Historia de La Calidad y Modelos

2008 Curso Formación de Examinadores en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia 1

HISTORIA DE LA CALIDAD Y LOS

MODELOS DE GESTIÓN DE EXCELENCIA


• Hacer las cosas bien la primera vez.

• Tomar acciones preventivas evitando las correctivas.

• Mejorar continuamente los procesos.

• Sentir satisfacción por lo realizado.

• Satisfacer los requerimientos de los clientes, dándoles lo que

ellos necesitan, no lo que el proveedor desea.

• Cumplir con los requerimientos

• Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumplen con los requisitos (ISO 9001:2000)

¿Qué es Calidad?


Juicio que surge en la conversación, explícita o no, de satisfacción del cliente

Que quiere (aspiración)

La Organización que el cliente aprecie lo que se le entrega

El cliente que lo que le entrega la organización le satisfaga

Calidad: la diferencia entre lo que el cliente está dispuesto a pagar y lo que efectivamente paga.

LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD


La Calidad es:

Un juicio positivo que realiza un usuario/cliente/observador, basado en sus expectativas y necesidades, sobre un producto o servicio que recibe.

Gestión de la Calidad es:

Lo que hace una organización para lograr que el cliente/usuario quede satisfecho con el producto o servicio que recibe, afectando positivamente su juicio acerca de la calidad.

LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD


Código de Hammurabi:

(Hammurabi Rey babilónico entre los años 1728 -1696 antes de Jesucristo en la antigua Mesopotamia).

Primer código de leyes escritas que se conoce en la historia de la Humanidad. Conocido por la célebre sentencia "ojo por ojo, diente por diente“.

Respecto de la calidad de la construcción de las casas dice que:

“Si un arquitecto construyo una casa para otro, y no la hizo sólida, y si la casa se derrumbó y ha hecho morir al propietario de la casa, el arquitecto será muerto”. (Ley 229).

RECUENTOS DE LA HISTORIA


Egipto faraónico

En los bajorrelieves del Egipto faraónico, sobre trabajos de construcción, aparece una clara diferenciación de los operarios en dos tipos:

Los que realizan las diferentes tareas

Los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los anteriores

(¿Primeros Inspectores de la Calidad conocidos en la historia?)

RECUENTOS DE LA HISTORIA


LA EDAD MEDIA Y ÉPOCA PREINDUSTRIAL

El artesano controlaba la calidad de los procesos, de los

proveedores y del producto, para entregarle a sus clientes

exactamente lo que ellos pedían.

Los artesanos de “buena calidad” enfrentaron mayor

demanda…

ARTESANOPROVEEDORES CLIENTES


Stradivarius no fabricó sus violines para que sonaran “más o menos bien”.

Cada trabajo fue para él una búsqueda de la perfección y la excelencia…

… UNA OBRA DE ARTE.

LA EDAD MEDIA Y ÉPOCA PREINDUSTRIAL


PROVEEDORES CLIENTESCOMPRAS PRODUCCION VENTAS

DIRECTOR

PROVEEDORES CLIENTESCOMPRAS PRODUCCION VENTAS

DIRECTOR

La División del Trabajo y la Especialización

El cambio de paradigmas:

Los que querían crecer mucho más, crearon la división del trabajo

… y con ello un tremendo aumento de la productividad…

… y el desalineamiento organizacional.

LA ERA INDUSTRIAL


1. Gran aumento de la productividad

2. Desalineamiento

La gestión de la calidad es una real oportunidad de ventaja competitiva

APOGEO DE LA ERA INDUSTRIAL

DIRECCION

PROVEEDORES CLIENTES


CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspección y prueba)

1920 1940 1960 1980 1987 2000

Inspección (Control de la Calidad)


Para cada operación, o grupo de operaciones hay un inspector de calidad, que depende de otra línea jerárquica (“el Area de Calidad”).

Funciones: “Pasa o no pasa (devuelve)

INSPECCIÓN (CONTROL DE CALIDAD)



CONTROL CALIDAD DE PROCESOS (Control estadístico)

1920 1940 1960 1980 1987 2000

SEIS SIGMA

Control Estadístico


Igual a la etapa de Inspección más…

Desarrollo de técnicas de control estadístico de procesos de producción:

• Funciones: Analiza las causas de los errores y mejora procesos. Mantiene los procesos “bajo control”

• Paradigma: todo debe tener control estadístico, todos

deben saber las técnicas, el “Jefe” de Control Estadístico debe depender de la Dirección Superior.

14

Control Estadístico




ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

1920 1940 1960 1980 1987 2000

SEIS SIGMA

ISO 9000

Aseguramiento de la Calidad


Idem a las dos etapas anteriores, además…

• Se documenta y audita la forma de producir.

• Se pretende garantizar que si siempre se realiza el proceso de la misma forma, el producto va a salir “dentro de las especificaciones” => Manual de la Calidad.

• ISO-9000: creada en los 80, inicialmente para garantizar que el “producto” de una organización cumple con las especificaciones. Actualmente, a través de sus revisiones, se acerca progresivamente a los Modelos de Excelencia.

16

Aseguramiento de la Calidad





CALIDAD TOTAL

1920 1940 1960 1980 1990 2000

SEIS SIGMA

ISO 9000

Calidad Total


Características adicionales: El Factor Humano El Trabajo en Equipo con técnicas de solución de problemas El Autocontrol. Extensión de las técnicas anteriores a todos los procesos de

cualquier organización (no sólo parte productiva de las empresas productivas)

Aplanamiento de estructuras Cultura de procesos (mejoramiento continuo basado en datos)

CALIDAD TOTAL





CALIDAD TOTAL

MODELOS EXCELENCIA

1920 1940 1960 1980 1987 2000

SEIS SIGMA

ISO 9000

Evolución Natural de la Calidad


• Creado: en 1987 en EE.UU (Baldrige)

• Cuál fue el objetivo: enseñar a las empresas americanas a ser competitivas y recuperar la competitividad país

• Permite a las organizaciones observarse como un sistema y como un ente integral en su funcionamiento para provocar la mejora continua.

• Es una herramienta para realizar el diagnóstico de una organización o para evaluar el grado de madurez de su gestión, lo que permite apreciar sus fortalezas y áreas de mejora.

Modelos de Excelencia


Orientado a Resultados Organizacionales.Alineamiento organizacional riguroso.Aprendizaje Organizacional / pensamiento sistémico (P. Senge).Decidida y metodológica orientación al cliente.No es prescriptivoAborda sistemáticamente todos los elementos de gestiónExige en cada elemento de gestión: “Cultura de procesos”

• Sistematicidad• Alineamiento estratégico• Integración con otros elementos de gestión• Evaluación cumplimiento objetivos• Mejoramiento• Innovación

MODELOS DE EXCELENCIA


• La función de los Modelos de Excelencia en la Gestión es evaluar la

calidad de los procesos de una organización y los resultados

alcanzados con dichos procesos.

• Un Modelo de Excelencia es un sistema de gestión integral que guía

en el camino hacia la excelencia a todo tipo de organizaciones. Junto

con ello, permite orientar la mejora continua porque tiene una forma

de evaluar el grado de desarrollo de cada uno de los procesos de

una organización.

¿Qué función cumplen los Modelos ? ¿Qué función cumplen los Modelos ?


Una organización tiene cientos de procesos.

Para que cualquier organización alcance resultados excelentes se requiere, en primera instancia, que cada uno de ellos sea “bueno”

La Organización y su complejidad



“Ningún proceso es realmente bueno desde el inicio. Llega a ser bueno mediante rediseños y mejoramientos. La forma de mejorar un proceso es basándose en datos que midan el nivel de cumplimiento de su objetivo”

Para que un método llegue a ser realmente eficaz y eficiente debe poseer un Sistema de Evaluación y Mejora

Actividades Acciones

Objetivos

IndicadoresY Metas

Sistema Medición

Instancia análisis y

mejoramiento


Método, metodología, procedimiento o proceso

ObjetivosObjetivos

IndicadoresY Metas

Sistema MediciónSistema Medición


mejoramiento


mejoramiento


ObjetivosObjetivos

IndicadoresY Metas



mejoramiento


mejoramiento


Método, metodología, procedimiento o proceso

ObjetivosObjetivos

IndicadoresY Metas



mejoramiento


mejoramiento



Objetivos Misión

Para que la gestión de una organización sea excelente, no sólo se requiere que sus procesos sean excelentes, si no que además que cada uno de ellos esté alineado con sus objetivos.



Procesos de la Organización

¿Estamos logrando los objetivos

organizacionales?

Indicadores y medicionesFeedback

ObjetivoPropósito

Comunicación y despliegue



El resultado de la organización depende del alineamiento de sus Unidades



MODELO MALCOLM BALDRIGE (EE.UU.)


Estudio de 600 empresas ganadoras de premios a la calidad, de organismos independientes o clientes. (Extracto del artículo “Don´t Count TQM Out” - Quality Progress / Abril 1999)

79%

8% 9%7%0%

6%

23%

91%

69%

37%43%

32%

UtilidadOperacional

Ventas Activos totales N° empleados Retorno sobreventas

Retorno sobreactivos

Ganadores dePremios a laCalidadEmpresas decontrol

Ev

olu

ció

n d

el

de

sem

pe

ño

(*)

(*) Crecimiento promedio en período de 5 años (entre 1 año antes del premio y 4 después), comparados con empresas de similar tamaño y la misma industria.

BENEFICIOS DE LOS MODELOS


Opinión de 1500 CEO’s de grandes empresa norteamericanas sobre el Modelo Baldrige - Abril 1998

“Por favor evalúe el aporte del Modelo Baldrige Criteria en estas dos dimensiones”.

Extremadamente

valioso Muy valioso No muy valioso

No Valioso No sé

Ha estimulado el mejoramiento en la calidad de las empresa de EE.UU.

36% 43% 10% 1% 11%

26% 41% 21% 2% 10%

Ha estimulado el mejoramiento en la competitividad de las empresa de EE.UU.

BENEFICIOS DE LOS MODELOS

79%

67%


Motorola Commercial, Government & Industrial Sector.

The Ritz-Carlton Hotel Company (2)

Boeing Airlift and Tanker Programs.

3M Dental Products Division.

Xerox Business Services.

AT&T Consumer Communications Services.

Verizon Information Services.

Eastman Chemical Company.

AT&T Network Systems Group Transmission Systems Business Unit

ALGUNOS GANADORES DEL BALDRIGE.


Texas Instruments Incorporated Defense Systems & Electronics Group.

Solectron Corporation (2)

IBM Rochester.

Federal Express Corporation.

Milliken & Company

Xerox Corporation, Business Products & Systems

Westinghouse Electric Corporation Commercial Nuclear

Fuel Division.

Motorola Inc.

ALGUNOS GANADORES DEL BALDRIGE.


Experiencia Internacional

1988 USA Malcolm Baldrige

1990 México

1992 Europa

1992 Brasil

1992 Colombia

1994 Argentina

1996 Japón

1997 Chile

2000 Iberoamericano

MODELOS DE GESTIÓN DE EXCELENCIA


MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA

1

LIDERAZGO Y ESTILO DE

GESTIÓN140

5

CLIENTES120

9

RESULTADOS GLOBALES

110

7RESULTADOS

DES. DE PERSONAS 90

2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA

1003 DESARROLLO

DE PERSONAS 140

4 RECURSOS Y ASOCIADOS

100

6 RESULTADOS DE CLIENTES

110

8 RESULTADOS DE SOCIEDAD

90


Argentina

Brasil

Liderazgo de la D irección

1

Planificación

2

Desarrollo de las personas

3

Enfoque en el cliente

Externo

4

Inform ación y análisis

5

Aseguram iento de la calidad

6

Im pacto en la sociedad y el m edio am biente

7

Resultados

8

Paraguay

OTROS MODELOS


ColombiaUruguay

OTROS MODELOS


Responsabilidad Social

Procesos Personal

Planeación

Clientes Liderazgo

Competitividad de la Organización

Conocim

iento

EFQM (Europa)

Perú

México

OTROS MODELOS


Modelo Chileno de Gestión de ExcelenciaModelo Chileno de Gestión de Excelencia

1. liderazgo

3. Personas

4. Planificación estratégica

5. Procesos

7. Responsabilidad social

8. Resultados

6. Información y conocimiento

2. Clientes y Mercado

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