Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): El círculo de Deming de mejora continua

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad.

¿Qué es el Ciclo PDCA?

El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para saber más puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.

Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA

Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen …). Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:

1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes, etc.

2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.

3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.

4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.

Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad, nombrando explícitamente al ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actúar). Según la ISO 9001:2008, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a

la mejora continua es la ISO 14001relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión ambiental.

Análisis de valor

Es una herramienta de mejora continua enfocada a ser un método ordenado y creativo para aumentar el valor de un producto o servicio, también se denomina “análisis funcional”. El valor de un producto/servicio es el resultado de observar cómo logra su función entre el costo del mismo.

Para comenzar el proceso hay que localizar donde se encuentran las oportunidades posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial, pues siempre es posible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones, lo que hace esencial conocer la definición más clara y sencilla de las funciones que deben ser realizadas.

Para llevar a cabo este proceso se necesita buscar la función principal, el análisis de valor debe ser razonable y crítico, se deben tratar hechos ya pasados y plantearse preguntas como quien, como, cuando, donde y porque. Hay que tratar de averiguar cuál es el costo de cada proceso y reunir especificaciones. Con toda esta información se deben plantear en que puntos del proceso se pueden ahorrar costes en el proceso.

Se pueden establecer cuatro tipos de funciones relativas:

- Al usuario: se podría definir como la acción y el efecto del producto para satisfazcer las necesidades de los clientes, este crear un valor hacia afuera.

- Al producto: en este caso son acciones y efectos que generan cada componente del producto asegurandolas funciones relativas al usuario.

- De uso: se suelen designar a las mas habituales, son aquellas que se van a esperar de ese producto y se encargan de dar seguridad.

- De estima: se refieren a aquellas funciones que sobrepasan las necesidades del cliente, en este caso estariamos hablando de comfort, imagen, moda…aún así este tipo de funciones son demandadas por el cliente.

Una vez fijados los puntos de actuación se deberán hacer seguimientos y evaluación de los mismos, se puede realizar mediante estadística, plantearse si se logro el fin buscado, tomar registro de datos y compararlos con los anteriores y sobre todo comprobar que está acorde a los beneficios de la empresa.

Método Kaizen

El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa que busca unamejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las personas que

forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:

- Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción Toyota), que se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo…), con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.

- TQM (Gestión de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

- TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

- Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

- Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores.

- Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.

- Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Diagrama de afinidad

Esta herramienta consigue juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas afines a modo de comprender la esencia de un problema y hallar soluciones. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en lugar de una discusión.

Este método se usa cuando el problema: es complejo o difícil de entender, tiende a estar desorganizado, requiere la participación y soporte de todo el equipo o cuando se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas.

El modo de utilización de esta herramienta consiste en:

1) Establecer el problema, se debe determinar cuál es el problema a solucionar, se puede realizar mediante preguntas.

2) Reunir datos, estos se pueden agrupar mediante lluvia de ideas, entrevistas…

3) Transferir datos, se desglosan en frases independientes con un solo significado evidente.

4) Unir datos por afinidad, una vez expuestas todas las ideas se van agrupando por temas “afinidad mutua”.

5) En cada grupo de ideas se pone un titulo en común mediante una discusión en grupo.

6) Se dibuja el diagrama de afinidad.

7) Por último, se discute como han quedado los grupos y los elementos correspondientes al problema.

Seis Sigma: Proyectos de mejora basados en datos estadísticos

Seis Sigma es un método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de un servicio o producto, tratandose de un proceso. El objetivo de Seis Sigma es reducir al mínimo los errores que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender este proceso y profundizar en él hasta desgranar cada una de sus piezas.

Los principios del 6σ son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientación al cliente y enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodología estricta, se generan ahorros y aumentas ventas, planificación de proyectos a largo plazo y la comunicación a todos los niveles.

Esta metodología tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (D-M-A-M-C)

En la primera de las fases se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, evaluado por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Se pueden crear grupos de trabajo. en esta fase se crea una carta donde se explica que se va a realizar en el proyecto, nombre del proyecto, objetivo, voz de cliente (lo que el cliente reclama y necesita en lo refenrente al proceso con el que tratamos), al responsable del proyecto y a un supervisor que se encargarán de que el proyecto llegue a sus hitos y finalice en el plazo delimitado.

En la segunda de las etapas consiste en la caracterización de los procesos afectados, se hace un análisis de su funcionamiento actual y se determinan los requisitos clave de los clientes de dichos procesos, así como las características de calidad del producto o servicio críticas para el cliente, conocidos como CTQ’s (Critical To Quality´s). La segunda parte de la medición se centra en identificar las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su resultado. A partir de esta caracterización, se define el método para recoger datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del proceso en su situación actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras

conseguidas. Así, el equipo identifica oportunidades de mejora centradas en actividades que, sin añadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.

La tercera (Analizar y Mejorar) de las etapas consiste en el análisis de los datos obtenidos sobre el funcionamiento del proceso, aquí se pasa del problema real al problema estadístico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba hipótesis sobre posibles causas de variabilidad de las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas gráficas y estadísticas pertinentes; Este punto es clave, se necesita comprender que herramienta o tipo de gráfica se va a usar, pues definirá el modo de comprender los datos del estudio. Además dependiento del tipo de datos de los que dispongamos estaremos restringidos a un tipo de gráfico u otro, de este modo podremos extraer un razonamiento lógico de como influyen unos parametros frente a otros, aportando valor al proyecto.

A continuación, el equipo comienza a buscar la solución al problema, determinando las relaciones causa-efecto, lo que se pretende en esta fase es mediante el ingenio y la imagación, teniendo como base el conocimiento del proceso, es conseguir acciones que al implantarlas de consiga optimizar el proceso y que den un resultado cuantificable positivo, aquí sirve de ayuda el brainstorming, arbol de ideas…se puede juntar un grupo de personas relacionadas con el proyecto y obtener una serie de ideas que

La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones para mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en que debía funcionar el proceso, en su régimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.

La última etapa de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar al proceso la atención que le estuvo prestando durante el proyecto.

Una vez implantadas las acciones de mejora y hacer un control en el tiempo, el suficiente para confirmar que las acciones mantienen el proceso en los rangos deseados. Pasado un tiempo se puede retomar el proyecto y redefinirlo de nuevo pues Lean Six Sigma se basa en una mejora continua de los procesos basandose en las bases del ciclo PDCA.

Seis Sigma: Proyectos de mejora basados en datos estadísticos

Seis Sigma es un método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de un servicio o producto, tratandose de un proceso. El objetivo de Seis Sigma es reducir al mínimo los errores que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender este proceso y profundizar en él hasta desgranar cada una de sus piezas.

Los principios del 6σ son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientación al cliente y enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodología estricta, se generan ahorros y

aumentas ventas, planificación de proyectos a largo plazo y la comunicación a todos los niveles.

Esta metodología tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (D-M-A-M-C)

En la primera de las fases se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, evaluado por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Se pueden crear grupos de trabajo. en esta fase se crea una carta donde se explica que se va a realizar en el proyecto, nombre del proyecto, objetivo, voz de cliente (lo que el cliente reclama y necesita en lo refenrente al proceso con el que tratamos), al responsable del proyecto y a un supervisor que se encargarán de que el proyecto llegue a sus hitos y finalice en el plazo delimitado.

En la segunda de las etapas consiste en la caracterización de los procesos afectados, se hace un análisis de su funcionamiento actual y se determinan los requisitos clave de los clientes de dichos procesos, así como las características de calidad del producto o servicio críticas para el cliente, conocidos como CTQ’s (Critical To Quality´s). La segunda parte de la medición se centra en identificar las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su resultado. A partir de esta caracterización, se define el método para recoger datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del proceso en su situación actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras conseguidas. Así, el equipo identifica oportunidades de mejora centradas en actividades que, sin añadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.

La tercera (Analizar y Mejorar) de las etapas consiste en el análisis de los datos obtenidos sobre el funcionamiento del proceso, aquí se pasa del problema real al problema estadístico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba hipótesis sobre posibles causas de variabilidad de las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas gráficas y estadísticas pertinentes; Este punto es clave, se necesita comprender que herramienta o tipo de gráfica se va a usar, pues definirá el modo de comprender los datos del estudio. Además dependiento del tipo de datos de los que dispongamos estaremos restringidos a un tipo de gráfico u otro, de este modo podremos extraer un razonamiento lógico de como influyen unos parametros frente a otros, aportando valor al proyecto.

A continuación, el equipo comienza a buscar la solución al problema, determinando las relaciones causa-efecto, lo que se pretende en esta fase es mediante el ingenio y la imagación, teniendo como base el conocimiento del proceso, es conseguir acciones que al implantarlas de consiga optimizar el proceso y que den un resultado cuantificable positivo, aquí sirve de ayuda el brainstorming, arbol de ideas…se puede juntar un grupo de personas relacionadas con el proyecto y obtener una serie de ideas que

La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones para mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en que debía funcionar el proceso, en su régimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.

La última etapa de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar al proceso la atención que le estuvo prestando durante el proyecto.

Una vez implantadas las acciones de mejora y hacer un control en el tiempo, el suficiente para confirmar que las acciones mantienen el proceso en los rangos deseados. Pasado un tiempo se puede retomar el proyecto y redefinirlo de nuevo pues Lean Six Sigma se basa en una mejora continua de los procesos basandose en las bases del ciclo PDCA.

Estratificación

Esta herramienta nos permite pasar de lo general a lo particular para el análisis de un problema. Se recopila y clasifica información sobre una característica de la calidad, toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Se observara que después de algún tiempo las ideas pueden separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de las mismas, este principio se utiliza en plantas industriales.

Los criterios efectivos para la estratificación son:

Tipo de defecto

Causa y efecto

Localización del efecto

Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

El fundamento de esta herramienta se basa en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los niveles que se van a estudiar y por tanto a definir lo serán en función de la situación particular del momento en el que estamos analizando, pudiendo establecerse diferentes estratificaciones en función de los empleados, maquinaria de producción, materiales, áreas de gestión y otros factores que podrán utilizarse dependiendo del estudio.

Las utilidades de esta herramienta son:

Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.

La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, mediante el uso del histograma se pueden representar dichas ideas.

Los 5 Porqués: Cinco preguntas para buscar las causas de los problemas

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Se basa en un proceso de trazabilidad, se analizan las posibles causas al problema caminando hacia atrás, hasta llegar a la última causa que origino el problema; no tienen porque ser exactamente 5 preguntas pues esto va a depender de la longitud del proceso causal del problema.

El objetivo de esta técnica es descubrir información vital de modo sistemático, analizar las causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas planteadas. Se puede aplicar a la resolución de un conflicto, toma de diagnostico o la toma de decisiones.

Benchmarking: Cómo comparar productos y servicios para obtener ideas de mejora

Esta herramienta es un proceso continuo de comparación de productos, procesos y servicios que compara nuestro estado en contra de los competidores o sobre aquellas compañías que son reconocidas como lideres permitiendo identificar y adoptar practicas exitosas, ya bien sean del mismo sector o desde otros ajeno.

El primer paso para realizar el Benchmarking es una recogida de datos, Después se procede a realizar el estudio de las diferencias entre los entes de comparación mediante un análisis de desviaciones. En función de los resultados obtenidos en este análisis, se elabora un plan de acciones y se planea el proceso de implantación, es decir, se adoptan las medidas oportunas para intentar lograr mejorar el ente que logra menores resultados. Por último se hace un catálogo de medidas a aplicar, estas medidas deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser estándares para facilitar el intercambio de experiencias.

El proceso de benchmarking aporta unos beneficios a la organización:

- Nos sirve para llevar a cabo cualquier planeación, presupuestos, programas, políticas, procedimientos en la empresa, así como el mejoramiento de nuestra planeación estratégica o elaborar una nueva.

- Satisfacer en forma más adecuada las necesidades del consumidor final. Puesto que el concepto de calidad cambia de buscar calidad a través del precio del producto o servicio a lograr los requerimientos del cliente para su mayor satisfacción, es necesario que benchmarking como una técnica de calidad tenga ese beneficio, y así obtenerlo por medio de implementar lo mejor de los mejores.

- Establecer metas basadas en un punto de vista concertado de las condiciones externas.

- Determinar medidas de productividad verdadera.

- Lograr una posición competitiva.

Estar conscientes de las mejores prácticas de la industria y buscarlas.

Existen varias categorías de benchmarking:

1. Benchmarking interno

Se hace un estudio de las distintas divisiones de la organización y se comparan entre ellas. A la hora de trabajar con datos estos deben ser fiables ademas de no tener problemas de confidencialidad. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base sólida tanto para desarrollar diferencias de interés como para conseguir la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes

de investigaciones externas. Al contar con un estudio interno y sobre el funcionamiento de las diferentes areas podremos avanzar nuestro ejercicio y trabajar en un análisis externo.

2. Benchmarking competitivo

En este caso el análisis se realiza sobre los competidores directos de productos, se busca cuales son las ventajas y desventajas comparativas que muestran los rivales más directos.

3. Benchmarking funcional

En este caso no es necesario dirigirse hacia los competidores directos de producto. Sino que se buscan competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos como comparativa. Es decir, se trata de buscar la mejor manera de actuar independientemente del sector al que se dedique la otra organización.

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing se crea como una herramienta de calidad para facilitar el trabajo, con esto lo que se pretende conseguir es aumentar la eficacia en el trabajo, su filosofía es conseguir más con menos.

Los principios de Lean son 4:

Mejora de la calidad, conociendo las expectativas y las necesidades de los clientes.

Eliminar el despilfarro, respuesta inmediata al cliente (just in time).

Reducir el LEAD time, consiste en reducir el tiempo del ciclo de trabajo, de espera de inventarios y de proceso.

Reducir el coste total.

Para ello lo que se crea es un flujo o pasos básicos para conseguir que los principios de esta herramienta se lleven a la práctica.

Comenzaremos especificando el valor de nuestro producto o servicio, para ello debemos saber con exactitud lo que el cliente quiere, el valor lo define el cliente y lo crea el producto, esto se obtiene mediante: definir el valor en términos de totalidad del producto, desafiar las definiciones tradicionales de valor y por ultimo creando un coste objetivo (Precio – Beneficio = Coste).

El siguiente paso es identificar el flujo de las actividades, que conectadas entregan valor al cliente, se basa en conseguir datos para realizar un análisis que permita detectar aquellos procesos que deterioran la producción (defectos, sobreproducción, acumulación de producto, sobreproceso, esperas, transportes…) denominados Muda.

Una vez identificado esto conseguiremos que el proceso fluya, mediante la eliminación o la modificación de los muda, se pueden usar herramientas como 5S, Poka Yoke o 6 Sigma entre otros.

En este punto dejamos “tirar” al cliente, lo que significa que no se producirá nada hasta que el consumidor lo haya solicitado (filosofía Lean), es lo que se denomina sistema Just in Time de Toyota.

Por último, el método Lean busca el perseguir la perfección, mediante una mejora continua y estandarización del sistema de producción.

Método Jidoka: Control y mejora de calidad en procesos

El Método Jidoka es una metodología japonesa la cual permite que cada proceso tenga su propioautocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una irregularidad sino que la corrige e investiga la causa permitiendo continuar eliminando los inconvenientes y evitando su repetición.

Los pasos de los que consta dicha herramienta son:

1 - Localizar el problema.2 - Demorar la producción.3 - Corregir el problema.4 - Investigar las causas y diagnosticar el problema.

Si localizas el problema se logran detectar tanto en los procesos intervenidos por maquinas o personas el foco de fallo, así se deben implantar mecanismos que detecten los obstáculos para instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el inconveniente.

Una vez que se demora la producción consigues actuar con mayor facilidad al foco del problema, este paso que pocas personas comprenden ya que piensan que toda la producción va parar, pero en realidad esta se puede distribuir en secciones de forma que cuando se detecte un problema la línea sigue produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema.

Para corregir el problema y continuar con la producción se utilizan diferentes métodos, elMétodo Kanban es uno de ellos, insertar una unidad de trabajo o desplazar la producción y detener la producción hasta que el problema se haya solucionado.

En la investigación y diagnostico del problema la zona origen debe estar despejada para observar con claridad.

Tanto en industrias como en servicios, esta técnica se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.

DOE – Diseño de experimentos

El diseño de experimentos (DOE) es una técnica estadística que se basa en organizar y diseñar una serie de experimentos de forma que con el mínimo número de pruebas se consiga extraer información útil para obtener conclusiones que permitan optimizar la configuración de un proceso o producto.

Como en toda herramienta de calidad, para realizarla primero se debe fijar un cronograma que nos defina cuál va a ser la lista de pruebas a realizar. También debemos definir nuestros objetivos, los cuales deben ser claros y se deben aproximar a una realidad alcanzable.

A continuación lo siguiente a realizar es elegir los factores que vamos a utilizar en nuestro estudio, es decir, estamos hablando de los parámetros que van a afectar de una manera directa o bien indirectamente a nuestra actividad, ambos nos van a marcar los límites alcanzables. Una vez establecido esto, el siguiente paso es diseñar el plan de pruebas, este plan variará en función del número de factores que hayamos considerado. En este punto hay que ser ambicioso y no descartar cualquier posible experimento por raro que parezca, pues puede que algunos de ellos estén comunicados entre sí y su interacción deba ser tenida en cuenta a la hora de tomar decisiones.

Por último, una vez realizadas las pruebas, los resultados que se han obtenidos nos van a permitir dar un razonamiento lógico acerca de qué factores influyen más en los resultados y cómo debemos reconfigurar la actividad que estábamos realizando para alcanzar los objetivos marcados. Incluso, podemos llegar a hacer uso de herramientas informáticas donde se podrá obtener una función, pudiendo ser de regresión, que nos asocie los resultados de la actividad en función de los factores que hemos tenido en cuenta (ver Guía), con todo esto vamos a poder realizar interpolaciones y calcular así un resultado de nuestra actividad en función de las condiciones ambientales.

Por ejemplo, tras finalizar un DOE acerca de un producto “cultivo de sandias para maximizar su peso”, podríamos saber lo que pesará una sandía en función de factores como el abono utilizado, el agua empleada en el riego, la temperatura de la zona de cultivo, los meses hasta la recolección, etc.

PMA – Análisis de anomalías

PM análisis se define como estudiar las anomalías que se pueden producir en un proceso, y poder llegar a comprender cuál es la causa que ha provocado dicho error, y conseguir establecer mecanismos de mejora que eviten la aparición de esos fallos indeseados. Similar al diagrama de Ishikawa de busca clarificar el problema, ello se necesita estudiar el proceso, comparar síntomas y condiciones de los procesos. No solo limitarse a lo convencional sino buscar en los alrededores. Una vez visto esto, se buscan todas la posibilidades que han podido causar el problema, yendo actividad por actividad consiguiendo precisar en cada proceso y delimitar las interacciones entre ellos, un punto clave aquí es valorar como es el estado de las maquinas, de las materias primas y los métodos de actuación, todo ello debe inspeccionarse en el mismo puesto de trabajo.

Con todo ello será necesario cuales son las condiciones optimas de producción pues desde los datos obtenidos debemos acercarnos a estas condiciones optimas, para conseguir esto será necesario implantar las acciones correctivas que se hayan seleccionado dependiendo del proceso o acciones preventivas para evitar posibles errores de producción.

BPR – reingeniería de procesos

Esta siglas hacen referencia a la mejora y reingeniería de procesos, lo que se busca en esta herramientas es eliminar las limitaciones físicas y mentales de la organización que se puedan tener del pasado, de tal modo que se conseguir los objetivos de una forma más eficaz. El cambio en la mejora supondrá que la organización aumente su cuota de mercado, disminuir costes, mejorar la calidad de productos o servicios, un mayor rendimiento y competitividad en el mercado.

Este método busca reinventar o rehacer un proceso, con la búsqueda de la sencillez por ello se puede apoyar en otras herramientas como Lean Manufacturing, la reingeniería debe clasificar la visión de la empresa en las relaciones que se establecen entre proveedor y cliente, se busca donde la empresa puede ser más competitiva y actuar con fuerza sobre ese nicho de mercado. Se pueden clasificar varias etapas:

La primera de ellas es descubrir cuál es la dirección hacia donde queremos movernos, es decir, buscar los puntos fuertes de la empresa y fomentarlos y de las oportunidades hacerlas realidad, consiguiendo un nuevo nicho de mercado fortaleciendo la mentalidad de innovación como pilar básico en la empresa.

Una vez que se ha definido hacia donde se quiere dirigir, el siguiente paso es diseñar los procesos o actividades que van a dar pie a los nuevos productos o a mejorar los ya existentes. Para ello deberíamos realizar un mapeo o flujograma donde aparezcan por orden las actividades las actividades, mediante este despliegue se podrán ver de forma general como se va a realizar los nuevos procesos o mejorar los antiguos. Dos principios rigen el rediseño, el primero en la simplificación del negocio a su máxima expresión y dar la información al usuario en tiempos cortos para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos. Y por

último, queda la puesta en marcha de toda esta nueva actividad, para ello vital la utilización de indicadores que nos indiquen como se mueve el proceso y poder ver si se llegan a los objetivos deseados.

BPR – reingeniería de procesos

Esta siglas hacen referencia a la mejora y reingeniería de procesos, lo que se busca en esta herramientas es eliminar las limitaciones físicas y mentales de la organización que se puedan tener del pasado, de tal modo que se conseguir los objetivos de una forma más eficaz. El cambio en la mejora supondrá que la organización aumente su cuota de mercado, disminuir costes, mejorar la calidad de productos o servicios, un mayor rendimiento y competitividad en el mercado.

Este método busca reinventar o rehacer un proceso, con la búsqueda de la sencillez por ello se puede apoyar en otras herramientas como Lean Manufacturing, la reingeniería debe clasificar la visión de la empresa en las relaciones que se establecen entre proveedor y cliente, se busca donde la empresa puede ser más competitiva y actuar con fuerza sobre ese nicho de mercado. Se pueden clasificar varias etapas:

La primera de ellas es descubrir cuál es la dirección hacia donde queremos movernos, es decir, buscar los puntos fuertes de la empresa y fomentarlos y de las oportunidades hacerlas realidad, consiguiendo un nuevo nicho de mercado fortaleciendo la mentalidad de innovación como pilar básico en la empresa.

Una vez que se ha definido hacia donde se quiere dirigir, el siguiente paso es diseñar los procesos o actividades que van a dar pie a los nuevos productos o a mejorar los ya existentes. Para ello deberíamos realizar un mapeo o flujograma donde aparezcan por orden las actividades las actividades, mediante este despliegue se podrán ver de forma general como se va a realizar los nuevos procesos o mejorar los antiguos. Dos principios rigen el rediseño, el primero en la simplificación del negocio a su máxima expresión y dar la información al usuario en tiempos cortos para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos. Y por último, queda la puesta en marcha de toda esta nueva actividad, para ello vital la utilización de indicadores que nos indiquen como se mueve el proceso y poder ver si se llegan a los objetivos deseados.

Método de los 3 Guen

Una herramienta más de calidad proveniente de Japón donde se trata de solucionar un problema desde la comprensión de la causa raíz. Se divide en varias etapas o fases de trabajo:

1- Guenba (sitio de trabajo), es la primera de las etapas y se busca comprender la situación actual por la que pasa la organización, los puntos esenciales en la primera fase es ver el lugar del incidente, no contar con otras opiniones sino ver con tus propios ojos, no solo contar con

información sino hacer una recogida de datos y sacar fotos de los hechos. También se busca ver el impacto del hecho y ver su repercusión, todo ellos en el menor tiempo posible desde que sucede el accidente.

2- Guenbutsu (objeto de análisis), en esta segunda etapa el objetivo es analizar los factores que han provocado la situación de incidente, para ello se observan los objetos con cuidado, hablar con todas las personas involucradas que puedan ser objeto de análisis y guardar las pruebas. Se hace un estudio exhaustivo del incidente y del sistema que lo rodea.

3- Guenjitsu (situación real), por último se busca poner solución al problema, en esta etapa se debe pensar de manera realista, limitar las medidas a acciones realizables y no confundir los hechos con alguno pasado, pues pueden haber desencadenado de fenómenos distintos y no guardar relación entre ellos.

Es una herramienta que con un minino de costes y tiempo busca la solución de un problema de forma eficiente, analizando de forma objetiva y sin divagaciones, consiguiendo información in situ desde varias perspectivas para conseguir una acción correctiva eficaz.

CMMI: mejora de procesos en industria tecnológica

El CMMI (Capability Maturity Model Integration) es una metodología para facilitar el control de rendimiento de empresas en el sector de Tecnologías de la Información, con la implantación de este tipo de metodología se busca el desarrollo de Kpi´s fiables que sean clave para el funcionamiento y productividad de la empresa, por lo que se consigue mejorar el proceso mediante un lenguaje que se amolda a los procesos de la gestión y software de este sector.

Como cualquier otra metodología de calidad de esta índole se necesita de la participación de toda la empresa y contar con los recursos disponibles para poder desarrollarla, como personal, formación, con una buena implicación de la dirección como base para concienciar a todos los componentes que conforman la empresa.

CMMI se divide en 5 pasos o niveles de desarrollo, dentro de cada uno de estos niveles se engloban una serie de objetivos claves para poder pasar al siguiente nivel, esto implica que una implicación total. La visión que se le puede dar al modelo de CMMI puede ser doble, por un lado encontramos la representación continua y por otro la escalonada.

La versión continua hace un desglose por nivel de proceso dejando a un lado la parte de madurez, presenta un nivel mas, en total 6, repartidos de la siguiente manera:

Nivel 0 o incompleto

Nivel 1 o realizado

Nivel 2 o gestionado

Nivel 3 o definido

Nivel 4 o gestionado cuantitativamente

Nivel 5 u optimizado

Y la versión escalonada se divide al igual que antes en 5 etapas que a medida que ascendemos tienen un mayor grado de desarrollo, los niveles de madurez serían:

- Nivel 1 o inicial, en este nivel se encuentran empresas que abarcan demasiados objetivos incumplidos, falta de desarrollo de procesos o que directamente no se ven capacidad de desarrollar las nuevas ideas.

- Nivel 2 o gestionado, aquí encontramos empresas que tienen sus proyectos desarrollados están bien definidos, planificados tienen un buen seguimiento de kpi´s y tienen asegurados un control.

- Nivel 3 o definido, una vez llegados a este nivel podemos ver empresas que desarrollan sus proyectos mediante standares, herramientas, procedimientos…es decir, vemos que los proyectos se siguen de una forma establecida según la organización pero de una forma clara y especifica.

- Nivel 4 o gestionado cuantitativamente, se busca el establecimiento de objetivos cuantitativos y ejecución de los mismos, con ello se consigue tener en cuenta las necesidades de los clientes, y como saldrá el producto para el cliente final. En esta etapa se miden los procesos con datos, por lo que se realizan cálculos estadísticos.

- Nivel 5 u optimizado, con el análisis de los datos se puede comprender donde detectar la mejora y actuar al respecto, y conseguir una mayor eficiencia del proceso.

De igual modo si se utiliza una u otra metodología del modelo CMMI hay que ser consecuentes en que hay que pasar un reconocimiento para cualquiera de los niveles mediante SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method Process Improvement), para esta tarea es necesario de un equipo preparado y cualificado. Este tipo de evaluación también sirve para detectar cuales son las fortalezas y las debilidades en los procesos sobre los que se trabaja e identificar posibles riesgos.

COBIT, framework para procesos relacionados con TI

Publicado por:Rodrigo GonzalezCategoría:Organización industrialFecha:feb - 10 - 2013Compartir:

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COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es un framework de referencia mundial que ayuda a las empresas a la gestión de la tecnología de la información (TI), se basa en marcar una serie de pasos que ayude a la organización a tener controlados sus procesos, para ello se crean objetivos de control, mapas de auditorias consiguiendo cerrar un ciclo de mejora continua sustentándose en los pilares clave de la organización.

COBIT 5 es el último modelo desarrollado por ISACA sobre esta técnica, en él se busca alcanzar un desarrollo óptimo del proceso con una alta calidad de información creando una base para sustentar decisiones de negocio.

Entre las claves de COBIT 5 destacan:

- Lograr objetivos estratégicos mediante la utilización de las TI.

- Control sobre las TI en niveles seguros para la organización.

- Mantener una buena relación entre costes/beneficios con las TI.

- Conseguir una optimización de las TI en relación con los clientes, tanto internos como externos.

- Organizar las actividades de TI en un marco de procesos referencial

Mediante este método se distinguen 34 procesos, basándose en el ciclo de mejora continua PDCA; consiguiendo tener una visión de 360 grados en cada uno de los procesos. SE diferencian recursos para mantener una estructura basada en Cobit, como son: aplicaciones, información, infraestructura y personas.

Como toda metodología ha ido madurando y ampliando su rango de acción para mejorar y conseguir una mayor eficiencia de trabajo, en Mayo de 2012 se incluyo la parte de Marco de proceso sobre TI. Se esta manera el modelo quedaría de la siguiente manera.

Como resumen, COBIT vincula los procesos de TI para conseguir objetivos de empresa y mediante una medición constante conseguir una mejora continua de procesos. Todo ello supervisado con responsable de procesos que advierten de necesidades de mejora para implementar el circulo del PDCA, todo ello soportando un pilar para la toma de decisiones.