análisis del Contexto} y precisar las acciones para llevarlas a cabo (Planes Operativos Anuales). Los pasos que deben seguirse en la Planeación Estratégica se presentan a continuación.

A. Análisis del Contexto en el marco de la Misión Institucional (Paso 1)

La Misión institucional y el Contexto, son los dos referentes en los cuales debe enmarcarse cualquier ejercicio de planeación (de Planes, Programas y Proyectos). La Misión Institucional permite diferenciar una organización de otra y es a través de sus intervenciones o proyectos como las organizaciones pueden cumplir la misión para la cual fueron creadas; por ello, cuando una organización va a planear un proyecto o intervención, debe partir de una "mirada" o reflexión sobre su misión, ella le indica qué aspectos del contexto analizar para responder la pregunta: ¿Qué de la misión institucional se ayudará a cumplir o realizar con el proyecto?. De otro lado, es en un contexto específico en el que se va a poner en marcha el proyecto y por ello se requiere conocer ese contexto para asegurarnos que las acciones que planeemos son, las adecuadas y tienen alguna probabilidad de éxito.

En esta metodología no nos acercamos al contexto para ver problemas, ni carencias/ ni causas de problemas, ni su priorización, como normalmente se hace para los diagnósticos. En lugar de eso analizamos qué aspectos o factores del contexto favorecen, potencian o limitan, obstaculizan el desarrollo de nuestra Misión institucional. Se trata, por tanto, de un Análisis de Potencialidades/Oportunidades y Obstáculos/Limitaciones del Contexto que competen a nuestra Misión.

Por ello, el análisis del contexto se centra en aquellos aspectos, ámbitos o dimensiones de la realidad que atañen directamente a la Misión institucional, pues es una organización específica y enmarcada en un contexto, también específico, la que va a planificar. No se analizan todos los aspectos existentes en la realidad ni todos los ámbitos, sino solamente aquellos que se relacionan con la Misión. Si por ejemplo, en la Misión de una organización no está contemplado el aspecto de salud (v. gr., mejoramiento de la calidad de la salud o del acceso en igualdad de oportunidades para mujeres y hombres a servicios de salud de calidad) en el análisis del contexto no deberá "mirarse" este aspecto de salud de la población que pretendemos atender con nuestra acción.

Para facilitar el análisis y hacerlo más completo podemos diferenciar el Contexto en Lejano y Cercano. El Contexto Cercano es aquel en el que se desarrolla nuestra acción institucional, o en el que se desarrollará, en el caso en que estemos planeando intervenir en una zona "nueva" o donde no hemos actuado anteriormente; incluye las zonas geográficas donde están situados los grupos u organizaciones beneficiarias de nuestra acción. Si el radio de acción de nuestra intervención es, por ejemplo, un departamento, ese será el contexto cercano; si son algunos municipios de más de un departamento, esa Región será el contexto cercano. Pero si nuestro radio de acción es Colombia, el país será nuestro contexto cercano. El Contexto Lejano es el país en el caso de proyectos de cobertura local, municipal o regional y el contexto internacional en el caso de proyectos de cobertura nacional.

Cuando analizamos las Potencialidades/Oportunidades y Obstáculos/Limitaciones del contexto más cercano, no pretendemos mirar cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestra organización frente at contexto, sino al contrario: qué nos ofrece el contexto, qué cosas facilitan el cumplimiento de nuestra misión y qué aspectos o elementos de ese contexto obstaculizan o limitan su desarrollo. Con este análisis del contexto cercano buscamos identificar dónde nuestra acción institucional puede ser más eficaz con el menor uso posible de recursos, qué ámbitos o aspectos de nuestra misión podemos cumplir mejor y con ello tenemos elementos de juicio para valorar las iniciativas de los grupos u organizaciones de base y ver cuáles de ellas podemos apoyar y hasta dónde podremos avanzar con ellas en el tiempo que estamos previendo, esto es, cuáles pueden ser las Situaciones Finales de nuestra intervención en el tiempo previsto, que es el siguiente paso del Subsistema de Planeación. Cuando trabajamos o planeamos trabajar con grupos u organizaciones situadas o ubicadas en zonas geográficas diversas o con situaciones socioeconómicas y culturales diferentes, es muy importante hacer el análisis

del contexto de cada uno de esos grupos para tener mayores elementos de juicio en el momento de formular las Situaciones Finales específicas para cada grupo u organización.

Igualmente, analizamos las Potencialidades / Oportunidades y Obstáculos / Limitaciones del contexto lejano que es, como ya lo mencionamos, el contexto nacional en el caso de proyectos de cobertura municipal o departamental y el contexto internacional en el caso de proyectos de cobertura nacional. Las oportunidades son aquellos aspectos que potencian nuestra acción y las limitaciones son aquellos aspectos que pueden impedir o disminuir seriamente nuestra acción. Las oportunidades y limitaciones en este caso pueden referirse a leyes o reglamentaciones, intereses nacionales o de la comunidad internacional, aspectos climáticos, entre otros. Estas oportunidades y limitaciones del contexto lejano son equivalentes a los "Supuestos" que se plantean en la Matriz de Marco Lógico, es decir, aspectos que no están bajo nuestro control, en los cuales no podemos influir pero que sí afectan, positiva o negativamente, los resultados que pretendemos alcanzar con nuestra intervención,

La identificación de las oportunidades y limitaciones del contexto más lejano a nuestra acción institucional es también importante para la definición de Situaciones Finales puesto que si pretendemos alcanzar unas Situaciones Finales frente a las cuales hay amenazas inminentes, podemos prever que se presentarán dificultades para su desarrollo o incluso, la imposibilidad de alcanzar esas Situaciones Finales planeadas. En este sentido, el análisis de las oportunidades y limitaciones del contexto lejano nos permitirá planear y prever también, acciones específicas para hacer frente a esas contingencias. Por lo anterior, es importante hacer un seguimiento periódico a nuestro análisis del contexto para ver el efecto que está teniendo en nuestra acción; la forma de hacer este seguimiento se presenta en el capítulo correspondiente al Subsistema de Seguimiento de este documento.

B. Definición de Situaciones Finales (Paso 2)

Las Situaciones Finales describen el "futuro deseado" al que acordamos llegar con los grupos u organizaciones de base con quienes nos proponemos trabajar, en términos de desarrollar su capacidad de alcanzar sus sueños. En el caso de los proyectos apoyados por CORDAID, las Situaciones Finales deben reflejar el proceso de negociación que se hace, en el marco de nuestra misión institucional y a partir de sus iniciativas concretas, con cada uno de los Grupos u Organizaciones de Base con quienes trabajaremos(9), por ello, las Situaciones Finales de un proyecto deben ser definidas en forma conjunta con cada uno de los grupos u organizaciones que serán las "beneficiarías" de las acciones de ese proyecto, a partir de una identificación que ellas hagan de lo que quieren lograr en el lapso de tiempo que se está contemplando para el proyecto.

En otras palabras, las Situaciones Finales de un proyecto son una concreción de nuestra misión en un plazo de tiempo definido, en un contexto determinado, como acabamos de mencionar en los párrafos anteriores, y con una población específica, planteadas en términos de los "cambios" que acordamos lograr (no de objetivos), es decir, la situación en que se van a encontrar los grupos o población beneficiaría del proyecto al final del período de tiempo para el que estamos planeando. En el caso de CORDAID, los proyectos de planean, en general, para un período de tres años (aunque la intervención de la ONG puede contemplar más de un proyecto).

Es preferible que la Situación Final se escriba en tiempo presente, como si ya estuviera sucediendo lo que acordamos lograr con nuestro proyecto, como menciona CORDAID en su documento de Política, "es un esfuerzo de imaginación". La descripción de la situación que nos proponemos debe ser concreta y precisa. Para ello, podemos responder las siguientes preguntas: ¿Cómo hemos acordado que estarán, dentro de X años, los hombres y mujeres, ancianos(as), jóvenes y niños(as) y las organizaciones con las que trabajaremos?, ¿Se refleja en ella la iniciativa del grupo de base que dio origen a nuestra intervención?, ¿Corresponde a nuestra misión institucional?, ¿Es posible que esta situación se de en la realidad?, ¿Podrá ser duradera, seguir existiendo y funcionando al terminar nuestra intervención?, si no es así, ¿qué tendremos que corregir de las situaciones finales para que eso suceda?.

Según la Política de CORDAID, en la formulación de las situaciones finales es indispensable tener en cuenta "tres niveles" de la realidad. Es decir, en las situaciones finales deben describirse concreta y explícitamente, los cambios que proponemos queden en cada uno de los tres niveles al terminar el proyecto. Como un apoyo para la descripción y concreción de las Situaciones Finales, es importante, también, considerar lo que CORDAID señala como las "cuatro capas" de cada uno de los niveles: físico-material y formal, relacional y social, cognitivo y socio-psico-ético. Los tres niveles, como se mencionó en el capítulo referente a la Política de CORDAID, son:

1. Individual-familiar : Se refiere a los cambios que proponemos lograr en las personas y/o familias involucradas en el proyecto, al terminar la intervención; el

sujeto de la intervención, es decir, en quienes se verán los resultados de la acción, son las personas y familias. El tema o contenido concreto de la Situación Fina! depende, de una parte, de las iniciativas de los grupos u organizaciones beneficiarías y, de otra parte, de la Misión Institucional y el contexto. Si es un proyecto con énfasis en producción, la Situación Final deberá describir cómo será la situación de las familias con relación a la producción: cómo estarán los predios, parcelas o empresas de las familias; cuál será la disponibilidad, acceso y control a medios de producción; qué nuevos conocimientos y destrezas habrán adquirido; cómo será su ingreso, su relación con el medio ambiente, etc. En otras palabras, en qué habrá mejorado realmente y en concreto, la vida de las personas-familias involucradas. El ejemplo de Situación Final que se presentó en el cuadro de la página anterior corresponde a este nivel.

2. Comunal-Organizativo: Esas mismas personas-familias beneficiarías o involucradas en el proyecto cómo quedarán organizadas: qué tipo de organización tendrán, cómo será el nivel de consolidación de esas organizaciones, con quienes y cómo se estarán relacionando, etc. Aquí, el sujeto de la intervención son las Organizaciones y, por ello, la Situación Final debe describir la situación de esas organizaciones (no la de las personas dentro de las organizaciones). Este elemento es esencial pues, en el marco de la Política de CORDAID, no interesa solamente tocar lo individual-familiar, sino que además esas personas o familias conformen organizaciones fuertes y con capacidad para acceder a espacios, servicios, instancias de poder, relacionados con el tema o ámbito del que trata el proyecto mismo: vivienda, producción, salud, etc. Lo anterior se considera un elemento importante de sostenibilidad de las acciones.

3. Societal, o ubicación en la Sociedad Local: Las organizaciones además de lo anterior, deben posicionarse en la sociedad para que, al finalizar el proyecto, cuenten con relaciones, acuerdos, alianzas y/o redes con otros actores sociales, públicos y privados en la localidad o en el ámbito en que se mueve el proyecto, de tal manera que se garantice la sostenibilidad de los resultados logrados. Por ello, dichas relaciones, alianzas y/o acuerdos, deberán ser duraderos, institucionalizados y/o formalizados. Aquí el sujeto de la acción y donde ''miraremos" el cumplimiento de las Situaciones Finales respectivas es la Sociedad Local en la cual se desarrollan las alianzas, acuerdos, etc.

Para CORDAID es indispensable que los proyectos generen y optimicen resultados/cambios en los tres niveles, "las personas concretas, que son el sujeto de la acción, no deben solamente haber mejorado su situación material sino también su nivel organizativo y sus relaciones con otros actores de la sociedad local" (La Política Genérica y la Política de Cooperación. CORDAID, La Haya, Junio 2000/ pág 5).

Las dimensiones o perspectivas llamadas "transversales", como género, medio ambiente y otras que sean importantes, deben estar claramente expresadas en las situaciones finales, como ya mencionamos. No importa que la formulación de estas situaciones sea un poco larga y detallada. Esto es mejor; no debemos preocuparnos por resumir demasiado y si lo consideramos necesario podemos formular varias situaciones finales, teniendo cuidado de no plantear cosas que no sean alcanzables. Es necesario que en las situaciones finales queden explícitos todos los elementos y dimensiones que acordemos como futuro deseado para con la población objetivo. Lo que quede por fuera, quedará también por fuera del proyecto.

Así mismo, es importante formular, en forma participa» va, una Situación Final con y para cada uno de los grupos o comunidades de base con las que trabajamos ya que, generalmente, cada uno tiene iniciativas, particularidades y especificidades que es importante respetar y considerar. Si se está trabajando con varios grupos y se ha planteado una Situación Final para cada uno de ellos, es conveniente además tratar de formular Situaciones Finales Generales para el Proyecto, que contemplen los tres niveles, así como los elementos comunes y/o más significativos de las Situaciones Finales particulares y una clara relación con la Misión Institucional de nuestra organización.

Además, es de vital importancia para todo el Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación, que las situaciones finales queden muy bien formuladas, pues todo lo demás se derivará de ellas. Entre más claras, concretas y completas sean, más fácil será dar los pasos siguientes, especialmente la definición de los indicadores de impacto que es el próximo paso del Subsistema de Planeación.

C. Formulación de Indicadores de Impacto

Aunque los Indicadores son técnicamente parte del Subsistema de Evaluación, es importante formularlos dentro del proceso de Planeación por cuanto su definición nos permite ver, en et caso de los Indicadores de Impacto, si la Situación Final es clara y concreta, si está suficientemente explícito lo que se quiere lograr y si se puede verificar o medir; si las situaciones finales no son concretas y ciarás será muy difícil identificar los indicadores de impacto. Sí este es el caso, en el momento de la formulación de los indicadores podemos revisarlas y ajustarías antes de continuar el proceso de Planeación.

Así mismo, los indicadores de impacto se constituyen en una buena guía para la definición de las Situaciones Iniciales, paso siguiente en el proceso de planeación, al indicarnos y delimitarnos los aspectos que debemos "ver" o "leer" de la realidad en el momento en que se hace la planeación.

En términos generales, un Indicador es la "unidad" o elemento que permite "medir" (en el caso de aspectos cuantitativos) o "verificar" (en et caso de aspectos cualitativos) si con nuestra intervención se han producido los cambios previstos, los cuales pueden ser Resultados en el caso de cambios a mediano plazo y/o Situaciones Finales en el caso de cambios a más largo plazo. El Indicador debe ser neutro, es decir, no debe tener en sí mismo ninguna carga valorativa, sólo debe "indicarnos" la existencia o no del cambio y su magnitud; la valoración del cambio (si es positivo o negativo, si es lo que esperábamos o no) debe surgir como producto del análisis de los indicadores. En ese sentido, el indicador es como un metro que nos dice, por ejemplo, que una pared mide 20 metros de longitud, pero no nos dice si esos 20 metros son mucho o poco; esa valoración la debe dar el análisis que se haga ya sea al confrontar ese dato del indicador (20 metros) con la cantidad planeada para ver si se ha hecho más o menos de lo planeado o al compararlo con el promedio de trabajo de un obrero, etc.

Igualmente, el Indicador debe ser objetivamente verificaba es decir, que cualquier persona que lo aplique a la misma población objetivo en el mismo tiempo, debe obtener exactamente el mismo dato. Por esto, es muy importante que los indicadores estén claramente formulados y no den lugar a interpretaciones por parte de quien o quienes lo apliquen. Si por ejemplo un indicador es: Porcentaje de familias sin violencia intra

familiar, puede ser que al aplicarlo diferentes personas encuentren diferentes datos, según el concepto que tengan de lo que es violencia intra familiar; si uno de los evaluadores considera la violencia intra familiar como la existencia de cualquier tipo de acción violentadora (física, psicológica, verbal) es probable que el dato del indicador que él levante sea mucho menor al de un evaluador que solo considere la violencia intra familiar como violencia física.

Un indicador como el del ejemplo, por su deficiente formulación permite la interpretación de quien lo aplica y, por lo tanto, diferentes personas pueden llegar a diferentes datos, con lo que se pierde la "objetividad de la evaluación", un elemento indispensable para que ésta sea confiable. Además, los indicadores deben ser fáciles y posibles de aplicar para garantizar su uso y evitar la necesidad de cambiarlo por otro en el momento de la evaluación. Esto es posible saberlo si para cada indicador nos preguntamos cómo y en dónde lo vamos a medir (este aspecto se amplía más en la fase de diseño del Sistema de Seguimiento y Evaluación que se describe más adelante en este documento). Así, para cada cambio que queramos lograr debemos diseñar los indicadores más apropiados: aquellos que mejor nos indiquen lo que queremos y para los que sea fácil y posible recoger la información necesaria con el fin de que nos garanticen saber si vamos logrando lo que nos proponemos.

En el Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación -SPSE- para CORDAID en Colombia, mencionamos Indicadores de Efecto e Indicadores de Impacto. Los primeros nos sirven para medir o verificar el logro de Resultados (cambios anuales o parciales) y los segundos, para medir o verificar el avance hacia o el logro de las Situaciones Finales. Aquí trataremos sobre los Indicadores de Impacto y en la parte correspondiente a los Resultados Anuales, nos referiremos a los Indicadores de Efecto.

Cuando hablamos de Impactos, nos referimos a los cambios que hemos acordado "dejar" en la población beneficiaria al terminar un trayecto de intervención específico(proyecto). Para que realmente podamos hablar de Impactos, deben ser cambios fundamentales y sostenibles en la vida de la población objetivo. Decimos que son "cambios fundamentales" cuando: i) representan una diferencia importante con la Situación Inicial, ii) son representativos, es decir, que se presentan en una proporción significativa de la población objetivo, iii) producen y/o potencian otros cambios, y iv) son valorados y reconocidos por la misma población objetivo y por otros actores. Decimos que los "cambios son sostenibles" porque tienen tendencia a permanecer en e! tiempo, aún después de terminada nuestra intervención. Por eso llamamos Indicadores de Impacto los que miden o verifican las Situaciones Finales a las que nos proponemos llegar.

Para la formulación de los Indicadores de Impacto debemos tomar cada una de las Situaciones Finales y seguir la guía. Para el ejemplo que colocamos de Situación Final, el ejercicio sería:

Situación Final: Los hombres y las mujeres de la organización A vinculada al Programa de Formación en el Municipio X, expresan reconocimiento de las cualidades y potencialidades propias y de los otros y están negociando y concertando proyectos productivos con diferentes entidades públicas y privadas. Esto, a su vez, se ha reflejado en el crecimiento de su autoestima y en su participación activa y equitativa en la toma de decisiones tanto al interior de las familias y la organización, como en instancias públicas locales.

a. ¿Que cualidad o aspecto quiero medir o verificar?

En este caso, tenemos varios aspectos que nos interesa medir o verificar:

• Expresión de reconocimiento de potencialidades propias y de otros • Negociación y concertación de proyectos productivos • Autoestima • Participación en toma de decisiones al interior de las familias, la organización y

en instancias públicas locales

b. ¿En quienes espero que se den esos aspectos o cualidades?

Todos los aspectos anteriores espero que se den en tos hombres y mujeres de la organización A vinculada al Programa de Formación, es decir, esta Situación Final corresponde al nivel 1.

c. ¿Cuál es el tipo de medida que tendré?

En este caso como tenemos aspectos distintos, tendremos diferentes "medidas" o "verificadores", dependiendo de si el aspecto hace relación a información cualitativa o a información cuantitativa. Veámoslo:

• La expresión de reconocimiento de potencialidades propias y de otros, la autoestima y la participación en toma de decisiones, son aspectos cualitativos, es decir, que tienen que ver con actitudes, valores y relaciones. Por lo tanto tendremos "unidades cualitativas" que son, en este caso, nivel logrado o tipo.

• La negociación y concertación si bien son aspectos cualitativos, aquí se están refiriendo más a que "se están negociando y concertando proyectos productivos", por lo tanto puede interesamos más tener, como "unidad de medida o verificación",el numero de proyectos productivos negociados/concertados y el número de entidades o instituciones con quienes están negociando/concertando, que son unidades de medida cuantitativas. También podría interesarnos saber el tipo de proyectos productivos y el tipo de entidades con las que se negocia, que es una unidad de verificación más cualitativa. Si la Situación Final planteara más bien:"las mujeres y los hombres... están en capacidad de negociar y concertar proyectos productivos", sí tendríamos que formular un indicador cualitativo como por ejemplo, grado o nivel de capacidad de negociación de las mujeres y los hombres.

d. ¿Cuándo espero que se den estos aspectos?

Generalmente los indicadores tienen dos "Cuándo":

i. La fecha en que esperamos se logre, en este caso, la Situación Final; por eso, si estamos planeando un proyecto a tres años, aunque la fecha no esté escrita en la Situación Final sabemos que esos aspectos esperamos que se den al final de los tres años.

ii. La fecha en que se "levanta'' la información de los indicadores, o sea, la fecha en que hacemos la evaluación. Este segundo "cuando" se colocará, entonces, en los instrumentos de recolección de la información en el momento de hacer la evaluación y no necesariamente debe aparecer en cada indicador ya que tenemos la fecha en que se hace la evaluación.

e. ¿Dónde espero que se den?

En el Municipio X. Es importante que, en el momento de levantar la información, coloquemos en el instrumento que estemos utilizando dónde se ha levantado la información, para no confundir datos si trabajamos en varias comunidades, grupos o espacios geográficos diferentes; saber que este indicador corresponde a familias del Municipio X y no del Y.

Una vez se han respondido todas las preguntas previas, armamos los indicadores (10)

Tendremos entonces, los siguientes Indicadores para X fecha:

• Tipo de expresiones de reconocimiento de las potencialidades propias y de otros que tienen las mujeres y tipo de expresiones de los hombres de la organización A vinculada al Programa de Formación en el Municipio X.

• Nivel de autoestima de las mujeres y de los hombres de la organización A vinculada al Programa de Formación en el Municipio X.

• Nivel de participación de las mujeres en la toma de decisiones y nivel de participación de los hombres, de la organización A vinculada al Programa de Formación en el Municipio X.

• Número y tipo de proyectos productivos negociados/concertados por las mujeres y número y tipo de proyectos productivos negociados/concertados por los hombres de la organización A vinculada al Programa de Formación en el Municipio X.

• Número y tipo de entidades con quienes negocian/concertan las mujeres y número y tipo de entidades con quienes negocian/concertan los hombres de la organización A vinculada al Programa de Formación en el Municipio X.

Además de los Indicadores Cualitativos y Cuantitativos, se tienen tos Indicadores Mixtos, aquellos que se refieren al mismo tiempo a información cualitativa y cuantitativa, como los dos últimos que planteamos. Estos indicadores mixtos nos permiten tener miradas más precisas e incluyentes de los resultados e impactos que tenemos con nuestros proyectos. Véannoslo.

Los tres primeros indicadores, como están formulados, nos permitirán contar con información sobre el logro de lo que nos proponemos: que se dan expresiones de reconocimiento de potencialidades, que se tiene autoestima y hay participación en la toma de decisiones en las familias, organizaciones y en instancias públicas locales, pero no nos permitirán saber en cuántos hombres ni en cuántas mujeres (o en qué porcentaje de hombres y en qué porcentaje de mujeres de la organización A) hemos logrado esas cualidades para poder evaluar realmente la eficacia de nuestra intervención. Por ello, sería mejor plantear indicadores mixtos como por ejemplo: Porcentaje de hombres y porcentaje de mujeres (sobre el total de hombres y de mujeres atendidos y/o sobre el total de hombres y de mujeres de la organización) según tipo de expresiones de reconocimiento de potencialidades propias y de otros.

Un indicador mixto como éste, además de permitirnos conocer más claramente la eficacia de nuestra acción (en cuanto al número o porcentaje de hombres y mujeres en que hemos logrado el cambio que nos proponíamos), nos permite hacer análisis de género, por ejemplo, cuáles expresiones son más frecuentes en los hombres que en las mujeres, además de saber si estas expresiones de reconocimiento de potencialidades se dan más en las mujeres que en los hombres o viceversa. Si trabajamos en el mismo municipio con diferentes organizaciones, podríamos ampliar el indicador agregándole este aspecto y tendríamos un indicador más completo y preciso que nos dará información más rica para la toma de decisiones: Porcentaje de hombres y porcentaje de mujeres según tipo de expresiones de reconocimiento de potencialidades propias y de otros por organización. Así sabríamos en qué organizaciones se dan más expresiones de reconocimiento de potencialidades, qué tipo de expresiones, en cuáles se dan más en las mujeres que en los hombres.... lo que nos permitiría evaluar la estrategia y la metodología que estamos usando si, por ejemplo, hay diferencias claras socioeconómicas o culturales entre las distintas organizaciones.

Igualmente, si en lugar de los dos últimos indicadores planteamos uno sólo: "Número y tipo de proyectos productivos por tipo de entidad con la que se negocian/concertan", podemos tener una información que, además de decirnos si hemos logrado lo que queríamos o no (se están negociando/concertando proyectos productivos) nos dirá con qué entidad se puede negociar qué tipo de proyectos productivos y, portante, será una

información que permitirá mejores decisiones en la gestión (uno de los objetivos de la evaluación) en cuanto a racionalización de esfuerzos y recursos en la negociación con las entidades.

Así mismo, podemos observar en la formulación de estos indicadores, que son indicadores neutros, no hay valoraciones: no colocamos, por ejemplo, crecimiento de la autoestima, ni participación activa y equitativa en la toma de decisiones (como dice la Situación Final), sino grado de autoestima y nivel de participación en toma de decisiones. Si colocáramos crecimiento de autoestima y no nivel, podremos saber en cuántas mujeres y cuántos hombres se ha aumentado la autoestima pero no podemos saber cómo se está manifestando ese crecimiento de la autoestima ni en qué magnitud/-además no sabríamos cómo están las personas que no han aumentado su autoestima:¿no ha variado en nada su opinión sobre si mismos?. En el aspecto de participación, si colocamos participación activa y equitativa, sólo recogeremos información sobre el porcentaje de hombres y de mujeres que participan activa y equitativamente y no sabremos qué está pasando con las y los demás: ¿no participan?, ¿es una participación sólo de discutir lo que otros proponen?, ¿se hacen también propuestas? ¿cómo se expresa la equidad en la participación?, ¿cuántas(os) hacen propuestas?.... son muchas preguntas que no podremos responder si solo levantamos información de quienes participan activa y equitativamente. Por las anteriores razones es que los indicadores deben ser neutros.

Los indicadores cualitativos, además de ser de "Tipo", pueden ser de "Nivel" o ''Grado" y, por lo tanto, debemos plantear escalas que nos den cuenta de esos niveles o grados. Vemos unos ejemplos:

Para el Indicador Porcentaje de mujeres y porcentaje de hombres de la organización A vinculada al Programa de Formación en el Municipio X, según grado de autoestima, podemos señalar la siguiente escala:

1. Expresan sentirse incapaces de solucionar sus problemas y que sus ideas no son importantes

2. Asisten a reuniones y discuten las propuestas de otros 3. Manifiestan que sus conocimientos y saberes pueden aportar a otros/as y

manifiestan orgullo por su cultura 4. Manifiestan sentirse capaces de asumir cualquiera de los cargos directivos de su

organización 5. Expresan sentirse capaces de asumir la representación de su organización ante

entidades públicas y privadas locales

Para el Indicador Porcentaje de mujeres y porcentaje de hombres de la organización A vinculada al Programa de Formación en e! Municipio X, según nivel de participación en la toma de decisiones en instancias públicas y privadas locales (para la toma de decisiones al interior de la familia deberá hacerse otra escala), la escala podría ser:

1. Sólo suministran información cuando se la requieren 2. Suministran información y discuten las propuestas que otros hacen 3. Suministran información, discuten las propuestas que otros hacen, presentan

propuestas propias con enfoque de género y las defienden

4. Suministran información, discuten las propuestas que otros hacen, presentan propuestas propias con enfoque de género, las defienden y hacen parte de instancias locales de decisión

Es conveniente formular varios niveles o grados en las escalas, sobretodo cuando estamos diseñando indicadores para Situaciones Finales de proyectos de más de un año, de forma que podamos ir verificando cambios. Si planteamos pocos niveles o grados, probablemente tengamos que esperar mucho tiempo para que se pase de un nivel o grado a otro y no podremos saber si vamos avanzando o no, es decir, si nuestra intervención ha sido eficaz, y, por lo tanto no sería un indicador adecuado que nos permita tomar decisiones durante la ejecución, aunque nos permita, al final, saber si logramos lo propuesto.

La formulación de indicadores cualitativos con escalas es importante en cuanto que las escalas nos obligan a expresar en forma explícita lo que queremos, nuestros enfoques y concepciones y, a través de ellas, es posible leer nuestra concepción de desarrollo. En segundo lugar, el orden y/o secuencia de las escalas se convierten en una guía importante para la aplicación de nuestra estrategia de intervención ya que nos muestra qué es lo que queremos lograr primero, qué después y así sucesivamente, con lo que nos facilita la selección de actividades necesarias para ir avanzando hacia lo que queremos. En tercer lugar, las escalas indican nuestras prioridades, señaladas en el orden de los elementos dentro de la escala (el último es el que consideramos más importante). Esta forma de plantear las escalas evita el riesgo de "subjetividad" de los evaluadores (que tengan que usar su "interpretación" y/o sus enfoques y conceptos en el momento de hacer la evaluación). Con las escalas construidas en la forma que estamos sugiriendo garantizamos que los indicadores sean objetivamente verificables. Que cualquier persona que los aplique llegue al mismo dato. En los ejemplos anteriores, es clara la noción de autoestima y de participación en la toma de decisiones que estamos queriendo

lograr, con lo que cualquiera que aplique el indicador deberá “medir” lo mismo y lógicamente, el dato obtenido del indicador deberá ser también el mismo.

Así mismo, al plantear como primer nivel o grado de las escalas la situación inicial, tenemos dentro del mismo indicador el punto del cual partimos y es fácil, entonces, "ver" el avance que se va teniendo. Además, al hacer la formulación de forma participativa (la mejor forma de hacerlo), se convierte en un mecanismo y espacio importante para clarificar conceptos, lenguajes y concertar enfoques no solo al interior de las organizaciones y de los equipos de trabajo de los proyectos, sino también con las Organizaciones de Base porque ellas deben participar en la formulación de los indicadores y, por lo tanto, en la formulación de las escalas de los indicadores cualitativos y de los mixtos.

Otros dos ejemplos de indicadores de grado y nivel con sus escalas respectivas se presentan a continuación:

Veamos ahora la diferencia entre Grado y Nivel. En un Indicador de Nivel, los elementos que se plantean en la escala son secuenciales y acumulativos, es decir, para que se de el nivel 2 necesariamente debe haberse dado el nivel 1 y, por eso, el nivel 2 contempla los elementos del nivel 1 más uno o varios elementos adicionales. Es importante que la secuencia que se plantee sea realmente una secuencia lógica para que podamos después aplicar el indicador. De otra parte, en un Indicador de Grado, las escalas no son acumulativas ni necesariamente secuenciales, aunque sí deben señalar nuestro orden de prioridades: qué es lo máximo a lo que aspiramos (el último grado planteado) y qué es lo menos importante: primeros grados de la escala; acordémonos que el primer grado es la situación inicial y el último es lo que nos proponemos lograr, aunque no deben darse todos los elementos o aspectos de la escala para pensar que si hemos logrado lo que queremos. Es suficiente con que se de el último, que es a lo que le estamos apostando y a lo que realmente nos interesa llegar.

D. Introducción de las Categorías y Variables en el Sistema (Paso 2A)

Después de tener formulados todos los Indicadores de Impacto, tomamos las Categorías y Variables para la Política de CORDAID que se definieron colectivamente como parte

de este proceso (ver páginas 26 a 35 de este documento) y analizamos a qué Categoría y Variable corresponde cada uno de dichos indicadores: con cada indicador y cada nivel o grado en el caso de indicadores cualitativos y mixtos, vamos "repasando" las Variables de la Categoría a la que correspondería ese indicador (Categoría 1 Calidad de Vida que se "mide" en las personas o familias; Categoría 2 Organización Autogestionaría que se "mide" en las organizaciones con las que trabajamos; Categoría 3 Cohesión Social que se "mide" en la sociedad local) para ver cual se acerca más a lo planteado en et indicador. Los aspectos de las Variables son un buen punto de referencia, porque son una explicación de la Variable y lo que más se aproxima a los indicadores.

Una vez ubicada la Categoría y la Variable, las colocamos frente a cada indicador como referente (podemos hacerlo mediante convenciones o abreviaturas) para que en el momento de hacer la evaluación se faciliten los análisis agregados por Categorías y Variables que tenemos que enviar en el Informe a CORDAID (según la "Guía para la elaboración de Informes de avance de los Proyectos a CORDAIOW que se encuentra anexa).Veamos cómo sería en el caso de uno de los ejemplos anteriores:

Indicador

Porcentaje de mujeres y porcentaje de hombres de las organizaciones vinculadas al Programa de Formación en el Municipio X, según grado de autoestima... Categoría: Calidad de Vida, Variable: Valores y Actitudes (se puede colocar también, CV- V y A).

Escala:

1. Expresan sentirse incapaces de solucionar sus problemas y que sus ideas no son importantes.

2. Asisten a reuniones y discuten las propuestas de otros. 3. Sienten que sus conocimientos y saberes son importantes y manifiestan orgullo

por su cultura. 4. Manifiestan sentirse capaces de asumir cualquiera de los cargos directivos de sus

organizaciones. 5. Expresan sentirse capaces de asumir la representación de sus organizaciones

ante entidades públicas y privadas locales.

Este Indicador/ por referirse a mujeres y hombres, corresponde a la Categoría 1:

Calidad de Vida; en esa Categoría, al repasar las Variables, vemos que la Variable Valores y Actitudes es la que plantea, en sus aspectos, mayor cercanía con los elementos de la escala de este indicador.

Es importante que este ejercicio se haga después de haber formulado los indicadores de Impacto (y por lo tanto, después de la definición de las Situaciones Finales) para no forzarnos a formular Situaciones Finales e Indicadores que no correspondan con nuestro quehacer simplemente porque están en el cuadro de Categorías y Variables para la política de CORDAID. Si tomamos las Categorías y Variables como referentes para la formulación de Situaciones Finales e Indicadores de Impacto podemos encasillarnos y cerrarnos a las variables y aspectos que ya se definieron en este proceso de construcción del Sistema y, tanto para CORDAID como para SYNERGIA, es importante que la

actual definición de las Categorías y Variables se vaya enriqueciendo con la práctica de los proyectos. Esto es casi imposible si nuestra planeación la hacemos "desde" las Categorías y Variables que planteamos en este documento.

Además es importante tener en cuenta que no deberán "encontrarse" indicadores para todas las Variables, aunque si deberá haber por lo menos una Variable de cada una de las tres Categorías, puesto que para la política de CORDAID, como ya señalamos en el capítulo correspondiente, todos los proyectos deberán plantearse cambios (Situaciones Finales) en los tres niveles, por esto debemos encontrar mínimo un Indicador que corresponda a una Variable en cada una de las categorías.

E. Determinación de las Situaciones Iniciales (Paso 3)

Una vez formuladas las Situaciones Finales y sus correspondientes Indicadores de Impacto, pasamos a elaborar las Situaciones Iniciales- La Situación Inicial es una descripción de la realidad de la población objetivo referida expresa y exclusivamente a cada uno de los elementos o dimensiones claves que se plantearon en las Situaciones Finales; es, como lo plantea CORDAID, el "espejo-reflejo" de la Situación Final (los elementos que se describen en la Situación Final deben estar presentes también en la Situación Inicial). Es una descripción lo más detallada posible -con datos, cifras, observaciones, etc..- del estado de la población en el momento en que se planea el proyecto, por eso la llamamos "inicial". Es importante mencionar que las Situaciones Iniciales no son un diagnóstico, en la forma en que se hace normalmente en otras metodologías de planeación.

Dado que las Situaciones Iniciales describen todos los elementos que se mencionan en la Situación Final, nos va a facilitar luego hacer la evaluación del proyecto, pues tendremos la información necesaria para ver los "cambios" que nuestra intervención va produciendo; podremos ver cambios y exactamente en qué ha cambiado la Situación Inicial; en otras palabras, podremos ver el avance desde la Situación Inicial del proyecto, hacia la Situación Final deseada. Las Situaciones Iniciales son, entonces, referentes muy importantes para la Evaluación.

Veamos cuál podría ser la Situación Inicial para el ejemplo que formulamos antes de Situación Final;

Por describir la situación de inicio de los aspectos que planteamos en la Situación Final deseada, la formulación de Situaciones Iniciales nos permiten también, durante la Planeación, revisar las Situaciones Finales inicialmente elaboradas para que sean más realistas y factibles de alcanzar en el tiempo previsto de duración del proyecto. Los datos de la Situación Inicial nos permitirán ver si en el planteamiento de las Situaciones Finales hemos sido demasiado ambiciosos y nos "faltará tiempo" para lograrlas (cuando las Situaciones Finales están "muy lejos" de las Iniciales) o demasiado precavidos y podremos alcanzar las Situaciones Finales en menor tiempo (cuando las Situaciones Finales están demasiado "cerca" de las Iniciales), con lo que podremos ajustar las Situaciones Finales para que sean más realistas, antes de terminar la planeación. Para el ejemplo anterior, podemos preguntarnos si lo planteado en las Situaciones Finales es posible alcanzarlo en el tiempo previsto para el proyecto (por ejemplo tres años) o si algunos de los aspectos planteados son de más largo plazo y por lo tanto debemos ajustar las Situaciones Finales.

Igualmente, las Situaciones Iniciales nos dan elementos importantes para la selección de las estrategias, paso siguiente en este Subsistema de Planeación. Teniendo los dos "puntos" del trayecto de intervención: el punto de llegada (Situación Final) y el punto de salida (Situación Inicial), será más fácil elegir el "mejor camino" (la Estrategia).Así mismo, nos da elementos para la formulación de los Resultados anuales.

En síntesis, la utilidad de la Situación Inicial para los Proyectos se presenta en el cuadro siguiente.

Al hacer las Situaciones Iniciales podemos retomar algunos de los aspectos planteados previamente en el Análisis de Oportunidades y Limitaciones del Contexto; concretamente del Contexto Cercano, si se refieren a algunos de los grupos u organizaciones con las que trabajaremos; esa información puede colocarse también en la Situación Inicial correspondiente a esos grupos.

Es muy importante que tanto las Situaciones Finales como las Situaciones Iniciales se definan con las comunidades u organizaciones de base que serán la población objetivo de nuestro proyecto, puesto que en esta forma logramos responder realmente a una iniciativa de las comunidades u organizaciones (requisito indispensable en ia Política de CORDAID) y podremos tener información más precisa, detallada y confiable puesto que será información de "primera mano" .Cuando por cualquier motivo, no es viable plantear las Situaciones Finales e Iniciales con nuestra población objetivo, podemos hacer una primera formulación basados en el conocimiento que tenemos de esas comunidades y de nuestros acercamientos o trabajos previos, con el compromiso de revisar luego esa formulación con la comunidad, de tal manera que antes de iniciar la ejecución del proyecto, las Situaciones Finales e Iniciales hayan sido concertadas o negociadas con nuestra población objetivo. Esta concertación será también la base para la definición de los Acuerdos o Convenios con cada Organización o Grupo con que trabajaremos.

Diferencia entre Diagnóstico y Situación Inicial

Como mencionamos en párrafos anteriores, la Situación Inicial no es un diagnóstico en los términos en que se usan en otras metodologías de planeación. Veamos las diferencias.

El Diagnóstico es, generalmente, una descripción lo más amplia y genera posible, de la realidad de la zona donde se desarrollarán los proyectos. El objetivo del Diagnóstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen las comunidades, seleccionar el o los más prioritarios a fin de convertirlos en el objetivo de la intervención y seleccionar las alternativas de solución posibles a partir de los recursos que se hayan identificado. Por ello, entre mayor cantidad de información recojamos y referida a la mayor cantidad de

aspectos posibles, es mejor. El Diagnóstico planteado en esta forma es el primer paso de la Planeación, mientras la Situación Inicial, en esta metodología, se hace después de tener definidas las Situaciones Finales ya que sólo recoge información sobre los aspectos planteados previamente en la Situación Final, lo que nos impide "dispersar" nuestra atención en el momento en que estamos formulando las situaciones iniciales; la definición de Situaciones Iniciales es, por tanto, el tercer paso del Subsistema de Planeación. Según lo anterior, podemos decir que el diagnóstico se asemeja más al Análisis de Contexto (Oportunidades y Limitaciones del Contexto lejano y del Contexto cercano) que a las Situaciones Iniciales

De otro lado, en algunas metodologías de planeación se habla de la Línea de Base o Punto Cero como un estudio a profundidad de la realidad de las comunidades al iniciar la ejecución de un Proyecto, sólo sobre los aspectos que se quieren cambiar y que están planteados en los objetivos o Situaciones Finales y en los Resultados. Para elaborar la Línea de Base se aplican los Indicadores (tanto los de Efecto como los de Impacto) ya que ta Línea de Base está conformada por el primer dato de los indicadores; es la "línea de partida" para la ejecución y por ello, no es parte del Subsistema de Planeación, se construye después; algunos consideran que es el primer paso de la ejecución y/o de la Evaluación.

En general no hay diferencias significativas entre la línea de base asi entendida y la Situación Inicial, en esta propuesta metodológica. Como generalmente pasa un tiempo entre el momento en que construimos las Situaciones Iniciales (el proyecto en general) y aquel en que iniciamos las acciones; en éste momento, entonces, debemos ajustar, completar y actualizar la Situación Inicial para asegurarnos que los cambios que vayamos obteniendo son realmente ocasionados por nuestra intervención y no se produjeron por factores del contexto durante ese período de tiempo transcurrido entre el momento de formular el proyecto y el momento de iniciar las acciones. Este ajuste y "afinamiento" de las situaciones iniciales es muy importante.

F. Definición de Estrategias (Paso 4 )

Estrategia es un conjunto de líneas de acción interrelacionadas lógicamente, que se plantea realizar desde lo propio o lo que nos identifica como institución (la Misión) y en el Contexto en el que estamos, para lograr unas Situaciones Finales deseadas, partiendo de una Situación Inicial específica y en un intervalo de tiempo determinado. Es la mejor combinación lógica de actores, factores/recursos y acciones para ir desde donde estamos, hasta donde queremos llegar. Es algo así como el "camino" más pertinente (que se adecúa mejor a las características del contexto, de la población y a nuestra Misión institucional) y menos costoso que encontramos para lograr, en forma intencionada, avanzar hacia donde queremos.

La intención o lógica que usamos para definir la mejor o más adecuada interrelación de acciones, la mejor y más adecuada combinación de recursos, actores, actoras y acciones, nos da la concepción de desarrollo que tengamos. Aunque no hayamos querido explicitar nuestra concepción de desarrollo, ésta se puede "leer" al hacer un análisis de la secuencia y relación entre Situación Inicial - Actividades -Recursos - Resultados Anuales - Situación Final, planteada en el Proyecto.

Es muy importante tener en cuenta que las estrategias no son un listado de actividades. No se trata de plantear un listado de actividades sino de definir un proceso metodológico (trayecto de intervención) lógico y coherente/ que incluye unas actividades ordenadas lógica y secuencialmente, para lograr determinados efectos/Resultados que nos aseguren avanzar hacia las Situaciones Finales. Son como dijimos, el camino más adecuado y pertinente para pasar de la Situación inicial a la Situación Final.

Si bien es cierto que las Estrategias reflejan nuestra misión institucional, .puesto que son ellas las que marcan nuestro quehacer y la forma en que intervenimos en el contexto, es importante y conveniente que las estrategias del Proyecto las acordemos con las organizaciones o grupos de base con quienes vamos a desarrollar el Proyecto. Esto nos garantiza no solo ta pertinencia de la estrategia, sino también y más importante quizá, la voluntad y apoyo de la población para la realización de esas acciones acordadas.

En este paso del Subsistema de Planeación se plantean estrategias gruesas sin mayor detalle. Cuando estamos formulando el Plan Operativo Anual es cuando se desarrollan las estrategias con mayor detalle, al explicitar las actividades a través de las cuales esperamos obtener los Resultados Anuales que nos irán llevando a la Situación Final

Un ejemplo de Estrategias sería:

La formulación de Estrategias puede también hacerse después de realizado el DOFA Institucional (siguiente paso); sin embargo, para algunas Organizaciones el tener primero la mirada de cómo está la institución internamente, les facilita definir el "mejor" camino, el menos costoso en cuanto a que puede "apoyarse" en las fortalezas de la institución. Sin embargo, al hacer primero el DOFA Institucional que las Estrategias, podemos correr el riesgo de centrarnos exclusivamente en "lo que sabemos hacer", en lo que "somos fuertes" y no abrirnos a otras metodologías de intervención, a ver otros posibles "caminos", a potenciar habilidades y destrezas del personal que no se han desarrollado suficientemente.

Las Estrategias se plantean en forma escrita -texto- como la del ejemplo, pero además las podemos graficar o esquematizar, como en el siguiente ejemplo. El planteamiento gráfico de las Estrategias es un buen instrumento para Seguimiento y Evaluación, como se verá en el capítulo correspondiente a estos Subsistemas.

G.DOFA Institucional (Paso 5))

Una vez formuladas tas Situaciones Finales, sus Indicadores, las Situaciones Iniciales y las Estrategias, podemos pasar a hacer el ejercicio del DOFA: las Debilidades y Fortalezas que tiene la ONG y/o el equipo ejecutor para pasar del estado actual (Situaciones Iniciales) al estado futuro deseado (Situaciones Finales). Aquí se deben tener en cuenta todos los elementos y dimensiones requeridas para el proyecto que se está formulando:

También como se mencionó en el punto anterior, se puede hacer este ejercicio antes de la formulación de Estrategias para tener claro qué tenemos, cuáles son nuestras fortalezas, para lograr las Situaciones Finales y con base en esas fortalezas, formular las Estrategias. Sin embargo, hay que tener claro el riesgo mencionado anteriormente.

El análisis de Fortalezas y Debilidades institucionales, si se hace en este momento del proceso (como Paso 5), nos permite revisar y ajustar las Estrategias de forma que aprovechemos al máximo nuestras fortalezas y podamos obviar las debilidades, sin perder las posibilidades de "hacer cosas nuevas". Además, este análisis nos permitirá identificar algunas acciones que tendremos que hacer para enfrentar esas debilidades tales como capacitación del personal, actualización de los equipos, etc.

H. Elaboración de Resultados Anuales, de Indicadores de Efecto y Precisión de Estrategias (Paso 6)

Teniendo ya ajustadas las Estrategias pasamos a definir los Resultados Anuales, es decir, los Resultados que esperamos alcanzar año a año. Tomando como referencia la Situación Final y la Inicial, tratamos de imaginarnos hasta dónde debemos y podremos avanzar en el primer año, hasta dónde en el segundo... aplicando las estrategias formuladas, para asegurarnos que podremos llegar a la Situación Final deseada en el tiempo previsto (para el que estamos haciendo la planeación). Es decir, los Resultados Anuales son algo así como Situaciones Finales que esperamos alcanzar al final de cada año con las estrategias que hemos formulado.

La definición de Resultados nos permitirá ajustar nuevamente las Situaciones Finales sí observamos que el Resultado del último año está muy "lejos" de la Situación Final o si vemos que esa Situación la alcanzaremos antes (es uno de los Resultados Anuales intermedios). Los Resultados del último año no necesariamente tienen que ser iguales a la Situación Final. Esto solo se dará en el caso de avances sucesivos, por ejemplo, si la Situación Final es: el 80% de las personas con las que trabajamos están capacitadas para...., los Resultados anuales pueden ser: Año 1, el 30% de tas personas están capacitadas...., Año 2, el 50% y el Año 3, el 80%. En este caso, la Situación Final y el Resultado Anual del último año coinciden, tienen la misma formulación. En los demás casos, si bien el Resultado del último año debe plantear una situación muy cercana a la de la Situación Final, no es la misma, puesto que la Situación Final es algo así como "la sumatoria sinérgica" de todos los Resultados Anuales y por lo tanto, el Resultado del último año será sólo una parte de esa Situación Final. Igualmente nos permitirá revisar las estrategias y precisarlas para cada uno de los años (una estrategia puede ser importante para un año determinado, pero no ser pertinente para los otros).

Al igual que las Situaciones Finales, también los Resultados Anuales, mirados en conjunto, deben plantear explícitamente resultados en los tres "niveles": la situación en que estarán las personas y/o familias, las organizaciones y ia sociedad local. No necesariamente cada año en los Resultados Anuales deben estar presentes los tres niveles. Puede ser que el primer año solo acordemos trabajar con las personas y sus familias para "sentar las bases" de una organización; en este caso los resultados del primer año se referirán solamente a la situación en que acordamos y esperamos que estén las personas y familias con quienes vamos a trabajar. En los Resultados Anuales del Año 2 ya deberíamos plantear la situación en la que estarán las organizaciones

además de las personas y familias; y en el tercer año, también los cambios esperados en la sociedad local.

Es conveniente también que planteemos, en forma participativa. Resultados Anuales para cada uno de los grupos u organizaciones con quienes desarrollaremos el proyecto, puesto que cada grupo tienen características y condiciones propias, ritmos distintos y por lo tanto no podemos, (o mejor, no deberíamos) plantear los mismos Resultados Anuales para todos lo grupos. También puede ser que estemos "cerrando un ciclo" o consolidando un trabajo con grupos con quienes ya llevamos tiempo trabajando (en el caso de proyectos que corresponden a trayectos de intervención más amplios) y, durante el lapso de tiempo de! proyecto iniciemos nuestra intervención con grupos nuevos que seguramente tendrán Resultados Anuales diferentes a aquellos de los grupos que están consolidándose. Sin embargo, igual que lo hicimos con las Situaciones Finales, es importante que para la presentación del Proyecto elaboremos unos Resultados Anuales generales, agrupando los elementos semejantes de los Resultados Anuales de cada Grupo (por ejemplo, las mujeres y los hombres de las organizaciones A, B y D están en capacidad de..., los de la organizaciones C y E manifiestan ...} y colocando también los elementos diferentes (por ejemplo: la organización A está participando en la red..., un representante de la organización C hace parte del Comité Municipal de Desarrollo...).

1. Construcción de Indicadores de Efecto

Técnicamente los Indicadores de Efecto se formulan de la misma forma que los Indicadores de Impacto (siguiendo las mismas preguntas). La única diferencia entre los dos es que el Indicador de Impacto hace referencia a resultados de largo plazo, a lo "que queremos dejar" al terminar el trayecto de intervención, mientras que los Indicadores de Efecto se refieren a resultados de mediano y corto plazo/ resultados parciales que queremos ir logrando para avanzar hacia las Situaciones Finales- En esta forma, el nombre ya nos dice a qué nos estamos refiriendo, aunque el Indicador de Efecto sea igual al Indicador de Impacto, como en el caso de! ejemplo de resultados secuenciales y acumulativos: 30% de los participantes están en capacidad de..., 50% de los participantes...., 80% de los participantes; aquí el indicador de impacto y el de efecto será e! mismo: Porcentaje de mujeres y porcentaje de hombres participantes en... según nivel o grado de capacidad de....

2. Revisión y precisión de las estrategias

Al tener formulados los Resultados Anuales podemos revisar las Estrategias y ver sí las Estrategias generales, "gruesas", que definimos después de tener Situaciones Finales e Iniciales son pertinentes para todos los años o si en algún año será necesario plantear alguna Estrategia adicional, o quitar alguna en alguno de los años, ya que es conveniente precisar las Estrategias en función de cada uno de los Resultados Anuales que se esperan lograr a través de ellas, es decir, colocar frente a cada Resultado Anual, las Estrategias con las que pensamos alcanzarlo.

Para ilustrar el caso, podemos continuar con el ejemplo que venimos desarrollando: si hemos planteado como Estrategia general la "Capacitación en Planeación, Seguimiento y Evaluación de Proyectos de Desarrollo con perspectiva de Género", podemos precisar esta estrategia anualmente dependiendo del Resultado que esperemos y plantear, por ejemplo, que la Estrategia del primer año será solamente "Capacitación en Perspectiva

de Género"; en el segundo año "Planeación con perspectiva de Género" y en el tercer año "Capacitación en Seguimiento y Evaluación con perspectiva de Género". Así mismo, podemos ver que las Estrategias: "Capacitación en negociación y concertación para el Desarrollo y "Asesoría y acompañamiento para la formulación y negociación de proyectos de desarrollo" son secuenciales y, por ello, la última Estrategia mencionada solo podrá ser aplicada durante el tercer año-

Este ajuste, revisión y precisión de las Estrategias en cada año es muy importante como referencia para la selección de las actividades en la elaboración de los Planes Operativos Anuales, siguiente paso de la Planeación.

I. Elaboración del Plan Operativo Anual -POA- (Paso 7)

Teniendo ya las Situaciones Finales, Situaciones Iniciales, Resultados Anuales y las Estrategias revisadas y precisadas para cada año, podemos comenzar a elaborar el Plan Operativo para el primer año del proyecto. Este paso es lo que comúnmente se llama Planeación Operativa: el proceso de definición de un conjunto lógico y coherente de actividades concretas que debemos y podemos realizar cada año, con cada uno de los grupos u organizaciones con quienes trabajaremos, así como de los recursos (presupuesto) que necesitaremos para alcanzar los Resultados Anuales que hemos acordado.

El Plan Operativo es un instrumento importante para la gestión del proyecto al permitir y facilitar, de una parte, el seguimiento al cumplimiento de las actividades, el uso de los recursos y la ejecución del presupuesto, y de otra parte, la evaluación continua (contribución de las actividades al logro de los resultados anuales previstos), lo que permitirá una toma de decisiones informada y oportuna para ajustar y/o reprogramar el proyecto sobre la marcha.

Al igual que en los pasos anteriores, la participación de las organizaciones y grupos de base en la definición de las actividades es muy importante para escoger las actividades más pertinentes y adecuadas para cada organización o grupo de base, que nos permita tener mayor certeza en el logro de los Resultados Anuales que esperamos y, por ende, en el logro de las Situaciones Finales planeadas.

En el momento de hacer la planeación de un proyecto, solamente deberíamos elaborar con todo detalle el POA del primer año, mientras que de los dos años siguientes presentamos las Estrategias (como guía para definir el presupuesto de cada año y explicitación de la lógica que usamos en nuestro "camino" hacia las Situaciones Finales.) y los Resultados Anuales correspondientes a esos años. Veamos cómo sería el esquema para el Plan de un Proyecto a tres años, tiempo normal para los proyectos apoyados por CORDAID:

Los planes operativos anuales de los años dos y tres los elaboraremos, idealmente, antes de comenzar cada año teniendo en cuenta los resultados de la evaluación del año anterior, para ajustamos al ritmo y la magnitud de los cambios alcanzados en cada uno de las organizaciones o grupos, al ritmo del proyecto y a las circunstancias concretas del contexto. CORDAID solicita el envío de los POAs antes de terminar el año para evitar problemas de financiamiento, por lo que debemos elaborarlos antes de hacer la evaluación anual y, por ello, no podemos tener en cuenta los resultados de la evaluación del año anterior (pero sí los de la evaluación continua y la evaluación trimestral en los casos en que se realiza). Lo anterior nos obliga a revisar los POAs y ajustarlos una vez hayamos realizado la evaluación anual al final del año anterior o al comienzo del año respectivo. El siguiente esquema nos ayudará en la elaboración del POA:

En la primera columna se colocan los mismos Resultados Anuales y en la segunda los mismos Indicadores de Efecto que tenemos en nuestro Plan del Proyecto. En la columna siguiente colocamos, para cada uno de los Resultados, las Estrategias que hemos definido previamente (que tenemos también en el Plan del Proyecto) y las actividades que seleccionemos y a través de las cuales acordamos desarrollar cada Estrategia. Una vez definidas las actividades para cada una de las estrategias específicas, debemos analizar si con esas actividades podremos lograr los Resultados previstos para el año.

Este análisis nos permite revisar y ajustarlos Resultados Anuales en caso necesario. Cada actividad se programa en el tiempo, señalando en las columnas del cronograma ya sea los días del mes en los que se realizará cada actividad o "barras'' a manera de diagrama de Gantt, que muestren cuándo comienza y cuándo termina cada una de ellas. El diagrama de Gantt, permite ver en forma visual la secuencia de desarrollo de las actividades así como su duración. También es conveniente colocar la persona o personas responsables de cada una de las actividades, lo que facilitará la elaboración de POAs individuales y la evaluación de desempeño individual posterior.

El último paso de la elaboración del POA es la planeación presupuestal, es decir, la determinación de los costos de cada una de las actividades y el costo total de nuestro POA; por esto, en la última columna del esquema se coloca el presupuesto correspondiente a cada actividad- Este paso nos permitirá articular la planeación operativa con la gestión administrativa y financiera y hacer análisis de la eficiencia de las actividades y estrategias en el momento de la evaluación. Es muy importante asegurarnos de identificar y costear la totalidad de los recursos que necesitaremos para la ejecución de nuestro POA en personal, equipos, materiales, servicios, etc., para evitar problemas presupuéstales en el momento de la ejecución- También es importante y conveniente diferenciar las fuentes de recursos, esto es, cuánto será aporte propio y/o el aporte de las organizaciones de base, cuánto el aporte de CORDAID y cuánto proviene de otras fuentes. La diferenciación de las fuentes de recursos en el POA facilita su análisis por parte de la agencia así como la gestión administrativa y financiera del proyecto- Si decidimos diferenciar, en el presupuesto del POA, las fuentes de recursos, debemos subdividir la columna de Presupuesto del esquema del POA para colocar las fuentes de recursos que consideremos.

Para la Planeación Presupuestal del POA podemos apoyarnos en el siguiente esquema:

La elaboración del POA es lo último que hacemos dentro del Subsistema de Planeación y por ello es necesario asegurarnos de su coherencia (en cuanto al balance entre actividades, tiempo previsto para cada una, resultados y recursos), pertinencia (adecuado a las condiciones y características del contexto y de nuestra organización) y su factibilidad real (posibilidad de realizarlo en el tiempo/ con los recursos previstos y en el contexto específico de nuestra intervención).

8. Una mayor explicación sobre los significados de Dimensión de género. Perspectiva de género y Análisis de género, se pueden ver en la Serie "Proyectos con Perspectiva de Género'. Módulo 1 "Acercándonos a lo que es Género"', 1998 y Módulo 2"'La dimensión de Género en la Planeación Prospectiva". 2001.

9. "La ONG debe procesar -conversando y negociando con los beneficiarios- la iniciativa de ellos y convertirla en unaSituación Final con resultados óptimos y duraderos en los tres niveles...". Documento "La Política Genérica y la Política de Cooperación"' CORDATO, La Haya, julio 2000, página 5.

10 . Esto se hace con los aspectos a medir uno por uno. Aquí respondimos cada pregunta guía al mismo tiempo para todos los aspectos, para racilitar la explicación.

GUIA METODOLOGICA

Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación

CORDAID - COLOMBIA

Este proyecto editorial fue posible gracias al apoyo financiero de CORDAID

Una vez que tenemos elaborado el Plan del Proyecto y el POA, podemos pasar al diseño de los Subsistemas de Seguimiento y Evaluación para lo cual definimos, en lo posible Junto con los grupos u organizaciones de base, los pasos a seguir, las pautas y los criterios, así como las técnicas y los instrumentos de recolección y análisis de la información que vamos a utilizar. Es conveniente que e! diseño de estos Subsistemas se realice inmediatamente después de terminada la Planeación ya que este proceso de diseño nos da nuevos elementos para revisión y ajuste de nuestro Plan de Proyecto y del POA como lo veremos más adelante. Además, si iniciamos la ejecución del proyecto sin haber diseñado estos Subsistemas, perderemos información inicial muy valiosa con lo que será más difícil después hacer la evaluación y sistematización de nuestra intervención.

A. Conceptos básicos

El siguiente gráfico muestra la interrelación de los Subsistemas de Planeación, Seguimiento, Evaluación (distintos tipos de evaluación) y Sistematización en el ciclo de proyectos.

Capítulo 3

Los Subsistemas de Seguimiento, Evaluación y

Sistematización

En el gráfico podemos observar la estrecha relación y aparente superposición del Seguimiento, la Sistematización y ta Evaluación (especialmente la Evaluación Continua y la Evaluación Intermedia), en cuanto a que las tres se enmarcan en la fase de Ejecución y utilizan parcialmente la misma información. Diferente el caso del ajuste de la Situación Inicial (parte de la Evaluación que se hace previo al inicio de la Ejecución del Proyecto) y las Evaluaciones Ex ante y Ex post. La Evaluación Ex ante es realizada por la agencia de cooperación, en nuestro caso CORDAID, como parte del proceso de análisis y aprobación de proyectos, y la Evaluación Ex post se lleva a cabo después de varios años de terminado el proyecto para comprobar sus impactos. Este tipo de evaluación se hace en muy raros casos.

La estrecha relación y aparente superposición del Seguimiento, la Evaluación y la Sistematización, ocasionan frecuentemente confusión y dificultad para diferenciar la naturaleza, propósitos y referentes de cada uno en el ciclo de proyectos y por lo tanto, para aplicarlas adecuadamente; por eso, antes de pasar al desarrollo de la metodología para cada Subsistema, clarifiquemos algunos conceptos al respecto.

Si bien es cierto que las acciones de Seguimiento y la mayoría de las de Evaluación y Sistematización se realizan "dentro" de la fase de Ejecución del proyecto, cada una tiene propósitos diferentes y éste es el principal aspecto de diferenciación. El Seguimiento pretende dar información oportuna y confiable sobre el cumplimiento de las actividades programadas, los logros obtenidos con ellas y la utilización de los recursos (presupuestados para toma de decisiones que permitan hacer las correcciones y reorientaciones necesarias durante la marcha del proyecto. El propósito de la Evaluación es la determinación del avance que vamos teniendo hacia la obtención de los Resultados y de las Situaciones Finales que nos hemos propuesto, así como la obtención de aprendizajes durante este proceso. La Sistematización busca la generación de nuevos conocimientos a partir de los aprendizajes de la práctica y su confrontación con los referentes teóricos y conceptuales que están "detrás" de nuestra intervención (las hipótesis de trabajo, el marco teórico institucional y nuestro enfoque de desarrollo).

Otro aspecto de diferenciación importante es el referente utilizado en estas acciones. El referente del Seguimiento es el Plan Operativo Anual: el cronograma de actividades y el presupuesto programado; mientras que los referentes de la Sistematización son el marco teórico y el enfoque de desarrollo que orienta las acciones; y los de la Evaluación, en términos generales, son las Situaciones Finales, los Resultados Anuales y la Situación Inicial del proyecto (aún cuando cada tipo de evaluación tiene un referente específico como lo veremos en el punto sobre el Subsistema de Evaluación).

La naturaleza y frecuencia de las acciones, son también factores de diferenciación. Mientras que el Seguimiento es permanente y continuo (es parte de la cotidianidad del proyecto), la Evaluación es periódica, se realiza como un "pare" o "corte" en momentos determinados de tiempo: semestre, año, mitad de período, final, etc. y la Sistematización aunque no tiene frecuencia específica de tiempo, es sistemática y; en general, debería realizarse cada que "cumplimos un ciclo o fase", modificamos nuestra metodología de intervención o la población con la que trabajamos.

a) Cuadro Síntesis de diferencias entre Seguimiento, Evaluación y Sistematización

Más adelante se presentan con mayor detalle los aspectos específicos de cada uno de los subsistemas que nos permiten diferenciarlos claramente y por tanto, poderlos aplicar de manera correcta. Pasemos ahora a ver las pautas iniciales que sirven para el diseño de los Subsistemas de Seguimiento y Evaluación.

B. Pautas para el diseño de los Subsistemas de Seguimiento y Evaluación

Al seguir con cuidado los pasos que se describen a continuación, vamos a tener las bases suficientes para el diseño de los Subsistemas de Seguimiento y Evaluación -SSE-. La información que vamos obteniendo, la podemos registrar en el cuadro siguiente para tener una visión global del proceso de diseño. Es conveniente contar con la mayor participación posible tanto del personal de nuestra organización, como de las organizaciones de base, para garantizar la viabilidad y pertinencia del SSE que diseñemos.

Pautas para el diseño de un SSE

1. Lo primero que necesitamos hacer al iniciar el diseño del SSE es identificar los actores y actoras a quienes hay que reportar cualquier tipo de información sobre el proyecto que desarrollaremos o desarrollamos (en el caso de proyectos en marcha que no cuentan con un SSE desarrollado). Esta información la colocamos en la primera columna del cuadro. Es importante hacer un listado lo más completo posible de esas personas, entidades y organizaciones (la lluvia de ¡deas es una buena técnica para esto) y luego ver la posibilidad de agruparlas. No debemos olvidar en esa lista a las organizaciones de base y a las instancias directivas, operativas-técnícas y administrativas-financieras de nuestra organización, que también requieren información sobre el desarrollo del proyecto, así como las agencias y otras.

2. Luego, debemos identificar las necesidades de información de esos actores y actoras, en forma de preguntas para responder y las colocamos en la segunda columna del cuadro. Por ejemplo, no decimos que al director de la ONG debemos reportarle "los resultados obtenidos", sino que planteamos una pregunta con ese sentido; podría ser: "¿Cuánto hemos logrado de los resultados que nos propusimos?". De la misma manera, para el coordinador o coordinadora del Proyecto no colocamos "cumplimiento de actividades" sino, por ejemplo, "¿Cuáles de las actividades programadas hemos realizado, cuáles no y por qué? ¿Cuáles se han hecho en el tiempo previsto y con el uso de recursos presupuestado, cuáles no y por qué? ¿En cuáles hemos logrado lo que pretendíamos, en cuáles no y por qué?". Lo importante es plantear preguntas claras y concretas que posteriormente nos orienten el análisis. Es posible que varios actores/as requieran la misma información; si ese es el caso, es importante colocar la misma pregunta frente a todos ellos para no olvidar esa información cuando estemos haciendo los informes.

En la formulación de las preguntas debemos también hacer un esfuerzo de imaginación (como lo señala CORDAID para las Situaciones Finales) para plantear qué es lo que esas personas y organizaciones podrían querer que les respondamos. El conocimiento previo que tenemos de la agencia o agencias que nos apoyan/ de nuestra organización y de las organizaciones de base con quienes trabajamos, nos facilitará esta tarea. Si tenemos tiempo (y recursos) podemos hacer un sondeo rápido sobre las preguntas que hemos identificado para cada actor o actora para ajustarías, quitar o agregar alguna que hayamos olvidado, antes de terminar el diseño del SSE. Si eso no es posible durante el diseño del Sistema, en el momento que nos demos cuenta que alguno de esos actores o

adoras nos pide una información que no hayamos previsto, podemos agregarla al SSE sin ningún problema.

3. Después de tener las preguntas claras regresamos a nuestro Plan del Proyecto para determinar los indicadores con los cuales podremos responder las preguntas que hemos identificado. En la tercera columna del cuadro y frente a cada pregunta colocamos el indicador o los indicadores (de efecto y de impacto) que nos ayudarán a contestarlas. Podemos utilizar abreviaturas o números para no tener que colocar toda la descripción del indicador. Si encontramos que un mismo indicador nos ayudará a contestar más de una pregunta, debemos colocarlo frente a cada una de ellas. Este ejercicio nos ayudará a concretar y precisar los "cruces" de indicadores que debemos hacer para responder a las necesidades de información de todas las personas, instituciones y organizaciones relacionadas con nuestro proyecto.

Después que terminamos de ubicar los indicadores en todas las preguntas, podemos encontrarnos con que hay indicadores del proyecto que no van a responder ninguna pregunta (quedan sin ubicar), esto es, que pensamos que nadie requiere ta información que podemos "levantar" con ese indicador y por ello debemos revisar si ese indicador es pertinente y necesario; y si no lo es, debemos suprimirlo (puesto que la recolección y análisis de la información es siempre costosa, no debiéramos "levantar" información que no utilizaremos). También puede pasar que tengamos una o varias preguntas para las cuales no encontramos indicadores. Si este es el caso, debemos revisar la pregunta y ver s¡ la información para responderla la podemos encontrar en "sitios" diferentes a los indicadores como por ejemplo en el presupuesto (para preguntas como: ¿Cuál de nuestras estrategias es más eficiente?) o en los materiales que elaboramos. Si vemos que es una pregunta realmente pertinente y necesaria y no encontramos dónde recoger la información respectiva, debemos entonces ver si es que olvidamos formular algunos indicadores: y si es así, hacerlo (y por lo tanto tendremos que revisar también los resultados anuales y/o las situaciones finales correspondientes).

4. Después de tener claro a quiénes debemos informar, cuál es la información que requieren y con qué indicadores responderla, determinamos en dónde vamos a encontrar la información que necesitamos. Puede ser: los talleres de A; las actas de reunión de la organización X; los diarios de campo, las reuniones del Comité Y, los convenios, etc. En el caso de preguntas relacionadas con el presupuesto, los "dónde" pueden ser: facturas o comprobantes de ingreso y egreso, etc. Esta información la colocamos en ta cuarta columna del cuadro de Pautas para el diseño del SSE.

5. El paso siguiente es definir en quiénes recogeremos la información Es importante en este punto, relacionar "en quiénes" con los "niveles" de la política de CORDAID, es decir, definir en cuáles personas y/o familias, cuáles organizaciones y cuál "sociedad local", esperamos recoger la información. Esto lo colocamos en la quinta columna del cuadro.

6. Después, vemos cada cuánto recogeremos la información que necesitamos, de acuerdo a la periodicidad de los informes. Por ejemplo: para informes mensuales, necesitaremos recoger la información mínimo cada quince días, para poder tenerla recogida y analizada al momento de hacer el Informe mensual;

para informes trimestrales, podemos usar los informes mensuales como base del análisis; para informes semestrales podemos usar los mensuales o trimestrales (según los que hayamos acordado hacer) y recoger alguna información puntual y clave del semestre, por lo menos quince días antes de hacer el informe semestral y así sucesivamente. Estos datos los colocamos en la sexta columna del cuadro.

7. Por último, tenemos que determinar cómo recogeremos la información que necesitamos, esto es, cuáles son las técnicas por medio de las cuales pensamos que podremos obtener la información requerida. En la séptima columna solo colocamos el nombre de la técnica: Entrevista con informantes claves, talleres con la comunidad, grupo focal, etc.. La construcción de los instrumentos específicos para desarrollar cada una de las técnicas, se hará posteriormente. El proceso de identificar las técnicas a través de las cuales recogeremos la información de los indicadores nos permitirá, una vez más, afinarlos y ajustarlos, esto es, definirlos mejor y/o desechar algunos por el alto costo o dificultad para recogerlos. Finalmente, es importante identificar el responsable o responsables del levantamiento y procesamiento de la información y/o de la aplicación de cada una de las técnicas.

Una vez este cuadro de Pautas esté totalmente diligenciado, tenemos las bases para el diseño tanto del Subsistema de Seguimiento como del de Evaluación. Pasemos, entonces, al Subsistema de Seguimiento.

C. Subsistema de seguimiento

Generalmente se usan indistintamente las palabras Seguimiento y Monitoreo y aunque técnicamente se refieren a las mismas acciones (monitoreo es un anglicismo tomado de "monitoríng" que significa observar, seguir de cerca el desarrollo de una acción), en nuestro medio la palabra Monitoreo tiene más el sentido de "seguimiento externo" realizado por la agencia de cooperación o por la institución contratada por ésta para esa actividad. Como en la metodología del Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación para la política de CORDAID se enfatiza el seguimiento como "proceso interno", es preferible acostumbrarnos a utilizar la palabra Seguimiento para evitar confusiones o malos entendidos. Veamos ahora algunos conceptos básicos.

El Seguimiento consiste en la comprobación, en forma continua y permanente, de la ejecución de actividades para asegurarse que la entrega de recursos, el cronograma de trabajo y los logros previstos, se van desarrollando de acuerdo al Plan acordado. Como lo mencionamos anteriormente, el POA (cronograma y presupuesto) es el referente específico del Seguimiento. Cuando hablamos de logros nos referimos a los cambios causados directamente por la ejecución de una actividad, para garantizar e! Avance hacia la obtención de los Resultados Anuales planeados.

La comprobación señalada permite la revisión y ajuste de las actividades programadas y por consiguiente del presupuesto acordado, en función de los Resultados Anuales que se esperaban alcanzar, es decir, permite la retro-alimentación de la planeación operativa anual y de la planeación financiera para mejorar la gestión de los programas y proyectos durante su ejecución (en esto se asemeja a la Evaluación Continua). Por tanto, la finalidad del Seguimiento es entregar información que permita una oportuna toma de decisiones para asegurar que las actividades se cumplan de acuerdo a lo programado (oportunidad), con el uso de los recursos que se han presupuestado (eficiencia) y

además, que se están obteniendo los logros que se esperaban (eficacia). Por ello es una herramienta muy importante en la gestión de proyectos. En el sentido señalado, el Seguimiento debe ser un proceso interno del proyecto, realizado por cada una de las personas que ejecutan alguna de las actividades señaladas en el POA (autoseguimiento personal) y las que tienen funciones de supervisión y control (autoseguimiento institucional) y no una acción de "vigilancia" o supervisión externa. En términos generales, es conveniente tener reuniones de Autoseguimiento institucional por lo menos cada mes, con la información que cada uno de lo miembros del equipo tiene de su autoseguimiento personal, el cual debe hacerse cada vez que ejecutamos una actividad. Este es el sentido del seguimiento como "proceso permanente y continuo".

Después de haber aclarado estos conceptos, podemos pasar al montaje del Subsistema de Seguimiento. Como el referente del Seguimiento es el POA, ese va a ser la base principal para "armar" este Subsistema. Además podemos apoyarnos en el cuadro de "Pautas para el diseño de! SSE", seleccionando aquellas preguntas referidas directamente a la ejecución de las actividades y al presupuesto. Esto nos facilita tener claro a quién debemos reportar esa información, cada cuánto y con ello diseñar: i) el Cronograma de Seguimiento (que debemos agregar al POA del año respectivo para asegurar que tendremos el tiempo y los recursos necesarios para ejecutarlo), ii) los formatos para recoger la información (teniendo en cuenta las técnicas seleccionadas y que hemos colocado en ese cuadro) y iii) los Informes de Seguimiento que, en términos generales son para uso interno en nuestra organización ya que nos permiten conocer los logros y las dificultades encontradas en el desarrollo de las actividades con el fin de hacer los ajustes necesarios para lograr lo que hemos acordado, aunque es conveniente colocar una síntesis del Informé de Seguimiento en el Informe de Avance Programático que se envía a CORDAID(11). El cronograma de seguimiento, los formatos para recoger la información durante las actividades, los formatos para agregar la información y los Informes de Seguimiento, conforman el Subsistema de Seguimiento.

La "adaptación" al POA que se presenta a continuación, puede constituirse en la base para hacer el Seguimiento Personal y de Equipo durante el primer semestre del año.

a) Cuadro para cumplimiento de Actividades y Ejecución Presupuestas. Primer Semestre

Este cuadro deberíamos elaborarlo en forma individual inmediatamente después de tener e) POA del proyecto, "bajando" las actividades que serán nuestra responsabilidad

específica. Con el cuadro podremos ir haciendo el seguimiento permanente a las actividades programadas, al uso que estamos haciendo de los recursos y anotando, en las observaciones, las razones por las cuales no hemos podido realizar alguna actividad, la hemos realizado en una fecha diferente a la programada, debimos realizar una actividad adicional (no programada), hemos usado menos o más del presupuesto que nos han asignado, etc. En las reuniones de seguimiento del Equipo (que es conveniente realizar cada mes como mínimo) vamos agregando información en un cuadro semejante ya no individual sino para el Equipo.

Adicionalmente podemos tener el cuadro siguiente, para ir "agregando" información de logros y dificultades en la ejecución de las actividades que luego podremos usar en las reuniones de Evaluación Continua (lo referente a este tipo de evaluación se presenta más adelante, en el punto correspondiente al Subsistema de Evaluación) para analizar cuánto hemos avanzado en la obtención de los Resultados Anuales a través de los logros de actividades individuales. Este cuadro es más apropiado para diligenciarse a nivel personal con las actividades que están bajo la responsabilidad de cada una de las personas del equipo.

b) Cuadro para agregar información sobre dificultades y logros obtenidos con las actividades. Semestre____

Como se ha mencionado, este último cuadro nos permite ir "vaciando" y "agregando" información, que debemos recoger con instrumentos construidos especialmente para cada una de las actividades que se realizan, teniendo en cuenta la información del cuadro de Pautas para el diseño de SSE. Con la información de este cuadro podemos hacer un análisis de la pertinencia de las estrategias y actividades que hemos planeado realizar, al contar con información sobre las causas externas (y en cierta medida también las internas) que han dificultado el logro y/o resultado propuestos

La información agregada en los dos cuadros anteriores nos permitirá, al tiempo que vamos documentando nuestra intervención (información clave para la Sistematización), tener la información clara para las reuniones de Seguimiento del Equipo de trabajo a fin de determinar las modificaciones o ajustes que debemos hacer para asegurar la obtención de los Resultados Anuales. Los ajustes al POA que hacemos después de la reunión de seguimiento y evaluación semestral, los podemos colocar en el cuadro siguiente:

c) Cuadro para Ajuste al POA. Segundo Semestre____

D. Subsistema de evaluación

La Evaluación es un proceso periódico mediante el cual: i) recopilamos y analizamos datos e información correspondiente a la marcha del proyecto con el fin de verificar los Resultados Anuales (efectos) y Situaciones Finales (impactos) obtenidos en la población con la que trabajamos, tanto los previstos como los no previstos y ii)generamos aprendizajes que podemos aplicar en la ejecución y re-planificacion del mismo proyecto, así como en la planeación de proyectos futuros.

Como señalamos anteriormente, existen diferencias claras entre el Seguimiento y la Evaluación: mientras que el Seguimiento se centra en la revisión del cumplimiento de actividades, la obtención de logros y el uso de los recursos y es permanente, la Evaluación se centra en la revisión del avancé hacia los Resultados Anuales y Situaciones Finales y se realiza en diferentes momentos de tiempo.

Existen diferentes tipos de Evaluación. Las tipologías más conocidas son: según la temporalidad y según el enfoque. Según la Temporalidad, podemos decir que la Evaluación puede ser:

1. Ex Ante: es realizada o contratada por la agencia de cooperación para decidir la aprobación del proyecto con base en el análisis de su la factibilidad social, económica, institucional y cultural. En el caso de CORDAID es sobre todo para ver la sintonía con la política de proyectos, coherencia del proyecto, etc.

2. Continua: Se realiza durante todo el tiempo de la ejecución del programa, para analizar la pertinencia, eficiencia y efectividad de las estrategias (relación entre las actividades, los logros, Resultados y Situaciones Finales), determinar los factores que favorecen o limitan el avance hacia los Resultados y las probables Situaciones Finales y plantear ajustes y reorientaciones en caso necesario. En general, la Evaluación continua se apoya en la información del Seguimiento complementada con información recopilada mediante técnicas sencillas y rápidas, como los grupos focales o entrevistas con informantes calificados.

Este tipo de evaluación es confundida con mucha frecuencia con el Seguimiento puesto que también toma en cuenta las actividades y sus logros, pero en este caso, como parte integral de las estrategias. En el cuadro siguiente podemos observar una síntesis de las principales diferencias entre el Seguimiento y la Evaluación Continua.

Por su naturaleza continua y los grandes aprendizajes que genera, este tipo de evaluación es "interna" al proyecto y debe ser realizada por personal del proyecto. El producto de esta Evaluación es uno de los insumos claves del proceso de sistematización.

3. Intermedia: es una evaluación de "mitad de período" (también pueden considerarse como Evaluaciones intermedias las Evaluaciones anuales) para comprobar el desempeño del proyecto en cuanto al logro de Resultados Anuales y el avance hacia las Situaciones Finales (su eficacia). Es importante que esta evaluación sea realizada por el personal del Equipo (puede ser con acompañamiento externo) para que las lecciones que se obtengan del análisis del proyecto sean capitalizadas por nuestra ONG y no por personas externas.

4. Final: se realiza, como su nombre lo indica, al terminar el proyecto. Generalmente es solicitada por la agencia de financiación y adelantada por evaluadores externos al proyecto. Su propósito es: i) valorar el nivel y calidad de los efectos e impactos logrados en los tres niveles y la factibilidad de su sostenibilidad en el largo plazo, y ii) extraer lecciones buscando los factores de "éxito" (que permitieron el logro de las Situaciones Finales) y "fracaso" (que limitaron u obstaculizaron la obtención de las Situaciones Finales) que pueden ser aplicados en situaciones similares. Su importancia estriba en que permite derivar conclusiones para la planeación y ejecución de proyectos similares. Si el personal del proyecto no participa en esta evaluación, es importante acordar con los evaluadores extemos la "devolución" del producto de la evaluación a fin de no perder los aprendizajes que surgen de ella (este es otro insumo importante para la sistematización).

5. Ex Post: Es un estudio en profundidad de los impactos, "después de varios años" de finalizar la ejecución del proyecto, cuando se supone que todos los impactos generados por el proyecto son "visibles" (los cambios en las actitudes y/o valores, p.ej., necesitan varios años para hacerse visibles). Confronta los resultados y situaciones finales encontrados en la evaluación final para ver cuáles se "sostienen",cuáles permanecen en el tiempo y qué otros se han derivado de ellos. Este tipo de evaluación, como ya se mencionó, se realiza muy pocas veces.

Según el enfoque, la Evaluación es:

1. De Proceso: se realiza durante la marcha del proyecto, para analizar, como su nombre dice, el proceso (explicitado mediante las estrategias). Para ello es necesario plantear claramente la secuencia de pasos y las relaciones causales (las planeadas y las que se dan en la práctica) entre las actividades, sus logros, los recursos y los resultados. La Evaluación de proceso examina si los supuestos o hipótesis de acción establecidos durante la planeación siguen siendo válidos o si se requiere introducir ajustes para garantizar el logro de los Resultados y Situaciones Finales. Su propósito es, por lo tanto, anticipar la presencia de problemas y apoyar la definición de ajuste o modificación de las estrategias o de nuevas estrategias si se requiere. La Evaluación de Proceso es equivalente a la Evaluación Continua.

2. De Resultado o de Efecto: se centra en la identificación de los cambios logrados en e! corto y mediano plazo (efectos) con la ejecución del proyecto (cambios atribuibles directamente al proyecto), ya sea resultados previstos en la planeación como los no previstos, por lo cual necesitamos contar con referentes confiables para valorar los "cambios", es decir, necesitamos información sobre las condiciones de la población "antes de" iniciar nuestras actividades (Situación Inicial). Este es el enfoque aplicado en las Evaluaciones Intermedias.

3. De Impacto(12): se centra en el análisis de los cambios de largo plazo, lo que "deja" (o pretendemos que deje) el proyecto en la población beneficiaría y los posibles "cambios secundarios" (derivados o generados por los Resultados y Situaciones Finales obtenidas con el proyecto). Al igual que en la Evaluación de Resultados como se analizan los cambios obtenidos, se requiere contar con referentes claros de la situación existente antes de iniciar el proyecto (Situación Final), para poder asegurar una relación entre la existencia de esos cambios y la acción del proyecto. Este es el Enfoque empleado en la Evaluación Final.

Para la valoración, medición y/o comprobación de los Resultados y Situaciones Finales, la Evaluación utiliza como Criterios de análisis los siguientes:

• Pertinencia: análisis de la adecuación de las estrategias, los recursos asignados, los resultados y situaciones finales, a las características del contexto y de la población beneficiaría.

• Eficiencia: análisis de la manera en que se organizan y emplean los recursos (humanos, materiales y financieros) en la ejecución del proyecto para el logro de los resultados e impactos. Se relaciona con el análisis de Beneficio/Costo.

• Eficacia: análisis del grado o nivel en que se cumplen los Resultados y Situaciones Finales como consecuencia de las actividades del proyecto.

• Sostenibilidad: análisis de la factibilidad de permanencia de los "cambios" observados en la población beneficiaría, una vez que el proyecto ha terminado.

Teniendo claros los conceptos de Evaluación, podemos pasar al diseño del Subsistema. Al igual que para el Subsistema de Seguimiento, podemos usar como base de diseño el Cuadro de Pautas para el diseño de SSE, que debimos haber elaborado previo al diseño del Subsistema de Seguimiento. Como es fácil de deducir de los conceptos anteriores, debemos tomar la información del cuadro correspondiente a los indicadores de Efecto e Impacto, es decir, para cada uno de estos indicadores identificamos: i) los actores y adoras a quienes debemos reportar información (preguntas) que podemos

deducir del análisis de estos indicadores, ii) las fuentes de verificación (dónde, en quiénes, cada cuanto), iii) la forma en que esperamos recoger dicha información (las técnicas) y iv) quién o quiénes serán los responsables de hacerlo.

Con esta información podemos diseñar los formatos para Informes de Avance Programático para cada uno de los actores o actoras dependiendo de la frecuencia en que son requeridos, así como tos instrumentos para recolección de la información y el cronograma de evaluaciones (el cual debe también incorporarse al POA del proyecto para garantizar el tiempo y los recursos necesarios para poner en marcha el Subsistema de Evaluación). Además de lo anterior, debemos definir cómo vamos a organizar el registro periódico y sistemático de la información de los indicadores que nos permita tener la información disponible para su uso en los momentos de evaluación. Más adelante se presentan algunos cuadros que nos podrán ayudar en esta tarea del registro de la información de los indicadores (distintos valores o datos de los indicadores). Los cuatro elementos señalados, constituyen el Subsistema de Evaluación.

Para diseñar los formatos para Informes de Avance Programático dirigidos a quienes no tienen un formato propio prediseñado, se toma del cuadro de "Pautas" para cada una de las personas y organizaciones identificadas, las frecuencias de informes planteadas en el cuadro (semestrales, anuales, intermedia, final) y las preguntas que debemos responder en cada frecuencia. Con esta información podemos “armar” el esquema del Informe. Para el caso de CORDAID, en el Anexo I, B de esta Guía Metodológica, se presenta una propuesta de Informe que ha comenzado a ser usada por algunas de las contrapartes para su validación (sugerimos su uso para plantear los ajustes y modificaciones que se consideren necesarios y acordarlos con CORDAID).

Para el diseño de los instrumentos para recolección y análisis de la Información , más adelante se darán algunos criterios y lineamientos metodológicos que debemos tener en cuenta para seleccionar las técnicas más apropiadas según el tipo de información (cualitativa y/o cuantitativa) que se va a manejar(13).

Como se ha venido mencionando, para poder realizar una evaluación fundamentada y confiable de un proyecto, debemos contar con un referente de la situación, de las características y condiciones específicas de la población beneficiaría al inicio del proyecto, que nos sirva de parámetro de comparación y por lo tanto, nos permita verificar o comprobar la existencia de "cambios" en la situación, características y condiciones de esa misma población.

Si bien es cierto, durante la fase de planeación del proyecto hemos definido una Situación Inicial de la población con quien acordamos desarrollar el proyecto, ésta Situación Inicial fue elaborada con la información que "teníamos a mano"' y puede tener algunas imprecisiones. Además, es muy probable que entre el momento en que planeamos el proyecto y el momento en que estamos en disposición de ejecutarlo, haya pasado algún tiempo y por lo tanto, es bastante probable que se hayan producido modificaciones (favorables o desfavorables) en las condiciones, situación y características de la población beneficiaría que podrían "sesgar" el análisis de los cambios observados. Si se han producido cambios positivos y favorables durante ese período intermedio o de transición, provocados p.ej., por otra ONG o por una entidad gubernamental que hace presencia en la zona, podemos sobredimensionar los cambios

que observamos después de iniciado el proyecto, atribuyendo efectos o impactos no causados por nuestro proyecto.

Por el contrario, si las condiciones de la población se han deteriorado durante ese tiempo de transición, podemos subvalorar los cambios ocasionados por el proyecto al evidenciar un cambio menor al que realmente se dio (ya que nuestro parámetro de comparación, la Situación Inicial, es superior a la verdadera situación de la población al momento del inicio del proyecto y por ello la diferencia entre la Situación Inicial y el cambio observado con el proyecto es menor).

Las razones expuestas anteriormente, hacen ver la importancia del Ajuste a la Situación Inicial como parámetro de comparación en la Evaluación.

1. Ajuste a la Situación Inicial

Como lo mencionamos en el Capítulo correspondiente a la Planeación, antes de iniciara actividades del proyecto, debemos ajustar la Situación Inicial, aplicando los indicadores de impacto y efecto y colocando su primer valor o dato. Es el equipo del proyecto quien debe hacer el ajuste a la Situación Inicial de su proyecto.

El ajuste a la Situación Inicial no necesariamente se elabora completamente al momento de iniciar el proyecto. Cuando vamos a empezar nuestra intervención, aplicamos los indicadores correspondientes a los Resultados y Situaciones Finales de las estrategias que realmente vamos a comenzar, es decir, no tenemos que aplicar los indicadores de aquellas estrategias y actividades que iniciaremos en el segundo o tercer año. Asi mismo, cuando vamos a trabajar con varios grupos y nuestra acción no va a ser simultánea con todos sino que ellos van a ir entrando a lo largo del período de ejecución del proyecto, es mejor y más conveniente aplicar los indicadores (de efecto e impacto) en el momento en que vamos a iniciar nuestra intervención con cada uno de los grupos y no aplicarlos a todos los grupos al empezar el proyecto. El ir elaborando el ajuste a la Situación Inicia! en la medida en que vamos comenzando acciones y vamos integrando los grupos de base, nos permite evitar el sesgo que mencionamos en uno de los párrafos anteriores de subvaloración o sobredimensionamiento de los efectos e impactos logrados.

Es muy probable que mucha de la información de la Situación Inicial pueda mantenerse al hacer su ajuste; esto puede suceder cuando tenemos un buen conocimiento de la población (personas, organizaciones y sociedad local) con la que trabajaremos porque, por ejemplo, hemos trabajado anteriormente y el proyecto para el que estamos diseñando el Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación sea continuación de uno anterior (con la misma población beneficiaría). Si éste es el caso, puede darse incluso que toda la Situación Inicial se mantenga, puesto que la Situación Final encontrada en la evaluación del proyecto anterior se puede constituir en Situación Inicial del proyecto siguiente y, salvo que en las nuevas Situaciones Finales se planteen aspectos muy diferentes a los contemplados en el proyecto anterior, la Situación Inicial contendrá la información correspondiente a los indicadores. Para la elaboración del Ajuste a la Situación Inicial, podemos apoyarnos en el cuadro siguiente.

a) Cuadro para ajuste de la Situación Inicial.

Colocamos en la primera columna la Situación Inicial que tenemos en nuestro Plan de Proyecto y en las dos columnas siguientes los Indicadores de impacto y efecto (comenzando por los de Impacto) y las Categorías y Variables de la política de CORDAID que hemos ubicado en los indicadores durante la planeación- Esto nos servirá en el momento de hacer el análisis de los Resultados y Situaciones Finales para ver cómo está nuestra población beneficiaría en términos de la política genérica de CORDAID y ver qué cambios se produjeron con nuestra intervención.

Luego, convertimos cada indicador en una o varias preguntas a través de las cuales trataremos de "levantar" el valor o dato de cada uno de los indicadores y la técnica que consideramos más apropiada para hacerlo (encuesta semiestructurada, grupos focales y talleres con la comunidad, son las técnicas más usadas). Estas preguntas nos servirán para la elaboración de los instrumentos y formatos que usaremos durante la aplicación de las técnicas, para recoger la información que necesitamos y analizarla posteriormente. Igualmente, debemos seguir usando como parte del Subsistema de Evacuación, los instrumentos diseñados para hacer el ajuste a la Situación Inicial para asegurarnos que siempre recogemos el mismo tipo de información.

Es importante tener cuidado de identificar el grupo u organización de base al que pertenece cada uno de los datos que se recojan y la fecha, para después, durante las evaluaciones, poder hacer los respectivos análisis de cambios y/o modificaciones ene! valor de esos indicadores. Es la Situación Inicial ajustada laque nos permite medir y/o verificar, realmente, los avances del proyecto.

2. Propuesta de formatos para agregar información sobre Resultados y Situaciones Finales

A continuación se presentan algunos formatos para agregación de la información de los Resultados (Indicadores de Efecto) y las Situaciones Finales (Indicadores de Impacto), que se han utilizado como apoyo a ejercicios de evaluación, durante el proceso de diseño del SPSE para CORDAID. Estos formatos son solo una propuesta y deberán ser adaptados a las necesidades de cada ONG o institución que quiera utilizarlos.

a) Formato para recoger información sobre Resultados Anuales (Indicadores de Efecto).

Período__

El formato anterior es un formato de registro (no de recolección ni de informe), que nos permite ir colocando, de manera organizada, la información de los indicadores de efecto que se va recogiendo (con instrumentos específicos) durante la ejecución del proyecto, ya sea en la realización de las actividades normales o mediante actividades específicas de evaluación. Normalmente, será un formato que nos permitirá agregar la información de todo el equipo de trabajo y tenerla disponible para tas reuniones y/o talleres de evaluación. La Información aquí registrada es información base que podemos usar en cualquiera de los tipos de evaluación.

b) Formato para análisis de avance hacia logro de Resultados Anuales. Período___

Este es también un formato de registro y análisis (no de informe) que nos sirve para "agregar" información ya sea en forma personal (cuando por la característica de las actividades sus logros sean equivalentes al Resultado esperado) o grupal (equipo de trabajo) para analizar la eficacia de las estrategias y actividades en la obtención de los Resultados Anuales. Parte de la información contenida en este formato (los logros obtenidos con las actividades) viene del Subsistema de Seguimiento- La información registrada en este formato se usa especialmente en la Evaluación Continua y es igualmente importante para el Subsistema de Sistematización.

c) Formato para análisis de avance hacia obtención de Resultados Anuales. Periodo____

Este es un formato grupal para agregación y análisis de información que podemos usar especialmente en Evaluaciones Intermedias (semestrales y anuales). La información que contiene se va "bajando" de los formatos anteriores y nos permite una mirada diferente: ver cuánto hemos avanzamos en el período que estamos analizando y cómo vamos en relación con lo que esperamos obtener ai final del año, es decir, nos apoya en el análisis de la eficacia del proyecto.

d) Formato para análisis del avance hacia el logro de Situaciones Finales. Período___

Este formato es para análisis grupal sobre el avance que vamos teniendo hacia el logro de las Situaciones Finales que nos hemos propuesto. Esta información la podemos usar especialmente en las Evaluaciones Intermedias (anuales) y en la Evaluación Final.

3. Incorporación de la Estrategia en el SSE

Un aspecto esencial de un SSE y que muy rara vez se realiza, es la incorporación de la Estrategia como objeto de análisis y evaluación. Como se ha señalado en el punto correspondiente a los conceptos básicos de Evaluación, la Estrategia de Intervención es el objeto principal de la Evaluación Continua (también lo es de la Sistematización) y por ello debemos asegurarnos de incorporarla en el SSE a fin de contar con la información oportuna y suficiente para hacer la evaluación. Los pasos que debemos seguir al respecto son:

1. Explicitar la estrategia propuesta. La metodología de planeación propuesta en este documento nos "exige" hacerlo y por eso este punto no será difícil de elaborar. Para efectos de la Evaluación, es muy conveniente usar la explicitación

gráfica o esquemática de la Estrategia más que la descripción en texto (ver punto F. Del Subsistema de Planeación).

2. Identificar las relaciones y secuencia entre los distintos componentes de la Estrategia: situación inicial, actividades logros, resultados y situaciones finales. Si en el punto anterior hemos usado la explicitación gráfica, este punto se facilita. Lo importante es determinar las relaciones causales, las complementariedades y simultaneidades existentes entre tos componentes de la Estrategia. Como se ha mencionado anteriormente en repetidas ocasiones, las relaciones entre los componentes de la Estrategia evidencian nuestro enfoque de desarrollo, las hipótesis que están detrás de nuestra intervención. Y lo que pretendemos con la evaluación de la estrategia es precisamente analizar la validez y pertinencia de ese enfoque en las condiciones y contexto en que se desarrolla nuestro proyecto.

3. Formular preguntas que nos orienten en el análisis, preguntas como: ¿Sí realizamos las actividades en la fecha prevista y obtuvimos los logros esperados con ellas, por qué no avanzamos en los resultados?, o ¿Por qué se han dado los resultados en la organización A y no en la B?, etc., nos permitirían revisar la validez y pertinencia de la estrategia, de la "lógica" con que "armamos" la secuencia de actividades – logros - resultados - Situaciones Finales y hacer los ajuste que creamos necesarios.

4. Elaborar instrumentos para recoger la información pertinente, podemos usar algunos de los instrumentos que hayamos diseñado para recoger la información de evaluación. Técnicas como Grupos Focales y Talleres con la comunidad son muy apropiadas para este propósito.

4. Criterios para selección de técnicas usadas en la recolección y análisis de información para Seguimiento y Evaluación

Dado que en el Subsistema de Seguimiento y en de Evaluación se requiere diferentes tipos de datos e información para responder al desafío de armonizar, por un lado los intereses y expectativas de diferentes actores y actoras y, por otro lado, recursos y tiempo limitados, para aportar conocimiento útil y confiable sobre el desempeño de nuestro proyecto y sobre los resultados y situaciones finales que vamos logrando, es conveniente usar una combinación de técnicas para recolección y análisis de información cualitativa y cuantitativa.

En la selección de las técnicas más apropiadas para cada caso, se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

• Tipo de información que se requiere según las variables seleccionadas como relevantes y los indicadores formulados,

• La ubicación del proyecto y la naturaleza de su población objetivo • La calificación de las personas que participarán en la recolección y análisis de

los datos • Los recursos y el tiempo disponibles

En el cuadro siguiente se presenta una síntesis de los criterios a tener en cuenta en la selección de las técnicas, según se trate de información cuantitativa o información cualitativa. Algunas de las técnicas más utilizadas en Seguimiento y Evaluación se presentan en el Anexo 11 de esta Guía.

Criterios Para selección de técnicas

E. Subsistema de Sistematización

La Sistematización es un proceso analítico que permite transformar la "experiencia” en conocimiento ordenado, fundamentado teóríca-conceptualmente y transmisible a otros para cualificar la práctica y/o contribuir al diseño de nuevas intervenciones.

Generalmente, es un proceso que se realiza en forma aislada del Seguimiento y la Evaluación. Sin embargo, como se mencionó inicialmente, en el SPSE para CORDAID se ha incorporado la Sistematización como parte integral del sistema para "aprovechar" la posibilidad de generación de conocimientos a partir de la práctica que se logra con la Sistematización, permitiéndonos cualificar nuestra acción. Para poder hacer lo anterior, es importante tener claras las relaciones y diferencias existentes entre la evaluación y la sistematización. Una síntesis de ellas se presenta a continuación:

Como podemos observar del gráfico anterior, con el Subsistema de Sistematización pretendemos:

• La recuperación de nuestra experiencia, nuestra práctica institucional, para producir nuevos conocimientos.

• La reconceptualización de nuestras propuestas y enfoques de desarrollo. • La generación de innovaciones metodológicas para dar respuesta a nuevos

desafíos que se nos presentan durante la ejecución de los proyectos. • Ordenar el conocimiento para facilitar su transmisión y divulgación a otros.

La realización del proceso de sistematización requiere la explicitación de nuestras "hipótesis de acción" las cuales se reflejan, como ya se ha mencionado, en las Estrategias. Los pasos metodológicos necesarios para adelantar un proceso de Sistematización (y que conformarían el Subsistema correspondiente) son:

1. Clarificar el objeto y propósito concreto de la sistematización: qué vamos a sistematizar, qué conocimiento esperamos lograr, a quién servirá ese conocimiento.

2. Recuperación del proceso seguido en nuestra intervención: o Dónde y cuándo sucedió. o Quiénes participaron (sus características y el tipo de participación que

tuvieron). o Cuál fue el propósito de la intervención. o Qué resultados se obtuvieron. o Qué hechos caracterizaron el proceso y por qué se dieron. o En qué contexto, cercano y lejano, se realizó.

3. Análisis del proceso seguido en nuestra intervención (la representación gráfica de la Estrategia es un buen instrumento de apoyo para desarrollar este paso):

o Elementos y componentes del proceso. o Lógica interna y relación de los elementos o componentes del proceso. o Explicitación de los supuestos y/o hipótesis de acción. o Formulación de preguntas sobre la práctica.

Los dos últimos puntos podemos obtenerlos de la evaluación de la estrategia que se explicó en el Subsistema de Evaluación, Incorporación de la estrategia en el SSE.

4. Contraste del resultado del análisis, con lecturas conceptuales y teóricas relacionadas.

5. Interpretación del proceso. Es muy importante que en este paso contemos con la participación de la mayor parte de quienes han estado haciendo parte del proceso de intervención que estamos sistematizando.

o Responder las preguntas planteadas. o Articular y relacionar las respuestas hasta entender la lógica interna del

proceso y obtener aprendizajes para una nueva intervención. 6. Definir la forma de comunicar los aprendizajes

A continuación se presenta una síntesis de la utilidad y principales limitaciones de la Sistematización:

Utilidad y Limitaciones de la Sistematizacion

Utilidad

• Mejora la practica y ayuda a superar el activismo.

• Genera aprendizajes institucionales y empoderamiento.

• Aporta elementos para generalizaciones teoricas

Limitaciones

• Produce conocimientos sobre una experiencia

• Necesita generar espacios intitucionales e institucionalizados: voluntad política y recursos

• Requiere capacidad de análisis y sintesis

El Subsistema de sistematización es el que menos se ha desarrollado hasta ahora en el proceso de diseño y ajuste del Sistema para los proyectos de CORDAID, aunque desde un principio lo hemos contemplado. En el futuro se le dará mucho más énfasis y desarrollo para completar y enriquecer el mismo Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación. Es un reto que hemos asumido en SYNERGIA.

11 Ver puntos 4 y 5 de la propuesta de Guia para la elaboración del Informe a CORDAID, en el Anexo B de este documento.

12." En general, se entiende por Impacto a un cambio( previsto o no previsto) fundamental y sosteníblem la calidad de vida y/o en las actitudes y prácticas de ios participantes (personas, organizaciones y sociedad local) atribüibles a las acciones de un proyecto. Se dice que es un cambio fundamental cuando: i) hace diferencia significativa con una situación o condición anterior, ii) es representatívo, esto es, se presenta en una proporción significativa de la población beneficiaría, iii) produce o potencia Otros cambios, y iv) es valorado y reconocido por la población beneficiaría y por otros actores y actoras- Se dice que es sosteníbfe porque tiene tendencia a permanecer a través del tiempo.

13 En cuanto al diseño mismo de los instrumentos que deberán aplicarse en cada técnica, existe suficiente bibliografía al respecto, por lo que en este documento solo se plantean los lineamientos y criterios para la selección de la técnica. Además, debemos tener presente que los Indicadores son el referente más importante para la definición de las preguntas específicas que permitirán construir los formatos e instrumentos que se usarán en ellas.

GUIA METODOLOGICA

Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación

CORDAID - COLOMBIA

Este proyecto editorial fue posible gracias al apoyo financiero de CORDAID

A. Propuesta de Cuadros para presentación de síntesis del Plan de Proyecto y del POA

Con el fín de sintetizar la información necesaria para la elaboración y presentación del Plan del Proyecto y del POA, es conveniente utilizar algunos cuadros y/o esquemas los cuales no solo nos permiten organizar la información para tenerla "a mano", sino también, nos permiten visualizar la globalidad del proyecto y facilitar el análisis de su coherencia interna. A continuación se presentan algunos cuadros que se han venido diseñando y usando durante el proceso de diseño del Sistema de Planeación, Seguimiento y Evaluación y que han servido de base para el software correspondiente que se está elaborando. Estos son cuadros de referencia que podemos adaptar de acuerdo a nuestras necesidades institucionales y preferencias.

1. Cuadros para Síntesis de Plan del Proyecto

a) Plan General

Situación Inicial Estrategias Generales Situación Final Indicadores de

Impacto

. . . .

Anexo I

b) Resultados Anuales del Plan Estratégico del Proyecto

Situación Final 1

Año 1 Año 2 Año 3

Resultados Anuales

Indicadores de Impacto

Resultados Anuales

Indicadores de Impacto

Resultados Anuales

Indicadores de Impacto

. . . . . .

. . . . . .

Estrategias Específicas Estrategias Específicas Estrategias Específicas

. . .

Situación Final 2

Año 1 Año 2 Año 3

Resultados Anuales

Indicadores de Impacto

Resultados Anuales

Indicadores de Impacto

Resultados Anuales

Indicadores de Impacto

. . . . . .

. . . . . .

Estrategias Específicas Estrategias Específicas Estrategias Específicas

. . .

c) Cuadro para Síntesis del Análisis de Contexto

CONTEXTO LEJANO

Inicial o del Período Anterior Del Período Actual Observaciones

Potencialidades Oportunidades

Obstáculos Limitaciones

Potencialidades Oportunidades

Obstáculos Limitaciones

.

. . . . .

. . . . .

. . . . .

CONTEXTO CERCANO

Inicial o del Período Anterior Del Período Actual Observaciones

Potencialidades Oportunidades

Obstáculos Limitaciones

Potencialidades Oportunidades

Obstáculos Limitaciones

.

. . . . .

. . . . .

. . . . .

2. Cuadro para síntesis del Plan Operativo Anual -POA-

B. Propuesta de Guía para elaboración de Informes a Cordaid

CORDAID ha insistido que los informes deben ser breves y más analíticos que descriptivos. Presentamos aquí una guía para los informes, coherente con el Sistema de Planeación, Seguimiento Y Evaluación. (Los cuadros y formatos que cada proyecto tiene para hacer el autoseguimiento son instrumentos de trabajo interno y sirven de insumo para elaborar el informe, pero no son para enviar a CORDAID).

1. Breve descripción de aquellos aspectos del CONTEXTO, que en este periodo específicamente han favorecido o I imitado el logro de resultados, así como el avance hacia Situaciones Finales y/o que condicionan la estrategia del proyecto, y señalar su efecto concreto en el proyecto (Es hacer seguimiento a los supuestos surgidos cuando se hizo del análisis del contexto cercano y lejano).

2. Breve descripción de los hechos, situaciones o CAMBIOS RELEVANTES -si se han presentado en el periodo- al INTERIOR DE LA INSTITUCIÓN que afectan o pueden llegar a afectar favorable o desfavorablemente la marcha del proyecto, por ejemplo:

o El equipo del proyecto: capacidad instalada, forma de operación, cambios en el personal, etc.

o Variaciones en el personal directivo y administrativo de la ONG o La ONG en su entorno: nuevas relaciones, nuevas concepciones o

enfoques de trabajo, proyecciones institucionales, etc., etc.. 3. Breve análisis del CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES (balance

general de realización de las mismas: programadas vs ejecutadas). Breve explicación de los CAMBIOS de actividades y de su efecto en el cumplimiento de Situaciones Finales y/o Resultados del proyecto.

4. Breve análisis general del USO Y MANEJO DÉLOS RECURSOS del proyecto en términos de eficiencia (No se pide aquí el informe financiero, sino un ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA. El informe financiero va aparte).

5. Análisis del avance hacia el logro de los RESULTADOS ANUALES y de las SITUACIONES FINALES, agregado por CATEGORÍAS Y VARIABLES.

6. Breve análisis del desarrollo y la PERTINENCIA Y EFICACIA DE LA(S) ESTRATEGIA(S) del proyecto para pasar de las situaciones iniciales a las situaciones finales y a los resultados-

7. Reporte de aspectos claves contemplados en el capítulo "SEGUIMIENTO" del Contrato del proyecto firmado con CORDAID (Son elementos o aspectos que CORDAID ve muy importantes para el buen desempeño del proyecto y de los que hay que dar cuenta cada semestre).

8. Si el informe corresponde al primer semestre de un año de ejecución, incluir las PROPUESTAS DE AJUSTE -si llegara a haberlas- para el segundo semestre del respectivo año del proyecto.

9. Si el informe corresponde al último semestre de un año de ejecución del proyecto, incluir el nuevo PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) para el siguiente año del proyecto: Situaciones Iniciales (Serian los resultados alcanzados el año anterior), Resultados esperados para el año,Indicadores de Efecto anuales, plan de actividades concretas, cronograma, responsables y PRESUPUESTO OPERATIVO para el año, coherente con las actividades planteadas.

NOTA: El informe de avance, o sea los puntos 1 al 7 de esta guía, no debería ser mayor de 15 páginas. En caso de requerir más, lo que es excepcional, es preferible utilizar anexos.

Anexo II

A. Principales Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para usar en el proceso de Planeación, Seguimiento y Evaluación de Proyectos.

Es importante y conveniente combinar apropiadamente técnicas cuantitativas y cualitativas con el fin de potenciar las fortalezas de cada una de ellas y minimizar sus debilidades. Esto porque si tomamos, por ejemplo, sólo datos cuantitativos podemos saber cuántas organizaciones hay, cuántas mujeres y hombres líderes, cuánto desempleo hay, pero no tendremos información que nos permita saber, por ejemplo, si se trata de organizaciones fuertes o débiles, si los líderes son líderes democráticos o autoritarios, por qué se tiene ese desempleo, etc. es decir, los solos números no son suficientes para poder tener una idea clara y explicar la situación que vive la población beneficiaría.

Por otra parte, si sólo tenemos información cualitativa, como por ejemplo: existen organizaciones débiles y algunas fuertes; varios de los dirigentes están capacitados para gestionar recursos con las entidades públicas, etc., ésta información tampoco nos permite tener una idea clara de cómo se encuentra la población beneficiaría ya que no podremos saber, por ejemplo, cuántas son las organizaciones fuertes y cuántas las débiles, ni qué cantidad de recursos se han negociado.

1. Técnica cuantitativa

En términos generales, las Técnicas Cuantitativas son recomendables para:

• Información sobre cantidades-, datos o cifras estadísticas, números, porcentajes,volúmenes, valores.

• Poblaciones amplias, concentradas en una zona geográfica relativamente pequeña y de fácil acceso.

• Equipo pequeño y que sepa manejar estadísticas y/o números. • Buena disposición de tiempo y recursos.

Encuesta Estructurada por muestreo

Es un método para entrevistar a algunas personas escogidas de una organización o grupo de base, cone el fin de recoger información por medio de un cuestionario con preguntas definidas con anterioridad. Las personas que se van a entrevistar son seleccionadas con diversas técnicas de muestreo dependiendo de las características de la información y de la población. En este sentido, no se trata de un Censo, porque no se entrevistará a todas las personas que conforman la comunidad- La técnica de la Encuesta por muestreo aporta datos mucho más confiables que el Censo, con costos menores.

Las Encuestas Estructuradas por muestreo generalmente se usan para generar datos cuantitativos (números, cantidades} como por ejemplo, datos relacionados con las

características socioeconómicas de la población que se esperan sean afectadas con las actividades del proyecto; y el encuestador no puede hacer cambios en las preguntas durante la realización de la encuesta.

Las ventajas de esta técnica son:

• Permite estandarizar las preguntas con base en ta experiencia y tratar de controlar los errores que se pueden presentar por, por ejemplo, no entender las preguntas (sesgos no-muestrales)

• Facilita el registro y análisis de la información • Permite generalizar los resultados obtenidos al universo de población • Al conocerse la forma en que se seleccionan las personas que se van a

entrevistar (selección de la muestra), se pueden controlar errores de muestreo • Facilita replicarla en las fases de Seguimiento y Evaluación

Sus desventajas son:

• Requiere tiempo y dinero para la preparación del cuestionario, validación y aplicación del cuestionario

• Requiere personal capacitado, con conocimiento de la cultura de la población a la cual se le va a aplicar, habilidades de comunicador y conocimiento para manejar estadísticas

• Funciona mejor en poblaciones que no están dispersas y tienen fácil acceso • Funciona mejor para recoger información de pocas variables: Una encuesta

menos ambiciosa y concentrada sobre pocas variables claves, dará una información más confiable y de calidad que una encuesta amplia sobre una muestra más pequeña de población

La planificación de una Encuesta Estructurada comprende las siguientes etapas:

1. Identificación de la información precisa que se quiere recolectar y definición de conceptos y tipo de análisis que se harán. Es importante recordar que la encuesta estructurada funciona mejor con pocas variables.

2. Diseño del proceso de análisis de la información que se recolectará: qué variables se cruzarán con cuáles y para qué.

3. Diseño de la encuesta de acuerdo al método que se utilizará para su análisis (series estadísticas, análisis comparativos, etc.) y el método que se utilizará para la selección de los encuestados (selección de la muestra)

4. Diseño de las preguntas que irán en el cuestionario, para lo cual hay que considerar la cultura de la población que se va a encuestar. Este es un aspecto clave para optimizar la validez de los datos. Por el lo las preguntas deben ser sencillas, cortas, claras, sensibles culturalmente, directas y que permitan respuestas cortas. Se debe garantizar que independientemente de las diferencias culturales o étnicas de la población donde se recoge la información, siempre se recogerá información sobre los mismos aspectos o temas.

5. Validación del cuestionario 6. Capacitación de los encuestadores 7. Preparación de los formatos de presentación de informes

En esta técnica, la selección de la muestra(14) es otro punto clave para garantizar la calidad de los datos que se obtengan ya que el objetivo del muestreo es garantizar que se encuesta a un número de población representativo y que los datos obtenidos son confiables y pueden usarse para hacer estimaciones y generalizaciones.

Uno de los errores más frecuentes es considerar que una muestra es simplemente un porcentaje de la población total y por eso se tiende a usar siempre un mismo porcentaje para cualquier tipo de población y de información requerida; lo correcto es escoger el tamaño y tipo de muestra teniendo en cuenta las variables a investigar, el tipo de población y el grado de confíabilidad aceptada para los datos, es decir, se puede necesitar muestras diferentes para diferentes Variables.

El tamaño de la muestra dependerá, también, de la exactitud que se quiera tener en los datos y la cantidad de recursos (humanos, técnicos y financieros) y tiempo que se tengan disponibles.

Además, la muestra estará determinada por factores como:

• La homogeneidad de la población (se requerirán muestras más pequeñas entre más homogénea sea la población)

• La información previa que se tenga sobre la población (para organizaría a fin de seleccionar los "casos a encuestar”)

• El procedimiento de muestreo escogido • Las variables a investigar

Adicionalmente las muestras se pueden escoger considerando el propósito de la investigación, dependiendo de la riqueza de información que se pretenda por ejemplo:

• Muestras homogéneas: Son muestras pequeñas que poseen características semejantes y que permiten conocer a profundidad un grupo de población en particular

• Muestras de casos típicos: Utilización de uno o más casos "particulares o típicos", es decir, representativos de una situación o grupo específico. Permite conocer características especiales.

• Muestras de casos extremos: Se centra en casos que tienen una riqueza informativa por ser "extraños", permite información sobre el por qué de esos casos extremos-

• Muestras por criterios: Son las más comunes; se escogen las muestras con base en criterios de investigación o análisis previamente definidos,

Lo más conveniente en tos casos en que se quiera utilizar la Encuesta Estructurada por muestreo es recurrir a un especialista que disene el tamaño de la muestra teniendo en cuenta los factores mencionados en el párrafo anterior.

2. Principales técnicas cualitativas

Las técnicas cualitativas generalmente se usan para:

• Recoger información sobre cualidades o calidades: actitudes, comportamientos, creencias, percepciones; es decir, dan estimaciones, observaciones u opiniones.

• Dar explicaciones sobre los datos cuantitativos, es decir, permite saber el por qué y el cómo de los datos cuantitativos.

• Poblaciones pequeñas seleccionadas con intencionalidad. • Favorecer la participación de la población ya que son interactivas y permiten

enfoques amplios y no predefinidos.

Estas técnicas deben, entonces, usarse considerando:

• El tipo de Información: pocos temas, con guía semiestructurada abierta e informal.

• Aptitud y conocimiento del Equipo de campo: aptitud de facilitador y moderador y con conocimiento de la cultura/lengua de la población.

• Tipo de análisis y a quién se entregará: Si quien recibe la información la considera válida y confiable se debe usar, de lo contrario no.

• Tiempo y recursos: requieren menor tiempo y recursos que las técnicas cuantitativas.

a) Reuniones de Grupo Semiestructuradas

Son conversaciones informales con grupos de personas a las que se les ha hecho una invitación abierta con poco tiempo de anticipación. En esas reuniones se usa una Guía de preguntas que puede variarse (ampliarse o reducirse) durante la reunión, dependiendo de la forma en que esta se desarrolle.

Generalmente en ella se pueden usar diferentes herramientas o instrumentos técnicos como los mapas y/o dibujos. Requiere contar con un Equipo de campo interdisciplinario, con buen conocimiento de el tema y la cultura/lengua de la población y aptitudes de facilitador o moderador del diálogo.

Los pasos que deben darse para usar la técnica son:

1. Identificar la información que se quiere recoger. 2. Diseñar la Guía de preguntas y un formulario o cuadro para resumir la

información que se obtenga. 3. Probar o validar la guía con personas representativas de las que van a participar

en la reunión. 4. Capacitar al Equipo que moderará o facilitará las reuniones. Es importante

asegurarse que la capacitación incluya el uso de la guía en reuniones de prueba, con supervisión del capacitador para corregir los errores y orientar el uso del instrumento.

5. Indicar cómo tomar notas breves durante la reunión, llenando el formulario o cuadro de resumen. Esto requerirá práctica para captar las palabras claves y frases precisas que diga la gente. Es importante insistir en que se debe aprender a tomar las "citas textuales" de lo que dice la gente y no interpretar.

6. Asegurarse que el Equipo tiene claridad sobre la información que se quiere recoger y el propósito de la misma.

Las ventajas de la técnica son:

• Favorece e impulsa el empoderamiento y el diálogo de saberes entre la población y el equipo de campo.

• Da información más confiable, exacta y muy detallada tanto cualitativa como cuantitativa, por la interacción de diferentes personas de la comunidad que se conocen y detectan la información errónea que se quiera dar (a esto se le llama "triangulación de la información"). Por ejemplo, precisar y corregir la información sobre tamaño de las parcelas, volumen de producción, tamaño de las familias, ingresos, etc.

• Permite recoger información '"difícil" o "agresiva" cuituralmente por que se da en un diálogo abierto e informal.

• Permite recoger información que no se previo inicialmente (cuando se elaboró la guía de preguntas) ya que el moderador puede replantear o añadir preguntas dependiendo de tas respuestas que se van obteniendo.

• Evita e! sesgo en la selección de grupos al hacerse invitación amplia y abierta (aunque se corre el riesgo de que solo participen los que "siempre participan" y se queden por fuera sectores de población tradicional mente marginados como las mujeres y los niños).

• Permite recoger la información en un tiempo relativamente corto.

Las desventajas de esta técnica son:

• Exige un registro sistemático del diálogo y las discusiones que se dan, para no perder información valiosa, por tanto, se requiere un Equipo humano con facilidades y capacidades de sintetizar y registrar información en forma rápida.

• Se requiere un Equipo de campo con experiencia práctica y aptitudes de moderación, facilitación, comunicación y sistematización y con conocimientos del tema, la cultura y/o lengua de la población.

• Dificulta el registro y análisis de la información. • Sólo permite tratar pocos temas.

b) Grupos Focales o Grupos de Interés según tema o tipo de población

Consisten en entrevistas semiestructuradas con un pequeño grupo de personas (entre 15 y 20 personas como máximo) que comparten alguna característica común (por ejemplo: jóvenes bachilleres, mujeres en edad reproductiva, agricultores, socios de una cooperativa, etc.). Para centrar e! diálogo, se utiliza una guía de preguntas o Lista de Comprobación con los temas que se quieren tratar. A través de estos Grupos Focales o Grupos de Interés se pretende identificar y describir las percepciones, actitudes y necesidades sentidas por la población. Requieren de un equipo de campo interdisciplinario con experiencia práctica, buen conocimiento del tema, la zona y la cultura de la población y con habilidades de moderador y facilitador.

Los pasos para usar la técnica son:

1. Preparar una guía con los temas que se van a tratar y probarla. 2. Decidir el número de personas que conformarán el grupo y cómo se convocarán, 3. Seleccionar y capacitar a los moderadores o facilitadores y a los relatores

(quienes sintetizarán la información). 4. Preparar los formularios o cuadros para síntesis y análisis de la información. De

ser posible, es importante probar los formularios.

5. Antes de empezar la reunión, explicar el propósito de la reunión y los temas que se van a tratar y generar un clima de confianza.

6. Motivar la participación de todos y asegurarse de que cada participante tenga por lo menos una oportunidad de compartir sus ideas.

7. Asegurarse de mantener enfocada la participación de los asistentes para recoger la información requerida.

Las ventajas son:

• Permite recopilar información cualitativa y cuantitativa. • Permite recopilación de información rápida y económica. • Se tiene información más exacta y confiable por la interacción de personas que

se conocen y conocen del tema. • Propicia el empoderamiento de las comunidades. • Permite una comprensión integral y amplia del contexto y los temas. • Facilita la recolección de información "difícil" o "agresiva" culturalmente,

Las desventajas son:

• La profundidad y confiabilidad de la información depende de la habilidad del moderador.

• Se requiere un Equipo Moderador con aptitudes y habilidades profesionales amplias y con experiencia práctica.

• Se dificulta el registro y análisis de la información. • Dificulta su réplica en el seguimiento y evaluación ya que pueden cambiar las

preguntas y por lo tanto no es posible garantizar la recolección del mismo tipo de información.

c) Entrevistas Cualitativas individuales (Informantes Claves)

Consiste en conversaciones informales con personas escogidas cuidadosamente por su conocimiento del tema, de la comunidad o de la zona, utilizando una lista de temas cuidadosamente seleccionados (generalmente no están formuladas preguntas, sino solamente los aspectos o variables del tema que se quiere tratar). Se utiliza para recoger la información especifica sobre un tema en particular. Esta técnica requiere que la persona que modere la reunión tenga grandes habilidades y destrezas como facilitador para motivar la recolección de información sin manipular ni forzar a los informantes claves. Los pasos a seguir para el uso de ésta técnica son los mismos que para la técnica anterior,

Las ventajas de esta técnica son:

• Provee información importante sobre perspectivas locales en relación con temas específicos.

• Da información para generar hipótesis que se probará después con una población más amplia.

• Permite recoger información "clave". • Se ahorra tiempo al mantener una conversación enfocada en un tema. • Permite datos más comparables.

• Ayuda a establecer contactos y relaciones personales con gente "clave" a nivel local.

Las principales desventajas son:

• Se requiere un facilitador/moderador con amplia aptitudes de sistematización, comunicación y profundo conocimiento del tema y la cultura local.

• Solo permite tratar uno o dos temas. • Pueden existir sesgos en la selección de los Informantes Claves.

d) Recorrido de Observación o Mapa Transversal

Consiste en una caminata o recorrido, con un pequeño grupo de personas, por un trayecto previamente defínido por su ubicación estratégica, en el que se va conversando sobre las personas, los servicios básicos, las actividades, los recursos naturales y las características ambientales de una comunidad o zona. El diálogo es abierto e informal y dependerá de lo que se vaya observando durante el recorrido. El propósito es elaborar mapas de la comunidad y complementar la información que se obtiene en reuniones de grupo o con informantes claves.

Los pasos para usar la técnica son:

1. Decidír en qué temas se va a enfocar y la información que deberá recolectarse durante el recorrido.

2. Acordar quiénes participarán en la caminata y discutir con ellos el propósito de la misma.

3. Durante el recorrido, tomar notas sobre características relevantes observadas, discutir con la gente local para escuchar sus ideas y discutir sobre problemas y oportunidades alrededor de los temas escogidos.

4. Después del recorrido, reunirse con los participantes a discutir las notas; e involucrarlos en el dibujo del mapa transversal que se presentará a toda la comunidad durante una plenaria.

Las ventajas de los recorridos de observación son:

• Son altamente participativos y favorecen la participación de personas que no sepan leer y escribir.

• Profundizan los conocimientos locales- • Propician el desarrollo de actitudes de investigación y observación en las

personas de la comunidad. • Ayudan a identificar interrelaciones y vínculos entre distintos aspectos de !a

comunidad. • Permiten precisar y complementar información recogida a través de otras

técnicas no visuales.

Las desventajas esta técnica son:

• Pueden ocupar mucho tiempo, dependiendo del tamaño de la comunidad- • Se requieren destrezas y habilidades para sintetizar, dibujar y observar.

• Se dificulta recopilar toda la información estratégica que se quiere al no tener una guía de preguntas..

• Si no hay experiencia en este tipo de técnica, se recogerá información muy superficial.

B. Cómo hacer buenas preguntas

La tarea de formular preguntas es un aspecto clave para asegurar la recolección de la información que se quiere y optimizar la validez de los datos obtenidos. Generalmente se piensa que la redacción de las preguntas (para encuestas o guías de preguntas) es la fase más sencilla, pero es importante tener en cuenta que esto también es una técnica que requiere conocimientos y capacidades.

En general, las preguntas presentan cuatro tipos de problemas:

• Preguntas que sesgan o influencian las respuestas • Preguntas ambiguas que no permiten recolectar información precisa • Preguntas "sensibles cultural mente" que no se responden por factores

culturales- • Preguntas demasiado largas que confunden al entrevistado

Otro aspecto que es necesario considerar es en qué instrumento técnico se usarán las preguntas que se están formulando: por ejemplo, si se van a usar en una Encuesta, deben se preguntas "cerradas" (que se contestan con si o no o marcando una opción pre-establecida),cortas y claras; mientras que si se van a usar en una entrevista semiestructurada o en una guía para grupos focales, deberán ser '''abiertas" (que se contestan con opiniones, no con si o no, ni con una cifra numérica, ni con un juicio como "bueno o malo").

C. Bibliografía de referencia sobre técnicas para planeación, seguimiento y evaluación

• FAO. "Herramientas para la Comunidad: Conceptos, métodos y herramientas para el diagnóstico, seguimiento y la evaluación participativos en ei Desarrollo Forestal Comunitario";Manual de Campo No 2. D'Arcy Davis Case. Roma 1992.

• YOON, Pauta. "Directrices para Encuestas de Base y Evaluación de Impacto". Documento OIT. FNUAP. 1993.

• Save de Children. "Guía de Monitoreo y Evaluación". Reino Unido. 1994. • CARE. "Evaluando para un Impacto Sostenible- Guía del Facilitador. Perú,

1995. • CASLEY y Kumar. "Recopilación, análisis y uso de los datos de seguimiento y

evaluación". Edición Mundi-Prensa. Banco Mundial, 1990. • PROEQUIDAD, GTZ, DNP. "Herramientas para construir equidad de género

entre mujeres y hombres". Bogotá. 1995. • MORCAN, David. "Focus Group as qualitative research”. Sage Publications.

London. 1997. • HAMEL, Jacques; and others. "Case Study Methods". A Sage Paper. London.

1993.

14. Para profundizar más en esta técnica de Encuesta Estructurada por muestreover: YOON, Paula- "Directrices para Encuestas de Base y Evaluación de Impacto". Documento OIT. 1993