Cuando alguien dice Chocolate, muchos de nosotros piensan en Hershey’s – sus barras de chocolate, sus Kisses, sus muchos otros golosinas. Hershey's Foods Corp de Hershey’s , Pensilvania fue fundada en 1894 y registro 4.4 mil millones en ventas en 1998, incluyendo sus otras marcas tales como Reese’s Peanut Butter Cups, Milk Duds, and Good and Plenty. En conjunto, la empresa vende 3,300 productos golosinarías incluyendo variaciones en su tamaño y forma. Las golosinas son productos muy estacionales, Halloween y Navidad registran alrededor del 40% de las ventas anuales de golosinas, haciendo el ultimo cuarto del año crucial para la rentabilidad de Hershey’s. El mas grande reto de Hershey’s podría ser que debe acumular su multimillonario fortuna en ventas de 50 centavos o un dólar a la vez, requiriendo vender un gran numero de sus productos. Tales cantidades significa que Hershey’s debe tener un muy confiable sistema logístico.

Tradicionalmente la industria de las bebidas y comidas ha tenido un muy bajo ratio de gastos en tecnología de la información (TI) sobre el total de ingresos, el rango ha ido entre el 1.1% y el 1.5%, según Fred Parker, vicepresidente sénior de IS en Schereiber Foods Inc en Green Bay, Wisconsin. El último gran avance en la industria fue el scanner del código de barra, el cual arribo alrededor de 1980. Parker considera que la razón para la baja inversión en TI se debe al bajo margen de rentabilidad de la industria. No obstante, la tacaña actitud a TI comenzó a cambiar al aproximarse el año 2000. Muchas compañías escogieron resolver sus problemas del año 2000 reemplazando sus sistemas heredados en lugar de gastar un montón de dinero para mantenerlos arreglando sus problemas relacionados al año 2000

De acuerdo al vicepresidente de Sistemas de Información (SI) de Hershey’s, Rick Bentz, Hershey’s comenzó a modernizar su software y hardware a principios de 1996. El proyecto, llamado Enterprise 21, fue previsto para durar cuatro años (hasta principios del 2000). Enterprise 21 tuvo muchos objetivos, incluyendo actualización y estandarización del hardware de la compañía, y mudando de una red basada en Mainframe a un entorno Cliente-Servidor. La compañía reemplazo 5000 computadoras personales y también mudo la red basada en TCP/IP sobre un reciente hardware de red instalado. Bentz noto que los estudios de benchmark realizados por Grocery Manufacturers of America mostro que IT de Hershey’s gasto mas que el restos de las industrias similares. El estudio concluyo que Hershey necesitaba ser capas de usar y compartir su data mucho más eficientemente. Cada vez más minoristas fueron demandando que los proveedores tales como Hershleys afinaran sus entregas de tal manera que ellos pudieran bajar sus costos de inventario. La administración de sistemas de información de Hershleys puso como un objetivo mudar a un sistema ERP usando software de SAP AG de Wallford, Alemania. SAP debió ser complementada con software de Manugistics Group Inc. De Rockville, Maryland. Manugistics soportaría la previsión y calendario de la producción, así como también la administración del transporte. Además, la compañía decidió instalar software de Siebel Systems Inc. de San Mateo, California. El software de Siebel ayudaría a Hersheys en la administración de las relaciones con los clientes y en el seguimiento de la efectividad de sus actividades de marketing. La administración creyó que Enterprise 21 ayudaría a Hersheys a una mejor ejecución de su estrategia de negocio de destacar su core de ventas de golosinas de consumo masivo.

Una pieza necesaria de Enterprise 21 fue la instalación de un sistema de código de barras en las seis plantas de producción en USA en 1999. El código de barra fue necesario para que la compañía pudiera hacer seguimiento de todas las entradas y salidas de materiales. De ese modo se podría ser capaz de mejorar la administración logística mientras se controlaban los costos de producción.

Enterprise 21 fue más tarde modificado y llamado por Hershley a pasar al nuevo sistema SAP y su software asociados en abril de 1999, un periodo anual de bajas ventas. Este nuevo fin significo que la compañía tubo 39 meses para completar en lugar de los originales 48 meses. Aunque algunos módulos de SAP fueron, en realidad, puestos recién en producción en enero, el proyecto corrió detrás de un agresivo calendario, y todo el sistema no estuvo on-line hasta mediados de julio. Incluido en la conversión retardada estaban el crítico sistema de procesamiento y facturación de SAP, junto con los sistemas de Siebel y Manugistics. El momento significo que Hersheys enfrentaría un grave problema debido a que las órdenes de Halloween ya estaban llegando por mediados de Julio. El staff de SI decidió mudar todos estos nuevos sistemas usando la estrategia de corte y cambio directo en la cual el sistema entero entra en función al mismo tiempo. Mientras esta estrategia es generalmente considerada como la más riesgosa, si tendría éxito ahorraría a la compañía tiempo y dinero al tiempo que permitiría a Hersheys llenar sus órdenes de Halloween en las fechas previstas. Al momento de mudar el proyecto entero había costado a Hersheys US$ 112 millones.

Surgieron problemas para Hershleys cuando la estrategia del corte y cambio no funciono debido a serios problemas que se presentaron inmediatamente. Como resultado, muchos de los clientes de Hersheys encontraron sus estanterías vacías a medida que Halloween se aproximaba. Bruce Steinke, el encargado de compras de golosinas para Great North Foods, distribuidor regional en Alpena, Michigan, había realizado un pedido de 20,000 libras de golosinas de Hersheys y encontró su almacén escaso justo antes de Halloween. A consecuencia, 100 de los 700 clientes de Great North no tuvieron golosinas de Hersheys cuando llego Halloween. La escases no significo solo una caída en las ventas de Hersheys, Great North (y otros distribuidores de Hersheys) perdieron credibilidad frente a los minoristas, los cuales les resultaba difícil de creer que el problema se debía a Hershleys.

La escasez significo también la pérdida de un precioso y disputado espacio de estantería. Por ejemplo, Randall King, el comprador de golosinas para Winston-Salem, cadena de comidas de Carolina del Norte, enfrento el problema de la escasez. Como consecuencia, él dijo a sus 81 supermercados que llenaran los estantes vacios de Hershleys por otras golosinas, e incluso sugirió que deberían apuntar a la marca Mars. Los minoristas predecían que el espacio perdido por Hershley en los estantes seria difícil de recuperar. Ron Coppel, un vicepresidente de desarrollo de negocios en Eby-Brown Co.a Naperville, un distribuidos de golosinas de Illinois, observo que “Si tu no tienes mi pasta de dientes, salgo a otra tienda, pero” el añadió “por una barra de chocolate, simplemente tomo otra, los clientes muy probablemente no irían a otra tienda solo para buscar una barra de Hersheys”. Entonces las ventas a largo plazo también estuvieron siendo puestas en riesgo por las fallas en la logística.

Hersheys mismo, no hizo ningún anuncio público del problema hasta mediados de septiembre cuando anuncio que estaban mal sus sistemas informáticos. Indico que los empleados de Hersheys habían tenido problemas ingresando las nuevas órdenes en el sistema. Además, una vez en el sistema, la compañía declaro que el detalle de las ordenes no fueron debidamente transmitidas al almacén de la compañía donde pudieron ser cubiertas. Hersheys anuncio que tenía expectativas que este problema fuera solucionado para la campaña Navideña. Sin embargo, analistas industriales, como William Leach de Donalson, Lufkin & Jenrette, se apresuraron en señalar que si la compañía no podría cumplir con ese plazo, las ventas probablemente podrían reducirse seriamente no solo para

navidad, sino que también para el Día de San Valentín y las Pascuas, dos otros cruciales fechas festivas de ventas.

Tan pronto se admitieron los problemas, surgieron preguntas sobre las causas. Kevin Mc Kay, el CEO de SAP en USA, negó cualquier problema con los sistemas SAP, diciendo “Si fue un problema de sistema, yo apuntaría directamente a un problema de sistemas”. El también dejo en claro que SAP estaba funcionando sin problemas para la unidad canadiense mucho más pequeña de Hersheys. Tom Crawford, el gerente general de la unidad de negocios de productos de consumo de SAP en USA, verifico que sus consultores estuvieron con Hersheys para ayudar a resolver el problema. Pero él fue claro “No hay realmente problemas de software per se”. Crawford explico que sus consultas “Son simplemente para asegurarse que ellos [los trabajadores de Hersheys] están usando los procesos de negocio (integrados en el software) correctamente”. Manugistics también dijo que estaba trabajando con Hersheys en las “Mejoras de los procesos de negocio”. Paul Whal, presidente de Siebel, concluyo “Podría haber funcionado el tipo de instalación seleccionado, ellos estaban al límite”. Brian Doyle, un portavoz de IBM, apunto a “la transformación de los procesos de negocio en marcha de Hersheys” como posible causa, dijo, “es una tarea enormemente compleja”. El noto mayores cambios importantes en la manera en que los empleados de Hersheys estaban haciendo su trabajo, lo cual implicaba la necesidad de una mayor y distinta capacitación que originalmente había recibido el staff de Hersheys.

Era obvio que el problema no estaba en la producción de golosinas, al momento del corte y cambio Hersheys tenía en sus almacenes suministros para ocho días, muy superior a lo usual anticipando un posible problema menor con el nuevo sistema. Sin embargo con tres semanas de activado el nuevo sistema, los envíos estaban con más de dos semanas de retrasos.

Hersheys comenzó a decirle a sus clientes que les concedieran 12 días para las entregas (lo usual eran 6 días) Incluso ese calendario demostró ser demasiado agresivo ya que Hersheys no pudo realizar las entregas tan rápidamente. Martha Kahler, directora de relaciones comerciales de Wal-Mart, almacén en Texas, para describir los incompletos envíos que estaba recibiendo, dijo “No era en un artículo en particular, era en todos”. Portavoces de la compañía dijo a los analistas financieros a finales de octubre que los problemas del sistema informático ya habían reducido las ventas por US$ 100 millones en el tercer trimestre. La caída de beneficio real fue del 19%.

Cuando estos datos fueron hechos públicos los precios de las acciones de Hersheys sufrieron fuertes caídas. Al finalizar octubre su precio había caído a US$ 47.50, bajo 35% de los US$ 74 hace apenas un año antes. Durante el mismo periodo el promedio industrial de Dow Jones había subido 25%. En el tercer trimestre las ganancias habían caído de US$ 74 a US$ 62. Presidente y CEO de Hersheys Kenneth L. Wolfe admitió que “Las ventas del tercer trimestre y las ganancias habían declinado principalmente como resultados de los problemas encontrados desde el arranque en julio de los nuevos procesos de negocio en las áreas de servicio al cliente, almacén y cumplimiento de órdenes”, adiciono “Estos problemas resultaron en las perdidas de ventas y en el incremento significativo de los costos de transporte y almacenamiento”. El vicepresidente sénior de Hersheys Michael Pasquale señalo que “Claramente, las relaciones con nuestros clientes has sido tensas”. Mientras Wolfe admitió que los problemas están tomando más tiempo del esperado para ser superados, el señalo que sus expectativas eran que para el cuarto trimestre las ventas y las ganancias se recuperarían. A finales de Octubre personas claves de Hersheys se reunieron por dos días para revisar el nuevo

sistema y generar una lista de cambios necesarios. Wolfe demando que aquellos implicaban “la necesidad de ser probados antes de ser puestos a producción”. Lo que implicaba posiblemente una falta de pruebas adecuadas anteriores al original corte y cambio.

A inicios de Febrero del 2000, Hersheys reporto una declinación del 11% en ventas y ganancias para el cuarto trimestre de 1999. Wolfe señalo nuevamente al procesamiento de ordenes el cual en esta ocasión causo que muchos minoristas incluso no pudieran registrar sus órdenes. Él dijo que si bien el sistema se modificó y el aumento de la experiencia del personal con el nuevo redujo los problemas, Hersheys aun “No ha retornado completamente a los históricos niveles de servicio al cliente”

Aunque Hersheys publicó muy poca información sobre los problemas que tuvo en su implementación, observadores continúan aun especulando sobre la pregunta clave: ¿Qué salió mal? Algunos apuntan al adelantamiento de la fecha límite – tratando de abarcar demasiado en el tiempo asignado. Otros creen que se brindó un inadecuado tiempo y dedicación a la etapa de pruebas antes del pase a producción en Julio. Aun otros señalan al uso del método directo del corte y cambio. “Estos sistemas entrelazados de manera muy complejas,” indico el analista de AMR Research Inc. Jim Shepherd, “y cosas que trabajan bien en pruebas pueden resultar un desastre (cuando salen a producción)”. El llamo al enfoque de cambio instantáneo “un enorme bocado a tener, dado que el procesamiento de ordenes es el alma del negocio de Hersheys”. Finalmente algunos analistas señalaron a la capacitación. A. Blanton Godfrey, CEO del Instituto Juran, una firma consultora de Wilton, Connectitcut dijo que solo del 10 al 15 por ciento de las implementaciones de ERP no tienen problemas. El afirma que la diferencia para ellos es una mejor capacitación. Algunos observadores establecen diferencias entre capacitación y educación. “La capacitación es la parte del COMO de la ecuación”, explica John Conklin, vicepresidente y CIO de World Kitchen, el Elmira, Nueva York, productor de Pyrex y Corningware. “Educación es la pieza más importante del rompecabezas, si las personas no pasan por esta educación, no ganaras sus corazones y no tendrás sus mentes”. Así algunos observadores creen que la falta de educación sobre los porqués del sistema y como las muchas piezas del sistema completo encajaban juntas son las posibles razones que las entradas de las ordenes dificultaran repercutieran en los problemas de almacén.

Los problemas de Hersheys fueron resueltos en el 2000 y las ventas y ganancias de la compañía se recuperaron. Las ganancias del tercer trimestre del 2000 se elevaron en 23% en comparación al del mismo periodo en el año anterior. La compañía tomo pasos para prevenir que estos tipos de problemas de vuelvan a repetir nuevamente. El 14 de diciembre del 2000 la compañía anuncio la creación del puesto ce CIO, cargo que lo ocupo George Davis, un ex ejecutivo de corporaciones de Ciencia de la Computación. Solo tres días antes se anunció que el nuevo COO de Hersheys seria William Christ, ex director financiero. Davis debería reportar a Christ.