Guía Práctica de Gestión del Cambio Antofagasta Minerals

DOCUMENTO ELABORADO POR:THE REFINERY CON LA COLABORACIÓN DE SCITUSCONSULTING

La Guía Práctica es un documento resumen del Manual Completo de Gestión del Cambio

1. Introducción

2. Factores de éxito en la gestión del cambio y elementos principales

3. Herramientas para la gestión efectiva de un proceso de cambio

Contenido

2

• AMSA está viviendo un proceso de cambio e integración, el cuál está sostenido por un re-diseño organizacional y está siendo apalancado por iniciativas transformacionales, liderados por sus respectivos Project Managers, que darán forma a la corporativización del Grupo Minero

• Como en todo proceso de cambio, éste debe ser liderado y gestionado como un proyecto, con un plan de trabajo, cumplimiento de hitos y condiciones de satisfacción acordadas entre diversos stakeholders afectados por las Iniciativas de Transformación

Antes de comenzar, es importante hacer una breve introducción

*Lewin, Judson, Jaffe, Scott & Tobe, Kotter, Galpin y Armenakis, Harris and Feild . Ver ANEXO.

• Esta Guía busca proveer un marco conceptual y práctico para:‐ Acuñar una metodología

única de Gestión del Cambio para las Iniciativas de Transformación del Grupo

‐ Llevar a cabo Talleres de Gestión del Cambio en AMSA

• Esto, con el fin de facilitar a las personas involucradas la planificación y futura gestión efectiva de procesos de cambio, desde sus diversos roles y con una metodología en común y compartida

• Las herramientas que se presentarán en este framework han sido seleccionadas cuidadosamente, en base a un estudio exhaustivo de los modelos de gestión del cambio más conocidos y/o utilizados en la actualidad*

• Con el fin transitar con éxito por las distintas fases de un proceso de cambio , dichas herramientas han sido ordenadas para ser desarrolladas de forma secuencial. Sugerimos respetar el orden propuesto para maximizar el éxito en la aplicación de esta Guía

3

Antecedentes Objetivos Aclaraciones

1. Introducción

2. Factores de éxito en la gestión del cambio y elementos principales

3. Herramientas para la gestión efectiva de un proceso de cambio

Contenido

4

5

Distintos modelos de Gestión del Cambio nos permiten inferir los Factores de Éxito en este proceso

• Descongelar • Establecer la necesidad del cambio

• Desarrollar una visión inspiradora

• Articular a los actores clave

• Elaborar estrategia comunicacional

• Descongelar• Analizar y

planificar el cambio

• Comunicar el cambio

• Ganar aceptación

• Negación• Resistencia

• Establecer un sentido de urgencia

• Formar el equipo líder

• Crear una visión

• Comunicar la visión

• Establecer la necesidad de cambio

• Desarrollar y diseminar la visión

• Diagnosticar la situación actual

• Generar reco-mendaciones y detallarlas

• Preparación

• Movilizar • Desarrollar iniciativas de corto alcance y resultados rápidos (QW)

• Monitorear el proceso de cambio

• Cambiar desde es status-quo al estado deseado

• Exploración • Empoderar a otros para actuar

• Planificar y recompensar las “ganancias de corto plazo”

• Realizar pilotos de las reco-mendaciones (recos)

• Preparar las recos para el despliegue

• Desplegar las recos

• Adopción

• Congelar • Institucionali-zar los logros del proceso

• Consolidar e institucionali-zar el nuevo estado

• Compromiso • Consolidar las mejoras y producir más cambio

• Institucionali-zar los nuevos enfoques

• Medir, reforzar y refinar el cambio

• Institucionaliza-ción

Lewin (1947)

Judson (1947)

Jaffe/Scott/ Tobe (1994)

Kotter (1995)

Galpin (1996)

Armenakis, Harris/ Feild

(1999)

Factores de éxito

6

Por otro lado, distinguimos 2 tipos de procesos de cambio

Alcance • De gran escala• A nivel del sistema completo• Complejo• No alineado con el estado de

preparación de la organización

• Incremental• En estilo mosaico (pequeñas partes

que forman el cuadro global)• Alineado con el estado de

preparación de la organización

Marco de tiempo • Tiempo de implementación largo• Ciclos de evaluación prolongados

• Iniciativas de corto alcance • Ciclos rápidos que producen

resultados tangibles

Causalidad • Impulsado por actividades• Enfocado en variables de soporte o

intermedias (estructura, sistemas de soporte, incentivos, etc.)

• Impulsado por resultados• Enfocado en variables causales

(aquellas que impulsan el desempeño del negocio)

• Con alto grado de apalancamiento, es decir, la intervención correcta en el tiempo correcto

Nos centraremos en el proceso de cambio efectivo

Cambio programático Cambio efectivoElemento

7

El modelo de Cambio Efectivo exige a los líderes del proceso poner atención en 6 elementos, los cuales se basan en los factores de éxitos ya mencionados

Propósito

i Clarificar el propósito del proyecto y fundamentarlo en las necesidades/ objetivos del negocio

Visión

i Crear una visión de futuro inspiradora que movilice emocional-mente a los actores clave del proceso

Articulación

i Articular a los actores clave del proceso para asegurar la viabilidad política del proyecto

i Desarrollar un plan comunicacional

Quick Wins

i Crear iniciativas de corto alcance y resultados rápidos (proyectos de 100 días o menos)

Monitoreo

i Involucra-miento activo del líder ejecutivo en el monitoreo del proceso a distintos niveles: estratégico (comité impulsor) y operativo (líderes de iniciativas)

Soporte

i Instituciona-lizar los logros del proceso mediante la gestión de la elasticidad de los planes y la modificación del sistema de soporte

1. Introducción

2. Factores de éxito en la gestión del cambio y elementos principales

3. Herramientas para la gestión efectiva de un proceso de cambio

Contenido

8

9

Para poner en práctica cada uno de los 6 elementos, nos apoyaremos en el siguiente set de herramientas

Propósito

i Business Case del Proyecto de Cambio

Visión

i Visión de futuro, del estado deseado

Articulación

i Creación del comité impulsor

i Mapa de stakeholders y plan comunicacio-nal

Quick Wins

i Iniciativas de corto alcance y resultados rápidos (proyectos de 100 días o menos)

Monitoreo

i Modelo DICE (Duración, Integridad, Compromiso y Esfuerzo)

Soporte

i Matriz de elasticidad de los planes

El Business Case se basará en 6 temas estratégicos…Discuta en grupo las siguientes preguntas y escriba las principales conclusiones. Si es

posible, acompañe con datos cuantitativos de respaldo

¿Qué brechas de desempeño existen en la organización?, ¿Cómo podríamos probarlo

(reportes, KPIs, etc.)?

¿Cuáles son nuestros mayores competidores?, ¿Cuál es nuestra posición

en relación a ellos?, ¿Qué amenazas enfrentamos si no realizamos el cambio?

¿Qué errores, fallas u oportunidades perdidas han dañado a la organización?, ¿Cuánto le costaron a la organización?,

¿Cómo lo sabe?

¿Qué tendencias del mercado, de la industria y de la economía contribuyen a la

necesidad de cambio?

¿Qué valora la gente en la organización?, ¿Qué cosas causan miedo, rabia o

complacencia?, ¿Qué acciones se necesitan para incrementar el sentido de urgencia?

¿Cómo podría este proyecto ayudar a fortalecer los valores organizacionales?,

¿cómo podría este proyecto ayudar a lograr la visión de nuestra empresa?

Brechas de desempeño Posición competitiva Errores y oport. perdidas

Tendencias Factores de urgencia Cultura organizacional

10

…Los cuales nos permitirán establecer el gran propósito del proyecto de cambio

Dada la información obtenida en el ejercicio anterior, ¿cuál es el gran propósito del proyecto de cambio? ¿Cuáles serían los principios rectores del proyecto de cambio?, ¿Cuál es la brecha existente entre el estado actual y deseado?, ¿Existe una visión compartida de la

necesidad del proyecto de cambio?

Propósito del proyecto de cambio

Considerando lo discutido anteriormente, escriba un resumen del propósito

11

La Visión de Futuro debe ser una imagen inspiradora y fácil de comunicar para los stakeholders; su construcción comprende 3 etapas: elementos, borrador y validación

En base a la visión del negocio, la necesidad de cambio y el propósito del proyecto, ¿cuáles son los elementos clave que debiera considerar la visión del proyecto de cambio? Incluya:

metas, comportamientos, valores, procesos clave, prácticas de trabajo, roles y ambiente de trabajo

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

En base a los elementos clave identificados en el punto anterior, elabore la visión de su proyecto de cambio.

Luego, discútalo en grupo y realice las modificaciones pertinentes

“

.”

1) Esbozo de los elementos clave 2) Primer borrador

Visión AMSA“Ser un referente mundial

en el emprendimiento minero de alta rentabilidad, que crea valor económico, medioambiental y social”12

En la etapa de validación, utilizaremos el borrador corregido, y con el aporte de todos los interesados, concluiremos en la versión final de la visión

Primero, chequee que el borrador corregido de la visión que elaboró en el punto anterior, cumpla con las siguientes condiciones (marque con un check si cumple y con una cruz si no cumple)

• ¿Provee una imagen de futuro claramente visualizable?

• ¿Permite entender la necesidad de cambio y moviliza a la gente a la acción?

• ¿Apela a intereses de largo plazo?

• ¿Contiene metas alcanzables y medibles?

• ¿Clarifica qué es lo importante?

• ¿Es suficientemente flexible si el curso de acción lo amerita?

• ¿Es clara, posee beneficios tangibles y engancha emocionalmente?

3) Validación de la visión de futuro

Segundo: si marcó sólo checks en el punto anterior, ya tiene lista su visión de futuro; pero si marcó cruces, redefina la visión y luego escriba la versión final a continuación

“

.”13

El Equipo Impulsor que se cree debe ser creíble, influyente, líder y capaz de atraer a los actores clave

Diseñe el equipo* y luego marque con una “X” los atributos que cada persona aporta. Verifique que el equipo impulsor, en su conjunto, contenga cada uno de los roles y atributos. Si falta algún rol o atributo,

modifique el equipo original para incorporar a una persona que aporte lo que falta

Roles clave

Sponsor (Ejecutivo senior, provee apoyo y recursos)

Equipo directivo senior (Per-sonas con influencia y auto-ridad en su área para tomar decisiones y asignar recursos. Gralmte elegidos por Sponsor)

Equipo guía en terreno (Creíbles y respetados, son representantes de quienes se verán afectados más significativamente por los cambios)

Equipo de transformación (Gerentes, supervisores y/o ejecutivos que pueden asegurar que las tareas sean completa-das a tiempo. Colaboran en el diseño y desarrollo de programas de cambio)

Nombre

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Atributos/habilidades

Credibilidad(Respeto

Organizacional)

*El tamaño y la composición del equipo impulsor varía, obviamente, dependiendo de la naturaleza del cambio propuesto

Experiencia(Requerida para

el cambio)

Diversidad(Distintas

perspectivas )

Liderazgo(Líderes que con-duzcan el cambio)

Poder e Influencia (Ejecutivos Sr que aseguren el éxito)

El Plan Comunicacional comienza con la obtención de un Mapa de Stakeholders clave

Categoría Stakeholders del proyecto de cambio

Información (Personas o grupos que proveen conocimiento o información necesaria para la toma de decisiones)

•

•

•

Influencia (Personas o grupos cuya posición, conocimiento o recursos le otorgan influencia sobre las decisiones del proyecto)

•

•

•

Inversión (Personas o grupos que proveen los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto)

•

•

•

Impacto (Personas o grupos cuyas relaciones y actividades serán impactadas por las decisiones o resultados del proyecto)

•

•

•

Responsabilidad (Personas o grupos que son responsables por la toma de decisiones relacionadas con el proyecto)

•

•

•

Interés (Personas o grupos que tienen un interés, tanto emocional como racional, en los resultados del proyecto)

•

•

•

Innovación (Personas o grupos que por su manera de pensar o actuar pueden aportar con ideas novedosas al proceso)

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Mantener informados

Participación en el proyecto

Otorgar roles que tengan significado

Otorgar responsabilidad

Otorgar propiedad

Luego, identificamos el grado de involucramiento o compromiso requerido de cada stakeholder clave, lo cual determinará la estrategia comunicacional a usar con c/u

Grado de involucramiento requerido

Complete utilizando una “A” en el estado actual y una “D” en el estado deseado

Stakeholder claveConocimiento Entendimiento Colaboración Compromiso Propiedad

(Tiene conciencia del propósito y el progreso del

proyecto)

(Entiende bien los beneficios e implicancias del proyecto para ellos)

(Apoya al proyecto, cree que es valioso y está

dispuesto a actuar cuando sea requerido)

Comunica activamente y toma las acciones

necesarias para apoyar el proyecto

Toma iniciativas para mejorar y

sostener el desempeño

Estrategia comunicacional

Y en 3er lugar elaboramos el Plan Comunicacional, como producto de los dos ejercicios anterioresLa audiencia (stakeholder clave) y el tipo de estrategia a utilizar provienen de las matrices anteriores; ahora formule el mensaje clave y el canal más coherente con la estrategia a utilizar

Audiencia (SH clave)

Estrategia a utilizar Mensaje clave Canal(es) a utilizar Fecha Responsable

17

Los Quick Wins buscan sostener la energía del proceso y la sensación de avance, visualizar los beneficios y disminuir la resistencia

Liste las iniciativas de corto alcance y resultados rápidos que considera su proyecto de cambio:

Iniciativas Quick Wins (iniciativas/proyectos de 100 días o menos)

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

18

Ahora, calificaremos las iniciativas Quick Wins de acuerdo a su facilidad de implementación y a su relevancia

Conservando el número asociado a las iniciativas definidas, califique cada una de las siguientes afirmaciones con una nota de 1 a 5, donde: (1) muy en desacuerdo, (2) en desacuerdo, (3) ni

acuerdo ni en desacuerdo, (4) de acuerdo y (5) muy de acuerdo.

Facilidad de implementación

La iniciativa puede ser desarrollada en menos de 90 días

La iniciativa es sencilla de implementar

La iniciativa aprovecha los recursos que ya existen en la organización Tenemos el control de la ejecución/implementación (no dependemos de otras áreas/organizaciones para llevarlas a cabo)Promedio

Relevancia

La iniciativa es visible

Los resultados de la iniciativa son medibles

La iniciativa es relevante para los agentes involucrados

La iniciativa es relevante para los objetivos del proyecto de cambio global

Promedio

La iniciativa es relevante para el contexto actual del proyecto de cambio

La iniciativa es relevante para la gente que lo realizará

De su implementación se obtendrán altos beneficios

Iniciativas1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Iniciativas1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Finalmente, priorizaremos las iniciativas de acuerdo a su facilidad de implementación y a su relevanciaUtilizando los puntajes obtenidos por cada iniciativa en la lámina anterior, grafique cada una en la matriz a continuación. Esta matriz le permitirá priorizar las iniciativas diseñadas y/o modificar su alcance para tener la mayor cantidad de iniciativas en los cuadrantes I y II. Si la iniciativa se ubica en el cuadrante III deséchela o modifique su alcance. Si la iniciativa se ubica en el cuadrante IV, debe generar las capacidades internas antes de comenzar su ejecución

I II

III IV

Sencilla

Compleja

Grande

11

2

3

4

5

2 3 4 5

Faci

lidad

de

impl

emen

taci

ón

Beneficio/recompensaPequeño

“Los esfuerzos de cambio exitosos crean victorias

rápidas que nutren la fe en el proceso, crean

estímulos emocionales y sostienen el impulso de la

iniciativa de cambio”Dan S. Cohen

20

El Modelo DICE nos permitirá monitorear el proyecto de cambio y predecir su éxito mediante un análisis riguroso

Preguntas Escala de evaluación* Puntos

¿Se realizan regularmente revisiones formales del proyecto?, ¿Cuál es el tiempo promedio entre revisiones de los hitos relevantes?, ¿Cuál es el tiempo promedio entre revisiones que usted necesitaría para controlar de manera efectiva el avance del proyecto y tomar decisiones a tiempo?

¿El líder del equipo posee las competencias para dirigir con éxito el proyecto de cambio?, ¿Cuál es el grado de fortaleza de las destrezas y motivaciones de los miembros del equipo?, ¿Tienen el suficiente tiempo para emplearlo en la iniciativa de cambio?

¿Comunican regularmente los altos ejecutivos la razón del cambio y la importancia de su éxito?, ¿Es convincente el mensaje?, ¿Es consistente el mensaje, tanto dentro del equipo de alta dirección como a lo largo del tiempo?, ¿Ha dedicado la alta dirección suficientes recursos para el proyecto?

¿Entienden los empleados más afectados por el cambio la razón de éste y creen que vale la pena?, ¿Son entusiastas y dan su apoyo o están preocupados y obstruyendo?

¿Cuál es el porcentaje de esfuerzo adicional que los empleados deben hacer para implementar el esfuerzo de cambio?, ¿Se añade al esfuerzo adicional a una fuerte carga de trabajo?, ¿Han resistido firmemente las personas las demandas adicionales que se les hacen?

Variable

D

I

C1

C2

E

Duración

Integridad del desempeño

Compromiso de la alta dirección

Compromiso a nivel local

Esfuerzo

*Para la duración [D], genere una escala que le permita controlar de manera efectiva el avance del proyecto y tomar decisiones a tiempo para responder a las contingencias que se vayan presentando.

Evalúe c/u de las variables según la escala que se presenta. Utilice fracciones si es necesario

< ___ semanas 1

___ - ___ semanas 2

___ - ___ semanas 3

> ___ semanas 4

Muy buena 1

Buena 2

Promedio 3

Mala 4

Comunican con claridad y fuerza 1

Comprometidos con el éxito 2

Tienen una posición neutral 3

Reacio 4

Entusiastas 1

Dispuestos 2

Reacios 3

Muy reacios 4

< 10% adicional 1

10%-20% adicional 2

20%-40% adicional 3

40% adicional 4

Puntaje final

D

I

C1

C2

E

Ahora procederemos a calcular el puntaje DICE final, para predecir el éxito de nuestro proyectoTome los puntajes asignados a cada categoría y anótelos en el espacio en blanco que aparece en la figura. Luego calcule el puntaje según la fórmula descrita y anote el “puntaje DICE” en la zona

que corresponda: zona de triunfo, zona de preocupación y zona de desgracia

Zona de Triunfo (7-14 puntos)

Zona de Preocupación (14-17 puntos)

Zona de Desgracia

(14-28 puntos)

Alta probabilidad

de éxito

Impredecibles Alta probabilidad

de fracaso

22

La Matriz de Elasticidad de los Planes nos permite verificar el grado de institucionalización* del proyecto de cambio (% de las iniciativas que ya se han integrado)

* “Institucionalización del cambio significa integrar los avances producidos dentro de las rutinas organizacionales (procedimientos, procesos, KPIs, estructura, etc.).

Criterio de elasticidad: Una iniciativa será elástica si es muy dependiente de las personas (depende del grado de motivación, de las competencias, de la influencia o del grado de compromiso de los agentes involucrados en la implementación). Y será permanente, si ya es parte de las rutinas organizacionales y los comportamientos de las personas se ajustan a dichas rutinas

Iniciativas implementadas Elástica Acciones para transformar iniciativa elásticas en permanentesPermanente

% de Iniciativas elásticas Si más del 50% de las iniciativas son elásticas, existe un alto grado de probabilidad de volver el estado original. En ese caso, debe generar acciones que permitan transformarlas en “permanentes”, para así cristalizar el proceso de cambio.

A continuación algunas prácticas que ayudan a modificar la elasticidad de las iniciativas implementadas

Aumenta elasticidad

de la iniciativa

Cambiar las métricas

organizacionales para que se ajusten a los objetivos del

proceso de cambio.

Ajustar las políticas o

procedimientos que dificultan los avances

Proveer herramientas y entrenamiento

para el desarrollo de habilidades

clave

Modificar los sistemas de recompensas

Modificar la estructura

organizacional

24

• Argyris (1994). Good Communication that Blocks Learning. Harvard Business Review.• Armenakis, Harris & Feild (1999). Paradigms in organizational change: Change agent and change target perspectives. In R. Golembiewski (Ed.), Handbook of

organizational behavior. Marcel Dekker.• Barrett (2006). Building a values-driven organization: A whole system approach to cultural transformation. Amsterdam ; Boston: Butterworth-Heinemann.• Beer Eisenstat & Spector (1990) The Critical Path to Corporate Renewal. Harvard Business School Press.• Boyatzis (2006). An overview of intentional change from a complexity perspective. Journal of Management Development, 25(7): 607–623.• Boyatzis & McKee (2005). Resonant Leadership: Renewing yourself and connecting with others through mindfulness, hope, and compassion. Harvard Business

School Press.• Cameron & Quinn (2006). Diagnosing and changing organizational culture. Jossey-Bass.• Cohen (1998) The Performance Paradox. Academy of Management Executive Vol. 12, No. 3 1998• Cooperrider, Whitney & Stavros (2008). Appreciative inquiry handbook: For leaders of change. Berrett-Koehler.• Ford (1999). Organizational change as shifting conversations. Journal of Organizational Change Management, 12(6): 480–500.• Galpin (1996). The human side of change: A practical guide to organization redesign. Jossey-Bass• Gagliardi (1986). The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework. Organization Studies, 7(2): 117–134.• Gersick (1998). Time & Transition in Work Teams: Toward a New Model of group Development. Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 1, 9-41.• Jaffe, Scott & Tobe (1994). Rekindling commitment: How to revitalize yourself, your work, and your organization. Jossey-Bass.• Joyce, Nohria, & Roberson (2003). What Really Works. Harper Collins Books. • Judson (1991). Changing behavior in organizations: Minimizing resistance to change. Basil Blackwell.• Kegan & Lahey (2001). The Real Reason Why People Won’t Change. Harvard Business Review.• Kotter (2012). Leading change. Harvard Business Review Press.• Leana & Barry (2000). Stability and Change as Simultaneous Experiences in Organizational Life. The Academy of Management Review, 25(4): 753–759.• Lewin (1947). Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1: 5–41.• Matta & Ashkenas (2003) Why Good Projects Fail Anyway. Harvard Business Review.• Neilsen & Rao (1987).The Strategy-Legitimacy Nexus: A Thick Description. Academy of Management Review Vol. 12, No. 3.• Pfeiffer & Sutton (2000). The Knowing Doing Gap. Harvard Business School Press.• Pascale & Sternin (2005). Your Company’s Secret Change Agents. Harvard Business Review. • Robbins & Judge (2013). Essentials of Organizational Behavior (12 edition.). Prentice Hall.• Schein (2004). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.• Sirkin, Keenan & Jackson (2005). The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review.• Weick & Quinn (1999). Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, 50: 361-86.

Referencias

25