Herramientas Para La Calidad

10/09/2015 Ing. Orlando Vannucci 1

PROGRAMA DE ACTUALIZACIN

PARA EJECUTIVOS DE LA

ESPECIALIDAD ABASTECIMIENTO

HERRAMIENTAS

para la

CALIDAD


Por qu son necesarias la

Herramientas de la Calidad?

Porque, al igual que cualquier profesin que necesita utilizar elementos para realizar un trabajo (Ej.: Mecnico,

Electricista, Odontlogo, Ingeniero, Arquitecto, Ama de

Casa, etc.). En calidad sin herramientas adecuadas, no

se podra trabajar.

Se pueden imaginar un mecnico o un electricista sin sus herramientas?

Un Odontlogo sin torno y etc.?

Un Ingeniero, un Arquitecto sin sus elementos?

Un Ama de Casa sin utensilios?


Qu son las Herramientas de la

Calidad?

Tcnicas de sencilla aplicacin, que nos ayudan a encontrar las causa y aplicar las soluciones adecuadas

a los diferentes problemas que se presentan en

cualquier tipo de organizacin.

Se caracterizan por la facilidad de aplicacin, ya que su aplicacin e interpretacin estn al alcance de todos.

Se dividen en dos grandes grupos:

a) Herramientas Blandas

b) Herramientas Duras


Herramientas Blandas cualitativas (de fcil utilizacin)

Check list para reunin de datos.

Lluvia de ideas.

Check list para definicin de problemas.

Diagrama de inter relaciones.

Diagrama de flujos.

Diagrama de causa y efecto.

Cinco porqus y un hache (5W + 1H).

Anlisis del campo de fuerzas.


LLUVIA DE

IDEAS


LLUVIA DE IDEAS

Es una forma creativa

de encontrar posibles

causas y soluciones

para los problemas.

Los nicos materiales

que requiere son los

asientos para los participantes;

pizarrn y tizas (o marcadores

y rota folios) para ir anotando

las ideas que van surgiendo.


LLUVIA DE IDEAS

Brainstorming

Objetivo:

Estimular la creatividad

Generacin de ideas

Identificar, analizar, resolver problemas

Aprovechar reas de oportunidad


LLUVIA DE IDEAS

Brainstorming

Requisitos:

Clima de confianza

Ceder parte de nuestro tiempo

Escuchar comentarios no favorables (de

compromisos o tareas no cumplidas)


LLUVIA DE IDEAS

Brainstorming

Reglas:

Participar todas las personas involucradas

Evitar crticas (juicios negativos)

Insistir en la cantidad de ideas

No evaluar ideas durante la sesin

No buscar culpables


DIAGRAMA

DE

FLUJOS


DIAGRAMA DE FLUJO

Es un esquema visual que permite describir el proceso en forma completa, identificar puntos y actividades crticas y ver ms claramente qu actividades agregan valor y cules agregarn slo costo. Todo trabajo es un proceso, que puede contener actividades repetidas que se pueden reducir o eliminar.

ELEMENTOS UTILIZADOS:

Operacin

Traslado

Datos e Informes Inicio/Finalizacin

Espera

Decisin

E

Las ms simples de usar


DIAGRAMA DE FLUJO

Operador oSolicitante

SectorServiciosGenerales

Sectores(Inversin, Cta.

Cte.)

DivisinOficios

GerenciaAdministrativa

1

Operador

Personal oCorreo

2X1

No

9

No

6Si

7

5

Si4

3

No

X2

1. Entrega el resultado (Form. de Novedades, delchequeo del sistema AFIP - SOJ.

2. Resu ltado ind ica coincidencia con la Base decliente:SI: Pasa al punto 3.No: Archiva Form. de Novedades.

3. Se asigna nmero de trmite correlativo. Se dael alta en el sistema SIGB. Da de alta losembargos futuros. Ingresa fecha tope. C hequeamediante sistema la existenc ia de operacionesact iv as. Tambi n ch equea en la C .N. V. laexistenc ia de ttulos y la existencia de v alores encustodia. Imprime pantalla con resultados.

4. La in formac in requer ida co r responde ain formes particu lares que deben ser evacuadospor los sectores? (no son informes habituales)SI: Pasa al paso 6.NO: Pasa al paso 5.

5. Tiene operaciones activas?NO: Pasa al paso 12SI: Requiere informacin al Sector pertinente.

12. Procesa informacin en el sistema.

DescripcinOficial deCuenta

Cliente

8Si No

1

Si

Si

Si


DIAGRAMA

CAUSA Y

EFECTO


DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Utilidad:

Anlisis de problemas.

Identificar causas a controlar para obtener resultados.

Determina las posibles soluciones de un problema.

Facilita la participacin del personal involucrado.

Se complementa con Lluvia de ideas organizada.

Provee una gua para la discusin.

Instrumento bsico para elaborar un plan de trabajo.



Pasos para su elaboracin: 1. Organizar una lluvia de ideas sobre las causas 2. Agrupar ideas en categoras y subcategoras

(en ocasiones utilizar las seis M: Medicin, Materiales, Mtodo, Mano de obra, Maquinaria y equipo, Medio ambiente)

3. Seleccionar el problema o la caracterstica de calidad



4. Escribir el problema a la derecha de la hoja y trazar la flecha de izquierda a derecha

5. Dibujar flechas secundarias (arriba y debajo de la flecha principal)

6. Dibujar las flechas para las subcategoras y escribir las causas correspondientes

7. Identificar las causas mas probables (se puede utilizar la tcnica de los 5 Por Qus)



SELECCIONAR

CARACTERSTICA,

O PROBLEMA

ORGANIZAR

LLUVIA DE IDEAS

AGRUPAR IDEAS

EN CATEGORAS Y

SUBCATEGORAS

ESCRIBIR LAS

CAUSAS Y

ANALIZARLAS

EFECTO

CATEGORA CATEGORA

CATEGORA

CATEGORA

SUBCATEGORA

CAUSA

CAUSA

IDENTIFICAR LAS

CAUSAS MAS

PROBABLES

(Cinco Por Qus) Espina de pescado

IDEA

IDEA

IDEA

IDEA

IDEA


TORMENTA DE IDEAS (Ejemplo)

Problema a tratar: Llegar tarde al trabajo Hay un grupo de 6 personas que intervendr para encontrar las CAUSAS:

P1 - Se acuesta muy tarde.

P2 - No se incorpora de la cama inmediatamente.

P3 - El bao se encuentra ocupado por otros integrantes de la familia.

P4 - No encuentra sus elementos para afeitarse.

P5 - Debe hacer caf y calentar leche para el desayuno.

P6 - No encuentra las llaves del automvil.

P1 - Ve la televisin hasta muy tarde

P2 - Pone el despertador para que vuelva a sonar en 9 minutos.

P3 - Otros integrantes demoran demasiado tiempo en sus necesidades.

P4 - Demora mucho tiempo en afeitarse.

P5 - Debe prepara las tostadas para el desayuno.

P6 - El sistema de arranque no funciona

P1 - Se engancha con programas de televisin que le gusta P2 - Al volver a sonar el despertador, lo ignora durante otros 15 minutos.

P3 - Otros integrantes gastan toda el agua caliente. P4 - Al no haber agua suficiente, la calienta en una pava.

P5 - Demora mucho tiempo para desayunar (lee las noticias en el diario).

P6 La cerradura de la puerta del garaje se traba.

P1 - Da muchas vueltas hasta acostarse

P2 - Remolonea en la cama P3 - Demora mucho tiempo en el bao.

P4 - La mquina de afeitar no tiene filo en las hojas.

P5 - Tiene que lavar los utensilios.

P6 Se queda sin combustible durante el recorrido al trabajo.

Y as se contina hasta que el protagonista llegue al trabajo


LLEGA TARDE AL TRABAJO

HORARIO DESPERTAR

ELEMENTOS

No se incorpora

Remolonea

LLEGA TARDE AL TRABAJO

Mquina sin filo

Se acuesta tarde

Vueltas hasta acostarse

No encuentra elementos

BAO

Otros demoran

Bao ocupado

Gastan agua caliente

DESAYUNO

Calentar leche y hacer caf

Preparar tostadas

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (Ejemplo)

TV hasta tarde

Pelcula

9 minutos +

Ignora despertador

Mucha demora

Demora en afeitarse

Calienta agua

Auto no arranca

Lava utensilios

MOVILIDAD

No encuentra llaves

Preparar tostadas Puerta Garaje trabada

Falta de combustible


MTODO

5 W + 1 H


Es una metodologa para evaluar las posibles soluciones a un

problema. Su nombre viene de las iniciales que estas preguntas

fundamentales tienen en ingls:

POR QU? Why?

PARA QU? What for?

QU? What?

CUNTO? How many?

QUIN? Who?

CMO? How?

CUNDO? When?

DNDE? Where?

MTODO 5W + 1H


Herramientas Duras cuantitativas (de menor utilizacin)

Grfico de Radar.

Diagrama de distribucin.

Grfico de Pareto.

Histograma.

Cartas de Control.

Grfico de comportamiento.


GRFICO

DE

PARETO


GRFICO DE PARETO

Tambin conocido como la regla 80/20 o Ley de Pareto (en honor del economista italiano que lo descubri), segn la cual, generalmente un 20% de los hechos genera el 80% de los resultados, por ejemplo:

El 80% de los ingresos, en general, proviene del 20% de los clientes.

El 80% en dinero de nuestras compras se concentran en el 20% de nuestros proveedores.

PARA QUE SIRVE?

Sirve para identificar las situaciones que provocan la mayora de los problemas. Para centrar nuestra atencin en los ms importantes.

COMO SE HACE?

Analizando datos se descubre los pocos que originan muchos.

En pocas palabras: Sirve para tomar decisiones


GRFICO DE PARETO

+ (Curva A B C)

No todos los problemas tienen el mismo peso: existen pocos factores que representan muchas consecuencias. El diagrama de Pareto, a partir de esa idea, es una forma particular de grfico de barras y lneas donde se presentan los problemas:

- En orden decreciente, segn su

magnitud;

- la importancia de cada uno, medida en

cantidades, frecuencia, etc.; y - su cuota de participacin en el conjunto, en forma de porcentajes.

DIAGRAMA DE PARETO

"ROBA - TIEMPOS"

0

100

200

300

400

500

Tel. ext. "Incendios" Interrupciones Informacin Tel. int.

Fre

cue

ncia

s

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

jes

A B C


EJEMPLO DE PARETO: defectos detectados en Inspeccin Final

N DEFECTO CANTIDAD % CANTIDAD ACUMULADA

% ACUM.

1 ROTO 6 31,6 6 31,6

2 RAJADO 4 21,0 10 52,6

3 RAYADO 3 15,8 13 68,4

4 FALTANTE 2 10,5 15 78,9

5 ABOLLADO 2 10,5 17 89,5

6 DOBLADO 1 5,3 18 94,7

7 OXIDADO 1 5,3 19 100

TOTAL 19 100 19 100


GRFICO DE PARETO (Ejemplo)

1

2

3 4 5

6 7

1

2

3

4

5

6 7

80

100

A

90

B

C

19

6

10

13

15

17

18

%

31

53

68

Curva A-B-C Grfico de Pareto


CONCLUSIONES:

Debemos disminuir eliminar los defectos,

de acuerdo a la prioridad:

1 Eliminar ROTURAS que representa el 31,6 % del total.

2 Eliminar RAJADURAS que representa el 21,0 % del total.

3 Eliminar RAYADURAS que representa el 15,8 % del total.

4 Eliminar FALTANTE que representa el 10, 5 % del total

Eliminando estos 4 defectos, estaremos reduciendo un 80 % del

total de defectos aparecidos.


IMAGINEN:

Lo que pasara si, no teniendo en cuenta lo

aconsejado por Pareto:

- Quisisemos eliminar el defecto n 7

(oxidado), por considerar que es lo ms

fcil de realizar.

Estaramos eliminando SOLAMENTE el 5,3 % de los defectos, lo cual puede producirnos un gran desgaste de esfuerzos y

una gran desilusin por los pocos resultados.


IMAGINEN:

Lo que pasara si, no teniendo en cuenta lo

aconsejado por Pareto:

- Quisisemos eliminar los defectos

n 5, 6 y 7 (abollado, doblado y oxidado),

por considerar que son lo ms fciles de

realizar.

Estaramos eliminando SOLAMENTE el 20 % de los defectos, lo cual puede producirnos un gran desgaste de esfuerzos y

una gran desilusin por los pocos resultados.


ANALISIS DE PARETO

EJEMPLO: LLAMADAS TELEFNICAS A UN BANCO

DIAGRAMA DE PARETO (llamadas no atendidas por interno)

4

2

1 1 1 1

0 0 0 0 0

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Oficial de

Cuentas

Oficial de

Negocios

Plazo Fijo Inversiones Tarjeta de

Crditos

Secretaria

del

Directorio

Crditos Atencin al

Cliente

Cuentas

Corrientes

Cuentas

Corrientes

Riesgo

Credit icio

Interno 236 Interno 214 Interno 215 Interno 261 Interno 216 Interno

220-240

Interno 227 Interno 241 Interno 217 Interno 231 Interno 212

80 %

(6/8) x 100 = 75 % !!!

Dnde est el principal problema?


HISTOGRAMA


Qu es un Histograma?

Histograma es una herramienta estadstica que muestra el

comportamiento de las variaciones de un Proceso.

En algunas oportunidades, necesitamos conocer el comportamiento

de un Proceso en relacin a las variaciones que en el se producen,

de este modo, podemos averiguar su:

1. Mayor valor

2. Menor valor

3. El valor promedio


Ejemplo de Histograma

10.0 10.5 10.2 10.1 10.0 10.5 10.8 10.3 10.1 10.2

10.0 10.5 10.8 10.3 10.2 10.1 10.0 10.5 10.0 10.5

10.5 10.8 10.3 10.2 10.3 10.2 10.1 10.0 10.5 11.0

10.8 10.3 10.2 10.1 10.0 10.5 10.2 10.3 10.2 10.1

10.3 10.2 10.1 10.0 10.5 10.2 10.3 10.2 10.5 10.3

10.7 10.1 10.3 10.2 10.1 10.0 10.5 10.2 10.3 10.2

10.1 10.2 10.3 10.2 10.3 10.2 10.1 10.0 10.1 10.6

10.3 10.2 10.3 10.2 10.1 10.0 10.5 10.4 10.3 10.5

10.7 10.2 10.8 10.4 10.3 10.2 10.3 10.2 10.1 10.0

10.6 10.5 10.2 10.1 10.0 10.5 10.8 10.3 10.8 10.6

Buscamos el MAYOR = (11.0) y el menor valor = (10.0)

Y calculamos el valor promedio de los valores = Suma / 100 = 10.4


Construccin del Histograma

Datos Observaciones

LI 10 3 30 3% 3%

10,1 8 80,8 8% 11%

10,2 12 122,4 12% 23%

10,3 16 164,8 16% 39%

Prom. 10,4 23 239,2 23% 62%

10,5 17 178,5 17% 79%

10,6 11 116,6 11% 90%

10,7 6 64,2 6% 96%

10,8 3 32,4 3% 99%

LS 11 1 11 1% 100%

100 10,40 Promedio

Histograma

3

8

12

16

23

17

11

6

31

0

5

10

15

20

25

LI Promedio LS

10 10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 10,6 10,7 10,8 11

Datos

Fr

ec

ua

nc

ia


Histograma - Distribucin de Frecuencia

0

5

10

15

20

25

30

35

40

25.39 25.3925 25.395 25.3975 25.4 25.4025 25.405 25.4075 25.4

medidas de diametro

cu

an

tas

ve

ce

s a

pa

rec

en

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2


Distribucin de Frecuencia - Cambios en la Forma

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

25.39 25.3925 25.395 25.3975 25.4 25.4025 25.405 25.4075 25.4

medidas de diametro

cu

an

tas

ve

ce

s a

pa

rec

en

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

25.39 25.3925 25.395 25.3975 25.4 25.4025 25.405 25.4075 25.4

medidas de diametro

cu

an

tas

ve

ce

s a

pa

rec

en

Achatamiento

Desplazamiento


Distribucin de Frecuencia

-4s -3s -2s -1s x 1s 2s 3s 4s

Centralizacin

s=34,14%

Dispersin

99,998%

99,73%

95,47%

68,26%

Caractersticas que describen una distribucin


HOJAS

DE

CONTROL


Cartas de Control

Son las herramientas ms importantes del CEP

Tipos de cartas:

- p, fraccin defectuosa

Por atributos - np, nmero de defectuosos

- c, nmero de defectos

- u, defectos por unidad

- Xmed; R (de valores medios y rangos)

Por variables - Xi; R (de valores individuales y rangos mviles)

- Xmed; s (de media y desvo estndar

- Xmediana; R (de medianas y rango


Carta de control por Atributos

Sample

Pro

po

rtio

n

24222018161412108642

0,12

0,10

0,08

0,06

0,04

0,02

0,00

_P=0,0496

UCL=0,1147

LCL=0

P Chart of Defectos




La construccin e interpretacin de una carta de control por atributos es

similar a la de las cartas por variables.

Una inestabilidad cualquiera indica que el proceso est fuera de control. Las

inestabilidades pueden ser positivas, como un punto por debajo del lmite de control inferior o una racha de puntos debajo del valor objetivo, ya que

indican una reduccin de la fraccin de no conformidades, o negativas, cuando evidencian un aumento del ndice de rechazo.

Ventajas de las cartas por atributos

Su implementacin es ms simple y econmica. Es comn iniciar los controles a travs de cartas p en distintos puestos de control, y donde se

evidencien problemas implementar cartas por variables.

Constituye un excelente medio de control para la gerencia, ya que de un vistazo puede tomar conocimiento de la evolucin de la calidad.

Desventajas

Como los atributos son datos no numricos, su anlisis es mucho ms restringido que en el caso de variables.

Se requiere trabajar con lotes relativamente grandes, por lo que generalmente pasa mucho tiempo entre punto y punto.


Carta de control por Variables

La construccin e interpretacin de una carta de control por variables es

similar a la de las cartas por atributos.

Una inestabilidad cualquiera indica que el proceso est fuera de control.

Las inestabilidades tienen que ser eliminadas para mantener el proceso

bajo control, es decir, totalmente dominado Ventajas de las cartas por Variables

Su implementacin es un poco ms compleja. Se usan para verificar la capacidad de un medio de fabricacin y / de un proceso para producir productos que estn bajo lmites de control, siempre menores que los lmites

de especificacin

Constituye un excelente medio de control para la gerencia, ya que de un vistazo puede tomar conocimiento de la evolucin de la calidad.

Desventajas

Exige la existencia de un grupo de personas que tengan dominio de las tcnicas estadsticas para llevarlas a cabo.

Las personas que en el proceso releven los registros, deben estar suficientemente capacitadas para informarlos adecuadamente.


ESTUDIO CAPACIDAD DE MAQUINA

770,0

775,0

780,0

785,0

790,0

795,0

800,0

805,0

810,0

815,0

820,0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

MUESTRAS

VA

LO

RE

S

LSC LIC Xm X LSE LIE VN

Puntos fuera

de lmites de

Control

Ejemplo de hoja de Control de valores individuales (Xi ; R)

Carta de Control por Variables


Carta de Control por variables

Sample

Sa

mp

le M

ea

n

24222018161412108642

75,5

75,0

74,5

__X=75,034

UC L=75,747

LC L=74,321

Sample

Sa

mp

le R

an

ge

24222018161412108642

3

2

1

0

_R=1,236

UC L=2,613

LC L=0

Xbar-R Chart of Altura

Valores

Medios

Rangos

Amplitudes

Carta de valores medios y rangos (Xmed; R)


Para que sirven todas esta herramientas?

Son comnmente utilizadas como Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas (MASP),

con el auxilio del P-D-C-A de los 8 Pasos.

1. Identifique el problema;

2. Encuentre las posibles causas;

3. Determine la causa ms importante;

4. Encuentre las posibles soluciones;

5. Aplique la solucin ms conveniente;

6. Mida los resultados obtenidos;

7. Procedimente la mejora conseguida;

8. Vuelva a empezar nuevamente.


1- Identificar el Problema

2- Encontrar las posibles causas

3- Identificar la + importante

4 - Establecer soluciones P

D

5 - Implementar solucin elegida

6 - Medir los resultados

C

A

8 - Pasar al prximo Problema

7- Asegurar la Calidad

El PDCA de los 8 pasos


CICLO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS y las 7 HERRAMIENTAS asociadas ms bsicas

1. Identificar el problema

2. Encontrar posibles causas

3. Identificar factor importante

4. Establecer posibles soluciones

5. Implementar solucin escogida

6. Verificar resultados

7. Asegurar la calidad

8. Pasar al prximo problema

Paso del ciclo Herramienta de recoleccin

Herramienta de organizacin

DIAGRAMA DE PARETO

"ROBA - TIEMPOS"

0

100

200

300

400

500


Fre

cuencia

s

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

jes

Diagrama de Pareto

Diagrama Causa-y-Efecto

Lista de Verificacin

Items Control Sub- total

Total


Tormenta de Ideas



Total




Total


Tormenta de Ideas

DIAGRAMA DE PARETO "ROBA - TIEMPOS"

0

100

200

300

400

500


Fre

cuencia

s

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

jes

Diagrama de Pareto

DIAGRAMA DE PARETO "ROBA - TIEMPOS"

0

100

200

300

400

500


Fre

cuencia

s

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

jes

Diagrama de Pareto

5W 1H Mtodo 5W 1H

5W 1H Mtodo 5W 1H

Plan de Mejoras

Lista de Prioridades Lista de Prioridades

Lista de Prioridades

Procedimiento


Muy bien estimados cursantes:

All tienen una serie de elementos y

herramientas como para empezar a

divertirse.

Slo se requiere un poco de mtodo para trabajar con ellos, y paciencia para esperar los resultado que,

indefectiblemente aparecern.


Muchos ejemplos de Mejoras pueden ser

medidos en los diferentes tipos de

Organizaciones, lo importante es poder

valorizarlos, dndoles a conocer los

resultados a los miembros que colaboran

en esos procesos, para motivarlos a

seguir en la implantacin y mantenimiento

del Programa de Mejoramiento

Continuo

Antecedentes y Experiencias

de un Plan de Mejoras

Continuas

en diferentes

Organizaciones


1er. EJEMPLO DE IMPLANTACIN

En una Empresa de Servicios, un Equipo gerencial, implantando el Programa de Mejoras Continuas, produjeron una disminucin de los

Costos de Gestin Administrativa, disminuyendo el tiempo de

espera de los expedientes y trmites de:

Antes, tiempo promedio de 10 das, para completar el trmite de gestin de documentos:

Despus, tiempo promedio 1,5 das.

Produjeron un ahorro anual de:

u$s = 17.500 anuales, al cabo de 9 meses de gestin.

Metodologas aplicadas: Tempestad de ideas, Grfico de Pareto, 5W y 1H, Diagrama de Causa y Efecto.


2 EJEMPLO DE IMPLANTACIN

250 personas son capacitadas e intervienen en diferentes proyectos de Equipos de Mejora Continua, para la

disminucin de desperdicios, con un promedio de 75 trabajos

por ao y producen los siguientes resultados:

Inversin en capacitacin: u$s 50.000 / ao

Beneficios conseguidos: u$s 500.000 / ao.

Retorno del capital invertido: + 1000 %

Metodologas aplicadas:

Crculos de la Calidad y Control Estadstico de Procesos.


3er. EJEMPLO DE IMPLANTACIN

En una Empresa productora de piezas mecnicas de precisin, un Equipo gerencial, implantando el Programa

de Costos Totales de la Calidad, produjeron una

disminucin de los Costos de Fallas Internas de:

u$s = 96.000 mensuales, para:

u$s = 16.000 mensuales al cabo de 2 aos de gestin.

Herramienta aplicada: Costos Totales de la Calidad



Un grupo de trabajadores, capacitados para funcionar en Equipo de Mejoras, consiguen:

Duplicar la produccin (200.000 para 400.000 Blocks /mes) + 100 %

Aumentar la productividad (3703 b/per. para 7407 b/per.)

Disminuir los desperdicios (20.000 Blocks iniciales a 2.550 /mes)

Beneficios conseguidos: Empresa consigue duplicar su facturacin y empleados duplicar sus ingresos

Metodologa aplicadas: Lista de relevamiento de datos, Tempestad de Ideas, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa y

Efectos



Una Organizacin fabricante de productos de suspensin, de la ciudad de Crdoba, pudo medir el costo de las fallas internas, que

se generaban en sus diversos procesos productivos, los cuales

alcanzaban un valor de: u$s = 36.000 / mes.

Se implementaron tres proyectos de mejora liderados por su Gerente Operacional, los cuales al cabo de tres meses de gestin

fueron reducidos para:

u$s = 7.125 / mes

% del ahorro generado = + 19,79 % !

Metodologas utilizadas: Relevamiento de datos, Grfico de

Pareto, 5W + 1H, Identificacin de Causa Raz.


6 Ejemplo de Implantacin

Un grupo de 5 trabajadores, capacitados para funcionar en Equipo de Mejoras, consiguen en cuatro meses de trabajo:

Disminuir los desperdicios (polvos que salen por la chimenea), que redundan en ahorros equivalentes a:

u$s 600.000 / ao

(Este trabajo fue presentado por los propios trabajadores y

Autoridades de la Empresa en la semana de la calidad, en un

evento Universitario, diciembre de 2003)

Metodologa implantada: Equipos de Mejora, Tempestad de ideas, Hoja de relevamiento de datos, Diagrama de Causa y

Efectos, Diagrama de Pareto.


7 Ejemplo de implantacin

Se implanta la medicin de los Costos Totales de la Calidad, a travs de los cuales se consiguen medir los costos de Fallas Internas (Cfi) evaluados en: u$s 100.000 / ao.

Con su consecuente disminucin, se consigue realizar una inversin de u$s 200.000 en la compra de un nuevo equipamiento para fabricar horquillas para cajas de cambio de lnea automviles. Retorno de la inversin: 2 aos

Metodologas implantadas: Costos Totales de la Calidad, Equipos de Mejora, CEDAC, Diagrama de Causa y Efectos, Grfico de Pareto



En todos los procesos de mecanizado de piezas mecnicas de precisin fueron eliminados todos los

stoks de piezas intermediarias, provocando un ahorro de 27 % sobre un total de costos de materiales de:

U$s = 200.000 / anuales.

Total del ahorro anual = u$s 54.000 / ao

Metodologas adoptadas: Diagrama de Flujos, Gestin por Procesos, Tempestad de ideas, Diagrama de causas

y efectos, 5W + 1H, Indicadores de la Calidad.



Reduccin del Ausentismo en empresa productoras de auto-partes:

Perodo 2012 / 2013: 12.5 %

Perodo 2013 / 2014 27.5 %

Metodologas implantadas: Equipos Participativos, CEP, 5 S, TPM, JIT, Kanban, Gestin a la Vista, Costos Totales de la Calidad

Logros extras obtenidos: incremento en la Motivacin de los empleados.


10 EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN

Detectado importante desperdicio en lneas de produccin de piezas vulcanizadas se implantan tres Equipos de Mejora Continua.

Costo del scrap (inicial): $ 54.000 /mensuales

Costo del scrap (final): $ 16.000 /mensuales

Beneficios generados en el proyecto: $ 38.000 / mes.

Tiempo de proyecto del Equipo Participativo: 3 meses

Metodologa implantada: Costos de la No-Calidad, Equipos de Mejora, Gestin a la Vista y Mtodo CEDAC (Grfico de Pareto + Causa y Efectos = 6 M).


11 EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN

En una fbrica de elementos de limpieza (detergentes), se implanta un Equipo de Mejora Continua para reducir o eliminar los desperdicios en lnea de llenado de detergentes lquidos.

Produccin: 24.000 cajas de 12 botellas = 288.000 bot. / mes.

ndice de retrabajos: 50 % de la Produccin

Costos de los retrabajos: 2.400 horas de mano de obra / mes

Beneficios generados en el proyecto: $ 18.000 / mes.

Metodologa implantada: Equipos de Mejora, Diagrama de Caudas y Efectos, Control Estadstico de Procesos, Gestin a la vista y Costos Totales de la calidad


Ing. O. Vannucci Abril de 2013 63

Estado al 18 de Diciembre de 2007


Estado al 02 de Enero de 2008


Estado al 01 de Febrero de 2008


Clnica Mdica Ao: 2007 / 2008 Un Equipo de personas estudia las prdidas de facturacin al

encontrar que las salas de internacin (para dos personas), en

muchas oportunidades es ocupada por slo un paciente.

Al calcular los desperdicios se encuentran con lo siguiente:

64 % de ocupacin parcial a lo largo del ao.

Clculos aproximados demuestran una prdida de recursos de:

162 das / cama, equivalente a: $ 40.500 / ao

Metodologa implantada: Equipos de Mejora Continua, Hoja de relevamiento de datos, Gestin a la Vista y Costos Totales de la

Calidad para Servicios.



Bueno, estimados participantes,

a partir de este momento, la

pelota est en sus pies, por

favor, hagan muchos GOLES!

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