CONFIABILIDAD OPERACIONAL

La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejora continua,

que incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico,

metodologías de análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación,

ejecución y control de la producción industrial.

En un sistema de Confiabilidad Operacional es necesario el análisis de sus cuatro

parámetros operativos: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos,

mantenibilidad y confianza de los equipos; sobre los cuales se debe actuar si se quiere un

mejoramiento continuo y de largo plazo.

ANÁLISIS CAUSA RAÍZ: ÁRBOL LÓGICO

Aplicando un sistema disciplinado tipo mantenimiento productivo total de análisis de raíz

causa efecto, un Árbol Lógico permite representar gráficamente las relaciones de causa y

efecto que conducen a descubrir el evento indeseable y cuál fue la causa raíz del

problema. En este procedimiento, se debe identificar claramente el evento indeseable y

todos sus detalles asociados mediante hechos que los respalden. Los hechos deben

respaldarse con observación directa, documentación y algunos conceptos científicos. ¡No

pueden ser rumores ni suposiciones!

ANÁLISIS CAUSA RAÍZ: ÁRBOL DE EVENTOS

El Análisis Causa Raíz (RCA) es un proceso diseñado para su uso en la investigación y la

categorización de las causas de los acontecimientos relacionados con la seguridad, la

salud, el medio ambiente, calidad, fiabilidad y que repercute en la producción. El término

"evento" se utiliza para identificar de forma genérica los sucesos que producen o tienen el

potencial para producir este tipo de consecuencias.

Para la definición de la causa raíz, se basa en lo siguiente: 1. Las causas fundamentales son específicas de las causas subyacentes.

2. Las causas fundamentales son las que razonablemente se puede identificar.

3. Las causas fundamentales son las que gestión tiene el control de arreglar.

4. Las causas fundamentales son aquellas en las que se pueden generar recomendaciones eficaces para la prevención de recurrencias. La RCA es un proceso de cuatro etapas que implica lo siguiente: 1. Recopilación de datos.

2. Gráficas del factor causal

3. Identificación de la causa raíz.

4. Generación de recomendación e implementación. Las tablas de resumen de las causas raíz, puede organizar la información recopilada durante el análisis de datos, la identificación de causas raíz y la generación de recomendaciones. Cada columna representa un aspecto importante del proceso de RCA. • En la primera columna, se presenta una descripción general de los factores causales junto con la información de fondo suficiente para que el lector pueda comprender la necesidad de abordar este factor causal.

• La segunda columna muestra la ruta o rutas de acceso a través de la Hoja de Causa Raíz asociada con el factor causal.

• La tercera columna presenta las recomendaciones para abordar cada una de las causas raíces.

El RCA asume que los sistemas y los acontecimientos están relacionados entre sí. Una acción en un área activa una acción en otra, y otra, y así sucesivamente. Al trazar de nuevo estas acciones, se puede descubrir donde empezó el problema y cómo se convirtió en el síntoma que está enfrentando. Por lo general, se puede encontrar tres tipos básicos de las causas: 1. Causas físicas – en los elementos tangibles, material que falla de alguna manera (por ejemplo, los frenos de un auto dejó de funcionar).

2. Causas humanas - la persona hizo algo mal, o no hizo algo que se necesitaba. Lo que el humano hace suele dar lugar a causas físicas (por ejemplo, uno que no llenó con líquido de frenos, lo que llevó a los frenos no funcionar).

3. Causas organizacionales - un sistema, proceso, o la política que usa la organización para tomar decisiones o hacer su trabajo es defectuoso (por ejemplo, ninguna persona fue responsable de mantenimiento de vehículos, y todo el mundo asume que alguien había llenado el líquido de frenos). En el Análisis de Causa Raíz se ve en los tres tipos de causas. Se trata de investigar los

patrones de efectos negativos, la búsqueda de fallas ocultas en el sistema, y el

descubrimiento de las acciones específicas que han contribuido al problema. A menudo,

esto significa que RCA revela más que una causa fundamental.

EL MÉTODO KEPNER- TREGOE O MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Es una técnica estructurada para recopilar, priorizar y evaluar información. El objetivo de

la técnica no es el de encontrar una solución perfecta sino el de identificar la mejor

alternativa posible.

La técnica es recomendable para identificar, describir y analizar problemas operativos de

tipo técnico, proporcionando un medio sistemático para extraer la información esencial de

una situación problemática y hacer a un lado la información irrelevante o confusa.

El análisis del problema comienza con la definición del problema. El equipo que está a

cargo de la solución del problema no puede pasar por alto este paso crítico. La

incapacidad para comprender exactamente lo que es el problema a menudo resulta en

pérdida de tiempo precioso. Con una definición clara del problema, el siguiente paso es

describir el problema en detalle. Una vez descrito el problema se debe determinar la

posible causa. Con una lista corta de posibles causas (recientes cambios evaluados y

convertidos en una lista), el siguiente paso es pensar sobre cada posible problema. El

siguiente paso es comparar las causas raíz posible en contra de la descripción del

problema. Eliminar las posibles soluciones que no pueden explicar la situación, y

centrarse en los temas restantes. Antes de hacer cambios, verificar que la respuesta

propuesta podría ser la causa raíz.

El administrador del problema debe considerar cómo la cuestión se planteó en primer lugar mediante unas preguntas: ¿Dónde más podría aparecer este problema?

¿Hay otros casos como este problema en el pasado?

¿Están todos los procedimientos necesarios para cambiar? El objetivo es tratar de eliminar las repeticiones futuras del problema.

5 PORQUÉS PARA RESOLVER PROBLEMAS

Al plantear la pregunta "¿Por qué?" se puede separar los síntomas de las causas de un problema. Esto es fundamental ya que los síntomas suelen enmascarar las causas de los problemas. Teniendo una efectiva clasificación de incidentes, basar las acciones en los

síntomas es la peor práctica posible. 5 Porqués ofrece algunas ventajas reales en cualquier nivel de madurez: Simplicidad. Es fácil de usar y no requiere de las matemáticas o herramientas avanzadas.

Eficacia. Sin duda ayuda a separar rápidamente los síntomas de las causas e identificar la causa raíz de un problema.

Exhaustividad. Ayuda a determinar las relaciones entre las diversas causas del problema.

Flexibilidad. Funciona bien solo y cuando se combina con otros para mejorar la calidad y las técnicas de resolución de problemas.

Atractivo. Por su propia naturaleza, fomenta y produce el trabajo en equipo y equipos dentro y fuera de la organización.

De bajo costo. Se trata de una guía, centrada en el ejercicio del equipo. No hay costos adicionales. Cómo utilizar el 5 por qué 1. Reunir a un equipo de gente experta en el elemento de la configuración que está fallando. Incluir especialistas de áreas relacionadas y usuarios del sistema en análisis si fuese necesario.

2. En un tablero de presentación escribir una descripción de lo que sabe sobre el problema. Trate de documentar el problema y describir lo más completo posible. Perfeccionar la definición con el equipo. Llegar a un acuerdo sobre la definición del problema en cuestión.

3. Un miembro del equipo pregunta "¿Por qué?" el problema descrito puede ocurrir, y escribe la respuesta por debajo de la descripción del problema. 4. Si la respuesta dada a partir de 3 (arriba) no resuelve el problema, debe repetir los pasos 3 y 4 hasta que lo haga.

5. Si la respuesta dada a partir de 3 (arriba), parece probable que para resolver el problema, asegúrese de que el equipo está de acuerdo e intentar una resolución con la respuesta. DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA CAPTURA DE LAS SOLUCIONES El diagrama de Ishikawa es un método gráfico para el análisis de causa raíz. Una representación gráfica de las entradas (causas y razones) y una salida (el problema o evento). Un profesional guía a un grupo en la organización de causas de acuerdo a su importancia. Esto se traduce en un gráfico que muestra la relación entre las causas, razones y el problema objeto de estudio. Este gráfico ayuda a identificar las causas raíces, ineficiencias y otros problemas. HAZARD AND OPERABILITY (HAZOP) El HAZOP es una técnica de identificación de riesgos inductiva basada en la premisa de que los riesgos, los accidentes o los problemas de operatividad, se producen como consecuencia de una desviación de las variables de proceso con respecto a los parámetros normales de operación en un sistema dado y en una etapa determinada. Por tanto, ya se aplique en la etapa de diseño, como en la etapa de operación, la sistemática consiste en evaluar, en todas las líneas y en todos los sistemas las consecuencias de posibles desviaciones en todas las unidades de proceso, tanto si es continuo como discontinuo. La técnica consiste en analizar sistemáticamente las causas y las consecuencias de unas desviaciones de las variables de proceso, planteadas a través de unas "palabras guía". La realización de un análisis HAZOP consta de las etapas que se describen a continuación:

Definición del área de estudio: Consiste en delimitar las áreas a las cuales se aplica la técnica. Definición de los nudos: En cada uno de estos subsistemas o líneas se deberán identificar

una serie de nudos o puntos claramente localizados en el proceso.

Aplicación de las palabras guía: Las "palabras guía" se utilizan para indicar el concepto

que representan a cada uno de los nudos definidos anteriormente que entran o salen de

un elemento determinado.

Definición de las desviaciones a estudiar: Para cada nudo se plantea de forma sistemática

todas las desviaciones que implican la aplicación de cada palabra guía a una determinada

variable o actividad.

Sesiones HAZOP: Las sesiones HAZOP tienen como objetivo la realización sistemática

del proceso descrito anteriormente, analizando las desviaciones en todas las líneas o

nudos seleccionados a partir de las palabras guía aplicadas a determinadas variables o

procesos. Se determinan las posibles causas, las posibles consecuencias, las respuestas

que se proponen, así como las acciones a tomar. Toda esta información se presenta en

forma de tabla que sistematiza la entrada de datos y el análisis posterior.

DESARROLLANDO UN ANÁLISIS DEL MODO DE FALLA Y EFECTO (FMECA)

El análisis del modo de falla, efectos y análisis de criticidad (FMECA) es una función

esencial en el diseño, desde el concepto hasta el desarrollo. Para ser efectivo, el FMECA

debe ser iterativo para corresponder con la naturaleza propia del proceso de diseño. El

grado de esfuerzo y de la sofisticación del enfoque utilizado en el FMECA dependerá de

la naturaleza y requisitos del programa individual. Esto hace que sea necesario adaptar

los requisitos de un FMECA para cada programa. La adaptación requiere que,

independientemente del grado de sofisticación, el FMECA debe contribuir de manera

significativa a la decisión del programa. Si el FMECA se realiza correctamente es muy

valioso para aquellos que son responsables de la toma de decisiones del programa

respecto a la viabilidad y la adecuación de un enfoque de diseño.

EL ENFOQUE META, PREGUNTA, METRICA

El enfoque (GQM) se basa en la suposición de que para que una organización pueda

medir en forma útil primero debe especificar las metas para sí misma y para sus

proyectos, enseguida debe trazar los objetivos para los datos que tienen relación para

definir los objetivos operativos, y por último proporcionar un marco para la interpretación

de los datos con respecto a los objetivos fijados. Por lo tanto, es importante dejar en claro,

al menos en términos generales, qué necesidades de información tiene la organización,

de manera que estas necesidades de información pueden ser cuantificadas siempre que

sea posible, y la información cuantificada pueda ser analizada para evaluar si los objetivos

se están logrando.