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Héctor Edgar Soberano Cornelio Ing. En Sistemas
UN MARCO PARA IMPLANTACION DE LA INGENIERIA DE SISTEMA
Las teorías clásicas de la administración, no obstante sus oposiciones poco
practicas y la falta de definición concreta, sirven como una base fundamental para
la ingeniería de sistemas administrativos. Este capítulo destaca la importancia del
desarrollo de la alta gerencia como una parte integral de la aplicación de la
ingeniería de sistemas a una institución pública o privada. Se recomiendo un
enfoque integral de sistemas como un marco para desarrollar el sistema gerencial
y se presenta una metodología general para ilustrar los tipos de estrategias que
podrían utilizarse para efectuar esta tarea. También se describen las ventajas y
desventajas pero se recomienda al ingeniero de sistemas que deberá evitar el uso
de ese enfoque si no hay suficiente respaldo por parte de los ejecutivos. Es
apropiado recordar que una parte del trabajo del ingeniero de sistemas incluye la
tarea de convencer al cliente, para que este juegue un papel activo y no pasivo en
el desarrollo del sistema gerencial de la institución. Este es imprescindible si se
quiere que las técnicas de sistemas realmente guíen a la toma de decisiones,
tanto en la industria como en el gobierno.
3.1 Consideraciones de sistemas
Todos los profesionistas graduados en programas académicos relacionados con la
ingeniería de sistemas, la investigación de operación, los sistemas de
administración y otros temas similares, tienen como materia de estudio el
entrenamiento de la aplicación y formulación de modelos matemáticos de
diferentes tipos. El mismo argumento se aplica ara técnicos no titulados y para
profesionistas que se han adaptado a la ingeniería de sistemas (también llamados
analistas de sistemas). Ya como consultores profesionales y académicos. A
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menudo se presenta la interrogativa de que tan practicas o útiles son los modelos
y técnicas matemáticas para el ejecutivo de una empresa privada o para el
funcionario público de una dependencia gubernamental. Generalmente esta
pregunta que de responderse en diferentes formas, dependiendo de los
antecedentes del cliente. Uno de los mandatos de los enfoques es que sea
identificado el cliente o usuario de cualquier información o sistema, antes de
diseñar el sistema, es decir, antes de contestar la pregunta en este caso. Pero
antes de comprometer una respuesta, seria convenientes describir la primera
experiencia que el autor tuvo en la ciudad de México poco después de terminar su
doctorado en la universidad de california. En aquel tiempo tuvo la oportunidad de
entrevistarse con un funcionario de alto nivel de una dependencia de gobierno
federal, quien según se habi ha comentado, era un ingeniero y ejecutivo muy
progresista y capaz. Independientemente de haber confirmado esa vez sus
atributos, las primeras sugerencias para desarrollar modelos matematicos
específicos con el propósito de manejar la efectividad de las técnicas del trabajo,
fueron tomadas con incredulidad y poco entusiasmo. Fue una gran sorpresa
escucharlo decir que en ese momento no le interesaban los modelos matematicos
que se estaban proponiendo; mas bien, el estaba interesado mas bien un tanto a
los problemas relacionados con los flujos de información técnica y las relaciones
interpersonales dentro de sus estructura administrativa de cuatro niveles de
autoridad recién formada, la cual el dirigía a nivel sub secretario.
¿Era esto lógico? ¿Quería esto decir que los modelos matemáticos aprendidos en
la universidad eran realmente inútiles en la práctica? Después de un concienzudo
examen de la situación, la respuesta se hizo obvia. El funcionario había enfatizado
que en ese momento en particular no estaba interesado en una proposición para
desarrollar los modelos matemáticos. Aparentemente el modelo no era el oportuno
para la propuesta de este tipo y el funcionario había supuesto que no había
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reconocido la importancia de la primera etapa del ciclo de vida de un sistema, o
sea, los pasos para considerar las necesidades, los recursos y el ambiente del
sistema. En realidad el resultado de esta primera etapa de desarrollo hubiera sido
la recomendación respecto a que aspectos o subsistemas de esta dependencia
requerían sistematización o automatización y en qué tiempo. Esta ultima
consideración es el contexto (marco) dentro del cual los modelos matemáticos
pueden ser útiles en realidad para quien toma decisiones.
Regresando a la pregunta original propuesta, el ingeniero de sistemas seria más
inteligente si se involucrara con el desarrollo del marco de referencia el cual
pueden ser más efectivos los modelos matemáticos. Una buena recomendación
para un joven ingeniero de sistemas con experiencia solida en modelos
matemáticos y aspectos de computación (que podría interesarse en promover la
implementación de su trabajo) sería el que interesara el intenso trabajo de la
literatura acerca de sistemas de información gerenciales ( MIS) y la ingeniería de
sistemas administrativos general (Fayol, 1949; Glaus, 1968; Hartman y Col., 1968;
Heyel, 1972; Kelly, 1970), con el propósito de mejorar sus conocimientos en
cuanto a las estrategias disponibles para desarrollar tal marco de implementación.
Un ingeniero de sistemas con orientación mas cualitativa podría interesarse en
actividades de consultoría organizacional y administrativa, y podría estar menos
familiarizado con la gran variedad de técnicas y herramientas cualitativas
disponibles en la actualidad. A esta persona generalmente se le debe recordar un
viejo concepto: probablemente, Platón utilizo el enfoque de sistemas cuando
escribió respecto a su modelación idealista de la sociedad en la obra de la
Republica, pero realmente no tenia las técnicas matemáticas para expresar
cuantitativamente tal modelo, lo cual probablemente hubiera hecho posible el
enriquecimiento de su concepto de la sociedad que había intuitivamente integrado
con un gran genio en esa obra.
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Este capítulo está planteado para dar directamente al ingeniero de sistemas que
esta sólidamente entrando en las técnicas cuantitativas de la ingeniería de
sistemas, pero que también está interesado en aprender un poco respecto a cómo
desarrollar un marco de planeación para la implementación de sus modelos dentro
del ambiente de una organización (esto es, un negocio, una empresa o una
institución pública). La creación de este marco implica primero la identificación de
los principales problemas de “sistemas administrativos” existentes dentro de la
organización: es decir m el conjunto de métodos procedimientos y capacidad de
tomar decisiones en general por medio del cual la organización puede utilizar
eficazmente sus recursos humanos, económicos, materiales, etc., para cumplir
con sus objetivos y metas.
La identificación de las principales áreas-problema dentro del sistema,
proporcionara una base racional para asignar prioridades y para atacar las fallas,
ya sea por medio de un análisis de estudio más profundo, o directamente por
medio del diseño o implementación de la solución.
3.2 La ingeniería de sistemas para una organización
En la actualidad, parte de la fama adquitidad por la aplicación de la ingeniería de
sistemas a problemas administriativos y ejecutios se debe a la tendencia actual de
la administración hacia la sistematización y automatización de procedimientos y
flujos de información. Por procedimientos se entiende un conjunto de actividades
interelacionadas que satisface cierta función (o varias funciones que contribuyen a
un objetivo o mete de sistema administrativo). Por lo tanto la sistematización del
procedimiento invlucra el estableciemiento de un conjunto de métodos o reglas
lógicas para efectuar tales actividades; mientras que su automatización implica el
uso de maquinas para implementar estas actividades.
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Por otra parte lo flujos de información no implican solamente flujos de
documentos; utilizamos aquí un concepto mas amplio de información, que podría
incluir también flujos de materiales. Por lo tanto, sistematización de informática se
define aquí como un proceso de organización del control, almacenamiento, flujo, y
procesamiento de la misma dentro del sistema, así como su ambiente (para incluir
lo que entra y sale de la organización).
La automatización de información se refiere de nuevo al uso de computadoras
electrónicas para el mismo propósito (generalmente esto es lo que los
profesionistas en ciencias de computación llaman procesamiento de datos). Es
importante hacer una diferenciación entre estos conceptos, puesto que
posteriormente nos referimos a ellos con más detalles.
Como en todo, existen ventajas y desventajas de estas tendencias o enfoque
actual hacia la sistematización y automatización. Una ventaja bien definida es que
esta filosofía tiende a ser la toma de decisiones mas independiente de las
llamadas características “intuitivas” o “innatas” de ciertos individuos dentro de un
sistema organizacional. Por ejemplo para una empresa mediana de manufactura,
el director de mercadotecnia pudiera proveer volúmenes estimados, buenos y
razónales, de ventajas futuras (quizás por razón de su experiencia en esta area y
su intuición) e inclusive sus volúmenes estimados podrían ser un tanto mejor que
aquellos que pudieran ser propuestos por un grupo de mercadotecnia que utilizara
la técnica matemática tal como el análisis de regresión. Sin embargo ¿Qué
pasaría si nuestro ejecutivo, el director de mercadotecnia, aceptara un trabajo
similar en una empresa competidora, o si inesperadamente se retirara o muriera?
En la mayoría de los casos seria mas difícil que nuestro ejecutivo pudiera enseñar
al joven sucesor candidato a cómo hacer estimaciones futuras de ventas (puesto
que seguramente su proceso de intuición es poco sistemático y bastante
cualitativo), que para el experto en estadística o el profesionista en mercadotecnia
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moderna, sería el enseñarle como utilizar una técnica sistemática tal como el
análisis de regresión. Por lo tanto, ¿Qué pasa cuando mas procedimientos y flujos
de información se sistematizan o automatizan? Ciertamente el sistema tiende a
ser mas “tecnológico” (esto es, requiere más técnicas y equipos modernos y
actualizados y se desarrollan mayores necesidades para el personal altamente
capacitado, grandes inversiones del capital, etc.) esto podría ser un problema más
difícil en el caso de los países en desarrollo en donde son escasos los recursos
económicos y el personal altamente educados.
En la actualidad existe una extensa literatura acerca del desarrollo del sistema
administrativo. Una proporción de este se orienta mas específicamente al aspecto
de identificación de flujos de información, o a lo que comúnmente se conoce como
sistema de información gerencial (MIS), y a menudo enfatiza las aplicaciones de
computación, las computadoras digitales son un componente básico de la
operación de la mayoría de los sistemas de información gerenciales de grande
escala en empresas grandes (Kelly, 1970).
En un casi idealizado, el sistema de información gerencial tiene las caracterizas
que se presentan en el dibujo:
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O sea la información fluye horizontal y verticalmente entre los centros de decisión
del sistema en una forma ininterrumpida, con la frecuencia apropiada y a través de
los medios más efectivos (teléfonos, documentos, etc.) puesto que le impacto de
las decisiones es mayor en los niveles ejecutivos altos (mas cerca de la cúspide
de la pirámide), también se decearia menor volumen de información a esos niveles
pero con mayor nivel de resumen; sin embargo, ¿Qué asa en un sistema real? Los
problemas típicos que frecuentemente se presentan son:
1.- flujos de información ininterrumpidos entre centros de decisión a causa de que
la decisión no se pasa o se desvía hacia otro centro de decisión.
2.- demasiado volumen de información recibida en los niveles ejecutivos altos y
con inadecado nivel de resumen.
3.- información seleccionalada, recibida, almacenada en centros de decisión
inapropiado.
4.- flujo de información con frecuencia y forma inadecuada.
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¿De dónde viene el concepto “alta gerencia” y que significa?
Los siguientes comentarios pueden ser útiles para el lector no familiarizado. El eje
de este trabajo es la proporción de que la función general o administrativa basada
en el elemento humano de la institución, implica cuatro actividades básicas:
Planeación, organización, coordinación y control.
Estas utilizan una serie de principios básicos que incluyen autoridad, disciplina,
división de trabajo, unidad de mando, unidad de dirección, centralización, líneas
de autoridad, equidad iniciativa, orden, etc.
La ingeniería de sistemas administracionales y gerenciales se define como la
aplicación de las técnicas y herramientas de la ingeniería de sistemas a las
ciencias de administración.
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Desarrollo de un sistema gerencial
El periodo de planeación consiste en la determinación de las metas y objetivos de
la organización, por medio de la estrategia de planeación y programación. El
periodo de adquisición consiste en el diseño e implementación de la organización
y recursos. El periodo de uso consiste en la operación y mantenimiento de la
organización, la dirección y coordinación de sus actividades, la definición y control
de su efectividad para cumplir con los objetivos deseados. Por lo tanto la
ingeniería de sistemas administrativos es en esfuerzo que requiere la identificación
y evaluación de objetivos, restricciones y recursos, dentro de un sistema
compuesto de hombres, material, información, etc.
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3.3.- Una metodología de sistemas
El desarrollo de un sistema gerencial se considera aquí en términos de cuatro
etapas básicas:
1. La identificación del sistema actual.
2. La identificación de los requerimientos.
3. El diseño de nuevos sistemas.
4. La implementación y evaluación del nuevo sistema.
Cada una de estas etapas requiere el diseño de una estrategia específica para
cumplir con sus objetivos. Una persona con orientación ingenieril podría referirse a
las etapas 1 y 2 como el estudio de la factibilidad y el diseño preliminar del
sistema, respectivamente. El desarrollo de un sistema gerencial involucraría
efectuar cuatro reportes que presentarían los principales problemas del sistema
actual, las especificaciones de diseño de tal sistema y una evaluación del nuevo
sistema.
La estrategia metodológica que se requiere para terminar una vuelta alrededor del
circulo, tal que genere continuamente recomendaciones de cambio a los
ejecutivos y no solo al final de cada etapa. Esto es importante puesto que
frecuentemente una de las causas por las que los ejecutivos no prefieren enfoques
de sistemas integrales.
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Existen varias estrategias que se pudieran aplicar para iniciar la metodología.
Estas podrían agruparse en 3 tipos generales:
1) El grupo de trabajo capta la información relacionada a las variables básicas
de interés, utilizando como punto de partida los principales centros de
decisión de la organización. Se podría argumentar que el objetivo final de la
metodología es mejorar el proceso de toma de decisiones, por lo cual este
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enfoque podría ser muy exhaustivo ya que inicia su análisis en el “corazón”
de este proceso, facilitando al grupo de trabajo la identificación de todas las
áreas-problemas que se reflejen.
2) Una estrategia alterna concibe al sistema como un conjunto de subsistemas
operativos. El equipo de trabajo inicia el rastreo de los principales
procedimientos en un subsistema y luego pasa al siguiente subsistema, etc.
hasta que el sistema total haya sido identificado. En general, este es un
buen enfoque para los niveles operativos bajos del sistema y tiende a
obtener beneficios tangibles más rápidamente que por medio de la
estrategia.
3) Esta estrategia es similar a la 2), excepto que en esta el sistema se divide
en subsistemas funcionales de acuerdo a la estructura dada por el
organigrama formal de la institución. Esta alternativa podría ser muy
apropiada en aquellos sistemas donde se conoce a priori que la estructura
organizacional este bien definido y sus problemas sin mínimos.
La metodología requiere que altos ejecutivos apoyen totalmente el proyecto. Casi,
siempre, la falta de autoridad de grupo de trabajo o el apoyo moral por parte de los
ejecutivos, son factores claves que contribuyen al fracaso de este tipo de
metodología.
Las etapas 2, 3 y 4 requieren de un arreglo piramidal de los grupos de trabajo, con
el grupo central, pero siempre manejando la pirámide desde arriba:
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Puesto que en estas últimas etapas del ciclo se implementa la mayoría.
También podría contribuir a este fenómeno, la diseminación de información
confidencial obtenida, la frustración de no poder conocer realmente las causas
detalladas de algunos problemas, así como los malentendidos generados a
niveles ejecutivos bajos del sistema. Esta consideración es muy importante,
especialmente en sistemas muy dinámicos de restricciones tecnológicas
presupuestarias y otras podrían cambiar continuamente al carácter del sistema
administración.
Entonces se podría diseñar una estrategia por medio de la cual se analizan de
nuevo los centros de decisión específicos, sus procedimientos y reevalúen los
flujos de información, etc.
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Sería muy conveniente encargar esta tarea a un grupo satélite formado para este
propósito. Durante la formulación de la estrategia, el grupo de trabajo debe
considerar que el tiempo y esfuerzo del personal que realizan esta tarea,
representa un costo adicional que debe compararse con los beneficios obtenidos
de la actualización de la información. La metodología recomienda esta ultima
situación debido a varias razones que se harán más obvias durante la discusión
de a fases de modelación de la etapa.
3.4.- Las fases de la metodologia
La fase 1 comienza con la integración del grupo interdisciplinario. Dependiendo del
tipo de sistemas que este analizando, variaran las disciplinas representadas. Los
elementos esenciales pueden ser por lo menos un representante de las ciencias
sociales, uno de las ciencias físicas, uno de la disciplina más relacionada a las
funciones de la institución y un profesionista con orientación a sistemas.
No existe un límite respecto al número de personas en el equipo de trabajo,
aunque es poco recomendable que sea mayor de 10 personas. Generalmente, por
lo menos el 50% del equipo de trabajo debe formarse con personal de la
institución del cliente. Esta estrategia cumple con los siguientes objetivos
principales:
1) Las personas representantes de la institución, eventualmente dirigirán la
implementación de todas las recomendaciones de cambio, el significado
exacto de los cuales ellos conocerán y promoverán con gran eficiencia. Al
involucrar al sistema mismo en la integración de las recomendaciones,
estos problemas se minimizan.
2) También sucede frecuentemente que a los consultores externos se les
acusa de informar sobre problemas y situaciones que son ampliamente
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conocidas. Aunque uno de los principales beneficios de los estudios
gerenciales en general es la documentación y representación de
soluciones, esta crítica es válida cuando el consultor se pasa una
significativa porción de tiempo obteniendo información que el personal que
trabaja en la institución puede recopilar mucho más rápido y eficazmente.
Una vez seleccionados los miembros del grupo de trabajo, el siguiente paso es la
integración de los mismos en términos de su personalidad, metas, conocimientos
preliminares de la institución, orientación interdisciplinaria de cada uno de los
miembros, etc. la meta es convencer, motivar y entrenarlos para minimizar
problemas tales como: diseminación de la información confidencial, conflictos
interpersonales a cause de intereses profesionales divergentes, etc. utilizando, la
metodología con medio para unificarlos de acuerdo a un objetivo común: el
desarrollo del sistema. Considerando las variables o parámetros que interesan;
similarmente, cada miembro seleccionado de las institución deberá hacer un
repaso de las principales características del área funcional con la cual el está
familiarizado, de tal forma que el grupo de trabajo pueda iniciar la integración de
una imagen conceptual preliminar del sistema gerencial.
Enseguida, un consultor experimentado deberá presentar seminarios acerca de
las principales características de la metodología, destacando la necesidad de
mantener una mente abierta y receptiva a través del proyecto y de reconocer esta
metodología como el marco básico que asegura el éxito final del proyecto.
Integrado el grupo de trabajo se selecciona un coordinador para ser el guardián
máximo de la metodología, además de desempeñar su función como miembro
regular del grupo responsable de ciertas tareas especificas. Debido a que el es un
elemento clave del proyecto, deberá ser seleccionado por uno de los consultores
externos experimentados y aprobado por los miembros del grupo de trabajo que
dirigirá. Es difícil identificar las cualidades que coordinador debe tener puesto que
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esto depende de las características del sistema gerencial de bajo estudio. Este
debe ser capaz en todo momento de motivar a su gente para trabajar más
eficazmente, desarrollando una atmosfera en la que los conflictos interpersonales
dentro del grupo se dirijan hacia una mejor forma de realizar las tareas definidas
por la metodología.
El diseño de la metodología es la siguiente actividad principal de la fase 1. Esto
implica la definición de los subobjetivos y actividades principales de esta primera
etapa así como la elaboración de programas de tiempo y costo.
Una parte importante de la primera fase es el establecimiento de un enlace
apropiado con nivel ejecutivo máximo, lo cual asegurara una máxima
comunicación con el grupo de trabajo y evitara así malentendidos, pérdida gradual
de interés durante un proyecto, etc. Ya establecido tal mecanismo, la siguiente
actividad será programar y efectuar entrevistas de promoción y motivación,
presentación, etc. a diferentes niveles de sistema gerencial para mejorar las
relaciones e incrementar lo máximo posible el apoyo al grupo de trabajo.
La actividad final de la fase 1 es un análisis preliminar del sistema, en el que se
utilizan información y documentos obtenidos informalmente por los miembros del
grupo de trabajo comisionados por la institución.
La fase 2 se orienta a la capacitación de la información que se requiere para
identificar las variables principales de interés del grupo de trabajo. Dos tipos de
información son de interés aquí: un tipo consiste en el material publicado,
documentos y registros organizacionales en general y, otro, es el que existe en la
mente del personal supervisor y operativo. Este último tipo de información es de
gran importancia porque es el que define el estilo de la persona que toma las
decisiones. Posiblemente, las entrevistas formales son el único método efectivo de
captar esta información.
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Para diseñar la estructura de las entrevistar, el equipo de trabajo debe definir los
conceptos que se deberán identificar. Los autores han diseñado con gran éxito
cuatro conceptos principales para representar un sistema gerencial: la estructura
organizacional, los flujos de información, los procedimientos y el ambiente de
decisión.
Un enfoque recomendable es el de dividir la entrevista en bloques de información
que primordialmente identifican las variables que definan un concepto de particular
como en este dibujo:
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El concepto de estructura organizacional puede ser definido en términos de la
documentación de objetivos, funciones, actividades y políticas en cada uno de los
centros de decisión del sistema, así como las líneas informales-formales de
autoridad. El concepto de flujos de información en términos de variables, tales
como el tipo de flujo, dirección, canal utilizado, volumen o frecuencia, costo,
seguridad, veracidad, validez, esquemas de almacenamiento, etc.; el concepto de
procedimientos en términos del tipo de actividades involucradas, retrasos en las
mismas sistematización, automatización, frecuencia, número de personas
involucradas, etc.; y el concepto de ambiente de decisión en términos de ambiente
físico, restricciones políticas, factores económicos y otros.
Habiendo definido las variables anteriores y las unidades de medición que se
utilizaran para cada una de ellas, el grupo de trabajo tiene ahora la posibilidad de
diseñar el formato de la entrevista. En todos los casos el entrevistador deberá
evitar el uso de cuestionarios orales; o sea, el uso de un conjunto de preguntas
estandarizadas que puedan aprenderse de memoria antes de la entrevista.
En general, la etapa 2 sigue la misma estrategia de la etapa 1: se integra el grupo,
se obtiene información por medio de entrevistar y otras tácticas, se construyen
modelos, se analizan y se recomiendan nuevas soluciones a las áreas
problemáticas.
En el caso de una institución privada, se debería utilizar información sobre nuevos
servicios, mercados futuros, ciclo de irrigación, mezcla de productos, cambios en
políticas gerenciales y objetivos etc., junto con el conocimiento del sistema actual.
3.5 CONCLUSIONES
Las teorías clásicas de administración, no obstante sus suposiciones poco
practicas y la falta de definición concreta, sirven como una base fundamental para
Héctor Edgar Soberano Cornelio Ing. En Sistemas
la ingeniería de sistemas administrativas. Este capítulo enfatiza la importancia del
desarrollo de la alta gerencia como una parte integral de la aplicación de la
ingeniería de sistemas a una institución pública o privada. Se recomienda un
enfoque integral de sistemas como marco para desarrollar el sistema gerencial y
presentar una metodología general para ilustrar los tipos de estrategias que
podrían utilizarse para llevar a cabo esta tarea. Se describen las ventajas y las
desventajas, pero el ingeniero de sistemas deberá evitar el uso de este enfoque si
no hay suficiente respaldo por parte de los ejecutivos. Es apropiado recordar que
parte de nuestro trabajo como ingenieros de sistemas incluye el convencer al
cliente para que promueva un papel activo, y no pasivo en el desarrollo del
sistema gerencial de la institución.
