Herramientas de Mejora de Procesos

Facultad de IngenieraEscuela de Ingeniera Industrial

Herramientas para el mejoramiento de

procesos

Sesin 09

Introduccin

Cada da son ms las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus productos y

servicios, apuntando a la satisfaccin de sus

clientes. En la empresa, es necesario el

desarrollo de una cultura orientada a la mejora

continua, la sistematizacin de los procesos, la

participacin del personal, el trabajo en equipo,

la creatividad. Ante la necesidad de

supervivencia y competitividad, el anlisis y la

mejora de los procesos no es opcional, es

imprescindible.

2Ingeniera de Procesos

Explique el significado del ciclo de Deming: PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

La planificacin es constante en el ciclo? Por qu?


El ciclo de mejora continua PHVA

(Crculo de Deming)

A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue definido por Shewhart,

quien lo considera como:

un proceso metodolgico elemental, aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de

asegurar la mejora continua de dichas

actividades.


PA

V H

Crculo de Deming

Significa aplicar un proceso que se realiza a travs de una accin cclica que consta de (4)

fases fundamentales:

P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

D = Do = Hacer, efectuar, realizar

C = Check = Verificar. Comprobar

A = Act = Actuar


PA

V H

Ejemplo 1P (P)LANIFICAR

Debo dirigirme a la UPAO.

Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos

medios de transporte y los tiempos de recorrido.

Decido salir de casa a las 6:00 am para llegar a mi

clase de las 7:00.

D (H)ACER

Salgo de casa a las 7:00 pero pierdo el combi por

unos segundos.

C - (V)ERIFICAR

Despus de haber perdido el combi, a qu hora

llegu?. A las 7:15, es decir, tarde.

A (A)CTUAR

Decido repetir el ciclo, pero con un nuevo y

mejorado PLAN.


Las fases del PHVA

La fase Plan. Es la ms influyente sobre todas las dems. Secuencia:


Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentar

La situacin actual

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Recogida de datos

Anlisis de datos

Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras

Acciones de modificacin

PA

V H

Las fases del PHVA

Utilizar todas las fuentes disponibles: Indicaciones procedentes de clientes.

Datos y hechos.

Polticas de direccin.

Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los propios empleados).

Ingeniera de Procesos



Definir objetivos.Identificar los posibles temas.


Definir objetivos.


La situacin actual






PA

V H

Las fases del PHVA

Seleccionar uno concreto en funcin decriterios de prioridad (ej: reclamaciones declientes, de urgencia, de facilidad de lasolucin, etc.)

El tipo y la entidad del problema debendescribirse de una forma comprensible yclara.




Definir objetivos.



Definir objetivos.


La situacin actual






PA

V H

Las fases del PHVA

Definir los objetivos cuantitativos y laplanificacin de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan a la seleccin y definicin del proyecto de

mejora.




Definir objetivos.Identificar los posibles temas.


Definir objetivos.


La situacin actual






PA

V H

Las fases del PHVA

Utilizar datos y hechos.

Medir la diferencia en que losdatos obtenidos difieren de losesperados.


Observar y documentar la

situacin actualIdentificar los posibles temas.Seleccionar el tema.Definir objetivos.


La situacin actual






PA

V H

Las fases del PHVA

Elaborar y estratificar los datosrecogidos para obtener elmayor nmero posible deinformaciones.Las fases cuatro y cinco afectan a

todos los posibles anlisis adecuados para comprender la

situacin que rodea al problema.


Analizar la situacin actualIdentificar los posibles temas.Seleccionar el tema.

Definir objetivos.


La situacin actual






PA

V H

Las fases del PHVA

Encontrar las posibles causas del problema.

Los instrumentos tiles para tal fin son:

el Diagrama Causa-Efecto el Brainstorming (tormenta de

ideas)


Determinar las posibles causasIdentificar los posibles temas.


Definir objetivos.


La situacin actual






PA

V H

Las fases del PHVA

Verificar la influencia real de lascausas probables a travs delanlisis del mayor nmero posiblede casos/datos similares.

El plan se basa en una correctadefinicin de las causas reales delproblema.

En este punto se encuentra yadesarrollada la fase principal delPDCA.





Definir objetivos.


La situacin actual






PA

V H

Las fases del PHVA

Una vez definidas las causas, sernecesario eliminar los efectos negativosdel problema o las acciones preventivas ylas medidas de mejora.

Lo ideal es adoptar siempre remediosdestinados a eliminar las causas, teniendopresente los posibles efectos derivados delas medidas correctoras.

En esta primera fase se elabora un diseode las soluciones del problema, un diseoan terico que tendr que ser ratificadopor los hechos.



Acciones de modificacinIdentificar los posibles temas.


Definir objetivos.


La situacin actual






PA

V H

Las fases del PHVA

La fase DoDO, significa hacer, aplicar lo que se ha

determinado en el plan.

Para ello, se deben preparar varios Test o pruebas, indicando como deben desarrollarse, y

explicarlo a las personas que hayan de llevarlos

a cabo.


PA

V H

Las fases del PHVA

La fase Do incluye: Formacin del personal que deba aplicar las

soluciones propuestas.

Verificacin de la aplicacin de las medidascorrectivas definidas en el plan.

Introduccin de modificaciones si no ha sido positivoel resultado de las medidas correctivas.

Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultadosobtenidos.

La formacin del personal es necesaria para unaadecuada comprensin y familiarizacin con lasmedidas correctivas que se hayan definido.

El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma sealada y verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.


PA

V H

Las fases del PHVA

La fase Check: Check significa verificar.

Es necesario controlar si lo que se hadefinido se desarrolla correctamente.

Lo primero que debe hacerse es fijar

qu vamos a controlar

cundo lo haremos

y dnde se piensa controlar.


PA

V H

Las fases del PHVA

En la fase Check se puede controlar:

Las causas. Sobre todo las crticas. Ejemplo:

Se controla si la calidad de las materias primascorresponden a las especificaciones.

Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y especificada.

Los resultados: calidad de los productos

cantidad de productos

costes de produccin

costes de no calidad, etc..


PA

V H

Las fases del PHVA

La fase Act: Act (actuar) significa estandarizar.

La fase Act sirve para normalizar la solucin y establecer las condiciones que permiten

mantenerlo.

Dos situaciones pueden darse:

Se ha alcanzado el objetivo

No se ha alcanzado el objetivo


PA

V H

Las fases del PHVA

Fase Act. Situacin positiva

Se ha alcanzado el objetivo

No modificar la situacin y normalizar las medidas correctivas, modificaciones aplicadas (procesos,

operaciones y procedimientos).

Ampliar la comprensin y la formacin.

Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente y si resultan eficaces.

Continuar operando en la forma establecida.


PA

V H

Las fases del PHVA

Fase Act. Situacin negativa.

No se ha alcanzado el objetivo.

Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores.

Empezar un nuevo ciclo PDCA.


PA

V H

Volver

a empezar

PA

V H

Las fases del PHVA

Estandarizacin

Objetivo: Garanta del mantenimiento de los procesos empresariales.

Mantiene bajo control los procesos. El proceso de mejora continua es una constante

redefinicin de las normas para responder de una forma dinmica a las exigencias del cliente.

Los mbitos de aplicacin de la normalizacin afectan a numerosos aspectos: reglas administrativas, procedimientos operativos, especificaciones, normas tcnicas, etc.

Los mbitos de la estandarizacin son las formas operativas de desarrollo del proceso y el sistema de control.


EA

V H

Proceso de mejora continua

En cada ciclo PHVA se produce mejora

establecindose un nuevo estndar

En cada ciclo EHVA se opera

manteniendo el proceso bajo controlObjetivo N 1

1 ciclo de

mejora y fijacin

P

HV

A E

HV

AObjetivo N 2

2 ciclo de

mejora y fijacin

Objetivo N 3

3 ciclo de

mejora y fijacin

P

HV

A E

HV

A

P

HV

A E

HV

A

Ingeniera de Procesos 24

Las fases del PHVA

Consideraciones generales sobre el PDCA

Analiza los datos y habla con los datos.

Se centra en unas pocas prioridades.

Investiga causas.

Aplica la estadstica.

Se orienta a la prevencin no al remedio.

Subraya la preparacin y el planteamiento antes de que la accin y el control de los resultados.

Puede aplicarse a cualquier problema de la empresa (simple o complejo) y en cualquier nivel (Direccin o colaboradores).


PA

V H


P

C D

A

Mejora Continua

Revisin

Evaluacin

Auditorias de Calidad

Acciones

Trabajo de grupo

Establezca un plan para una oportunidad de mejora en uno de procesos de su empresa

seleccionada.

Las 7 herramientas clsicas de

control y gestin de la calidad


Introduccin

Las diferentes herramientas que se explicarn en este apartado se caracterizan por ser visuales y utilizar mtodos estadsticos sencillos, por lo que resultan de fcil comprensin y aplicacin.

Estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y solucionar frecuentes problemas que surgen en la organizacin. Segn Ishikawa (1994) aplicadas e utilizadas correctamente permiten la resolucin del 95 por ciento de los problemas de los puestos de trabajo, quedando slo un 5 por ciento de casos en el que se necesitan otras herramientas con utilizacin de mtodos estadsticos mucho ms complejos y avanzados..


Las diferentes herramientas de

calidad y sus funciones


Funciones Herramientas

FundamentosRecoger los datos Hoja de toma de datos

Interpretar los datos Histograma

Pilares

Estudiar las relaciones causa-

efectoDiagrama de espina

Fijar prioridades Diagrama de Pareto

Instrumentos

auxiliares

Estratificar los datos Estratificacin

Determinarlas correlaciones Diagrama de correlacin

Determinar si un proceso est

bajo control o si no lo estGrfico de control

Diferentes herramientas de calidad


Anlisis de datos

Hoja de recogida de datos

Rotura

Fallo resistencia

Araazo

Corrosin

Manchado

Tipo de Fallo

IIII IIII

III

IIII IIII IIII

II

IIII III

Frecuencia

Grficos de control

Clases

Histograma

Frec

uen

cia

aaa bbb yyy xxx

Recogida de datos

EFECTO

CAUSA 1 CAUSA 2

CAUSA 4CAUSA 3

Diagrama causa-efecto

3

40

60

80

100

1 5 4 6 2

20

Tipo

de fallo

Suma acumulada

[%]

Diagrama de Pareto

Diagrama de correlacin

.

. . ..

.

x

y

..

.

.

.

..

.

...

...

.

.

.

. . .. .

.

..

..

...

..

. .. .

..

..

....

.. .

..

..

..

.

.

. ..

.

....

Estratificacin

La utilizacin de una herramienta u otra depender del objetivo perseguido. En la

prctica todas ellas se utilizan de manera

conjunta y simultnea.

La principal finalidad es encontrar soluciones a los problemas detectados.

Estas herramientas clsicas son aplicables en todas las fases del ciclo PDCA.


Tpica red de procesos que

interactan


Proceso sugerido de utilizacin

Tormenta de ideas

Diagrama de espina

Recogida de datos

Estratificacin

Histogramas

Diagrama de Pareto

Diagramas de Dispersin


P

DC

A

Ciclo PDCA

Recomendaciones para el uso de

herramientas

1. COMBINAR EL USO DE CADA UNA DE LAS

HERRAMIENTAS

Utilizar independientemente cada herramienta no conduce a buenos resultados, es importante combinar

las herramientas. Las estadsticas entre si; las

administrativas entre si; y las estadsticas con las

administrativas.

La combinacin de las herramientas debe hacerse inclusive con otros mtodos (diseo de experimentos,

mtodos de investigacin de operaciones, etc.) en las

diferentes etapas en que se utilicen.



herramientas

2. UTILIZACION AMPLIA EN LA EMPRESA

El uso espordico de estas herramientas en la empresa no conduce a buenos resultados.

Las herramientas deben ser utilizadas como poltica de la empresa en todos los aspectos para el control y

mejora de la calidad.

3. MOSTRAR ALTO ENTUSIASMO EN EL USO

DE LAS HERRAMIENTAS

En los problemas a resolver o prevenir debern mostrar alto entusiasmo y continuidad de esfuerzo



herramientas

4. UTILIZARLAS EN LOS PROBLEMAS VITALES

Generalmente toma tiempo resolver un problema utilizando herramientas, razn por la cual, estas solo

debern utilizarse en la solucin de problemas

difciles, crnicos o vitales, los cuales no se pueden

resolver por otros medios.

El propsito fundamental de las herramientas bsicas no es usarlas; sino emplearlas para

resolver y prevenir realmente problemas de

calidad


Antes de entrar en el desarrollo de cada una de las herramientas de la calidad, creemos

conveniente explicar brevemente en qu

consiste la tcnica "Tormenta de Ideas" o

brainstorming, ya que la aplicacin de muchas

herramientas que veremos conlleva utilizar esta

tcnica, sobre todo en las fases iniciales.


TORMENTA DE IDEAS

Es una tcnica de grupo que permite gran nmero de

ideas sobre un determinado

tema de estudio.

Caractersticas principales

Participacin. Favorecen la intervencin mltiple de los participantes, enfocndola hacia un tema

especfico, de forma estructurada y sistemtica.

Creatividad. Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la obtencin de ideas innovadoras. Estas

son en general, variaciones, reordenaciones o

asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.


Realizacin de sesin

1. Introduccin a la sesin Tema escrito a la vista.

Comprendido por todos los participantes

Reglas conceptuales Pensamiento creativo Todos tienen las mismas

posibilidades.

No criticar, no comentarios, no explicaciones

Asociacin de ideas

Reglas practicas Aportaciones por

turno/pasar

Anotacin de ideas

2. Preparacin atmsfera Slo si ambiente

"tenso3. Comienzo y desarrollo4. Tratamiento de ideas

Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior:


Posibles problemas y deficiencias

interpretacin

a) Una Tormenta de Ideas proporciona un

conocimiento comn de un problema complejo,

con todos sus elementos y relaciones

claramente visibles a cualquier nivel de detalle.

b) Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda

de causas de un determinado fenmeno pero

no las identifica y no proporciona respuestas a

preguntas.

c) Recordar que la Tormenta de Ideas desarrolla y

representa teoras, no datos reales.


Utilizacin en las fases de un proceso

de solucin de problemas Durante la definicin de proyectos, para obtener

una lista de posibles proyectos de mejora a abordar.

Durante la fase de diagnstico del problema, para obtener una lista de teoras sobre las causas de dicho problema.

Durante la fase de solucin, para conseguir nuevas ideas sobre posibles soluciones al problema.

Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantacin de las soluciones propuestas.


HOJAS DE TOMA DE DATOS

Son impresos o formatos utilizados para reunir datos de forma sencilla y que facilitan el

posterior anlisis de los mismos.

La planificacin de una recogida de datos es la fase fundamental del proceso, de la cual

depender la utilidad de la informacin obtenida

y, en consecuencia, la rentabilidad del esfuerzo

realizado.


Sus propsitos

principales son dos:

1. Facilitar la

observacin de la

data

2. Arreglar la data de

forma automtica, tal

que pueda ser usada

posteriormente de

manera fcil


Construccin

1. Formulacin de preguntas que resuelven nuestras necesidades de informacin

2. Definir herramientas que responden a dichas preguntas al analizar los datos

3. Definicin de las condiciones de recogida de datos Punto de datos

Personal

4. Diseo del impreso de toma de datos Anotacin sencilla

Evitando errores de anotacin e interpretacin

Todos los datos

Autoexplicativo


5. Ensayo de impresos

Datos

Instrucciones

6. Informar y formar al

personal implicado

7. Recogida de datos

8. Auditar el proceso de

toma de datos y

validar los resultados


Funciones

Las Hojas de toma de datos tienen

principalmente las siguientes funciones:

1. Control de distribucin de procesos de

produccin

2. Control de tems defectuosos

3. Control de localizacin de defectos

4. Control de causas de defectos

5. Control de confirmacin de revisin

6. Otros


HISTOGRAMAS

Son diagramas de barras que muestran el grado y la naturaleza de variacin dentro del

rendimiento de un proceso.

Muestra la distribucin de frecuencias de un conjunto de valores mediante la representacin

con barras.

Se aplica en la elaboracin de informes, anlisis, estudios de

las capacidades de proceso, la

maquinaria y el equipo y para el

control.


ejemplo



Sntesis: Permite resumir grandes cantidades de datos.

Anlisis: Evidencia esquemas de comportamiento y pautas de variacin que son difciles de captar

en una tabla numrica.

Capacidad de comunicacin: Comunica informacin de forma clara y sencilla sobre

situaciones complejas.


Cmo construir el grfico?

1. Identificar el objetivo uso histograma y reunir datos necesarios.

2. Identificar val. Mx. y mn. Calcular rango (dimensin intervalo entre esos dos valores)

3. Determinar el nmero de barras a representar.

4. Establecer la anchura de las barras.

5. Calcular los lmites inferior y superior de cada barra.

6. Dibujar el histograma.

7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.


El director de produccin de una empresa quiere evaluar el numero de piezas con errores de tolerancia que tiene el primer lote de piezas fabricado en cada turno. Para ello, se evalan 40 lotes de 1800 piezas y se cuenta el nmero de errores. Los resultados se registran en la siguiente tabla:


31 34 33 33 35 29 37 32

28 31 31 30 29 30 36 33

35 30 32 33 31 32 33 29

32 34 33 36 30 28 37 32

32 29 34 32 32 35 30 31Vmin: 28Vmax: 37

R (Recorrido): Vmax-Vmin = 9N Clases: 6

Amplitud Intervalo: 9/6 = 1.5

Nmerode datos

Nm. de clases

recomendado20 - 50 6

51 - 100 7101 -200 8201 - 500 9

501 - 1000 10

Ms de 1000 11-20


Intervalo

datos

(28-29.4) 6

(29.5-30.9) 5

(31-32.4) 13

(32.5-33.9) 6

(34-35.4) 6

(35.5-37) 40

2

4

6

8

10

12

14

(28-29.4) (29.5-30.9) (31-32.4) (32.5-33.9) (34-35.4) (35.5-37)

NMERO ERRORES EN TOLERANCIA

Pautas de variacin tpicas que pueden

ayudar a clasificar Histogramas.

1. Distribucin en campana.

2. Distribucin en doble pico.

3. Distribucin plana.

4. Distribucin en peine.

5. Distribucin con un pico aislado.

6. Distribucin con un pico en el extremo.

7. Distribucin sesgada.

8. Distribucin truncada


DIAGRAMA DE PARETO

Herramienta que identifica los problemas ms importantes, en funcin de su frecuencia de ocurrencia o coste (dinero, tiempo), y permite establecer las prioridades de intervencin.

Pocas causas (aproximadamente 20%) son responsables de la mayora de los efectos (aproximadamente 80%).

Este principio ayuda a separarlos errores crticos, que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no crticos o triviales.



Nro. Causas

Resultado

de la

Ponde-

racin

Porcentaje calculado

en funcin del N

%%

acumulado

1 Tiempo de colado 143 34 34

2 Pigmento aguado 98 23 34+23=57

3 Error de mezclado 64 15 57+15=72

4 Alta viscosidad 57 13 72+13=85

5 Tiempo de secado 43 10 85+10=95

6 Humedad 20 5 95+5=100

Total 425 100 100

Para la construccin de un Diagrama de Paretoson necesarios:a)Un efecto cuantificado y medible sobre el que se

quiere priorizar (Costos, tiempo, nmero de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.)

b)Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc.)Las herramientas de calidad ms tiles para obtener

esta lista son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los propios datos.


c) La magnitud de la contribucin de cada elemento o factor al efecto total.Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos, debern ser: Objetivos: basados en hechos, no en opiniones. Consistentes: debe utilizarse la misma medida

para todos los elementos contribuyentes y los mismos supuestos y clculos a lo largo del estudio.

Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad.

Verosmiles: evitar clculos o suposiciones controvertidas.


DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

(Espina de Pescado) Este diagrama se utiliza para

recoger de manera grfica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto).

Caractersticas principales Impacto visual. Muestra interrelaciones entre un efecto

y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.

Capacidad de comunicacin. Muestra posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.


Cmo se construye?

1. Clarificar el problema y escribir su enunciado.

El problema en cuestin, representa la caracterstica efecto del diagrama, y se sita sobre un recuadro del

lado derecho.


2. Determinar los grandes factores que inciden en

el problema o efecto.

Aqu se utiliza el listado obtenido en la tormenta de ideas..


No existe una regla fija en cuanto al nmero de categoras o "espinas" asignables al diagrama. La cantidad depender por completo del tipo de problema

6 M

Mano de obra

Materiales

Mtodos de trabajo

Mquinas /Equipos

Medicin

Medio ambiente

Este proceso contina hasta que cada rama alcanza una causa raz. Causa raz es aquella

que:

Es causa del efecto que estamos analizando.

Es controlable directamente.


Reglas geomtricas

Para cada causa raz "leer" el diagrama en direccin al efecto analizado, asegurndose de

que cada cadena causal tiene sentido lgico y

operativo.


Posibles problemas y deficiencias de interpretacin

a) Confundir esta disposicin ordenada de teoras con

los datos reales.

b) Construccin del Diagrama sin un anlisis previo de

los sntomas del fenmeno objeto de estudio.

c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las

teoras que se exponen y consideran, pudiendo

pasar por alto las causas reales que contribuyen al

efecto.

d) Deficiencias en la identificacin y clasificacin de las

causas principales.



Variabilidad en la dimensin

MANO DE OBRA

Moral

Concentracin

Habilidad

Fatiga

Enfermedad

Salud

MAQUINARIA

Abrasin

Herramientas

Deformacin

Mantenimiento

MATERIALES

Forma

Dimetro

Calidad

Componente

Almacenamiento

MTODO

Puesta apunto

Velocidad

Ajuste

ngulo

Posicin

Diagrama causa-efecto para estudiar las causas de la variabilidad en la dimensin de una pieza.

Complementar con la tcnica de los 5 por qu. Esta tcnica requiere que el equipo pregunte Por

Qu al menos cinco veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder al Por Qu, la causa ms probable habr sido identificada.


Ejemplo1. Por qu se par la mquina? Se quem un fusible

por una sobrecarga

2. Por qu hubo una sobrecaga? No haba suficiente lubricacin en los rodamientos

3. Por qu no haba suficiente lubricacin? La bomba no estaba bombeando lo suficiente

4. Por qu no estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasin

5. Por qu haba abrasin? No haba filtro, lo que permita el paso de partculas a la bomba

Solucin: Instalar un nuevo filtro.


DIAGRAMA DE CORRELACIN O

DISPERSIN

Diagrama que sirve para determinar si existe relacin entre dos variables, normalmente de

causa y efecto.

Habitualmente, se aplica despus de la utilizacin del diagrama de espina, (se han

identificado todas las posibles causas del efecto

y conviene verificar la existencia de relacin, al

menos, de las causas ms probables). Esta

herramienta nos permite conocer cmo al variar

una causa probable vara el efecto.



Impacto visual. muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo.

Comunicacin. Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas.

Gua en la investigacin. Proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de

correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de

estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y

procesos en su utilizacin.


El Coeficiente de Correlacin (r) es una medida del grado de la relacin entre dos (2) variables.

Vara de -1.00 a +1.00.

Valores de -1.00 +1.00 indican una perfecta y fuerte correlacin.

Valores cerca de 0.0 indican una dbil correlacin.

Valores negativos indican una relacin inversa y valores positivos indican una relacin directa.


n

YY

n

XX

n

YXXY

r2

2

2

2

=COEF.DE.CORREL(matriz1;matriz2)

Proceso


Ejemplo La empresa "Aceros H" fabrica herramientas de corte

de alta calidad y est estudiando cmo el uso de un nuevo aditivo el H-99 puede mejorar la duracin de un determinado tipo de herramienta.

Para ello se realizan una serie de ensayos, obtenindose los siguientes resultados.


N Ensayo % H99 N Horas N Ensayo % H99 N Horas N Ensayo % H99 N Horas

1 0.053 210 11 0.074 239 21 0.072 241

2 0.081 263 12 0.097 291 22 0.053 220

3 0.075 245 13 0.100 298 23 0.083 245

4 0.095 281 14 0.090 281 24 0.088 269

5 0.055 219 15 0.065 233 25 0.073 260

6 0.060 215 16 0.050 201 26 0.098 297

7 0.070 229 17 0.099 285 27 0.064 225

8 0.085 285 18 0.087 263 28 0.063 215

9 0.057 217 19 0.093 255 29 0.092 295

10 0.083 266 20 0.062 231 30 0.062 220

Se observa que existe una relacin fuerte y

positiva entre las dos

variables: cuanto mayor

es el porcentaje de H-

99 en la composicin

del acero, mayor es la

duracin de la

herramienta.


200

220

240

260

280

300

320

0.040 0.050 0.060 0.070 0.080 0.090 0.100 0.110

Du

raci

n

: N

Ho

ras

Composicin (%H99)

Duracin en horas segn composicin

Coefif. Correlacin (r) = 0.946924836

PAUTAS TPICAS DE CORRELACIN

Posibles problemas y deficiencias en la interpretacina) Los diagramas de

dispersin muestran relaciones, pero no son pruebas.

b) La interpretacin no debe extrapolarse ms alta del recorrido de los datos.

c) Deben elegirse las escalas de los ejes adecuadamente para no enmascarar los resultados.


ESTRATIFICACIN

Mtodo de clasificacin de datos en subgrupos homogneos (estrato) por alguna caracterstica comn, que permite extraer conclusiones sobre el efecto que se produce de acuerdo a dicha caracterstica.

Esta tcnica permite investigar los aspectos ms significativos o las reas ms importantes donde es necesario centrar la atencin.

La estratificacin se utiliza en la hoja de recogida de datos, en los histogramas, en el anlisis de Pareto y en los grficos de control.


CONSTRUCCIN

1. Estudiar las conclusiones del empleo de una

herramienta de resolucin de problemas

sobre un conjunto de datos agrupados

2. Observar los datos y determinar si se

pueden hacer subgrupos de los mismos

3. Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo

la misma herramienta aplicada en el paso 1



Al estratificar los datos por materia prima se obtiene:

PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE

LA CALIDADCASO DE APLICACIN

La empresa USB EIRL Ltda. Electro Servicios Domsticos es una pequea empresa dedicada a dar servicios de mantenimiento de artculos elctricos de y/o electrodomsticos, a nivel local.

Su objetivo siguiente es convertirse en servicio autorizado de una marca de electrodomsticos internacional. Uno de los requisitos de la empresa es la calidad del servicio y por ello es que a revisado los reclamos que ha tenido en los ltimos seis meses.

Durante ese periodo atendi 360 rdenes de trabajo y recibi 60 reclamos, los resultados se muestran en la siguiente tabla:



Orden Defecto Cant.CostoTotal

1 Tiempo breve entre fallas 2 1802 Reproceso de servicio 20 14803 Falta de repuesto 9 2764 Demora de entrega 6 3805 Diagnstico equivocado 15 16806 Mala adaptacin refacciones 3 5007 Otros 5 372

Total 60 4868

Factor Causa Efecto Accin Correctiva

Mano de obra

Equipos

Mtodos

Materiales


Secuencia de la innovacin de

Juran


Introduccin

Segn Juran, todas las innovaciones siguen una

secuencia de sentido comn de descubrimiento,

organizacin, diagnstico, accin correctiva y

control, lo que formalmente se conoce como la

secuencia de la innovacin" y que se resume

como sigue:


1.- Prueba de la necesidad

Los directivos, necesitan estar convencidos de que las mejoras a la calidad representan

simplemente una buena economa.

Informacin sobre la mala calidad, baja productividad y mal servicio se pueden traducir

al idioma del dinero, para justificar una peticin

de recursos a fin de implementar un programa

de mejora de la calidad


2.- Identificacin de proyectos:

Todas las innovaciones se logran proyecto por proyecto.

Al adoptar un enfoque de proyectos, los directivos proporcionan un foro para convertir un

ambiente de defensa o culpa en uno de accin

constructiva.

La participacin en un proyecto aumenta la certeza de que el participante acte segn los

resultados


3.- Organizacin para la innovacin

La responsabilidad del proyecto puede ser tan amplia como toda una divisin con estructuras formales de comits, o tan estrecha como un pequeo grupo de trabajadores en una operacin de produccin.

El cambio del problema a la solucin tiene dos etapas: una del sntoma a la causa (la etapa de diagnstico) y la otra de la causa al remedio (la etapa de remedio) que deben realizar distintas personas con las habilidades apropiadas


4.- Etapa de diagnstico

En esta etapa, se necesitan diagnosticadorescon habilidades para la recopilacin de datos, la

estadstica y otras herramientas para solucionar

problemas.

Algunos proyectos requieren de expertos especializados de tiempo completo (como cintas

negras Six Sigma), mientras que el personal

lleva a cabo otros provectos.


5.- Etapa de remedio

Fases:

eleccin de una alternativa que optimice el costo total (similar a uno de los puntos de Deming),

implementacin de una accin de remedio y

manejo de la resistencia al cambio.


6.- Conservar los beneficios

Este ltimo paso comprende el establecimiento de nuevos estndares y procedimientos,

capacitacin de la fuerza laboral e institucin de

controles para garantizar que la innovacin no

va a desaparecer con el tiempo


Mtodo de los 7 pasos



1.- Definicin del Problema

2.- Colecta de Datos

3.- Identificacin de las posibles causas

4.- Estudio de las posibles

soluciones

5.- Aplicacin de las mejoras:

6.- Evaluacin de resultados

7.- Estandarizacin

Mtodo de solucin de problemas

La metodologa es estructurada y sistemtica(mejora continua), consiste en la aplicacin de 7 diferentes pasos para la solucin de los problemas, estos pasos los detallamos a continuacin:


1.- Definicin del Problema

La idea principal de este paso es identificar primero todas las oportunidades de mejora y los problemas que afectan la calidad de los productos, servicios o procesos, seguridad industrial, medio ambiente, costo de produccin, productividad de la mano de obra y prevencin de errores y/o no conformidades, que a su vez se ven reflejadas en la satisfaccin de nuestros clientes ya sean externos o internos. Una vez identificado el problema es necesario comprender los efectos que trae este para as poner los objetivos que se desea lograr.


2.- Colecta de Datos

Es la bsqueda de la informacin requerida para los anlisis del problema propuesto, la solucin que se requiera dar al problema est dada por la profundidad de informacin que se recolecte. La informacin que se recolecte nos va a servir para poder evidenciar el impacto econmico y las mejoras generadas por la implementacin del proyecto al poder comparar el escenario inicial contra un escenario en el cual se han alcanzado las metas propuestas.


3.- Identificacin de las posibles causas

Es el anlisis propiamente dicho del problema, es identificar las causas potenciales, las cuales van a poder determinar cuales causas son las que inciden con mayor grado en el problema.


4.- Estudio de las posibles soluciones:

En esta etapa de la metodologa es necesario una lista de las posibles soluciones que se tienen para cada uno de los inconvenientes encontrados, posteriormente estas alternativas se evaluarn a travs de los criterios establecidos por el mismo equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores alternativas.


5.- Aplicacin de las mejoras:

Para poner en prctica la(s) solucin(es) primero es necesario disear un plan de accin para la ejecucin de las diversas actividades que se deben efectuar en la solucin del problema, este plan de accin debe contener como mnimo en cada actividad un responsable y la fecha de ejecucin de estas actividades, luego en la medida de lo posible se deber elaborar un plan de contingencias y finalmente se ejecutarn las actividades segn lo programado.


6.- Evaluacin de resultados

En esta etapa se procede a recolectar datos luego de las mejoras implementadas, para as poder comparar el antes y despus del proyecto, estas comparaciones se realizarn tanto en los aspectos cualitativos como cuantitativos.


7.- Estandarizacin

En esta etapa se definen las actividades que se deben realizar para que las mejoras ejecutadas en el proyecto sean difundidas segn correspondan dentro de la organizacin, en muchos casos implica la modificacin de documentacin del Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001.


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Ing. Pedro Surez Mosqueira

Fin de sesin


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