Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora, RM N° 095 2012 MINSA.pdf

7/26/2019 Gua Tcnica para la Elaboracin de Proyectos de Mejora, RM N 095 2012 MINSA.pdf

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GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIN DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

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Gua Tcnica para la

Elaboracin de Proyectos de Mejora y

la Aplicacin de Tcnicas y

Herramientas para la Gestin

de la Calidad


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MINISTERIO DE SALUD - DGSP

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GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DEMEJORA Y LA APLICACIN DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS

PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

1. FINALIDAD Contribuir a la implementacin del sistema de gestin de la calidad en salud y sus actividades

dirigidas a la mejora continua de los procesos a travs de la aplicacin de tcnicas yherramientas para la gestin de la calidad.

2. OBJETIVOSObjetivo General:

Brindar al personal de las organizaciones de salud un documento de consulta que provea lametodologa para la elaboracin de proyectos de mejora de la calidad, as como la aplicacinde tcnicas y herramientas para la gestin de la calidad.

Objetivos Especcos:- Facilitar el desarrollo de capacidades en las organizaciones de salud para la

implementacin del sistema de gestin de la calidad y el desarrollo de actividadesdirigidas a la mejora continua de la calidad.

- Establecer las pautas y pasos para la elaboracin de proyectos de mejora de la calidad yla aplicacin de las tcnicas y herramientas para la mejora de procesos.

3. MBITO DE APLICACIN La presente Gua Tcnica es de aplicacin en los establecimientos de salud y servicios mdicos

de apoyo del Ministerio de Salud, de las Direcciones Regionales de Salud o de las que hagansus veces; y podr ser de uso referencial para los establecimientos de salud y servicios mdicosde apoyo de EsSalud, Sanidad de las Fuerzas Armadas, Sanidad de la Polica Nacional del Per,Privados y otros prestadores en los que se brinden atenciones de salud.

4. PROCESO A ESTANDARIZARLa metodologa para la elaboracin de proyectos de mejora de la calidad en el sector salud yla aplicacin de tcnicas y herramientas para la gestin de los procesos de la calidad.

5. CONSIDERACIONES GENERALES5.1. DEFINICIONES OPERATIVAS

Acciones de mejora.- Conjunto de acciones preventivas, correctivas y de innovacin en losprocesos de la organizacin que agregan valor a los productos. (Ver Anexo 04, Ficha deAcciones de Mejora).

Acciones correctivas.- Actividades que se realizan despus de haber encontrado decienciasen los procesos de la organizacin encaminadas a mejorarlos.

Acciones de Innovacin.- Son acciones nuevas para agilizar o eliminar actividades en unproceso sin alterar el resultado esperado.

Acciones preventivas.-Se realizan para prevenir deciencias en la ejecucin de procesosfuturos.

Proyecto Colaborativo de mejoramiento.- Un proyecto colaborativo de mejoramientoes una forma de aprendizaje compartido que rene a un gran nmero de equipos para


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trabajar juntos a n de lograr rpidamente mejoras signicativas en los procesos, calidad,y eciencia de un rea de atencin especca, con la intencin de difundir estos mtodos aotros sitios

Equipo de mejora.-Conjunto de personas que buscan resolver un problema. Se forma paratrabajar en un periodo de tiempo determinado y debe estar integrado por representantesde todas las reas o servicios que intervienen en el proceso que se desea mejorar.

Enfoque sistmico.-Condicin de la gestin de calidad que implica que todo trabajo serealiza con enfoque de sistemas y procesos integrados.

Herramientas de calidad.- Instrumentos que permiten ordenar, medir, comparar yestructurar la informacin, de manera que simpliquen y hagan objetivas las concepcionestericas y la secuencia de procesos complejos y que permitan generar nuevas ideas pararesolver las diferentes oportunidades de mejora que se van presentando.

Institucionalizacin.- Fase nal del ciclo de proyectos de mejora en la que un procesomejorado se convierte en parte integral y programada de una organizacin.

Proyecto.-Conjunto ordenado de acciones y procesos que usando recursos pre-establecidoslogra resultados en un tiempo determinado.

Proyecto de mejora.- Son proyectos orientados a generar resultados favorables en eldesempeo y condiciones del entorno a travs del uso de herramientas y tcnicas decalidad. (Ver Anexo 05, Ficha Individual de Proyecto de Mejora).

Plan de accin.- Documento debidamente estructurado, por medio del cual se buscamaterializar objetivos previamente establecidos, dotndolos de elementos cuantitativos yvericables a lo largo del proyecto.

Tcnicas de calidad.- Son procedimientos que ayudan al aumento del grado de participacinde los equipos de mejora para encontrar oportunidades de mejora en los procesos.

5.2. CONCEPTOS BSICOS

Gestin de la Calidad.- Es el componente de la gestin institucional que determina y aplicala poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades en el marco del sistema degestin de la calidad, y se llevan a cabo mediante la planicacin, garanta y mejoramientode la calidad.

Mejoramiento Continuo de la Calidad.- Es una metodologa que implica el desarrollo deun proceso permanente y gradual en toda la organizacin, a partir de los instrumentos degaranta de la calidad, con el n de cerrar las brechas existentes, alcanzar niveles de mayor

competitividad y encaminarse a construir una organizacin de excelencia.Proceso.-Es el conjunto de etapas sucesivas de una operacin (administrativa, asistencial,etc.) que genera un resultado que agrega valor globalmente.

Sistema de Gestin de la Calidad en Salud.-Es el conjunto de elementos interrelacionadosque contribuyen a conducir, regular, brindar asistencia tcnica y evaluar a los establecimientosde salud del Sector y a sus dependencias pblicas y privadas del nivel nacional, regional ylocal, en lo relativo a la calidad de la atencin y de la gestin.

5.3. REQUERIMIENTOS BSICOS

Equipos de mejora conformados y capacitados. La presente Gua Tcnica para la Elaboracin de Proyectos de Mejora y la aplicacin de

Tcnicas y Herramientas para la Gestin de la Calidad.


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6. CONSIDERACIONES ESPECFICAS

6.1. METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA

6.1.1. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA O CICLO P-E-V-A

Metodologa ampliamente difundida que consiste en aplicar cuatro pasosperfectamente denidos, para el anlisis y mejora de los procesos.

Los pasos para la mejora continua de la calidad son los siguientes:

Paso 1PLANIFICAR.

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios puedenmejorarlo y en qu forma se llevar a cabo.

Paso 2EJECUTAR (HACER).

A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn laplanicacin que se haya realizado.

Paso 3VERIFICAR.

Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe observar y medir los efectosproducidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metasproyectadas con los resultados obtenidos.

Paso 4ACTUAR.

Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados, corregir las desviacionesobservada en la vericacin y preguntarnos: Qu aprendimos?, Dnde ms podemosaplicarlo?, De qu manera puede ser estandarizado? Cmo mantendremos la mejoralograda? Cmo lo extendemos a otras reas?

A continuacin empieza un nuevo ciclo y as sucesivamente en forma continua.

Grco N 01:CICLOS DE MEJORA CONTINUA

Cambios queresultan enmejora

CULTURA ORGANIZACIONAL

NIVEL ACTUAL

DATOS

AUDITORAS

A

A

A

V

V

VP

P

P

E

E

E


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6.1.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

Grco N 02

DIAGRAMA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

COMPONENTES DE UN PROYECTO DE MEJORAa. Ttulo del proyecto.b. Equipo de mejora.c. Dependencia.d. Poblacin Objetivo.e. Lugar de ejecucin.f. Duracin.g. Antecedentes.h. Justicacin.i. Objetivos.j. Metodologa.k. Resultados esperados.l. Cronograma de actividades.m. Propuesta de nanciacin

DESCRIPCIN DE LAS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DEMEJORA DE LA CALIDAD

I. ETAPA DE ESTUDIOS

Documentacin de base que describe y justica el proyectoa. Identicacin de la oportunidad de mejora.b. Planteamiento del problema.c. Determinacin de las causas.d. Determinacin de indicadores para medir los logros.

e. Recopilacin de datos bsales.f. Planteamiento de hiptesis sobre los cambios o intervenciones.g. Priorizar las causas raz a intervenirh. Formular el plan de accin.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

- Recomendaciones de lasAuditorias de Caso y Calidad.

- Resultados de indicadoresmaterno perinatales

- Resultados de encuestas de losusuarios.

- Reporte de eventos adversos.- Quejas y sugerencias de los

usuarios.- Resultados del proceso de

autoevaluacin y evaluacinexterna.

- Resultados de SupervisinIntegral, etc.

ETAPA DE ESTANDARIZACIN OINSTITUCIONALIZACIN

ETAPA DE EVALUACIN DERESULTADOS

ETAPA

S

ETAPA DE SEGUIMIENTO

ETAPA DE EJECUCIN OIMPLEMENTACION

ETAPA DE ESTUDIOS


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a. Identicacin de la oportunidad de mejoraObjetivo: determinar qu vamos a mejorar, podra implicar un problema que necesitasolucin, un proceso que requiere redenicin o un sistema que necesite mejorar.

Las oportunidades de mejora se pueden identicar de muchas formas. Un eventoadverso o la queja de un usuario puede ser la consecuencia de la discrepancia entre lasexpectativas de los usuarios y el servicio prestado.

b. Planteamiento del problemaUna vez identicada la oportunidad de mejora, se debe denir claramente el asuntoque se va a abordar. Al denir el problema (redactando un planteamiento del problema)no se busca sus causas o las soluciones, sino se trata de describir la situacin.

El planteamiento del problema es una descripcin concreta de un proceso que necesitamejorar, el rea general de atencin donde debe partir el mejoramiento de la calidady el por qu priorizar el trabajo en ese proceso. Al plantear el problema, es importanteevitar la enumeracin de posibles causas o soluciones y centrar las energas en describir

el problema. Tambin es importante destacar que la forma de plantear los problemasdebe tener una creacin cuidadosa, para no dejar caer culpas sobre una persona o unservicio especco.

Ejemplo:

En la prctica diaria de la atencin del parto en el Centro de Salud Materno El Bosque,se observ una diversidad cultural entre las usuarias que acudan para la atencin desu parto, registrndose un 21% de usuarias procedentes de otras regiones las cualessolicitaban la presencia de un familiar o pareja durante la atencin, as como el consumode algunas bebidas para apoyar su labor de parto, etc., lo que mostr un tmido reclamode la sociedad por una asistencia ms humana y con mayor adecuacin cultural.Asimismo, durante la evaluacin de los Estndares de Calidad de la Atencin Maternase detect en el Indicador N15 del FONB, una cobertura nula (0%) de usuarias que

alcanzan un 90% de satisfaccin con la atencin del parto. De la misma manera, duranteotras evaluaciones de la Informacin de salud se detect un 7.1% de complicacionespost parto que inclua dehiscencias de episiorraa e infeccin puerperal, las cualespodan estarse relacionando con el desarrollo de prcticas sanitarias inadecuadas en laatencin del parto, falencias que fueron identicadas durante las capacitaciones queel personal de salud recibi.

Cul es el problema?

Insatisfaccin de las usuarias con la atencin del parto, e Incremento de complicacionespost parto (dehiscencias e infeccin puerperal).

Cmo se sabe que esto es un problema?

Debido al incremento de las quejas de los usuarios, cobertura nula del indicador 15

de los estndares de calidad FONB y a que se detect un 7.1% de complicaciones postparto, que inclua dehiscencias de episiorraa e infeccin puerperal.

Con qu frecuencia ocurre esto?

Este resultado se muestra durante todos los meses en los ltimos nueve meses.

Cules son los efectos de este problema?

Insatisfaccin de las usuarias con la atencin del parto y el Incremento de complicacionespost parto (dehiscencias e infeccin puerperal).

Cmo se sabr cundo est solucionado?

Con el incremento de la satisfaccin de las usuarias y el nmero de partos eutcicos enel establecimiento de salud.

Consideraciones importantes:

No confundir el problema como la falta de una solucin.


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Ejemplo.

Falta de trato adecuado a las usuarias que acuden para la atencin de su parto del Centrode Salud El Bosque.

El planteamiento correcto sera:Insatisfaccin de las usuarias con la atencin del parto, e Incremento de complicacionespost parto (dehiscencias e infeccin puerperal)

c. Determinacin de las causas El objetivo: identicar las principales causas o causas raz del problema, para as poder

escoger una solucin sistmica. En esta sub-etapa el equipo tratar de conocer msacerca del problema o deciencia de la calidad: la pregunta que puede plantearsees por qu sucede este problema? Es frecuente que las personas identiquen unproblema, decidan que ya conocen todo acerca de l (incluida su causa) y salten auna solucin que ya tienen preparada. Cuando lo hacen as, a menudo sucede queel problema no desaparece despus de implementar la respectiva solucin. Por

qu?, porque dieron un salto lgico y no ampliaron sus conocimientos ni vericarontodos sus supuestos con datos. Las causas que generan un problema no siempre sonevidentes e identicables fcilmente. Solucionar bien los problemas implica que hayque resistir la tentacin de saltar a las conclusiones.

d. Determinacin de indicadores para medir los logros.Los indicadores son las medidas que muestran el comportamiento de un procesoy son variables o caractersticas factibles de medir para probar el logro de las metasde mejoramiento de la calidad. Ellos son esenciales para comprender el resultadode una intervencin o solucin y para determinar si se debe seguir adelante con laimplementacin.

e. Recopilacin de datos basales.

La recopilacin de datos es una parte importante (y a menudo necesaria) delmejoramiento de la calidad. Se hace necesaria cuando los datos existentes no sonsucientes para identicar o analizar los problemas o para desarrollar, probar oimplementar las soluciones a esos problemas. Tambin permite maximizar la utilidadde las herramientas de mejoramiento de la calidad.

Tanto los datos cualitativos como los cuantitativos nos permiten comprender lasituacin en que existe un problema, probar hiptesis de sus causas y demostrar laecacia de las intervenciones.

Los datos cualitativos emplean palabras para describir una situacin y puedenproporcionar informacin acabada acerca del motivo por el cual puede ocurrirun problema. Este tipo de datos se recopila mediante diversas tcnicas, comoconversaciones con grupos representativos, entrevistas sin estructura, observacin y

juego de roles.Los datos cuantitativos describen el problema mediante cifras que proporcionaninformacin como promedios y variabilidad. Para los datos cuantitativos se empleanuna amplia variedad de mtodos, entre los que se incluyen el muestreo para encuestasformales y el anlisis de los datos existentes.

f. Planteamiento de hiptesis sobre los cambios o intervenciones.Objetivo: proponer una solucin que resuelva el problema al eliminar sus causas.

Elaborar una solucin no siempre es una tarea directa y muchas soluciones fallanporque no fueron meditadas cuidadosamente antes de su implementacin.

El mejor criterio es estar abierto a todas las posibilidades y pensar creativamente,primero para preparar una lista de las potenciales soluciones y luego para revisar cadauna cuidadosamente antes de seleccionar una de ellas.Estas soluciones deben enfrentar las causas de fondo o causas raz que se identicaronpreviamente.


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Para poder escoger las soluciones adecuadas, es necesario contar con una buena listade opciones. Es aqu donde la creatividad del equipo de mejora cobra importancia.

g. Priorizar las causas raz a intervenir

Los equipos utilizan su criterio para seleccionar y jar prioridades, para luego pasar a lasiguiente etapa de probarlas e implementarlas.

Los criterios siguientes enunciados claramente pueden ayudar a los equipos a escogeruna solucin a partir de una lista.

Necesidad

Econmicamente accesibles

Sin efectos negativos en otros procesos o actividades

Factibles de implementar

Tienen respaldo de la administracin

Tienen respaldo de la comunidad Son ecientes

Son oportunos

Dentro de lo posible, los criterios se deben limitar a tres o cuatro, dado que un nmeroexcesivo hara que este paso fuera difcil de manejar.

h. Formular el plan de accin o plan de cambios.Los planes de accin son documentos debidamente estructurados. Por medio deellos se busca materializar los objetivos previamente establecidos, dotndoles de unelemento cuantitativo y vericable a lo largo del proyecto, para contribuir a alcanzarlos objetivos superiores.

El plan de accin compromete el trabajo de una gran parte del personal, estableciendoplazos, responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las accionesdiseadas.

Un plan de accin efectivo debe contar con:

Objetivo claro, conciso y medible

Estrategias que reejen el camino a seguir para lograr el objetivo

Actividades precisas

Tareas que describan los pasos exactos para el cumplimiento de las estrategias

Resultados/Productos

Tiempos reales de cumplimiento en inicio y n de cada tarea Responsables directos de cada tarea

Seguimiento constante y evaluacin de cumplimiento. Implica tomar decisionesacerca de quin, qu, dnde, cundo, cmo.

II. ETAPA DE EJECUCIN O IMPLEMENTACIN.

Etapa en que el proyecto se convierte progresivamente en realidad a travs del uso derecursos y actividades previstas, tambin es denominada fase operativa del proyecto.

III. ETAPA DE SEGUIMIENTO. Etapa de seguimiento del proyecto a lo largo del tiempo para que, en caso de que haya

desviaciones negativas, se introduzcan medidas correctivas.


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Recopilacin y comparacin de los datos.En esta etapa de seguimiento, los procesos que han implementado las solucionesefectivas emiten datos a travs de sus indicadores, estos datos recopilados, procesados

y convertidos en informacin nos indican qu tan bien funcionan los cambiosrealizados. El equipo debe controlar peridicamente los indicadores para asegurar quelas pruebas se estn realizando de acuerdo al plan y comunicar el avance a todos losinvolucrados.Documentar los xitos y obstculos que se presentan mientras se lleva a cabo laprueba ayudan a evaluar la solucin. Cada problema o error es una oportunidad paramejorar y esto aplica tanto a las pruebas e implementacin de las soluciones como a laidenticacin de los problemas.

IV. ETAPA DE EVALUACIN DE LOS RESULTADOS.

Vericacin de cumplimiento del objetivo planicado al inicio de la intervencin, enbase a los resultados alcanzados.

Se debe vericar si los resultados guardan relacin con los objetivos planteados. Con laayuda de los datos recopilados y otra informacin (formal o informal) obtenida durantela sub-etapa anterior, el equipo debe responderse a las siguientes preguntas:

Cumplimos con nuestros criterios de xito? La solucin tuvo los resultadosdeseados? Qu opinaron los usuarios acerca del cambio?

Qu aspectos de la prueba resultaron bien? Qu aspectos fueron difciles?

La solucin gener problemas imprevistos para terceros o para otros procesos?

Con qu tipo de oposicin nos encontramos?

Rerindose a los resultados obtenidos en el seguimiento, ahora hay que determinarsi la solucin fue exitosa, si amerita ser modicada o si debera abandonarse del todoy ensayar otra.

V. ETAPA DE ESTANDARIZACIN E INSTITUCIONALIZACIN.

Es la ocializacin del proceso mejorado en la organizacin, que permita a travsde indicadores y metas evaluar el desempeo futuro de los procesos mejorados ytambin la implantacin de un programa de actividades para asegurar la continuidad,sostenibilidad y mejora de los resultados.

Para asegurar que las mejoras sean sostenibles, el equipo de mejora tendr que buscaroportunidades para normar el mejoramiento y transformarlo en permanente a travsde procedimientos o actividades como la preparacin o revisin de manuales y lainsercin del nuevo material en capacitaciones.

6.2. PROYECTO COLABORATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD1

Un proyecto colaborativo de mejoramiento es un sistema de aprendizaje compartido querene a un gran nmero de equipos para trabajar juntos a n de lograr rpidamente mejorassignicativas en los procesos, la calidad y eciencia de un rea de atencin especca, conla intencin de difundir y socializar estos mtodos a otros lugares.

Los colaborativos de mejoramiento buscan adaptar y difundir el conocimiento existente amltiples sitios. Dicho conocimiento puede componerse de prcticas clnicas basadas enevidencia cientca, prcticas probadas que son ampliamente consideradas como buenaso incluso mejores, o cualquier otro cambio a la manera existente de hacer las cosas que hademostrado producir una mejor atencin de salud.

1 El Colaborativo de Mejoramiento: Un enfoque para Mejorar Rpidamente la Atencin en Salud y Expandir Servicios de Calidad Health CareImprovement Project, H.C.I. Proyecto de Mejoramiento de la Atencin de Salud de USAID - JUNIO 2008


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Este conocimiento constituye el paquete de implementacin del colaborativo: cambiosen los procesos y la organizacin de la atencin que el colaborativo pretende introducir,anar y difundir.

En un colaborativo, los equipos de cada lugar elaboran y ensayan formas de hacer operativoo poner en prctica los conceptos incluidos en el paquete de implementacin, y de superarbarreras para hacerlos funcionar en sus escenarios locales. Los colaborativos se utilizancomo estrategias de mejoramiento de tiempo limitado, logrando resultados signicativosen 9 a 18 meses, aunque a menudo las mejoras se ven mucho antes.

Los equipos que son parte de un colaborativo utilizan un conjunto comn de indicadoresprincipales, idealmente el menor nmero de indicadores que puedan informar sobre elmejoramiento y dar cuenta de los esfuerzos y logros del colaborativo para medir la calidadde los procesos de atencin que los equipos intentan mejorar y donde sea posible, losresultados de salud esperados. Cada equipo recolecta datos sobre los indicadores paramedir si los cambios que est implementando resultan en mejoras. Los proveedores desalud a nivel local son los expertos en mejoramiento que desarrollan planes de accinpara probar e implementar cambios a n de alcanzar las metas del colaborativo.

Grco N 03VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE COLABORATIVO PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN SALUD

TRADICIONALNormas, capacitacin, ayudas de trabajo, materiales y equipos,

supervisin, certicacin, acreditacin

METODOS MODERNOS DE MCTrabajo en equipo, anlisis de procesos, monitoreo de datos,

enfoque centrado en el usuario, capacitacin

COLABORATIVO DE MEJORAMIENTOEquipos mltiples trabajando en:

Objetivos/indicadores comunes, aprendizaje compartido, mejores prcticas,competencia amistosa, diseminacin rpida hacia otros equipos (expansin).

+

+

6.2.1. COMPONENTES DE UN PROYECTO COLABORATIVOLos cuatro componentes de un proyecto colaborativo son:

a. Las actividades preliminares

Ocurren durante el periodo comprendido entre el inicio del Colaborativo y laprimera sesin de aprendizaje. Durante este tiempo los equipos tienen importantestareas a cumplir.

b. Las sesiones de aprendizaje

Son los eventos ms interactivos del Colaborativo. A travs de la plenaria,discusiones en pequeos grupos y reuniones de los equipos, los participantestienen la oportunidad para:

Aprender del grupo de expertos y otros colegas.

Recibir asesora.


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Acumular conocimientos, sobre el proceso de mejoramiento.

Compartir experiencias y colaborar en los planes de mejora de la calidad.

Resolver los problemas o barreras para promover la calidad.

c. Los perodos de accin.

Todos los profesionales de la unidad o servicio de salud pueden participar y ayudara los equipos a alcanzar los objetivos propuestos.

d. El evento nal

Es el momento en el cual se dar publicidad de todos los hallazgos, los resultadosde los equipos y se celebrar sus logros.

6.2.2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO COLABORATIVOLa secuencia de los eventos para el Proyecto Colaborativo son las siguientes:

Actividades Preliminares o acciones previas: De 1 mes a 3 meses. Sesin de Aprendizaje: Un mes despus de nalizada la preparacin.

Perodo de Accin 1: Tres meses despus de la Sesin de Aprendizaje.

Sesin de Aprendizaje 2: Cuatro meses despus de la Sesin de Aprendizaje 1.

Perodo de Accin 2: Tres meses despus de la Sesin de Aprendizaje 2.

Sesin de Aprendizaje 3: Cuatro meses despus de la Sesin de Aprendizaje 2.

Perodo de Accin 3: Tres meses despus de la Sesin de Aprendizaje 3.

Evento Final: Cuatro meses despus de la Sesin de Aprendizaje 3.

Listado de tareas de las actividades preliminares.

Para preparar la sesin de aprendizaje 1 cada uno de los grupos tiene una serie de tareasa cumplir:

a. El grupo de planicacin y el equipo de liderazgo

Preparar los documentos del proyecto

Seleccionaran los establecimientos de salud participantes

Reunirn a las respectivas autoridades para su participacin

Prepararn los memorandos de entendimiento para rma de las autoridades.

Prepararn el panel de expertos para discutir la propuesta del paquete decambios en las diferentes unidades de salud.

Denirn el equipo de coordinacin

Prepararn los cuestionarios para la lnea basal e identicacin de oportunidadesde mejora

Estructurarn un listado de correo electrnico para los distintos grupos yequipos del proyecto (grupo de planicacin, equipo de liderazgo, equipos deCoordinacin, Equipos de las unidades participantes).

Prepararn toda la estructura para la Primera Sesin de Aprendizaje.

b. El Grupo de coordinacin

Conocern la presente gua y toda documentacin referente al Colaborativode Mejoramiento.

Informarn a las unidades o servicios seleccionados para participar del proyecto

Apoyarn en la organizacin y participarn en las reuniones con las diferentesautoridades.


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Designarn los responsables y orientarn la aplicacin de cuestionarios

Harn que se rmen los memorandos de entendimiento por las autoridades.

c. Los equipos de los establecimientos de salud participantes

Conocern la presente gua y dems documentos referentes al Colaborativode Mejoramiento.

Formarn el equipo en la unidad de salud.

Firmarn el memorando de entendimiento con la micro red o redcorrespondiente.

Arreglarn o solicitarn el apoyo necesario para la participacin en la primerasesin de aprendizaje.

Denirn su poblacin piloto.

Apoyarn en la aplicacin de los cuestionarios de su rea.

Prepararn un cartel de sus experiencias para la primera sesin de aprendizaje. Seleccionarn organizaciones para participar del proyecto.

6.3. APLICACIN DE LAS TCNICAS BSICAS Y HERRAMIENTAS PARA LAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Para llevar a cabo la mejora continua de la calidad, es necesario contar con el apoyo dealgunas tcnicas y herramientas que ayudarn a su desarrollo.

Algunas de estas herramientas y tcnicas sirven para detectar problemas con la participacindel personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a

controlar y a partir del anlisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados. (Veranexo 01: Criterios para la Gestin de Proyectos de Mejora, anexo 02: Gua de Puntuacin).

6.3.1. TCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO

El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejorel trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Adems, con estas tcnicas seconsigue aumentar el grado de participacin de todas las personas que integran laorganizacin.

- Lluvia de ideasDenicin

La lluvia de ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se utiliza con el n degenerar ideas en un periodo de tiempo.

Para ello se forma un grupo reducido de personas (3 a 8) que conozcan perfectamentela oportunidad de mejora a tratar y se estimula a los integrantes a que participen en laaportacin de ideas que sirvan para resolver una determinada situacin.

Uso

- Abordar un problema

- Encontrar soluciones alternas de un problema

- Enunciar los elementos individuales de un proceso antes de organizarlos

- Generar planteamientos de un problema antes de dirigirse a uno soloPara llevar a cabo una sesin de lluvia de ideas es necesario que exista un lder o moderadorque coordine las fases que se indican en la tabla:


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Tabla N 01FASES DE LA LLUVIA DE IDEAS

1. Denicin deltema

El moderador iniciar la sesin explicando los objetivos, las preguntas o losproblemas que se van a discutir. Aqu es importante que el ambiente seaagradable y que todos los participantes estn seguros de haber entendido eltema.

2. Reexin Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.

3. Emisin de ideas.

El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en una pizarra.En el caso de que alguno de los participantes no tenga en ese momento nadaque aportar se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para que todospuedan participar.

4. Organizacin de

ideas

El moderador inicia un debate con el n de seleccionar las ideas que mejor

resuelvan el problema planteado. Aqu es importante intentar buscar elacuerdo. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado sepuede proceder a votacin. Se anulan las ideas repetidas y se consolidan lassimilares (Grupos de anidades).

Consideremos que dentro de la lluvia de ideas podemos aplicar tcnicas como la de los5 Por qu? y los 5 Cmo?, para realizar preguntas y explorar las relaciones de causa-efecto como las posibles soluciones de un problema planteado.

- Diagrama de anidadesDenicin

El diagrama de anidad es una tcnica cualitativa que plantea una forma de organizarla informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Ayuda a agrupar elementos queesten relacionados y como resultado de ello, cada grupo se une alrededor de un temao concepto clave.

Se utiliza cuando:

- Se est tratando de solucionar un problema que tiene muchas causas.

- Si el problema est desorganizado

- Se quieren determinar temas claves de un gran nmero de ideas.

- Cuando se desea alcanzar rpidamente consenso de grupo

He aqu los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta tcnica:

a. Transferir los datos obtenidos por la lluvia de ideas a notas o tarjetas.

b. Clasicar las tarjetas en grupos similares.

c. Establecer cabeceras para cada grupo de ideas por anidad.

d. Gracar el diagrama de anidad.

e. Corroborar la coherencia y conformidad de los participantes con el diagramaelaborado.


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Grco N 04DIAGRAMA DE AFINIDADES

Idea

grupo A

Idea 2

Idea 7

Idea 6

Idea 12

Idea 4

Idea 5

Idea 11

Idea 3

Idea 9

Idea 1

Idea 8

Idea 10

Idea

grupo B

Idea

grupo C

Idea

grupo D

6.3.2. HERRAMIENTAS DE AYUDA PARA LA MEJORA DE LA CALIDADUna de las principales caractersticas de la Gestin de la Calidad es que es susceptiblede medirse en cualquier circunstancia y momento. Esta capacidad de medicin es unpunto importante para su mejora.

- Matriz de priorizacinDenicin

Es una herramienta cualitativa que permite seleccionar una opcin a partir de unalista de opciones en base a variables o criterios elegidos. Un criterio es una pauta oparmetro que permite evaluar y tomar una decisin colectiva por consenso. Por

ejemplo: la frecuencia de presentacin, la importancia, los costos, etc. (Ver Anexo 03:Tipos de problemas u oportunidades de mejora).

Uso

- Brinda prioridad a los elementos enunciados y los describe en criterios ponderados.

Cmo se construye?

- Identicar los problemas a evaluar

- Denir los criterios de ponderacin

- Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas o posiblessoluciones, una para cada criterio y nalmente una para el total

- Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorizacin (valor alto, medio y bajo).- Se suman los puntajes por criterio y se totalizan

- La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada.

Las herramientas de calidad son:

Matriz de priorizacin.

Hoja de registro de datos o checklist.

Diagramas de ujo.

Diagrama de operaciones

Diagrama global de procesos Diagramas de causa efecto.

Diagrama del rbol.

Diagrama de Gantt.


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Criterios para la priorizacin- Frecuencia:

Qu tan a menudo ocurren las alternativas evaluadas.- Importancia:

Elegir cules opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista delusuario o equipo.

- Factibilidad:

Se reere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo losobjetivos o metas sealados para cada alternativa.

Los valores a otorgar para la puntuacin en cada criterio se denen por consenso demanera convencional antes de realizar el desarrollo:

Alto = 5 Medio = 3 Bajo = 1

Cada uno de los participantes de manera individual, para cada problema oalternativa asigna un puntaje a cada criterio. El puntaje individual se totaliza paracada problema. El problema o alternativa seleccionada ser el que obtenga el mayorpuntaje de todos los problemas evaluados.

Cuando la evaluacin es realizada por un equipo, cada persona asignar unapuntuacin para cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos lospuntajes asignados por criterio se suman y se escoger el puntaje ms alto obtenido.

Nota:

Dentro de la matriz de priorizacin, se pueden utilizar otros criterios de calicacin,como: Magnitud, Severidad.

Ejemplo.

Tabla N 02Matriz de seleccin respecto al entorno laboral del usuario interno

Problemas de inters Frecuencia Importancia Factibilidad Total

Bajo nivel de Motivacin4

1+1+1+1 (*)11

3+1+5+210

3+5+1+1 25

Escasa capacitacin8

1+1+3+315

2+5+3+510

3+3+3+1 33

No hay denicin de las

responsabilidades en lasdiferentes reas.

143+3+3+5

61+1+1+3

165+3+5+3 36

Desconocimiento del nivelde satisfaccin del usuario

interno

165+3+5+3

165+5+5+1

161+5+5+5

48

Bajo nivel de comunicacin8

3+3+1+18

3+1+1+310

5+1+3+126

Infraestructura inadecuadapara propiciar la participacinen la mejora

83+3+1+1

103+5+1+1

143+3+5+3

32

Directores nosensibilizados

103+3+3+1

143+5+3+3

143+3+5+3

38

(*) Este es el puntaje otorgado por cada una de las 4 personas

En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel desatisfaccin del usuario que obtuvo el mayor puntaje.


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- Hoja de registro de datos o checklistDenicin

La hoja de registro de datos es un documento donde se recoge de forma fcil yestructurada todo tipo de datos para su posterior anlisis. En funcin de los datos arecoger, se disea la hoja y se anotan los datos indicando la frecuencia de observacin.

Uso

El uso que le daremos a esta hoja ser para:

- Facilitar las tareas en el recojo de datos.

- Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.

- Permitir el anlisis rpido de los datos.

Ejemplo:

Responsable: . Fecha: ..Tabla N 03

Tipo de defecto Frecuencia Total

Se reporta ausencia de datos de camas disponibles IIIII IIIII 10

Altas tardas IIIII II III IIIII IIIII IIII 24

Demora en trmites IIIII IIIII IIIII IIIII 20

Falta de ropa de cama IIIII IIIII IIIII 15

Nota: Al girar la hoja de registro en 90 observaremos un modelo de grco de barras con su respectivadistribucin normal.

- Diagrama de ujoDenicin

El diagrama de ujo, ujograma, uxograma, cursograma o ow chart, es larepresentacin. Grca de un proceso, procedimiento o rutina.

Uso

- Ayuda a determinar en forma global cmo se relacionan las fases de un proceso

- Se usa para aclarar cmo funciona un proceso

- Ayuda a redisear un proceso

- Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes,repetitivas o innecesarias demoras, etc.

-


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Tabla N 04SMBOLOS DEL FLUJOGRAMA

SMBOLO SIGNIFICADO

INICIO/ FIN Se utiliza al inicio y al n de un proceso.

OPERACINUtilice este smbolo para representar una actividad o conjunto deactividades.

DECISIN Se utiliza este smbolo en situaciones disyuntivas.

TRASLADOEste smbolo tiene dos funciones: 1) Unir smbolos entre s 2)Indicar el sentido del ujo o el traslado de informacin.

CONECTORDE PGINA

Se utiliza cuando el ujo continua en otra pgina

CONECTOR Este smbolo enlaza entre s partes distantes del ujo.

DOCUMENTOUtilizar este smbolo para representar todo elemento portador deinformacin.

ARCHIVO Se utiliza para el almacenamiento de informacin.

ESPERA Representa tiempo de espera.

Ejemplo: Flujograma de atencin.

Grco N 05

INICIO:Ingreso de

pacientes al establecimiento

FarmaciaDespacha

Receta

FIN:Se retira del EESS

Programas

Consultoriomdico

Sala de espera

Triaje

Admisin

Si

No

Servicio SocialCaja:

Tiene seguro?


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- Diagrama de operacionesDenicin

Es una tcnica de descomposicin y diagramado que consiste en identicar, actividadpor actividad, las diferentes operaciones del proceso, listarlas en un formularioa propsito y anotar para cada una de ellas el tipo de actividad de que se trata. Elresultado es una lista completa de actividades, secuencialmente en orden de ejecucinen el tiempo, junto con su tipo, lo que como hemos dicho proporciona una base inicialpara una crtica posterior.

Uso

Este diagrama se utiliza para identicar, actividad por actividad, en las diferentes fasesdel proceso, listarlas en un formulario a propsito, y anotar para cada una de ellas eltipo de actividad de que se trata.

Cmo se construye?

- Se identica el servicio y el proceso a estudiar (ver formato del ejemplo).- Registrar el nombre del establecimiento, servicio y el proceso a realizar.- Colocar la fecha del desarrollo del diagrama y el nmero de la hoja.- Identicar el inicio y n del proceso- Describir cada actividad en forma consecutiva. Indicando duracin (tiempo).- Mediante echas unir los smbolos de cada actividad.- Totalizar los tiempos para los distintos smbolos: inicio / n, actividad, documento,

archivo, traslado y espera.

Tabla N 05DIAGRAMA DE OPERACIONES (De tiempos y movimientos)

FECHA 18 de Marzo 2011 N DE HOJAS 1 DESCRIPCIN PASOSACTUALES PASOS PROPUESTOS

CENTRO

ASISTENCIAL: HOSPITAL A

SERVICIO: CONSULTORIO EXTERNO

PROCESO: ATENCIN EN MEDICINA GENERAL

RESPONSABLE : JEFE DE SERVICIOS MDICOS

INICIO / FIN 2

ACTIVIDAD 4

DOCUMENTO 0

ARCHIVO 0

TRASLADO 4 2

ESPERA 3

TOTAL DE PASOS 13 11

NActi

vidad

DESCRIPCIN

INICIO

/FIN

ACTIV

IDAD

DOCUM

ENTO

ARCH

IVO

TRASL

ADO

ESPE

RA

ACTIVIDADESA

ELIMINAR

ACTIVIDADESA

SIMPLIFICAR

TIEM

PO

NORM

AL

TIEMP

O

PROPUE

STO

OBSERVACIONES

1 Ingreso de paciente 6 5

2 Traslado a triaje 6 6

3 Espera en triaje 140 110

4 Atencin triaje 2 2 RECIBE TICKET

5 Traslado admisin 4 4

6 Espera en admisin 130 120

7 Atencin admisin 310 255

8 Desplaza caja X 5 5

9 Atencin caja 1 1

10 Traslado de paciente a consultorio X 15 12

11 Espera en atencin X 3015 203512 Atencin mdica 810 630 RECIBE RECETA

13 Salida del paciente del hospital 15 9

TOTALES 2 4 0 0 4 3 2 1 4836 3811 Tiempo aprovechado: 1025

`


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- Diagrama global de procesosDenicin

Ilustracin grca que permite identicar las personas, los servicios involucrados, susproductos y su interrelacin con el proceso en estudio.

Uso

Ayuda a identicar:

- Los participantes en el proceso

- La secuencia de actividades a travs de la cual uye el proceso por los diferentesservicios

- Las entradas y salidas de todo el proceso

- Los productos / documentos que se generan en cada rea del proceso.

Antes de elaborar un diagrama global de procesos se debe:

- Denir con precisin el proceso

- Precisar, quien inicia el proceso y quien lo naliza

- Identicar los servicios o reas que intervienen en el proceso

- Identicar quien participa o quin es el responsable de cada actividad

- Identicar la secuencia de proceso

- Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividaddentro del proceso

- Identicar los productos/documentos generados en cada rea del proceso

Cmo se construye?

- Elaborar un cuadro de doble entrada. En la la superior colocar las reas o serviciosque intervienen en el proceso en orden secuencial.

- En la columna izquierda colocar los responsables de cada actividad

- En la la inferior colocar, en la parte inferior de cada columna el producto/documento que se genera en cada rea o servicio

- Determinar qu servicio es el principal responsable de esta actividad.

- Unir cada actividad con una lnea que represente el ujo segn secuenciacronolgica (ver ejemplo).


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GrfcoN06

DIAGRAMA

GLOB

ALDELPROCESO

EJEMPLO:Atencine

nconsultorioexterno

SERVICIO/REAS

PERSON

AS

INGRESO

TRIAJE

OFICINA

DE

SEGUROS

ADMISIN

CONSULTOR

IO

EXTERNO

FARMACIA

SALIDA

PACIENT

ENUEVO

MDICO/

ENFERM

ERA

TCNICO

ADMINIS

TRATIVO

TCNICO

ADMINIS

TRATIVO

ENFERM

ERA/

TCNICO

ENFERM

ERIA

PROFES

IONAL

ASISTEN

CIAL

TECNICO

DEFARMACIA

PRODUC

TO

TICKET

FORMATOD

E

ATENCIN

CITA

CONSULTA

PACIENTE

ATENDIDO

PACIENTEACUD

E

PARAATENCIO

N

PAC

IENTE

ATEN

DIDO

ENTREGA

TICKET

ENTREGA

FORMATO

DEATENCIN

OTORGACITA

YUBICAHISTORIA

CLINICA

RECEPCIONA

ALPACIENTE

ATIENDE

ALPACIENTE

DESPACHA

RECETA


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- Diagrama del rbolDenicin

Tcnica cualitativa que representa una cadena de soluciones resultantes de laspreguntas: Cmo hacerlo?, Qu decido? Se le conoce tambin como el rbol dedecisiones soluciones.

Uso

Permite tomar secuencialmente decisiones ante dos o ms posibilidades considerarsecuencialmente varias soluciones alternativas en vez de solo identicar la solucinaparentemente obvia, determinando pasos especcos que se deben seguir paraimplantar soluciones nales.

Cmo se construye?

- Denir el problema.

- Empezar por preguntarse Cmo resolver el problema?

- Gracar un rectngulo y colocar la solucin que respondi al punto nmero uno.

- Abrir ramicaciones de acuerdo a las posibles acciones que se vayan explorando alpreguntarse Cmo hacerlo?

- Repetir en cada una de las ramicaciones la pregunta Cmo hacerlo? - paraobtener alternativas de solucin en cada una.

- Repetir el mismo procedimiento las veces que sea necesario

Grco N 07Ejemplo:

rbol Causa Raz: Mejora de la Gestin de Historias Clnicas

Cmo mejorar elproceso de gestinde historias clnicas?

Cmo

solucionarlo?

Mediante el anlisis delestudio del trabajo actual

Rediseando el procesode gestin de historiasclnicas.

Estudio y mejora demtodos existentes.

Implementar el nuevomtodo

Corregir o mantenerel nuevo mtoco

Evaluacin del desempeoen el proceso rediseado

Hacer seguimientodel nuevo mtodo

Evaluar la gestin de historiasclnicas en el nuevo mtodo

Cmo hacerlo?

Cmo hacerlo?


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Grco N 08Ejemplo:

rbol de Contingencias: Identicacin y Manejo del Riesgo en salud

- Diagrama causa efectoDenicin

Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y todas lasposibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagramade Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Complementala lluvia de ideas ayudando a investigar los factores contribuyentes.

UsoSe utiliza para claricar las causas de un problema. Clasica las diversas causas que sepiensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con echas la relacin causa efecto entre ellas.

SI

SI

SI

SI

NO

NO

NO

NO

IDENTIFICACINDE UN RIESGO

Mantenimientode la actividad

Riesgosuprimido

Riesgosuprimido

EliminacinTotal delRiesgo

Riesgo persistenteo residual

Riesgo reducido

Riesgo persistenteo residual

Posibilidadde reducir laprobabilidad

Posibilidadde modicarla forma de

actuar


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Cmo se construye?

1. Elabore un enunciado claro de problemas

2. Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el problemaen el cuadro de la derecha.

3. Identique las categoras, factores contribuyentes o causas principales (las mscomunes utilizadas son: equipo, mtodo, personal, usuario, aunque puede colocarotras categoras de acuerdo al problema que se est trabajando como: gestin ymedio ambiente entre otras) y graque las espinas grandes oblicuas a la echacentral o esqueleto.

4. Graque las causas principales en oblicuas a la echa central.

5. Cuando sea posible determinar las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a cadaelemento analizado, se gracan como oblicuas a las categoras.

Grco N 09DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO ESPECFICO PARA DESCUBRIR

CAUSAS RAZ DE UN EVENTO ADVERSO

FACTORES DEEQUIPOS YRECURSOS

TAREASO

ACTIVIDADES

ESTRATEGIAY

ORGANIZACIN

COMUNICACIN

FACTORES CONTRIBUYENTES

CAUSASLATENTES:

Valores, culturaorganizacional

EDUCACINENTRENAMIENTO

EQUIPOS DETRABAJOSOCIALES

FACTORESDEL

PACIENTE

CONDICIONESDE TRABAJO

FACTORESINDIVIDUO

EVENTO

ADVERSO


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GrfcoN10

Ejemplo:Eve

ntoadverso:Morbi-mortalidad

maternadebidaalaatencinpocosegura.

INFRAESTRUCTURAADECUADAEN

ELPA

S

PRO

TOCOLOSADECUADOS

PROVISINDESER

VICIOSDE

SALUDSEGUROS

PARALA

MADREYELRECI

NNACIDO

MONITOREO

ADECUADO

POR

PERSONALENTRENADO

INFRAESTRUCTURAADE

CUADA

DENTRO

DELASORGANIZ

ACIONES

Eq

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ia

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in

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ltura

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d

Equ

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to

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do

An

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adecua

dos

Dispon

ibilida

dde

abortoseguro

Equ

ipoen

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Ejecuc

in

deo

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Certifcacin,educacincontinua

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Precauc

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Adecua

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Nmerosufciente

de

Cen

tros

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Sum

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AccesoaPlanifcacin

Fam

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ina


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- Diagrama de Gantt

Denicin

Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsablesdel cumplimiento de las mismas.

Uso

- Programar actividades

- Vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

- Determinar el avance en un momento dado

- Asignar responsabilidades de cada ejecucin.

- Se utiliza en la representacin de los proyectos como cronograma de actividades.

Cmo se construye?

- Identicar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con unproyecto

- Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones

- Denir los responsables de ejecutar cada accin

- Escoger la unidad de tiempo adecuada para establecer el diagrama

- Estimar el tiempo de inicio y trmino que se requiere para ejecutar cada accin.

- Se puede agregar y gracar una columna ms al nal incluyendo indicadores opuntos de control.

Ejemplo:

Proceso: Responsable: .. Fecha: .

Tabla N 06

ACTIVIDAD RESPONSABLEMESES

COSTOENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Planicacin delproyecto

Luis Ramos

Conformacin de losequipos de mejora

Antonio Prez

Reuniones de anlisiscausa raz

Marco Snchez

Elaboracin yaprobacin del plan deaccin

Rosa Palacios

Implementacin del plande accin

Eliana Ros

Anlisis y retroalimenta-cin de resultados

Rosaura Paz

Informe nal Beatriz Velarde

6.3.3. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDADLas herramientas estadsticas de la calidad, son instrumentos que nos ayudarn a larecoleccin, anlisis e interpretacin de un conjunto de datos que se obtienen dediferentes mediciones.

La experiencia ha demostrado que el uso de estas herramientas estadsticas facilitaresolver el 80% de los problemas que se presentan en las organizaciones.

Las herramientas estadsticas que utilizaremos sern las siguientes:


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- Hoja de control

Denicin

Es una herramienta cuantitativa que ayuda a recopilar datos en forma ordenada. Losdatos analizados y depurados se convertirn luego en informacin.

Uso

Las hojas de control recaban datos para que puedan ser fcilmente analizados con eln de detectar patrones de comportamiento.

Tabla N 07

N DESCRIPCIN C I NC OBSERVACIN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

- HistogramasDenicin

Es un grco de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto dedatos. Un histograma considera variables continuas (tales como alturas, pesos,densidades, perodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (pacientes,equipos) y despliega su distribucin ordenada.

Las herramientas estadsticas de lacalidad son:

Hoja de control

Histogramas

Grco lineal

Grco circular

Diagrama de Pareto

Diagrama de dispersin

Grcos de control

Hoja de controlNombre: rea:Fecha:

C = Cumple

I = Incompleto

NC = No Cumple

Porcentaje de Avance =


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Uso

Se usa para mejorar procesos, productos y servicios al identicar patrones de ocurrencia.

Cmo se construye?

- Recopilar el nmero de datos de la muestra (n)

- Construir una tabla de frecuencias basadas en los valores obtenidos

- Calcular el rango de los datos (restar la cantidad ms pequea de la ms grande)

- Determinar el nmero de intervalos o clases (k) que se usarn en el histograma. Seobtiene de la raz cuadrada del total de datos n

- Determinar el ancho (H) de cada intervalo o clase dividiendo el rango entre elnmero de barras.

- Construir el histograma basada en la tabla de frecuencias.

Ejemplo:

Tiempo de atencin mdica en consultorio de medicina.

Se tomaron 36 datos (n), en el turno de la maana de 8hrs. a 10 hrs., expresado enminutos, correspondientes al tiempo de atencin mdica en consultorio de medicina,el cual se aprecia en la siguiente tabla:

Tabla N 08

19 16 19 18 15 17

20 16 20 18 17 19

18 17 17 15 19 18

20 18 15 15 18 1717 19 16 21 17 16

16 17 17 16 15 21

Tabla N 09 Graco N 11Tabla de Frecuencias Histograma

k Lmites Frecuencia

1 15 - < 16 5

2 16 - < 17 6

3 17 - < 18 9

4 18 - < 19 65 19 - < 20 5

6 20 - < 21 5

Tamao de la muestra: n = 36Identique el valor mayor: 21 minutos

Identique el valor menor: 15 minutos

* Rango de la muestra:Halle la diferencia entre ambos:R = 21 15 = 6

* N de intervalos o clases

= K = n = 36 = 6

* Amplitud de intervalos H:K

R=6

6= 1

36

* Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos (nmero de

barras, ancho de barra y lmite de clase)

15 - 16v

10

9

8

7

6

5

4

3

1

016 - 17

v17 - 18

v18 - 19

v19 - 20

v20 - 21

v


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Formas tpicas de Histogramas

Grco N 12

Histograma en forma de campana o normal.-Indica que el proceso es estable al tener la mayor parte delos datos en un punto central.

Grco N 13

Histograma peineta (multimodal).- Se presentacuando hay varios datos incluidos que se repiten con msfrecuencia que los de las otras clases (varios picos altos)debido a la existencia de una tendencia particular, aunquegeneralmente se encuentre uno ms alto que todos no sedebe dejar de prestar atencin a los otros picos altos.

Grco N 14

Histograma asimtrico (Positivo).- Los datos seencuentran a la derecha de la mediana. La distribucin no

es normal.

Grco N 15

Histograma asimtrico (Negativo).- Losdatos se encuentran a la izquierda de la mediana.

La distribucin no es normal y debe ser investigado

Grco N 16

Histograma de doble pico (bimodal).- El proceso amedir est siendo interrumpido por otro proceso

- Grco LinealDenicin

Una grca lineal es una representacin de una serie de datos que han sido recolectadosen un tiempo especco. Los datos se representan en una grca en intervalos detiempo y se dibuja una lnea conectando los puntos resultantes.

Uso

Se usa para mostrar tendencias de comportamiento de un evento o proceso(incrementos, decrementos o tendencias sin variacin). Permite visualizar cambiosque sufren los procesos en un perodo de tiempo o comparar el desempeo obtenidodespus de implementar una solucin.

Cmo se construye?- Dena el perodo de tiempo que utilizar para recolectar la informacin (datos).

Ejemplo: un mes, un trimestre, un ao.


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- Recolecte los datos. Se recomienda el involucrar de 20 a 25 datos para que searepresentativo.

- Dibuje el eje vertical (eje Y) para representar los datos. La escala depender de los

valores que haya seleccionado.- Dibuje el eje horizontal (eje X) donde cada punto representar un perodo de

tiempo. Puede ser das, horas, semanas, etc.

- Graque la informacin. Coloque un punto en la grca por cada valor en el perodode tiempo en que sucedi.

- Conecte todos los puntos con una lnea. sta mostrar la tendencia de los datosobservados en el perodo seleccionado.

Grco N 17

Fuente: Registro VEA CS Huamanguilla.

- Grco CircularDenicin

Un grco circular es una gura en forma de pastel, en el cual se representan lasdivisiones de una cantidad total, donde sus valores han sido convertidos en porcentajespara facilitar su comparacin.

Uso

Se usa para representar proporciones de distintas clases dentro de una muestra, laventaja que tiene este diagrama es que es fcil de hacer y es entendible fcilmente.

Cmo se construye?

- Hallar los porcentajes de cada muestra que se tiene y gracarlos en un crculo el cualmostrar los porcentajes de cada valor determinado.

La facilidad de elaborar gracas en las computadoras personales de hoy da, hapermitido ampliar fuertemente la capacidad de representar datos con mejorescaractersticas estticas.

Ejemplo

Se realiz un estudio durante en los das: 16 al 20 de Abril del 2010, con la nalidad

de identicar el porcentaje de pacientes que realizan el reclamo de su historia clnica.(Muestra 215 HC)

201020092008200720062005200420032002

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90100

IRA en menores de 2 meses. Huamanguilla 2002 - 2010


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Grco N 18

- Diagrama de Pareto

DenicinEs una herramienta cuantitativa en la cual se combina un grco de barras con ungrco lineal. Permite visualizar que slo unas pocas causas (20%) tienen un efectosignicativo (80%) sobre una problemtica determinada.

Uso

Ayuda a dirigir la mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, obien determina las principales causas que inuyen en un determinado problema.

Cmo se construye?

Utilizando la hoja de vericacin se elabora una tabla de datos para el diagrama dePareto, es decir que con la lista de causas y los totales individuales, se aaden columnas

para los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados.Ejemplo:

Tabla N 10

Problemas de prdida de Historias Clnicas

78%

Pacientes que SI realizaron reclamo

Pacientes que NO realizaron reclamo

22%

CAUSAS Fre cue ncia Fre c. Norma liz CAUSAS Fre cue ncia Fre c. Norma liz Fre c. Acumula da

Personal desmotivado 3 1% Historias Clinicas no ubicadas a tiempo 75 36% 36%

Personal no capacitado 3 1% Necesidad de citas adicionales 70 34% 70%

Personal insuficiente 2 1%Ambientes pequeos para la atencin

de salud25 12% 82%

Quejas de los usuarios 10 5%Poca comunicacin del personal de

salud con los usuarios20 10% 91%

Poca comunicacin del personal

salud con los usuarios20 10% Quejas de los usuarios 10 5% 96%

Ambientes pequeos para la

atencin de salud25 12% Personal desmotivado 3 1% 98%

Historias Clinicas no ubicadasa

tiempo75 36% Personal no capacitado 3 1% 99%

Necesidad de citas adicionales 70 34% Personal insuficiente 2 1% 100%

0% 0% 100%

Tabla de frecuencias ordenadasTabla de frecuencias

Ordenar Borrar TablasVer Diagrama de Pareto

de


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Grco N 19

Correlacin positiva.- Indica que alaumentar una de las variables, aumentala otra.

Correlacin negativa.- Indica que alaumentar una de las variables la otradisminuye

- Diagrama de dispersin.Denicin

Permite analizar la relacin que existe entre los valores de una variable que nos interesa(dependiente) y los valores de otra variable que inuya en la primera y sea fcil demedir (independiente).

Uso

Sirve para poner de maniesto si el comportamiento de una variable inuye o no en elcomportamiento de otras, es decir, si la variacin de una caracterstica puede ser causadel efecto en otra.

Cmo se construye?

- Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos

- Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamentela misma.

- Colocar los puntos en el grco. Cada punto corresponde a un par de datos (x, y). Sihay ms de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un crculo.

Grco N 20

Tipos de diagramas de dispersin.

Grco N 21

40%

Causas Frecuencias acumuladas

35%35%

26%

21%

83%69%

94% 96% 98% 99% 100% 100% 100%

2%

5%

6% 5%2.5%

1.5%2%

1% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

FrecuenciaAcumulada

60%

70%

80%

90%

100%

0.5%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%


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Grco N 22

- Grcos de ControlDenicin

Una grca de control es una grca con una lnea central que muestra el promediode los datos producidos. Tiene lmites de control superiores e inferiores basados enclculos estadsticos.

UsoSe utiliza para determinar el centrado y la variacin de procesos y para localizar lospatrones o tendencias poco comunes en los datos.

Cmo se construye?

En estos grcos se controla la variacin de una determinada caracterstica que seamedible, como, por ejemplo, dimensiones, pesos, etc.

- Determinar el proceso a observar

- Se determina un tamao de muestra apropiado

- Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos

- Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor mximodel mnimo).

- Obtener al menos 25 muestras

- Gracar los limites de control superior e inferior de acuerdo a frmulas estadsticas.

Ejemplo

En el presente cuadro se muestra el tiempo promedio que demora en ser atendido elpaciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa al consultorio externode medicina (en minutos), informacin tomada durante 10 semanas de lunes a viernes(n=5).

Tabla N 11

DAS DE LASEMANA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LUNES 130 90 100 70 15 75 175 65 70 150

MARTES 25 135 95 140 65 135 60 65 110 200

MIERCOLES 100 60 85 65 125 55 55 180 30 190

JUEVES 80 60 35 30 70 85 55 90 75 180

VIERNES 60 35 120 60 70 105 55 50 85 180

X 79 76 87 73 69 91 80 90 74 180

R105 100 85 110 110 80 120 130 80 50

Sin relacin aparente.- Las variablesno guardan relacin entre ellas.

SEMANAS

MEDIA

RANGO


37/66


36

Paso 1:

Agrupar en el orden que se obtienen los datos y hallar la media y el rango.

Para hallar la media de la primera semana (siendo K=5)

(Procediendo de la misma forma hasta la semana 10)

Rango para la primera semana:

El valor mayor menos el menor: 130 25 = 105, del mismo modo hasta completar lasemana 10

Paso 2:Calcule el promedio de la media del proceso y el promedio del rango

Paso 3:

Calcular los Lmites

LSC = X + A2 R (Limite Superior de Control) A2 = 0.577 (ver cuadro de valores, dado que el tamao de la muestra es n=5)

LSC = 89.9 + (0.577) (97) = 145.87

LIC = X - A2 R (Limite Inferior de Control)

LIC = 89.9 (0.577) (97) = 33.93

Donde:

X: Valor promedio

R: Rango promedio

(*)A2: Constante (cuadro de valores)

Tabla N 12Cuadro de Valores

Tamao de muestra n Factor A2 (*)

2 1,880

3 1,023

4 0,729

5 0,577

6 0,483

7 0,4198 0,373

9 0,337

10 0,308


38/66


37

Graco N 23

Control del Tiempo en la Atencin Semanal

Como se puede observar en el grco, el tiempo promedio por semana que demoraen ser atendido un paciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa alconsultorio externo de medicina se encuentra dentro de los lmites permisibles (LIC=33, 93 y LSC= 145,87 min.), excepto en la semana 10 en que el tiempo promedio esde 180 min., el cual se encuentra fuera del lmite de control superior (145,87 min.), loque indica una variacin inusual (acontecimiento no planicados como la tardanza oinasistencia de personal entre otros), por lo que los equipos de mejora debern analizar

las causas que ocasionaron esta situacin y concentrar sus esfuerzos en eliminarla yencauzar el proceso dentro de los lmites establecidos.

6.3.4. HERRAMIENTAS AVANZADAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

Las tcnicas avanzadas de la Calidad como el Despliegue de la Funcin de la Calidad(Quality Function Deployment), el Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE), elFODA -Competitivo, el Mapa de Procesos y el Protocolo de Londres, entre otros sonde gran ayuda en el Proceso de Mejora de la Calidad en Salud.

- Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD)Denicin

El QFD se dene como el despliegue funcional de la calidad, entendida como el enfoquede nuestros servicios a satisfacer a nuestros usuarios, alineando nuestras actividadescon las necesidades del usuario para as ofrecer un servicio satisfactorio.

Cmo se construye?

a. Crear un listado con lo QU quieren los usuarios? (requerimientos). Esta informacinse basa en encuestas, opiniones del usuario, reuniones, etc. Donde s identicamosmal lo que esperan nuestros usuarios, vamos a enfocar nuestras acciones al punto

equivocado.b. Denir las caractersticas de nuestros servicios que estn relacionados directamente

con los requerimientos de los usuarios. CMO.

Minutos

Semanas1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LSC

X

LIC

18017016015014013012011010090807060

504030


39/66


38

c. Relacionar los QU(s) y los CMO(s), otorgndoles valores de:

Relacin MUY FUERTE: 9

Relacin FUERTE: 3

Relacin DEBIL: 1

Si con nuestras caractersticas no inuimos en los qu(s) relevantes deberemosreplantearnos el alcance de nuestro producto/servicio (alta probabilidad de fracaso).

d. Evaluacin comparativa con el sector, donde incluiremos a nuestra herramienta dosdatos ms:

- Evaluacin Comparativa con el Sector: El usuario evala cmo responde nuestroservicio a sus necesidades (con valores entre 1 y 5) y hace lo mismo con otrosservicios similares.

- ndice de importancia: Se asigna un valor desde 1 hasta 5 a cada QU segn laimportancia que ste tenga para los usuarios.

- (Los valores para los ndices de Importancia y para la Evaluacin Comparativa

los obtendremos de nuestros clientes o de informacin proveniente de ellos(encuestas, estadsticas, etc.).

e. Evaluacin de las caractersticas de nuestros servicios, donde obtendremos un valornumrico, asociado a cada CMO, que nos indicar la relevancia para el usuario decada Caracterstica de Nuestro Servicio.

Esta informacin es oro puro, pues nos permitir enfocar los planes y proyectosde nuestra organizacin para potenciar aquellas caractersticas de nuestro servicioms valoradas por los usuarios y por tanto, obtener una mayor ecacia del servicioprestado.

f. Seleccin de las caractersticas del servicio a ser desplegadas, donde seleccionaremosqu caractersticas de nuestro servicio vamos a potenciar o desplegar, tendremosen cuenta:

- El valor de la evaluacin de cada caracterstica o CMO (paso 5)

- Nuestra posicin en la evaluacin comparativa para cada necesidad del cliente(paso 4).

Grco N 24


40/66


39

- El nivel de dicultad que tenga abordar cada caracterstica (conocimientos,precio,)

Conclusiones que se obtienen tras elaborar un QFD

- Qu demanda el cliente?- Cmo responde nuestra organizacin a esa demanda?

- Estn alineadas nuestras actividades y servicios con las necesidades de nuestrosusuarios?

Con toda esta informacin Qu puede poner en riesgo la ecacia de nuestraprestacin?.

- Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE)Denicin

El AMFE (Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos) es una de las herramientas ms utilizadasen la planicacin de la seguridad en la atencin, el AMFE evala las deciencias quepuede ocasionar un mal funcionamiento del servicio.

El AMFE valora fallas potenciales en el diseo y la prestacin de servicios, previniendosu aparicin, cuanticando los efectos de posibles fallas.

Uso

Uno de los aspectos clave de la calidad es la prevencin de eventos adversos, es decir,realizar acciones que consigan que las fallas se eliminen antes de cometerlos.

Con el AMFE se consigue analizar los posibles modos en que puede llegar a fallarun proceso o producto y nos ayuda a identicar los efectos que pudieran ocasionardichas fallas. Una vez que conozcamos las posibles fallas y sus efectos, se tienen en

cuenta en su diseo y desarrollo con el n de reducirlos al mnimo. En todo caso sifuese imposible evitar una posible falla, el conocimiento de sus efectos nos ayudara aredisear el proceso o el producto para que el impacto nal sea el mnimo.

El AMFE nos permite priorizar las acciones encaminadas a minimizarlas o eliminarlasmediante una metodologa simple y sistemtica que aborda problemas, preocupaciones,desafos, errores y fallas con el n de buscar respuestas para su mejora.

Su utilizacin ser beneciosa para el desarrollo de los proyectos abordados por losEquipos de Mejora y por todos aquellos individuos que estn implicados en proyectosde mejora de la seguridad del paciente.

Grco N 25

ANLISIS Y EVALUACIN DE RIESGOS

LISTADO NPR PARACADA RIESGO

GRAVEDAD

PROBABILIDADDE DETECCIN

PROBABILIDADQUE OCURRAOCURRENCIA

PROACTIVO ANLISIS DE MODO DE FALLAS Y SUS EFECTOS (AMFE)

AAAABBBBCCCC---------

860232644

--------

RIESGO NPRINDICE DE

IMPORTANCIA DECADA RIESGO

(NPR*)

O

O

G

G

D

D

NPR

* NPR = Nmero de Prioridad de cada Riesgo

Calcular la Prioridad de cada Riesgo

= X X


41/66


40

Tabla

N13

FORMATOD

EQFD

Informacinsobrelaatencin

Controldepermanencia

depersonal

Estructurasegnflujo

depacientes

Previsindestock

adecuadode

medicamentos

Informacinsobreel

SeguroIntegralde

Salud

Reorganizarla

programacinde

cirugas

Complementarel

sistemadecitas

Ordenareliniciodela

atencinalusuario

Mejorarlaseguridaddel

paciente

Tratodignoalusuario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

1

Fallaenlainformacin

9

3

1

5

1

2

Maltratoalusuario

1

3

9

3

5

2

3

Demoraeniniciodeatencin

3

1

9

3

4

3

4

Ausenciaenelpuestodetrabajo

9

1

1

4

4

5

Postergacindeprogramacinde

ciruga

1

9

3

4

5

6

FaltadeinformacinsobreelSeguro

IntegraldeSalud

3

9

1

3

6

7

Inadecuadainfraestructuraparala

atencindepacientes

9

3

2

7

8

Faltadesuministrodealgunos

medicamentos

9

3

1

3

8

9

Tiemposdeesperaparaelturnodel

da

3

9

1

3

9

10

Inseguridaddealgunasprestaciones

3

1

9

3

10

11

75

40

32

34

51

36

78

19

72

48

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

18

19

19

20

20

ABSOLUTA

75

40

32

34

51

36

78

19

72

48

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

RELATIVA(%)

15

8

7

7

11

7

16

4

15

10

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

ORGANIZACIN2

EVALUACION

COMPARATIV

A

5=

MEJOR

1=PEOR

Importanciaparaelcliente(1-5)

NOSOTROS

ORGANIZACIN1

CARACTDELSERVICIOADESPLEGAR

PRIORIDAD

DIFICULTAD(1-5)

EVALUACIN

CARACT.DE

NUESTRO

SERVICIO

CMOs

QUEs


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41

Tabla

N14

ANLISISDEMODOD

EFALLASYSUSEFECTOS

NombredelSistema

(Ttulo):

Cirugaelectiva

Responsable(Dpto.

/rea):

CentroQuirrgico-DepartamentodeAnestesiologa

ResponsabledeAMFE

(persona):

OfcinadeGestin

delaCalidad

Funcino

componente

delservicio

Mododefallo

Efecto

Causas

NP

SA1

NP

SA2

NP

SA3

Mtodode

deteccin

G gravedad

O ocurrencia

D deteccin

NPR

inicial

Accio

nes

recomen

dadas

Responsable

Accintomada

G gravedad

O ocurrencia

D deteccin

NPR

fnal

Programac

in

decirugas

Inadecuada

programacin

decirugas

Incumplimiento

delaciruga

Inadecuada

estimacin

deltiempode

operacin

CT

CT6

CT62

Prog

ramacin

4

7

4

112

Establecer

estnd

ares

detiemposde

opera

cin

Jefesde

Dptos

Formacin

deequipos

detrabajo

4

4

1

16

Preparaci

n

delpacient

e

Inadecuada

preparacin

delpaciente

Suspensin

delaciruga

In

cumplimiento

deindicaciones

FC

FC1

FC14

H

ojade

rep

ortedel

Ce

ntroQx

4

1

7

28

Realiz

arel

seguim

iento

ala

s

indicac

iones

realizadas

Enfermera

responsable

Seguimiento

alas

indicaciones

1

1

4

4

Programac

in

delpacient

e

ambulatorio

Inasistencia

delpaciente

ambulatorio

programado

Incumplimiento

dela

programacin

Pacienteno

cancelala

cirugapor

adelantado

FP

FP2

FP24

Repo

rteQxde

sus

pensin

7

7

1

49

Program

acin

decirugasa

pacientesque

hancan

celado

oestn

afliados

alSIS

Dptode

Ciruga

Verifcar

afliacinde

pacientesen

pobrezaal

SIS

7

4

1

28

Trasladodel

paciente

Retrasode

llegadadel

paciente

Retrasoen

eliniciodela

ejecucin

Camillerono

disponible

FC

FC1

FC11

H

ojade

rep

ortedel

Ce

ntroQx

1

4

4

16

Comunicar

alo

s

camilleroslas

program

acin

deciru

gas

Enfermera

responsable

Reunin

conlos

camilleros

1

4

1

4

0

0

ValoresdeGentre1y10;ValoresdeOentre1y10;ValoresdeDentre10y1

(VertablasdeValora

cinenlosanexos)


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42

- Anlisis FODA CompetitivoDenicin

Es una herramienta muy utilizada, que nos permite conocer la situacin real en quese encuentra nuestra organizacin, as como el riesgo y oportunidades que le brindael entorno en que opera, pero poco desarrollada para analizar la competencia.

Pasos para la Utilizacin

1. Identicacin y valoracin de los factores internos de nuestra organizacinque afectan negativamente (Debilidades, D) y positivamente (Fortalezas, F) a laefectividad de los servicios que presta nuestra organizacin ejemplo:

Tabla N 15

Nuestra organizacin

DEBILIDADES PESO I1 PXI1

Factor 1 5 0 0Factor 2 25 1 25

Factor 3 20 3 60

Factor 4 40 0 0

Factor 5 10 1 10

TOTAL Suma 100 95

- Columna Peso: Relevancia relativa de cada factor (la suma de pesos ha de ser 100)

- Columna i1: Valoracin (nota o calicacin) de nuestra organizacin en cadauno de los factores (en escala de 0 a 3, siendo 0 mal y 3 excelente).

- Columnas P x Ii: Productos de la columna Peso X columna i1

Nota: Se realizar el mismo procedimiento para las Fortalezas

Nos comparamos ahora con Organizaciones de nuestro sector que prestenservicios similares para conocer nuestra situacin dentro del sector.

Tabla N 16

NuestraOrg.

Organizacin2

Organizacin3

DEBILIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 5 0 0 3 15 2 10

Factor 2 25 1 25 1 25 1 25Factor 3 20 3 60 1 20 1 20

Factor 4 40 0 0 3 120 2 80

Factor 5 10 1 10 1 10 1 10

TOTAL Suma 100 95 190 145

- Columnas i2 e i3: Valoraciones de las organizaciones 2 y 3 en cada factor (de 0 a 3)

- Columnas P x i2, P x i3: Productos de la columna Peso X columnas i2 e i3

Nota: Se realizar el mismo procedimiento para las Fortalezas


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43

Tabla N 17

NuestraOrg.

Organizacin2

Organizacin3

DEBILIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 5 0 0 3 15 2 10

Factor 2 25 1 25 1 25 1 25

Factor 3 20 3 60 1 20 1 20

Factor 4 40 0 0 3 120 2 80

Factor 5 10 1 10 1 10 1 10

TOTAL Suma 100 95 190 145

NuestraOrg.

Organizacin2

Organizacin3

FORTALEZAS PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 35 1 35 2 70 1 35

Factor 2 25 3 75 1 25 1 25

Factor 3 15 2 30 3 45 3 45

Factor 4 5 0 0 1 20 3 80

Factor 5 20 1 20 3 60 1 10

TOTAL Suma 100 160 220 145

2. Identicacin y valoracin de los factores externos de nuestro entorno queafectan negativamente (Amenazas, A) y positivamente (Oportunidades, O) a laefectividad de los servicios que presta nuestra organizacin.

Se realiza el mismo procedimiento de las debilidades y fortalezas para lasAmenazas y Oportunidades.

Tabla N 18

NuestraOrg.

Organizacin2

Organizacin3

AMENAZAS PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 30 1 30 3 90 1 30

Factor 2 30 0 0 2 60 1 30

Factor 3 5 3 15 1 5 2 10

Factor 4 15 2 30 1 15 2 30

Factor 5 20 1 20 1 20 0 0

TOTAL Suma 100 95 190 100

NuestraOrg.

Organizacin2

Organizacin3

OPORTUNIDADES PESO I1 PXI1 I2 PXI2 I3 PXI3

Factor 1 10 2 20 1 10 0 0

Factor 2 20 3 60 2 40 2 40

Factor 3 40 1 40 3 120 2 80

Factor 4 25 0 25 1 25 1 25

Factor 5 5 1 5 3 15 1 5

TOTAL Suma 100 160 210 150


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44

3. Elaboracin del grco dediagnstico de situacin

Tabla N 19

Nuestra Org. Organizacin 2 Organizacin 3

F 160 220 145

O 160 210 150

D 95 190 145

A 95 190 100

Agrupamos los valores F,O,D,A en dos pares de coordenadas (F,O) y (D,A)

Tabla N 20

Nuestra Org. Organizacin 2 Organizacin 3(F,O) (160,160) (220,210) (145,150)

(D,A) (95,95) (190,190) (145,100)

Luego representamos para cada Organizacin un vector con origen en (F,O) ynal en (D,A).

Grca N 26

4. Anlisis del diagnstico e identicacin de factores clave para el xito

Veamos que signican las distintas zonas del grco:

Grco N 27

Nota: Los lmites de las 3 zonas de este grco solamente son aplicables si las valoraciones de los

factores se han realizado de 0 a 3, y los pesos de todos los factores suman 100.

Nuestra OrganizacinOrganizacin 2Organizacin 3

100Debilidades-Fortalezas

Amenazas-Oportunidades

100

200

300

200 300

(F,O)

(D,A)

Nuestra OrganizacinOrganizacin 2Organizacin 3

100Debilidades-Fortalezas

Zona deriesgo

Terrenode juego

Zona deVentaja

Competitiva

Amenazas-Oportunidades

100

200

300

200 300


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45

Veamos qu signican las distintas zonas del grco FODA:

- Si el vector FODA de nuestra organizacin cae en la Zona de Riesgo, nuestroservicio no est bien posicionado en su entorno. Baja ecacia.

Deberemos revisar nuestra estrategia y modicarla.- Si cae en la Zona de Ventaja Competitiva, nuestro servicio proporciona valor

aadido a nuestros usuarios. Deberemos potenciar la estrategia actual.- Si cae en el Terreno de juego, nuestro servicio se adeca a la

Documents

Guía Técnica para la Elaboración de Proyectos de Mejora, RM N° 095 2012 MINSA.pdf