Guia para reducir gastos en una empresa

8/2/2019 Guia para reducir gastos en una empresa

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dossierEmprendedores

DICIEMBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES

Cmo reducir

Han colaborado en este dossier:

Jos Javier Guerra, director del Centrode Eficiencia Energtica de Unin Fenosa(www.unionfenosa.es); scar Snchez,director general de Tech Sales Group(www.techsalesgroup.es); FranciscoEscanellas, director general deExpense Reduction Analysts(www.expensereduction.com); FerrnBaos, director tcnico de Aerce(www.aerce.org);Jos Presencia,director general de ToolsGroup(www.toolsgroup.com); Csar Aparicio,director de lamo Consulting(www.alamoconsulting.com); XavierIbaez, socio director de MVManagement (www.mvmanagement.es);Jess Contreras, director de Desarrollode Kyocera (www.kyoceramita.es);JosFernndez de Valderrama, directorgeneral de Fullstep (www.fullstep.com);Wladimiro Navarro, director comercialy mrketing de IPSA (www.ipsa.es);Eduardo Navarro, socio director deImproven (www.improven.com), AndrsCasin, director fiscal de QualityConta(www.qualityconta.com), yJess Ruiz,director general de Telcomunity(www.telcomunity.com).

gastos

Se puede ahorrar o,

al menos, se puede gastar

de una forma ms

eficiente. Sigue leyendo

y encontrars diferentes

estrategias que ayudarn

a sanear la liquidez

de tu empresa yte darn un respiro.

REALIZADO POR JAVIER ESCUDERO

Gestin con proveedoresAhorro tecnolgicoEficiencia energticaRRHH

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000 EMPRENDEDORES.ES DICIEMBRE 2008

LA GESTIN DE COSTES DEBE HACERSE SIEMPRE, NO SLO EN TIEMPOS DE CRISIS. LAS MEDIDAS

nentemente una agenda dereduccin de costes sobre sumesa, adems de tomarmedidas con criterios derentabilidad sobre procesos,productos y clientes, sos-tiene Eduardo Navarro,socio director de Improven.

El control de costes debeser una forma constante detrabajo. A nuestros clientes

les hacemos ver que loimportante es implantar esacultura de optimizacin decostes, dice Francisco Esca-nellas, director general deExpense Reduction Analysts.

Austeridad! se es el comportamiento que debemarcar el da a da de una empresa. Y no sloen tiempo de vacas flacas, como el actual,sino tambin en pocas de bonanza. Saberqu necesidades de gasto tiene, en qu gastay con qu objetivo: se debe ser su objetivo.

Misin: cmo ahorrar

dossierDetecta ideas innovadorasCmo reducir gastos

Mejores prcticas en tiempos de

El estudio sobre Gestin de crisis, de Im-

proven, subraya que el 68% de las em-presas la detectan y reaccionan muytarde, cuando los resultados ya estnresentidos y el margen de reaccin esestrecho o inexistente. Y esa deteccintarda limita el abanico de opciones,somete la empresa a una tensin ex-trema y obliga a tomar decisiones drsti-cas y poco planificadas

MEDIDAS PRECIPITADAS. Las reasque ms se trabajan son la reduccin depersonal (82%), el incremento de ventas(71%) y la disminucin de gastos genera-les (65%), frente a otras medidas correc-toras ms adecuadas a medio plazo,como el cierre o la venta de unidades denegocio no rentables (32%) o la elimina-cin de clientes y productos no rentables(21% y 33%, respectivamente).Estas soluciones, por s solas, no garanti-zan reconducir el negocio y slo permi-ten rebajar los costes fijos, a todas lucesinsuficientes, por lo que es vital compagi-narlas con otras medidas.

Es cierto que ahorrar esposible, pero para quesea ms rentable, mseficiente, esa mentalidaddebe imperar en el da a dade la gestin de una empre-sa y no slo como medidaatropellada de urgencia enmomentos de vacas flacas.

EN TIEMPO DE BONANZA

Las empresas que mejorafrontan las crisis gestionanel orden y los costes en losbuenos tiempos como si seestuviese en crisis. Los direc-tores deben tener perma-


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A ADOPTAR DEBEN MIRAR AL LARGO PLAZO. NO SE DEBE RECORTAR EN REAS ESTRATGICAS

Otro aspecto a tener en

cuenta es que las medidas

de ahorro eficaces son aque-

llas que miran hacia el

medio y largo plazo, ya que

las que se adoptan de forma

precipitada aunque puedan

ser efectivas en el momento,

por ejemplo la reduccin de

personal no son las ms

rentables a largo plazo.

Viene la crisis y lasempresas no hacen nada.

Llega un da en que se ven

muy apuradas y adoptan, lo

que ha sido hasta entonces

pasividad, una accin sin

cabeza. El problema en lugar

de solucionarse se incre-

menta, frente a lo lgico que

sera adoptar medidas al

principio y con tranquili-

dad, destaca Navarro.

REAS ESTRATGICAS

Ahorro eficiente no es sin-

nimo de tacaera. Como

seala este experto: En ese

proceso de recorte de cos-tes, cuidemos de no recortar

en actividades estratgicas.

Los costes recortables son

los que aportan poco valor

al cliente y nunca debemos

recortar en actividades de

mrketing y ventas, que son

parte de las que nos deben

ayudar a aumentar la inten-

sidad de nuestra presencia

en el mercado.

Y dos aspectos importan-

tes ms en la gestin de cos-

tes: que las polticas de aho-

rro deben hacerlas suyas

tambin los empleados de

una organizacin y que,

paradjicamente, para aho-

rrar es necesario invertir en

tecnologa, procesos y per-

sonal especializado.

de forma eficiente

Las empresas responden

muy lentamente a la crisis:

y

Medidas anticrisis Acciones (*)Mejores

prcticas (**)

CRISIS

MEDIDAS EXITOSAS Y RENTABLES.

1.- La venta y/o cierre de unidadesayuda a centrarse en las actividadesque mayor valor aportan al mercado

y son ms rentables, reduciendo la dis-persin del personal y maximizando losbeneficios, mientras se abandonanaquellas que lastran los resultados y/orequieran excesivos esfuerzos.2.- Eliminar productos no rentables,con malos ratios de ventas y un altocoste de mantenimiento de los catlo-gos y de los almacenes ayuda a lasempresas a focalizarse en los productos

ms rentables, incrementando suventa y el nivel de servicio.3.- Eliminar clientes no rentables (un30% no lo es). El descontrol en la apli-cacin de precios, descuentos y rappelso, sobre el material de promocin, tie-nen gran impacto en la rentabilidad

y convierten a muchos clientes encuestionables. Se deben gestionar lasventas no slo desde la facturacin,sino desde la rentabilidad y el valorpotencial del cliente, dice el estudio.

(*) % de las acciones que ms se emprenden en las empresas frente a la crisis y con qu frecuencia.(**) % de las prcticas empresariales ms exitosas que acometen las empresas en gestin de crisis.

FUENTE:IMPROVEN,

2008.

6561325168

756243612628

8271654933

32313121168

Reduccin de personal

Incremento de ventas

Reduccin de gastos generales

Cambios de equipo directivo

Eliminacin de productos no rentables

Venta/cierre de unidades de negocio

Mejora de compras

Gestin del circulante

Eliminacin de clientes no rentables

Rediseo de producto

Estrategia de precios

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EMPRENDEDORES.ES DICIEMBRE 2008

BUSCA CONSTANTEMENTE NUEVOS PROVEEDORES QUE DEN SERVICIO A TUS DEMANDAS. FJATE

Primero en las comprasRepresentan una parte muy importante de la cuenta de resultados de las

empresas dependiendo del sector, entre el 50 y el 80% de su facturacin.

Segn los expertos, reducir en este rea es menos traumtico y ms rpido,

potente y efectivo que, por ejemplo, eliminar personal.

Yas es. Como detalla

Ferrn Baos, direc-

tor tcnico de la Aso-

ciacin de Profesionales de

Compras (Aerce), un aho-

rro del 5% en los costes de

compras supone un aumen-

to del beneficio del 30%. Y

un incremento del 5% de

esos costes tiene el mismo

impacto negativo sobre los

beneficios y la rentabilidadde la empresa, es decir, reba-

ja los beneficios un 30%.

CHEQUEAR LOS PRECIOSUna pyme que quiera com-

petir tiene que estar che-

queando permanentemente

sus niveles de precios y rene-

gociando con sus proveedo-

res el material y el servicio,

seala Jos Fernndez de

Valderrama, director gene-

ral de Fullstep, que recuerda

que las pymes suelen tener,

por costumbre, relaciones de

Optimizar el inventario del almacn ahorradinero que se puede destinar a otras tareas.

VENTA PERDIDA POR ROTURA DESTOCK. Hay empresas que tienenmucho depsito de unas referencias yle faltan de otras (rotura de stock). Eneste segundo caso, parte de la deman-da que te llegue la pierdes, porque no

podrs atenderla y se irn a tu compe-tencia, explica Jos Presencia, direc-tor de ToolsGroup.

GASTOS POR EXCESO DE STOCK. Elcoste de propiedad del stockno es sloel financiero, sino tambin el del espa-cio que ocupa, que se quede obsoleto,se pierda o rompa, su manipulado,...

As, si el coste financiero es, por ejem-plo, el 7%, el coste real de ese excesoes como mnimo del 15%. Una reduc-cin de ese inmovilizado tiene un efec-to directo a caja (si desinvierto 1.000euros de stock, van a caja) y otro a lacuenta de resultados (si reduzco 1.000el inmovilizado, el 15%, como mnimo,es beneficio, al ser un gasto menos).

Gestin de las existencias

Cul es el stock idneo que debe tener una empresa para dar el mejor servicio y evitar gastos innecesarios?

Las ventas perdidas por rotura de stock, los costes por tener existencias en exceso o una mala gestin de los

imprevistos se pueden evitar. Y todo eso son beneficios que van a parar a tu empresa.


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EN EL PRECIO Y EN LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES

confianza estables con sus

proveedores. Si tienes algu-

no que no est controlando

y acotando lo suficiente-

mente rpido sus costes,

esos te los pasar a ti. Y tu

obligacin, en esos casos, es

la de buscar y valorar si hay

otras fuentes ms econmi-

cas y eficientes de suminis-

tro que te permitan

mantener el margen.

SEGN EL PROVEEDOR

Baos, de Aerce, puntuali-

za: Es importante establecer

relaciones a largo plazo para

trabajar conjuntamente. En

los casos en los que hay

mucha competencia y el

producto es estndar, no estan necesario cerrar acuer-

dos a largo plazo. Y cuando

son proveedores estratgicos

para la empresa, con un

coste elevado respecto al

total o hay pocos proveedo-

res, a la empresa le interesa

ms fijar acuerdos de cola-

boracin a largo.

Francisco Escanellas,

director general de la con-

sultora Expense Reduction

Analysts, que consigui que

sus clientes ahorraran en

2007 una media del 19,7%,

recomienda: Analizar si los

proveedores son los adecua-

dos, es decir, estoy com-

prando lo que necesito o lo

que me venden? Analizar

aspectos como si sus hono-

rarios, la forma de pago, etc.

son los idneos. Hay clientes

que, por estructura finan-ciera, les interese pagar a 90,

60, 30 das Estudiamos la

frmula para que nuestros

clientes tengan un mejor

servicio a un coste menor.

Este experto recuerda que

el contrato ideal no es el que

tiene los precios ms caros,

sino aquel en el que la otra

parte cumple con sus com-

promisos y puede cobrar por

sus servicios. As, con deter-

minados proveedores (gran-

des, fuertes y caros) hay que

valorar la calidad de sus ser-

vicios. A veces te encuentras

con empresas que trabajan

con un proveedor desde

hace 20 aos y les mantiene

unas condiciones de pago y

servicio excepcionales, pero

otras, el proveedor, por exce-

siva confianza, nunca ha

tenido un comportamientoejemplar con su cliente.

PONER LAS NORMAS

Fernndez de Valderrama

aconseja, antes de comprar,

tener definidas y por escri-

to todas las especificacio-

nes de calidad (nivel de

servicio), logstica (forma de

entrega), financieras (medio

de pago y penalizaciones),

administrativas (pedidos,

facturas, albaranes). Des-

pus, pide ofertas a todo

proveedor que sea capaz de

darte el servicio que necesi-

tas. Con nuestros clientes

manejamos entre 30 y 40

ofertas y eso no se puede

hacer sin un sistema tecno-

lgico como el nuestro, que

obliga a los proveedores a

ofertar de la misma manera.

As, todas las ofertas son

comparables. Una vez que

las tienes todas, analiza el

precio y al proveedor (cali-

dad, experiencia, estructura

financiera, histrico, etc.).

Este directivo considera

que comprar bien es hacerlo

entre un 5 y un 10% mejorque el resto. Imagina una

empresa que vende 100,

gasta en compras 60 y, tras

otros costes (personal, amor-

tizaciones), al final, gana

10. Si mejoramos un 10%

ese 60 de compras, conse-

guimos pasar a la cuenta de

resultados de 10 a 16, que es

lo mismo que incrementar

un 60% el margen.

Tener un plan eficiente de compras permite, entre otras cosas, que se

generen facturas innecesarias. Y cada nueva factura es un gasto de

papel y un aplazamiento en el pago o cobro del producto y/o servicio.

La factura electrnica es una solucin que ahorra y agiliza la liquidez.

Los procesos de facturacin ayudan aoptimizar las cuentas. Imagina unaempresa donde cada departamentotiene libertad para comprar. Cadapedido genera una factura. Hay pymesque tienen 3.000 facturas al ao de unsolo proveedor cuando se podranquedar en 100, afirma Escanellas.

Tambin los pedidos servidosparcialmente retrasan el pago de las

facturas por parte del cliente, queprefiere pagar cuando ha recibido todala mercanca, destaca Presencia.

LA E-FACTURA. Segn Aecoc, las empresasque utilizan la e-facturaahorran al ao 212millones de euros, ya que se emiten 5,1millones al mes y la reduccin de coste esti-

mado por factura es de 0,7 euros para elemisor y de 2,78 para el receptor.

La reduccin de costes

en

va directamente

a la cuenta de resultados

Cada e-facturaahorra, al menos,

0,70 euros.

Gestin de las facturas

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sta es otra de las reas de actividad que ms gastoscomporta dentro de la estructura de una empresa.Telefona fija y mvil, hardware, software, redesinalmbricas, impresin y digitalizacinde documentos... Un mal uso de estas tecnologasincrementa de forma considera los gastos.

Tenemos clientes quehan ahorrado en tel-fono por encima del40% y otros que, slo porrecuperacin de errores enlas facturas, un 12%, resaltaJess Ruiz, director generalde Telcomunity. Este expertoadvierte que muchas empre-sas no analizan sus gastostelefnicos de forma anual,lo que les ayudara a teneruna idea de cunto gastan oqu meses consumen ms.

Hay que tener una visinanaltica de los precios delas ofertas: en telefona fija,

menos, porque el mercadoest ms estandarizado, peroen mvil, prcticamentecada semana hay una oferta,aunque muchas son relan-zamientos, seala.

LEER LA LETRA PEQUEARuiz recomienda contrataraquellos planes telefnicosque no te aten en el tiempoy te penalicen si abandonas.Por ejemplo, si me voy al

extranjero, contrata el plantelefnico X por los das queests fuera y nada ms.Otro consejo es pedir al ope-rador que fije lmites en el

Digitalizar no es slo escanear yguardar, sino un proceso ms global enel que se utiliza la informacin deldocumento para luego gestionarla,seala Wladimiro Navarro, directorcomercial y de mrketing de IPSA. Ladigitalizacin supone una barrera de

entrada por los costes de suimplementacin, pero hay servicios deautomatizacin de procesos, que lahacen ms barata: Con nuestraplataforma ofrecemos, en modoservicio y pagando segn el uso que sehaga, la posibilidad de digitalizar y

Es ms una utopa que una realidad, pero el ahorro es muy importante,

porque no hay gastos de papel, de almacenaje y manipulado, entreotros, adems de los relativos a la rapidez de procesos y a la gestinde informacin. No obstante, la digitalizacin supone un coste.

procesar la informacin que tiene y

luego acceder a ella de nuevo va web.El cliente slo necesita un escner o unequipo multifuncin, aclara Navarro.

POLTICA DE IMPRESIN.Y si no optaspor la digitalizacin, al menos, elabora unplan eficiente de impresin. El 95% de laspymes no sabe cules son sus costes deimpresin, sostiene Jess Contreras,director de Desarrollo de Kyocera, quepropone a sus clientes mejoras parareducir sus costes en, al menos, un


La oficina sin papeles

En telecomunicaciones...

ESTABLECE LMITES EN EL SERVICIO TELEFNICO. NEGOCIA LAS LICENCIAS DE SOFTWARE DE

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25%. Lo primero que debe analizar

una pyme es qu necesidades de impre-sin tiene y qu tipo de dispositivos sonlos ms apropiados (volumen de impre-sin, color o blanco y negro, equiposcompartidos, etc.). Y despus calcular elcoste total de propiedad del equipo:hardware+ consumible + servicio tcni-co. Seala que lo ms importante essaber cul es el coste de impresin porpgina. Para ello, en www.kyoceramita.es/ES/es/pec/main.htmlpuedes haceruna comparativa con todas las marcas.

El ahorro noslo est en mejorar los

servicios contratados

sino en

en las facturas

Se debe imprimir yfotocopiar a doblecara para reducir elconsumo de papel.

MERCADO. USA PROGRAMAS LIBRES. EXTERNALIZA TECNOLOGA O PRUEBA EL RENTING

consumo (tanto de personascomo de franjas horarias,servicios de datos...) que no

sea necesario. Por ejemplo,en la contratacin de servi-cios de datos se estn pagan-do autnticas salvajadas. Lagente no lo sabe y muchosmviles ya vienen configu-rados para que te metas, sinque te des cuenta, en Inter-net mvil, afirma.

Adems de ayudar a lasempresas a renegociar suscondiciones de contrato con

las operadoras, Ruiz subrayaque, en la optimizacin delas condiciones de los servi-cios contratados, hemostenido clientes a los que les

hemos mejorado sus condi-ciones un 50%, otros un20% o les hemos quitado un

montn de configuracioneserrneas que tenan sus ter-minales o planes activadosque no utilizaban y por losque estaban pagando.

EL USO DEL GPS

Las tecnologas que utilizanGPS ayudan a aumentar laproductividad del personalcon movilidad y permiten alas empresas ser ms efi-

cientes mediante la reduc-cin de los costes anualesde explotacin en costeslaborales y de carburantes,segn un estudio de Moto-

rola. As, las empresas quela utilizan se ahorran unos54 minutos al da (eleccin

de rutas, rapidez en lasentregas, ahorro de tiempopara dedicarlo a nuevosclientes, etc.), lo que se tra-duce en un ahorro anual dealgo ms de 3.700 euros porempleado, indica el estudio.

COMPRA DE TECNOLOGA

A la hora de planificar laadquisicin de tecnologa,adems de los costes propios

de compra, las empresasdeben tener en cuenta otroscostes derivados como man-tenimiento, formacin,renovacin o la idoneidadpara tu negocio, advierteCsar Aparicio, director delamo Consulting.

Adems de esos costes aso-ciados, no se debe ahorrarexcesivamente en TI, esdecir, ir a precio, sino com-prar teniendo en cuenta las

necesidades tecnolgicas yel modelo de negocio de tuempresa, porque, al final, lobarato sale caro. Apariciorecomienda otras alternati-

vas de ahorro: Utiliza herra-mientas de software libre(gratuito y legal) en lugar de

comprar el de mercado.Si optas por contratar el

clsico software propietario,negocia los acuerdos delicencias. Hay empresasque compran las licenciasen grupo para que le salganms barato, apunta.

Tambin se puede hacerexternalizacin de servicios(lo que se conoce como soft-ware SaaS): el e-mail, el ser-

vidor, el software, el CRM, lagestin de facturas... Enestos casos, te olvidas delmantenimiento, de la ayudaal soporte, etc., y accedes vaweb. El beneficio de estosservicios es que los puedescontratar por nmero deusuarios y vincularlo al cre-cimiento de tu negocio.

Otra opcin de ahorro esel rentingy/o leasingtecno-lgico, que adems de las

ventajas fiscales, te cambianlos equipos cuando se rom-pen o estropean, te ponenlos ltimos modelos y te evi-tas el mantenimiento.

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CONTROLA LOS SISTEMAS DE CLIMATIZACIN E ILUMINACIN, AS COMO EL DE LOS EQUIPOS

Ahorra desde laeficiencia energticaSe pueden obtener ahorros

de hasta el 40% en la

factura energtica, siempre

y cuando las empresas

estn dispuestas a invertir

previamente en recursos

tecnolgicos y dinero,eso s, que rentabilizarn

segn los expertos

a medio plazo.

Lo primero que debe

tener claro una empre-

sa es conocer sus equi-

pos y en qu se van sus

consumos energticos, ase-

gura Jos Javier Guerra,

director del Centro de Efi-

ciencia Energtica de Unin

Fenosa, que elabora estudios

sobre ndices de EficienciaEnergtica en la Pyme.

DNDE CONSUMO MS?Para conocer esa informa-

cin, una pyme puede audi-

tarse ella misma o buscar

una empresa externa espe-

cializada en auditoras ener-

gticas, que le diga cul es su

balance energtico y le pro-ponga cules son las mejores

acciones que debe empren-

der, una valoracin de la

inversin en ese rea y un

perodo de retorno.

Unin Fenosa (en http://eficiencia.unionfenosa.es)ofre-ce a las empresas la posibili-

dad de conocer su ndice de

eficiencia energtica para

saber cul es su potencial de

ahorro. A travs de un cues-

tionario, las pymes pueden

autoevaluarse en referencia a

su sector y a la media nacio-nal. Ese primer dato le dir si

su ndice es alto o bajo y le

pondr sobreaviso de qu

cosas est haciendo mal,

explica Guerra.

Un paso ms sera contra-

tar a un especialista, aun-

que las pymes son reticentes

al gasto de una auditora,

que puede estar entre los

4.000 y 6.000 euros. No

obstante, Guerra recuerda

que las administraciones

territoriales estn manejan-

do presupuestos interesan-tes tanto para subvencionar

auditoras energticas como

para costear inversiones en

equipamiento nuevo de efi-

ciencia energtica. En el

sector industrial, por ejem-

plo, las ayudas llegan hasta

el 75% del coste de la audi-

tora y el 22% de la renova-

cin de equipos. An as, el

grado de conocimiento de

las empresas sobre estos pro-

gramas y ayudas es muy

bajo (2 puntos sobre 10).

Se puede obtener ms infor-macin sobre este tema en

el Instituto para la Diversifi-

cacin y Ahorro de la Ener-

ga (www.idae.es).

USO EFICIENTEEn una oficina, el principal

consumo energtico est en

la climatizacin, luego en la

iluminacin y despus en

todo lo que tenga que ver


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No requiere de grandes inversiones sino deun cambio de mentalidad:

CONSUMOS SUPERFLUOS. Debes identifi-car los consumos fuera de las horas de tra-bajo (por las noches, los fines de semana y ala hora de la comida). Despus, establece

un plan de apagado de los equipos (infor-mticos y de climatizacin). A la hora deencenderlos para empezar la jornada labo-ral, el arranque debe ser progresivo, pero nosimultneo, evitando subidas excesivas depotencia. Es decir, primero enciende unospocos equipos, despus otros...

DESCONECTA LO QUE NO USES. Es muyimportante que desenchufes de la red todosaquellos aparatos que no utilices o cuandono haya actividad en la oficina. Los protege-rs de dainas subidas de tensin.

TAMBIN DESENCHUFADOS. Debes des-conectar del cuadro elctrico todas las lneasque no sean necesarias.

RACIONALIZA LA LUZ. Lo ideal es instalarsistemas de presencia o temporizadorespara controlar el consumo de luz. En el casode que no dispongas de ellos, alecciona alpersonal (y especialmente al de limpieza yservicio de seguridad) a que apaguen cuan-do no sean necesarias.

REVISA Y LIMPIA LOS EQUIPOS. El aireacondicionado, cada dos meses, puedeahorrar entre un 3 y un 10% el consumo deenerga para climatizar. Y limpiar frecuente-mente las luminarias mejora la calidad de lailuminacin y ayuda a ahorrar energa.

REUTILIZA EL FRO Y EL CALOR. Sepuede reutilizar el calor y/o el fro que emi-ten los aparatos y reconducirlo al sistemade climatizacin o al proceso industrial.

Las pymes podran ahorrar 2.137millones de euros al ao, si implan-

taran polticas de consumo res-ponsable, segn Unin Fenosa. Elpotencial de ahorro sera de 23.725GWh/ao, que equivaldra a lacreacin de 83.000 empleos.

con motores. La clave est

en conocer el equipamiento

y su uso eficiente, porque se

pueden tener los ltimos

equipos de eficiencia pero

hacer un mal uso de ellos,

advierte Guerra.

A MS GRADOS,MAYOR COSTE

En climatizacin, es funda-mental el aislamiento del

edificio (con dobles venta-

nas) y el control permanen-

te de temperaturas (entre 19

y 21 grados). Unin Fenosa

recuerda que una ventana

bien aislada permite ahorrar

entre 20 y 30% en calefac-

cin, ms de 72 euros al

ao y cada grado ms de

temperatura supone un

incremento del consumo de

un 7%, es decir, 25 euros

ms al ao por cada grado.

En temas de iluminacin,Guerra recomienda instalar

detectores de presencia, que

evitan que se queden luces

encendidas cuando no hay

nadie, y se programe el apa-

gado y encendido de las

luces y de los equipos.

En el caso de los ordena-

dores, Unin Fenosa reco-

mienda utilizar los sistemas

de ahorro energtico que lle-

van, que les permite pasar a

un estado de reposo o

hibernacin transcurrido

un tiempo fijado previa-mente. Su consumo en ese

estado se reduce a menos del

15% del consumo en estado

normal. Si prevs una ausen-

cia superior a 30 minutos,

apaga el ordenador. Y en

ausencias menores puedes

apagar la pantalla, ya que es

el componente que ms

consume. Otro consejo es

que si usas salvapantallas,

los que menos energa con-

sumen son los de color

negro o los vaco de conte-

nido. Puedes programarlos

para que salten a los diez

minutos de inactividad.

CULTURA ENERGTICAGuerra reconoce que todo

esto sirve de poco si no se

fomenta la cultura energ-tica en la organizacin, para

que todos los empleados

tengan la misma mentali-

dad de ahorro y control del

gasto energtico. Slo una

de cada cuatro empresas

tiene conocimientos sobre

ahorro y eficiencia energti-

ca y menos del 9,5% con-

sultan informacin sobre

estos temas, completa.

Se pueden conseguir

siempre que las empresas estndispuestas a invertir en planes

Si prevs ausenciassuperiores a 30 minutos,es aconsejable queapagues el ordenador.

Consejos para reducir tu factura

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Una medida de ahorro es compartir comercia-les entre varias empresas que tienen el mismopblico objetivo: En el caso de empresaspequeas, que no dispongan de un equipocomercial, una posibilidad es la de contrataruno entre varias de ellas. El ahorro es claro,porque el sueldo y los gastos de ese comercialse divide entre las empresas. De esta manera,se puede pensar en contratar un comercial

con gran experiencia, que sera imposibletener en plantilla para una sola, proponeXavier Ibaez, de MV Management.

PON UNA TELESECRETARIA. Otra formade ahorro es contratar los servicios de uncentro de negocio o de una secretaria adistancia. Te ayudar a gestionar, entre otrascosas, tu agenda y te ahorra gastos sociales.

En la actualidad, prcticamente se externaliza casi todo de una empresa

y el miedo que supona hasta ahora subcontratar reas consideradas

estratgicas para el negocio como la innovacin o las ventas ha

sido superado por las ventajas de ahorro que supone el outsourcing.

El outsourcingde personal ahorraen gastos fijos.

Como sealbamos al

comienzo de este

dossier, el estudio de

Improven alerta de que la

reduccin de personal, a

pesar de ser la medida que

ms se adopta (en el 82% delos casos), no es la solucin

que mejor resultados da,

afirma Eduardo Navarro, de

la citada consultora.

POCO PLANIFICADO

De las empresas que eligen

esa medida, en el 54% de

los casos, la reestructuracin

de plantilla no se hace de

manera firme sino en varias

fases, debido a la indecisin

o a la falta de planificacin.

Estas decisiones conllevan

un importante desgaste en

el clima interno de la empre-

sa por la incertidumbre que

se genera, lo que lleva a un

descenso de la productivi-

dad y, por tanto, a ms pro-blemas. Adems, aade

Navarro, en el 87%, la rees-

tructuracin no es propor-

cional entre todos los

niveles de la empresa, sien-

do los niveles ms bajos los

ms afectados.

La incertidumbre generada porla

provoca un descensode la productividad

REVISA LOS SALARIOS DE TODA LA PLANTILLA. CONTRATA TALENTO DE OTRAS EMPRESAS.

Y no nos referimos a reducir personal, que suele ser la primera medida que adoptan las empresas de forma

precipitada, y que a la larga resulta poco rentable. Te proponemos un abanico de posibilidades que van

desde la revisin salarial, la contratacin de talento o el reajuste de las jornadas laborales entre toda la plantilla.

Y en el rea de RRHH?

En ese sentido, en el caso

de que sea necesaria una

reduccin, se puede valorar

la posibilidad de recortar el

nmero de consejeros y

altos cargos, as como de

revisar las condiciones desus contratos blindados

(principalmente en los gas-

tos relacionados con las sali-

das anticipadas).

En cualquier caso, como

subraya Navarro, un pro-

ceso de reestructuracin no

se entiende sino tiene cabida

dentro de un plan de reor-

ganizacin empresarial y de

mejora continua.

CONSERVAR EL TALENTO

scar Snchez, directorgeneral de Tech Sales Group,

recomienda a las empresas

analizar si estn o no sobre-

dimensionadas y reducir

aquellos recursos humanos

que no son del todo pro-

ductivos. Y como destaca

Xavier Ibaez, socio direc-

tor de MV Management, en

el caso de que hubiera que

despedir a alguien, habra

que echar al que menos

rinde y no al que sale ms

Externalizacin de recursos

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Elegir la

en lugar deayuda

a ahorrar a las

empresas en susdepartamentos

de ventas

REAJUSTA LA JORNADA LABORAL. OPTIMIZA DIETAS Y VIAJES. OPTA POR EL OUTSOURCING

Una medida es implantarla jornada intensiva, que

ahorra, entre otros, enconsumo energtico.

barato despedir, porqueen esos casos, la empresase enfrentara a prdida detalento, que una vez pasadala crisis echaras en falta y terestara competitividad. De

ah que ahora sea un buenmomento para contratartalento que ha sido despedi-do de otras empresas.

RECORTAR SALARIOS

Y JORNADA LABORAL

sta es una medida menostraumtica y ms efectiva amedio y largo plazo quereducir personal. Es la solu-cin que ha adoptado, porejemplo, la multinacional

General Motors para redu-

cir sus costes estructura-les en un 10%: recortarla produccin y la jor-nada laboral de susempleados en un 20%en todas sus plantas, as

como sus salarios.

VARIABLE POR OBJETIVOS

Ibaez propone como medi-da de ahorro a largo plazopasar de comisin a varia-ble por objetivos en el reade mrketing y ventas: Hevisto muchas empresas quepagan a sus comerciales enbase a un sueldo fijo y aun variable (que es una

comisin). Qu sucede? Si

un comercial es responsable

de vender un milln deeuros y tiene una comisindel 1%, eso se convierte enun variable de 10.000 eurosal ao. Si vende 800.000euros, pasa de 10.000 a

8.000 euros. Esa diferenciade 2.000 euros son 166euros al mes y eso no secorresponde con el esfuerzoque hace el comercial.

Pero cuando el variable espor objetivos, depende delo que facture ese comercial,su variable ser cero. Y pasarde 10.000 a 0 s se nota.Ahorrar si sus comercialesfuncionan con fijo msvariable por objetivos, en

lugar de fijo ms comisin.

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Ms medidas, pero planificadasLos expertos consultados coinciden en que

las medidas por s solas no sern eficientes si no

se enmarcan dentro de un plan de reorganizacin

empresarial y de mejora continua. Y la

eliminacin de productos y clientes no rentables,

la venta o cierre de unidades de negocio y la

estrategia de precios son las ms eficaces.

Una solucin global a

una situacin deli-

cada debe integrar

tres tipos de medidas: rees-

tructuracin para adecuar

los costes a la nueva reali-

dad, reingeniera de proce-

sos para hacer las cosas

mejor y reinvencin o bs-

queda de nuevos caminos

para diferenciarnos en el

mercado, sostiene Eduardo

Navarro, de Improven.

REORIENTA TU NEGOCIO

Siempre ha sido una ventaja

competitiva tener cintura

para adaptarse a los cambios

y poder reorientar el negocio

cuando el mercado lo exige.

Hacerlo ahora de forma

improvisada y precipitada

puede daar mucho a tu

empresa. Recuerda que esa

no es una estrategia que se

ponga en marcha de un da

para otro, sino que requiere

de mucha planificacin.

Si has hecho tus deberes y

cuentas con un plan previo,

puedes reorientar tu nego-

cio hacia sectores o merca-

dos menos afectados por la

crisis, por ejemplo, salir al

exterior o valorar si puedes

reorientar tu personal y

equipos productivos hacia

otros productos y servicios.

Otra posibilidad de control

de costes es reposicionar tus

productos o relanzar lneasde negocio que tenas olvi-

dadas o guardadas para

mejores ocasiones.

LO NO RENTABLE

CUESTA DINERO

Tambin puedes reducir cos-

tes en negocios donde se

prev una menor demanda

o incluso, como recomien-

dan los expertos, plantearse

la posibilidad de vender o

cerrar unidades de negocio

no rentables y eliminar pro-

ductos y clientes tambin

En tiempos de crecimiento, el precio pasa aserun tema secundario, porque comola empresa gana dinero no le importaregalarun poco. Pero en las crisis, hayque revisar la poltica de precios. Existensectores ms sensibles, como consumo,y en otros ms especializados en losque no existe mucha competencia sepuede jugar con el precios, sin grandes

subidas. Apostamos por estrategias deprecios por segmentos, reconoceEduardo Navarro, de Improven.Este experto asegura que ahora haymercados en los que los precios noestn puestos de forma racional. Porejemplo, a un cliente le facturas unmilln y tiene un descuento del 2% y aotro le facturas 50.000 euros y tiene un

descuento del 20%. El sentido comndice que, si ambos son igual de sensi-bles al precio, le tendras que dar mejorprecio al grande que al pequeo. Nues-

tra estrategia de precios sera inclusoaceptar alguna bajada en el clientegrande y plantear una subida al otro.La cuestin, segn Navarro, est enidentificar diferencias y ni subir ni bajarde forma masiva, sino de forma racionaly por segmentos. Y como los preciosvan directamente a la cuenta de resulta-dos subir, por ejemplo, un 5% enuna empresa que factura 100 millonesson cinco millones de margen.

Como alerta Improven, sorprende la poca atencin que dedican las

pymes a la estrategia de precios, a pesar de su enorme impacto en la

cuenta de resultados. Propone, no tanto en establecer una estrategia

de precios de subida y bajada, sino poner racionalidad a los precios.

ELIMINA CLIENTES Y PRODUCTOS NO RENTABLES Y VENDE O CIERRA UNIDADES DE NEGOCIO.

No hagas subidas o bajadas deprecio masivas sino de formaracional y por segmentos.


Revisa tu estrategia de precios

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REVISA TU ESTRATEGIA DE PRECIOS. GESTIONA TU CIRCULANTE Y CONSIGUE MS LIQUIDEZ

no rentables. Esto ayudar

a la empresa a centrar sus

recursos y esfuerzos en lo

que realmente le aporta

valor a ella y al mercado.

MAYOR COOPERACINOtra posibilidad es la de

potenciar acuerdos de cola-

boracin entre empresas

auxiliares, algo as como una

especie de trueque entre

organizaciones. Esto te per-

mitir, entre otras ventajas,

compartir costes y produc-

ciones, acceder a mercadosvedados por carecer de una

estructura competitiva o

conseguir nuevos clientes.

En esa misma lnea, otra

posibilidad son las fusiones

entre compaas.

Como decamos en la pginaanterior: ahora es un buen momentode ir a contracorriente y contratar eltalento que es despedido de otrasempresas. Adems, como recuerdaCasin, de QualityConta, la inversinen creacin de empleo es uno de losproductos estrella, porque si inviertesy generas empleo puedes acelerar laamortizacin. Y ms si tenemos encuenta que contratar un empleadofijo es ms barato que uno temporal,hasta 1.000 euros ms, y superalos 1.300, si el trabajador es mayorde 45 aos. No obstante, hay quetener en cuenta que las bonificacionesque hacen posible este ahorronicamente son extensibles a losprimeros cuatro aos de contrato.Es ms, la CEOE ha presentado alGobierno un programa de medidas

urgentes entre la que se encuentra

prorrogar hasta 2010 lasbonificaciones por convertir contratostemporales en indefinidos, quefinalizan a principios este ao.

GASTOS DEDUCIBLES. Otros productosclsicos son el rentingy el leasing. Ambospermiten adquirir bienes y equipos enrgimen de alquiler, con opcin decompra en el caso del segundo. El rentingfacilita la renovacin peridica de equipos(coches, ordenadores...) a un precio ase-quible, donde se incluye mantenimiento.

Adems la cuota ntegra del rentinges un gasto deducible. Mientras que elleasingpermite a las empresas la opcinde compra del bien arrendado al final delcontrato de vigencia o la devolucin delbien. La empresa slo paga por el uso, nopor el coste. Las cuotas que se pagan vana la cuenta de resultados y el gasto es

deducible en el Impuesto de Sociedades.

Sin lugar a dudas, los productos estrella son, adems de la inversin

en creacin de empleo, el rentingy el leasingde productos y servicios.

Tienen ventajas fiscales (se pueden deducir como gasto) y contables

(se imputan en la cuenta de resultados de la empresa).

La flexibilidad para

te permitiracceder a nuevos

mercados y clientes antesque tu competencia

La cuota ntegra del rentingde vehculos es un gasto deducible.

Productos financieros ms rentables

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Tambin te debes replan-

tear las inversiones, princi-

palmente, las grandes. En

esos casos, congelarlas para

mejores tiempos. Pero no

olvides que si quieres ser

competitivo no puedes recor-

tar en reas estratgicas como

innovacin, ventas y marke-

ting: Ahora es cuando se

debe invertir en ellas. Eso te

ayudar a diferenciarte en un

momento en el que tu com-

petencia est ms preocupa-

da por subsistir que en

crecer, afirma Ibaez.

GESTIONAR EL IVA

Andrs Casin, director deQualityConta, recuerda que

hay un rgimen nuevo (Rgi-

men Especial de Grupo de

Entidades en el IVA) muy

interesante para determina-

das empresas. Es para aque-

llos supuestos en los que

haya una sociedad matriz y

otra dependiente. Si la pri-

mera tiene el 50% o ms de

la segunda pueden hacer

declaracin de IVA consoli-

dado. Por ejemplo, una socie-

dad le vende a la otra. Una

tiene IVA soportado y la otra

IVA repercutido, es decir, una

sociedad tiene IVA a com-

pensar y otra a pagar, expli-

ca Casin. El problema est

advierte este experto en

que el empresario, por un

lado, tiene que pagar y, por

otro, compensar, y a lo mejor

la compensacin o posibili-

dad de deduccin tarda bas-

tante ms de un ao en

conseguirlo. Qu hace

entonces? Pues compensa.

Por ejemplo, una sociedad

tiene que pagar 100 y la otra

compensar 80 y, en lugar de

pagar 100, slo pago 20.

RGIMEN DE REINVERSINOtra opcin de ahorro es la

posibilidad de reducir la plus-

vala tributaria generada tras

vender un bien. Por ejem-

plo, una sociedad, que tribu-

ta al 30%, vende un bien. Esa

venta comporta una plusva-

la y si reinvierte esa venta,

en lugar de tributar al 30% lo

har al 18%, por lo que ten-

dr una deduccin del 12%.

Es parecido a la reinversin

en vivienda habitual de las

personas fsicas, pero con el

lmite del 18%, dice Casin.

La cuestin est en cambiar el chipa la hora de gestionar la liquidez, esdecir, hacerlo segn la cuenta de resul-tados o la caja. En tiempos de crisis escuando mejor se ve la diferencia entreuna y otra. La cuenta de resultadosdice que tu empresa ha ganado 10millones de euros y despus vas albanco y no tienes ni uno, porque la

cuenta de resultados no dice en nin-gn sitio si cobro a 30 das o a dosaos. Es decir, te dir que has factura-do un dinero, pero cundo lo cobrases otra cosa, explica Navarro.

COBRAR LO ANTES POSIBLE.Ahora, loque le debe interesar a una empresa essi dentro de 10 das tendr dinero, por

ejemplo, para pagar las nminas. As,cuando vas muy apurado de caja notiene sentido hacer un expediente deregulacin de empleo, porque el coste

a corto plazo es mucho ms grandeque lo que vas a recuperar el primerao. Y en esas situaciones se encuen-tran muchas empresas que hacenexpedientes de regulacin de empleoestando apurados de caja. Por tanto,la clave est en gestionar los cobros,los pagos y los flujos de entidadesfinancieras: intentar cobrar lo antesposible permite maximizar el dineroen efectivo que tenemos en caja.

Una forma de ahorrar es no perder. Y eso en la gestin del circulante

es clave porque puedes tener facturas pendientes de cobro, pero

hasta que no se hacen efectivas slo tienes humo. Y cmo se gestio-

na eso? Garantizar los cobros analizando la solvencia de los clientes.

No recortes

en reas estratgicas comoinnovacin, mrketing y ventas


Cmo gestionar el circulante?

FOTOS:AGE,

CORBIS,

LUISMIGUELGONZLEZYGETTYIMAGE

S.

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Guia para reducir gastos en una empresa