Historia de Administracion 2016

7/25/2019 Historia de Administracion 2016

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CAPÍTULO 1 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

“SIN EL PASADO, EL FUTURO QUE SE QUIERE NO TIENE SIGNIFICADO” –LOREN EISLEY-

“TODA CIENCIA SOLO ES UN REFINAMIENTO DEL PENSAR COTIDIANO” –ALBERTEINSTEN-

“NADA ES MAS PRÁCTICO QUE UNA BUENA TEORÍA” -K. LEWIN-

OBJETIVO: El alumno conocerá el desarrollo de las teorías administrativas a través de la historia alas funciones del proceso administrativo: planeación, organización, integración,dirección y control. Adquirirá el juicio crítico para aplicar los principios de laadministración a un grupo social.

1.1 DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración se inicia con el hombre inteligente y nace desde el momento en que necesitaorganizarse en grupo para alcanzar lo que no puede hacer de manera individual.

La administración es una forma de actuar, en la cual las personas trabajan en grupos y songuiados para alcanzar eficazmente y eficientemente ciertas metas colectivas, dentro de unambiente dinámico.

Conocer la historia de la administración nos ayuda a entender las teorías y el ejercicio de laadministración actual. Podemos localizar el origen y la evolución de muchos conceptoscontemporáneos de acuerdo con las necesidades cambiantes de las organizaciones y de lasociedad en general.

PREHISTORIA.Cazar a los enormes mamuts, dirigiéndolos a un precipicio y lograr el objetivo previsto de

aprovechar su carne.



HISTORIA.Se encuentran vestigios de avances en el pensamiento administrativo desde el año 5,000 antes decristo (a.c) con los sumerios en la Mesopotamia como la invención de la escritura y laconservación de registros.

El código Hammurabi del año 1800 a.c. reconocía que la responsabilidadno puede transferirse.Los egipcios en el año 1,300 a.c. utilizaban procedimientosadministrativos definidos y sistemáticos.En el oriente, en china, hacia el año 1,000 a.c. se sitúa la Constitución de

Chow que establece reglamentos administrativos.En la antigua Grecia y en el imperio Romano, con la aparición de laesclavitud, se ejerce una estricta supervisión del trabajo, se manifiesta elconocimiento administrativo en los tribunales, la organización militar, losesfuerzos de unidad de grupo y la autoridad.En la América prehispánica y particularmente en México por el año 1325,se encuentran vestigios de administración entre los cuales sobresalen lasacertadas directivas de Tlacael, consejero de 3 gobernantes Aztecas(Ixcoatl, Moctezuma Ilhuicamina y Axayacatl ) y del celebreNetzahualcoyotl rey de Texcoco, quiénes con orden y prácticasadecuadas llevaron a sus pueblos a mejores niveles de vida.La iglesia católica ha sido la organización formal más eficaz en la historiade la civilización occidental por medio de la formación de una estructura

orgánica mundial y por el uso efectivo de la autoridad en la tarea administrativa; junto con laiglesia.Las organizaciones militares han aportado algunos principios y prácticas importantes en laadministración moderna.

No fue hasta hace un poco mas de 200 años, sobre todo en el siglo xx, cuando la administraciónse volvió objeto de investigaciones sistemáticas que se convirtió en una disciplina formal.

Las pirámides de Egipto,- cada una de las cuales ocupó a mas de 100 000 personas durante 20



años- , fueron grandes obras de construcción de la antigüedad que requirieron ser administradas.

Cronología de la Administración

5000 a. de J.C. Sumerios Escritura; conservación de registros.

4000 Egipcios Se reconoce la necesidad de planear, organizar y regular.

2700 Egipcios Se reconoce la necesidad de la honestidad o juego limpio en laadministración. Terapia de la entrevista- «no lo retenga,expúlselo».

2600 Egipcios Organización descentralizada.

2000 Egipcios Se reconoce la necesidad de la respuesta por escrito. Uso de uncuerpo de consejeros.

1800 Hammurabi Control por el uso de testimonios y escritura: establecimientodel salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidadno puede transferirse.

1600 Egipcios Centralización en la organización.

1491 Hebreos Concepto de organización, principio de jerarquización, principio de delegación.

1100 China Se reconoce la necesidad de la organización, planeación,dirección y control.

600 Nabucodonosor· Control de producción y salario incentivo.

500 Mencius Reconocimiento de la necesidad de los sistemas y estándares.

China Reconocimiento del principio de especialización.

Sun Tsu Reconocimiento de la necesidad de planear, dirigir y organizar.

400 Sócrates Enunciación de la universalidad de la administración.

400 Jenofonte Reconocimiento de que la administración es un arte separado.

Ciro Reconocimiento de la necesidad de relaciones humanas. Usodel estudio de materiales

350 Griegos Método científico aplicado. Uso de métodos de trabajo ytiempo.



325 Platón Enunciación del principio de especialización.

Alejandro el Grande Uso del estado mayor (Staff).

321 Kautilya Ciencia y arte del gobierno.(India)

175 Catón Uso de la descripción de tareas.

SO Varrón Uso de especificación de tareas.

20 a, de J.C. Jesucristo Unidad de mando. Regla de oro. Relaciones humanas.

284 Diocleciano Delegación de autoridad.

900 Alfarabi Enlistado de las características de un líder.

1100 Ghazali Enlistado de las características de un administrador.

1340 L. Pacioli Contabilidad por partida doble.

(Génova)

1395 Francisco Di Marco Prácticas de contabilidad de costos.

1410 Los hermanosSoranzo

Uso del diario y libro mayor.

1418 Barbarigo Formas de organización de los negocios; trabajos sobre procesos contables usados.

1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos; facturas y balances para control;numeración de partes inventariadas; intercambiabilidad de

partes; uso de la administración de personal; estandarización de

partes; control de inventarios; control de costos.

1500 Sir Tomás Moro Llamado a la especialización; denuncia de las faltas poradministración y jefatura pobres.

1525 Nicolás Machiavelo Principio de la confianza en el consentimiento de las masas; sereconoce la necesidad de la cohesividad en la organización;enunciación de las cualidades del jefe.

1767 Sir James Steuart Teoría de la fuente de autoridad; impacto de la automoción.

1776 Adam Smith Aplicación del principio de especialización a los trabajadoresmanufactureros; conceptos sobre control· cómputo dedevoluciones.

1785 Thomas Jefferson Llamó la atención sobre el concepto de partes intercambiables.

1799 EIi Whitney Método científico; uso de contabilidad de costos y control decalidad; aplicó el concepto de partes intercambiables;reconocimiento del campo de la administración.



1800 James Watt MatthewBoulton Soho,England

Procedimientos pauta de operación; especificaciones; métodosde trabajo; salarios incentivos; tiempos normales; datosnormales; reuniones navideñas de empleados; gratificaciones

notificadas en Navidad; sociedad mutualista de seguros paraempleados; uso de auditorías.

1810 Robert Owen NewLanark Scotland

Necesidad de prácticas (relaciones) de personal reconocidas yaplicadas; se asume la responsabilidad de adiestrar a lostrabajadores; construcción de conjuntos de casas limpias paralos trabajadores.

1820 James Mili Análisis y síntesis de movimientos humanos.

1832 Charles Babbage Énfasis en el enfoque científico; énfasis en la especialización;división del trabajo; estudio de tiempos y movimientos;contabilidad de costos; efectos de los colores sobre la eficienciadel empleado.

1835 Marshall, Laughlin,et al

Reconocimiento y discusión de la importancia relativa de lasfunciones de la administración.

1850 Mili, et al Campo del control; unidad de mando; control de materiales ytrabajo; especialización-división del trabajo; salariosincentivos.

1855 Henry Poor Principios de organización, comunicación e información

aplicada a los ferrocarriles.

1856 Daniel C. McCallum Uso del organigrama para mostrar la estructura de laadministración. Aplicación de administración sistemática a losferrocarriles

1871 William S. Jevons Estudio de movimientos en el uso de la azada; estudio de losefectos sobre el trabajador de empleo de diferentesherramientas; estudios de fatiga.

1881 Joseph Wharton Estableció a nivel universitario un curso de administración denegocios.

1886 Henry Metcalfe Arte de la administración, ciencia de la administración.

Henry R. Towne Ciencia de la administración.

1891 Frederick Halsey Plan de premios sobre los salarios pagados.



1900 Frederick W. Taylor Administración científica; aplicación de sistemas; manejo de personal; cooperación entre trabajo y administración; salariosaltos; carga igual entre trabajo y administración; organizaciónfuncional; principio de delegación aplicado al mercadeo;

sistema de costos; estudio de métodos; estudio de tiempo;definición de administración científica; énfasis sobre tareas delgerente; énfasis en la investigación, modelos, planeación,control y cooperación.

1901 Frank B. Gilbreth Ciencia del estudio de movimientos; «therbligs.

Henry L. Gantt Sistema de tarea y bonificación; enfoque humanístico altrabajo; Gráficas de Gantt; responsabilidad de la administración

por el adiestramiento de los trabajadores.

1910 Hugo Munsterberg Aplicación de la psicología a los gerentes y a los trabajadores.

Walter Dill Scott Aplicación de la psicología a la propaganda y al personal.

Harrington Emerson Eficiencia de la ingeniería; principios de eficiencia.

Hugo Diemer Texto pionero en la administración de la fábrica.

1911 Harlow S. Person Inició en Estados Unidos la primera conferencia enadministración científica; dio reconocimiento académico a laadministración científica.

John C. Duncan Texto comprensivo a nivel universitario en administración.

1915 Horace B. Drury Crítica de la administración científica-reafirmación de las ideasiníciales.

Robert F. Hoxie Crítica de la administración científica-reafirmación de las ideasiniciales.

F. W. Harris Modelo económico para el tamaño del lote.

Tomás A. Edison Mecanismo de un juego bélico para evadir y destruirsubmarinos.

Henri Fayol Primera teoría completa de la administración; principios de laadministración; reconocimiento de la necesidad para que laadministración sea enseñada en las escuelas.

Alexander H. Church Concepto funcional de la administración; primer americano queexplica la totalidad de los conceptos administrativosrelacionando cada componente al todo.



A. K. Erlang Anticipó la teoría de las colas.

1917 William H.

Leffingwell Administración científica aplicada a la oficina.

Meyer Bloomfield Fundador del movimiento de la administración del personal.

1918 Carl C. Parsons Se reconoce la necesidad de aplicar la administración científicaa las oficinas.

1919 Ordway Tead Aplicación de la psicología a la industria.

Monis L. Cooke Diversas aplicaciones de la administración científica.

1923 Oliver Sheldon Desarrolló una filosofía de la administración; principios de

administración.

1924 H. G. DodgeH. G. RomingW. A. Shewhart

Uso de la teoría de la inferencia y probabilidad estadísticas enla inspección por muestras y en el control de calidad pormedios estadísticos.

1925 Ronald A. Fisher Diversos métodos modernos estadísticos incluyendo la pruebachi-cuadrada, estadísticas Bayesianas, teoría de la muestra ydiseño de experimentos.

1927 Elton Mayo Concepto sociológico de grupos de trabajo.

1928 T. C. Fry Fundamento estadístico de la teoría de las colas.

1930 Mary P. Follet Filosofía de la administración basada en la motivaciónindividual. Enfoque del grupo operacional para resolver

problemas de administración.

1931 James D. Mooney Se reconoce como universales a los principios de organización,

1938 Chester 1. Barnard Teoría de la organización; aspectos sociológicos de laadministración; necesidad de la comunicación.

P. M. S. Blacket, et al Investigación de operaciones.

1943 Lyndall Urwick Colección, consolidación y correlación de los principios deadministración.

1947 Max WeberRensis LikertCris Argyris

En la teoría de la organización se enfatizó en psicología, psicología social e investigación en relaciones humanas;incorporación de un sistema-abierto en la teoría de la



organización.

1949 Norbert WienerClaude Shannon

Se enfatizó en la administración en el análisis de sistemas y enla teoría de la información.

1951 Frank AbramsBenjamín M.Selekman

Reintroducción en el pensamiento administrativo de la políticaadministrativa.

1955 Herbert SimonHarold J. LeavittRobert Schlaifer

Se enfatizó en la conducta humana en la toma de decisiones,viéndola como una operación identificable, observable ymensurable; se acrecentó la atención en la psicologíaadministrativa.

PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

ADAM SMITH.- (1723 - 1790).- fue un economista que influyo con gran penetración en eldesarrollo de las funciones de la administración, puso gran énfasis sobre la división del trabajo ysus beneficios.Su libro "Riqueza de las naciones" publicado en 1776 lo colocó entre los intelectuales del mundomoderno.Con la división del trabajo se obtienen las siguientes ventajas:

1) se reduce el tiempo de aprendizaje2) ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad3) los trabajadores son mas eficientes

4) se crean herramientas y equipos especializados

ROBERT OWEN (1771 - 1858).-empresario galés que adquirió su primera fábrica en 1789.Es el padre de la administración de personal y precursor del enfoque de las relaciones humanas.

CHARLES BABBAGE, (1792 - 1871), profesor de matemáticas de la universidad de Cambridge,en Inglaterra, que en la primera mitad del siglo XIX pugnó para que en la administración de laempresa se utilizaran los datos obtenidos de investigaciones formales.La moderna línea de montaje se basa en muchas de sus ideas. Vinculó a la universidad con losproblemas de la industria.

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los conceptos los vamos a definir como “abstracciones formadas por generalizaciones deaspectos particulares” Un principio es “una verdad fundamental, principal o general de la cual dependen otras verdades”.Un principio tiene cierto grado de flexibilidad, mientras que las leyes son absolutamente rígidas.La teoría es “un agrupamiento sistemático de conceptos y principios. Se considera que a partir del año de 1900 ya se puede hablar de teorías y escuelas delpensamiento administrativo.



I. Escuela clásica. Tiene 2 ramas: la Administración Científica y la Teoría Clásica de Organización,también llamada Teoría Administrativa.

A) Administración Científica(enfoque hard) Es el estudio sistemático de las relaciones entre las gentes y sus tareas con el propósito de

volver a diseñar los procesos del trabajo para incrementar la eficiencia.El razonamiento fundamental de este enfoque es la creencia de que hay una mejor forma derealizar cualquier trabajo.

FREDERICK W. TAYLOR (E.U) (1856-1915).padre de la Administración Científica. Ingenieromecánico que empezó de obrero.Cambio la "iniciativa de la parte obrera", por la "iniciativa del administrador".

1. desligó el trabajo, como algo susceptible de ser planeado, calculado, medido,estandarizado.

2. al convertirse el trabajo en una tarea independiente de quien lo realiza, los jefes tomabanla iniciativa planeando y organizando esas actividades.

3. los trabajadores serían contratados para una labor mecánica rutinaria y repetitiva y suúnico incentivo sería de carácter económico.

SE BASÓ EN 4 PRINCIPIOS.



1. el desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, con un estudio científico paradeterminar el mejor método para realizar cada tarea.

2. la selección científica y el entrenamiento del trabajador, responsabilizándolo de las tareaspara los cuales estuviera más capacitado.

3. la educación científica y desarrollo del trabajador, con un sistema de incentivos para que losobreros cambien sus métodos.

4. cooperación íntima y amistoso entre patrón y obrero, con separación clara de cadaresponsabilidad, señalando que sus intereses no son antagónicos.

Incrementos de la productividad por medio de normas, premios y castigos.

* Observación sistemática de los hechos y la producción.

* Separación de trabajos manuales y mentales.

* Selección de las personas adecuadas a los puestos.

* Definición de los rendimientos estándar.

* Introducción del concepto de "tiempos y movimientos".

* Establecimiento de una liga entre producción y planeación.

* Responsabilidad compartida entre administración y mano de obra.

* Establecimiento de una tarea diaria con recompensa al efectuarla y sanciones al noalcanzarla.

Puso énfasis en la primera línea de las áreas de producción. Trató de resolver los problemas delpiso del taller hacia arriba.

HENRY L. GANTT (1861 - 1919).- trabajo con Taylor, amplió algunas de sus ideas originales yagregó algunas propias calificó públicamente el trabajo del obrero, para la cual inventó las gráficasque muestran la relación entre una escala vertical de actividades y una horizontal para el tiempode ejecución (diagrama de Gantt), que se usa todavía en la actualidad.

FRANK B. GILBRETH (1868 - 1924) Y LILLIAN M. GILBRETH (1878 - 1961). Este matrimonio sedistinguió por sus estudios de micro-movimientos. El Ing. Gilbreth empezó como aprendiz dealbañil, hasta tener su propia constructora. Su esposa, que era psicóloga, complementó el trabajodel ing. Gilbreth realizando estudios psicológicos que fundamentaban el estudio de tiempos ymovimientos.

b) Teoría Clásica de Organización (Teoría Administrativa)

La Administración Científica tenía por objeto aumentar la productividad del taller y del trabajadorindividual. La otra rama de la Escuela Clásica se originó en la necesidad de encontrar guías paraadministrar organizaciones complejas. Se enfocó en el estudio de cómo crear una estructura de laorganización para obtener eficiencia y eficacia. Esta teoría describe los esfuerzos por definir lasfunciones universales que realizan los administradores y los principios que constituyen una



práctica administrativa sana.

HENRY FAYOL (FRANCIA) (1841-1925)Fue un ingeniero de minas, que busco principios generales para administrar organizacionescomplejas. "Administración industrial y general" (1916), es su publicación principal.

Eleva a sistema la práctica administrativa. En contra de la creencia de que "el gerente nace no sehace", sostuvo que la administración se puede enseñar una vez que se comprenden sus principiosbásicos y se formula una teoría general. Esta doctrina conserva gran parte de validez hasta el díade hoy.

1. Encontró que todas las actividades de una empresa pueden ser divididas en seisgrupos (procesos o funciones básicas):1.1 técnicas: producir o fabricar productos.

1.2 comerciales: compra de materia prima y venta de productos.

1.3 financieras: búsqueda y manejo del capital. hacer el mejor uso posible delos recursos disponibles y evitar pasivos peligrosos.

1.4 seguridad: proteger a los empleados y la propiedad de contingencias detodo tipo, incluyendo huelgas.

1.5 contables: registrar y analizar inventarios, balances, costos, utilidades,pasivos etc.; hacer estadísticas.

1.6 administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación ycontrol. Se concentró en este último proceso.

2. Identificó 14 principios básicos.- utilizó el término "principios" en lugar de "reglas" o"leyes", para indicar que no hay nada rígido o absoluto en cuestiones administrativas.

2.1 división del trabajo (especialización).

2.2 autoridad y responsabilidad.

2.3 disciplina.

2.4 unidad de mando.

2.5 unidad de dirección (un sólo plan y un sólo jefe).

2.6 subordinación del interés individual al interés general.

2.7 remuneración (reciprocidad).

2.8 centralización.

2.9 línea de autoridad (la jerarquía).

2.10 orden.



2.11 equidad.

2.12 estabilidad en el trabajo.

2.13 iniciativa.

2.14 espíritu de grupo.

3. DEFINIÓ LAS FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

3.1 Planeación: determinación del trabajo que debe ser realizado.

3.2 Organización. División del trabajo en unidades administrativas.

3.3 Dirección.- toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para elcumplimiento de los objetivos y las metas. Hacer funcionar a la organización.

3.4 Coordinación. Armonía del esfuerzo individual al cumplimiento de los objetivos del grupo.

3.5 Control.- Vigilar el cumplimiento de las actividades de acuerdo al programa adoptado, a lasórdenes dadas y a los principios establecidos. Asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.

Puso énfasis en los niveles superiores de la organización. Trató de resolver laproblemática de la empresa partiendo de la dirección general hacia abajo.

Se critica a la teoría clásica de organización de que sus principios sondemasiados generales para las complejas organizaciones de nuestros días. Noparecen validos cuando los ambientes son turbulentos. Muchas veces sedesdibujan hoy las líneasde autoridad.

Mary Parker Follett (1868 - 1933).- Si Taylor es el papá del pensamiento administrativo, Mary esla mamá. Filósofa social que se interesó por los problemas de la dirección de empresas aldescubrir que eran semejantes a los de las administraciones públicas; fue una persona detransición, la primera en presentir la importancia de la psicología en la conducción de empresas;concentra su atención en el estudio del poder y la autoridad.

Algunos la ubican en la escuela de las relaciones humanas.

Chester Barnard (1886 - 1961).- Igual que Parker Follet fue una persona de transición. Veía laorganización formal como un medio donde las personas se reúnen para realizar cosas que nopodrían alcanzar trabajando solas, pero al mismo tiempo que persiguen las metas de laorganización deban también satisfacer sus necesidades individuales.Expresó sus puntos de vista en el libro “las funciones del ejecutivo” (1938) donde señaló el papeldel director general como diseñador y gestor de los valores compartidos de la organización.



II. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (ENFOQUE SOFT).

Se usa como un término general para describir la manera en que los jefes actúan con sussubalternos. Fue básicamente un movimiento de reacción y oposición a la escuela clásica de la

organización. Mejoró la perspectiva clásica que considera a la producción como un asunto casiexclusivamente de ingeniería y se interesó en la gente como parte del proceso.La esencia del movimiento de las relaciones humanas era el concepto de que la clave para que lasorganizaciones tuvieran mayor productividad estaba en aumentar la satisfacción de losempleados.

ELTON MAYO. (AUSTRALIA) (1880 - 1949). Padre de las relaciones humanas.Fue un psicólogo de la escuela de administración de empresas de Harvard. Inicio una nueva eraen el desarrollo de la administración.

Aplicó las ciencias del comportamiento a los conceptos de administración de grupos humanos."Los problemas humanos en una civilización industrial" (1933), es su principal publicación.Buscó el incremento de la productividad por medio del análisis y el mejoramiento de lascondiciones psicológicas y sociales del individuo.Demostró la importancia que tiene en el rendimiento del obrero su estado de ánimo, la estructurainformal de su grupo, el tipo de autoridad ejercida por su jefe y la mayor o menor participación enla determinación de su propio trabajo.

a) se incorpora a la administración la psicología y la sociología.

b) se introduce la dinámica de grupo y la motivación individual.

ABRAHAM H. MASLOW (E.U) (1908 - 1970).psicólogo humanista.Buscó incrementar la productividad a través de la satisfacción personal del individuo

(autorrealización).Parte de que existe una jerarquía de necesidades y cada que se satisface una, la siguienteadquiere un carácter dominante.El comprender las diferentes necesidades de la gente permite a un gerente utilizar distintasmaneras de motivar a sus subalternos.

Necesidades

1) fisiológicas (comer, dormir)

2) seguridad (protección contra peligro y amenazas)

3) afiliación o sociales (ser aceptado, asociación)

4) estimación de sí mismo (confianza, autonomía, competencia)

5) autorrealización (consideración, nivel social)

Su publicación principal es "Motivation and personality" (1954).



Gráfica 4.1DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964). Formuló dos series de teorías sobre la naturaleza

humana.

DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964).Formuló dos series de teorías sobre la naturalezahumana. Doctor en psicología de la universidad de Harvard, dice que no existe una teoríasatisfactoria de la administración, plantea que el administrador supone el comportamiento de lagente y modifica la posición del gerente autocrático y unilateral supeditando las necesidades de laorganización a las necesidades de los individuos. Se trata de aprovechar lo mejor de cadahombre; usar sus puntos fuertes y no sus puntos débiles.

Existen 2 condiciones extremas del individuo:

Teoría x.- utilizada por la teoría clásica de la organización del trabajo:

* No le gusta trabajar y hace todo por evitarlo.

* trabaja únicamente por dinero y amenazas de castigo.

* es irresponsable y carece de iniciativa; prefiere ser dirigido.

Teoría y.- tiene iniciativa y es responsable.

* ayuda para alcanzar los objetivos que considera valiosos.

* es capaz de auto-controlarse y auto-dirigirse si acepta los objetivosde su trabajo.

* tiene mayores posibilidades intelectuales que las que usa.

Mc Gregor pensaba que los supuestos de la teoría “y” captaba mejor la verdadera naturaleza delos trabajadores y deberían guiar el ejercicio de la administración.

NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓNDeseo de estar actualizado, de realizarse, poder de

NECESIDADES DE ESTIMACIÓNDeseo de obtener reconocimiento, prestigio o respeto y estimación de

otras personas. NECESIDADES DE AFECTODeseo de pertenecer a un grupo, sentir amor y aceptación.

NECESIDADES DE SEGURIDADSentirse protegido física y psicológicamente de amenazas y riesgos externos

NECESIDADES FISIOLÓGICAS(Agua, comida, aire, reposo, albergue.)



La teoría "x" tuvo éxito durante mucho tiempo porque correspondía a comportamientos reales,pero ignora casi todo de las necesidades del hombre. Propone como alternativa la teoría "y", queno justifica una mala administración escudándose en la mala índole del hombre.

Gráfica 4.2. El dirigente individualista en contraste con el dirigente

participativo.(Cfr. J. Fayerweather, 1959; D. McGregor, 1960)

FREDERICK HERZBERG (1923-2000). Desarrolló en 1972, en la unidad de negocios de launiversidad de Utah, su teoría motivación- higiene. Con la posible excepción de los estudiosHawtorn, ninguna corriente de investigación aislada ha tenido mayor fuerza de impacto sobre lasrecomendaciones de la administración científica que la obra de Herzberg. Buscó desde los añoscincuentas la respuesta a la pregunta: ¿que quieren los trabajadores de su empleo?Los factores de higiene son:

1) políticas y administración de la empresa2) clase de supervisión que la gente recibe3) condiciones laborales y relaciones interpersonales4) nivel de vida y seguridad

Estos factores no conducen a mayores niveles de motivación, pero sin ellos no hay satisfacción.Los factores de seguridad abarcan lo que la gente realmente hace en el trabajo:

1) logros

2) reconocimiento por logros3) interés en las tareas4) crecimiento, avance y responsabilidad por tareas mayores

Los dos aspectos deben atenderse simultáneamente para que la gente sienta un mínimo deinsatisfacción y para que puedan crecer y avanzar en su trabajo.

Superior

Dirigenteindividualistateoría X

Subordinados

temeobedecetolera

Superior

Dirigente participativo

teoría Y

Subordinados

respetacoopera

guíaayudaconvenceconfronta

controlamandacastigasomete

Colegascompitemanipulaevita

apoyaayudainforma



Una de sus publicaciones mas importantes es “trabajo y naturaleza del hombre”

Gráfica 4.3. Comparación de los satisfactores (motivadores) y los insatisfactores(factores de higiene)

ROBERT R. BLAKE Y J.S. MOUTON.

Son los creadores de un modelo bidimensional de estilo gerencial que tiene el propósito de que eldirector conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas; el interés

por la gente en el eje vertical y el interés por la producción en el eje horizontal.

Escogieron escalas de 9 puntos para describir su modelo y para calificar el grado de interés delgerente por la producción y por las personas. Uno representa un interés mínimo y 9 indica un graninterés. Hay 81 combinaciones posibles pero en forma realista decidieron considerar las cuatroposiciones extremas de las esquinas de la cuadrícula, y el estilo intermedio del centro de lamisma.

ALTO 9 1.9. GERENCIA DEL CLUBCAMPESTRE Cuidadosa atención a las necesidades de

la gente, para satisfacer relaciones, llevaa una atmósfera organizacionalagradable a un ritmo de trabajocómodo.

9.9. GERENCIA DEEQUIPO Gente comprometida con el

trabajo, la dependenciamutua a través de un interéscomún, lleva a relaciones deconfianza y respeto. INTERES

POR LAGENTE

8

7

LogroReconocimiento

El trabajo mismo

ResponsabilidadLa promoción

El crecimientoPolíticas de la compañíay administración

SupervisiónRelación con el supervisor

Condiciones de trabajoSalario

Relación con los compañerosVida personal

Relación con subordinadosRango

Seguridad

Factores que caracterizan 1844 eventos en eltrabajo que conducen a una insatisfacción extrema

Factores que caracterizan 1753 eventos en eltrabajo que conducen a una satisfacción extrema

Porcenta e de frecuencia



6 5.5. GERENCIA DELHOMBRE DEORGANIZACIÓN El rendimiento adecuado dela organización es posiblegracias a un equilibrio entrela necesidad de obtenerresultados y elmantenimiento de la moral dela gente en un nivelsatisfactorio

5

4

3 1. GERENCIA

DETERIOR ADA

Hacer el mínimo esfuerzo para que se

haga el trabajo es suficiente paramantenerse dentro de la organización.

9.1. AUTORIDADOBEDIENCIA La eficiencia de lasoperaciones resulta de

diseñar las condiciones detrabajo de tal modo que loselementos humanosinterfieran en un gradomínimo.

2

1

BAJO 1 2 3 4 5 6 7 8

INTERES POR LA PRODUCCIÓN ALTO

Gráfica 4.4. El cuadro gerencial GRID. R. R. Blake y J. S. Mouton

La posición (9,1) muestra un líder que tiene gran interés por la producción pero poco por la gente,es el "ceñudo" que mantiene el control de las personas mediante la sumisión y suprime cualquierconflicto y cualquier posición adversaria. La posición (1,1) los que "viven de gorra" solo hacen lomínimo necesario para seguir dentro de la organización, debiendo haber sido eliminados hacemucho tiempo. El estilo central (5,5) lo denominan "Gerencia del Hombre de Organización", es el irpasándola para seguir adelante, se conforman con el estado actual. En la posición (1,9) se

encuentra el suavizador de conflictos, creyente en las organizaciones armoniosas. La posición(9,9) "Gerencia Participativa" es el enfoque de equipo, es la más efectiva, el gerente estaorientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y de alta calidad mediantela participación comprensión y resolución del conflicto.Su principal publicación, (1964) es "The New Managerial Grid"Pueden ser ubicados también en la escuela situacional, que se comenta posteriormente.

LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS PONE ÉNFASIS EN LOSELEMENTOS EMOCIONALES INCONSCIENTES –



INCLUSO IRRACIONALES- DEL COMPORTAMIENTOHUMANO.

La oposición de la teoría de las relaciones humanas- con su profundo énfasis en las personas- a la

teoría clásica- con su profundo énfasis en las tareas y la estructura de la organización- derivóhacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento que representó un nuevo intento parasintetizar la teoría de la organización formal con la escuela de las relaciones humanas.Con la llegada de este enfoque el énfasis de la estructura se desplazó hacia los procesos y ladinámica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento de las personas en lasorganizaciones (desarrollo organizacional).

HERBERT A. SIMON

Ganador del premio Nobel de economía en 1978, que en 1947 escribió el libro “ ElComportamiento Administrativo” donde atacaba los principios de la escuela clásica y aceptaba-con correcciones- las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas

Otros representantes de esta segunda etapa son:

RENSIS LIKERT (1903-1981) Economista y sociólogo de la Universidad de Míchigan, quienelaboró un modelo normativo, el perfil de Likert, para el diagnóstico en la consultoría en desarrolloorganizacional.

Este modelo es útil para proporcionar una evaluación externa y objetiva de una organización, encambio, la cuadrícula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial.

Clasifica a las organizaciones en 4 sistemas gerenciales:

1) Sistema explotador- autoritario. Gerencia autocrática, imperativa, donde las decisionesse imponen a los subordinados, la motivación se caracteriza por amenazas, los altosniveles gerenciales tienen las grandes responsabilidades mientras que los niveles masbajos no tienen prácticamente ninguna muy poca comunicación y no se logra el trabajoen equipo.

2) Sistema benevolente-autoritario. Gerencia autocrática benevolente, todavía imperativa,pero no explotadora, donde el liderazgo se logra mediante una condescendiente formade confianza entre patrón y sirviente, la motivación es principalmente medianterecompensas, el personal gerencial siente responsabilidad pero niveles mas bajos no,hay poca comunicación y poco trabajo en equipo.

3) Sistema consultivo. Se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones,pero la alta gerencia es la que sigue tomando las decisiones, el liderazgo lo tienenmandos superiores que tienen algo de confianza en sus subordinados, la motivación es

mediante recompensas y un cierto grado de involucramiento, con una alta proporción depersonal que siente responsabilidad para alcanzar las metas de la organización. Hayalguna comunicación- tanto vertical como horizontal- y una moderada cantidad detrabajo en equipo.

4) Sistema participativo de grupo. Las decisiones fundamentales se toman en grupo- porconsenso-,El liderazgo lo ejercen superiores que tienen completa confianza en sussubordinados, la motivación es por medio de recompensas económicas basadas enlogro de metas de las que se ha sido partícipe, el personal –a todos los niveles-siente



una responsabilidad real por las metas de la organización, existe mucha comunicación yuna substancial cantidad de trabajo en equipo.

Dice que este cuarto sistema es el ideal.Posteriormente agregó un quinto sistema5) Sistema de organización en red y no piramidal. Cuando surgen conflictos, los miembros

contribuyen a su solución, los empleados son considerados como socios y se eliminanlos títulos formales en la organización.

Escribió el libro “Una Técnica para la medida de las Actitudes” (1932)

Cris Argiris (1923 )

Philip Selznick.

III ESCUELA NEOCLÁSICA .

ES LA REIVINDICACIÓN DE LA ESCUELA CLÁSICA, ACTUALIZADA Y REDIMENSIONADADE ACUERDO A LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y AL TAMAÑO DE LAS EMPRESASACTUALES, DENTRO DE UN ECLECTICISMO QUE APROVECHA LA CONTRIBUCIÓN DETODAS LAS DEMÁS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS.

PETER F. DRUCKER (1909-2000) (AUSTRALIA).

Consultor en administración. Sus ideas son el reflejo de todos los métodos de dirección que hansignificado el éxito de las empresas norteamericanas de los últimos 35 años."The practice of management" (1954) y "Management for results (1964)", son su publicacionesprincipales.Para Drucker la empresa es una institución concebida para crear cambios y ello significa satisfacera las personas de afuera y obtener resultados afuera, satisfacer a los miembros de la organización

no es la tarea principal ni el desafío de las organizaciones.Otras personas que pueden considerarse dentro de este enfoque son Ernest Dale y Harold Koontz

La Teoría Neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de laadministración, la reafirmación relativa de los principios clásicos, énfasis en los objetivos y en losresultados; y eclecticismo que toma contenidos de casi todas las teorías administrativas

IV ESCUELA ESTRUCTURALISTA (TEORÍA DE LA BUROCRACIA)

A partir de la década de 1940 las críticas a la Escuela Clásica- por su mecanicismo- como a laEscuela de las Relaciones Humanas – por su romanticismo- dieron paso a una nueva teoría de la

organización inspirada en los escritos de del economista y sociólogo alemán, ya entoncesfallecido, Max Weber.

Max Weber (1864-1920). Así como a Taylor le interesaba la administración en el taller- lo queactualmente se llama trabajo del supervisor- y a Fayol le interesaba centrarse en las funcionesde la administración general, Weber formuló una teoría de las estructuras de la autoridad ydescribió las actividades de las organizaciones basadas en relaciones de autoridad.

Describió una organización ideal que llamó burocracia. Trató de combinar la estructura formal



con aspectos del comportamiento humano y la conexión de la organización con todo elsistema social.

Se incluyen en esta escuela estructuralista algunos autores que en forma humorística eirreverente critican a la organización, aunque no proponen ninguna solución y pecan de

exageración.

CYRIL N. PARKINSON (1909)

Profesor de ciencias políticas se hizo famoso por sus críticas humorísticas a los defectos defuncionamiento de las grandes organizaciones burocráticas.

Su libro "la ley de parkinson" señala con gran humor que la multiplicación de empleados seefectúa de acuerdo a normas constantes.

a) los hombres más ocupados son los que disponen más tiempo sobrante.

b) no existe la menor relación entre una determinada tarea y el tiempo que deba absorber.

c) la tarea pendiente va adquiriendo mayor importancia y complejidad en razón directa al tiempodisponible.

d) el número de funcionarios y la cantidad de trabajo no tienen relación.

e) un funcionario necesita multiplicar subordinados, no rivales.

f) los funcionarios se justifican dándose trabajo unos a otros.

La paradoja de la administración es que, si hubiera menos personal directivo, habría menostrabajo por hacer.

LAURENCE J. PETER (1919)

Es un psicólogo, profesor de educación de la Universidad de California del Sur. Intenta demostrarque la acción administrativa revela la búsqueda de justificaciones para el desempeño ineficiente.

Su libro "Principio de Peter" (1965) habla de la necesidad de conocer nuestros propios límites yniveles de incompetencia.

a) con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente paradesempeñar obligaciones.

Quienes han alcanzado su nivel de incompetencia tratan de paliar su ineficiencia contratando más

personal pero, como parkinson, no encuentra relación directa entre el número de empleados y elvolumen de trabajo realizado.

La única manera de contrarrestar el principio de Peter es rechazar un ascenso, dar la impresión deque ya se alcanzó el nivel de incompetencia, situación llamada por Laurence J. Peter"Incompetencia creadora".

ARTHUR BLOCH.



Su libro "Ley de Murphy y otras razones por que las cosas salen mal", indica que sí algo puedefallar, fallará

Corolarios:

1. nada es tan fácil como parece serlo.

2. todo tiene necesidad de más tiempo del que usted piensa.

3. si existe alguna posibilidad de que varias cosas puedan salir mal, saldrá mal aquello quecause el mayor daño.

4. si se dejan al azar las cosas, tenderán a ir de mal en peor.

5. cada solución genera nuevos problemas.

6. es imposible hacer algo a prueba de tontos, por que éstos son muy ingeniosos.

Ley de Gresham (enemiga de la planeación)

Los asuntos sin importancia se resuelven rápidamente, (el dinero malo desplaza al bueno).

LEY DE PARETO (80/20)

20 por ciento de los conceptos de trabajo representan el 80 por ciento del importe del presupuesto.

20 por ciento de los clientes representan el 80 por ciento de las ventas.

20 por ciento de las gentes reciben el 80 por ciento de los ingresos.

LEY DE WEILER

Nada es imposible para el hombre que no debe desempeñar ese trabajo.

LEY DE KATZLos hombres y las naciones actuarán razonablemente cuando se agoten las demás posibilidades.

V ESCUELA SISTÉMICA

Es una consecuencia de la teoría general de sistemas desarrollada en la década de 1950 por elbiólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy. Esta teoría interdisciplinaria trasciende los problemasexclusivos de cada ciencia y proporciona principios- sean físicos, matemáticos, biológicos,psicológicos, etc.- y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo que losdescubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las demás. De este modo, lasdiversas ramas del conocimiento- hasta entonces divorciadas unas de otras por su granespecialización- consideraron que sus objetos de estudios eran sistemas, incluso laadministración.

Un sistema es el conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre si y ordenadas demodo que producen un todo unificado.

Hay dos tipos de sistemas:1) los sistemas cerrados. no están sujetos a la influencia de su entorno ni interactúan con el.



2) los sistemas abiertos. reconocen la interacción dinámica entre el sistema y su entorno.

Sistema

Sistema

Sistema

Transformación o

Proceso del ne ocio

* ObjetivosMateriales de

entrada o

Entorno

Límite

Materiales desalida o

Pro ósito o misión

*

(-)

(+)

ADMINISTRACIÓN DECONTRATOS DE OBRA

ACTIVIDADES PARA ELFUNCIONAMIENTO

INTERNO DE LA EMPRESA

ELABORACIÓN DEPROYECTOS EJECUTIVOS

S S

S

SUPRASISTEMA

SISTEM

CONOCER LA SOLICITUDY EL PROYECTO







ANALIZAR LASOLICITUD

IDENTIFICARINFORMACIÓN

FALTANTE

VISITAR SITIODE OBRA

REVISAR ELPROYECTOEFECTIVO

COMPLETARTRABAJOS

REVISAREXISTENCIA DE

TRABAJOSPLEMENTARIOS

SUBSISTEMA



El comportamiento de las organizaciones es probabilista y no determinista, por formar parte de unsistema mayor.

Las organizaciones no operan en forma aislada. Su supervivencia depende de la interaccióncorrecta con el entorno, el cual abarca la situación económica, los mercados globales, las

actividades políticas, los avances tecnológicos, las costumbres sociales y el trato con los gruposde interés de la organización.

Esta escuela incluye al enfoque cuantitativo (investigación de operaciones) y requiere todavía demejor sistematización y elaboración para su aplicación práctica.

Algunos representantes de esta escuela son:Norbert Wiener y Herbert Simon (1916 )

VI ESCUELA SITUACIONAL ( o contingente)

La administración, como la vida misma, no parte de principios simples. Las compañías de segurosy los médicos saben que no todo el mundo tiene las mismas probabilidades de padecer una

enfermedad grave, factores como la edad, la condición física, y el consumo de tabaco soncontingencias que influyen en la salud personal.

Este enfoque toma cosas de todas las escuelas comentadas en los apartados I a V. sostiene quela eficacia de las organizaciones no se alcanza siguiendo un modelo administrativo único, dependede su interrelación con el entorno. No hay nada absoluto en las organizaciones ni en las teoríasadministrativas, todo es relativo y depende de variables contingentes como el tamaño de laorganización, lo rutinario de su tecnología en sus tareas, la incertidumbre del entorno y lasdiferencias individuales, ( como interés por crecer, tolerancia a la ambigüedad y a la autonomía).

Con el advenimiento de la teoría situacional se desplaza la observación desde adentro hacia fuerade la organización.Los principales representantes son:

KURT LEWIN (1890-1947)Realizó investigaciones en la universidad de Iowapara determinar las conductas que hacían exitosoa un líder y encontró 3 estilos:

• autocrático• democrático• permisivo

ALFRED D. CHANDLER JR.En 1962 realizó una de las mas serias investigaciones históricas sobre los cambios estructuralesde las grandes organizaciones (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears) y los relacionó conla estrategia de negocios. El cambio del entorno es el factor principal para la elección de la

estructura adecuada.

PAUL R. LAWRENCE Y JAY W. LORSCHPrimeros teóricos de la contingencia. En 1972 hicieron una investigación sobre la relación causa – efecto entre lo bien que la estructura interna de una organización se adapta a las exigenciasambientales y cuán bien alcanza la organización sus metas y objetivos: Esta hipótesis originó lateoría situacional. Preocupados por las características que deben tener las empresas paraenfrentar las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado; compararon 10empresas en 3 sectores industriales (plásticos, alimentos empacados y contenedores).



Concluyeron que los conceptos primordiales de su teoría son dos estados opuestos y antagónicos: la diferenciación- división en subsistemas o departamentos- y la integración – proceso opuestopara unificar los esfuerzos y la coordinación de los departamentos o subsistemas generados porpresiones provenientes del entorno-. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, mas complejodeberá ser el diseño interno. La solución no es que una organización deba estar altamente

diferenciada o altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos.

La teoría situacional planteó nuevos aspectos respecto a los conceptos de eficiencia y eficacia.Casi todas las teorías administrativas de enfoque prescriptivo y normativo, siguiendo el modelo desistema cerrado se preocuparon únicamente por la eficiencia. La eficiencia no se preocupa por losfines sino sólo por los medios. Conseguir los objetivos fijados es competencia de la eficacia. Laeficacia organizacional es la habilidad de la empresa para explorar su entorno, ya sea paraobtener recursos o para llevarle sus productos.

LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Durante los primeros 60 años del siglo XX predominó el enfoque prescriptivo y normativo, sin unabase adecuada de comprobación práctica. En las dos siguientes décadas el enfoque prescriptivo

fue sustituyéndose por otro descriptivo y explicativo. En los últimos 20 años la tendencia esretomar el diseño prescriptivo, pero fundado en bases mas sólidas. Esto ocurre con el movimientopara la calidad total (TQM),las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000, el proceso de DesarrolloOrganizacional (DO),los premios nacionales de calidad, el Benchmarking, la Reingeniería (BPR),que parecen esquemas de trabajo prescriptivos y normativos, por que imponen ciertos principios oesquemas de actuación, pero también son contingenciales en esencia por que dejan tomar encuenta las variables involucradas en cada organización y se ajustan a las necesidades de cadauna.

W. EDWARDS DEMING (1900 -1993).

En 1950 un hombre dedicado a la estadística, que había trabajado en la Bell Systems con WalterShewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienesestaban interesados en la reconstrucción de su país en la posguerra. Intentaban entrar en losmercados extranjeros y cambiar la reputación del Japón de producir artículos sin calidad. Estehombre, Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor delmundo al instituirse los métodos que él proponía.

Los industriales japoneses siguieron las enseñanzas del Dr. Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y se reforzaron deforma increíble.

En su libro “Out of the Crisis” (salida de la crisis), publicado en 1986, expone su teoría sobre laadministración para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posicióncompetitiva. En sus catorce puntos el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teoría de laadministración de la calidad. La teoría de Deming de la Administración incluye el uso deherramientas estadísticas y técnicas del comportamiento.

JOSEPH M. JURANDe nacionalidad rumana, se ha desarrollado en Estados Unidos y ha brindado asesoríatambién a los japoneses. En 1954 fue invitado al Japón para explicar a administradores denivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de actividadesdel control de la calidad.



En uno de los libros mas importantes, “ Managerial Breakthrough” (Adelanto Administrativo), el Dr. Juran responde la pregunta de muchos administradores, “¿para quéestoy aquí?”. El explica que los administradores tienen dos funciones básicas:

a.- Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y

b.- Mantener los procesos mejorando en sus nuevos niveles de rendimiento.

El enfoque situacional es eminentemente ecléctico e integrador, asimila los conceptos de lasdiversas teorías administrativas para ampliar los horizontes y mostrar que nada es absoluto.

AKIO MORITA

Legendario empresario Japonés que hizo de la empresa electrónica Sony un gigante. Se centró enla mercadotecnia y su afán de ofrecer los productos más avanzados.

Su publicación principal es "Made in Japan" (1986).

WILIAM OUCHI

Nacido en Hawai, de origen Japonés, su libro “Teoría Z" (1980), elaborada mediante el estudio degrandes empresas Japonesas le lleva a identificar sus características comunes:

a) Gran identificación de la empresa con sus empleados.

b) Tratamiento cuidadoso de la empresa a los empleados.

c) Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.

d) Sistema de empleo de por vida.

e) Baja rotación de personal.

f) Enorme motivación por buenos resultados de productividad.

g) Participación personal intensiva en todos los procesos administrativos.

THOMAS J. PETERS Y ROBERT H. WATERMAN. De acuerdo a la investigación que realizaronen empresas Norteamericanas obtienen un común denominador de las empresas excelentes:

a) Ser el mejor.

b) Saber hacer el trabajo bien.

c) Recordar siempre la importancia del ser humano.

d) Lograr calidad en el producto y su servicio.

Su publicación principal es "In search of excellence" (1982)



KAORU ISHIKAWA

Le da gran importancia al concepto de calidad total, que abarque a toda la institución, para lo cualse deben crear comités Interfuncionales y grupos de proyectos (círculos de calidad).

EL ENFOQUE SITUACIONAL ES EMINENTEMENTE ECLÉCTICO EINTEGRADOR, ASIMILA LOS CONCEPTOS DE LASDIVERSAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS PARA AMPLIARLOS HORIZONTES Y MOSTRAR QUE NADA ES

ABSOLUTO.ESQUEMA PARA RESUMIR LA EVOLUCION DE LAS TEORIAS DE GESTION

Las antiguas teorías de la gestión de empresas eran atractivas porque no presentabanambigüedad ni paradojas; pero el mundo real no es así.

La ciencia es más fácil de comprender cuando podemos captar sus principios mediante metáforasprocedentes del mundo que conocemos como el atractivo del modelo atómico de Niels Bohr. Estaimagen nos llevó más lejos a la comprensión del átomo, aunque este se parece gran cosa alSistema Solar. Análogamente el mundo de la gestión parecía más fácil cuando establecimosparalelos con el mundo militar. Al tratar de comprender algo más complejo, como por ejemplo, elcomportamiento de un batallón en combate ya no funciona. La nueva ola doctrinal nos conduce aun mundo ambiguo y paradójico, como en la ciencia; y las empresas sobresalientes saben comogestionar la paradoja.

En el esquema de Richard Scott de la Universidad de Stanford existen cuatro épocas principalesen el desarrollo teórico - práctico de la gestión de las organizaciones. Van en una matriz de dosdimensiones; por un lado lo "cerrado", idea mecánica de las organizaciones, que atiendeúnicamente a optimizar la asignación de recursos teniendo en cuenta sólo lo que ocurre en elinterior de la empresa; a lo "abierto", en donde se reconoce que la dinámica de la organizacióninterna esta conformada por acontecimientos externos como: ambiente, competencia, mercado.

Por otro lado de la matriz va de lo "racional" a lo "social". Lo racional indica que las empresastienen fines y objetivos claros que pueden determinarse sin dificultad alguna.

Lo social reconoce la anarquía en la determinación de los fines y que su selección no es muydirecta ni deductiva. El punto de vista social supone que las decisiones acerca de los objetivos sonopciones de valores, no mecánicas, que se ejercitan no sólo por el pensamiento lógico sinotambién por el consenso social, las pautas de comportamiento ya establecidas y otras fuerzas queafectan a las personas que trabajan en grupos.

Las cuatro épocas distintas surgen cuando se yuxtaponen los dos ejes.

La primera va de 1900 a 1930 y es la época del "Sistema cerrado y el actor racional", la

representan Max Weber y Frederick Taylor.

Vimos que Weber fue un sociólogo alemán que mantuvo el punto de vista de que la burocracia -orden mediante reglas- era la forma más eficaz de organización humana.

Taylor contrastó las teorías de Weber con los estudios de tiempos y movimientos.

De 1930 a 1960 se pasó a la segunda etapa de: "Sistema cerrado y actor social". Sus autoresrepresentativos fueron Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Chester Barnard y Philip Selznick.



Recordemos que Mayo fue un psicólogo clínico de la Escuela de Administración de Empresas de

Harvard que realizó los famosos experimentos de Hawtorne, en los cuales se demostró que unaatención positiva a las personas influye en la productividad.

Mc Gregor hizo una aportación importante, con el desarrollo de sus teorías X e Y, a la “Escuela deRelaciones Humanas" que cayó en descrédito debido a que no se consideró un contrapeso paralos excesos del modelo racional, fracasó por sus excesos igualmente absurdos (administracióndemocrática).

Barnard sostuvo que los valores y la finalidad organizativa se define más por lo que hacen que porlo que dicen sus ejecutivos, puso énfasis en la "Administración totalizadora", equilibrando losaspectos económicos, científicos y tecnológicos.

Selznick diez años después expuso una teoría similar agregando la "Competencia diferenciadora"- aquello en lo que determinada empresa destaca singularmente y la mayoría de las otras no- y el"carácter organizativo"- en la que se anticipaba a la idea de las organizaciones como culturas yque las organizaciones se convierten en instituciones a medida que se les infunden valores.

La tercera etapa, que duró aproximadamente de 1960 a 1970, fue a la vez un paso atrás y otrohacia adelante, la del "Sistema abierto y actor racional". Volvió a los supuestos mecanicístasacerca del hombre, pero dio un paso adelante al considerar a la empresa como parte de unmercado competitivo, conformado y moldeado por fuerzas exteriores a la empresa.

Alfred Chandler en su libro "Strategy and Structure" observó que las estructuras organizativas degrandes empresas como la Du Pont, Sears, General Motor y General Electric están sujetas a lasvariaciones del mercado.

Vimos que Paul Lawrance y Joy Lorsch (profesores de la Universidad de Harvard) siguieron en1967 las huellas de Chandler con su libro "Organization and Enviroment" y dieron nombre a lateoría contingente cuyas dos más amplias conclusiones son:

a) No existe una estructura de organización que sea la mejor de todas.

b) Las estructuras de organización no son igualmente eficaces.

Por último, la cuarta época empieza alrededor de 1970 y continúa hasta el presente, se describecomo "Sistema abierto y actor Social", en ambas dimensiones domina la confusión. En opinión delos principales teóricos actuales, todo es flexible; fines, medios y cambios externos, entre ellosestán Karl Weick, de la Universidad de Cornell y James March de la Universidad de Stanford,quienes afirman que el individuo debe estar motivado para que participe y sea efectivo, pero elcomportamiento individual depende de distintos factores externos e internos.

James G. March. Evalúa la teoría de la administración con base en la ingeniería indicando que noes posible que se conozcan todas las alternativas para solucionar un problema, existe conflictopara el individuo por:

a) Falta de certeza, búsqueda difícil de datos sueltos.

b) Soluciones no aceptables.

c) Soluciones no comparables, por no existir una experiencia anterior.



Dice que hace falta una teoría rectificada para estudiar las opciones en una organización, lascondiciones de aprendizaje en un contexto de ambigüedad y la transformación de las reglas deatención en una empresa.

March escribió "Ambiguity and Choice in organizations", en 1976 y Wieck "Social Psychology oforganizing".

El pensamiento dominante de esta época, enfatiza la informalidad, la iniciativa individual y laevolución. En lugar de las metáforas militares usuales, figuran otrascomo: la navegación a vela, la jovialidad, la necedad, los campeonatos.

RESUMEN

Cada una de las teorías administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. Reflejan losfenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. No se puede decir que unaes mas acertada que otra. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas paradeterminadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas masimportantes.

Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido paraque los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece unaperspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de

SISTEMACERRADO

SISTEMA ABIERTO

ACTORRACIONAL

I.

1900 - 1930

WeberTaylor

III.

1960 - 1970

ChandlerLawrence

Lorsch

ACTORSOCIAL

II.

1930 - 1960

MayoMc Gregor

BarnardSelznick

IV.

1970 -

WeickMarch



hacerles frente. En las condiciones actuales las dos primeras, la clásica y la de relacioneshumanas, pasan por alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de lasorganizaciones.

Los enfoques más recientes: la escuela neoclásica analiza la administración a través de la

experiencia, algunas veces con la intención de hacer generalizaciones, con su típica enseñanzade la política administrativa mediante el estudio y análisis de casos prácticos; el orden de laescuela estructuralista; La escuela sistémica que ve a la organización como un sistemaunificado que tiene un propósito y se compone de partes interdependientes relacionadas entre si(procesos), y como parte del ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con surama basada en las matemáticas y en la lógica simbólica, que concibe a la administración comoun sistema de modelos y procesos matemáticos; y la escuela situacional que incluye al recienteenfoque basado en la excelencia empresarial y la calidad.

4.7Conclusiones

La condición actual de la administración incluye ideas introducidas hace decenas, centenas y aveces miles de años. Los conceptos de una época no remplazan completamente a los de unaépoca anterior, por el contrario, extienden y modifican ideas anteriores.

Cada una de las teorías administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. reflejan losfenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. no se puede decir que unaes mas acertada que otra. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas paradeterminadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas másimportantes.

Administracióncientífica

TeoríaClásica

Teoría de lasRelaciones humanas

Teoría de laBurocracia

TeoríaEstructuralista

Teoría neoclásica

Teoría delComportamiento

TeoríaMatemática

Cibernética y teoríageneral de sistemas

Teoríade sistemas

TareaY tecnología

Estructuraformal

SistemaSocial

Exigenciasambientales

Objetivos

organizacionalesFuerzas del

comportamientoProcesodecisorio

Equilibrioorganiz.-ambiente

Estructurainformal

Teoríasituacional



Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido paraque los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece unaperspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras dehacerles frente.

En las condiciones actuales las dos primeras, la clásica y la de relaciones humanas, pasan poralto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las organizaciones.

Los enfoques más recientes: la escuela neoclásica analiza la administración a través de laexperiencia, algunas veces con la intención de hacer generalizaciones, con su típica enseñanzade la política administrativa mediante el estudio y análisis de casos prácticos.

El orden de la escuela estructuralista.

La escuela sistémica que ve a la organización como un sistema unificado que tiene un propósito yse compone de partes interdependientes relacionadas entre si (procesos), y como parte delambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su rama basada en lasmatemáticas y en la lógica simbólica, que concibe a la administración como un sistema demodelos y procesos matemáticos.

La escuela situacional, que incluye al reciente enfoque basado en la excelencia empresarial y lacalidad, la que establece que la administración se debe estudiar y aplicar en un marco decontingencias

Todas estas teorías se han desarrollado y ofrecen valiosas ideas al ingeniero que administraempresas constructoras. Parece que las fronteras entre las diversas escuelas se están esfumandopoco a poco al tomar prestadas ideas y conceptos unas de otras. Es posible que nunca aparezcauna teoría decisiva, en tal caso los gerentes tendrán que seguir escogiendo para cada situación

las perspectivas más apropiadas, es posible que se pierdan en la selva de teorías administrativas,pero es igualmente posible encontrar utilidad en esa gran multiplicidad de teorías.

La administración utiliza conocimientos fundamentales organizados - La ciencia- y los aplica deacuerdo a la realidad para obtener los resultados deseados. El arte es saber como lograr unresultado concreto.

La ciencia y el arte no se excluyen, se complementan.

Un médico que no tiene el conocimiento de la ciencia, se parece mas a un brujo. Con la ciencia,puede ser un artista de la cirugía.

Los ingenieros que tratan de administrar una empresa sin teoría y sin un conocimiento

estructurado deben confiar en la suerte, la intuición o en sus experiencias anteriores. Losconocimientos organizados pueden encontrar una solución mejor a los problemas administrativos.

La complejidad de la sociedad actual exige resultados óptimos de la gestión pública y privada delos recursos para beneficio de la población. Los principios de administración se aplican a todaactividad emprendida por un conjunto de personas empeñadas en alcanzar determinado objetivo.

Vemos, tanto en el sector público como en el privado, deficiencias administrativas como: invasión,duplicidad y multiplicidad de funciones; falta de coordinación; instrucciones poco claras;



prepotencia en el puesto, abuso de autoridad, controles inadecuado; entre otras, que dan porresultado baja eficiencia, poca eficacia y falta de logro de los objetivos que la organización busca

La administración, con su larga evolución histórica es el instrumento indispensable para cumplir elcompromiso de obtener resultados óptimos en la utilización de los recursos disponibles.



Por eso uno de los teóricos de la administración moderna, Peter Drucker, afirma que "No haypaíses subdesarrollados, sólo subadministrados".

“ Lo único que se puede enseñar como ciencia de la administración es una metodología dela decisión. Con ella se puede llegar a ser un administrador. Sin ella solo se puededeambular por el mundo tratando de encontrar problemas resueltos por nuestrosantecesores, si es que publicaron la receta de sus éxitos. Hay una excepción.... los genios.- Peter Drucker-

“LA TAREA DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA DE DISEÑAR UN MARCO TAL QUE PERMITA ALINDIVIDUO TOMAR DECISIONES, ACERCÁNDOSE TANTO COMO SEA FACTIBLE A LARACIONALIDAD (JUZGADA EN TÉRMINOS DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN)

-HERBERT A. SIMON-

CAPÍTULO 2 LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 ADMINISTRACIÓN

A) DEFINICIONESEl término administración tiene varios significados en lengua española.

Etimológicamente viene del prefijo latín "ad" (dirección, tendencia) y de "minister" (subordinación,obediencia).

"minister", que significa menor, es diametralmente opuesto a "magister", que significa mayor.

Nos da la idea del que realiza una función bajo el mando de otro (subordinación) y de un servicioque se presta a otro.

El significado original de esta palabra, aplicada a quien cuidaba los bienes de un propietario, aquien daba cuente de los resultados obtenidos, tuvo una radical transformación.

De las definiciones que dan diversos autores se pueden encontrar sus elementos básicos.

C.P. TERRY. . ."LOGRAR UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO".

KOONTZ Y O'DONNELL . . .“LA DIRECCIÓN DE UN ORGANISMO SOCIAL Y SU EFECTIVIDAD EN ALCANZAR SUSOBJETIVOS, FUNDADA EN LA HABILIDAD DE CONDUCIR A SUS INTEGRANTES”.



HENRY FAYOL, A QUIEN SE DEBE LA DIFUSIÓN DEL TÉRMINO ADMINISTRACIÓN(MANAGEMENT EN INGLÉS) . . . "ADMINISTRAR ES PLANEAR, ORGANIZAR, MANDAR,COORDINAR Y CONTROLAR".

ESTA DEFINICIÓN, CON ALGUNAS VARIANTES, SUBSISTE ACTUALMENTE.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:

"ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR A TRAVÉS DEOTRAS PERSONAS Y JUNTO CON ELLAS, EL USO DE LOS RECURSOS, EN UNSISTEMA ABIERTO, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON LAMÁXIMA EFICACIA Y EFICIENCIA”

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS:

"ES EL PROCESO PARA LOGRAR RESULTADOS DE MÁXIMA EFICACIA Y EFICIENCIAEN LA COORDINACIÓN DE LAS COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN UN EMPRESA".

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS:

Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cualestransforman elementos de entrada en resultados.

Social Política Valores humanos

Innovación Tecnolo ía Economía

PROCESORECURSOSHombresMaterialesMáquinasMétodosDinero

ADECUADOTrabajoLugarTiempoMétodo

RESULTADOSIndividualesDe GrupoPara la CompañíaPara la Comunidad



Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Es una relación técnicaentre los resultados de un proceso (productos) y los elementos de entrada (insumos). Es unarelación entre los beneficios y los costos. Es una medida normativa para ver la utilización de losrecursos disponibles en el proceso.

Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultadosplaneados. En términos económicos la eficacia de una organización se refiere a su capacidad desatisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios)que requiere. Es una medida normativa para alcanzar los resultados. la consecución de losobjetivos fijados no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.

El directivo elige metascorrectas pero utiliza mal los

recursos para lograrlos. Resultados: Un producto que

el cliente desea pero es

demasiado caro.

El directivo elige las metascorrectas y hace buen uso delos recursos para lograrlas. Resultado: Un producto que

el cliente quiere con unacalidad y precio tal que

pueden adquirirlo.

El directivo elige metasequivocadas y hace mal uso

de los recursos. Resultado: Un producto de

mala calidad y que el clienteno lo quiere.

El directivo elige metasequivocadas pero hace buen

uso de los recursos paralograrlas.

Resultado: Un producto dealto grado de calidad peroque el cliente no quiere.

b) clases de administración.- atendiendo al sector económico a que pertenece hay tres grandestipos de administración:

i) administración publica. Ocurre en los organismos sociales de orden público

EFICIENCIA

E F I C A C

I A

Baja

Alta

Baja Alta



que se encargan, por mandato legal, de tramitar losnegocios públicos que les han asignado. Leconcierne fundamentalmente al poder ejecutivo, quees el encargado de llevar a cabo las funcionesgubernamentales, pero se da también en las ramas

legislativa y judicial. la compulsión sobre laspersonas es posible, la autoridad emanaunilateralmente de la ley para lograr el bien social.Ejemplos de este tipo de administración son: el cobrode impuestos, la condena de un criminal, la ejecuciónde obras públicas.

ii) administración privada. Cuando se da en un organismo social de ordenprivado. En este caso es más importante lacapacidad de convencer y entusiasmar. la fuenteinmediata de obligatoriedad es haber celebradoexpresa o tácitamente un convenio aunque suexigibilidad esta fundada en una ley. Persigue laobtención de utilidades. la industria y el comercio sonlos ejemplos mas obvios, pero la encontramostambién en los organismos eclesiásticos y en lasinstituciones educativas.

iii) administración mixta En organismos que están bajo la jurisdicción tantodel poder publico como del sector privado, como enel caso de las empresas de participación estatalmayoritaria, y organismos descentralizados oautónomos.

C). RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS O TÉCNICAS.

La administración no puede permanecer sola como campo reconocido de conocimiento. Es unadisciplina integral se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas.

I. ciencias sociales y humanas. Son aquellas cuyo objeto y método se aplica alfenómeno social.

No puede haber administración fuera de la sociedad humana.

a) Sociología. es la ciencia que trata de la constitución y desarrollo de lassociedades humanas.

La administración aprovecha las leyes y análisis de la sociología para lacoordinación de personas y cosas.

b) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos legales y jurídicos que rigen a lasociedad y regulan la conducta social de los individuos. Forman la estructuranecesaria en que descansa el orden social. Sólo sobre la base de una justiciaestablecida por el derecho puede quedar asentada firmemente esa estructura.

Existen diferentes ramas del derecho, de acuerdo a las actividades que regulan:



civil, mercantil, laboral, fiscal y constitucional.

c) Economía. Es la ciencia que trata de la producción, distribución y consumo de losbienes y servicios.En la economía tuvo su origen la ley de obtener el máximo de resultados con el

mínimo de esfuerzos (concepto de productividad)

d) psicología. Para el manejo de las "personas" se auxilia de la psicología, la cienciaque explica como opera la motivación en los actos humanos y consecuentementela forma de predecirlos. Presta valiosa ayuda proporcionando el conocimiento delos factores de la personalidad del hombre.En la psicología se estudia laconducta humana en general y en la administración se aplican las técnicaspsicológicas para obtener de los hombres eficacia y la máxima eficiencia en laempresa.

II. Moral. la moral dicta reglas supremas a las que debe someterse la actividad humana, no conrelación a un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombrees dirigida: el logro de su felicidad.

Ejemplos de actitudes contrarias a la ética son: oferta de productos inútiles, publicidad falsa,sobornos, evasión de impuestos, malos manejos de fondos, inmoralidad con los empleados, entreotros.(caso Enrón de contabilidad “creativa”) III. otras disciplinas.-

a. Lógica.- esta ciencia estudia los conceptos los enunciados y las argumentaciones;nos enseña su manejo para pensar ordenadamente y con verdad. laadministración se fundamenta en los principios lógicos en todos y cada uno de susenunciados.

b. Matemáticas y estadística.- las ciencias de los números ha permitido grandesavances de la administración, sobre todo en la función de control. en cuanto a laestadística se refiere no sólo al registro de datos, sino a:



1) modelos deterministas2) modelos probabilísticos3) simulación

c. Historia.- es el estudio de los hechos que han influido de algún modo en losacontecimientos posteriores.

d. Medicina.- influyen en la administración en lo relativo a pruebas de selección y enla debida conservación del vigor físico de los empleados.

e. Contabilidad.- es un instrumento de la administración que se utiliza para registrare informar de las operaciones financieras realizadas por las empresas.

2.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Es difícil dividir el proceso administrativo, por que sus diferentes aspectos se dan en formacontinua y simultánea; pero desde un punto de vista meramente conceptual y metodológico, con elfin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es conveniente separar aquellasfunciones que en una circunstancia dada puedan predominar. en esta forma se pueden establecermejor sus principios y las técnicas aplicables.

Se puede definir el término función, desde el punto de vista de la fisiología, como la actividadejecutada por un elemento vivo, órgano o célula.

Fases o etapas básicas.- podemos distinguir, la "mecánica administrativa" en la que seestructura el organismo social y la "dinámica administrativa" en la que se desarrolla las actividadesque le son propias.

A) MECÁNICA ADMINISTRATIVA.

1) Planeación. Determinación del curso concreto de acción (misión,visión, políticas, metas, objetivos procedimientos, métodos yprogramas). el gato de Cheshire en el libro de Lewis Carol “ Alicia enel país de las maravillas” dice: si uno no tiene interés en ir a algunaparte, entonces no importa el camino que siga.

2) Organización. Estructuración técnica de las relaciones entre las jerarquías, funciones y obligaciones.

Jerarquías, autoridad y responsabilidad de cada nivel.

Funciones. Como se dividen las grandes actividadesespecializadas.

Obligaciones. Lo que tiene que hacer cada unidad de trabajo,susceptible de ser desempeñado por una persona. La alta direccióndebe definir laestructura de la organización.



B) DINÁMICA ADMINISTRATIVA.

3) Integración. Procedimiento para dotar al organismo social de todoslos medios que la mecánica administrativa señala como másnecesarios para su eficiente funcionamiento.

4) Dirección. Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembrodel grupo con el fin de que el conjunto de todos ellos realice delmodo más eficaz los planes señalados (mando, autoridad,comunicación y supervisión).

5) Control. Establecimiento de procedimientos que nos permitan medir losresultados, compararlos con lo planeado y, en caso de desviaciones,tomar las medidas correctivas para volver al buen camino.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Preguntas Funcionesfundamentales de

la administraciónque se emplearon

Resultado

¿Qué es lo quese necesita?¿Qué cursos deacción debenadoptarse, comoy cuando debenseguirse?

Planeación Objetivos,políticas,procedimientos ymétodos

¿Cuándo debentener lugar lasacciones?¿Cómodebe hacer esetrabajo?

Organización División deltrabajo,distribución deltrabajo ydelegación deautoridad

¿Por qué y cómoejecutan sustareas losmiembros de

grupo?

Jefatura,comunicación eincentivos

¿Están siendoejecutadas lasacciones –cuándo, dónde ycómo – deacuerdo con losplanes?

Control Informes,comparaciones,costos ypresupuestos



4.2.4(a)

IV CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

a) busca realizar un objetivo

b) ejerce influencia en la vida humana.

c) está asociada con los esfuerzos de un grupo.

d) se logra con y mediante los esfuerzos de otros.

e) es un proceso, no es una persona o grupo de personas.

f) la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos procedimientos, aptitudes y

prácticas.

g) es intangible, sólo se ve por el resultado de sus esfuerzos.

h) los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa.

IV CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

a) busca realizar un objetivob) ejerce influencia en la vida humana.c) está asociada con los esfuerzos de un grupo.d) se logra con y mediante los esfuerzos de otros.e) es un proceso, no es una persona o grupo de personas.

f) la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos procedimientos,aptitudes y prácticas.g) es intangible, sólo se ve por el resultado de sus esfuerzos.h) los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa.

V IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Ninguna empresa puede subsistir sin una administración efectiva.



El reto a la administración moderna es la tarea de construir una sociedad económica mejor,normas sociales mejoradas y un gobierno más eficaz.

La administración pone en orden los esfuerzos.

4.2.5(a)

4.2.5(b)

“ LAPERCEPCIÓN DE QUE NO EXISTE UN TIPO DE SISTEMADE GESTIÓN ÓPTIMO ES EL COMIENZO DE LA SABIDURÍAADMINISTRATIVA” –TOM BURNS-

PLANEACI N ORGANIZACIÓN EJECUCI N CONTROL

LA DIRECCI N SECARACTERIZA POR

AMPLIA Y CREATIVA

REGULARMENTEAMPLIA Y CREATIVA.

LIMITADA Y ALGORUTINARIA.

DETALLES YRUTINARIA

NIVELAMDTVO.

ALTAGERENCIA

GERENCIAMEDIA

SUPERVISI N



“ INCUMBE AL ADMINISTRADOR LA TAREA DE CREAR UN TODO GENUINOQUE ES MAYOR QUE LA SUMA DE SUS PARTES, UNA UNIDAD PRODUCTORAQUE RESULTA SER MAS QUE LA SUMA DE LOS RECURSOS INVERTIDOS EN ELLA” –

PETER DRUCKER-

PLANEAR ES VIVIR” –CICERÓN-

“HAZ UN MODELO ANTES DE CONSTRUIR” –A.N. WHITEHEAD-

“SI USTED NO SABE HACIA DÓNDE VA, NINGÚN CAMINO PODRÁ LLEVARLO” -DAVIDCAMPBELL-

“MAS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR” –ANÓNIMO-

CAPÍTULO 3 PLANEACIÓNLA FUNCIÓN FUNDAMENTAL

El proceso administrativo se inicia por la planeación; que es una actividad intelectual mediante lacual se definen, en forma consciente, los objetivos o metas de la empresa, se establece unaestrategia general para alcanzar esas metas y se preparan los planes para integrar y coordinar lasactividades, en forma eficiente y eficaz.

Planear es decidir de antemano que hacer (los fines), como se hará (los medios) y cuandohacerlo.

Sin la planeación no es posible establecer un sistema de control que nos permite revisar losresultados, evaluarlos, compararlos con los objetivos y tomar las medidas correctivas necesarias.

Toda acción resulta más efectiva cuando se realiza anticipadamente en la mente. A esta actividadse le puede llamar previsión (ver anticipadamente). Puede definirse como la "parte de laplaneación en la que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá deencontrarse, reveladas por una investigación técnica, se definen los principales cursos deacción que nos permitirán realizar sus objetivos".

3.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN

"La planeación es la función de la administración que tiene por objeto elestablecimiento de objetivos, el estudio y selección dealternativas para fijar un curso concreto de acción,

determinando los principios que habrán de orientarlo, lasecuencia de operaciones y el tiempo para realizarlo".La planeación se relaciona con implicaciones futuras de decisiones

actuales.

3.2. PRINCIPIOS



3.2.1) Principio de la previsibilidad.- "Las previsiones administrativas deben realizarsetomando en cuenta que nunca se alcanzará una certeza absoluta". Tampoco esválido decir que una empresa constituye un evento totalmente incierto. Siempreexistirá un riesgo.

Existen 3 situaciones básicas:

a) Certeza.- Excluye el temor de equivocarse.

b) Incertidumbre.- Cuando se carece absolutamente de elementos para predecircomo se presentarán los acontecimientos en el futuro. Se da cuando no somoscapaces de llegar a conclusión alguna sobre lo que podrá ocurrir.

c) Probabilidad.- Sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrirá un hecho,tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra enun sentido o en otro. La probabilidad puede ser mayor o menor, puede ir desde una casi totalincertidumbre hasta una enorme certeza.

3.2.2) Principio de la objetividad.- "Las previsiones deben descansar en hechos más bienque en opiniones subjetivas". El éxito de una empresa o una operación depende lacantidad y calidad de la información de que disponga, por ejemplo: la elaboraciónde presupuestos tomando como base los hechos de años anteriores.

3.2.3) Principio de la medición.- "Las previsiones serán tanto más seguras cuanto máspodamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa osusceptible de medirse". La estadística nos permite medir hechos y determinartendencias. En los casos en que no es posible la medición directa se recurre alprocedimiento de fijar estándares, por medio de un definición óptima, por ejemplolos rendimientos de maquinaria.

3.2.4) Principio de la precisión.- "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas ygenéricas, deben ser precisos, porque van a regir acciones concretas". Sicarecemos de planes precisos, cualquier negocio es una aventura.

3.2.5) Principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisión, establecida en el principioanterior, todo plan debe dejar un margen para cambios en razón de partesimprevisibles o porque las circunstancias cambien".

Flexibilidad es lo que tiene una dirección básica pero que permite adaptacionesmomentáneas y puede volver después a su dirección inicial; vuelve a su formainicial cuando cesa la presión que la flexiona.

3. 2.6) Principio de la Unidad.- "los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse

que existe uno solo para cada área y todos deben estar coordinados e integrados para que puedadecirse que existe un sólo plan general para la empresa". Los planes deben coordinarse en orden

jerárquico, hasta formar finalmente uno solo.



3.3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓNHay tantas técnicas, como formas diversas de planes. Las mas usadas son las siguientes.

3.3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Antes del año de 1970 los administradores hacían planes a largo plazo proyectando

simplemente hacia el futuro lo que había ocurrido en el pasado.La crisis del petróleo, la desregulación, la aceleración de los cambios tecnológicos, el

aumento de la competencia global y la conciencia ambiental de las décadas de1970 y 1980 cambiaron ese enfoque.

Los gerentes se vieron obligados a desarrollar un medio sistemático para analizar el entorno,

evaluar las fuerzas y debilidades de su empresa y detectar oportunidades que lespudieran dar una ventaja competitiva. Entonces comenzó a aceptarse laimportancia de pensar en forma estratégica.

El proceso de planeación estratégica consta de 7 pasos:

1) Identificar la misión, visión, metas, objetivos, y estrategias de la empresa

La misiónEs el fin último, razón de ser, por el que se inicia un negocio. No tiene que ver con el dinero por

que las utilidades son un requisito de la empresa. La misión no puede expresarse



con “ ganar tanto dinero al mes”, ese es, en todo caso, un objetivo. Debe ser massutil y trascendente, por ejemplo: “ mantener los automóviles de mis clientesfuncionando siempre”.

Expresa los propósitos de la organización, la distingue de otras de su tipo einvolucra a los actores y gentes que deben participar en el logro de los planesconcretos.

La visión

Es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que dan el marco de referencia de

lo que una organización es y quiere ser en el futuro. Sirve de guía para la formulación de los

objetivos. Es un sueño posible y a largo plazo.

Tiene 4 elementos indispensables:

a) Debe ser formulada por el líder

b) Ser comprendida y aceptada por todos los demás

c) Ser ampliad) Ser positiva y alentadora

Metas

Dan a las actividades de la organización el sentido básico de la dirección. Cumplir una meta (como

anotar un gol en un partido de futbol), no es todavía lograr el objetivo (ganar el partido o el

campeonato.)

Objetivos (de ob- jactum) Implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o se dirigen nuestras acciones. Representa lo que

se espera alcanzar como resultado del proceso administrativo". Los objetivos son la razón del serde la administración, los puntos terminales de la misión. Debe fijarse por escrito para los casos demayor importancia y aplicarle las seis preguntas: que, como, quien, donde, cuando y por que.(what, how, who, where, when, why.)

Para que los objetivos sean eficaces deben tener las siguientes características:a) poder medirse, para evaluar el cumplimiento, utilizando cifras como pesos, unidades o

porcentajes, por ejemplo: “aumentar las utilidades un 5%”; b) tener un plazo, mensual, semestral, anual , etc., por ejemplo: “ aumentar las utilidades un

5% al final del presente año”; c) deben ser susceptibles de realizar;d) proporcionar dirección o línea de acción al negocio diseñándolos a corto, mediano y largo

plazo;e) Establecer por lo menos un objetivo para cada una de las funciones básicas de la

empresa (mercadotecnia, innovación, finanzas, producción, recursos físicos, rentabilidad,empleados.)

La concepción empresarial del futuro debe ser definida por la alta dirección, quien debedifundirla y hacerla operar en los demás niveles de la organización. Su tarea será definir lamisión, visión, metas y los objetivos y estrategias que harán una institución fuerte y deconstante crecimiento.



“CLASIFICACIÓN Y CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS” Clases de Objetivos Descripción

1. De Mercado. Ejemplo:Incrementar las ventasen 80% a diciembre de2004

Qué se pretende alcanzar y en qué tiempo respecto de sumercado:

Crecimiento en ventasParticipaciónNuevos mercados/productosConservación y satisfacción de ClientesNuevos negociosOtros rubros

2. De Operaciones.Ejemplo: Desarrollar

nuevos productos 15p. a junio de 2004

Qué y cuánto se pretende producir, en qué procesos y enqué tiempo:

Nueva TecnologíaEspecificaciones y normasMateriales substitutos

Utilización de recursosVelocidades y tiemposInventariosOtros rubros

3. Financieros. Ejemplo:Disminuir días cartera20d. para marzo de 2004

Qué se pretende invertir, qué se busca como retorno y enqué tiempo:

Utilidades Adquisiciones AmpliacionesRetorno sobre inversión

Recuperación de carteraOtros rubros

4. De Colaboradores.Ejemplo: Entrenar a todoel personal 50horas/hombre adiciembre de 2004

Qué aspectos son necesarios para desarrollar a sus recursoshumanos:

Vida y CarreraEntrenamientoDesempeño y su evaluaciónCertificación de puestosOtros rubros

“CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS”

Un Objetivo planteado correctamente contiene: 1. Un Verbo de acción 2. Un Enunciado que lo describe

3. Una Meta que lo cuantifica 4. Una Flecha para alcanzar su meta

Estrategia



“Arte o ciencia de dirigir fuerzas militares”

Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos, con el propósito de obtener unaventaja competitiva y lograr metas u objetivos con un nivel de riesgo aceptable.

Es una mezcla de las metas y políticas principales que nos van a servir para ganar la guerra.

2) Analizar el entorno

Se necesita revisar cantidades importantes de información para detectar tendencias emergentes,por ejemplo: que pretenden sus competidores, que leyes en proyecto pueden afectarlas, quedesean sus clientes y como es la oferta de trabajo en el lugar donde operan.

3) Identificar las oportunidades-factores positivos-y amenazas-factores negativos- del entorno.

4) Analizar los recursos de la organización

Ver que habilidades y capacidades tienen sus empleados, que liquidez tiene la empresa, comoperciben los clientes su imagen y la calidad de sus servicios.

3) Identificar las fortalezas –recursos que tiene la empresa o lo que esta hace bien- y lasdebilidades –recursos que la empresa no tiene o lo que no hace bien-.4) 6) Volver a evaluar la misión , visión y objetivos de la empresa- Análisis FODA-

El propósito es encontrar un nicho estratégico que se pueda explotar y ver si son realistas lamisión , visión y objetivos. De no ser así, se modifican. En este momento ya se pueden empezar aformular las estrategias.

7) Formulación de estrategias

Existen 4 estrategias básicas:

a) Crecimiento. Elevar la cantidad de operaciones.b) Estabilidad. Ausencia de cambios significativos.c) Atrincheramiento. Empresa que reduce su tamaño, generalmente en un entorno

declinante.d) Combinación de estrategias. Partes de la empresa siguen al mismo tiempo dos o mas de

las estrategias anteriores.



3.3.2 PPM

Políticas

Son los "criterios generales que tiene por objetivo orientar la acción, dejando a los Jefes decampo las decisiones que les corresponde tomar". Son normas genéricas. Deben existir porescrito, difundirse y revisarse periódicamente.

a) Según su nivel pueden ser:

a.1 Básicas. Afectan a toda la organizacióna.2 Generales. Afectan a grandes secciones de la organización.



a.3 Departamentales. Se aplican a las actividades diarias.

b) Por área de trabajo

b.1 Ventas. (selección de precios)

b.2 Producción. (decisión de fabricación, elección del sitio).b.3 Finanzas. (Obtención del capital, métodos de depreciación).b.4 Personal. (selección del personal, desarrollo)

Procedimientos

"Descripción cronológica de los pasos que se deben seguir para obtener los mejores resultados encada función concreta de la empresa". Señalan como deben de ejecutarse las labores, cuando yquien debe realizarlas.

Deben existir por escrito o en forma de gráficas y revisar que no se dupliquen.

Métodos Es la "descripción de como debe realizarse un paso en un procedimiento". Son eminentemente decarácter técnico.

3.3.3 Programas.

El programa "es el plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado yque establece una secuencia cronológica de acciones requeridas". Puede incluir objetivos,políticas, procedimientos y métodos.

3.3.4 Presupuestos.

"Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial es la determinacióncuantitativa de los elementos programados".

Pueden ser:

a) Financieros. Si se cuantifican en unidades monetarias

b) No financieros. Si se cuantifican en otras unidades (horas-hombre, producción, etc.)

3.3.5 Investigación de operaciones.

Procedimiento que busca las bases objetivas y cuantitativas para apreciar mejor los diversosfactores o variables que intervienen en un problema, analizando su relación, a través de unmodelo, para encontrar una solución óptima entre varias posibles. Surgió durante la segundaguerra mundial para determinar el mejor aprovechamiento de la limitada fuerza aérea británica.

Entre las principales variantes de investigación de operaciones se puede mencionar:

a) Programación lineal. Busca determinar la combinación óptima de recursos limitados para lograrun objetivo, bajo la base de que existe una relación entre las variables que puede



ser expresada mediante una ecuación lineal. (costos de transportación, demantenimiento de almacenes, etc.)

b) Simulación Montecarlo. Se emplea el muestreo al azar para tomar en cuenta laprobabilidad de que el evento suceda (averías a las máquinas,posibilidades de compras, etc.)

c) Teoría de colas. Utiliza fórmulas matemáticas para equilibrar el costo de las colas (líneas deespera) con el costo de suprimirlas mediante el mejoramiento del servicio.

d) Teoría de los Juegos. Sirve principalmente para el análisis y previsión de los problemas decompetencia. Se basa en que todo hombre, que actúa en forma racional, procuramaximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas y por lo tanto, la acción de todocompetidor se podrá predecir de algún modo.

3.4. PRINCIPALES INSTRUMENTOS.

3.4.1 Manual.Es un documento en el que se concentran, en forma sistemática, una serie de elementos

administrativos para orientar y uniformar la conducta entre cada grupo humano de la empresa.Existen diferentes clases de manuales: de políticas, de procedimientos, de organización, etc.

3.4.2 Diagramas de proceso y de flujo.Se usan para representar, analizar, explicar y mejorar un proceso. (tiempos y movimientos).Lospasos esenciales de todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora yalmacenamiento.



3.4.3 Diagrama de Gantt.

La única herramienta usada hasta 1957 para la programación del trabajo, era el diagrama debarras o diagrama de Gantt, el cual consiste en:

a) Determinar los trabajos o actividades principales del proceso.

b) Hacer una estimación de la duración efectiva de cada actividad.

c) Representar cada actividad mediante una barra recta cuya longitud es, a cierta escala, laduración efectiva de la actividad.

d) Enlistar las actividades de manera que a cada actividad corresponda un renglón de la listay estableciendo el orden de ejecución de éstas, se sitúa la barra que representa cada unade las actividades a lo largo de una escala de tiempos efectivos, que se coloca en la



misma dirección de los renglones y que es común a todas las actividades.

Este sistema de programación tiene dos grandes deficiencias:

1. No es posible decidir que actividades controlan la duración del proyecto, es decir, todas

son aparentemente de igual importancia para definir su duración, este hecho provoca quecuando alguna de las actividades principales incluidas en el programa se retrasa un ciertotiempo, se tengan únicamente dos soluciones posibles:

a) Retrasar la terminación del proceso un tiempo estimado.

b) Acelerar todas las actividades para tratar de compensar el retraso y cumplir con elprograma.

Este último criterio se emplea también cuando, por alguna causa, es conveniente reducirla duración del proceso a partir del tiempo programado.

2. Con el programa de barras es imposible prever con cierta seguridad los recursos (material,personal, equipo, capital, etc.) requeridos para realizarlo, este hecho provoca confrecuencia que el proceso se retrase por no tener los recursos que se necesitan en unmomento dado. Por la misma causa, sucede que la distribución de dichos recursos en eltiempo que dura la ejecución del proyecto, puede ser muy irregular: en ciertas épocas senecesitan grandes cantidades de recursos, y en el día cercano a ellas, algunos de dichosrecursos pueden no requerirse, como resultado de esta situación puede suceder.

a) Que se tenga una cantidad innecesaria de material almacenado.

b) Que se tenga equipo desocupado.

c) Que haya necesidad de despedir personal que se requiera posteriormente.

Estos hechos, evidentemente, incrementan el costo de ejecución del proyecto haciendoinconveniente su utilización.

Sin embargo, el diagrama de barras como representación de un programa es, sin duda, unaherramienta muy útil ya que muestra objetivamente las duraciones, las fechas de iniciación yterminación posible para cada actividad en que se considera dividido el proyecto.



3.4.4 Redes.

Reconociendo las deficiencias del método tradicional para la programación de procesosproductivos, se han ideado dos métodos:

a) Método de la Trayectoria Crítica (Critical Path Method" o "C.P.M Method")

b) Método P.E.R.T. (Program evaluation and review technique)

El método C.P.M. fue desarrollado a principios de 1957 por los Ingenieros Morgan R. Walker yJaime I. Killer Jr. quiénes pusieron a prueba el método en la construcción de una planta químicapara la Compañía Dupont, donde se obtuvieron excelentes resultados; desde entonces, debido alas bondades del método, su difusión ha sido mundial y su aplicación, a problemas de muy diversanaturaleza.

En México el método C.P.M. ha sido usado por diversos organismos gubernamentales ycompañías constructoras con muy buenos resultados.

En 1958, se desarrollo para la marina de Estados Unidos el método P.E.R.T. por investigadores dela firma Booz, Allen y Hamilton de Chicago, para controlar el programa de lanzamiento delproyectil "Polaris", obteniendose una reducción en la duración del proyecto de 2 años.

No existe diferencia radical entre el método C.P.M. y P.E.R.T. salvo que el segundo presupone unestudio probabilístico que estime tres duraciones a la actividad: optimista, más probable ypesimista.

El sistema de programación de estos métodos es el siguiente:

a) Determinación de las actividades componentes.

b) Determinación de la secuencia de ejecución de las actividades componente.

c) Representación del plan mediante un diagrama de flechas, ó de precedencias.

d) Valuación de tiempo de las actividades.

e) Obtención de la ruta crítica.

Estos métodos representan las siguientes ventajas:

1. Permiten descomponer un proceso productivo en actividades de diferentes ordenes deimportancia.



2. Permiten determinar cuales son las actividades de un proceso que controlan su duración(actividades críticas).

3. Permite determinar de antemano con la precisión que se desee los recursos (materiales,personal, equipo, capital) requeridos en cualquier momento durante la ejecución del

proceso.

4. Permiten analizar el efecto de cualquier situación imprevista y tomar medidas correctivaseficientes.

Los métodos C.P.M. y P.E.R.T. y sus variaciones, no son otra cosa que una herramienta detrabajo para la programación, ahora bien, estos métodos indudablemente no desechan elprograma de barras, simplemente lo mejoran para hacer de él, la resultante de una programaciónlógica y de fácil comprensión.

3.4.5 PresupuestosSon instrumentos tanto de planeación como de control. En el caso de la construcción, seestablecen los conceptos de trabajo, las cantidades de obra, los costos y las utilidades.

“Hay quienes hacen que las cosas ocurran a quienes las cosas ocurren; quienes quieren que lascosas ocurran y quienes no saben siquiera que las cosas están ocurriendo” –L. Appley-

“ Nadie hace planes para fracasar, pero muchas personas fracasan por que no hacen planes”- Anónimo-

“El ochenta por ciento de los problemas del cliente son causados por los malos sistemas, no por elpersonal deficiente” –John Goodman-

“Si el empleado falla en repartir el trabajo entre sus colaboradores, es muy probable que unoduplique el trabajo de otro. -Alvin Brown-

CAPÍTULO 4 ORGANIZACIÓN

LA FUNCIÓN DEL ORDEN

Vimos que la planeación es "proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo".Es algo que hacemos antes de efectuar una acción, es una toma de decisión anticipada.

Con ella hacemos que suceda algo, que sin eso, lo más probable es que no ocurriría.

El valor principal de la planeación no es su producto, sino el proceso de producirlo.

Pero un plan tiene poco valor si no existe un sistema que permita una utilización equilibrada de losrecursos para realizarlo.La organización es básicamente un proceso de división del trabajo, aplicada por Adam Smith en

1776, hace mas de dos siglos. El propósito es establecer una relación entre el trabajo y laspersonas que lo debe ejecutar.El trabajo se puede dividir verticalmente – estableciendo niveles de autoridad- u Horizontalmente – por especialización del trabajo -.



La organización se debe enfocar a los siguientes objetivos:

a) Identificar las tareas físicas y mentales que deben realizarse.

b) Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y responsabilizar de ellas a

algún individuo o grupo. Asignar las funciones y responsabilidades.

c) Proporcionar a los trabajadores a todos los niveles:

1. La información y los recursos necesarios para desempeñar sus labores con elmáximo de eficiencia.

2. Las medidas de rendimiento de acuerdo a los objetivos y metas fijadas.

3. La motivación para desarrollarlas lo mejor posible.

Hay que tomar en cuenta que la organización es el elemento final del aspecto teórico, por lotanto se presta a confusiones con respecto a la integración, ya que ésta es el primeraspecto práctico de la Administración.

Es decir, se debe precisar primero como debería ser nuestra organización y después integrarlacomo resulte más conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, perosin perder de vista aquello a que deberemos tender.

4.1. DEFINICIONESEtimológicamente viene del Griego "organon", que significa instrumento.

Existen usos diferentes de este término en los textos de administración.Un primer significado es:

“Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones”- ISO 9000:1994-

Es equivalente a empresa, compañía, corporación, institución y asociación

El otro significado, que se define al final de este apartado, es el que se utiliza para la segundade las funciones del proceso administrativo. Se recomienda, al leer los textos, que se analicecual de los dos significados es el correcto.

Organización:"Es el conjunto de normas, bajo las cuales un grupo grande de personas,demasiadas para permitir el trato directo entre todas y cada una de ellas, y queefectúan un trabajo complejo, se relacionan entre ellos en forma consciente,sistemática y establecida, para lograr un propósito común aceptado por todos

ellos".- Basada en conceptos de Max Weber-

Los elementos fundamentales son:- La existencia de normas establecidas- Un grupo de personas de gran tamaño

- Complejidad del trabajo- La existencia de una o varias metas comunes



"Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre lasfunciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de unorganismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia y eficacia dentro delos planes y objetivos señalados.- Agustín Reyes Ponce-

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN:

“ Es la función de la administración en donde se determina la estructuratécn ica para la sis tematización rac ion al de los rec ur so s, med iante laagru pación d e actividades y la determin ación de jerarq uías, con el fin d erealizar los objetivos del grupo social”

4.2. PRINCIPIOS

2.1 Principio de especialización

"Cuanto más se divide el trabajo dedicando cada empleado a una actividad mas limitada yconcreta, se obtiene mayor eficiencia".

La división de trabajo es el medio para obtener una mayor especialización y con ella mayorprecisión, profundidad de conocimiento, destreza y perfección en cada una de las personasdedicadas a cada actividad.

* La especialización sólo es útil cuando se tiene conocimiento general del campo de que

dicha especialización es parte.

* La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del trabajo.Los primeros partidarios de la especialización del trabajo pensaban que esto podíallegar a continuos incrementos de la productividad, pero las cosas buenas tienentambién un límite. Existe un punto en donde se reduce la productividad debido a laespecialización excesiva, por ejemplo el aburrimiento, la fatiga, el estrés.



4.2.2 Principio de la unidad de mando

"Para cada función debe existir un sólo superior jefe".

En este principio se establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenessobre una misma materia de dos personas distintas. “Ningún hombre puede servir a dosamos”. El concepto rígido de la cadena de mando de una organización “lineal” tenía su lógicacuando las organizaciones eran relativamente sencillas y sigue siendo una buena idea paralas pequeñas empresas contemporáneas.

No va en contra de este principio el sistema de organización "funcional" que se estudiarámás adelante, porque aunque varios jefes mandan sobre un mismo grupo, lo hacen sobremateria o funciones distintas.

4.2.3 Principio de equilibrio de Autoridad – Responsabilidad (paridad)

"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella".La autoridad y la responsabilidad deben coincidir. La administración debe delegar laautoridad suficiente para que el subordinado pueda realizar su trabajo.La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad se ejerce en sentidoopuesto, sobre la misma línea. La autoridad sin responsabilidad trastorna la organización,

pero es peor la responsabilidad conferida sin darle la autoridad para que pueda tomardecisiones sobre lo que se le ha encomendado, la autoridad de una persona estárelacionada con el puesto que ocupa. La expresión “ El rey ha muerto, viva el rey” ilustra este principio.

4.2.4 Principio de equilibrio de Dirección - Control

"A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controlesadecuados para asegurar la unidad de mando".

La autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte, por lo tanto eldelegante debe conocer la forma en que está actuando el delegado para corregir errores,orientar su acción o en último término remover al subordinado.

4.2.5 Principio de escalafón ( cadena de mando)

“La autoridad pasa por un eslabón a la vez a través de la cadena de superiores clasificadosdesde el rango mas alto al mas bajo”.

Es un error apartarse sin necesidad de una línea de autoridad, pero es un error mayormantenerse en ella cuando se perjudica el negocio – puede haber atajos-.



4.2.6 Principio del tramo de control

“El número de subordinados debe ser el que un administrador pueda dirigir efectivamente” El límite de cinco o seis subordinados, que estableció en 1933 V.A. Graicunas, en términos de

una fórmula matemática, y apoyó Lyndall Urwick en 1938, ha sido revisado y se encontróque en situaciones de trabajo sencillas y repetitivas, con gente bien preparada, el tramo decontrol puede ser muy grande. Muchas empresas, como General Electric, están ampliandosu tramo de control al doble del de hace 15 años. Mientras mas capacitación y experienciatengan los trabajadores, menos supervisión directa necesitan.

En otras situaciones que comprendan un trabajo altamente diversificado y técnico, el tramo decontrol puede bajar a tres o cuatro.

4.2.7 Principio de la excepción

“Un administrador debería concentrar sus esfuerzos en asuntos que se desvían bastante de lonormal y dejar a sus subordinados manejar los asuntos rutinarios”.

4.3.- TÉCNICAS DE LA ORGANIZACIÓN

4. 3.1-DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

La estructura de una organización define como las tareas del trabajo son divididas, agrupadas ycoordinadas formalmente.

Algunas personas creen que el buen empleado debería ser capaz de trabajar satisfactoriamenteaunque la estructura de la organización no sea la correcta.

La verdad es que una estructura de organización adecuada es un prerrequisito para un buendesempeño de los empleados.

Existen seis elementos clave para diseñar la estructura de la organización. Pueden sercombinados para crear diferentes opciones estructurales:

La especialización del trabajo. El grado en que las tareas en la empresa se subdividenen trabajos separados.La departamentalización correcta. Después que se ha dividido el trabajo, es necesarioagrupar las actividades para que las tareas comunes puedan ser coordinadas. Lasempresas eligen algunos de los siguientes enfoques de acuerdo con el tipo de actividaddesarrollada, de sus objetivos y de las relaciones de cada departamento con elpropósito de la empresa:

a) Por función (Las funciones básicas de cualquier organización son: producción, ventas y

financiamiento)b) Por productos. Se organiza alrededor de determinados productos o líneas de productos

( aceite, lentes, cinta adhesiva)c) Por clientes. Cuando se quiere reflejar un gran interés por los clientes (PEMEX, SCT,

CFE)d) Por territorio. Se divide el trabajo en departamentos de acuerdo a localidades o áreas

geográficas (norte, sur, costa este)e) Por procesos o equipos. Cuando las máquinas o el equipo empleado requieren de

aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad (Trámite de licencia)



combinada

Cadena de mando. Es la línea continua de autoridad desde lo alto de la empresa, hastael último nivel.

tramo de control. Cuantos subordinados puede dirigir un gerente de manera eficiente yeficaz.Centralización- descentralización. Nos indica en donde se toman las decisionesformalización. Es el grado en el cual los trabajos de una empresa están estandarizados.

Las empresas diseñan una estructura para facilitar la coordinación de las actividades y controlarlos actos de los miembros. Los títulos y las relaciones envían mensajes claros a losempleados acerca de las prioridades de la empresa y pueden afectar su desempeño ycompromiso.

Muchos gerentes buscan una estructura ideal, pero tal cosa no existe. No hay una solaestructura que dure para siempre. El resultado del diseño no es simplemente unorganigrama sino un proceso estable que permita modificar la estructura de la organizacióny aclarar las relaciones de subordinación, las responsabilidades y los sistemas de control.

La estructura de la organización debe definir la responsabilidad y los roles; ayudar a losempleados; a responder a las necesidades de los clientes; y comunicar a los empleados y a laspartes interesadas los objetivos de la empresa.

Pueden identificarse varios tipos de estructuras:

1. Organización lineal ( simple )

2. Organización funcional ( ya obsoleta)

3. Organización lineal y staff (burocracia )

4. Organización matricial

5. Otras

La estructura de organización lineal y staff estuvo en la cúspide de la popularidad en la décadade los años 1960 y así estaban organizadas las grandes corporaciones del mundo. Actualmenteya tratan de hacerlas menos rígidas y mas emprendedoras, pero prácticamente casi todas lasempresas constructoras grandes de México tienen esa estructura.

1 Organización lineal

Es la mas sencilla, donde la autoridad y responsabilidad se transmiten íntegramente por unasola línea para cada persona o grupo (cada individuo tiene un sólo jefe). El trabajo de ungrupo o departamento representa un fin en si mismo, su propósito no es ayudar a otrodepartamento.

Así empiezan las micro y las pequeñas empresas

Ventajas:



* Es muy sencilla y clara.

* No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

* Se facilita la rapidez de acción.

* Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

* Cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el único que laposee.

Desventajas:

* Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.

* Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que deben coordinar.

* Los jefes están siempre cargados de detalles.

* Se carece de flexibilidad para el crecimiento.

* La organización descansa en "hombres".

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL

2 Organización Funcional o de Taylor

El trabajo se divide entre especialistas de cada actividad y cada uno de ellos tieneautoridad, en su propio campo sobre la totalidad del personal.

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

CONSEJO

GERENTE

Gerente deProducción

GerenteComercial

Contralor

JefeAlmacén

JefeMontaje

JefeAcabado

EncargadoCobranzas

ContadorGeneral

Cajero Jefe VentasLocales

Jefe VentasForáneas



Observando las desventajas del sistema de organización lineal, Taylor se dio cuenta que el

jefe a niveles operativos debe tener conocimiento de por lo menos 8 campos.

1. Tomar tiempos y determinar costos.

2. Hacer programas.

3. Establecer itinerarios de trabajo.

4. Vigilar la disciplina del frente.

5. Cuidar el establecimiento oportuno de materiales, maquinaria, etc.

6. Dar adiestramiento.

7. Llevar el control de calidad

8. Cuidar el mantenimiento y reparación.

Esto es casi imposible para una persona. De aquí surgió la idea de Taylor para aliviar eltrabajo a los jefes de cada área, dividiendo el área entre 8 especialistas, uno de cadaactividad señalada y que los 8 tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre latotalidad del personal.

Ventajas:

* Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y por lo mismo, mayoreficiencia.

* Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios elementossimples.

* Posibilidad de rápida adaptación, en caso de cambios.

Desventajas:

* Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en losaspectos que son comunes a varios.

* Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando.

* Surge por lo mismo fugas de responsabilidad.

* Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

* Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos.Por sus desventajas, este tipo de organización ya no se utiliza



SISTEMA DE ORGANIZACIONES DE TAYLORO DE MAYORDOMOSFUNCIONALES

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Mayordomo

Tiempos ycostos

Tarjetas deInstrucción

Itinerariosde trabajo

Disciplina

Abastecimientos Instrucción Reparaciones Inspección

Obreros

Gerente de Gerente Gerente de Gerente deContralor

Enc. CajeraContador JefeJefeJefe Jefe Jefe



3 Organización lineal y Staff. (Organización lineal y de asesoría)

Trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores. Seadicionan técnicos especializados a una organización lineal.

a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramentetransmitida a través de un solo jefe para cada función.

b) Pero la autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos especializadospara cada función.

Este sistema de organización es el más utilizado por las empresas constructoras grandes,está unificada (forma U) en el sentido de que solo puede existir como unidad, no puedeexistir por si sola una sección de la empresa (fabricación sin diseño, ventas sin fabricación).

Lo más importante es que el Jefe Staff haga notar constantemente que no obra conautoridad propia, sino delegada; que lo hace a nombre y en representación de los jefes delínea.

Por consiguiente, asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible laautorización de los Jefes de línea.

No obstante las ventajas que supone la combinación de los sistemas lineal y funcional, elSistema de Organización Lineal y Staff tiene ciertas desventajas:

- Se confunde a veces los campos de autoridad lineal y Staff.

- Los jefes de línea tratan de nulificar a los jefes Staff, considerándolos como intrusos yteóricos.

- Los funcionarios Staff, por su parte consideran como incompetentes a los jefeslineales.

Ejemplos de Departamentos Staff:

Staff será la vigilancia y el departamento de maquinaria, ya que prestan un servicio a laobra.

Para la empresa constructora un staff será la contraloría la cual constará de auditoriaexterna y supervisión de almacenes.



SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

Gerente dePersonal

Gerente deProducción

Gerente deComercial

GerentOrganizContralor

Enc.Cobranza

CajeraContadorGeneral

JefeAcabado

JefeMontaje

JefeAlmacén

Jefe VentasLocales

Jefe VentasForáneas

Actividad LinealActividad Staff



4 Organización matricial. (También llamada Organización por malla o organización deproyecto).

Muchos de los teóricos modernos de la organización critican la estricta adhesión a lasestructuras tradicionales, sostienen que deben modificarse de acuerdo a las teorías delcomportamiento y de sistemas. La organización matricial o de proyectos es una muestrahíbrida de este pensamiento, abarca un fluido equipo provisional de trabajo dentro de laestructura piramidal de la organización formal.

La esencia de la organización matricial consiste en combinar dos formas dedepartamentalización- la departamentalización por funciones y la departamentalización porproducto o por proyecto- en la misma estructura organizacional.Une los dos tipos dedepartamentalización,ante lo cual el principio de unidad de mando pierde espacio y se creaun delicado equilibrio de doble poder.

Cada departamento tiene una doble subordinación, sigue la orientación de los gerentesfuncionales y de los gerentes de producto (o de proyecto) simultáneamente.

Lo mas importante de este tipo de estructura es que sus unidades operativas sonparcialmente independientes, por que cada una de ellas fabrica un bien o presta un serviciodistinto; sin embargo, todas comparten algunos recursos comunes como tecnología oconocimientos. Hay un equilibrio entre la autonomía de las divisiones y el control centralsobre ellas. La organización funciona solo si mantiene un equilibrio. No debe frenar lainiciativa individual de los jefes de la división, pero debe fomentar una atmósfera decolaboración y no de rivalidad, por que puede degenerar en una pesada burocracia. Unaorganización matricial es complicada y depende de la Cooperación de la definición clarade rolesy responsabilidades y de una apreciación sana de las necesidades y presiones delas diferentes partes.

Este concepto surgió del Departamento de la Defensa y de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio de los Estados Unidos (NASA). Fue necesario desarrollar nuevastécnicas de administración y organización que se pudieran utilizar a través de líneasdepartamentales para llenar cometidos específicos y complejos para desarrollar un sistemade proyectiles. En 1970 la Chevrolet usó este concepto de organización para desarrollar ycomercializar el modelo Vega, una sección asumió la responsabilidad total del carro deprincipio a fin.



La organización matricial se emplea para productos altamente técnicos y en los casos deempresas de productos múltiples, que aunque se consideran diferentes de los demásmuchos de ellos emplean recursos comunes para la producción y las ventas.

Recientemente se desarrolló como una manera de formar equipos de proyectos dentro de

una organización lineal y staff tradicional. El concepto de proyecto, dentro de este contextoes :”Una combinación de recursos humanos y materiales reunidos en unaorganización temporal para lograr un propósito específico”.

La mercadotecnia de un producto nuevo ola construcción de una planta industrial sonejemplos de proyectos. Bajo la estructura matricial las personas que trabajan en un proyectose asignan oficialmente a este sin dejar de pertenecer a su departamento original o base.Se designa a un Gerente de Proyecto al que se le da autoridad y se le responsabiliza desatisfacer los objetivos de calidad, costo, cantidad y tiempo de terminación. En este sistemael Gerente del Proyecto asigna y evalúa al personal funcional mientras estos trabajan en elproyecto y al completarse éste o al hacer sus contribuciones específicas, regresa a susdepartamentos funcionales.

A. MATRIX STRUCTURE

P r o d u c t T e a m

Produc

Produc

Produc

Produc

CEO

Functional

ProductEn ineer

Sales&

Research& Manufacturi

Produc

Produc

Produc

Produc



Ventajas:

- Utilización mejor de los recursos. La combinación de gentes y recursos se puedecambiar fácilmente para que correspondan a las condiciones cambiantes del proyecto.

- Responde a presiones conflictivas del entorno

- Estimula la innovación y la flexibilidad

- Mayor capacidad de comunicación. Coordinación lateral de los departamentosfuncionales

Desventajas:

- El personal de los niveles intermedios depende de dos jefes y existe confusión acercade quien se depende y un sentido resultante de no depender de nadie. Al violar el



principio de la unidad de mando debilita la cadena de mando y la coordinación vertical,para intentar mejorar la coordinación lateral.

- Luchas excesivas por el poder; los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto (oproducto) luchan por el dominio. La solución consiste en definir claramente la

autoridad, responsabilidad y facultades de cada uno. El administrador del proyectoespecifica lo que se debe hacer y el departamento funcional debe ocuparse de la formade hacerlo.

- Demasiadas reuniones y demasiada toma de decisiones en grupo. No se debe implicara los participantes en detalles que no les interesa o que ignoran hasta el punto de quedejan de ser útiles.

Las características de una organización matricial son:

1. La autoridad del administrador de proyectos es la combinación de la pericia técnica, elcarisma, la eficiencia política y la autoridad formal. Debe ser capaz de cimentaralianzas con sus iguales y superiores.

2. Esa autoridad sale de la organización y abarca las relaciones con proveedores,subcontratistas; y organismos gubernamentales.

3. El proyecto es finito en duración. Si tiene éxito. Puede ser el principio de una división enla organización formal.

4. La introducción del diseño matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitirla adaptación del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo decomportamiento en la organización. En rigor, se impone una nueva culturaorganizacional.

Existen estructuras basadas en variantes de la organización matricial, como:la Organización por Equipos, que difiere de una organización matricial en dos aspectos:

a) los empleados son permanentemente asignados a un equipo yb) se elimina el depender de dos jefes.c) Se descentraliza la toma de decisiones hasta el nivel de equipos de trabajo.d) Es una organización mas horizontal que vertical.

La Organización de Comité, donde un grupo de directivos de diferentes departamentossereúnen para realizar una tarea de la organización. En realidad los comités son una forma de laorganización matricial en cuanto a que están insertados en la estructura formal de la organización.Desaparecen las barreras departamentales.

5 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL.( modular)Es un pequeño número de personas en una organización central que contrata externamente las

funciones principales del negocio. Es altamente centralizada y muestra muy poca o ningunadepartamentalización. El ejemplo son las empresas productoras cinematográficas actuales yempresas como Nike Reebok y Dell Computer.



6 LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERASBusca eliminar la cadena de mando, Poseer un tramo de control ilimitado y remplazar losdepartamentos con equipos facultados. Trata de derribar las fronteras horizontales y verticales, lasbarreras externas y las creadas por la geografía. Su filosofía es permitir que las grandes empresasactúen como si fueran pequeñas.



4.4. PRINCIPALES INSTRUMENTOS.4.4.1 ORGANIGRAMAS

En la organización de una empresa es importante que su organización se refleje por medio deOrganigramas, ya que estos nos indican:

1. La división de funciones.

2. Los niveles jerárquicos.3. Las líneas de autoridad y responsabilidad.

4. Los canales formales de comunicación

5. La naturaleza lineal o staff del departamento.

6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de empresa y en cada departamentoo sección.

Consisten en diagramas en los que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro queencierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por launión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Tratar de representar en ellos a base e colores, líneas gruesas, etc., otras muchas características,como serían las de comunicación interdepartamental, limitaciones, facultades, etc., sólo los hace anuestro juicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignadosen los Manuales de Organización y los Análisis de Puestos, a los cuales se deben ligar los

organigramas.

Clases de Organigramas.

a) Organigramas verticalesCada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél porlíneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro delsegundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a lospuestos que dependen de él y así sucesivamente.

Ventajas:Más usados y fáciles de comprenderIndica objetivamente la jerarquía del personal



b) Organigramashorizontales

Representan los mismoselementos de los anterioresy en la misma forma, sóloque comenzandoel nivel máximo jerárquico a laizquierda y haciéndoselos demás nivelessucesivamente hacia laderecha.

Ventajas:

Siguen la forma naturalde leerDisminuyen el efecto detriangulación



c)

Organigramas circulares.

Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa;alrededor de el se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel deorganización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga conlíneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:

Disminuyen la idea del status mas alto o bajoPermiten colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel



d) Organigramas escalares.

En ellos lo diferentes niveles se representan con sangrías.

Ventajas:Son sencillos, pero se usan poco por que no encuadran el nombre del puesto.

4.4.2 MANUAL DE ORGANIZACIÓNEs un documento que contiene en formaordenada y sistemática información de laempresa, su organización, políticas y procedimientosnecesarios para la mejor ejecución del trabajo.

Expone con detalle la estructura de la empresa,



señala los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de los objetivos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos dela empresa.

Puede contener lo siguiente:2) Objetivos3) Políticas4) Organigramas5) Autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos6) Comunicación7) Instructivos generales de funciones8) Agenda de labores (funciones por puesto)9) Procedimientos

ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

El organigrama y las funciones de los puestos que a continuación se muestra, son comunes en lasempresas constructoras.

A Funciones del superintendente

1. Analiza y aprueba o modifica la planeación detallada de la obra.

2. Coordina las actividades de la obra con el cliente.

3. Formula las estimaciones con el cliente.

4. Formula precios unitarios y reclamos.

5. Coordina el requerimiento de recursos de la obra con oficina matriz o con el jefe desuperintendente.

6. Somete a la consideración y aprobación del jefe de superintendentes todo aquello querequiere el visto bueno de éste.

7. Formula los informes periódicos de obra para su presentación al jefe desuperintendente, vigila el control administrativo contable de la obra, autorizando todoslos movimientos.

8. Toma decisiones sobre modificaciones que mejoren el resultado de la obra.

9. Es responsable de la imagen de la empresa ante el cliente.

10. Comunica al personal las políticas de empresa.

11. Preside las reuniones periódicas que se celebran en la obra con objeto de revisar lamarcha de la misma.



12. Revisa la utilización adecuada de los recursos asignados a su obra.

a) Maquinariab) Efectivo

c) Materialesd) Personal

B Funcionesdel jefe de obra

1. Revisa y autoriza la planeación de los frentes en la elaboración del proforma.

2. Consolida la planeación de los frentes para someterla a la aprobación del

Superintendente.

3. Coordina y supervisa la actividad de los frentes.

4. Verifica que la aplicación de los recursos en los frentes sea la prevista.

5. Visita y revisa los frentes.



6. Autoriza las plantillas de los frentes; las bonificaciones del personal; los cambios depuestos; los pedidos de los frentes; las solicitudes de equipo; los programas deutilización, etc.

7. Recibe y concentra la información de los frentes para su presentación al

superintendente.

8. Atiende al cliente en ausencia del superintendente.

9. Informa de lo realizado en la obra al superintendente.

10. Comunica a los jefes de frente las estrategias y situaciones de la obra y de la empresa.

11. Canaliza las instrucciones del superintendente a los frentes.

12. Participa en la elaboración de los informes periódicos.

13. Revisa con el superintendente los estados financieros mensuales.

C Funciones del jefe de frente

1. Planea las actividades de su frente, sometiendo su propósito al jefe de obra para suaprobación, corrección y modificación.

2. Coordina y supervisa las actividades aprobadas de su frente.

3. Controla la aplicación y utilización correctas de los recursos puestos en sus manos,recursos por los cuales es responsabilizado.

4. Informa de lo realizado y ejecutado en su frente al jefe de obra.

A) Actividades de planeación del jefe de frente

1. Recorrer el frente que se le asignó para conocerlo.

2. Leer y comprender la parte del concurso que corresponda a su frente.

3. Enlistar las especificaciones generales y complementarias que correspondan a losconceptos de trabajo de frente.

4. Estudiar los precios unitarios con objeto de familiarizarse con ellos.

5. Estudiar las especificaciones generales y complementarias que correspondan a losconceptos de trabajo de su frente.

6. Desglosar los precios de concursos en mano de obra, maquinaria, materiales, sub-contratistas, fletes, varios, gastos generales de obra y de oficinas centrales, impuestosy utilidad.

7. Con base en el desglose anterior, determinar cuales son sus gastos fijos para teneruna idea del punto de equilibrio del frente.



8. Formular un programa de ejecución de obra, con base en el punto de equilibrio

determinado.

9. Verificar si el programa formulado es congruente con el programa general de la obra o

con el de concurso.

10. Determinar, con base en el programa formulado, los recursos necesarios para llevarloa cabo.

11. Obtener el visto bueno del jefe de la obra de lo hasta aquí planeado.

12. Una vez aprobada su planeación, presupuestar con datos actualizados, cada uno delos conceptos de trabajo por realizar.

13. Solicitar al jefe de obra el equipo, personal y material necesario.

14. Determinar sus costos y resultados.

15. Resumir la obra mensual por ejecutar, el costo directo, gastos generales del frente y elresultado a su nivel.

16. Formular programa de suministros para el frente.

17. Formular programa de utilización de equipo.

18. Formular programa de reparación mayores y menores de equipo.

19. Formular programa de necesidades de efectivo.

20. Determinar existencias mínimas en almacén para su frente.

21. Proyectar las instalaciones de equipo necesarias.

22. Proponer tabla de bonificaciones.

23. Proponer plantilla de personal por mes.

C.1 Actividades de coordinación supervisión y control, del jefe de frente.

1. Discutir con el sobrestante el programa de actividades semanal.

2. Verificar la información proporcionada por topografía en el campo.

3. Recorrer diariamente el frente.

4. Observar rendimientos instantáneos de equipo y personal.

5. Analizar diariamente los avances reportados.

6. Vigilar la entrada y salida del personal.



7. Recibir la visita del jefe de obra, mostrándole avances y costos, parciales yacumulados.

8. Solicitar autorización del jefe de obra, para realizar modificaciones a lo preestablecido.

9 Calcular las bonificaciones semanales y solicitar su autorización.

10. Revisar diariamente los reportes de tiempo extra.

11. Revisar y autorizar diariamente los vales de salida de almacén.

12. Clasificar semanalmente la lista de raya.

13. Obtener los datos necesarios para la formulación de nuevos precios unitarios.

14. Revisar bitácoras de maquinaria.

15. Verificar si los costos de erogaciones van de acuerdo a lo planeado.

16. Implementar controles de acuerdo a las necesidades de su frente.

17. Verificar si la operación del equipo es correcto.

18. Comentar con el personal a su cargo las modificaciones que, en las actividades diarias,son susceptible de llevar a cabo.

C.2 Actividades del Jefe de frente.

1. Comunicar al personal a su cargo las políticas de obra de empresa que le seancomunicadas a él.

2. Informar en forma somera, al personal de la situación de la obra y de la empresa.

3. Informar al jefe de obra, semanal y mensualmente.

a) Cantidades de obra ejecutadas.b) Costos por conceptos de obra.c) Comparaciones de lo realizado con lo programado.d) Avance tentativo del frente.e) Probables reclamos.

D Funciones del Ingeniero mecánico

D.1 Recepción de equipo

1. Recibir el equipo que llegue a la obra.

2. Revisar que los datos de envío coincidan con los datos físicos

3. Elaborar los controles de recepción y calidad.

4. Solicitar, en caso faltante, documentación del equipo.



5. Efectuar y supervisar los avalúos de llantas. (recepción y envío).

D.2 Maquinaria en obra

1. Elabora y supervisa los programas de utilización del equipo.

2. Diseña la plantilla de personal, equipo auxiliar y herramienta.

3. Elabora el programa de mantenimiento preventivo diario y semanal.

4. Coordina las actividades del campo diariamente.

5. Coordina el buen funcionamiento y operación del equipo.

6. Coordina los movimientos internos de la maquinaria mayor.

7. Supervisa las reparaciones importantes.

8. Es el responsable de los vehículos en obra y su programa de mantenimiento mensual

9. Elabora programa utilización de equipo valorizado.

10. Elabora programa de envío de muestras al laboratorio. De análisis de aceite.

11. Supervisa bitácora de equipo.

12. Revisa horas trabajadas y tiempos perdidos diariamente.

13. Reporta al jefe inmediato los avances del trabajo.

14. Formula provisión renta maquinaria.

15. Revisa los cargos de equipo y rechaza rentas inapropiadas.

16. Obtiene mensualmente los costos horarios de equipo mayor.

17. Coordina y pide autorización para bajas y ventas de equipo.

18. Elabora prorrateo de costo taller mecánico.

19. Es responsable de los fletes y seguros de envío de la maquinaria.

E Funciones del jefe administrativo

1. Control Supervisión y Representación.

De común acuerdo con el contador de la obra, se fijarán políticas para el desarrolloadecuado de toda la contabilidad, respetando el proceso que fija oficina matriz, planear



además las funciones de los jefes departamento y auxiliares, haciendo hincapié encada trabajo que tengan que desarrollar así como el tiempo para su entrega.

2. Pedido de Efectivo

Se enviará a oficina matriz los lunes de cada semana un programa de necesidadeseconómicas de la obra, utilizando las formas que para tal efecto existen, solicitando afin de semana el monto autorizado y fecha de depósito para proceder a formular elprograma de pagos en obras.

3. Pagos a Proveedores.

Se recibirán las facturas para su revisión en la caja de la obra y se entregará un contra-recibo el cual se exigirá al momento del pago de la factura. El programa de pagos seelaborará en función del efectivo enviado por oficina matriz y la antigüedad de lafactura.

4. Créditos con Proveedores.

Estos se abrirán aprovechando las relaciones existentes de la empresa y serán a 30,60 y 90 días, dependiendo de las condiciones y necesidades de la obra y de acuerdosa los materiales que surta cada proveedor. En lo que respecta a los combustibles ylubricantes, generalmente los concesionarios de PEMEX solicitan un fondo y pagosemanal,

5. Relaciones.

Se mantendrán relaciones con las autoridades Municipales, Estatales y Federales, etc.con el fin de darle solución a los problemas cuando se presenten.

6. Firma de Cheques.

Los cheques formulados para ser entregados a su beneficiario, deberán ser firmadospor el Superintendente de la Obra y por el Jefe Administrativo u otra personaautorizada para tal efecto debiendo llevar siempre la firma del Superintendente.

Las pólizas de Egresos serán firmadas por el Jefe Administrativo cuando estas yahayan sido revisadas por el contador y posteriormente serán autorizadas por elSuperintendente.

F Funciones del Contador

1. Revisión de: pólizas de diario, pólizas de egresos, pólizas de ingresos, pólizas dealmacén, etc. y la formulación y envío oportuno de los cargos y abonos a oficina matriz.

2. Vigilar el pago oportuno de impuestos municipales, estatales, federales, IMSS, etc.

3. Control de saldos de proveedores, control de archivo, conciliación mensual del costode maquinaria, conciliaciones bancarias y elaboración de balanza mensual.



G Funciones del cajero

1. Se establecerá un fondo fijo para pagos menores e imprevistos, siempre se conservarádicho fondo por medio de justificaciones de acuerdo a la reposición del efectivo. Yúnicamente se dispondrá del fondo fijo con la autorización de la superintendencia y en

ausencia de éste, del Jefe Administrativo.

2. La caja cubrirá únicamente los pagos de:

Lista de raya, liquidaciones, pago a proveedores y compras menores.

3. Se pagarán documentos debidamente autorizados y revisará los requisitos fiscalestales como, registro federal de causantes, cédula de empadronamiento, contra facturamembretada con folio.

4. Los pagos serán operados con cargo a las cuentas correspondientes y al ser pagadosdeberán tener la clasificación contable además de las firmas autorizadas para el caso.

5. En las pólizas de egresos se anexarán todos los comprobantes justificando el importedel pago.

6. Al tener formulados los cheques para pago de proveedores, deberá avisarlestelefónicamente a cada uno de ellos para que pasen a cobrarlos.

7. Los cheques que no sean cobrados por el proveedor en un plazo no mayor de tres díasdeberán cancelarse y disponer del efectivo para pagar otros proveedores.

8. Deberá llenar un control de aviso a proveedores anotando hora y fecha del aviso decobro, para aclaración posterior con el proveedor.

9. Los salarios que no sean cobrados por el trabajador, se depositarán en el bancodespués de dos días de la fecha de pago, y en la ficha de depósito se anotarán losnombre de los beneficiarios.

10. Todos los cheques serán protegidos por la máquina protectora y si es posiblecruzarlos, considerando que el proveedor o beneficiario tiene cuenta bancaria.

11. En ningún caso e firmarán cheques en blanco y el cajero (a) será responsable de lachequera bancaria.

12. Llevará un libro auxiliar de bancos, en el cual anotará los ingresos y egresos debiendoreportar diariamente al Jefe Administrativo los saldos de banco.

13. Al cancelarse un cheque se procederá a recortar el folio correspondiente y se anexaráal libro auxiliar, registrando la cancelación y reportando el nuevo saldo.

14. El cheque de lista de raya se formulará al nombre del cajero (a) o personaresponsable, quién lo justificara por medio de los recibos de pago debidamentefirmados por los trabajadores y depositando el sueldo de los no pagados.

15. El Jefe Administrativo o Contador ejecutarán arqueos de caja por lo menos dos vecesal mes, sin ser obligatorio una fecha y hora determinada.



H Funciones del jefe de personal.

1. Establecer programas y controlar actividades del departamento.

2. Altas y bajas del personal.

3. Elaboración de listas de raya.

4. Formulación de la póliza semanal de rayas, las cuales deberán ser entregadas a mastardar los lunes de cada semana.

5. Elaboración de recibos préstamos, justificaciones, etc.

6. Chequeos periódicamente con el tomador de tiempo, para verificar asistencias físicascontra lo anotado en libretas de tiempo.

7. Revisar los campamentos y poner solución a las anomalías encontradas.

8. Elaboración de libretas de tiempo y tarjetas semanales.

9. Comprobar la atención medica a los trabajadores.

10. Comprobar aritméticamente las horas extras reportadas por los Jefes de Frente.

11. Control general de Impuestos como: sobre productos del trabajo (I.S.P.T)., etc.

12. Elaboración bimestral del pago al INFONAVIT.

13. Elaboración anual del I.S.P.T. e INFONAVIT.

14. Sostener relaciones cordiales con los servicios médicos.

15. Las listas de raya se elaborarán de martes a miércoles y deberán ser entregadas a lacaja los jueves por la tarde.

Para la aplicación del tiempo extra y bonificaciones serán necesaria una relaciónpresentada por el Jefe de Frente y autorizada por el Superintendente de la obra,debiendo aparecer en lista de raya únicamente "horas extras".

Las listas de raya deberán estar firmadas y autorizadas por la Superintendencia, antesde proceder al pago.

Para dar de alta a un trabajador se requieren lo siguientes documentos:

a) Solicitud de personal.b) Examen de Aptitud autorizado.c) Examen médico.d) Afiliación al sindicato.e) Registro Federal de Causantesf) Licencia de Manejo (en su caso)



I Funciones del Jefe de Almacén.

1. Controlará básicamente lo siguiente:

a) Materiales.b) Refacciones.c) Artículos de consumo.d) Inversiones amortizables.e) Mobiliario y equipo de oficina.

2. Formulará pedidos de materiales y refacciones indicadas en los Stocks de máximos ymínimos proporcionados por los departamentos de producción y maquinaria.

3. Contabilizará decenalmente las entradas y salidas de almacén reportando acontabilidad los saldos existentes para comprobar alguna diferencia que pudiera existir.

4. Al momento de formular algún pedido el departamento de producción o maquinaria,comprobará en sus existencias si alguna partida se encuentra en almacén e indicaráen el pedido que irá a compras "Surte Almacén" en la partida correspondiente y firmarála requisición en el renglón de control de almacén.

J Funciones de Jefe de Compras.

1.. Solo surtirá pedidos debidamente autorizados por la Superintendencia.

2. Verificará con almacén si los materiales o refacciones solicitados no se encuentran enobra y si así indicará al solicitante que dichos artículos los surtirá almacén.

3. Cotizará los pedidos con varios proveedores seleccionando al más adecuado encuanto a precios, calidad y tiempos de entrega, procediendo a surtir el o los pedidos.

4. Entregará al almacén los artículos con sus respectivas notas de entrega, copia delpedido y valorización de las notas de entrada quedándose con una copia de entradadebidamente firmada por el almacenista.

5. Existen dos tipos de compras:, "Compras al Contado" y "Compras a Crédito" en lascompras a crédito procederá como se indica en el punto anterior y las compras decontado deberá recabar del almacenista la nota de entrada respectiva acompañada deloriginal de la factura o remisión, para justificar el gasto efectuado y le sea reembolsadoel importe.

6. Se llevará un directorio de proveedores (Preciario) indicando el precio de los artículossurtidos por cada proveedor y poder verificar las diferencias que existen con otrosproveedores.

La estructura de las organizaciones del mañana serán mas planas y menos

jerárquicas, mas descentralizadas (como las orquestas sinfónicas), menos complejas y



menos formalistas. Los administradores, igual que los directores de orquesta, tendrán que

proporcionar la partitura y dirigir al grupo con sutileza.-Peter Drucker- “Entre menos burros mas “olotes” – Anônimo-

Sears (12 niveles) VS Walmart ( 3 niveles)

Hasta hace pocos años se quería resolver la complejidad delos problemas en las empresas haciendo a su vez mas complejala organización. Cada nuevo problema parecía exigir un

nuevo nivel o un nuevo departamento organizativo. Fueron Peters y Waterman los que advirtieron del divorcio entre complejidad y excelencia. A partirde eso empezó a surgir el aprecio porlas organizaciones sencillas hastallegar al clímax de la teoría K: la creaciónde un departamento que cuide de que nose cree ningún otro departamento , niningún otro nivel para que se mantengasimple la organización.

“SI USTED INCORPORA

PERSONAL EXCELENTE,MUY BIEN ENTRENADO YMOTIVADO, A

UN SISTEMADEFICIENTE,

ESTE ÚLTIMO

PREVALECERÁ”- GEARY RUMMLER-



C A P I T U L O 5

INTEGRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOSLA FUNCIÓN VINCULADORA Y DE MATERIALIZACÍON

Antes de adentrarnos en la dirección, es importante que veamos otra función de la administración:

La Integración.

Las siguientes funciones de la administración, la Integración, la Dirección y el Control, tienen porobjeto manejar, hacer actuar y operar el organismo social ya construido teóricamente. Integramos,dirigimos y controlamos lo que realmente ya existe.

La integración no la vamos a considerar como parte de la dirección ni tampoco de la organización,sino como una etapa intermedia. Es la iniciación de la dinámica administrativa.

Hasta aquí hemos visto dos funciones: Planeación, es la que nos dice principalmente: “que” debehacerse y “cuando” debe hacerse, y la Organización nos ha señalado “quienes”, “dónde” y “como”deben realizarlo – en ellas predomina lo teórico, lo que debe ser -.

Falta aún obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formadospor la Planeación y la Organización, función que les corresponde a la Integración.

5.1. DEFINICIÓN:

“La integración es la función de la administración que tiene como objeto obtener y articular loselementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesariospara el adecuado funcionamiento de un organismo social”.

Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.



Aunque ocurre en forma mas amplia al constituir una empresa, es una funciónpermanente (crecimiento, diversificación).

5.2a PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS

5.2.1. Principio de adecuación de los hombres a las funciones

“Los hombres que han de desempeñar una función en la empresa deben buscarse entre losque reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente”.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres; lo

racional es adaptar la llave a la cerradura y no al contrario.

Si no cumple los requisitos se les puede capacitar, si los excede también es malo, se ledebe reubicar.

.5.2.2. Principio de provisión de elementos administrativos.

“Se deben proporcionar a cada miembro de la empresa los elementos administrativosnecesarios para enfrentar eficientemente las obligaciones de su puesto”.

Se logra con un adiestramiento sistemático, dándole ordenes precisas y adecuadas,

delegándole autoridad adecuada a sus responsabilidades.

Un Jefe no puede hacer frente a sus responsabilidades sin delegación de autoridad, ni puedepermanecer adicto a la empresa sí no ve posibilidades de progreso.

5.2.3 Principio de la



introducción adecuada:

“Es muy importante el momento en que los elementos humanos se integran a la empresa”.

Sí una fábrica depende de la articulación de las diversas partes, una empresa debe considerarse

como la articulación social de los hombres que la forman.

5.2b PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS COSAS.

5.2.1 Principio del carácter administrativo de la integración de las cosas.“Es necesario coordinar los elementos técnicos entre sí y con las personas”.

Aunque parezca un problema técnico estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas yotros, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque requieren de unacoordinación.

5.2.2 Principio del abastecimiento Oportuno

“Los elementos materiales representan una inversión, por lo tanto, debe disponerse en cadamomento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados en la planeación yla organización, para que no falten, restando eficiencia, ni sobren, incrementando loscostos”.

Por ejemplo, una inadecuada integración financiera produce una sobrecapitalización queinnecesariamente aumenta costos o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias deproducción.

5.2.3.3. Principio de la instalación y mantenimiento

“Deben planearse cuidadosamente porque representan períodos improductivos, que debenreducirse al mínimo”.

El mantenimiento, sí no es preventivo, origina interrupciones de la producción muy costosas.

5.3a TÉCNICAS PARA LA INTEGRACIÓN DE PERSONASLa integración hace, de personas totalmente ajenas a la empresa, miembros debidamentearticulados en su puesto. Para ello se requieren cuatro pasos:

5.3.1. Reclutamiento:

Hacer de personas extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto.

Las fuentes de abastecimiento pueden ser:

a) El Sindicato. Proporciona todo el personal, excepto el deconfianza.

b) Las escuelas

c) Las agencias de colocaciones



d) Personas recomendadas por trabajadores actuales

e) La puerta de la calle. Personal atraído por la fama de laempresa.

5.3.2. Selección:

Escoger, entre diversos candidatos, aquellos que sean los más aptos para ocupar unpuesto concreto.

Los medios más usados y el orden seguido es el que se señala a continuación:

a) Hoja de solicitud. Comprende datos generales del solicitante,trabajos anteriores, conocimientos adquiridos.

b) Entrevista. Aclarar los datos de la hoja de solicitud y obtener informaciónadicional.

c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Se refieren a obtenerresultados sobre la cualidad que se trata de investigar.

d) Encuestas. Para comprobar los antecedentes de trabajo,escolares, penales, y aún sociales obtenidos en las etapasanteriores.

e) Examen médico. Sólo debe efectuarse a quienes han calificado en lasdemás etapas del proceso.

5.3.3 Introducción:

Hacer del buen candidato un empleado, armonizando el nuevo elemento al grupo.

Los pasos son los siguientes:

a) Firma del contrato de trabajo e integración de su expediente.

b) Informarle, con base en los manuales de organización, de laspolíticas de la empresa.

c) Presentación con los principales jefes con que va a tratar, y con suinmediato superior.

d) Explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción delpuesto y presentación a sus compañeros de trabajo.

5.3.4. Desarrollo:

Hacer del empleado, un buen empleado; aumentandosus cualidades:



Esto se hace mediante:

a) Capacitación. Preparación teórica necesaria para su puesto, que puede serfuera o dentro de la empresa.

b) Adiestramiento. Práctica indispensable para que sean útiles losconocimientos teóricos. Puede hacerse mediante rotación planeada oestudio de casos.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR

Lo que la empresa busca es:

a) Obtener la máxima capacidad de todo el personal - que pueda realizar sus labores -.

b) Obtener su plena colaboración - que quiera poner sus capacidades al servicio de laempresa -.

Lo que un trabajador busca es:

a) Obtener un salario justo y proporcionado a laimportancia de sus labores.

b) Trato y condiciones de trabajo adecuadas.

c) Seguridad y progreso, a veces acepta salarios más bajos acambio de seguridad.

.La tarea de la integración de personas es coordinar los fines de la empresa con

los del trabajador.

5.3.5 RELACIONES PÚBLICAS

La integración de las personas, desde el punto de vista interno, se logra con las técnicasanteriores y desde el punto de vista externo se realiza en las relaciones públicas. Medianteellas la empresa se integra con el medio social.

DEFINICIÓN“Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinión por medio de la actuación aceptable y dela comunicación reciproca”

Con ellas se integra a la empresa con el medio social en que vive y del cual vive:clientes, proveedores, autoridades, medios de publicidad, para lograr:

a) Que la empresa y sus objetivos sean conocidos.b) Que sean bien interpretadosc) Que sean apreciados.



Lo que para una persona física es la buena fama, son las relaciones públicas para una empresa.Constituyen un elemento esencial para la buena administración.

5. 3b TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA LA INTEGRACIÓN DE COSAS EN LAADMINISTRACIÓN

Se mencionan a continuación las principales técnicas para la administración de las cosas. Algunas de ellas se verán en este curso, otras, están contenidas en otras materias de lamaestría.

5.3.1. Técnicas Financieras

A Adquisición de capitales y estructuración financiera:

a) Mercado de Capitalesb) Políticas Financierasc) Emisión y Colocación de Acciones y Obligaciones.d) Fuente de Recursos Externos.e) Expansión Financiera- Interna y Externa-,

reinversiones.f) Ampliaciones de Capital.g) Préstamos.

B Manejo Financiero:

a) Rotación adecuada del capital.b) Utilización de los estados financieros y de costos para tomardecisiones.c) Créditos y Cobranzas.d) Problemas de flujo de efectivo. e) Inventarios y su rotación apropiada.

f) Programa de gastos.g) Problemas de Impuestos.

h) Custodia de Fondos.i) Auditorias.

j) Control Presupuestal.

5.3.2 Técnicas de Producción:

A Instalación:

a) Ubicación de la planta.b) Selección de Maquinaria y Equipo.c) Distribución de la Planta.

B Operación

a) Almacenesb) Planeación y Control de Producción.



c) Ingeniería de Métodos (simplificación y medición deltrabajo).

d) Control de Calidade) Manejo de Materiales.

C Desarrollo:

a) Investigación Industrial.b) Desarrollo del Producto (Normalización, Densificación,

etc.)

5.3.3 Técnicas de Mercadotecnia

a) Investigación del Mercado.b) Medición de la fuerza de la competencia.

c) Pronóstico de ventas.d) Predicción y Promoción de Ventas.e) Precios

5.3.4. Técnicas de Conservación:

a) Mantenimiento Preventivob) Seguridad Industrial.c) Seguros Diversos.

5.3.5. Técnicas de Compras:

a) Sistemas de información sobre abastecimientos y surequisición.

b) Catálogo de proveedores (calidad, precios, condiciones depago).

c) Procedimientos de Compra.d) Control de Tiempos de Entrega.e) Trámites de Importación.f) Inspección de lo Comprado.g) Sistemas de Almacenamiento.h) Control de Inventarios.

“LA VISIÓN SIN ACCIÓN ES UN FANTASMA INALCANZABLE, LA ACCIÓN SIN VISIÓN ES UNA ACTIVIDAD AZAROSA. LA VISIÓN Y LA ACCIÓN JUNTAS PUEDEN CAMBIAR AL MUNDO”.-JOEL BARKER- FUTUROLOGO

“EL RECONOCIMIENTO IMPULSA AL MOTOR HUMANO”-LEONARD BERRY-

“LA PRIMERA TAREA DE LA DIRECCIÓN ES ORDENAR LA SITUACIÓN EN TAL FORMA QUELA GENTE PUEDA COOPERAR FÁCILMENTE POR SU PROPIA DECISIÓN”-MARY PARKERFOLLET-



“La visión sin acción es un fantasma inalcanzable, la acción sin visión es unaactividad azarosa. La visión y la acción juntas pueden cambiar al mundo”. -JoelBarker- Futurologo

“El reconocimiento impulsa al motor humano”-Leonard Berry-

“La primera tarea de la dirección es ordenar la situación en tal forma que la gentepueda cooperar fácilmente por su propia decisión ”-Mary Parker Follet-

CAPITULO 6

DIRECCIÓNLA FUNCIÓN DEL MOVIMIENTO



La dirección es otro componente de la administración. Los administradores están dirigiendocuando motivan a sus empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal mas eficazde comunicación y resuelven conflictos entre los miembros.

Una vez constituido el grupo social se le hace funcionar para obtener los resultados planeados,

para lo cual se ha organizado e integrado.

Hay dos estratos distintos para obtener estos resultados:

a) Nivel de ejecución: Obreros, empleados, técnicos que llevan a cabo accionesproductivas.

b) Nivel administrativo: Los jefes que dirigen, no ejecutan sino que hacen que otrosejecuten.

La dirección pasa por cuatro fases o etapas a) Que se delegue autoridad. (Hacer a través de otros). b) Que ejerza esa autoridad. Deben precisarse los tipos de autoridad.

c) Que se establezcan los canales de comunicación. Para ejercerla y controlar susresultados.d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución delas ordenes.

6.1. DEFINICIÓN:

Etimología: Viene del verbo “dirigere”, formado a su vez del prefijo “di”, intensivo y “regere”,regir, gobernar.

Definición: “La dirección es la función de la administración en la que se logra larealización efectiva de todo lo planeado, cuando se pone en funcionamiento al organismosocial debidamente integrado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida conbase en decisiones y vigilando que se cumplan las ordenes emitidas”.

6.2. PRINCIPIOS

6.2.1. Principio de la coordinación de Intereses

“Al realizar los objetivos comunes de la empresa, se deben también satisfacer los intereses degrupo y aún los individuales”.

Los objetivos de la empresa se logran en forma mas eficiente cuando los subordinados seinteresan en ellos.

6.2.2. Principio de la impersonalidad de Mando

“La autoridad en una empresa debe ejercerse como producto de una necesidad del organismosocial y no como resultado exclusivo de la voluntad o arbitrio del que manda”.



La autoridad y su ejercicio surgen de la necesidad de la empresa por cumplir sus objetivos.

6.2.3. Principio de la vía Jerárquica

“Al transmitir una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlossin razón y nunca en forma constante”.

Se deben respetar los canales formales de comunicación para evitar conflictos y pérdida detiempo.

6.2.4. Principio de resolución de los Conflictos

“Cuando aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de modo que sin lesionar la disciplina,pueda producir el menor disgusto a las partes”.

No dejarlos que se resuelvan por sí solos. Con el transcurso del tiempo, solo van a crecercomo bola de nieve que provoca una avalancha.

La solución de un conflicto puede darse:

a) Por Dominación.- Una de las partes obtiene todolo quedesea. (un juicio).

b) Por Conciliación.- Ambas partes ceden algode sus pretensiones.

c) Por Integración o Coordinación.- Ambaspartes logran realizar sus pretensiones,aparentemente antagónicas, en base areplantear el problema, por ejemplo: mayor salariocon mayor productividad.

6.2.5. Principio de aprovechamiento delConflicto

“Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones”.

Como la fricción que puede ser aprovechada para el movimiento de un vehículo, un obstáculo oproblema obliga al administrador a pensar en alternativas o visualizar nuevas estrategias .

6.3 TECNICAS DE LA DIRECCIÓN

6.3.1 PERCEPCIÓN

DEFINICIÓN:“Es el proceso que usan las personas para organizar e interpretar sus impresiones sensoriales,con el fin de encontrar significado a su entorno”. Interpretamos lo que percibimos y le llamamos“realidad”.

La gente actúa de acuerdo a sus percepciones, no de acuerdo a la realidad.







Fuerzas actuando para distorsionar las percepciones:-el perceptor,-el objeto,-el contexto,

Por eso diferente gente puede percibir la misma cosa de manera diferente. La gente a menudointerpreta equivocadamente los eventos y actividades, si está tratando de predecir elcomportamiento de alguien.

La Teoría de las Atribuciones es una forma para explicar el hecho de que juzgamos a las personasde distinta manera, dependiendo del significado que atribuyamos a un comportamientodeterminado.

- si el origen es interno, lo controla la persona; - si es externo, no locontrola.

Uno de sus resultados mas interesantes es que los errores o sesgosdistorsionan las atribuciones.

selectividad,presunta similitud,estereotipos, efecto de halo y

profecía que se cumple)Los gerentes deben saber que sus empleados reaccionan a laspercepciones y no a la realidad.

6.3.2 COMUNICACIÓN

Es el sistema nervioso de la Dirección, viene del latín “cum”, con y “munos”, don.



Significa algo que se participa a otros, a la manera de un regalo;algo que era propio, después de la comunicación es de todos.

Definición:

“Es un proceso por el cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos sonconocidos y aceptados por otros”.

Sus elementos son:

a) Fuente de Comunicación: Es aquella persona o el grupo en el que se origina lacomunicación. Dirige y controla el proceso.

b) Receptor. Es la persona o grupo a quien va dirigida la comunicación. La fuente debeadaptarse al nivel del receptor, para que la comunicación sea eficiente (por ejemplo: elidioma).

c) Canal: Medio por el cual la palabra hablada o escrita, los gestos o actitudes se transmiten.

Cuanto más largos sean los canales, se debilita o distorsiona la claridad, precisión, energíay fidelidad de la comunicación.

d) Contenido: Es el mensaje que queremos transmitir.

e) Respuesta: Toda comunicación requiere forzosamente una reacción o respuesta. La fuentese convierte en receptor y viceversa.

f) Ambiente: Son las relaciones entre la fuente y el receptor, la claridad, la fidelidad y lasreacciones dependen en gran parte del estado en que se encuentran esas relaciones.

Algunas comunicaciones no conviene hacerlas en momentos de tensión.

La comunicación se clasificaasí:

1. Por razón de los canales que sigue y de su contenido se divide en formal e informal.

a) Comunicación Formal: Es la que lleva un contenido deseado y ordenado por la empresa, através de los canales señalados por ésta.



b) Comunicación Informal: Es la que no se refiere a las cosas que la empresa desea secomuniquen, ni se siguen los canales fijados. Por ejemplo: los comentarios y los chismes.Es más rápida, enérgica y más difusiva que la formal.

2. Por razón del receptor, puede ser individual o genérica según vaya dirigida a personaconcreta o en general a un grupo.

3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser: imperativa,exhortativa o informativa.

a) Imperativa: Exige una respuesta precisa, una acción, una omisión, un cambio de actividad.

b) Exhortativa: Espera alguna acción sin imponerla obligatoriamente.

c) Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espera, almenos en un plazo inmediato.

4. Por razón de su forma puede ser: oral, escrita y gráfica, principalmente. Hay que utilizar lamás adecuada.

5. Por su sentido puede vertical u horizontal, según se realiza dentro de una línea de mando oentre varias líneas.

a) La vertical se divide en ascendente y descendente.

La comunicación vertical descendente está formada por:

- Políticas- Reglas- Instrucciones- Ordenes- Manuales de Organización.- Informaciones, avisos en tableros, folletos, revistas,

internas, películas.

La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

- Reportes- Informes- Sugestiones- Quejas

- Entrevistas: De ingreso, de ajuste, de salida.- Encuestas de actitud.

b) La comunicación horizontal comprende:

- Juntas- Comités- Consejos- Mesas Redondas.



- Asambleas, etc.

6.3.3 PODER, AUTORIDAD Y MANDO.

1 PoderEs un concepto íntimamente relacionado con la autoridad. El poder es “la habilidad de mandar o

aplicar la fuerza”. Una persona con poder tiene la capacidad para afectar el pensamiento, lasacciones o las emociones de una persona o grupo. Un individuo “A” tiene poder sobre “B”, encuanto logre que este haga algo que no haría de otra manera. El poder que emana de unaposición administrativa usualmente es clasificada como autoridad. Quienes ostentan autoridadtienen poder pero el poder no siempre denota autoridad, por que un subordinado puede no tenerautoridad y sin embargo, tener gran poder.

2 Autoridad

“Facultad o derecho de mandar y asignar recursos”. Lo acompaña la obligación correlativade ser obedecido por otros.

Es la forma del poder sin aplicar la fuerza. Las directrices y ordenes se cumplan por que secree que deben ser cumplidas.

El origen de la autoridad es el convenio y el derecho de propiedad de los bienesproductivos.

Las líneas de autoridad sirven para unir los diferentes componentes de la organización.a. AUTORIDAD

DIRECTOR GENERAL

Finanzas Contabilidad Marketing ProducciónInvestigación

y desarrollo

Recursos

humanos



TIPOS DE AUTORIDAD:

A) Autoridad Jurídica: Es el tipo de la mayor parte de las relaciones de poder de lasorganizaciones, se basa en el derecho de mandar y asignar recursos que tienen sobre lossubalternos los que ocupan los cargos más altos.

Se impone por obligación:

Se divide en:

a) Formal: Es la que se recibe de un jefe superior para ser ejercida en subordinados.Constituye una cadena.

1. Esta se divide en: Lineal. Por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo.

2. Funcional. Ejercida por varios jefes en un mismo grupo para funciones distintas.

b) Operativa: No se ejerce directamente sobre personas, sino sobre actos, como: autoridadpara comprar, lanzar un producto, cerrar una venta, ejercer un cobro.

B) Autoridad Moral: Se deriva de las características personales que tiene un determinadoportador del poder.

Se impone por convencimiento.

Se divide en:

a) Técnica: Por el prestigio y la capacidad que dan los conocimientos, como la del médico,abogado, contador; es la que sostiene a los Jefes de Staff.

b) Personal: Por sus cualidades morales, sociales y psicológicas se adquiere un ascendientesobre los demás; es lo que da el liderazgo, tema que tanto apasiona actualmente para suestudio.



El liderazgo es una forma especial de autoridad. Es el proceso de influenciar en lasactividades de un individuo o un grupo en el esfuerzo de lograr metas para llegar a unasituación dada.

La autoridad formal y operativa necesita fortalecerse y complementarse con la autoridad

técnica y personal.

3 Mando.- Mandar es ejercer la autoridad para gobernar, dirigir, ordenar y dar instrucciones.

El poder de mandar incluye 3 elementos:

a) Determinar lo que debe hacerse –función directiva-. Emite normas. En unaempresa está vinculada al Consejo directivo.

b) Establecer cómo debe hacerse – función administrativa propiamente dicha-.

Reglamenta las normas para su aplicación práctica. En la empresa corresponde ala Gerencia General y a su cuerpo de auxiliares inmediatos.

c) Vigilar que lo que debe hacerse se haga - función supervisoria-. Ve que esa aplicación se haga conforme las

normas dadas .En una empresa corresponde a los supervisoresinmediatos.

Urwick señala que esta división corresponde a los 3 poderes que integran la autoridadpolítica:

a) Legislativo, b) Ejecutivo y, c) Judicial.

FORMAS DE MANDO:

Existen dos formas básicas para ejercer el mando:

a) Ordenes: Un superior transmite a un subordinado laindicación de que una situación particulary concreta debe ser modificada.

Emisión - Ejecución - Verificación.

b) Instrucciones:No se refiere a una situación concreta, sino a lanorma o procedimiento que se aplica en una seriede casos similares que presentan en forma -repetitiva. Suelen tener más importancia que la

orden y deben darse por escrito.



Los auxiliares técnicos del mando, que ayudan a mandar con mayor eficacia, son los siguientes:

6.3.4 Disciplina Es el mantenimiento del orden o su restitución por dos medios: convencimiento o,

anuncio de sanciones.

Existen dos tipos: Positiva y Negativa.

1.- Positiva: Orden que se obtiene por obedienciaespontánea de autocontrol. Las recompensas deben

estructurarse para que constituyan un estimulo permanente.

2.- Negativa: Sanciones ó Castigos: Son los mediosauxiliares del mando menos recomendables. Implica

que la disciplina positiva ha fallado. Sólo esnecesaria en último término.

6.3.5 Calificación de Méritos

Es la apreciación sistemática y analítica de la calidad de la realización personaldel trabajo de cada empleado.El comportamiento se compara con lo que se fija en el análisis de puestos.

6.3.6 Sistemas de Sugerencias y Quejas Se puede establecer y de ese modo reducir las objeciones de los subordinados para obedecer.

Tipos de Quejas:

1. Objetivas: Motivadas por hechos concretos quepueden confirmarse.

2. Subjetivas: Basadas en la apreciación delquejoso o en su interpretación de

determinados hechos.

3. Mixtas: Basadas en hechos comprobables, perofundadas en interpretacionessubjetivas.

6.4 TOMA DE DECISIONES

“Las decisiones deben ser tomadas en el mas bajo nivel posible para quelos altos niveles de gestión conserven su eficacia”- Saxon Tate-



Decidir es escoger entre diversas alternativas.

La toma de decisiones es la

llave final de todo el proceso administrativo, ningún control, ningún sistema administrativotiene efecto mientras no se tome una decisión.

Se debe:

a) Identificar con claridad el problema.

b) Tener la información necesaria para poder decidir.

Las decisiones estratégicas son las fundamentales.

Las decisiones tácticas son las rutinarias y variables para acomodarse a lascircunstancias.

c) Plantear con claridad las posibilidades de acción yponderarlas.

d) Eliminar alternativas de acuerdo a su menor valorpráctico.

e) Tomar decisiones complementarias.

f) Establecer controles de resultados.

6.5 DELEGACIÓN:

Es “dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad para que haga nuestras veces”.

1. Permite quitarse detalles.2. Favorece la especialización3. Las decisiones se hacen en la realidad del

Conocimiento.

La desventaja es que se puede perder el control y la



unidad de mando si no se manejaadecuadamente.

6.6 LIDERAZGO

“Pagaré mas por la habilidad detratar con gente que por cualquierotra habilidad bajo el sol” John D.Rockefeller-



Con frecuencia se usan indistintamente los términos: jefe y líder, Pero no son iguales. Los jefesson nombrados, tienen el poder legítimo que les permite premiar y sancionar. Su capacidad parainfluir está basada en la autoridad formal del puesto. En cambio, el líder puede ser nombrado o

surgir del interior de un grupo. Los líderes son capaces de influir en otros para que , con susacciones, lleguen mas allá de la autoridad formal.

Las empresas sobresalientes son el fruto de la gestión de un equipo directivo en el quepredomina un estilo adecuado de liderazgo.

1 DEFINICIÓN:

Liderazgo es un proceso de interacción entre personas, en el cual una de ellas planea y conduce, mediantesu influencia personal y poder, las energías, potencialidades yactividades de un grupo, para alcanzar la meta de satisfacer

las necesidades de las personas y de la organización.

El Líder “es la persona capaz de influir en otros y que tiene autoridadadministrativa”. Es aquel que crea aptitudes y equipos; alienta, enseña, escucha, facilita eltrabajo de todas sus personas bajo su mando, sabe escoger a la gente más adecuada para eltrabajo, sabe dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo, tiene el “Carisma” que le confierecapacidad para atraer la confianza y respeto de la gente.

Si bien la transformación de la empresa corresponde a todos, es natural que sea unaresponsabilidad inicial de quienes ya ocupan posiciones de mando y decisión. A elloscorresponden, en primer lugar, desarrollar la visión, encontrar la fuerza y las habilidades parainfluir en su medio y transformar su área de trabajo y su empresa. Hoy en día no basta ejercer elmando de la manera tradicional, actuando como jefe, ni ser únicamente un gerente, capaz de

planificar, administrar los recursos y controlar los resultados.

El liderazgo requerido en la empresa, descansa sobre dos ideasfundamentales:

Actualmente, las organizaciones no sólo requieren de jefes capaces, sino, sobre todo delíderes que no se conformen ni satisfagan con las rutinas y las formas habituales de hacer lascosas; que puedan desafiar lo establecido, influir sobre los demás, transformar con energía suentorno e inspirar a sus compañeros y colaboradores.

TAREAS DEL JEFE. TAREAS DEL LÍDER.

Planifica. Desarrolla una visión del futuro.

Administra los recursos. Crea una estrategia para llegar a ella.



Organiza el trabajo. Inspira a otros.

Controla los resultados. Construye relaciones de apoyo.

Como encargado de un área determinada de la organización, el jefe debe asegurarse decontrolar el proceso para que se cumplan las tareas encomendadas; sin embargo, cuando ademásde jefe se es líder, también debe ocuparse de las personas y de los grupos.

Ser jefe y líder significa reconocer tres áreas de resultados igualmente importantes.

1. Tarea: donde se trata del lograr resultados específicos, en la cantidad, con la calidad y laoportunidad requeridas. El reto es asegurar mayor productividad y calidad.

2. Personas: donde se requiere ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar sucapacitación, motivación y progreso. El reto es lograr mayor preparación, involucramiento yresponsabilidad de los subordinados.

3. Grupos: donde debe asegurarse su integración y desarrollo, así como un clima decomunicación y colaboración. El reto es conseguir una mayor participación y trabajo enequipo.

Lograr lo anterior implica, por supuesto, cambios en las actitudes y enfoques, trabajar bajoun estilo de dirección, lo que representa conductas tales como:

a) Desafiar el proceso. El líder es quien tiene la capacidad para detectar aquellos procesos detrabajo, políticas de acción o productos o servicios que impiden el logro de los objetivos de laempresa, y proponen soluciones de cambio. Sólo el que conoce el proceso puede proponercambios que realmente sean eficaces. Además éste se compromete a que se haga efectiva la

solución que propone, asume los riesgos con responsabilidad y trabaja efectivamente paraque los cambios conduzcan a la obtención de los resultados positivos que se esperan. Laaplicación de un nuevo proceso, de una nueva política o el lanzamiento de un nuevo bien oservicio, no están exentos de riesgos o resultados no esperados. El líder que se comprometedebe estar atento a corregir el rumbo a tiempo.

b) Inspirar confianza en su gente. Cambiar la actitud tradicional de intervenir para darinstrucciones y corregir, a otra capaz de inspirar una visión común, modelar con el ejemplo,reconocer y recompensar por los esfuerzos. Esta es la única vía para ganar la confianza de sugente y, por tanto reforzar constantemente el cambio.

c) Centrarse en las personas. Dejar de considerar a las personas como cosa o simplementecomo recursos humanos y responder a las necesidades que cada individuo tiene como serhumano.

d) Desarrollar un equipo. Derribar las barreras entre departamentos, trabajar en forma conjunta,aumentar la participación y ser capaz de utilizar y fomentar los mejores recursos del grupo.Son habilidades indispensables de un líder empeñado en mejorar la calidad y la productividad.



JEFE LÍDER

TAREAS TAREAS PERSONAS GRUPO

ASEGURAR LACANTIDAD,CALIDAD Y

OPORTUNIDAD.


OPORTUNIDAD.

ASEGURAR LACAPACITACIÓN,

MOTIVACIÓN Y ELPROGRESO.

ASEGURAR UNCLIMA DE

COMUNICACIÓN,COLABORACIÓN,

DESARROLLO.

MÁS EFICIENCIAMÁS CALIDAD.

MÁS PREPARACIÓN,MÁS

INVOLUCRAMIENTO,

MÁSRESPONSABILIDAD.

MÁSPARTICIPACIÓN,MÁS TRABAJO

EFECTIVO ENEQUIPO.

Responsabilidades del líder.

e) Generar un clima motivador. Los procesos de calidad se basan en la participación de la gentey en estimular su iniciativa para que actúen con responsabilidad sin necesidad de vigilancia.El líder auténtico verifica continuamente el nivel de motivación de sus colaboradores lestransmite confianza en torno a sus capacidades para alcanzar el fin propuesto. Reconoce lascontribuciones individuales y de grupo y celebra con ellos el logro de las metas intermedias.La comunicación permanente con los colaboradores nuevos permite reconocer los problemaso factores que puedan desmotivarlos y, al mismo tiempo buscan soluciones para impedir queesos problemas incidan en su ánimo o en el rendimiento de su trabajo. La recompensa por el

buen desempeño o por el alcance de metas estimula a las personas que han cumplido, y sirvede ejemplo motivador para otros colaboradores.

JEFE L DER

TAREAS TAREAS PERSONAS GRUPO

ASEGURAR LA CANTIDAD,CALIDAD Y OPORTUNIDAD.


OPORTUNIDAD.

ASEGURAR LACAPACITACIÓN,

MOTIVACIÓN Y ELPROGRESO.

ASEGURAR UNCLIMA DE

COMUNICACIÓN,COLABORACIÓN,

DESARROLLO.



2 ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderosen la forma de dirigir, que caracteriza al administrador.

Un estudio muy completo de los estilos de liderazgo, fue realizado inicialmentepor Robert Blake y Jean Mouton, quienes con el cuadro gerencial Grid dieronuna visión bidimensional de los estilos de dirección. Posteriormente fueampliado por el mismo Blake y por McCanse en 1992.

Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses básicos entodo gerente; uno es la producción y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas osubalternos. El interés por las personas corresponde al eje vertical del Grid y el interés por laproducción al eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en donde el número 9 corresponde algrado más alto y el 1 al grado más bajo.

Esta gráfica muestra que predominan cinco estilos básicos de dirección. Por otra parte, loscinco estilos son predominantes aunque no únicos ya que éstos pueden manifestarse solos o

combinados. Así dos estilos de liderazgo adicionales son combinaciones de estos cinco primeros.

9 (1,9) (9,9)

8

I N T E R É S

P O R

L A

7

6

MÁSEFICIENCIA

MÁS CALIDAD.

MÁS PREPARACIÓN, MÁS

INVOLUCRAMIENTO, MÁS

RESPONSABILIDAD.

MÁSPARTICIPACIÓN, MÁS TRABAJOEFECTIVO EN

EQUIPO.

MANDO EMPOBRECIDO.El mínimo esfuerzo para obtenerel trabajo requerido es suficiente

AUTORIDAD-OBEDIENCIA.

Condiciones del trabajoorganizadas de tal forma que la

HOMBRE DE ORGANIZACIÓN.(5,5)

Es posible obtener un nivel adecuado de producción estableciendo un equilibrio entrela necesidad de obtener utilidades y la demantener la moral del personal en un nivelsatisfactorio.

CLUB CAMPESTRE.Interés por las necesidades dela gente para tener relacionessatisfactorias, conduce a unambiente y a ritmo decomodidad y sociabilidadmuy agradable en el trabajo.

TRABAJO EN EQUIPOS.La realización del trabajo sedebe a la dedicación plena de lagente. Interdependencia de unameta común dentro de laempresa, conduce a relacionesde respeto y confianza.



5

4

3

2

1 (1,1) (9,1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bajo INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Alto

Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas deLiderazgo. Diana, E.U. 1992, Pág. 41.

El Paternalismo es un eslabonamiento del estilo de producción “ 9 “ del Grid 9,1 con elestilo de gente “ 9 “ del Grid 1,9. Un nombre alternativo de Paternalismo es 9+9 para demostrarque es un estilo aditivo que combina aspectos de los otros dos estilos del Grid.

El otro estilo de combinación del Grid es el Oportunismo, que incorpora a varios de losestilos de Grid, o a todos ellos, incluyendo el Paternalismo. El conocimiento de los estilos deliderazgo predominantes en una empresa, es una herramienta indispensable para entender lacultura empresarial y obtener la excelencia.

1. Autoridad-obediencia o Estilo 9,1. Caracterizado por un alto interés por la producción y losresultados pero con una mínima preocupación por la gente. Un líder con esta orientación esun capataz exigente que sabe perfectamente qué hacer para que se realice el trabajo. Hay unsolo propósito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados. Resuelve los conflictosimponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina descontentos no explícitospero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculización del trabajo. El

trabajo se dispone de tal modo que se elimina la necesidad de que los subordinados piensen.

2. Club Campestre o Estilo 1,9. Hace un gran énfasis en la gente y muy poco en los resultados.Le proporciona a la gente toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos. El líder coneste estilo evita imponer su voluntad a sus subordinados, diciendo: “no es posible presionar alas personas para que hagan las cosas, naturalmente se resisten a que se les trate así. Porotro lado, si se les trata bien, harán cualquier cosa que se les pida”. Sin embargo, la psicologíay la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que



se le otorgan satisfactores materiales, crecerán sus expectativas y considerara que laempresa tiene la “obligación” de concederle cada vez mayores estímulos para producir.

3. Mando empobrecido o Estilo 1,1. El que no se compromete y no tiene interés ni por la gente nipor la producción. Tiene los índices de productividad más bajos de todos los estilos; el

personal se torna indiferente, flojo y poco productivo. El comportamiento más común es el juego de la “farsa” en el cual un individuo hace todo por parecer involucrado, siendo que no setiene ningún compromiso real. El objetivo es estar visible, pero mentalmente esta persona estáausente.

4. Hombre de organización o Estilo 5,5. Es justo pero firme, hace concesiones a cambio deresultados, soluciona los conflictos mediante la negociación de un acuerdo intermedio,promueve la productividad y la insatisfacción de los empleados a nivel promedio pero no lograel óptimo de resultados porque al ser una negociación, la relación jefe-subordinado nuncalogra el compromiso total.

5. Equipo o Estilo 9,9. Se distingue por un alto grado de interés por la producción unida a un graninterés por la gente, por lo que este estilo ofrece el mayor beneficio en términos de provecho

para el individuo que actúa de esta manera con cierta consistencia. Hay un fuerte deseo delograr resultados dentro de la organización por que esto genera un sentimiento de realizacióna través de la contribución. Las personas con esta orientación saben que su presencia en laorganización ha hecho que las cosas sean diferentes, han dejado su huella y han ayudado aotras personas a hacer lo mismo. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionande manera abierta, lo que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total detodos los miembros de la organización hacia la consecución de las metas. Es el másadecuado para lograr la máxima productividad. Los líderes que se conducen con éste estilo,tienden a gozar de la mayor ganancia en términos de progreso en su carrera y depercepciones económicas.

6. Paternalista o Estilo 9 + 9. La orientación paternalista es un ejercicio simultáneo de los estilos1,9 y 9,1. Se representa numéricamente mediante 9 + 9. Se utilizan elementos de estos dosestilos de manera “simultánea” o en una sucesión tan rápida que se mezclan en un nuevoestilo, diferente a los estilos 1,9 ó 9,1 “puros”. Es una forma de hacer que la gente produzca através de la recompensa y el castigo, siendo firme y exigente a la manera 9,1, pero al mismotiempo bondadoso y benévolo a la manera de 1,9. Esto es muy diferente del estilo 9,9, quebusca “integrar“ las dos preocupaciones: La preocupación por la producción y la preocupaciónpor la gente. Esta persona puede desbordarse elogiando el comportamiento de los su-bordinados y luego criticar las mismas acciones. Los subordinados pronto descubren que noimporta lo que hagan, sencillamente no es suficientemente bueno. El paternalista le puededelegar trabajo a los subordinados, pero luego no les da autonomía para sacarlo adelante. Amenudo el paternalista está mirando por encima de los hombros de los subordinados,corrigiendo o advirtiendo de posibles errores, en lugar de explicarles cómo deberían estardesempeñándose si realmente les preocupara hacer un trabajo excelente. El enunciado quetipifica a esta persona es: “Soy tu dueño y me siento muy responsable por ti. Quiero ayudanteen tu carrera, casi como si fueras mi hijo o hija. Es por eso que espero tu lealtad como algo

natural ”. Esto da lugar a una “atmósfera familiar” que hace hincapié en valores de equipo ycorporativos.



I N T E R É S

P O R

L A

G E N T E

(1,9)

(9,1)

INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN


En la administración Paternalista 9 + 9, a la gente sele otorgan recompensas y aprobación a cambio de lealtad

y obediencia; el incumplimiento da lugar a castigo.

7. Estilo Oportunista. El oportunismo, es un estilo que se entiende mejor respondiendo a lapregunta: “¿Quién es la otra persona con quien está tratando el oportunista? “. El oportunistausa una combinación de otros estilos del Grid con base en lo que tiene probabilidades deobtener más adelante. La pregunta que hay que contestar es: “¿Qué estilo de interacción

funciona mejor con esta otra persona para lograr que haga lo que yo quiero? “, Lo impor tantees la “persona“ con quien se está tratando. El oportunista lee el estilo del Grid de la otrapersona y se amolda a él, cambia el comportamiento con base en las circunstancias. Puedeverse en relación con “aprovechar una oportunidad”. Se entiende y es saludable que la vidacomercial ofrezca muchas oportunidades. Estas a menudo están ahí, esperando que alguienlas tome y haga algo con ellas. “Aprovechar una oportunidad” y hacerlo correcta yabiertamente refleja un cierto espíritu empresarial. Cuando se hace así, la organización sebeneficia de la iniciativa ejercida al avanzar. Es posible que el individuo también se beneficiecon una recompensa justa y equitativa por la contribución efectuada.

1,9 + 9,1




Gerencia Oportunista: la gente se adapta a lasituación para obtener de ella la mayor ventaja.

La fachada es decir, el extremo del oportunismo, se refiere a una apariencia, una cubierta,que guarda el enfoque real que hay detrás. La apariencia oscurece las verdaderas

intenciones que permanecen ocultas. Por consiguiente, una fachada gerencial es engañosa.La fachada es una extensión del oportunismo en la cual la meta consiste en lograr por mediosindirectos o vagos algo que de otra manera no está disponible o se considera inalcanzable.De aquí la emoción del riesgo y el juego. El enfoque es manipulador y el lado negativo es eltemor a ser puesto en evidencia o a “ser descubierto“. Esto incita tácticas manipuladoras,decepción, distorsión, negación, mentiras, engaños; se hace todo lo que sea necesario paraganar.

Estilos del Grid dominante y suplente.La gente que trabaja se puede caracterizar por uno de estos siete estilos de Grid

principales, pero esto no quiere decir que actuemos igual todo el tiempo. Un estilo suplente serevela a sí mismo en situaciones en las que el estilo dominante no se puede aplicar, o ensituaciones en las cuales un individuo se siente inseguro en cuanto a operar de acuerdo con elmodo dominante. Por ejemplo, una persona puede retroceder a un estilo suplente cuando estábajo presión, tensión o en situaciones de conflicto que no se puedan resolver de inmediato. No hayninguna regla en particular por la cual un estilo pueda respaldar a otro. Una persona de orientación1,9, por ejemplo, puede preferir la opción de ceder y diferir, pero cuando la presión se tornademasiado grande, puede volverse obstinada y exigente, adoptando un estilo 9,1.

Los que han estudiado el fenómeno del liderazgo tienen cada vez mas claro que laposibilidad de predecir el éxito de un líder es mas complejo que únicamente identificar rasgos ocomportamientos deseables; por lo tanto, surgieron otros enfoques dirigidos hacia las influencias



de la situación. Hay cuatro que han merecido mayor reconocimiento: el modelo de lascontingencias del liderazgo, de Fielder; el modelo de la ruta- meta, de Robert House; el modelodel líder y la participación, de Vroom y Yetton; y la teoría del liderazgo situacional, de Hersey yBlanchard.

Tres corrientes nuevas en el tema son: El liderazgo carismático, el liderazgo visionario yel liderazgo transaccional comparado con el transformacional.

3 SUPERVISIÓN

Supervisar es: “Ver que las cosasse hagan como fueron ordenadas”.

Predomina en los niveles inferiores, es una actividad precedente a la función deControl y no debe confundirse con ésta por que la supervisión es simultánea a laejecución y el control es posterior.

“El nuevo líder, bajo un paraguas de visiones y un conjunto de valores, debe ser experto enasignar recursos y compartir el poder” - David Tager- Presidente de la United Research.

“El secreto de la motivación humana se puede encontrar en los deportes: 1 Las metas y objetivos, son claros.2 Los métodos y las reglas, son claras.

3 Todos conocen el marcador3 El reconocimiento por el resultado es inmediato.4 El tiempo de juego es limitado. (tensión positiva)5 Hay competencia.

Está permitido liberar todo el potencial.- Yoshio Kondo--



- “ El negocio es la combinación de la guerra con el deporte” – Andre Maurois-

“Hay que agarrar el toro por los cuernos” – Anónimo-

“No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” .-Anónimo-

“Hay que agarrar el toro por los cuernos” –anónimo-

“No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” .-anónimo-

“Las cuentas claras y el chocolate espeso” – anónimo-

CAPÍTULO 7C O N T R O L

LA FUNCIÓN DE RESTRICCIÓN

La planeación y el control son etapas interdependientes íntimamente relacionadas entre sí. Elcontrol es un proceso para conocer lo que está pasando realmente, en comparación conlos objetivos predeterminados en la planeación.

En las actividades de las empresas constructoras, por más cuidadosa y estricta que sea laplaneación de una obra, aunque exista la estructura de la organización que facilite el logro de losobjetivos con eficiencia y podemos dirigir y motivar a los empleados, no existe garantía de que lasactividades se estén realizando de acuerdo a los programas, ni de que estemos alcanzando los

objetivos de la planeación.

El desarrollo de nuestros proyectos estará afectado por una serie de factores imprevistos, queresultan muy difíciles de tomar en cuenta o medir en el momento en el que realizamos laplaneación. Dentro de estos factores podemos mencionar: entrega tardía de materiales, huelgas,devaluación de la moneda, lluvias extraordinarias, etc.

Por todo esto, es necesario que la Dirección de la empresa constructora esté constante ydetalladamente informada del desarrollo real de la obra y con base en esta información verificar siel proyecto se está llevando a cabo de acuerdo a lo previsto, tanto en el aspecto tiempo deejecución, como en los costos y conformidad con normas de calidad.

Esta información provendrá, lógicamente, del lugar de la obra y con una determinada periodicidad;ya que resultaría inútil ver sí el proyecto se llevó a cabo en cuanto a tiempo, costo y calidad unavez que ha sido terminado. Un Sistema de Control de Obra nos muestra claramente la realidad.

7.1. DEFINICIÓN:

“El control es la función de la administración que tiene por objeto la comparacióncontinua de los resultados obtenidos, contra los resultados que esperábamosobtener en la etapa de planeación, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevosplanes para asegurar la realización de los objetivos del organismo social”.



En la planeación: Se determinan esos planes y objetivos.

En la organización: Se determina la estructura de la empresa o partes de la empresa.

En la Integración: Se elige el personal, se hace la evaluación de puestos y se obtienen losrecursos materiales.

En la Dirección: Se ponen en marcha los elementos anteriores, mediante ordenes.

Con el control se cierra el ciclo y a la vez se inicia una nueva planeación. El controlproporciona a la empresa el mecanismo que le permite su adaptación y por lo tanto, susupervivencia y desarrollo.

7.2. PRINCIPIOS:

7.2.1 Principio de los estándares ( Comparación )

“El control es imposible si no existen estándares prefijados, y será mejor mientras más precisos ycuantitativos sean”. Toda meta y objetivo, toda política, procedimiento e incluso el presupuestopueden ser transformados en horas o cualquier otra cifra para medir el desempeño.

7.2.2 Principio del carácter MedialUn control “sólo deberá usarse si su costo se justifica con los beneficios que de él se esperan”.

7.2.3 Principio de excepción“El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que

no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se habíaplaneado”.

Se considera el cumplimiento como normal y las desviaciones de los planes es lo excepcional, losreportes sobre las desviaciones o los cambios serán los que deben informarse.

7.2.4 Principio de utilidad“Las cifras e informes empleados con propósitos de control varían enutilidad en forma directa con lo adecuado de la determinación del períodoque habrán de cubrir y el tiempo transcurrido entre la fecha que cubre elperíodo y aquella en que se utilice”

7.3 TECNICAS DEL CONTROL

El proceso de control consta de 3 pasos:

a) Medir el desempeño realb) Comparar el desempeño real con algún estándarc) Tomar medidas para corregir las desviaciones o los estándares incorrectos, en su caso.

Las características de los sistemas eficaces de control son:



1 Exactitud. La información inexacta puede dar como resultado que el gerente no tome lasmedidas en el momento oportuno o que responda a un problema que no existe.

2 Oportunidad. La mejor de las informaciones valdrá poco si es obsoleta. Nunca puedenactuar modificando hechos ocurridos, su misión es influir en el presente y en el futuro, eliminando

las causas de discrepancia entre lo planeado y lo que se está logrando o va a lograrse.

3 Economía. Debe justificar los beneficios en relación con los costos que representa.

4 Flexibilidad. Deben ser flexibles y consistentes, adecuándose a las circunstanciasvariables por que atraviesa toda la empresa. Muchos están contra el empleo de controles por suinflexibilidad.Un ejemplo son los presupuestos flexibles, utilizando la gráfica de punto de equilibrio.

5 Inteligibilidad. Deben ser fáciles de entender por quien los usa y por quien los opera.Debe existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o técnicos.

6 Criterios razonables. Los parámetros de control deben ser razonables y alcanzables.

7 Colocación estratégica. Deben controlar puntos estratégicos, donde se llame la atenciónhacia las excepciones..El lenguaje de los controles debe indicar rápidamente las desviaciones entre lo planeado y loejecutado, los puntos donde ocurren esas desviaciones, los responsables de ellas, y las diferentesalternativas que como medidas correctivas deben aplicarse.

8 Medidas correctivas. Es la base para establecer nuevos planes de uso futuro.

9 Reflejar la estructura de la organización de la empresa. La organización es la expresión delos planes y a la vez un medio de control. Cuando el control rompe los canales de la organización,esta se trastorna y distorsiona. Cada jefe debe ejercer el control de su área.

10 Tomar en cuenta la naturaleza propia de la actividad controlada. El sistema de controlde un conjunto habitacional será muy diferente al requerido para la construcción de unapresa.

11 Deben tener constancia absoluta.

Existen diferentes áreas de control: Control de Ventas, Controles de Producción,(Inventarios, Mantenimiento, etc.), Controles Contables y Financieros (Estados Financieros,Contabilidad de Costos, etc.); Controles de Calidad de la Administración, Controles deDesempeño General(Auditorias Generales), etc. y se utilizan básicamente los mismosinstrumentos que se vieron en la función de planeación.

7.4 PRINCIPALES INSTRUMENTOS

CONTROL DE OBRAS:

El primer paso dentro del control de obras es la elaboración de los “estándares” o patrones. Estosno son otra cosa sino un modelo de comportamiento, anteriores a la existencia de unadeterminada situación. Estos patrones se formulan con base en especulaciones, experiencia einformación anterior.



En cualquier proyecto constructivo elaboraremos los siguientes “estándares”:

b. De calidad.c. De tiempo.

d. De costo

7.4.1. Control de Calidad (calidad del producto):

Los requerimientos de calidad para una obra se definen en el contrato y sus anexos. Unode estos anexos estará integrado por las normas y especificaciones, así como por losplanos pare la construcción. Estos elementos cumplen una doble función al ser tambiénparte del instrumento legal que norma las relaciones del cliente con el contratista.

Una especificación es fundamentalmente un documento que relaciona los materiales y lamano de obra con un cierto grado de calidad. Esto puede hacerse citando normas o

marcas específicas o también indicando métodos y/o procedimientos.

Existirá una especificación para cada uno de los trabajos parciales que componen elproyecto (conceptos de trabajo).Es fundamental establecer el rango de variación aceptable, lo cual puede hacerse con la utilización de gráficas de control. Las desviacionesque se salgan de rango tienen que ser atendidas.

La especificación contiene generalmente los siguientes apartados:

1. Título, que índica el tipo de trabajo.

2. Descripción detallada del trabajo que se va a realizar, enumerando todas las característicasposibles relacionadas con su calidad, dimensiones, variaciones permisibles,colocación, tipo de material a usar. Algunas veces se dan algunas indicacionesacerca del procedimiento constructivo.

3. Por último, se define el sistema que se usará para su medición, así como para su pago.

Conocidas las especificaciones procedemos a la elaboración de nuestro sistema de controlde calidad, que no es otra cosa sino la manera como revisaremos que la calidad de lostrabajos en ejecución sea realmente la esperada.

Muchas veces las mismas especificaciones incluyen el criterio del constructor y es entoncescuando debemos diseñar un Sistema de Control de Calidad que satisfaga todas las

características antes señaladas. Este diseño dependerá básicamente de la cantidad y tipode obra a realizar entre otros factores importantes.

Lo usual es que independientemente del Control de Calidad por parte del constructor existaun control por parte del cliente.

Esta situación tiene sus problemas, como podría ser el hecho de que al tener dos controlesactuando sobre la misma obra y considerando las características aleatorias del control de



calidad, es muy probable que los resultados no coincidan y se originen problemas en lasrelaciones del Supervisor con el Constructor.

Una manera de solucionar la situación anteriormente planteada podría ser la contrataciónde una tercera persona, ya bien un laboratorio reconocido por ambas partes y que sea la

encargada de llevar el control.

Esta tercera persona podrá hacer las veces de árbitro en cualquier diferencia que existieseentre cliente y contratista.

Otra posible solución consistiría en que el contratista se apegara y aceptase como buenoslos resultados obtenidos por el contratante.

7.4.2. Control del Tiempo de Ejecución:

El “estándar” correspondiente a este control es el programa de trabajo, elaborado y

representado de acuerdo a cualquiera de los métodos planteados al hablar de laplaneación.

Al definir el Programa de Obra, implícitamente estamos elaborando el Programa de Manode Obra y el de Equipo; recursos íntimamente relacionados con el recurso tiempo.

Consecuentemente, el llevar el control sobre el Programa de Obra, o lo que es lo mismocontrolar el tiempo de ejecución de los trabajos, significará necesariamente llevar un controlsobre la Mano de Obra y sobre el equipo.

La finalidad de este sistema de control es la de poder descubrir desviaciones respecto a losupuesto originalmente y poder tomar una decisión al respecto. Al trabajar con losmétodos de programación asociados a redes podemos determinar fácilmente lasconsecuencias o efectos de una situación particular sobre el resto del proyecto. Aún más,podremos ver que parte del proyecto es la que necesita realmente una corrección y cuálespueden, por alguna razón prescindir de éstas. Lo anterior, constituye una gran ventaja delos sistemas de programación asociados con redes, cuando se les compara con eltradicional diagrama de Gantt, ya que al usar este último y estar retrasados respecto alprograma original se ven afectados todos los trabajos pendientes, cosa que no sucede alusar los sistemas asociados con redes.

Dentro de la mecánica de este control, el primer paso es la obtención del llamado “avancede obra”. Este, no es otra cosa más que el estado real de la obra en una fecha determinaday asentado o recopilado en formatos especiales. Lógicamente se obtiene en el lugar de lasobras.

A continuación se nos plantean las dos siguientes preguntas: ¿qué datos debe contener

nuestro avance de obra?, ¿con qué periodicidad debemos obtenerlos?

Para poder responder satisfactoriamente debemos recordar una de las característicaspropias de un eficiente sistema de control y que enumeramos al principio de este capítulo.La característica que debemos considerar, es aquella que hace referencia a la naturalezapropia de cada proyecto. Es por esto que dividiremos los proyectos de construcción de lasiguiente manera:



Grupo 1:

Proyectos con un gran número de actividades, todas de relativamente poca duración -proyectos de edificación básicamente. - Consideramos dentro de este primer grupo los

proyectos con un número mayor de 40 actividades principales.

Grupo 2:

Proyectos con pocas actividades, pero cada una de ellas de gran duración: construcción depresas, puentes, oleoductos, caminos, etc.

Hecha esta división estamos en disposición de contestar a las dos preguntas anteriores.

PROYECTOS DEL GRUPO 1:

El formato para llevar a cabo el avance de obra de todos los proyectos clasificados en el Grupo 1es el siguiente (Tabla 1):

Los datos requeridos en las columnas (1), (2), (3), (4) y (5) provendrán del programa deobra, que se planteó inicialmente, y se asentarán antes de obtener el avance de obra. En elcampo se obtendrán los valores correspondientes a la columna (6), para posteriormentecalcular el atraso, columna (7).

Conocido el avance de obra analizaremos los efectos que sobre el programa original,produce la nueva situación, dando preferencia a las actividades críticas, con lo cualsabremos en primera instancia si estamos atrasados o adelantados, o si vamos de acuerdoa lo programado.

A continuación verificamos las fechas de inicio y de terminación de las actividades nocríticas; ya que como sabemos el que exista un retraso en estas actividades nonecesariamente quiere decir que se retrase todo el proyecto, ya que podemos hacer uso delas holguras.

En el momento en el que si este retraso sea mayor a la holgura en cuestión, la ruta críticapodrá cambiar, lo que nos obliga a procesar nuevamente la red.

CONSTRUCTORA “X” OBRA: REPORTE DE AVANCE DE OBRA

AL:

ACTIVIDAD FPI. FPT. DUR. AVANCEPROG.

AVANCEREAL

ATRASO OBSERVA.



FORMULÓ: REVISÓ:TABLA 1

Ahora bien, si este retraso es mayor que un límite aceptable, previamente fijado, tenemosdos posibles cursos de acción:

1. Dejar la situación como está, aceptando el retraso.

2. Tratar de recuperar el tiempo perdido para terminar la obra de acuerdo al plazo original.

Esta última decisión implica, lógicamente, un aumento de recursos, que podrían a su vezcaer dentro de alguno o varios de los casos siguientes:

a. Aumento de personal en los turnos existentes, habilitar uno o varios turnos más, trabajarhoras extras.

b. Aumento o substitución del equipo de construcción.

El decidirnos por cualquiera de estas medidas correctivas, tendrá como base un análisis de tipo

económico y aún más, podemos optar por una recuperación del tiempo perdido a largo plazo, en

lugar de tratar de recuperarlo inmediatamente, ya que podemos caer en el caso de que este

retraso afecte tan sólo a unas cuantas actividades, de tal manera que las modificaciones a

nuestro programa de obra, como a los programa colaterales, sean mínimas y económicamente

nos convenga recuperar el tiempo perdido, por decir algo, en una semana y no inmediatamente.

Con respecto a la periodicidad de estos reportes de avance de obra, un plazo de 15 díassería aceptable en este tipo de proyectos, sobre todo si no se cuenta con equipoelectrónico para el procesamiento de la información. Pueden existir otros tipos de factores -requisitos por parte del cliente, objetivos de la empresa constructora, importancia de la obra,etc. - que nos obliguen a elaborar este reporte con una periodicidad diferente.

Aceptando como bueno el hecho de que realizaremos el reporte quincenalmente, surge unatercera pregunta: ¿no resulta muy grande este intervalo?. Durante este período pueden



pasar muchas cosas, que podrían afectar notablemente el desarrollo del proyecto y cuandoqueramos corregir la situación sea ya, demasiado tarde.

Este tipo de situaciones implica una toma de decisiones inmediatas, fundamentadas ennuestro programa. Para tomar atinadamente estas decisiones, no podemos esperar a

obtener el “avance quincenal” y detectar las desviaciones, para posteriormente decidir elcurso de las acciones.

Por medio de un “reporte de avance diario” (Tabla 2), podremos darnos cuenta rápidamentey en el momento oportuno de cualquier desviación, que conforme a lo planeado sepresente, y lo más importante de todo podremos tomar decisiones oportunas.

Un formato para llevar a cabo este tipo de reportes es el que se presenta a continuación:

REPORTE DE AVANCE DIARIO

Es conveniente reportar los tres tipos de actividades: Actividades terminadas, actividades enproceso y actividades por iniciar.

Empresa: Obra: Responsable:

Frente: Fecha:

CLAVE ACTIVIDADESTERMINADAS

U EJECUTADO

FECHA DETERMINACIÓ

N

OBSERVACIONES

CLAVE ACTIVIDADES ENPROCESO

U VOLUMENTOTAL

AVANCEREAL %

RECURSOS ASIGNADOS



CLAVE ACTIVIDADES POR

INICIAR(EN UN PLAZO DE 6 DÍAS)

U VOLUMENPOR

EJECT.

FECHA DEINICIO

RECURSOSNECESARIOS

TABLA 2

Para que este reporte sea realmente eficaz, se tiene que comparar la información asentadaen éste contra la del programa de obra.

El reporte está dividido en 3 partes. La primera de ellas nos informará de las actividadesque se terminaron el día de su elaboración y sobre las cuales no hay mucho que discutir, yaque si hubo algún retraso en éstas, debemos ver como nos puede afectar en el resto delproyecto y si es necesario, recuperar el tiempo perdido en las actividades siguientes:

Las “actividades en proceso”, serán aquellas que se iniciaron por lo menos el día anterior ala fecha en la que se obtenga el reporte, o también: las que serán terminadas al menos eldía siguiente a la fecha de la elaboración del reporte.

En esta parte, anotaremos los recursos asignados realmente a nuestra actividad. Esto degran importancia, ya que al compararlo con nuestras - asignaciones teóricas de recursos,podremos saber si se atrasarán o no; de esta manera podremos achacar el retraso a unacausa real y comprobable: falta de recursos.

Otro dato de importancia lo constituye el valor del “avance real”, ya que basados en nuestroprograma original y con los datos de “recursos asignados”, nuestra decisión estará mejorfundamentada.

Al llevar un control de este tipo podemos obtener información real y particular de esa obra.Por ejemplo: al terminar la actividad” “muros de tabique”, y con base en los reportes diariospodremos conocer la duración real de la actividad, así como los recursos que le fueronasignados. Dividiendo la cantidad total de obra ejecutada (M2) entre el número de jornalestotales, obtendremos el rendimiento real y particular para esta obra.



La utilidad de conocer las “actividades iniciadas” diariamente es inobjetable, ya que altenerlas enlistadas podemos comparar éstas contra el programa correspondiente y decidirrápidamente que medidas son convenientes para la situación que se nos plantea.

Resulta, no sólo interesante, sino también útil conocer los recursos asignados a esta

actividad, ya que con estos datos podremos saber si se desarrollará de acuerdo a loprevisto y si no es así poder medir las consecuencias de esta situación y actuaroportunamente.

Por último, hemos incluido una parte para anotar, de acuerdo a nuestro programa de obra yantes de elaborar el reporte, las actividades que deberán iniciarse en un plazo no mayor de6 días. Pero, ¿con qué objeto?. Únicamente para que nuestro personal tenga unamentalidad futurista en cuanto a las actividades inmediatas. En otras palabras: hacer ver elefecto inmediato de las decisiones a tomar durante el día.

El “reporte de avance diario” nos explicará las causas de un posible retraso de la obra en elmomento de analizar el “reporte de avance quincenal”, el cual sólo nos indicará el estado dela obra en un momento dado, pero que no explica las causas del retraso.

En este momento es cuando debemos darle importancia primordial al renglón de“observaciones”, ya que las anotaciones hechas en esta parte harán que las decisionessean las adecuadas.

De acuerdo a las características deseables de un buen sistema de control, el “reporte deavance diario” estaría a un nivel organizacional del Jefe de Frente, ya que este es el másinteresado en investigar ¿por qué no llegó a tiempo tal o cual material? o ¿por qué no sepresentaron a trabajar determinados obreros?, o sí la obra se quedó sin energía eléctricadurante la mañana.

Por otro lado, al superintendente no le interesará conocer si no hubo suministro de energíaeléctrica porque accidentalmente se desconectaron unos cables, lo que se descubrió doshoras después; tampoco le interesará que el albañil no se presentó a trabajar por motivosfamiliares. Lo que le interesa conocer y comprobar es que el estado de cada uno de losfrentes vaya de acuerdo a lo previsto originalmente en cuanto Tiempo, Costo y Calidad; leinteresará que se mantenga un buen ritmo de reproducción, mantener los costos indirectosdentro de lo previsto; tomará decisiones de mayor responsabilidad como son: solicitar unnuevo equipo, cambiar un procedimiento constructivo, será el responsable de la elaboracióny aceptación de las estimaciones.

Si consideramos al Superintendente como un coordinador lógicamente necesita conocer lasituación real de la obra, pero no con el grado de detalle que lo necesitan o deben conocerlos Jefes de Frente. Es aquí en donde surge una nueva pregunta: ¿es necesario elaborar untipo especial de reporte para el superintendente?. Teóricamente sería lo más adecuado,pero en la práctica resultaría complicado y tal vez ineficaz. Por esto mismo se recomienda,que el revisar al final de la jornada los “reportes de avance diario” de cada uno de los

frentes es más que suficiente para que el superintendente tenga una idea completa de laevolución del proyecto.

En pocas palabras: el superintendente sería el encargado de evaluar la informaciónproveniente de estos reportes y al mismo tiempo deberá vigilar su correcta elaboración.

El hecho de realizar este tipo de reportes presenta una ventaja adicional: al elaborar sureporte, el Jefe de Frente está haciendo consciente, de cierta manera, el hecho de que “sepudo haber hecho más que hoy”, y probablemente el día de mañana se esforzará por hacer



las cosas mejor. Aún a pesar de que estuviera falseando los datos de producción, esrecomendable la elaboración de estos reportes por lo comentado anteriormente y que quizáhaga a estas personas más responsables y entusiastas.

Posteriormente, esta información deberá pasar a un nivel organizacional superior al del

superintendente, el cual podría corresponder al del Gerente de Construcción. Esta personanecesitará la información, pero de una manera más concreta, lo cual se satisface con elreporte quincenal de obra, discutido anteriormente.

De esta manera, iríamos elaborando un reporte o informe para cada uno de los puestos denuestra empresa, hasta llegar al Consejo Directivo a los que les interesará conocer en quecondiciones - pérdida o ganancia - está operando la empresa.

Proyectos del Grupo 2:

Los proyectos incluidos en este segundo grupo emplean por lo general gran cantidad deequipo de construcción como son: tractores, motoescrepas, tendedoras de asfalto,

cargadores, equipos de perforación, etc. De estos elementos dependen en gran parte elbuen desarrollo de la obra.

En este tipo de obras es bueno el formato propuesto con anterioridad para llevar a cabo el“Reporte Quincenal de Avance”. Asimismo, el formato para el “Reporte de Avance Diario”,es inadecuado por razones obvias.

En este tipo de proyectos se recomienda proceder de la manera siguiente:

1. Elaborar para las actividades significativas una gráfica de tiempo-producción (TABLA 3 YGRAFICA 1), con base en la información usada en la elaboración de nuestro programa detrabajos, equipo asignado, rendimientos y condiciones propias de trabajo. Una gráfica deeste tipo se muestra a continuación.

2. Dibujar en ella la gráfica de producción real-tiempo. Esta se obtiene con base en lainformación proveniente del campo.

La utilización de esta forma es sumamente sencilla ya que sólo asentaremos el datocorrespondiente a la columna número 3 o sea el valor de la producción o avance logradodurante el día, a partir de este valor obtendremos el resto de la información o sea laproducción acumulada y la producción por ejecutar.



CONSTRUCTORA X

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

OBRA: ACTIVIDAD:

FRENTE: CANT. A EJECUTAR:FPI: DUR: FPT:FECHA REAL DE INICIO:

D AHÁBIL

FECHA P R O D U C C I O N OBSERVACIONES

DEL D A ACUMULADA POR EJECUTAR

1

2 3

4 5

6 7

8 9

10

11 12 13

14 15

16 17

18 19

20 21

22 23

24 25

26



27 28 29 30

31 TABLA 3

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TIEMPO

SIMBOLOGÍA:

PRODUCCIÓN PROGRAMADAPRODUCCIÓN REAL

GRAFICA 1

Posteriormente, estos valores se graficarán comparativamente con la gráfica

producción-tiempo obtenida en un principio y de manera teórica. Pero ¿Cómo

obtendremos el valor de la producción diaria real?. La respuesta es sencilla:



Con base en los reportes de trabajo de cada máquina que están asignadas a esa actividad.Estos reportes serán elaborados al terminar la jornada o el turno de trabajo correspondiente,y en ellos se asentará detalladamente el uso que se le dio a esta máquina durante la

jornada, mencionando datos como: identificación, operador, hora de entrada y de salida,

además de una información muy importante: los tiempos ociosos y las causas que losoriginaron. Conociendo el tiempo real de trabajo y la producción horaria real podremosdeducir la producción durante la jornada.

Si en la ejecución de esta actividad existiesen varias máquinas, lógicamente la suma de lasproducciones individuales nos determinará la producción total para nuestra actividad. Semuestra a continuación un formato para el reporte de los trabajos de los diferentes equipos;“Reporte Diario de Maquinaria”.





Operador: Vo. Bo. Sobrestante Vo. Bo. Jefe de frente

REPORTE DIARIO DE MAQUINARIA MAYOR

Obra: Maquina: No. Econ.: Operador:

Fecha:

Turno Delas

A las Descripción deltrabajo

u Cantidad Horómetro Hr. Efect Hr.ociosa

Hr.Engrase

Hr.Rerpara.

Hr. EnTransp.

Hr. total

Lec.inicial

Lec.final

Observaciones:



Nombre Firma



7.4.3 Control de Costos:

Este debe llevarse mediante métodos de contabilidad de costos.

Se deben distinguir 2 etapas:

a) Se predetermina el costo antes de construir una obra,(presupuesto).

b) Mediante un sistema contable basado en la partida doble, se determinan los costos reales parala realización de un proyecto.

4.3.1. Cuenta de Clientes.- Es un reporte de gran utilidad para el control de las obras. Su utilizaciónse muestra a continuación. (tabla 4)

Nos sirve para evitar que las “cuentas” cambien de sexo y se conviertan en “cuentos”. CUENTA DE CLIENTES POR MES

1. El saldo de clientes no debería ser más del importe de la obra ejecutada mensual2. El resultado de la obra se obtiene de comparar el importe ejecutado de las

columnas 6 y 7 (avance), contra el costo registrado contablemente.

Cantidad

Obra Importe ejecutado Cantidad

estimada

Importe estimado Saldode

Clien

Conceptoe trabajo

Unidad PrecioUnitario

Del mes Acumulado

Del mes Acumulado

Del mes Acumulado

Del mes Acumulado

Cantidad

Impo

1.2ESPALM

E

1.3XCAVACIÓN EN

CORTE

RITURACIÓN

ETC.

M3

M3

M3

$4,100

$300

$500

15,000

50,000

1,000

35,000

250,000

6,000

1´500,000

15´000,000

500,000

3´500,000

75´000,000

3´000,000

10,000

100,000

0

30,000

300,000

0

1´000,000

30´000,000

0

3´000,000

90´000,000

0

5,000

(50,000)

6,000

500,0

(15´000

3´000,

SUMA AVANCEVS

COSTO17´000,000

VS15´300,000

AVANCEVS

COSTO81´500,000

VS75´000,000

31´000,000 93´000,000 (11´500



TABLA 4

“Al ojo del amo engorda el caballo”. –Anónimo-

SDD/ago/2011

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Historia de Administracion 2016