Historia del Leopard 2 en España

Por Antonio J. Candil Muñoz

Fuerzas Armadas Españolas

HISTORIA DE UNA ILUSIÓN: LO QUE PUDO SER, LO QUE FUE Y LO QUE ES (1998-2007)

Revista Ejércitos - Número 5 78

Durante nueve años fui director del programa del carro de combate Leopard 2 para el Ejército de Tierra, y como el general Luis Alejandre –en junio de 2004, en su calidad de Jefe del Estado Mayor del Ejército-, le dijo al ministro Bono delante de mí, quemé mi carrera militar en aras de una ilusión, y con el convencimien-to de estar haciendo lo necesario en pro del beneficio del Ejército, y por ende del conjunto nacional, en el marco de su seguridad y defensa.

Probablemente si hubiera sabido en su momento como iba a evo-lucionar el programa, todos los

problemas que iba a suscitar, el tiempo que iba a tomar y, en suma, las circunstancias y servidumbres que supondría, no lo ha-bría impulsado como lo hice, y no “habría quemado mi carrera” como dijo el general Alejandre. Quizás limitándome a hacer lo preciso de mi deber, y no teniendo inicia-tivas de ningún tipo, mi propia situación hoy sería diferente. No obstante, no me arrepiento de nada, el programa supuso la culminación de muchas aspiraciones pro-fesionales, y me hizo sentirme razonable-mente satisfecho de los logros alcanzados. Su aprovechamiento y utilidad posterior quedan fuera de mi alcance y en ello ya no tengo ni influencia ni responsabilidad, y con toda probabilidad mi situación hoy es mejor de la que hubiera sido, de haber sido diferente. Al menos personalmente lo es, y mi tranquilidad de ánimo y de vida tam-bién lo son.

El programa Leopard 2 no supuso para el Ejército de Tierra solamente equiparse con el carro de combate más moderno del mundo en su día, y con el mejor sistema acorazado en servicio. Además conllevó una verdadera revolución industrial, de la cual a pesar del mal hacer de los políticos y empresarios, algo queda, y supuso la entronización en el Ejército de la idea de programas de equipamiento -en contrapo-sición a la adquisición pura y dura que se venía haciendo tradicionalmente- , modifi-có la gestión del mantenimiento y del apo-yo logístico –aunque posteriormente la pe-nuria económica en la que viven sumidas las Fuerzas Armadas haya dado al traste

El Leopard en España

HISTORIA DE UNA ILUSIÓN: LO QUE PUDO SER, LO QUE FUE Y LO QUE ES (1998-2007)

Fuerzas Armadas Españolas - Mayo de 201079

con todas las buenas intenciones alberga-das-, y, en suma, contribuyó a modernizar sustancialmente la fuerza terrestre.

En cualquier caso,cal igual que, como dicen los expertos en aviación, para el Ejercito del Aire siempre hay un antes y un después del F-18, para el Ejército de Tierra siempre habrá un antes y un después del Leopard 2. Pese a los esfuerzos baldíos, a que no se lograse una reforma integral de la fuerza, o a no adaptarse esta a las mo-dernas técnicas de gestión, eso no lo podrá borrar nadie por mucho que lo intente.

Un punto de partida, 1993: situación caótica para las unidades acorazadas

En 1993 la situación del parque de medios acorazados del Ejército español no podía ser más dramática. A los restos de los carros sobrevivientes de la primera hornada de carros norteamericanos recibi-dos a partir de 1953, se sumaban los AMX-30 fabricados bajo licencia a finales de los años ́ 70. De los primeros había M47, en no menos de dos versiones, más los M48 mo-dernizados, mientras que de los segundos

–AMX-30-, también había al menos dos versiones. A todos ellos se sumaban ade-más los M60 –también en dos versiones A1 y A3-, que se estaban recibiendo en el marco del llamado programa TLE (Transfer of Limited Equipment), consecuencia de la desaparición de la URSS y del desarme generalizado de los Estados Unidos. La lle-gada de los M60 llevaría consigo la retirada de los carros más antiguos, M47, pero eso todavía tomaría un tiempo.

Desde mi puesto –como teniente co-ronel-, en el Estado Mayor de la Defensa, asistía perplejo a un espectáculo que se me antojaba dantesco. Entre 1977 y 1978 había realizado el curso avanzado del Arma Acorazada en los Estados Unidos, y con-secuentemente había manejado y traba-jado básicamente con el carro M60, carro entonces en servicio con el US Army. No podía creer que casi 20 años después, el Ejército español iba a recibir los carros que yo había conocido en 1977.

En mi tiempo libre me puse a escribir con la idea de llamar la atención del Esta-do Mayor del Ejército sobre el asunto, y en especial sobre el hecho de que alguien pretendiera lanzar un programa especial de modernización de los M60 que se reci-



◄ Leopard 2A4 y Pizarro; un binomio ideal que ha perdido actualidad. Foto: Ar-chivo del Autor.

bían y cuyo resultado, se mirase por donde se mirase, no iba a ser otro que el de que España fuera el país dotado con el equi-pamiento más obsoleto de toda la Alianza Atlántica, a la misma altura de Portugal, Grecia y Turquía, si acaso, un resultado no muy alentador por cierto.

Redacté un documento que me permití enviar como un resumen de ideas perso-nales a los generales Faura, Romero Alés –a la sazón Capitán General de Canarias-, Ramón Porgueres –entonces Jefe del Es-tado Mayor del Ejército-, Juan Peñaranda Algar –Director de Abastecimiento y Man-tenimiento, López Perea –Director de la Es-cuela Superior del Ejército- , Uxó -Director de la Revista Ejército-, y Manuel Aleñar, teniente general entonces ya en la reser-va. No me podía imaginar el efecto que mi escrito iba a alcanzar, pero fue fulminante. El teniente general Romero Alés me llamó desde Canarias, diciéndome que llevaba mi escrito al Consejo Superior del Ejército, y el general Peñaranda me citó en su despa-cho, para ir a ver al teniente general José Peñas, entonces Jefe del Mando de Apoyo Logístico del Ejército.

En mi escrito exponía el estado defi-ciente de las unidades acorazadas, las ca-rencias del material disponible y su poca utilidad en las condiciones del combate moderno, abogando por la adquisición de un material moderno que sustituyese a todo lo existente, simplificando la logística, la instrucción y mejorando las capacidades tácticas. Consciente de las restricciones económicas proponía que el nuevo mate-rial se fabricase por la industria nacional, añadiendo puestos de trabajo, e inyectan-do tecnología y capacidades a la agonizan-te industria terrestre española, entonces representada por la Empresa Nacional San-ta Bárbara casi en exclusiva, y por su filial sevillana SBB, en lugar de dedicarse a mo-dernizar un sistema ya en sí anticuado.

El teniente general Peñas me dijo de forma campechana que las iniciativas en campaña conducían o a la gloria o al pa-

redón, y en mi caso –había tenido suerte por no encontrarme en ninguna campa-ña-, se aplaudía mi planteamiento, y se iba a tratar de capitalizar mi idea. Lo que es más, mi trabajo se iba a publicar en la revista Ejército –y si bien se me sugirieron algunos cambios en el texto, suavizándolo, los ignoré a propósito sin que se advirtie-ra-, y de hecho, no solo se publicó sino que se me concedió ese año -1993-, el primer premio literario de la Revista al mejor artí-culo profesional. Ahora solo restaba mover las voluntades necesarias para aplicar mis propuestas.

En cualquier caso, ya en 1995 una vez completado el Programa TLE, la situación de las unidades acorazadas españolas era realmente caótica ya que el parque de ca-rros estaba constituido por los siguientes tipos:

• 60 carros AMX-30ER1• 164 carros M48 A5E2• 150 carros AMX-30EM2• 244 carros M60 A3TTS• 50 carros M60 A1

En total había en servicio, incluyendo unidades de enseñanza y centros logísti-cos, ¡668 carros de cinco tipos diferentes!, y en todos los casos de unos modelos que databan de los años ‘60, por muchas mo-

dernizaciones, mejoras y reformas que se habían introducido. El techo fijado para el Ejército por el Tratado CFE era de 794 ca-rros aunque por decisión propia se habia acordado mantener un nivel inferior.

En 1993 el programa estrella eran los carros M60A3 que se recibían de los esta-dos Unidos en el marco de un programa de transferencia de material retirado del ser-vicio en el US Army.

El Ejército español siempre había so-ñado con adquirir carros Leopard, dada la reputación del material alemán, y ya en varias ocasiones ese sueño había esta-do a punto de materializarse. A finales de los años ‘60, se había decidido sustituir los M47 recibidos en los ‘50, por Leopard 1 nuevos que eventualmente podrían ser fa-bricados en España. Gracias a la testarudez británica, que no autorizó la venta de los cañones L7 de 105/51 que armaban a los Leopard 1, se propició la entrada del carro francés AMX-30 en el arsenal de las fuerzas acorazadas españolas, y se puso de relieve, si cabe con más insistencia entonces, la ne-


◄ En un principio el gobierno alemán trato de convencer al Ejercito español de que el Leopard 1A5 era el carro ideal para España, un carro muy similar al M60A3. Foto: Archivo del Autor.

▲ En 1993 el programa estrella eran los carros M60A3 que se recibían de los es-tados Unidos en el marco de un programa de transferencia de material retirado del servicio en el US Army. Foto: Archivo del Autor.


cesidad de contar con un carro de combate moderno y eficaz dadas las pobres caracte-rísticas, y problemas que el AMX-30 pronto empezó a presentar.

Mi escrito, -que abogaba por la adquisi-ción del Leopard 2-, sirvió de revulsivo, y la maquinaria empezó a moverse, actuando el Ejército de Tierra casi de manera unilate-ral, sin contar con el Ministerio de Defensa, y especialmente sin decirle a la Dirección General de Armamento y Material (DGAM) –entonces dirigida por un torticero funcio-nario socialista de Hacienda, el Sr. Arenas, que acabaría trabajando indirectamente para la empresa alemana Krauss Maffei-, más que lo que fuera mínimamente pre-ciso. El teniente general Peñas fue el alma que lideró e impulsó lo que yo modes-tamente había sugerido, y el general de división Juan Peñaranda tomó el mando directo de toda la operación. A mí se me advirtió de que se me destinaría al Cuartel General del Ejército para ejecutar precisa-mente mi propuesta, en justo castigo a mi osadía.

Si hubo un obstáculo en aquellos días, no fue otro que el propio Estado Mayor del Ejército, especialmente la División de Lo-gística, cuyo jefe entonces –el general Car-los Herrera Ruiz-, llegó a “razonar” que el Leopard llegaba ya tarde y que dado el es-fuerzo planificado para integrar los carros M60 que se recibían casi gratis de los Esta-dos Unidos, no merecía la pena ya. El ge-neral Herrera acabaría siendo un defensor del Leopard –a la fuerza ahorcan-, ya una vez tomada la decisión –sin duda, además, Paris bien vale una misa-, siendo Jefe del Mando de Apoyo Logístico, terminando in-cluso trabajando –ya en la reserva-, para la

propia empresa Santa Bárbara, en su nue-va denominación GD-SBS, como asesor, sin ningún desparpajo ni reticencia. Penoso, pero así se escribe la historia.

Dentro de la propia División de Logís-tica, destacó por su oposición el entonces coronel Jorge Ortega, quien pocos años más tarde sería uno de los responsables directos de que el carro de combate casi llegase a desaparecer por completo del inventario de la Caballería, abogando por los vehículos de ruedas 8x8, y especial-mente por el Centauro, cuya adquisición se convirtió en prioritaria con el solo y pobre objetivo en aquellos días de equipar a la Fuerza de Acción Rápida con un vehículo que pudiera ser aerotransportado, algo naturalmente imposible en aquellos mo-mentos, ni siquiera con el C-130 Hercules, situación que obviamente aún perdura. Or-tega basaba toda su argumentación en que el Leopard era muy caro y que el Ejército no disponía de presupuesto para adquirir-lo. Mi argumentación era que si era caro, había que buscar el dinero, convenciendo al Ministerio de su conveniencia, en justa equiparación con la Armada y el Ejército del Aire, implicados en aquella época en la adquisición de la fragata F-100 y del Euro-fighter, programas ambos muchísimo más caros. Resulta penoso decirlo, pero siem-pre tuve la sensación de que Ortega –un oficial muy capaz y más antiguo que yo-,

obraba movido por una mezcla de celos y envidia, no tolerando bien que la idea no hubiera sido suya. Yo, a la postre, no era sino un advenedizo, un oficial destinado en el Estado Mayor de la Defensa, ni siquie-ra en el Ejército de Tierra, y obviamente no dependiente de él, y para nada era mi responsabilidad ocuparme de los temas de material. Sin duda era una osadía pensar y tener iniciativa. Grandeza y servidumbres del propio ser humano, sin duda.

No obstante no se tomaría ninguna de-cisión durante mucho tiempo, y realmente nada serio comenzó hasta que una dele-gación militar española se trasladó a Ale-mania en el verano de 1994, con objeto de mantener conversaciones con el Ministerio de Defensa alemán y la empresa Krauss-Maffei en Bonn y Munich. La visita era una consecuencia de ciertos movimientos de aproximación que se habían iniciado al res-pecto, desde mi escrito, con ocasión de la cumbre anual Hispano-Alemana celebrada en Granada en noviembre de 1993 entre Helmut Kohl y Felipe González (a tal efecto tuve incluso que asesorar al Gabinete del Presidente en Moncloa, llegando a mante-ner una reunión con el entonces teniente coronel Pedro Pitarch), y de la actitud fa-



◄ En Alemania comenzaba a entrar en servicio el carro Leopard 2A5 –con cañón 120/44-, que era el carro adquirido igual-mente por Suecia, y el que, inicialmente, se contrataría para España. Foto: Archivo del Autor.

► SBB llegó a proponer una moderniza-ción del M60 –aquí una especie de prototi-po en el acuartelamiento de El Goloso-, que naturalmente el proyecto Leopard canceló de forma definitiva. Foto: Archivo del Au-tor.


vorable demostrada ante tales extremos por el entonces Ministro de Defensa, Julián García Vargas, con quien el teniente gene-ral Peñas tenía muy buena relación.

Cabe añadir que, en aquellos días, el Gobierno alemán trató de ofrecer prácti-camente como regalo al Ejército español, tanto carros Leopard 1 A5 como carros y vehículos acorazados de origen soviético procedentes del antiguo Ejército Popular de Alemania Oriental. El carro Leopard 1 no suponía una gran diferencia respecto del M60 A3 -ambos estaban armados con

el mismo cañón L7 rayado de 105/51-, y adoptar material de origen soviético hu-biera constituido un error monumental de orden tanto técnico como logístico. Consecuentemente se pudo convencer al Ministerio de Defensa de que ninguna de las ofertas era de interés, y que tan sólo el Leopard 2 podía resultar atractivo para el Ejército y para la industria.

La delegación que visitó Alemania en aquellos días de junio de 1994, estuvo di-rigida por el general Juan Peñaranda, for-mando parte de la misma el coronel Or-tega, el teniente coronel Corisco –ambos de Caballería, y este último subordinado a Ortega, y amigo mío personal-, y repre-sentando los dos al Estado Mayor, un re-presentante de la DGAM -el general de brigada ingeniero politécnico Hidalgo, un personaje peculiar y taciturno que habla-ba chino-, y yo mismo. Nos acompañaron el coronel Peter Nagel, entonces agregado militar alemán en Madrid, y el teniente co-ronel Erich Lang, del Ministerio de Defen-sa alemán, y ambos también amigos míos personales, que hablaban español, y esta-ban informados de nuestras necesidades y conocían nuestro interés.

La visita fue altamente interesante y provechosa, sino definitiva. Ya al tomar el avión que nos llevaría a Colonia, para di-

rigirnos a Bonn, el general Peñaranda me dejó perplejo al decirme en privado que, independientemente, de lo que dijera el coronel Ortega, supuestamente en nom-bre del Estado Mayor, el nuevo JEME –ya el teniente general Faura-, había decidido apostar a favor del Leopard 2, y que había que lograrlo, para lo cual nuestra tarea en Alemania, no era otra que obtener un trato especial y un acuerdo tan favorable que re-sultase casi imposible para las autoridades políticas, rechazarlo. Sinceramente no se me ocurría nada, pero el general me dijo –a título de ejemplo-, que ello podía con-sistir en traernos una cantidad determina-da de carros Leopard 2 ya, casi de forma gratuita, y que para ello se basaba en lo que yo mismo le había informado acerca del programa Leopard para Suecia, en don-de el Ejército sueco había obtenido más de un centenar de carros Leopard 2A4, en condiciones económicas muy ventajosas, como condición previa y paralela a la co-producción.


▼ Uno de los Leopard 2A4 –con su pin-tura original alemana-, cedidos en 1995-96 todavía en servicio hoy en la Academia de Infanteria de Toledo. Foto: Archivo del Au-tor.


Alemania

De esta guisa, y con tal tarea, empren-dimos el viaje hacia Alemania, y ya en el avión, confiando en mi buen amigo el co-ronel Nagel, le conté los planteamientos e idea del general, haciendo hincapié en el valor político de obtener un acuerdo de tal índole, las ventajas industriales para ambos países, pero especialmente para la industria alemana. Sucedia que, además, en aquellos días el ministro de Defensa en Alemania, era el Sr. Volker Ruhe, del par-tido liberal, a quien yo conocía personal-mente desde mis tiempos en Gran Breta-ña, habiendo coincidido con él varios días durante un seminario en la Universidad de Oxford –cuando ni siquiera era aún minis-tro-, entablando incluso una cierta relación personal de simple amistad. El coronel Na-gel sabía este aspecto, y además se hallaba muy próximo al ministro, por lo que podía hacerle llegar informaciones adicionales al margen de lo que surgiera formalmen-te durante las conversaciones. Eran unos ingredientes y condiciones que había que aprovechar, sin duda. Naturalmente, man-tuve al corriente de todo al general Peña-randa.

En Bonn, en la sede del Ministerio de Defensa –que todavía no se había trasla-dado a Berlín-, nos recibió el coronel Juan Calero Torrens, agregado militar español, y también un buen amigo personal, que simpatizó con nuestro propósito de forma inmediata, y se dispuso a aportar lo que fuera necesario. En la sede del Ministerio alemán, nos recibió el general de división Franz Lanz, junto con sus colaboradores, entre los que destacaba el coronel Gerhard Symanzik, con quien acabaría teniendo una muy buena relación personal.

Los alemanes nos preguntaron ense-guida, sin ninguna cautela y de forma di-recta, cuál era el objeto de nuestra visita, a lo que tras responder de forma proto-colaria brevemente, el general Peñaranda expuso nuestro deseo de modernizar las unidades acorazadas, en particular los ca-rros de combate, y que habíamos fijado nuestro objetivo en el carro Leopard 2. Se barajaron a continuación diversas alterna-tivas y posibilidades, acordándose viajar a Munich para visitar la sede de la empresa

Krauss Maffei, fabricante del carro, y pre-senciar asimismo una demostración en un polígono de maniobras de los diversos ma-teriales acorazados alemanes en servicio.

La delegación alemana intentó durante muy buena parte del tiempo convencernos de que el carro ideal para España era el Leopard 1A5, un carro excelente sin duda, pero que ya se había decidido en Alemania que iba a ser retirado del servicio, y susti-tuido por completo por el Leopard 2, en-tonces en su última versión Leopard 2A5, de los que había muy pocos ejemplares por el momento. Fue en esta situación cuan-do el general Peñaranda me dio la palabra a fin de que explicara a los alemanes por-que no podía ser el Leopard 1A5, y tenía que ser el Leopard 2. A mis argumentos, esencialmente técnicos, el general añadió todas las consideraciones políticas posi-bles, argumentando, con toda naturalidad, que cuando se estaban recibiendo carros M60A3 muy comparables al Leopard 1, no

iba a resultar fácil convencer al ministro en España para hacer ahora un esfuerzo que podía tener los mismos resultados operati-vos después de todo.

Los alemanes nos indicaron su con-formidad, y acuerdo por completo, pero indicándonos que entonces teníamos que ir a Munich y abordar con la industria el llegar a un acuerdo para la fabricación y adquisición de carros nuevos, ya que era la única posibilidad al no disponer el Ejérci-to alemán de ningún excedente de carros Leopard 2, y estar todos desplegados en unidades operativas. Aquello era obvia-mente verdad, pero también muy discu-tible ya que sabíamos la entrega hecha a Suecia de carros Leopard 2, directamente por el Ejército alemán –aún en condiciones de régimen de leasing-, y sabíamos que era inminente que se desactivasen algunos ba-tallones de carros más, al haber desapare-cido ya la amenaza soviética y del extinto Pacto de Varsovia.




Llegados a este punto el general Peña-randa indicó a la delegación alemana que, efectivamente, esa era la idea, pero que se iba a necesitar algún gesto simbólico por parte alemana que hiciera irrechazable a los ojos del Ministerio de Defensa, en Es-paña, la opción de adquirir carros Leopard nuevos. No cabe duda de que el general Peñaranda era todo un valiente en atrever-se a presentar la situación de ese modo, especialmente cuando asistía a la reunión una persona que, en alguna forma, estaba obligado por lealtad con el Ministerio –el general Hidalgo-, y además, cuando el co-ronel Ortega, representando al Estado Ma-yor, no estaba muy a favor del asunto.

El punto álgido de la reunión tuvo lugar cuando los alemanes preguntaron a qué clase de gesto simbólico nos referíamos, y fue entonces cuando el general Peñaranda me preguntó, de repente, sin haberlo pre-parado previamente: “Antonio, ¿Cuántos carros son dos batallones?”, y yo, sin pen-

sarlo demasiado, respondí con el recuerdo puesto en mis tiempos de joven teniente que eran 108, pensando en las secciones a 5 carros, cosa que ya sabía que había cambiado –las secciones eran entonces a 3 carros-, y por lo tanto la cifra verdadera era inferior. Nadie se inmuto –los representan-tes del Estado Mayor no abrieron la boca-, y el general alemán Lanz dijo entonces: “O sea, que ¿Uds. quieren 108 carros Leopard 2 del Ejército alemán, a un precio simbó-lico, al margen de los que puedan contra-tar de nueva fabricación con la industria?” La respuesta del general Peñaranda fue afirmativa, y el coronel Symanzik, echán-dose las manos a la cabeza, dijo que si los queríamos también con tripulaciones alemanas y añadiendo que era totalmen-te imposible, salida algo impertinente a la que, sin pedir la palabra, contesté dirigién-dome al general Peñaranda y diciéndole –en inglés- que no había problema, que debíamos entender la situación y postura alemana, y que era más procedente que, al volver a Madrid, reemprendiéramos un nuevo viaje pero esta vez a los Estados Uni-dos, donde teníamos conocimiento de que si había excedentes de carros de combate

M1 Abrams, tan buenos o mejores que los Leopard 2. Y en este momento, el general Lanz procedió a calmar a su subordinado Symanzik, afirmando que no tenía autori-dad para tomar una decisión en tal sentido, y que teníamos que entender que debía consultar con el ministro Volker Ruhe, lo cual era absolutamente lógico. Lo que no era lógico, quizás, era que Juan Peñaranda se hubiera lanzado a proponer tal cosa, sin contar con ningún respaldo por parte del Ministerio en Madrid. Sin duda, teníamos entonces otro tipo de generales.

En ese punto, yo tuve la sensación de que habíamos hecho blanco, ya que lo que no sabía el pobre general Lanz era que el ministro estaba suficientemente informa-do ya de nuestras intenciones, aunque no se le hubiera dicho la cifra de carros –a través de una oportuna llamada previa del coronel Nagel-, y por lo tanto el tema había sido sopesado ya debidamente, casi con toda seguridad, por las más altas instancias de las autoridades alemanas.

Y de aquí salió la cifra mágica de 108 carros, que casi nadie entendió nunca. Simplemente de mi error de no saberme las plantillas de material vigentes, y de que nadie me llevase la contraria. Tras un

El Leopard en España◄ Ensayo de la parada militar celebra-

da en la Brigada de Infantería Acorazada “Guadarrama” 12 con motivo de la festi-vidad de su patrona “ Virgen Inmaculada Concepción” patrona del arma de Infante-ría, el día 8 de diciembre. Foto: Diario de un Carrista.

▼ Los Leopard 1 A5 como este belga, fueron una opción apenas considerada, ya que hubiese supuesto un paso atrás, pese a que hay ejércitos que aun los tienen en ser-vicio, a costa de notables modificaciones. Foto: Internet.


almuerzo de trabajo rápido se dio por ter-minada la reunión, y emprendimos viaje en helicóptero a Munich, con la promesa del general Lanz de hacernos saber lo antes posible la decisión del ministro alemán.

La visita a la industria alemana no se había planeado, y hubo que improvisar una puesta en común muy sencilla que Peña-randa resumió en que solo hablábamos él y yo, debiendo los demás solo estar aten-tos, sin tomar la palabra ni dar opiniones no consensuadas. El general Peñaranda, como Director de Abastecimiento y Man-tenimiento, tenía buen conocimiento del tejido industrial militar español y, por lo tanto, era capaz de aventurar bastantes opciones posibles con vistas a una posible cofabricación o cooperación bilateral en el carro Leopard 2. Conviene resaltar aquí que si no se hubiera producido la cesión casi gratuita de 108 carros Leopard 2 A4, que hoy equipan todavía a los Regimientos de Caballería de Ceuta y Melilla, y equipa-ron a las Brigadas Mecanizadas X y XI, en un principio, hubiera sido altamente improba-ble que finalmente el Programa Leopardo hubiera seguido adelante y se hubiera ini-ciado la fabricación del carro Leopardo 2E.

En Munich nos recibió una empresa –

Krauss Maffei, contratista principal del Leo-pard en Alemania y poseedor de la propie-dad intelectual del sistema-, sorprendida totalmente por los hechos, y hasta cierto punto incrédula con lo que oía, y no le falta-ban razones para mostrarse así. De hecho, Krauss Maffei había intentado, por activa y por pasiva, vender el carro Leopard 2 al Ejército español ya a principios de los años ’80, e incluso se había estudiado la cofabri-cación de una posible variante del Leopard 2, más reducido y con menos peso, y más adaptado a las necesidades y limitaciones tácticas españolas –el malogrado proyec-to Lince-, según se dijo en aquellos días. Ahora, unos 10 años después, no existían ya necesidades especiales ni limitaciones de ningún tipo. Dado el tiempo y recursos que, al parecer, Krauss Maffei había dedi-cado a aquel proyecto, sin ningún resul-tado, es comprensible que recibiera a la delegación española poco menos que con ciertas reservas.

Por parte de Krauss Maffei nos recibie-ron los Sres. Gerhard Haas –a la sazón Pre-sidente de la empresa, ya fallecido-, Franz Stangl –Director de ventas, Rudolf Opiela –Director de ingeniería-, y Hans Ohlert –que hablaba español y presumía de conocer el

sector industrial en España. Más adelante llegaría a trabar una relación muy especial de amistad con los Sres. Stangl y Opiela, que se portaron siempre como buenos amigos. Desafortunadamente hoy ya se encuentran jubilados. Con Krauss Maffei se habló de muchos aspectos, pero in-eludiblemente los alemanes preguntaron cuales eran nuestras intenciones. Todo fue pura especulación, ni sabíamos aún cuan-tos carros queríamos o necesitábamos –yo postulaba no menos de 350 carros, con lo cual habría que adquirir por lo menos 250, si el Ministerio alemán nos cedía los 108 planteados en Bonn-, ni teníamos autori-zación alguna del Ministerio para plantear ninguna adquisición, y ni mucho menos se había contemplado ningún esquema in-dustrial de cofabricación, fabricación bajo licencia, o como el general Peñaranda te-nía en mente, de venta o privatización de la Empresa Nacional Santa Bárbara.

Cuando al poco de llegar a Munich, se recibió llamada por partida doble –del general Lanz y del gabinete del ministro alemán al coronel Nagel-, comunicándo-nos que se autorizaba la cesión de los 108 carros planteados en Bonn, siempre que se llegase a un acuerdo de compra o fabri-cación de carros nuevos con la industria, vimos todo de otro color y también Krauss Maffei empezó a creer que esta vez todo iba en serio y por buen camino, mostrán-dose la empresa dispuesta a facilitar todo lo que fuera necesario para llegar a poner a punto el acuerdo que resultase más satis-factorio. Yo no era consciente, en verdad, de lo que iniciábamos ni de cómo ello iba a influir en mi vida profesional, y hasta per-sonal.

Al llegar a España todo fue una activi-



► Incluso para los mejores hay obs-táculos insuperables. Por fortuna, con la compra de los carros, se negoció la de los vehículos de recuperación. Foto: Diario de un Carrista.

◄ Incluso a día de hoy, especialmente después de las ventas a estados como Egip-to o Iraq, sorprende que Estados Unidos no hiciese un esfuerzo mayor por colocar su producto que, además, es perfectamente comparable al Leopard 2. Foto: Internet.


dad frenética, informando a las diversas instancias. Yo me reintegré al Estado Ma-yor de la Defensa, donde estaba destinado, informando al JEMAD –entonces el tenien-te general Rodrigo, de Tierra-, quien apo-yó el proyecto de todo corazón, aunque, en privado, me hizo saber que prefería el carro Abrams, por considerar al material americano más fiable, más duro y más ex-perimentado. Era, sin duda, un punto de vista legítimo y no muy desacertado, pero se daban ciertas circunstancias que hacían inviable la adquisición de carros norteame-ricanos de última generación.

En primer lugar estaba la propia línea política del gobierno del momento –se vi-vía la última legislatura de Felipe Gonzá-lez-, no precisamente pro-norteamericana y esencialmente proclive a la integración de la defensa en las estructuras europeas y la colaboración con otros ejércitos euro-peos. En segundo lugar, estaba la reciente adhesión de España al Cuerpo de Ejército Europeo (EUROCORPS), y se propugnaba

por la interoperabilidad del material y ar-mamento, y ciertamente el carro M60 no entraba en ese esquema. Por último, no parecía realista que los Estados Unidos fueran a tener con España el mismo grado de condescendencia que Alemania, ni que estuvieran dispuestos a tener ningún ges-to simbólico para con el Ejército español, ni a aceptar de buen grado algún tipo de cooperación industrial o siquiera cofabrica-ción. Esto se estimaba así, y aunque pudie-ran estos planteamientos estar equivoca-dos, nunca se sondearon adecuadamente, ni los Estados Unidos hicieron el menor gesto por indicar alguna posibilidad que apuntase a lo contrario.

Respecto de la actitud que se provocó, tras la visita a Alemania, tanto en la DGAM como en el Estado Mayor, realmente no tuve conocimiento, y si alguien lo tuvo fue naturalmente el general Peñaranda. En cualquier caso, era patente que ningu-no de esos organismos estaba interesado en el proyecto, pero al menos –quizás por

pasividad más que por otra cosa-, no lo bloquearon abiertamente. El tándem Pe-ñaranda – teniente general Peñas, al que se unió el nuevo JEME, teniente general Faura, era muy poderoso en sus razona-mientos, despachaba directamente con el ministro, y dentro de lo que cabe ignoraba bastante tanto a la DGAM, como a un or-ganismo no muy claro -del que ya hablare-mos-, denominado Gerencia de Compen-saciones Industriales (GERCOIN), adscrito informalmente al Ministerio entonces, y posteriormente integrado en ISDEFE, a pe-sar del papel que éste se arrogaba, preten-diendo controlar o fiscalizar todo posible contrato que las Fuerzas Armadas preten-dieran realizar.

Prácticamente el resto del año 1994 transcurrió entre la realización de infor-mes, reuniones y asesoramientos a las diversas autoridades que tenían el papel de decidir, así como también con reunio-nes técnicas con la empresa Krauss Maffei, efectuándose las diversas aproximaciones



necesarias que llevarían a la definición de la configuración española del carro Leo-pard. Yo me encargué de estos aspectos, decidiéndose que sería destinado por ne-cesidades del servicio al Cuartel General del Ejército, en principio para llevar el Pro-grama TLE –de transferencias del material americano-, que se iría transformando en el Programa Leopardo de forma paulatina.

Hubo, no obstante, un hito importante antes de acabar 1994 , cuando finalmente se materializó la realidad del proyecto en una carta de intenciones que firmaron el ministro de Defensa, García Vargas, y su homólogo alemán, Volker Ruhe, en la ciu-dad holandesa de Noordwijk el 14 de no-viembre de 1994, en el marco de un Con-sejo de Ministros de Defensa de la UEO que tenía lugar en la citada ciudad. Como consi-

guieron los generales que García Vargas fir-mase la carta es algo que desconozco, pero ciertamente tras ese hecho todo cambió y ya no habia lugar ni a oposiciones del Esta-do Mayor ni de la DGAM. Ahora se trataba solo ya de lograr poner a punto el acuerdo mejor posible y abrir el camino para la fir-ma de un contrato.

La primera consecuencia de la decisión y rumbo por la que se disponía a marchar el Ejército fue cancelar el proyecto previsto de modernización de los carros M60 ce-didos por los Estados Unidos. Por ello, el primer sector que iba a acusar el golpe del proyecto que habíamos concebido fue la propia industria de armamentos española, que ya hecha a la idea de un proyecto fácil como era todo lo que se derivaba del pro-grama TLE, vio con sospechas cuanto se re-lacionaba con el Leopard, y un antagonista notable fue –como no podía ser de otra manera-, la Empresa Nacional Santa Bár-bara, y especialmente su filial SBB Blinda-

dos, cuyo director –Pedro Franco-, un típi-co producto de la picaresca celtibérica, se permitió hasta comentarios jocosos sobre nuestras intenciones que pronto llegaron a mis oídos. SBB estaba entonces compro-metida con la posible modernización de los M60 americanos que se recibían y no le ha-cía ninguna gracia dejar de ganar un dinero fácil y entrar, a cambio, en aventuras que no podía controlar.

El programa TLE conllevaba no solo la transferencia de los carros M60, sino de otro material americano acorazado como fueron TOA,s M113 y M548, y piezas auto-propulsadas M110. Los carros venían en un estado regular, faltos de pintura, muchas veces sin zapatas, sin ametralladoras, tubos lanzafumígenos, y ciertamente material de transmisiones, no llevando ni siquiera una simple radio, y a veces les costaba arran-car el motor. Era lo que había y lo mejor que las diversas comisiones encontraron almacenado en los diversos parques y de-



▲ Tan importantes como los propios carros son los vehículos escuela. Foto: Howitzer.dk


pósitos del US Army en Alemania. Por ello hubo que establecer un programa especial para poner en servicio operativo el mate-rial, y a tal efecto se firmo un contrato con SBB mediante el cual se hacia un overhaul completo de motor y transmision a todos los carros, se repasaba y reacondicionaba el tren de rodaje, se pintaban los carros, y se les dotaba con ametralladoras, coaxia-les –la MG3-, y antiaérea -la M85 de 12.70 mm-, un nuevo telémetro láser,y equipos de comunicaciones, PRG4 que montaba en España la empresa AMPER. Eso era lo míni-mo que se debía hacer para poner los ca-rros en servicio operativo, pero ya SBB ha-bía propuesto un ambicioso programa de modernización para transformar los M60 en una especie de Super M60, siguiendo en alguna manera el programa israelí que se había aplicado a estos mismos carros. Tal programa –cuyo resultado, al final, era seguir contando con un carro igualmente obsoleto-, suponía una cifra del orden de los 50.000 millones de pesetas de la épo-ca, que naturalmente el proyecto Leopard canceló, quedándose solo con lo básico, que eran alrededor de 10.000 millones so-lamente.

SBB llegó a proponer una moderniza-ción del M60 –aquí una especie de proto-tipo en el acuartelamiento de El Goloso-, que naturalmente el proyecto Leopard canceló de forma definitiva.

Ni que decir tiene que todos los que integrábamos el proyecto de alguna forma nos convertimos en enemigos públicos de Santa Bárbara, y especialmente el autor de estas líneas. A los ojos de Santa Bárbara les habíamos hecho perder un negocio, y no veían nada claro que el Leopard pudiera resultar mejor, y en cualquier caso, consi-deraban que iba a ser cuando menos bas-tante más complicado. No andaban desca-minados.

La adquisición de un sistema de armas de la naturaleza del carro Leopard 2 fue la principal razón que movió al Estado Mayor del Ejército, impulsado desde el Mando de Apoyo Logístico, a crear un programa que respondiese a las tareas y necesidades es-pecíficas que se requerían para proceder

a la integración de nuevos medios acora-zados en el seno del Ejército español. A fi-nales de diciembre de 1994 me despedía del Estado Mayor de la Defensa y me incor-poraba al Cuartel General del Ejercito para hacerme cargo del programa en forma gra-dual. Así el Programa Coraza-2000 –como se le bautizó inicialmente-, fue creado en marzo de 1995 por orden del Jefe del Esta-do Mayor del Ejército y tras aprobación del ministro García Vargas.

En esas fechas, y con objeto de exponer lo que se pretendía, se nos ocurrió organi-zar una demostración del carro Leopard 2 en España, para acabar de convencer a todos aquellos que dudaban y no tenían

claras las posibilidades y ventajas del nue-vo carro. Incluso en un amplio sector del Ejército se consideraba que era un carro más, ciertamente más moderno, con más potencia de fuego pero nada más. Para ello, el Ejercito alemán se avino a enviar –aun sin haberse firmado todavía ningún compromiso ni acuerdo- ya como adelanto un carro Leopard 2A4, con una tripulación alemana, que fue recogido en Alemania por un barco de la Armada y trasladado a la base naval de Rota, desde donde se trans-portó a Madrid. Este carro fue el primero de los 108 que se iban a transferir en el marco de los acuerdos que se contempla-ban. La demostración tuvo lugar en los te-


► Durante el proceso de montaje.... Foto: Howitzer.dk

Fuerzas Armadas Españolas - Mayo de 201088 89

rrenos de maniobras de El Goloso, y en ella participaron un carro M60A3, un M48A5, y un AMX-30EM2, quedando claramen-te de manifiesto la superioridad del carro Leopard 2 en todos los aspectos. A la de-mostración asistió gran parte de la cúpula militar del momento, y de autoridades del Ministerio de Defensa, incluido el propio ministro, y se consideró como un éxito ro-tundo por parte del Ejército de Tierra.

Un aspecto al que se dedicó un tiem-po notable fue a la definición y materia-lización de los acuerdos de cesión de los 108 carros que se iban a recibir del Ejército alemán. Lleve a cabo personalmente este tema, con las únicas directrices que me daba el general Peñaranda, junto con un funcionario civil alemán –el Dr. Klinker-, del BWB, especie de DGAM alemana, con el que mantenía largas conferencias telefóni-cas para redactar los términos del acuerdo en forma que resultase satisfactoria para ambas partes. En nuestro caso, en ningún momento intervino ni el Ministerio, ni la DGAM, ni la ya citada Gerencia. Sin duda la situación por la que atravesaba el Gobier-no –habían tenido lugar los escándalos de Roldán, y las escuchas del CESID-, provoca-ba que el Ministerio mantuviese un perfil muy bajo de actuación.

En junio de 1995, se firmaron en Bru-selas, por parte de los ministros español y alemán, coincidiendo con una reunión mi-nisterial de la OTAN, tanto el Acuerdo de Cesión de los 108 Leopard 2A4 aceptados ya de alguna forma, como el Memorándum de Entendimiento que garantizaba la fabri-

cación en régimen de coproducción de un número estimado del orden de 200 carros nuevos Leopard 2. Aun recuerdo las pa-labras del ministro, tras la firma: “Bueno, esto ya lo hemos firmado, ahora hay que ver como lo pagamos…”. Fue una de las úl-timas actuaciones del ministro, ya que casi inmediatamente se vio arrastrado por uno de los escándalos del CESID de aquellos días y presentó su dimisión, pero los acuer-dos se habían firmado ya con Alemania, y nadie se preocupó ya de este tema, dándo-se por sentado que se seguía adelante. El sucesor de García Vargas, Gustavo Suárez Pertierra, apenas se ocupó del tema si es que se enteró de algo en algún momento.

No había que ser un águila para intuir que el felipismo estaba llegando a su fin, por lo que de manera informal, se informó a los lideres del PP sobre la naturaleza de los acuerdos contraídos con Alemania, al objeto de que tras las elecciones, que final-mente tuvieron lugar en marzo de 1996, el nuevo gobierno –si resultaba vencedor el PP-, sancionase los acuerdos y el proyecto no se viera afectado. Personalmente ase-soré en numerosas ocasiones a los Sres. Santiago López Valdivielso –que acaba-ría siendo Director General de la Guardia

Civil-, Ignacio Cosidó –hoy senador por Palencia-, y Rafael Bardají, que sería más tarde uno de los asesores del ministro de Defensa. Todos apoyaron decididamente el proyecto, por lo que no entendí nunca como tanto Cosidó como Bardají lo critica-ron abiertamente ya en 2004, tras ganar Zapatero las elecciones generales. De ma-nera casi clandestina llegamos a realizar un viaje a Munich antes de las elecciones de 1996, acompañando a Valdivielso y Cosidó, para visitar nuevamente a KMW y seguir definiendo detalles del futuro contrato.

Con los acuerdos firmados a nivel mi-nisterial todo parecía más o menos bajo control, y de lo que había que preocupar-se, por consiguiente, en aquellos días era de llevar a buen puerto los acuerdos de cesión, y recibir los carros que nos cedía Alemania, en modo a sacar de ello el ma-yor partido posible. Aunque los carros se cedían por un periodo de tiempo limitado –en principio cinco años-, no era un tema que preocupase en exceso, y de alguna manera se contemplaba ya que los carros se quedarían en España de forma perma-nente a su debido tiempo, como así ha sido finalmente.

Según el Memorándum firmado con Alemania, España se comprometía a fa-bricar no menos de 200 carros Leopard de



► Suecia fue otro de los estados que seleccionó una variante del Leopard 2, en este caso un Leopard 2A5 como el de la imagen, como carro de combate principal. Además, su experiencia en el proceso de selección le evitó un costoso trabajo a Es-paña. Foto: Archivo del Autor.

◄ Los LST Pizarro (L-42) y Hernán Cor-tés (L-41) fueron los principales medios na-vales de la Armada utilizados para trans-portar a España los carros cedidos por Alemania. Foto: Internet.


la nueva versión, mientras que mediante el Acuerdo Alemania cedía a España 108 carros Leopard 2 A4 excedentes de la Bun-deswehr, que el Ejército español se com-prometía a mantener en perfecto estado de operatividad. Los carros fueron cedidos por Alemania en lo que se denominó esta-do de servicio A –plenamente en servicio (era terminología alemana)-, equipados con todo su lote de a bordo, ametrallado-ras y transmisiones (estas eran alemanas y parcialmente compatibles solo con las transmisiones españolas), junto con una serie de repuestos y equipos auxiliares de instrucción. Paralelamente se incluían cur-sos para capacitación del personal, tanto de tripulaciones como de especialistas en mantenimiento, que tuvieron lugar en Ale-mania. Gracias a este acuerdo el Ejército español recibió prácticamente gratis dos batallones de carros en el bienio 1995-1996, que fueron destinados a potenciar las unidades comprometidas en el EURO-CUERPO (las Brigadas Mecanizadas X, en Córdoba, y XI, en Badajoz, ambas integra-das en la División Mecanizada Brunete 1). Además –dada la cifra de carros que se acordó-, se pudo contar con un número no despreciable de carros que equiparon a los centros de enseñanza : Academias de Infantería, en Toledo, y Caballería, en Valla-dolid, y Academia de Logística, en Villaver-de primero, y en Calatayud después.

El programa Coraza-2000

El Programa Coraza-2000 alcanzó su madurez hacia 1999, y fue sustituido pos-teriormente por la actual Subdirección de Programas de la Dirección de Abaste-cimiento del Ejército de Tierra que en la actualidad gestiona no sólo el Proyecto Leopard 2 sino también otros proyectos igualmente importantes. En este sentido está la decisión tomada el 9 de febrero de 1997 por el Consejo de Ministros de aprobar formalmente la adquisición para el Ejército español del nuevo vehículo acorazado de combate para infantería y caballería Pizarro. Desde su crea-ción el Programa Coraza-2000 dedicó gran parte de su energía y capacidad a fijar las fases iniciales del proceso de integración en el Ejército español de los carros Leopard 2 A4 cedidos por la Bundeswehr. El princi-pal esfuerzo se aplicaría, sin embargo, en la puesta a punto de la estructura de co-operación industrial y militar para llevar a cabo finalmente la producción en España del Carro Leopardo 2E tal y como fue de-nominado por el Ejército de Tierra.

Prácticamente todo estaba incluido en el Programa, como por ejemplo logística, instrucción, distribución de recursos, y ges-tión de presupuestos, sin olvidar las tareas normales y rutinarias de cada día propias de cualquier programa militar importante, no importa en el seno de que Ejército o de

que país se trate. Como puede imaginar cualquiera que esté familiarizado con es-tos temas, un día normal de trabajo en el Programa Coraza-2000 era una experiencia verdaderamente trepidante y excitante. No puedo quejarme de mis subordinados, pero si, en general, de mis superiores y del Estado Mayor del Ejército, al igual que de la DGAM y del Ministerio, que no solo no ayudaban sino que hacían infinitamente todo muy difícil con su burocracia y rigidez.

Bajo el marco de su misión principal: “Llevar a cabo la integración en el Ejército de aquellos medios y vehículos acorazados que se decidan por el Estado Mayor”, el Programa Coraza-2000 estaba organizado como un órgano de gestión con autoridad, sin embargo, para emitir instrucciones y directivas en todas las unidades y organis-mos del Ejército en los que las mismas eran de aplicación. La gestión logística y de apo-yo general comprendía también la gestión de las actividades de transporte, en parti-cular de las relacionadas con el Programa LEOPARDO, y de adquisición de repuestos y de apoyo de mantenimiento, aspectos por otra parte contractuales e incluidos dentro de la adquisición de los carros nue-vos bajo el capítulo del Apoyo Logístico Integrado (LSA). El Programa Coraza-2000 estaba igualmente, también implicado en la definición de los criterios técnicos gene-rales para el mantenimiento de los carros Leopard 2 A4 cedidos por Alemania. El ca-


► También se utilizó el transporte L-21 Castilla, aunque era de menor rendimiento. Foto: Archivo del Autor.


pítulo de formación se refería a organiza-ción general de cursos, preparación de los manuales técnicos y tácticos, adquisición de simuladores, ayudas a la enseñanza y apoyo a los centros de enseñanza depen-dientes del Mando de Doctrina del Ejército.

La definición de la configuración y de las especificaciones técnicas fueron también responsabilidad del Programa en coordi-nación con los Requerimientos Operativos definidos conjuntamente con la División de Operaciones del Estado Mayor del Ejército.

El Programa Coraza-2000 dependía di-rectamente del Director de Abastecimien-to del Ejército (DIAB), que depende a su vez del Mando de Apoyo Logístico del Ejér-cito (MALE). En la actualidad, plenamente alcanzada su mayoría de edad, y transfor-mado en la Subdirección General de Pro-gramas de la actual Dirección de Sistemas, está dirigido por un General de Brigada del Cuerpo General de las Armas, ya de forma normal en la reserva, algo difícil de enten-der. Los Oficiales destinados en esta Sub-dirección de Programas pertenecen bien al Cuerpo General de las Armas o al Cuerpo de Ingenieros Politécnicos (CIP). Por con-siguiente, la Subdirección General de Pro-gramas hoy está integrada plenamente en el Mando de Apoyo Logístico del Ejército de Tierra (MALE), coordinando su activi-

dad diaria tanto con la Dirección General de Armamento del Ministerio de Defensa (DGAM), como con la División de Logística del Estado Mayor del Ejército.

El transporte de los carros y material que Alemania cedió al Ejército era natural-mente por cuenta de España y su gestión corrió a cargo del Programa Coraza. Y éste fue, de nuevo, un aspecto que el Programa lideró casi en solitario, y que sin duda, le granjeó nuevas enemistades o antagonis-mos, principalmente personalizados con-tra mi persona.

La postura que adopté en el Programa, y que se llevó a cabo finalmente, fue la de que el transporte de los carros debía co-rrer a cargo de la Armada, y en ningún caso debía hacerse por ningún consignatario o transportista civil, y aquí parecieron surgir todas las iras, que desafié contra viento y marea. Eran varios los argumentos a favor de que lo hiciese la Armada, el primero, el ahorro, de recursos y presupuestos, en segundo lugar, la fiabilidad y seguridad del transporte, y por último, el efecto benefi-cioso en cuanto a entrenamiento e instruc-ción de transporte, tanto para la Armada, como para el propio ET.

Sin embargo, y aunque nadie me había advertido nada al respecto, incurrí en las iras de una empresa –SLI, que supongo si-gue en liza-, que, al parecer, detentaba un contrato con el Ministerio de Defensa, por el cual se convertía en transportista con ex-clusividad de todo lo que las Fuerzas Arma-das desearan mover o trasladar, y de hecho había sido esta empresa la que había eje-cutado los transportes del Programa TLE. Sufrí todo tipo de presiones para cambiar mi decisión –que ya había sido aprobada por el JEME y por el AJEMA-, e incluso ma-ledicencias, pero no cedí, y el transporte se ejecutó como se había propuesto. Obvia-mente me había buscado nuevos enemi-

gos, pero ello no me preocupó.La Armada participó de forma entu-

siasta desde el primer momento, y mantu-vimos un enlace continuo durante todo el tiempo que duró la operación, desde no-viembre de 1995 a junio de 1996. Por par-te del AJEMA se designaron tres buques: el transporte L-21 Castilla, y los buques de desembarco de carros (LST) L-41 Hernán Cortés y L-42 Pizarro.

Los transportes se hicieron aproxima-damente con una frecuencia mensual, des-de la base naval alemana de Wilhemsha-ven hasta la base naval de Rota, y desde allí a su destino final por carretera con las góndolas y camiones de la Agrupación de Transporte del ET. Un equipo del Programa, con los brigadas Luis Millán y Juan Torre-grosa acompañó embarcado a todos los transportes.

La recepción de carros y material en Alemania se hizo esencialmente en los acuartelamientos de Luneburg y Brauns-chweig, en el norte de Alemania, en las sedes de dos batallones de carros que, precisamente, el Ejército alemán procedía a desactivar en aquellos días. Para efec-tuar las recepciones el Programa había organizado –e instruido-, dos equipos bá-sicamente de cada uno de los batallones que iban a recibir el material –batallones de carros de las BRIMZ X y XI, en Córdoba y Badajoz-, que todos los meses se despla-



◄ Munición DM33 (perforante), del mismo tipo que la adquirida con los 108 ca-rros contratados en leasing. Foto: Archivo del Autor.

► Munición DM12 (de carga hueca), cuya adquisición también formó parte del acuerdo alcanzado con Alemania. Foto: Ar-chivo del Autor.


zaban a las localidades citadas en Alema-nia, y procedían a recepcionar los carros, comprobándose el funcionamiento de todos los sistemas. El ritmo de inspeccio-nes era de un carro al día. Todos los carros estaban en perfecto estado, y habían sido revisados previamente por Krauss Maffei. La colaboración alemana fue absoluta e impecable. En Alemania se designó a un oficial de las tropas Panzer –el teniente coronel HartmutVollkammer-, para apoyo al Programa, cuya colaboración fue total en todo momento, solucionando hasta las menores dificultades. Krauss Maffei, por su parte, destacó a un ingeniero técnico a la oficina del Programa –el Sr Peter Kerls-, a su entero coste, con objeto de darnos su apoyo, con los manuales, puesta en servi-cio y primeras revisiones.

A Alemania se enviaron para su instruc-ción, aproximadamente 30 oficiales y sub-oficiales a hacer un curso de tripulaciones y empleo del carro, en la Escuela de Carros (Panzerschule 2) en Munster, en calidad de instructores de tripulaciones, y cerca de 60 oficiales, especialistas, y suboficiales a la Escuela Técnica de Aachen, para rea-lizar cursos de mantenimiento de 2º y 3º escalones. Junto con los carros, además se recibieron repuestos estimados para un periodo de dos años para los dos batallo-nes, y dos simuladores mecánicos de torre. Todo ello incluido en el precio básico del leasing acordado para los carros. Lo único

que se dejó fuera del alcance del acuerdo de cesión fue la munición adquiriéndose por separado, y en propiedad, un lote de munición de guerra e instrucción de exce-dentes del propio Ejército alemán. En prin-cipio, todo el material se cedía a España por un período de cinco años –hasta 2001-, lapso de tiempo considerado para iniciar la fabricación de los carros nuevos, y que se rebasó con creces.

El coste total del contrato de cesión, repartido entre los cinco años iniciales de contrato, fue de 1.034 millones de pe-setas, de entonces, es decir menos de 10 millones de euros actuales, lo cual es una cifra verdaderamente simbólica, y que se atendió con los ahorros derivados de can-celar el proyecto de modernización de los carros M60, incluyendo los gastos opera-tivos del empleo de los carros. Del mismo modo se atendió la compra de munición que el Ejército adquirió fuera del contrato, por considerar que estaba fuera de lugar alquilar un consumible que, de llegar el caso, habría que devolver de nueva fabri-cación al Ejército alemán.

Prácticamente la atención del Progra-ma durante el primer semestre de 1996 estuvo dedicada por entero al transporte, y entrada en servicio de los carros Leopard

2A4 que se iban recibiendo, pero paulati-namente se iba trabajando en la definición de requerimientos y en la puesta a punto de la configuración del nuevo carro –en principio el Leopard 2A5 ya-, que acabaría traduciéndose en la llamada peculiaridad española.

A lo largo de 1996 sucedieron muchas anécdotas interesantes, pero entre ellas cabe resaltar los esfuerzos que otros países –ya conocedores de la dirección tomada por España-, llegaron a realizar para obte-ner el contrato a su favor, y ello a pesar de los acuerdos firmados con Alemania. Fran-cia, en particular, actuó de forma patética, llegando a escribir el Presidente del GIAT (Groupement Industriel des Armements Terrestres) –hoy NEXTER-, al ministro, y diciéndole con un descaro inaudito que el carro Leopard era un mal carro, plagado de defectos, que Suecia se arrepentía de la decisión tomada y que el carro Leclerc era el carro ideal para España. ¡Increíble! Pero cierto, vi personalmente la carta e ignoro si el ministro llegó a contestarla alguna vez. También los Estados Unidos intentaron


► Munición DM38 (de instrucción), si-milar a las utilizadas en España. Foto: Ar-chivo del Autor.

◄ Los canadienses se llevan la palma al enviar sus leopard 2A6 directamente al escenario afgano. Foto: Wikipedia.


ver si había alguna posibilidad, aunque no cometieron semejante impertinencia. La compra de Santa Bárbara vino después y fue una maniobra mucho más sofisticada e inteligente.

Pero, ¿por qué se había escogido el Leopard 2? ¿era un capricho? En absoluto, El sistema de armas Leopard 2 A5, era en-tonces el carro que presentaba las mejores prestaciones operativas, así como la más alta fiabilidad de sus equipos; cualidades demostradas en los concursos realizados por Suiza, que lo seleccionó frente al carro norteamericano M1 Abrams, y por Suecia, que lo había preferido frente al Leclerc francés y también frente al M1 Abrams. Por otra parte, el propio Ejército norte-americano había adoptado como arma-mento principal de su carro M1 Abrams, el cañón de ánima lisa de 120 mm Rheinme-tall alemán, que equipaba al Leopard 2, lo que sin duda, hablaba por sí sólo.

Aun cuando, a diferencia de lo sucedi-do en Suiza y Suecia, por ejemplo, el Ejérci-to español no efectuó un concurso para la elección de un nuevo carro de combate, la elección era obvia ya que se tenía conoci-miento de lo ocurrido, sobre todo en Sue-

cia, que había sido el caso más reciente, y se conocían sobradamente las condiciones económicas de los posibles competidores, en concreto los carros M1 A2 Abrams y Leclerc, cuyos precios eran considerable-mente superiores. No obstante, llamó po-derosamente la atención el que nunca se llegara a presentar una oferta norteameri-cana relativa al carro M1, oferta que podía haber sido tan generosa o más que la ale-mana, y que habría sido difícil de rechazar.

Para Alemania no cabe duda de que el contrato era también muy rentable, a pesar de la cesión de esos dos batallones iniciales, ya que, en primer lugar, dio una fuerza enorme a la cadena de producción de Krauss Maffei, que como mínimo se aseguró trabajo hasta 2010, solamente con los carros del contrato español, y por otra parte, como efecto último del contrato, in-tegraba en alguna forma tanto a las indus-trias españolas de defensa como al Ejército español con sus homólogos alemanes, faci-litando la interoperabilidad de sus equipos y material con los existentes en servicio en la Bundeswehr.

A finales de febrero de 1996, pocas días antes de las elecciones generales, acompa-ñé, junto al general Peñaranda, al último Secretario de Estado de Defensa socialis-ta, Juan Ramón García Secades, que viajó a Múnich para discutir el punto central del proyecto entonces: cómo conseguir la ma-

yor participación de la industria española con el menor coste suplementario y las ma-yores garantías de calidad. Las perspectivas generadas por el Programa Leopard dieron lugar incluso a un principio de acuerdo de colaboración entre SBB Blindados, que quería ser ya el contratista principal espa-ñol, y la entonces Empresa Nacional Bazán –hoy Navantia-, interesada en producir los motores del Leopard, con Krauss Maffei y con MTU. Obviamente volvimos de ese viaje con las manos vacías, dado lo obvio que resultaba que el PSOE iba a perder las elecciones. El teniente general Peñas llegó a escribirle al ministro aconsejándole de que, fuera la decisión la que fuera, SBB –y Santa Bárbara-, no debían participar en el Programa, dada su incapacidad manifiesta, probada ya con la fabricación y moderniza-ción del AMX-30, y la modernización, toda-vía en curso, en aquellos días, del M60, y en la que no cesaban de surgir problemas.

La victoria del PP en las elecciones de marzo de 1996 traería consigo no pocas novedades para el Programa, derivadas, sobre todo, de la designación de la Empre-sa Nacional Santa Bárbara como contratis-ta principal para el Programa, y de su con-secuente privatización. Continuará... ■

Antonio J. Candil Muñoz



▼ Otros estados como Grecia también se han convertido en operadores de las ver-siones más avanzadas del Leopard 2. Foto: Wikipedia.


Con los carros Leopard 2A4 cedidos por Alemania, ya en España en 1996, y las cartas de compromiso firmadas a nivel ministerial, no parecía que pudie-ra ya surgir ningún contratiempo para el programa, y los implicados en él nos dispusimos a abordar el futuro con ilu-sión. No imaginábamos los problemas que iban a aparecer, y el cambio político ocurrido tras las elecciones lejos de fa-cilitar las cosas, como cabía esperar, las complicó extraordinariamente. La doble cuestión a resolver era ¿qué versión del carro Leopard 2 se iba a fabricar? y, ¿quién sería el fabricante?

Consumadas las elecciones ge-nerales en 1996 –que ganó el PP-, y aunque el resultado de las

mismas no debía ser nada que debiera pre-ocupar en el Programa, la realidad es que llegaría a afectar y mucho. Para empezar, el nuevo ministro de defensa fue Eduardo Serra Rexach, algo no previsto, y Santiago López Valdivielso acabó dirigiendo la Guar-dia Civil, llevándose a Ignacio Cosidó como jefe de gabinete, con lo cual se perdió la po-sibilidad de contar con el apoyo de ambos. El teniente general Faura continuó todavía como JEME –lo cual fue positivo-, pero en breve, por edad, pasaron a la reserva tanto el teniente general Peñas, como el general Juan Peñaranda. A Peñas le sustituyó el te-niente general Juan García Martínez –apo-dado “Juanito el Malo”-, y a Peñaranda, el general Carlos Herrera Ruiz, anterior jefe de la División de Logística del EME, lo que era casi como tener al enemigo en casa. En el Estado Mayor del Ejército, el nuevo jefe de la División de Logística fue el gene-ral José Luis Rubio Barberá. Nada sería ya igual, y las dificultades irían en aumento. Ni el teniente general Peñas ni el general Pe-ñaranda volverían a aparecer, y mucho me-nos trabajando o colaborando con ninguna empresa. Como ya se ha dicho, aquellos generales eran de otra estirpe.

Historia del Leopard 2 en España

Revista Ejércitos70

En el Ministerio de Defensa el nuevo Secretario de Estado fue finalmente Pe-dro Morenés Eulate. Aunque el cambio de Director General de Armamento tardó en producirse casi hasta el mes de octubre, a pesar de que Francisco Arenas fue cesado en el mes de julio, Arenas protagonizaría to-davía algún hecho imprevisto –e impresen-table- como fue el de escribir, entre marzo y julio, a Krauss Maffei desautorizando al Ejército como interlocutor para cualquier conversación en relación con el programa, sin haber mediado siquiera ni advertencia ni comunicación al propio Ejército, envián-donos la empresa alemana copia de tal comunicación, al programa. Obviamente la imagen que se debió dar a los alemanes no debió ser muy digna. Por parte del Ejército se optó por aguantar el chaparrón estoica-

mente en la confianza de que Arenas sería sustituido brevemente, lo que finalmente tuvo lugar a comienzos del mes de julio, como ya se ha citado, siendo nombrado nuevo DGAM el Sr. Pascual Pery Paredes, un ingeniero de caminos totalmente desco-nocido en el ámbito de defensa, hijo del al-mirante Pery Junquera, que había sido uno de los jefes del Estado Mayor de la Armada durante la transición política, a raíz de ce-sar al almirante Pita da Veiga tras la legali-zación del partido comunista. No se distin-guiría especialmente por ningún hecho, y si acaso tuvo mucho que ver en una decisión que resultaría esencial como veremos.

Aunque ya se ha citado brevemente, al objeto de conocer bien con quien tuvimos la “fortuna” de lidiar, resultará, sin duda, de interés para el lector saber que Francisco

Historia del Leopard 2 en EspañaSegunda parte: definición de la configuración y contrato para la fabricación de los nuevos carros


Julio de 2010 71

Arenas, al poco, empezó a reaparecer –por lo visto no le gustó reintegrarse como probo funcionario a su antiguo puesto en Hacien-da-, y de repente, sin más prolegómenos, un día recibí una llamada telefónica suya, en un tono encantador y totalmente fami-liar –incluso me llamaba “Antonio”-, cuando nunca, nunca, en ningún momento había departido conmigo lo más mínimo, mientras era Director de Armamento y Material, para proponerme ir con él a visitar en Valdepe-ñas, las instalaciones de TECNOBIT, una empresa que, según el Sr. Arenas –que ahora ocupaba algún cargo en la misma-, podía colaborar mucho y bien en el progra-ma de fabricación del carro Leopard 2. Me lo quité de encima como pude, y ya solo volví a saber algo más de él, al cabo de cierto tiempo, cuando supimos que trabaja-

ba directamente como asesor para el repre-sentante oficial de Krauss Maffei, en Espa-ña, en lo relacionado con la privatización de SBB. TECNOBIT, por otra parte, acabaría participando en el programa, pero ya sin es-tar el Sr. Arenas en su plantilla.

Como jefe del Programa Coraza 2000 se designó al general de brigada Emilio Martín Gallego, un excelente jefe del que guardo un grato recuerdo. Una de las des-ventajas que sufrimos en el Programa fue abandonar las oficinas en las que estába-mos ubicados en el Cuartel General, en Cibeles, justo en las inmediaciones del des-pacho del propio JEME, trasladándonos a las actuales de la Subdirección de Progra-mas en la Escuela Politécnica del Ejército, en la calle Joaquín Costa, desconectando en consecuencia en el trabajo día a día, del

Estado Mayor. Algo que resultaría ser un in-conveniente serio a lo largo del tiempo, ya que nada puede suplir al contacto directo, especialmente cuando surgen dificultades. Recuerdo haber mantenido un encuen-tro aquellos días con el general Israel Tal, padre de las fuerzas acorazadas israelíes, quien me dijo que su despacho estaba en el propio estado mayor israelí, ya que ¡su ene-migo principal no era otro que el mismísimo estado mayor, antes que los árabes! ¡Qué gran verdad!

Ya en nuestra nueva sede constituimos

▲ Entre las numerosas demostraciones del día de las Fuerzas Armadas celebrado en Badajoz, pudimos disfrutar del espectáculo de los Leopard 2A4 como el de la imagen, evolucionando sobre el terreno. Foto: Alberto Velasco Gil.

Historia del Leopard 2 en EspañaSegunda parte: definición de la configuración y contrato para la fabricación de los nuevos carros

“A todos mis subordinados y colaboradores en el Programa, el mejor equipo humano que he tenido el

honor de dirigir…”


un equipo que tengo que reconocer fue formidable, y aunque el programa Leopard como tal todavía no se hallaba constituido oficialmente, yo estaba ya al mando, aun siendo todavía teniente coronel. Como su-bordinados y colaboradores directos, conté con dos coroneles ingenieros politécnicos, Rafael Rodrigo y Enrique Iglesias –quienes a pesar de ser coroneles y muchísimo más antiguos no presentaron ninguna objeción sino todo lo contrario-, más un comandante también ingeniero, Gerardo Gallegos, y un capitán igualmente ingeniero, Joaquín Es-teban Lefler, aunque procedente de Caba-llería, y por lo tanto versado no solo en el diseño técnico de los vehículos acorazados sino en su empleo táctico. A este equipo se unían cuatro oficiales de Infantería, los co-mandante Palacios –ya hoy coronel-, y Mu-ñoz, el capitán Jorge Bertolín, y el capitán Fernando Pérez de Lema Hollweg –de len-gua materna alemana, y que había hecho el curso de Leopard en Alemania-, y los ca-pitanes de Caballería Paco Marín y Vicente Infante, antiguo alumno mío, más los briga-das Torregrosa y Millán, y el ingeniero de Krauss Maffei, Peter Kerls. Eran un equipo

gada del apoyo a las Fuerzas Armadas, y otros organismos de la Administración, y de la que, en aquellos días, era consejero de-legado José Vicente Cebrián –casualmente hermano de Juan Luis Cebrián, del Grupo PRISA-, siendo director de la división de Defensa de la misma, Francisco González Mené, quien pasaría más tarde a INDRA, siendo sustituido por Alberto Parrondo, otro intrigante y ambicioso sin parangón, que hoy dirige finalmente Thales España. Como se puede ver, ISDEFE era un patio de Monipodio bastante peculiar, del que solo se salvaban sus funcionarios de a pie.

No obstante, entretanto se afinaban lo que serian los comienzos del programa, nos dedicamos a cerrar todo lo que se re-fería a los carros Leopard 2 A4 cedidos por Alemania. La recepción de la totalidad de los 108 carros se completó en el mes de junio de 1996, siendo destinados a consti-tuir los batallones de carros de las brigadas mecanizadas X y XI, en Córdoba y Bada-joz, respectivamente. Los primeros carros –hasta totalizar 44-, fueron a parar al Regi-miento Córdoba 10, de la BRIMZ X, preci-samente por el hecho de ser esta brigada la primera unidad que España aportaba al Eurocuerpo. En poco más de seis meses se había conseguido tener no solo los 108 carros –en un estado impecable-, sino tam-bién un cierto lote de repuestos que debían

excelente, apoyado por un equipo de inge-nieros de ISDEFE, liderados más tarde por un ingeniero naval, y excelente profesional y amigo, que fue José Luis Sánchez Me-néndez.

Tengo que aclarar aquí que nunca fui muy favorable a la implicación de ISDEFE en el programa, pero fue algo que me vino impuesto, ya desde el comienzo –cuan-do todavía era ministro García Vargas-, y aunque se pueda –y se deba- criticar a la organización en sí, en sus alturas, y en su liderazgo, los ingenieros no tenían la culpa de las intrigas que corrían por las alturas, ni del politiqueo reinante. Eran excelentes profesionales que venían a sustituir las ca-rencias del Ejército. Otra cosa es que esas carencias fueran culpa del propio Ejército, o del Ministerio. De todos modos había dos ISDEFES tras las elecciones de marzo de 1996, una la situada en la Avenida de Bra-sil, en las inmediaciones del Ministerio, y dirigida por el supremo intrigante Antonio Rodríguez Rodríguez, que no era sino la llamada GERCOIN (Gerencia de Coopera-ción Industrial), y otra la situada en la calle Edison, cercana a López de Hoyos, encar-


▼ Primer plano de un Leopard 2A4 exhibido en Badajoz. Se echa en falta la instalación de una ametralladora de 12,70 -de ser posible robotizada- que permita mejorar sus capacidades en combate urbano. Foto: Alberto Velasco Gil.


cubrir las necesidades iniciales (en princi-pio 2 años), un conjunto suficiente de he-rramientas de 2º escalón y 3º escalón de mantenimiento, los manuales de tripulación traducidos al español, dos entrenadores de cámara de conducción y torre (uno de cada tipo para cada batallón), y un número adecuado de jefes de carro (30) y especia-listas de mantenimiento instruidos (60), al margen de un lote de munición adquirida en propiedad de los excedentes del propio Ejército alemán. Supuso un logro notable, ya que era la primera vez que se aplicaba un concepto integral de adquisición de un sistema de armas en el Ejército, que no se ha vuelto a repetir, ni siquiera de forma tan completa ni con la fabricación y entregas de los carros Leopard 2E nuevos, y mucho menos con el VCI Pizarro. Aunque desde el Programa simplemente habíamos cum-plido con nuestro deber, la verdad es que se tuvo la sensación de que no se aprecia-ba su verdadero valor, y en consecuencia no recibimos ningún tipo de agradecimiento ni felicitación. Tampoco lo esperábamos, a decir verdad.

La decisión de que fuera la BRIMZ X la primera unidad que recibió los Leopard 2 A4 fue responsabilidad del Estado Mayor, y no hay nada que objetar, aunque desde al-gún sector se argumentaba con razón, que la unidad más capacitada y mejor prepara-da era el Regimiento Alcázar de Toledo 61,

de la BRIAC XII, el que quizás hubiera sa-cado mejor partido de estos carros, y que, sin embargo, siguió equipado con carros M-60A3 hasta 2003. El batallón de carros del Regimiento Córdoba 10 había pasado, en un breve lapso de tiempo, de tener ca-rros M-47E2 primero -de hecho esta unidad nunca antes había sido acorazada-, y M-60A3 después, a tener los mejores carros de todo el Ejército. Lo que estuvo fuera de toda lógica más tarde, sería entregar los pri-meros carros de nueva fabricación al RIAC 61, ignorando la experiencia adquirida para entonces, en el manejo de los carros Leo-pard 2, por parte de las BRIMZ,s X y XI. Se podría haber llevado a cabo un progra-ma de adaptación previo o un proceso de familiarización en cadena, pero no se hizo nada de eso. El “genio” que estaba detrás de toda esta planificación fue el teniente

coronel Carlos Álvarez Abeilhé, de la Divi-sión de Logística del EME, un personaje de trato difícil que se manifestó claramente en contra del Programa y que, naturalmente, llegaría a ascender a general. Pero esto es otra historia.

A pesar de todo, no tardarían en pre-sentarse algunas deficiencias de nuestra propia gestión en lo relativo a los carros Leopard 2 A4, fruto, sin duda, de la premura e improvisación con que se actuó en la ya citada visita a Alemania de junio de 1994. Así, pronto vimos que 2 juegos solamente de herramientas de 2º escalón, y uno de 3º -que se depositó en el PCMASA 1 (Par-que Central de Mantenimiento de Sistemas Acorazados), en Villaverde, Madrid, no bastaban, y se trató de adquirir algún juego adicional más. También notamos ensegui-da la carencia de un medio de recuperación adecuado, ya que los existentes –los ca-rros M-47 E3R-, no poseían capacidad de tracción suficiente para tratar con un medio mucho más pesado como era el Leopard 2. Hubiera sido muy juicioso, quizás, ha-ber negociado algunos carros menos con Alemania, y traernos, como mínimo, 2 ca-rros Büffel de recuperación. Tampoco se dispuso de ningún carro escuela. Asumo la responsabilidad de ese error, aunque no obstante, se resolvieron sin mayores dificul-tades los problemas que llegarían a surgir. En todo caso eran enseñanzas a aprender.

Los carros vinieron totalmente equipa-dos, sin embargo, incluyendo transmisio-nes, ametralladoras y tubos lanza-fumí-genos. Las transmisiones –las originales

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► Una hermosa fotografía de nuestros medios de cadenas, rota por el vuelo, en pri-mer plano, de un Chinook. La sustitución de los M-113 es un tema espinoso. Por una par-te, las Fuerzas Armadas tienen una deuda del orden de 27.000 millones de euros. Por otro, nadie cree que puedan servir hasta que esta se aligere de forma palpable. Foto: Alberto Velasco Go.

◄ Un Centauro. La decisión de no dotar a la Caballería de los 101 Leopard 2E previstos ha supuesto su práctica reconversión en una unidad de ruedas y posiblemente, su senten-cia. Foto: Alberto Velasco Gil.


alemanas eran SEM 25 y SEM 35-, repre-sentaron algún problema de compatibilidad con los equipos radio PR4G, de Thales –entonces todavía Thomson-, recientemente adoptados por el ET en aquellos días, pero fue algo que se pudo solventar sin excesiva complicación.

La llegada de los carros Leopard 2 su-puso casi con carácter inmediato, la retira-da de todos los carros M-47 modernizados, que seguían en servicio, la de los AMX-30 igualmente, y también la de los M-48 A5. De golpe habíamos conseguido reducir todo el parque a solo 2 modelos: Leopard 2 A4 y M-60 A3; era también un logro adicional, y suponía una racionalización importante de la logística operativa del Ejército. Los ca-rros de recuperación M-47 –había un total de 22, transformados por la empresa vasca GAMESA-, continuarían en servicio hasta la llegada de los Büffel de nueva fabricación, pero eso era un problema menor, y además eran lo único disponible en su género por el momento.

¿QUÉ LEOPARD 2 NECESITABA ES-PAÑA?

Con estos mimbres nos pusimos manos a la obra. Por parte del Programa Coraza 2000 la prioridad se fijó en definir la confi-guración del futuro carro Leopard español, mientras que, teóricamente, en el Ministerio –especialmente en la DGAM-, se apresta-ron a definir y decidir la estructura indus-trial que llevaría a cabo la fabricación del carro. No era fácil, éramos conscientes, pero desde el punto y hora en que el nuevo gobierno asumió el compromiso adquirido por el equipo anterior, era lo que había que hacer. La alternativa de adquirir el carro enteramente en Alemania –que era lo que los alemanes querían, obviamente-, no se consideró seriamente en ningún momento, aunque para el ET hubiera sido lo más sen-cillo y lo más barato, y con toda seguridad, los carros se habrían entregado ya hace mucho tiempo en su totalidad. No obstan-te, Krauss Maffei comprendió enseguida que tal posibilidad no debía proponerla, ni

siquiera remotamente, y se dispuso a ana-lizar, por su parte, la industria española y las diferentes empresas con las que, even-tualmente, iba a tener que colaborar. El Sr. Franz Stangl se convirtió en asiduo visitan-te del programa, informándonos siempre de los resultados de sus diferentes visitas y reuniones, y un joven ingeniero, Frank Sch-nuur, casi fue destacado en permanencia al Programa para trabajar conjuntamente con nuestro equipo en la definición de la confi-guración.

La primera decisión que se tomó en aquellos momentos iniciales, casi sin con-sultarlo al EME, fue qué versión del Leo-pard 2 se iba a fabricar para el Ejército español, ya que Krauss Maffei indicó que, si se deseaba, era incluso posible seguir fabricando el Leopard 2 A4, un carro cier-tamente excepcional ya de por sí, y que podría resultar más barato. Sin apenas du-darlo nos lanzamos a la versión A5, que era la que había sido adoptada por el ejército sueco, y la que se iba a fabricar, en breve, para el propio ejército alemán, aunque en este último caso se iba a tratar de transfor-mar carros A4, en vez de carros de nueva fabricación. Se llevó a cabo, en aquellos días, no obstante, una macro-conferencia en el EME –presidida por el general Martin Gallego-, con asistencia de diversos oficia-

▼ El Pizarro. Sin duda es uno de los proyectos que ha pagado, por partida doble, el pato de la incompetencia de de Santa Bárbara por una parte y de la estrechez presupuestaria por otra. Sin ser el mejor del mundo en su clase, ni mucho menos, hubiese sido un medio más que digno de adquirirse y mantenerse operativas las cifras que se barajaron en principio. Por desgracia, la segunda fase sigue dejándose morir... Foto: Alberto Velasco Gil.


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les procedentes de las divisiones de opera-ciones y logística, y a la que asistió incluso un representante del gabinete militar de la presidencia del Gobierno –el coronel inge-niero politécnico Javier Melero-, en la que se acordó sin ninguna reserva que efecti-vamente el carro español sería el Leopard 2 A5 con cañón de 120/44. En el Programa sabíamos muy bien que en Alemania se es-taba progresando ya mucho con la integra-ción del nuevo cañón de 120/55, pero en aquel momento era prematuro tomar una decisión en ese sentido, y nos pareció me-jor ir sobre seguro. Siempre habría tiempo para rectificar, si se revelaba conveniente, aunque aquí finalmente la actitud del que sería finalmente el contratista –SBB-, se re-velaría poco honrada, como había venido siendo siempre, y sigue sucediendo en la actualidad.

Desde el Ministerio de Defensa, a nivel de la Secretaría de Estado, y presidido por el propio Sr. Morenés se creó un Comité de Dirección del Programa, que tengo que decir que se reunió religiosamente casi to-dos los meses mientras Pedro Morenés fue Secretario de Estado, hasta el año 2000. Por parte del Mando de Apoyo Logístico del Ejército se constituyó la preceptiva Co-misión de Seguimiento del Programa, que solía presidir yo mismo, excepto cuando el general Martin Gallego se sumaba a la misma. Ya en 1997, por decisión del Secre-tario de Estado, Morenés, fui nombrado ofi-cialmente Jefe del Programa –aun siendo todavía teniente coronel-, puesto en el que permanecí hasta que, voluntariamente, en enero de 2007, renuncié a mi puesto –debi-do a las dificultades por las que atravesaba el programa, y la falta de apoyo de mis su-periores al máximo nivel-, y solicité pasar a la reserva ya sin destino alguno, lo que fue efectivo finalmente el 1 de agosto de 2007.

Pero esto es también otra historia.El gran problema de fondo de aquellos

primeros tiempos hasta que se llegó a fir-mar el contrato, no fue otro que la identi-dad del que sería el contratista principal del programa. Naturalmente, SBB, y por ende la Empresa Nacional Santa Bárbara, aspi-raban a ser designados, de alguna forma, por el Ministerio o por el gobierno. Sería, sin embargo, el mismísimo ministro, Eduar-do Serra, quien explicó ante el Congreso de los Diputados, en octubre de 1996, que el contrato con Krauss Maffei no se podía firmar hasta no proceder a una reestructu-ración de la industria de defensa nacional, y que desde luego SBB en su situación, en aquellos días, no era una empresa capaz de acometer un programa como el Leopard, algo de lo que ya había avisado el tenien-te general Peñas. Casi a continuación, el

Director General de Armamento, Pascual Pery Paredes, visitó la fábrica de la empre-sa en Las Canteras, en Alcalá de Guadaira, Sevilla, y salió diciendo que aquello le pa-recía ¡“una cacharrería”!, episodio que fue muy comentado, no solo en el Ministerio, sino en todo el Cuartel General del Ejército. Sorprendentemente –aunque era una em-presa del Estado-, no rodó ninguna cabeza, y los directores de las fábricas y el propio presidente de la empresa siguieron en sus puestos.

La realidad era que todo el complejo de Santa Bárbara, en 1996, era un completo desastre. El ministro Eduardo Serra decía literalmente el 7 de noviembre de 1996 :….. “Es verdad que hay una simbiosis extraor-dinariamente deseable entre las Fuerzas Armadas y las industrias suministradoras, en algún caso;…….. Desdichadamente, no puedo decir lo mismo en el Ejército de Tierra. En el Ejército de Tierra, como he señalado alguna vez, hay una queja gene-ralizada por el mal servicio de la empresa nacional Santa Bárbara. Su señoría se ha referido a algunas declaraciones. A este Ministro no le gusta ser pródigo en decla-raciones, pero si hubo algún malentendido, es hora de deshacerlo. Los trabajadores nunca tienen la culpa de lo que pase en una empresa; nunca. La responsabilidad es de los que dirigen la empresa. Desde ese punto de vista, lo que constaté —y, lamen-

◄▲ La Infantería de Marina, pese a continuar manteniendo sus M-60 es ya en la práctica una unidad de ruedas y apenas se ha vuelto a debatir sobre la necesidad de dotarla de carros de combate. Nunca fueron incluidos en las previsiones de compra del programa Leopardo. En las imágenes un Mowag Piran-ha IIIC en versión ambulancia y un AAV7P de asalto anfibio de Infantería de Marina. Foto: Alberto Velasco Gil.



tablemente, debo volver a decir— es que la relación entre Santa Bárbara y el Ejército de Tierra no ha sido satisfactoria. Es ver-dad que los armamentos terrestres, por su mayor antigüedad, mayor obsolescencia, menos componente tecnológico, han tenido más dificultades para la reconversión. Eso se ve desde los edificios —no en España, en el extranjero— a los productos finales. Además, Santa Bárbara tiene muchos es-tablecimientos industriales y está siendo estudiada cuál puede ser la reconversión final. El propósito último, señoría, de esas declaraciones es algo que a este Ministro siempre le parece bueno, que es mirar de frente a la realidad. La situación no es bue-na, hay que mejorarla; la salud de la empre-sa no es buena, el coeficiente de rentabili-dad de esa compañía es de menos 340 por ciento. Eso quiere decir que la situación es extremadamente grave y que debe ser ob-jeto de una atención muy prioritaria, por los responsables de la industria y también por nosotros, que estamos deseando encontrar una buena solución para la empresa y, por tanto, para sus trabajadores”.

Y seguía diciendo el Sr. Serra: “…..Esa empresa tiene unos pedidos por valor de 60.000 millones de pesetas en el año 1996

. Tenemos una enorme preocupación e in-terés por que esos pedidos sean recepcio-nados por el Ministerio de Defensa en plazo y de conformidad. Al mismo tiempo, hay un antiguo acuerdo del anterior Gobierno, de adquirir una cantidad muy importante de carros Leopard-2 en el extranjero. Han apa-recido declaraciones —pero no nuestras— contradictorias; es cierto. Lo que hay es lo siguiente. Un deseo, manifestado a Alema-nia, de replantear, sobre bases operativas y financieras reales, cuáles son las posibili-dades del Ministerio de Defensa y, también, señoría, las capacidades de la industria española. Ver hasta el último punto qué se puede hacer en España —a lo mejor en la empresa a la que nos acabamos de refe-rir— y que eso pueda contribuir al manteni-miento del empleo. Eso es lo que está pa-sando. No hay ninguna negativa. Hay una petición de replanteamiento, porque no se puede hacer frente, de manera realista, a la adquisición de esa cantidad de carros, con el desembolso económico y la, si se quiere —entre paréntesis—, escasa rentabilidad industrial para España de la adquisición. Es, por tanto, éste un caso paradigmático, donde vamos a ver las posibilidades rea-les de la industria nacional, potenciadas al

máximo por el Ministerio de Defensa, y sus posibilidades de tener un buen anclaje con una industria que le suministre la tecnología que se necesita en los años 90”.

Y estando así las cosas nadie hacía nada, ni se relevaba a la dirección de la empresa. Los alemanes –Krauss Maffei, esencialmente, pero también la embajada en Madrid-, visitaron todas y cada una de las plantas de la empresa en la geografía nacional. Las conclusiones eran penosas, y ya el Ministerio anunció de alguna forma que el programa no se podría iniciar en 1997, y habría que esperar a ver si, al me-nos, en 1998 o Santa Bárbara había mejo-rado, o surgían otras empresas nacionales capaces de asociarse y sumarse al proyec-to. No era fácil entender como esperaba el Ministerio que Santa Bárbara mejorase sin introducir ninguna reforma, entre otras co-sas por la férrea oposición de los sindica-tos, firmemente apoyados por la Junta de Andalucía, sobre todo.

Es evidente que nadie apostaba por SBB, ni por la empresa matriz ENSB. Esta empresa nacional venía presentando año tras año, a lo largo de la década de los años 90, balances con pérdidas y proponiendo sucesivas reducciones de personal en las plantillas de todas sus factorías, en las que tanto el nivel de gestión como el tecnológi-co dejaban mucho que desear. No hay más que indagar un poco entre el personal mili-tar veterano de aquella época para conocer

▲ Indra se postuló como candidata a diseñar desde cero un sistema de dirección de tiro para los Leopard 2A5. Por fortuna, la razón se impuso a los condicionantes industriales y se adoptó el sistema alemán ya que, pese a la innegable capacidad de esta empresa, era un cometido prácti-camente imposible. Foto: Alberto Velasco Gil.


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el descrédito y la poca confianza generado por Santa Bárbara, a lo largo de ese perio-do. Los carros de combate M 60, revisados y reacondicionados en las instalaciones de SBB en Sevilla, salían frecuentemen-te con numerosos defectos de fábrica; los nuevos y flamantes vehículos de combate VCI/C Pizarro se entregaban al Ejército con retrasos y problemas de funcionamiento que nunca acababan de solucionarse; la modernización de los vehículos blindados BMR llegó a provocar en el Cuartel Gene-ral del Ejército no pocas situaciones ten-sas, y parte de la modernización se acabó haciendo en el propio Ejército, y con otros contratistas como la ya desaparecida SPA. Las municiones de 25 mm. fabricadas por ENSB para el vehículo de exploración de Caballería VEC desgastaban los cañones a los pocos disparos, teniendo que recurrir el Ejército a compras de municiones en Esta-dos Unidos para dotar a las Unidades des-tacadas en Bosnia y Kosovo; los defectos del último modelo de fusil de asalto CETME Mod. L, de 5,56 mm., fabricado en La Co-ruña, llevaron a tener que contratar con ur-gencia, como resultado de los rechazos de los tres Ejércitos, un nuevo fusil que resultó ser más tarde el G-36 HK de la industria

alemana Heckler y Koch, junto con innume-rables asuntos y problemas menores más que impresionaron muy negativamente a los sucesivos mandos del Ejército y autori-dades del Ministerio de Defensa.

No oculto que la situación era un ver-dadero galimatías, las más de las veces agravado por la propia actitud hasta chu-lesca y desafiante de algunos directivos de la propia empresa, que se apoyaban ya en algunos generales. Fueron varios, y en dife-rentes fechas, los informes elevados desde el Cuartel General del Ejército al Ministerio de Defensa llamando la atención por los in-cumplimientos y defectos tecnológicos de ENSB, pidiendo una solución para trans-formar su organización y dirección, moder-nizándola y capacitándola para que pudie-ra afrontar con responsabilidad y eficacia el reto que le imponía su principal cliente, llegándose a propugnar la entrega del con-trato industrial del Leopard a la firma vasca GAMESA, previa condición de hacerse car-go, al menos de SBB, en Sevilla, lo que no prosperó por la negativa del principal accio-nista de GAMESA –el BBVA-, que no debía ver claro el negocio, si es que lo había. Así estaban las cosas.

En todo esto subyacía una idea favo-rable a la imbricación de Santa Bárbara con la industria alemana. Tanto el gobierno anterior del PSOE, como el actual del PP, estaban a favor de privatizar todo el ente. La cuestión era como, y con quien, ya que no era fácil vender una empresa que solo arrojaba pérdidas. Había que adornarla y mucho.

Y sin embargo, la idea inicial, y lo que yo mismo expresé en el documento ya re-ferido en la primera parte a propósito del estado de las unidades acorazadas, no contemplaba que nuestra hacienda públi-ca invirtiese fuertes sumas en potenciar la

entonces Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) y su filial SB Blindados (SBB), sólo con la finalidad de privatizarla y venderla a terceros; más bien al contrario propugnaba capacitarla a través del proyecto Leopard para dejarlas en condiciones de involucrar-se a fondo en los posibles programas de material pesado futuros en Europa. Algo así como aprovechar unas circunstancias muy favorables para lograr el fin último de trans-formar Santa Bárbara en una herramienta modélica y eficaz del ramo de las industrias de defensa. Obviamente yo era un iluso to-tal, y me di cuenta pronto.

Casi ya desde el mismo comienzo de las conversaciones recuerdo haber oído al general Peñaranda referirse siempre a una “Nueva Santa Bárbara”, y aunque yo pen-saba que se refería a la nueva empresa que saldría de todo el proyecto, posiblemente en su mente, o lo sabía ya de buena tinta, la idea fue privatizar, y en este marco, en el transcurso de las numerosas conversa-ciones formales e informales que se man-tuvieron con la empresa Krauss Maffei, y también con Wegmann –empresa que se fusionaría con Krauss Maffei-, a la empresa alemana se le indicaba siempre que, casi como condición indispensable para iniciar el Programa Leopard, sería deseable que se hiciera cargo de Santa Bárbara, al me-nos en las facetas de asistencia tecnoló-gica y de asesoramiento técnico y gestión para reflotar la entera ENSB, dando así a KMW un papel clave, como no era menos de esperar, en la buena marcha de todo el conjunto del proyecto. Sin embargo KMW, con razón, se mostró reticente a hacerse cargo de todo el complejo de ENSB y más bien prefería limitarse a su función de socio tecnológico durante el futuro montaje o inte-gración de los futuros carros Leopard 2E en Sevilla. Incluso cuando se mencionaba que

► A diferencia de otros vehículos, los ca-rros de combate tienen cada uno un nombre. En este caso, el suyo lo dice todo. Foto: Alber-to Velasco Gil.



el vehículo Pizarro pasase a formar parte de la propia línea de productos de Krauss Maffei, recuerdo que el presidente Sr. Haas, respondía que el Pizarro “no era su cerve-za”, indicando que ni le gustaba ni quería involucrarse en él. Hoy, con retrospectiva, creo que Haas y Krauss Maffei se equivo-caron no aceptando quedarse con Santa Bárbara de inmediato, sobre todo con las condiciones tan favorables que acabarían rigiendo para su venta final.

Los nuevos inquilinos del Ministerio de Defensa se tomaron el programa Leo-pard con cierta tranquilidad –la prioridad de Eduardo Serra fue, sin duda, la profe-sionalización de las Fuerzas Armadas y la derogación del servicio militar obligatorio-, aunque, en cierto modo, se vieron abruma-dos por la cuantía total que se podía intuir iba a alcanzar el programa, y que se va-loraba en torno a una cifra cercana a los 240.000 millones de las antiguas pesetas para un total aproximado de 200 carros de combate. Desde la división de logística del Estado Mayor se hicieron todo tipo de ejer-cicios económicos y, naturalmente, con los presupuestos disponibles para el ET –y los que se preveían-, era totalmente imposible afrontar una adquisición como la que se contemplaba.

En comparecencia ante el Congreso el 17 de octubre de 1996, el secretario de estado, Pedro Morenés, ya decía : “…..En

cuanto a los Leopard —y con esto voy a procurar contestar a varias preguntas que me han hecho SS. SS.— la situación es la siguiente. El Ejército de Tierra no ha pro-gramado para el año que viene los carros Leopard. No significa que no los quiera. Es más, yo creo que el Ejército de Tierra se tendrá que dotar de carros de combate en el futuro, porque es arma todavía puntera desde el punto de vista tecnológico y militar y por lo tanto tendremos que actuar en ese sentido. Ante el compromiso que tenemos ahora de adquirir los Leopard, este secre-tario de Estado y el secretario alemán van a tener una entrevista en noviembre para aclarar cuál puede ser el mecanismo indus-trial a través del cual podamos dotar al Ejér-cito de Tierra de estos carros de combate, pero la filosofía general es que evidente-

mente habrá que dotar al Ejército de Tierra con carros de combate, pero eso pasa, al igual que con los otros grandes programas de armamento y material, por tener una co-herencia industrial a través de la cual una inversión de 240.000 ó 280.000 millones de pesetas, todavía no está perfectamente es-pecificado, tenga una incidencia directa en beneficio de las industrias españolas, parti-cularmente de aquellas que sean capaces de construir estos carros. Es decir, se trata de que la compensación no sea solamen-te a través de otras industrias por comprar en Alemania, como se ha hecho en el pro-grama EFA, sino de que nosotros seamos capaces de construir esos carros en una organización industrial eficiente y entonces poder dotar de los mismos a las Fuerzas Armadas. Es proyecto de la secretaría de Estado abordar inmediatamente unas con-versaciones con las industrias capaces de este país y con la industria alemana para tratar de llegar a un acuerdo de cómo pro-ceder a organizar industrialmente la cons-trucción de los futuros carros de combate del Ejército de Tierra. Por tanto, repito, des-de el punto de vista de la noticia, en el año 1997 no hay iniciación de los Leopard, pero no significa el abandono del programa, sino un período de tiempo de reflexión y trabajo para invertir de manera eficiente esos re-cursos económicos en España y dotar al

◄ Detalle de los lanzafumígenos Weg-mann de 76 milímetros que dotan a los Leo-pard 2A4. En total, dieciseis, repartidos a am-bos lados de la torreta. Es uno de los pocos puntos que sitúan a nuestros carros por de-trás del Leclerc francés o los T-90 rusos que cuentan con sistemas activos Galix y Sthora respectivamente. No obstante, cabe la posi-bilidad en el futuro de incorporar el sistema AWiSS. Foto: Alberto Velasco Gil.

► Un poco de demagogia, para alige-rar... ¿Alguien prefiere explorar en un VEC antes que en un Leopard?. Por supuesto, la respuesta depende de muchos factores, pero cuando la situación se pone en contra, no hay color. Además, no se puede comparar la pegada del cañón Bushmaster de 25 mm del pequeño blindado, con los 120 mm de los Leopard 2E. Foto: Alberto Velasco Gil.


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Ejército de Tierra de los carros de combate que empieza ya a necesitar desde el punto de vista de lo que es la operativa militar es-tablecida por el Gobierno”.

Había aquí ya alguna falacia que otra, por parte del Ministerio, y como se puede suponer, empezamos a preocuparnos, no sin motivo. Hoy, con la retrospectiva que nos da el tiempo, y a tenor de cómo se desarrollaron algunos aspectos, estoy con-vencido de que si no hubiera sido porque se había firmado un acuerdo a nivel ministe-rial con Alemania, y los 108 carros cedidos ya estaban en España, el gobierno del PP habría cancelado el proyecto. Ironías de la historia, ciertamente, y de alguna manera nos sentíamos traicionados. Me pregunto si, dado como ha evolucionado todo poste-riormente, no hubiera sido mejor no seguir adelante. No parece que el propio Ejército, institucionalmente, haya valorado el hecho de contar con el carro de combate mejor de Europa, desde luego no sus generales, ni tampoco el gobierno –ni el de entonces ni los sucesivos-, y yo, personalmente, he sido etiquetado de forma poco justa en di-versos ámbitos. Sea como sea, mi satisfac-ción personal no me la han podido quitar, y los carros están ahí, para lo bueno y para lo malo. En su momento hice lo que creí era mi deber.

LA BÚSQUEDA DE FINANCIACIÓN

Ante la penuria de fondos y recursos económicos se hizo lo único que se podía hacer. Recuerdo con claridad meridiana, lo sucedido una tarde de finales del mes de octubre de 1996 en la que tuve que asistir a una reunión inopinada, convocada total-mente por sorpresa, en la DGAM del Minis-terio, y a la que fui acompañado exclusiva-mente por el coronel Rodrigo. La reunión la convocó el vicealmirante Carlos Casajús, en su calidad de subdirector de Planes y Programas de la DGAM, y tras informar por mi parte sobre diversos datos técnicos relativos al carro, el vicealmirante, de for-ma abrupta y directa, me interpeló diciendo: “…Teniente Coronel, y ¿cómo piensa el ET pagar estos carros?”, a lo que respondí, sin cortarme lo más mínimo: “Almirante, de la misma forma que la Armada paga sus fra-gatas, con dinero, supongo...”

Reconozco que fui algo impertinente, pero también el vicealmirante lo fue, espe-cialmente por preguntarme, siendo solo un simple teniente coronel, por una cuestión

que, lógicamente, no era de mi competen-cia y que, en todo caso, debería resolverse en el Ministerio. El almirante Casajús, no obstante, absorbió con elegancia mi res-puesta, y al acabar la reunión me llevó a su despacho, y me entregó una copia del con-trato de adquisición de las fragatas F100, diciéndome: “…mi teniente coronel, copie Ud. al pie de la letra todo lo que aquí figu-ra, poniendo Leopard donde dice fragata, y trataremos entre los dos de llevar a buen puerto este proyecto…” Recuerdo ahora con cariño al vicealmirante, era todo un ca-ballero, y se portó bien con el ET, siendo una buena ayuda en la DGAM. Nada volvió a ser lo mismo cuando se retiró, al cumplir la edad reglamentaria.

Cuando informé de lo sucedido, mi su-perior directo el general Martin Gallego, no pudo evitar reírse, pero, al mismo tiempo, echarse las manos a la cabeza, diciendo que no podía dejarme solo. En cualquier caso mi iniciativa fue celebrada, y natural-mente copiamos íntegramente el contrato de la Armada, en donde venía especificada la contribución del Ministerio de Industria

▲ No es una leyenda urbana. Sobre pista no hay problemas, marchando en formación, pero en campo abierto, con las limitaciones de tiempos de paz anuladas, ni los Pizarro, ni mucho menos los M-113 son capaces de seguir el ritmo de los Leopard, cuya velocidad máxima real es un secreto, pero se acerca más a loa 100 km/h que a los 70 km/h que se citan en muchas fichas técnicas. Foto: Alberto Velasco Gil.


con todo detalle. Nos pusimos manos a la obra y se iniciaron conversaciones con el Ministerio de Industria, llamado por aque-llas fechas, de Industria, Ciencia y Tecno-logía –entonces dirigido por Josep Piqué-, y en el que el secretario de estado era, en aquellos días, otro catalán, Pau Guardans, resultado todo aquello de las cesiones que Aznar tuvo que hacer a Convergencia y Unión. Desde Industria se recibió toda la colaboración posible, y el proyecto empe-zó a tomar forma, y tanto nosotros como los alemanes, respiramos más tranquilos. No obstante, todo tenía un precio, y aquí el precio era que el programa debería de aportar una alta participación de la industria española, incluyendo el hecho de que la fi-gura del llamado contratista principal, sería deseable que fuera también una empresa española. Dado que las industrias españo-las no tenían apenas capacidad tecnoló-gica para abordar un proyecto semejante, era presumible que todo iba a encarecerse bastante, y Krauss Maffei nos lo advirtió, pero no pasaba nada, pagaba Industria y, al parecer, los fondos de Industria eran in-agotables. Muy parecido a lo que ahora se quiere hacer con el hipotético 8x8.

No deja de resultar curioso que la forma de financiación por adelantado que ya se había aplicado tanto a la fragata F100 como al Eurofighter, tuviera que venir sugerida por el propio ET, gracias a la colaboración del vicealmirante Casajús, y no viniera casi impuesta, ya desde el comienzo, desde el propio Ministerio o desde el gobierno. La sensación era la de que el gobierno con-

sideró, o intentó, zafarse del programa, y solo cuando vio que no había alternativa, lo asumió y siguió adelante con el modelo de financiación a cargo del Ministerio de Indus-tria. Ese momento tuvo lugar tras la cumbre entre Aznar y el canciller Helmut Kohl, cele-brada en Bonn a finales de enero de 1997.

No obstante, conviene aclarar que, si bien es cierto que el contrato para la adqui-sición del carro Leopard 2E no hubiera sido posible sin la colaboración del Ministerio de Industria, enmarcada esta colaboración dentro del acuerdo entre este Ministerio y el de Defensa, que se puso a punto a prin-cipios de los años 90 –precisamente bajo el gobierno del PSOE, con Julián García Vargas como Ministro de Defensa-, para afrontar el Programa Eurofighter –sin duda, el programa más caro en toda la historia de las Fuerzas Armadas españolas, hoy por

hoy-, sin faltar a la verdad hay que expo-ner también que si para el Ejército, y el Mi-nisterio de Defensa, y la nación en suma, la colaboración del Ministerio de Industria, es beneficiosa porque sufraga unos gas-tos que no habría otra forma de afrontar, en realidad enmascara una grave realidad que no es otra que la escasez de los presu-puestos propios de la defensa y seguridad nacionales, con cuyos solos recursos sería imposible de atender a la necesaria mo-dernización de los Ejércitos y por tanto de proporcionarles los medios necesarios para que puedan cumplir las misiones que les encomienda la Constitución y la Ley de la Defensa Nacional. Éste es un aspecto que es determinante y que no tiene ninguna otra lectura.

Por otra parte, como se ha indicado ya, esta colaboración conlleva una grave ser-vidumbre al obligar a constituir unos com-plicados y artificiales esquemas industriales difícilmente gobernables, que son los que motivan a posteriori entrar en complicados procesos de homologación y de transferen-cias de tecnología que provocan retrasos cuando no encarecimientos del producto final, que, después de todo, deben ser su-fragados por el Ministerio de Defensa. En cualquier caso, la situación es así y paro-diando a Enrique IV de Navarra, quizás “Paris bien vale una misa”, pero es una rea-lidad que no se nos debe escapar, y que es la que volverá a repetirse si el anunciado programa 8x8 llega a iniciarse.

Todo ello no encajaba bien con lo adver-tido por Morenés, en la misma intervención

◄ Famoso por su discurso, el Teniente General Mena no quiso nunca ganar la misma fama, aunque hay que decir que le hubiese sido muy dificil, defendiendo el arma de la que procedía. Foto: Internet.

► Imagen en detalle de los rodillos de apoyo, las cadenas y los tacos de goma que permiten no castigar demasiado ni el asfalto ni as propias cadenas al avanzar por carrete-ra. Foto: Alberto Velasco Gil.



anterior citada ante el Congreso, cuando decía: “…nosotros arbitraremos las solucio-nes de tipo industrial y económico necesa-rias para que ese programa se pueda llevar a efecto. Desde luego, insisto en que tendrá que ser utilizando los recursos industria-les que España tiene en estos momentos, siempre mejorados y capaces de abordar un programa dentro del concepto de merca-do internacional que no cargue de ninguna manera los presupuestos de la defensa, los presupuestos generales o los presupuestos venideros, idea que estoy seguro que S. S. comparte...” Los presupuestos, con la fi-nanciación adelantada de Industria, no solo iban a hipotecar los presupuestos hasta ya el año 2025, sino que iban a cargar con un extracoste cercano al 40% al tener que implicar a unas industrias simplemente no preparadas para la tarea que se les exigía. Económicamente era todo una barbaridad, pero se disparaba con “pólvora del Rey”. Y son palabras muy parecidas a las que aho-ra pronuncia el Sr. Constantino Méndez, hablando de los futuros programas de de-fensa.

En aquellos días fue aupado al genera-lato desde el Estado Mayor, y muy espe-cialmente por el teniente general Peñas, alguien que alcanzaría más tarde una cierta notoriedad por motivos fuera de lo que nos ocupa: el coronel de Caballería José Mena

Aguado. José Mena –llamado cariñosa-mente por sus compañeros de promoción “el mono Mena”-, era, a la sazón, jefe del PCMASA 1, en Villaverde, y había recibido bastantes parabienes por su labor iniciando la modernización de un lote de BMR,s en las propias instalaciones del centro, aun-que contó con algún apoyo externo, y reali-zándolo mucho mejor que SBB, cuya labor dejaba mucho que desear, como ya se ha citado. Mena ascendió a general de briga-da, y por idea del propio JEME –teniente general Faura-, fue destinado a la DGAM, como asesor del propio Director, Pascual Pery, de forma que los intereses del ET no se descuidasen en el órgano central, y se equilibrase la influencia negativa que –se pensaba-, el vicealmirante Casajús podía ejercer, favoreciendo más a la Armada. Dados los resultados que se obtuvieron no parece que Mena hiciera mucha labor, o quizás no pudo realizarla ante la propia idiosincrasia del Ministerio, y la personali-dad ciertamente más enérgica del viceal-mirante Casajús, aunque éste no actuó en ningún momento contra el ET, y doy fe de ello. De forma que es tradicional, se puede

decir que el ET no necesita enemigos fuera de su estructura, los tiene todos ya en su propia organización.

Con el recién ascendido general Mena, o sin él, la realidad es que el esquema de la posible organización industrial para la fa-bricación del nuevo carro progresaba poco, y no se veía que el director general, Sr. Pery, impulsase nada, más bien la DGAM parecía ser un freno a casi todo. Krauss Maffei continuó, no obstante, sus gestiones y contactos con la industria española y, gra-cias a su labor, en el programa nos hicimos también una muy buena idea de las capa-cidades reales de la industria, que, a decir verdad, no eran muchas.

INDRA como grupo industrial surgió como la única verdaderamente capaz de aportar verdaderamente algunas posibi-lidades. No obstante se empeñaron, por aquellos días, en presentar una propues-ta para que el carro Leopard 2 tuviese un componente genuino español, que nos dio considerables dolores de cabeza. La genial idea –propugnada desde la antigua ENOSA (Empresa Nacional de Óptica), en Aranjuez, y ya integrada en INDRA, era nada menos

▲ Aunque hubo algunas dudas, finalmente la variante escogida fue el Leopard 2A5 con algu-nas modificaciones que, de hecho, lo igualaron en capacidades con el modelo 2A6 como el de la imagen, perteneciente al Bundeswerh.. Foto: Internet.

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que desarrollar un nuevo sistema de direc-ción de tiro para el carro, totalmente hecho en España. INDRA argumentaba su “con-siderable” experiencia, ya que había mo-dernizado la dirección de tiro del AMX-30, y también la del M-48A5, e incluso había pro-porcionado el nuevo telémetro láser del M-60A3. Los alemanes estaban horrorizados y nosotros también. Era como si fuéramos a adquirir el último modelo de BMW, y toda la electrónica la quisiéramos poner en el ta-ller de la esquina, salvando las distancias. Personalmente, no podía creer en la osadía y arrogancia de que daba pruebas INDRA.

El desarrollo de un sistema de control y dirección de tiro es una tarea altamente compleja, que requiere, para empezar el conocimiento detallado y exhaustivo del sistema de arma, es decir de la plataforma carro, y del arma principal, es decir el ca-ñón y sus municiones. Los ingenieros de INDRA que hubieran debido de realizar tal barbaridad, de haber prosperado la idea, habrían tenido que desplazarse a Alema-nia, por supuesto, estudiar el carro, su sus-pensión, sus momentos de inercia (el nue-vo carro tenía pesos diferentes, de torre, y de chasis..a los del A4),..etc, el cañón, su retroceso, vibraciones,…la potencia de fue-go, velocidad inicial,…etc, y naturalmente ¡contar con que tanto Krauss Maffei como Rheinmetall les iban a transferir gratis toda la tecnología! INDRA pretendía desarrollar, sin haberlo hecho nunca antes, un sistema de dirección de tiro totalmente nuevo, para un carro de nueva fabricación del que no sabía absolutamente nada, y además todo ello ligado a un sistema de estabilización en tres ejes. Habría necesitado no menos de 5 años, contando con la colaboración ale-mana, lo cual estaba, obviamente, fuera de lugar.

La osadía y la inconsciencia de INDRA fueron, ciertamente, más allá de lo razona-ble, y aunque hubo un momento de duda, desde la DGAM –aquí el vicealmirante Ca-sajús quiso apoyar a INDRA-, y desde el propio ET, al final los razonamientos que el Programa presentó se impusieron, y se le indicó a INDRA que la única opción de que disponía si quería participar en el pro-yecto era colaborar con la empresa STN Atlas Krupp Elektronik –hoy fusionada en el grupo Rheinmetall-, diseñadora de la direc-ción de tiro y del sistema de estabilización, y responsable de su integración, lo que, fi-nalmente, hizo, y se pudo desbloquear un tema tan fuera del sentido común, aun al precio de un desgaste personal conside-rable. INDRA, no obstante, llevaría a cabo una participación y contribución notables en el programa, siendo la única empresa que, en su momento, cumpliría en plazo y cali-dad con su contrato.

Desde la DGAM se produjo algún que otro movimiento, por otra parte, que solo

produjo más confusión y no ayudó en nada al programa, y si acaso, lo retrasó. Sin que ni siquiera hoy sepamos la razón, se llegó a poner en duda la cualificación de propiedad de Krauss Maffei como interlocutor adecua-do para la fabricación del carro, sugiriéndo-se que también Rheinmetall –a través de su subsidiaria MaK-, podría hacerlo, y que si se pedía oferta a ambos, se podrían rebajar los costes. Era un argumento pueril que solo podía derivarse de la falta de conocimiento

y, quizás, también de la probable insidia del representante de Rheinmetall en España, Gerhard Paukner, que trató de obtener su propio beneficio personal. Al final, y tras las gestiones apropiadas, el Ministerio de De-fensa alemán en carta al Ministerio espa-ñol, aclaró la situación exponiendo que la única empresa autorizada a negociar la ex-portación del Leopard 2 era Krauss Maffei, que detentaba además, los derechos de la propiedad intelectual del sistema completo. Mak, por otra parte, poseía los derechos del carro de recuperación, y Rheinmetall, los

del armamento principal y las municiones. La DGAM no había conseguido nada, ex-cepto perder el tiempo, y retrasar un poco más la toma de decisiones.

No mucho más sucedería a lo largo de 1997, exceptuando un suceso que tuvo graves consecuencias para la BRIMZ XI, en Badajoz. Entre los días 5 y 7 de no-viembre, las copiosas lluvias provocaron la crecida de dos afluentes del río Guadia-na, y la inundación de una parte de la ciu-

dad –produciéndose victimas-, incluyendo el acuartelamiento del RIMZ Castilla 16, y todo el batallón de carros, y quedando prác-ticamente sepultados bajo el agua todos los Leopard 2A4. Fue un desastre descomunal. Las pérdidas civiles fueron cuantiosas y el batallón de carros fue prácticamente borra-do del despliegue del ET.

Fue una absoluta calamidad. No había culpables, tan solo, si acaso, los respon-sables de las infraestructuras civiles y de previsión, pero no había nada que hacer. En el Regimiento, por otra parte, aunque la



mayoría de los carros estaban aparcados y con escotillas cerradas, algunos no lo estaban. El cuadro era dantesco. Cuando bajaron las aguas, y se despejó un poco la situación, sobre algún carro apareció, inclu-so, algún turismo o vehículo comercial que había sido arrastrado por la riada. Todos los carros fueron afectados, algunos muy gravemente. Las direcciones de tiro, la óp-tica, toda la electrónica, motores,…Resulta imposible de descr ibir. Lo peor no

fue el agua, sino el barro, que entró por to-dos los lugares.

Aun recuerdo la llamada telefónica a mi domicilio un sábado por la mañana –el 7 de noviembre-, del general Lago, a la sazón jefe de la División Acorazada Brunete 1, desde Burgos, pidiéndome que pusiera en marcha inmediata cuantas medidas se me ocurriesen para rescatar el batallón de ca-rros de Badajoz. La actividad fue frenética todo el fin de semana, pero era muy poco lo que nosotros podíamos hacer. Aparte de hacer acto de presencia, y destacar a mis

fieles brigadas Torregrosa y Millán junto con el alemán Peter Kerls, recurrimos a solicitar el apoyo de Krauss Maffei. Los órganos lo-gísticos del ET se volcaron por completo, como era natural, pero la labor a desarrollar fue ingente. El batallón de carros Leopard de la BRIMZ XI (44 carros) tardaría en vol-ver a ser operativo más de dos años.

Sabemos que, en Alemania, el Ejérci-to alemán quedó desolado. Nunca había ocurrido nada parecido con anterioridad. El

consejo recibido fue el de trasladar todos los carros recuperados de nuevo a Alemania, y proceder allí a su reparación, sustituyendo todos los conjuntos afectados, ya que teóri-camente, los carros seguían siendo propie-dad alemana. El ET no aceptó la propuesta, y era lo más sensato a pesar de las circuns-tancias, ya que, naturalmente, era España quien tendría que pagar la factura. El coste hubiera sido enorme, y no había manera de hacer frente a tal contingencia. Se decidió contratar a Krauss Maffei, y hacer todo en España, minimizando costes en todo lo po-

sible. Finalmente se logró recuperar el ba-tallón, que volvió a ser operativo en 2000, aunque desde Alemania siempre se dieron ciertas reticencias al respecto.

No obstante, y aunque en estos días, se ha podido ver el perfecto comportamiento de los Leopard 2 A4, del RIMZ Castilla 16 –más de 10 años después-, en las jorna-das de celebración de las Fuerzas Armadas celebradas en Badajoz, si alguna vez se acomete el proyecto de transformación de carros Leopard 2 en carros de zapadores y lanzapuentes, yo recomendaría transfor-mar los carros del Regimiento de Badajoz, algo que ignoro si se tendrá presente hoy en el EME, por razones obvias.

El desastre de Badajoz consumió prác-ticamente la casi entera totalidad de los repuestos recibidos desde Alemania, por lo que hubo que arbitrar mecanismos de urgencia para adquirir nuevos repuestos. Uno de estos mecanismos fue el de en-lazar con uno de los grupos de trabajo de la organización LEOBEN (Asociación de Usuarios del Sistema de Armas Leopard) –a la que España ya pertenece hoy como miembro de pleno derecho-, el Grupo KO-OPLOG (Kooperative Logistik), que permi-tía, básicamente, la adquisición conjunta de piezas de repuesto, herramientas y hasta municiones, con procedimientos normales y de urgencia, entre todos los países do-tados con el mismo sistema de armas, a precios, en principio, más asequibles que los que podían encontrarse de forma inde-pendiente en el mercado industrial, y con plazos más rápidos. En aquellos días, sin embargo, solo Alemania y Holanda –Suecia apenas acababa de adherirse a la organi-zación-, eran usuarios del Leopard 2, por lo que la disponibilidad de repuestos gestio-nados colectivamente no era muy grande. No obstante, entre todos, y sobre todo con el apoyo de Krauss Maffei, lo reconozco públicamente, se consiguió resolver la si-tuación paso a paso. A mediados de 1998, asistiríamos –el general Martin Gallego, el comandante Gallegos, y yo-, en calidad de observadores a la reunión anual de la or-ganización LEOBEN, que tuvo lugar en la sede de la Escuela de las Tropas Acoraza-das italianas en Lecce, Italia.

◄ El Tiger es el complemento perfecto de los carros de combate, especialmente en tareas de reconocimiento armado y como pro-tección ante otros helicópteros. A día de hoy son las dos puntas de lanza de nuestro Ejér-cito de Tierra. Hubiese sido interesante contar con una unidad específica que dispusiese de ambos medios para estas tareas, pero nunca se previó al involucrarnos en ambos progra-mas. Foto: Alberto Velasco Gil.

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AÑO NUEVO… ¿CARRO NUEVO?

A principios de 1998, asistimos –el general Martin Gallego y yo- a la entrega del primer carro Leopard 2 A5 al Ejército alemán, primero de un lote de 350, todos transformados de la versión A4. Holanda firmó igualmente un contrato para la trans-formación de 180 carros A4, y Suecia era el único país que recibía 120 carros A5 to-talmente nuevos. El contrato español pro-metía ser altamente sustancioso ante tales cifras.

También en 1998 ya, visitamos el Ejer-cito sueco para tener conocimiento de de-talle de su programa Leopard, que era el que más se parecía a lo que nosotros es-tábamos gestionando. Suecia estaba pro-cediendo a la fabricación de 120 unidades del Leopard 2 A5, denominado STRV 122 por el Ejército sueco, dotados con sistema integrado de mando y control, blindaje adi-cional en techo y superficies horizontales, reservándose una opción de fabricación de 90 carros más, que nunca ha llegado a ejercer luego. Aunque los carros suecos mantenían el cañón original L44, si incor-poraban, en cambio, los nuevos frenos y órganos elásticos que permitirían integrar

el cañón L55, denominado todo ello como Sistema K900. Los suecos habían susti-tuido, sin embargo, los tradicionales tubos lanza-fumígenos Wegmann alemanes, por los mismos tubos –Gallix-, que montaba el carro Leclerc. Además Suecia había pro-cedido a adquirir 160 carros Leopard 2 A4, excedentes del Ejército alemán, en con-diciones de leasing parecidas a las de los 108 carros españoles. Con los suecos ini-ciamos una excelente relación de amistad y colaboración profesional que espero haya perdurado.

Al margen de estas actividades, segui-mos desarrollando el detalle de la configu-ración del carro, poniendo a punto tanto los requerimientos operativos del carro –el Ejército alemán nos había hecho llegar los suyos-, como las especificaciones técnicas de desarrollo (ETDR), estas últimas en co-ordinación con la industria, o sea Krauss Maffei. Los requerimientos operativos fue-ron remitidos al EME para su aprobación, firmándolos ya a finales de 1998, el tenien-te general Narro, como segundo JEME entonces. Como curiosidad es interesante mencionar el hecho de que estuvimos con-siderando seriamente que el carro fuera armado con una ametralladora coaxial de

12,70 mm –al estilo del AMX-30-, en lugar de la original MG de 7,62 mm. El motivo no era otro que considerábamos que la efica-cia de un arma de 7,62 mm contra objetivos ligeramente protegidos, o vehículos, era muy escasa, tanto por razones de alcance como de potencia de fuego, y la ametralla-dora pesada de 12,70 mm resultaba mucho más eficaz. Finalmente se abandonó esta idea, ante la dificultad considerable de co-locar una ametralladora M2 en el interior del Leopard 2, que no había sido diseña-do para tal eventualidad. Posteriormente, como hemos visto hoy, en la nueva versión Leopard 2 PSO para el combate en zonas urbanizadas, sí se ha llegado a introducir un arma de 12,70 mm, aunque en montaje externo en la torre.

No obstante, es relevante contar como en los que serían los últimos días del Sr. Pery Paredes como DGAM, tuvo lugar un hecho que resultaría trascendente. Era un hecho claro para el ET que las únicas unidades que iban a contar con carros de combate en el futuro serían la División Acorazada/Mecanizada Brunete 1 –esta-ba en vías de ser cambiada la denomina-ción acorazada por la de mecanizada-, y la Brigada de Caballería Castillejos II, lo que hacía un total de 320 carros con las plan-tillas del momento. Ese número era el que se fijó como objetivo de fuerza del EME, y a él nos ateníamos en todos los estudios.

▼ Detalle de la boca de un cañon Rheinmetall L55 de 120 mm de un leopard 2E. Foto: Ca-talan.



Al objeto de tratar este aspecto, y fijar un techo económico, se convocó una reunión en la DGAM a la que asistí, junto con el ge-neral Rubio Barberá en representación del EME, y en la que también estuvo presente el general Mena Aguado, recién ascendi-do. La reunión fue presidida por el Sr. Pery quién comenzó diciendo: “¿Por qué 320 y no 321?”, pensando, por lo visto, que era un número caprichoso que se nos había ocurrido al azar. Sorprendentemente ni el general Rubio, ni el general Mena, respon-dieron nada de nada, y yo no reaccioné en ese momento, dada mi sorpresa. Al contra-rio, creo recordar que fue el Sr. Pery quién nos preguntó cuál era la plantilla de carros de la División Brunete, que se le explicó era de 207 carros –incluyendo el Regimien-to de Caballería divisionario-, pero que se contemplaban 12 más para los centros de enseñanza. Consecuentemente se fijó así, sin más, en 219 el número de carros nue-vos a adquirir, a los que se añadían 16 ca-rros de recuperación. Repuesto de mi sor-presa expliqué al Sr. Pery, obviando a los dos generales ya, que los 101 carros que faltaban eran la plantilla de la Brigada de Caballería,a lo cual el Sr. Pery respondió, sonriéndose: “Ah, sí,…no vamos a dejar a la Caballería sin carros, claro…”, y ambos generales le rieron la gracia, y ¡eran de Ca-ballería, los dos!. Así, sin más ambages, se selló el futuro de la Brigada II. El almirante Casajús que también asistió a la reunión –y no abrió la boca-, me miró con simpatía,

pero como diciéndome: “Tirad sobre noso-tros, el enemigo está dentro…”. No me ima-gino a dos almirantes de la Armada renun-ciando sin lucha a una fragata. Al salir de la reunión les dije a ambos que iba a escribir en el Memorial del Arma de Caballería que, gracias a ellos, la Caballería se había que-dado prácticamente sin carros en el futuro. El general Rubio me conminó diciéndome: “¡Ya te guardarás mucho!”, no hice nada pero lo hago hoy, para que históricamen-te se sepa la realidad. Dado que el propio general Rubio representaba al EME, nadie movió un dedo, y aunque se pueda decir que era obvio que se contaba con los Leo-pard 2 A4, no era así, y quizás con lo que se contaba era con el Centauro, y en algún nivel se había decidido ya que el futuro de la Caballería estaba en las ruedas. Nunca lo supe a ciencia cierta, y dudo mucho que así fuera. Fue un error y era simplemente incompetencia.

El contar con una fuerza total de 320 ca-rros de combate, todos del mismo modelo y tipo, siguió siendo un objetivo del ET, y así siguió figurando en la documentación del EME, e incluso en el informe justificativo de necesidad que se incluyó en el contrato, en su momento. Nadie, sin embargo, aposta-ba ya por ello. Con los 101 carros que se perdieron, iban también 7 carros de recu-peración más, que esos, de todos modos, siguen faltando, y que se necesitan incluso para los 108 A4 que finalmente, han pasado a ser propiedad del ET. En cualquier caso, la carencia de medios de recuperación siempre ha sido endémica en el Ejército es-pañol, así que no resulta ninguna novedad.

Desde el punto de vista industrial no hubo prácticamente ningún avance, y San-ta Bárbara, ciertamente, no fue sometida a ningún proceso de reajuste, revisión o re-estructuración. Durante un tiempo surgió con mucho interés la posibilidad de que se designase a la empresa CAF, de ferrocarri-les, como la empresa española que podría acometer el proyecto. Tuvimos bastantes contactos con ellos, al igual que Krauss Ma-ffei. De hecho, Krauss Maffei era también un constructor de ferrocarriles en Alema-nia, y compartía con CAF muchos puntos comunes. En el ET nos pareció una buena solución, que nos daba confianza. Los ca-rros se hubieran fabricado en Zaragoza, lo que dado la proximidad del campo de ma-niobras de San Gregorio, hubiera resulta-do muy útil. Recuerdo de aquellos días la amistad que entablé con Luis Arconada –el famoso guardameta de la Real Sociedad y de la selección española-, que era entonces uno de los directivos de CAF. Desgraciada-mente, desde algún sector del gobierno, y del Ministerio de Defensa, no se veía a CAF con buenos ojos, y la idea no prosperó.

◄ Los carros Leopard 2 A4 desfilaron por primera vez en el Paseo de la Castellana el 12 de octubre de 1996. Foto: Archivo del Autor.

► Los últimos carros M-47E2 prestaron servicio en el Regimiento Córdoba 10 hasta muy poco tiempo antes de la llegada de los Leopard. El cambio fue radical. Foto: Archivo del Autor.

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CAMBIOS, CAMBIOS Y MÁS CAM-BIOS

El año 1998 iba a resultar, al margen de lo expuesto, un año complicado, repleto de cambios, algunos inesperados. A principios del verano, y sin muchas explicaciones, fue cesado el Director General de Armamento, Sr. Pery, y sustituido, con gran sorpresa de todos, por el general de división del Aire, Miguel Valverde Gómez, que era totalmen-te desconocido en el ET, y en gran parte de la Administración militar. Valverde era el pri-mer director militar de la DGAM en muchos años. Curiosamente yo le conocía perso-nalmente ya que él como teniente coronel, y yo como capitán, habíamos trabajado juntos cuando coincidimos como alumnos de las respectivas escuelas de estado ma-yor, en un ejercicio conjunto allá por 1981. Aunque no resultase relevante, nos alegra-mos del cambio, si bien para el almirante Casajús pudo no resultar agradable, ya que Valverde era, en cierto modo, un advene-dizo, y más moderno que él. También pa-saría a la reserva el teniente general Juan García Martínez, sustituyéndole como Jefe del Mando de Apoyo Logístico el teniente general Carlos Herrera Ruiz, viejo conocido ya. García Martínez, curiosamente, pasó a trabajar posteriormente como asesor de la Empresa Nacional Santa Bárbara, aunque tengo que decir que fue de forma efímera y muy breve, obviamente por no coincidir, con toda seguridad, con los planteamientos y rumbo tomados por la empresa.

Como Director de Abastecimiento fue nombrado el general Rubio Barberá, y a la división de Logística del EME, fue destina-do el general de brigada Antonio Labalsa Llaquet, de mi promoción de Estado Ma-

yor, y amigo personal. Con todo el cambio más espectacular fue el del JEME, teniente general Faura, que tras varios desacuer-dos con el ministro Serra, fue relevado del mando en octubre de 1998, y sustituido por el teniente general Alfonso Pardo de Santa-yana. La pérdida de Faura fue muy sentida por todos nosotros, decididamente todo ha-bía cambiado y las cosas serian muy difíci-les más adelante, esencialmente debido a la falta de carácter de la gran mayoría de los nuevos altos cargos.

También el programa experimentó nue-vos cambios considerables. En primer lu-gar, el general Martín Gallego ascendió a general de división, y aunque le prometie-ron elevar de rango el programa, a efectos de que continuase en él, no quiso seguir en Madrid y fue destinado a Valladolid. Su rele-vo fue alguien cuyo nombre prefiero omitir, dada su incompetencia y estulticia sin lími-tes, -y con quien las relaciones profesiona-

les fueron altamente difíciles y tensas-, y el Programa Coraza 2000 incorporó además al Programa Pizarro –que venía ya duran-do 2 años-, pasando a llamarse Subdirec-ción de Programas, nombre que perdura en la actualidad. También se incorporaría el Programa de modernización del BMR, que había empezado en 1994. Yo mismo ascen-dería a coronel a finales de 1998, y hoy no alcanzo a comprender como no fui sustitui-do por alguien más acomodaticio y dado al compromiso.

Los cambios llegaron, incluso, a Alema-nia, y así con la victoria electoral del can-ciller Schroeder, Helmut Kohl desapareció de la escena política en Alemania, y con él, nuestro ministro de Defensa “amigo”, Volker Ruhe. El nuevo parlamento alemán llego a cuestionar la razón de tan especial trato de favor a España, mientras que el contrato de fabricación de los nuevos carros –transcu-rridos ya 2 años desde la cesión de los 108 carros A4-, seguía sin firmarse. El agrega-do militar alemán en Madrid, coronel Peter Nagel, también fue trasladado a Alemania, ascendiendo a general, y se envió, en su lugar, a un nuevo agregado que era un co-ronel de la Luftwaffe, y de carros de comba-te no sabía nada. Para colmo, el Sr. Haas, presidente de Krauss Maffei falleció repen-tinamente, y fue sustituido interinamente, para ya en 1999 pasar la empresa a fusio-narse con la empresa Wegmann, de Kas-sel, pasando el conjunto a llamarse Krauss Maffei Wegmann, con el Sr. Manfred Bode, como nuevo presidente. No podía haber ya más cambios, “annus horribilis” como dijo, una vez, la reina Isabel II de Inglaterra, y lo peor estaba aun por venir.

▲ En 1996 el único carro de recuperación disponible en España era el M-47E3R. Foto: Archivo del Autor.

◄ En 1996, Alemania, Suecia y España fueron los primeros compradores del Leopard 2 A5. Foto: Archivo del Autor.


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LA IRRUPCIÓN DE ISDEFE Y SBB

Durante el último trimestre de 1998, irrumpió ya con toda energía en el Programa –y en la Subdirección-, la llamada Gerencia de Compensaciones Industriales –más tar-de y hoy ya, Gerencia de Cooperación In-ternacional (GECOIN)-, que dirigía Antonio Rodríguez. Este organismo que no figuraba en ningún sitio había sido creado por Nar-cís Serra, en 1982, con la inestimable ayu-da de Eduardo Serra, entonces Secretario de Estado, colocando a Antonio Rodríguez –antes director de ENOSA en Aranjuez-, a su frente. Fue un organismo de inestimable ayuda para el PSOE y para Narcís Serra. Ahora, dos años después de la victoria del PP, renacía con inusitada fuerza. En el mo-mento de la victoria electoral –en 1996-, un “golpe de mano” burocrático y de oportuni-dad integró la GECOIN en la organización ISDEFE, al objeto de preservarla de su po-sible desaparición si es que el gobierno del PP decidía tal eventualidad. La “inocencia” del gobierno de Aznar, conservando en sus puestos a todos aquellos intrigantes rayó en la pusilanimidad, por no emplear otro calificativo. Antonio Rodríguez pasó a ser, incluso, consejero delegado adjunto de la propia ISDEFE.

La Gerencia, al igual que la ISDEFE de hoy que cita continuamente el Sr. Constan-tino Méndez para el programa 8x8, era la encargada de definir la estructura industrial más apropiada para el Programa Leopard. Fue la Gerencia –Antonio Rodríguez perso-nalmente-, quien definió todas y cada una de las empresas españolas que llegarían a participar en el proyecto. Su actitud pro-vocaba una profunda desconfianza entre todos nosotros, y bromeando rebautizamos a la Gerencia con el nombre de “Spectra” –y los aficionados a las películas de James Bond lo entenderán-, y al Gerente (AR) como el “Dr. NO”. Para empezar, y de forma sorprendente, con nocturnidad y alevosía, se decidió que la empresa española que fa-bricaría el carro tenía que ser Santa Bárba-ra, SBB en concreto. Al parecer se lo comu-nicó el propio Antonio Rodríguez al JEME, teniente general Pardo de Santayana, y en el Programa nos lo presentaron como un hecho consumado.

De repente, sin preaviso, sin mejorar para nada la empresa, sin reestructurarla, sin nada de nada, aquella “cacharrería” de la que había hablado el Sr. Pery, se trans-formaba en la empresa española que iba a tener el privilegio –y la importante inyección económica-, que suponía el contrato del

Leopard. Era justo lo contrario de todo lo que, tanto el ministro Serra, como el secre-tario de Estado Morenés, habían expuesto en el Congreso en 1996. No se podía en-tender, ni se entiende aun hoy. Era obvio que se quería privatizar la empresa y no cargar más con las pérdidas continuas que su mala gestión acarreaba desde hacía ya muchos años, y también, quizás, la presión del nuevo gobierno alemán obligaba ya a firmar un contrato. La única esperanza que se mantenía abierta era que se adjudicase, después de todo, a la propia Krauss Maffei Wegmann en algún momento.

A partir de ahí todo fueron ya reuniones sin fin, y preparación del contrato. Las jor-nadas que dedicamos fueron agotadoras e interminables, saliendo, en ocasiones, del Ministerio de Defensa a las 2 de la madru-gada del día siguiente. Se logró, finalmente, poner a punto un contrato aceptable, hasta que caímos en la cuenta de que el contrato no hacía ninguna mención a Krauss Maffei Wegmann, que era quien sabía fabricar el carro. De acuerdo con la Ley de Contra-tos de la Administración del Estado, que llegamos a sabernos casi de memoria, no se podía contratar con nadie que no acre-ditase la suficiente experiencia ni la capa-cidad tecnológica adecuada para producir un producto determinado, a la par que la propiedad intelectual sobre el producto o en su defecto, la existencia de unos acuerdos de transferencia tecnológica tales que ga-rantizasen la existencia y posesión de ese conocimiento. Nada de eso se daba, por lo que era imposible firmar un contrato tal como quería el ministerio, solo con SBB.

Al margen, se estudió detalladamente la documentación que aportaba la propia SBB. Era un desastre, ni se presentaba un

plan de gestión correcto, ni un plan de ries-gos, ni un calendario aceptable, así como un desglose de precios, separación de cos-tes recurrentes y no recurrentes, ni tampo-co un plan logístico admisible ni correcto desde ningún punto de vista. SBB, por boca de su director entonces –Pedro Franco-, se echaba las manos a la cabeza, decía que no entendía lo que le pedíamos, y que solo buscábamos su ruina,…resultaba inaudi-to! Era obvio que estaban acostumbrados a hacer lo que les daba la gana, y ahora unos cuantos “iluminados”, como nos cali-ficaban, no les iban a enseñar cómo hacer las cosas. La realidad fue mucho peor de lo que parece al reflejarla en estas páginas, y resulta indescriptible. El propio Pedro Fran-co se permitía el lujo de calificar a Krauss Maffei como “una cabra mocha” de la que no tenía nada que aprender, palabras tex-tuales auténticas.

Ante este estado de cosas el Programa informó tanto al Mando de Apoyo Logístico del Ejército como al mismo Estado Mayor del Ejército, de que era inviable firmar un contrato con SBB en tales condiciones, ni siquiera aconsejable, y que, en cualquier caso, se iban a necesitar no menos de seis meses todavía para que SBB presentase la documentación preceptiva que se le reque-ría para firmar un contrato, y llegase, ade-más, a los acuerdos necesarios con Krauss Maffei que garantizasen que SBB podía fa-bricar el carro. Desde el Ministerio –Antonio Rodríguez al frente-, se argumentó que no era posible, dado que el horizonte econó-mico podría variar y no se garantizaba el adelanto de presupuestos que se debía re-cibir desde el Ministerio de Industria, sin lo cual no había programa. Consecuentemen-te se fijó el 31 de diciembre de 1998 como

► Las inundaciones de Badajoz elimina-ron totalmente uno de los batallones de carros Leopard 2 A4 recibidos tan solo un año des-pués de su incorporación. Foto: Internet.



la fecha tope para firmar el contrato, y se conminó a SBB a mejorar en lo posible su documentación. Todo incitaba a una chapu-za, y con la perspectiva que da el tiempo, está claro ahora que era el ministro Serra el primer interesado ya en firmar el contrato con SBB.

Lo que se firmó con SBB el 31 de di-ciembre de 1998 fue, a todas luces, ilegal, y lo firmó el propio Eduardo Serra perso-nalmente. Mi firma solo fue en el informe de necesidad, que seguía hablando de una segunda fase –en algún momento- de 101 carros más y 7 carros de recuperación. Se firmaba un contrato con una empresa cla-ramente no capacitada para acometer el objeto del contrato, dándole un plazo de seis meses para llegar a los acuerdos ne-cesarios con Krauss Maffei que garantiza-sen el conocimiento tecnológico necesario. Es decir, se firmó aceptando ya, de entrada, un retraso de seis meses. No era un buen augurio. Faltaban, además, los contratos particulares que SBB debería firmar con los subcontratistas, que, en ese momento, eran solo INDRA, para la dirección de tiro, e IZAR (antes Bazán y hoy Navantia), para el motor.

El montante del contrato –a financiar por Industria-, era de 318.000 millones de las antiguas pesetas, y cubría, en principio, los 219 carros de combate, y 4 carros de enseñanza, los 16 carros de recuperación,

y la documentación respectiva. Quedaban pendientes de contrato, aunque aprobada su contratación desde el Ministerio, y reser-vados los créditos necesarios, los simula-dores y medios especiales de enseñanza, un lote inicial de munición de guerra, y el sistema de aire acondicionado, que se había considerado deseable en los reque-rimientos operativos, junto a una unidad auxiliar de potencia, cuando se presentase la solución técnica apropiada que, en aque-llos momentos, no existía. Estas cifras se-rian sometidas a revisión posteriormente y requerirían una nueva provisión de fondos.

Un punto importante, y que daría lugar a la primera fricción importante con SBB –y con todo el conjunto de Santa Bárbara-, fue el armamento principal. El carro de com-bate que se contrataba era básicamente el mismo A5 de la versión sueca, con cañón de 120/44, ya que aunque sabíamos de la existencia ya, con resultados excelen-tes –sobre todo una excepcional velocidad inicial-, del nuevo cañón de 120/55, SBB con vehemencia, expuso que no le daba ya tiempo, que estimaba que el cañón no estaba suficientemente probado, y que no quería arriesgarse, al margen de haber ya acumulado materiales en la fábrica de Tru-bia para el arma de 120/44. Eran excusas inaceptables y llenas de falacias que con-vencieron en el Ministerio, a pesar de todo.

Seis meses después –en mayo de 1999-

, fue la propia SBB la que abogaba por el nuevo cañón de 120/55, sin argumentar ya nada en cuanto a experiencia, riesgos, o materiales previamente adquiridos. Natu-ralmente, a cambio de un aumento del cos-te. El “sabio” que proponía ésto ahora, no era otro que el nuevo presidente de Santa Bárbara – Alfonso Vila-, un coronel ingenie-ro que había sido hasta ese momento el director de la fábrica de La Coruña, y sos-pechoso principal del fiasco de los fusiles Cetme L. Alfonso Vila presumía de ser ami-go de todos los generales, y en particular del teniente general Herrera, e incluso del Rey Juan Carlos, ya que era de la misma promoción, la XIV de la Academia General. Contrariamente a la recomendación perso-nal, y del Programa, que se manifestaba a favor de la nueva arma principal, pero no al incremento de coste, desde el Ministerio y desde el ET -quizás Alfonso Vila influyó después de todo-, se aceptó modificar el

▲ Un detalle curioso: Se puede apreciar el grosor de los faldones delanteros, muy superior al de los traseros -la torreta está mirando a popa del carro-. La misión de este blindaje reforzado es proteger la santabárbara del carro. Foto: Diario de un Carrista.

► El Leopard 2 PSO (Peace Support Operations) es una variante especialmente desarrollada pensando en el combate urbano y COIN. Además de su característica pala tiene un blindaje supe-rior, sistema de protección activo y ametralladora operada por control remoto, al estilo del Leclerc Azur. Foto: Veppar.


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contrato, firmándose ya una primera en-mienda al contrato por valor de unos 5.000 millones de pesetas más. Empezábamos una historia interminable, con la cúpula mili-tar cediendo en todos los campos.

La munición de guerra prevista de con-tratar, también iba a suponer un motivo de divergencias, no solo con SBB, sino con la propia Rheinmetall, aunque en aquel mo-mento no lo sabíamos. La munición no se contrató debido a que Rheinmetall informó al Programa de que los tipos previstos: DM 33, perforante, y DM 12 A1, explosiva de carga hueca, se dejaban ya de fabricar, estando previsto fabricar y poner en servi-cio unos nuevos tipos en breve, incluyendo aquí un nuevo modelo de munición explo-siva rompedora con espoleta de percusión o a tiempos. Consecuentemente, el Pro-grama recomendó esperar y dejar pendien-te la contratación de la munición, que, en principio, debería ser también fabricada por

Santa Bárbara en sus fábricas de Murcia y Granada.

Los primeros seis meses de 1999 trans-currieron con la incertidumbre de ver los re-sultados a los que llegaba SBB con Krauss Maffei Wegmann (KMW). SBB no solo tenia que firmar acuerdos con KMW sino también con Rheinmetall-MaK para el carro de recu-peración. Y, además, con INDRA y la actual Navantia, y éstas, a su vez, con STN Atlas y con MTU, respectivamente. Y no eran las únicas: estaba la transmisión, que en Alemania era RENK, las cadenas y zapa-tas, DIEHL, la óptica, Zeiss,…etc. Todo un verdadero galimatías que la GECOIN iba a embrollar aun más.

Desde el Programa se detectó, ya des-de los primeros momentos, un incremento de costes irrazonable y, desde luego, no justificado adecuadamente por SBB. En suma, este extracoste venía a suponer un 39 % globalmente considerado. Cuando

lo expusimos al EME, la respuesta que personalmente recibí del teniente general Pardo de Santayana fue que se lo dijera yo personalmente a Antonio Rodríguez, lo que, naturalmente, no hice. El carro venía a costar alrededor de los 1.000 millones de pesetas por unidad, cuando en Alemania su coste era del orden de los 700 millones, y los carros de recuperación una cifra del orden de los 1.100 millones cada uno. En el Programa estábamos convencidos de que el margen habría dado de sobra para haber incluido de entrada, al mismo precio inicial, el cañón 120/55 a poco que se hubiera pre-sionado desde el ET o desde el Ministerio. Era, ciertamente, el carro Leopard 2 más caro que se iba a construir en la historia. La realidad es que, personalmente, no me sentía orgulloso, más bien me sentía utili-zado.


EL CONTRATO DEFINITIVO

El Programa comenzaba plagado de di-ficultades y con las semillas de la discordia sembradas de forma inequívoca. Pronto lo comprobaríamos. La nacionalización y fabricación en España de componentes y conjuntos principales, conllevaría, no obs-tante, un coste que se incrementaba tanto más cuanto mayor era esta participación y más esfuerzo debía realizar la industria nacional, que al igual que sucedía con otros programas relevantes entonces, del Ministerio de Defensa –Eurofighter, Fraga-ta F100, etc..-, llevaba a que las industrias españolas seleccionadas participarían obli-gatoriamente en el programa Leopard se-gún un marco de cofabricación fijado por el Consejo de Ministros de, al menos, un 60% del valor total del contrato, pudiendo fabri-carse en Alemania hasta el 40% restante como máximo y recibiéndose como mínimo un 20% de transferencias de tecnología.

El resultado de la decisión de firmar fue un contrato, en el que la Administración se vinculaba con la Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB), sin que existiese todavía un acuerdo efectivo entre SBB y la empresa alemana Krauss Maffei Wegmann, limitán-

dose todo a una única velada alusión a un tecnólogo –supuestamente KMW-, con el que SBB acordaría posteriormente la trans-ferencia tecnológica indispensable para lle-var adelante el contrato.

Más adelante, en 1999, en efecto la em-presa española y la alemana suscribirían un acuerdo de cooperación industrial en el que, con toda lógica, se afirmaba clara a inequívocamente la obligatoriedad de sal-vaguardar la protección de la tecnología del carro Leopard en el caso de privatización de SBB a favor de un accionista mayorita-rio que resultase ser competidor directo o indirecto de la industria alemana, algo que resultaría ser de aplicación en un plazo casi inmediato. Lo que quizás no pensaba na-die –aun cuando ya hoy tengo dudas-, era que KMW habría de enfrentarse a un com-petidor por la privatización de una empresa española aparentemente ruinosa como era ENSB y mucho menos a la poderosa in-dustria norteamericana General Dynamics, que ya empezó entonces a interesarse por algunas empresas europeas, y adquirió

Steyr, en Austria. Por otro lado, a partir de 1998 se comenzó a insistir con fuerza en el concepto de la llamada “Identidad Europea de Defensa” y en la necesidad urgente de consolidar la actividad de las industrias eu-ropeas de armamento, lo que, en principio, justificaba rematar cuanto antes la solución alemana para la privatización de ENSB. O al menos eso parecía.

Tras la firma del contrato el 31 de di-ciembre de 1998, se contempló, en prin-cipio, un ritmo de producción mensual de 4 carros, con objeto de finalizar el programa hacia el año 2007, como muy tarde. El Pro-grama contemplaba las siguientes fases:

• Fase I: de definición de las especifi-caciones detalladas de Requisitos, de preparación de los Planes del Progra-ma, de presentación de las propues-tas de aprobación de subcontratistas, por parte del Ministerio de Defensa y de negociación y firma de subcontra-tos con tecnólogos y subcontratistas de 1er nivel, con una duración de seis

▼ Bergepanzer BPz3 Büffel. Se trata de la variante de recuperación del Leopard 2, de los que España cuenta con 16 unidades, un número a todas luces insuficiente que viene a prolongar la carencia de nuestras FAS en este tipo de medios. Foto: Sandtein.


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meses.

• Fase II: de desarrollo de la peculiari-dad española y de desarrollo y adap-tación de los carros de combate y de recuperación fabricación del 1er carro y CRec. Calificación del 1er carro de combate y CRec. Inicio del suminis-tro del apoyo logístico.

• Fase III: de producción en serie.

La versión A6, finalmente contratada con la modificación del cañón L55, incorporaba al diseño inicial, todas las enseñanzas de-rivadas de los últimos conflictos, así como las experiencias obtenidas del empleo de las variedades hasta ahora en servicio, y de los equipos y accesorios utilizados has-ta aquel momento. Sin embargo, la mayor parte de los componentes eran idénticos o con sólo mejoras relativas, respecto de los utilizados en la versión A4. Básicamente las mejoras introducidas respecto del A4 eran las siguientes:

• Potencia de fuego: introducción de municiones mejoradas para el cañón de ánima lisa de 120 mm, tanto de

energía cinética (KE), como poliva-lente (MZ) y de alto explosivo (HE).

• Protección: mejora considerable y aumento del blindaje, que incluía un nuevo diseño de la parte frontal de la torre (más parecida ahora a los primeros prototipos) y de la proa del carro. Asimismo se incrementaba la protección del techo y partes supe-riores contra armas de tiro vertical, como son las bombas de dispersión lanzadas por aviones, helicópteros o artillería. Aunque el resultado ha sido aumentar en unas 7 toneladas el peso del carro, la relación potencia/

peso se seguía manteniendo, gracias al motor MTU MB 873 Ka 501, en el orden de los 25 HP/tm, una de las más elevadas, incluso hoy, y prácti-camente no conseguida por ningún otro carro del mundo.

• Operatividad: sistemas de visión diurna/nocturna independientes para el jefe de carro. Quizás lo más signi-ficativo sea la adopción de un siste-ma totalmente eléctrico para el movi-miento de la torre del carro, habiendo quedado eliminado por completo el sistema hidráulico y reduciéndose así considerablemente los riesgos de in-cendio. Sistema de navegación GPS y posibilidad de ir dotado con un sis-tema integrado de mando e informa-ción para dirección del combate. Los carros suecos y alemanes iban ya do-tados con este sistema denominado IFIS (Integrierte Führung Systeme) en Alemania. Para el modelo español quedó pendiente de desarrollo, defi-niéndose como sistema de combate al conjunto de la dirección de tiro más el sistema de mando y control.

Si la fase de contratación había sido dura, la producción no lo iba a ser menos, ya que se vería agravada muy seriamente por la decisión sobre la privatización.


▲ El Kodiak, la variante para ingenieros del Leopard 2 que constituye uno de los sue-ños de los zapadores españoles, pero que España difícilmente se podrá permitir. Foto: Rheinmetall.

► Cambio de motor en un Leopard 2 A4 del Bundesheer. El motor que equipa a estos carros es un motor MTU MB 873 diesel de 12 cilindros que desarrolla 1.500 Cv. Foto: Ejér-cito austríaco.

EL LEOPARD 2 EN ESPAÑA

Revista Ejércitos - Septiembre de 2010 - Nº 8 50

Tras lo que no fue sino una firma apresu-rada del contrato con SBB a finales de 1998, los que componíamos el ya oficialmente Pro-grama Leopardo nos dispusimos a afrontar 1999 con el mejor espíritu. No era fácil. Des-pués de tanto porfiar, nos encontrábamos con que –independientemente de los Leopard 2 A4 cedidos por Alemania, y que hoy veo como un éxito irrepetible-, estábamos abocados a tra-bajar con una empresa que, en palabras del propio Ministro de Defensa, y del Secretario de Estado, era mala, no estaba cualificada para acometer el proyecto, y además, no tenía, a efectos prácticos, ningún acuerdo firmado con el verdadero propietario de la propiedad intelectual del carro Leopard, que era Krauss Maffei, que le permitiera llevar a cabo la fabri-cación del carro.

por Antonio J. Candil Muñóz

*

A todas luces, si la empresa alemana se hubiera echado atrás, el contrato no habría sido más que papel mojado sin

ningún valor, y además iba en contra de la legis-lación de la propia Administración del Estado, que establece que para otorgar un contrato a una em-presa, es condición “sine qua non” que ésta acre-dite su capacidad técnica para cumplir el contrato.

El exagerado apresuramiento en la firma del contrato –que, como ya se ha dicho, fue desacon-sejado desde el Programa, indicándosele al Minis-terio de Defensa, que se precisaban al menos seis meses más-, entiendo que debió obedecer a la necesidad de salvar la cara con Alemania, espe-cialmente cuando habían transcurrido ya casi más de tres años desde que se cedieran los carros A4. Empero, si tenemos en cuenta como evolucionó todo, está claro hoy que tuvo que haber otros mo-tivos que sin duda solo el Sr. Eduardo Serra cono-cerá. Por nuestra parte, en el Ejército habíamos perdido el control del programa, y lo que fuese a ser, ya estaba fuera de nuestra gestión. Solo nos

"A todos mis subordinados y colaboradores en el Programa, el mejor equipo humano que he te-nido el honor de dirigir..."

Antonio J. Candil Muñóz

LEOPARD 2Historia del

en España



quedaba decir algo en el aspecto tecnológico, y tampoco demasiado, como veremos.

Al final, se acometía la fabricación del carro Leopard 2E “a toda costa”, como lo calificaba el entonces director técnico del Programa, y buen amigo, coronel ingeniero Rafael Rodrigo. De esta manera, puede decirse que los ingredientes de una chapuza estaban ya servidos, y nada de lo que inicialmente habíamos contemplado para el entorno del Programa iba a sostenerse, llegándo-se a extremos increíbles. Ibamos a luchar contra los elementos –parodiando a Felipe II-, y desgra-ciadamente, como dijo el general Westmoreland, a propósito de Vietnam, el enemigo “estaba den-tro”.

LOS ENTRESIJOS DEL CONTRATO

El contrato firmado por el ministro Eduardo Se-rra –técnicamente denominado Orden de Ejecu-ción (OE-INV-98/B) por si alguien quiere localizar su referencia-, comprendía la fabricación y entre-ga al ET de:

• 219 carros de combate Leopard 2E• 4 carros escuela• 16 carros de recuperación CRec Büffel 2,

en España denominados Leopard 2ER.

Adicionalmente se contemplaban una serie de simuladores y entrenadores, un sistema de ense-ñanza asistida por ordenador, manuales técnicos, un módulo de munición de guerra y un conjunto completo de repuestos a definir según un concep-to de apoyo logístico integrado para el ciclo de vida (ILS), y que había que definir, siempre dentro del alcance económico fijado y que era el estipu-lado en el contrato, de 318.000 millones de pe-setas inicialmente. Cantidad que, como ya hemos visto, aumentó a 323.000 millones al modificarse el contrato en mayo de 1999 para dar cabida al cañón L55. Aunque también se consideraba en los requerimientos, se aplazó la contratación de la unidad de potencia auxiliar (UPA) y del sistema

de aire acondicionado, por no existir una solución técnica en el momento de la firma del contrato. Todos estos aspectos que se dejaban pendientes supondrían una lucha constante y agotadora más tarde, tanto con SBB como con Krauss Maffei.

El primer semestre de 1999 transcurrió dedi-cándonos a seguir profundizando en la definición de la configuración del carro, concretamente en el desarrollo de las especificaciones técnicas de los requisitos operativos, mientras SBB ponía a pun-to su contrato con Krauss Maffei Wegmann para poder participar en el proyecto, al tiempo que nos presentaba, con cuentagotas, toda la documenta-ción preceptiva que debía haber figurado ya en el contrato.

Resultaba agotador, y todos en el Programa teníamos la sensación de estar trabajando para SBB, en realidad, ya que no solo le indicábamos que los diversos planes que presentaba no valían, sino que además, teníamos que decirle como te-nía que hacerlos. En más de una ocasión, tuve que echar mano de todos los recursos diplomáti-cos habidos y por haber, ya que mi propio equipo se cansaba, y me exponía que no estaban dis-puestos a hacer el trabajo que se suponía que debía hacer la empresa. Trabajo que además, la empresa estaba cobrando. Puede resultar increí-ble, pero SBB no sabía cómo hacer un plan de gestión, no presentaba un plan de riesgos, y el calendario de entregas que nos exponía era poco menos que una broma, ya que todos sabíamos que no era real. Ni que decir tiene que el concep-to de apoyo logístico integrado que exigíamos le sonaba a chino. En resumen, y en palabras del propio director todavía en aquellos días de SBB –Pedro Franco-, el ET le había firmado un con-trato, y ahora lo que debíamos hacer era esperar a que él nos avisase, diciéndonos que los carros estaban listos y que podíamos pasar a recogerlos. Ni más ni menos, y al precio módico de 323.000 millones de pesetas. No contemplaba ni hitos de control, ni inspecciones técnicas, ni fase de cali-

ficación o evaluación, nada de nada. Y además, insistía en que no tenían nada que aprender de Krauss Maffei. Por supuesto, cuando finalmente SBB llegó a un acuerdo con Krauss Maffei, ni en el Programa ni en el ET supimos nada del conte-nido, ni se nos dio siquiera una copia de cortesía del acuerdo, aunque más tarde y con ocasión de la privatización si tuvimos conocimiento de una de las clausulas vinculantes, y determinantes, del mismo.

Las relaciones del Programa con Krauss Ma-ffei seguían siendo excelentes, y ello era una buena ayuda, que nos permitía anticiparnos a las barbaridades que SBB podía llegar a realizar. El haber designado a SBB como contratista principal era un error que sorprende no se haya enmen-dado ya de cara a futuros proyectos, y además casi se haya repetido recientemente en el caso del MRAP RG-31, con los resultados conocidos de retrasos y averías o fallos en la integración, que se han hecho públicos. El Jefe del Progra-

ma sueco por aquellos días –general de brigada Stüre Arlebeck-, me comentó que en Suecia, aun teniendo una industria pesada notable que iba desde Hagglunds a Volvo, pasando por Saab, ha-bían preferido designar como contratista principal a Krauss Maffei, dado que era la mejor manera de responsabilizar a quien de verdad sabía fabricar el carro, y exigirle, en consecuencia, sus responsa-bilidades. Este hecho se revelaría como una gran verdad, ya que en alguna ocasión más adelante, cuando surgieron algunas dificultades y yo, per-sonalmente, exigí a Krauss Maffei la toma de me-didas, por parte alemana se me respondió, edu-cada pero duramente, recordándome que Krauss Maffei no tenía contraído ningún contrato con el Ejército español, lo que era verdad, y por lo tanto no tenía ninguna obligación para con el Programa. Más tarde supimos que la actitud de Krauss Maffei estaba motivada en parte por la falta de pago en la que SBB incurría con frecuencia.

Hoy resulta evidente la incapacidad de SBB

► De esta guisa pudimos ver los Leopard 2 A4 en el último día de las FAS, en Badajoz, durante una exhibición dinámica.

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para gestionar un programa cuyo alcance econó-mico excedía con mucho del propio capital social de toda la Empresa Nacional Santa Bárbara y de todos sus activos, y por ello desde el Ejérci-to nunca se apoyó que Santa Bárbara liderase el Programa, fuese el contratista principal o tuviese parte importante en el mismo. El hecho de que la empresa tuviera alguna experiencia anterior –por cierto con nefastos resultados (AMX-30, M-60…)-, no justificaba en modo alguno que se le otorgase tamaña responsabilidad, ni su participación en el mismo. Su entrada en escena fue decidida exclu-sivamente por motivos políticos de escaso inte-rés industrial, con el fin último de proceder a su

privatización y venta al postor que resultase más conveniente.

Sin duda, uno de los principales problemas del Programa –si no el principal-, vino por la decisión de determinar precisamente esa figura de contra-tista principal, ya que según la actual legislación, por el momento, no está claramente definido que es un contratista principal ni un subcontratista. En España no existe, como en otros países, una re-glamentación contractual que regule los niveles de los contratos, y se deberían tener en conside-ración las responsabilidades de los contratistas principales para que éstos puedan asumir este rol con los subcontratistas de primer nivel y de-más proveedores, así como sus cualificaciones. Un contratista principal debe ser una empresa que posea las capacidades para llevar a cabo la ejecución de un contrato, que disponga de la ingeniería de sistemas acreditada para ello, que posea el “know-how” imprescindible asimismo, y que sea capaz igualmente de asumir el riesgo que su incumplimiento conlleva. Nada de eso lo cum-plía SBB en 1998-1999, ni lo cumple tampoco hoy.

Otorgar la consideración de contratista principal para el proyecto, y por tanto la responsabilidad consiguiente, a una empresa que no detentaba la propiedad intelectual del producto, ni conocía el equipo, no fue muy sensato. Hay que exigir res-ponsabilidades al contratista principal, y solo se le pueden exigir a quién conoce en profundidad el producto, y ése es solo el fabricante original. Ello, sin menoscabo alguno, de la producción y de la carga de trabajo que se realice por las empresas locales. Los suecos, y posteriormente también los griegos, lo entendieron perfectamente.

La firma del contrato para la adquisición del ca-rro de combate Leopard 2, el 31 de diciembre de 1998 entre el Ministerio de Defensa y la Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) contemplaba, en un principio, un ritmo de producción mensual de 4 carros, con objeto de finalizar el programa hacia el año 2007, algo que ya pertenece al pasado, en tanto, cuando nos acercamos ya a 2011, el contra-to aun no ha finalizado.

En cualquier caso, y mientras se ponía a pun-to el esquema industrial apropiado para la fabri-

cación, y SBB llegaba al acuerdo pertinente con Krauss Maffei Wegmann, en el Programa nos de-dicamos, como ya se ha dicho, a dar los últimos toques a la especificación técnica de requisitos del carro, y a profundizar en aquellos aspectos que podrían mejorarse, o ser de aplicación en la versión española.

LA CONFIGURACIÓN DEL LEOPARD 2E

Así, la experiencia obtenida con los carros A4 cedidos, permitió detectar algunos problemas me-nores que nos dispusimos a solucionar de cara a la fabricación del nuevo carro, y a raíz de los problemas que, ya a mediados del periodo 1996-1997, presentaron los carros Leopard 2A4, en Córdoba, en cuanto al desgaste prematuro, y acusado, de las zapatas de los citados carros, y siempre de acuerdo con el fabricante original ale-mán, Diehl -ya que no se podían utilizar sobre los

▲ Los Leopard 2 A4 recibidos entre 1995-1996 continúan prestando servicio en la actualidad en Ceuta y Melilla.

► Para cuando se firmó el contrato español, Suecia ya había recibido todos sus carros Strv 122 (Leopard 2 AS5).




citados carros repuestos o componentes distintos de los originales-, se procedió a realizar durante el primer semestre de 1999 unas pruebas de di-versos tipos de zapatas en las instalaciones de las BRIMZ,s X y XI, tanto en Córdoba como en Badajoz. En total, se utilizaron 4 carros Leopard 2A4 (2 de cada batallón), efectuando un recorrido total del orden de 4.000 km., y 4 tipos diferentes de zapatas, resultando seleccionada una zapata denominada HT 60, que fue apodada como “VER-DE” en razón del color con el que había sido tinta-da para facilitar su identificación, y que fue la que presentó menor desgaste, siempre claro está en el terreno de las citadas Brigadas y con la base de los carros A4, que presentaban un peso en orden de combate de 55 tms.

Es importante resaltar que esta zapata “VER-DE” fue presentada al Ejército por la empresa Diehl junto con el resto de zapatas para que el Ejército hiciera su elección, y en ningún caso su mezcla fue propuesta por el propio Ejército ni el Laboratorio de Carburantes y Grasas del ET, lo que hubo que dejar claro de forma terminante y definitiva a lo largo de numerosas reuniones pos-teriores al no resultar idónea tampoco en los nue-vos carros Leopard 2E, y que ha venido siendo disputado por Diehl en el sentido de que la zapata “VERDE” había sido decisión del Programa. Cier-tamente lo fue, pero a propuesta de Diehl.

Como es natural, nunca hubo ocasión de pro-bar esta zapata en aquellos días, en los nuevos carros, ya que no había ninguno fabricado toda-vía, ni siquiera en Alemania, ya que incluso el nuevo carro alemán Leopard 2A6, tampoco alcan-zaba el peso del modelo contratado para Espa-ña, y en cualquier caso, los carros A6 empezaron a ser entregados al Ejército alemán, a partir de 2000. No obstante, siguiendo un razonamiento ló-gico, se consideró que la citada zapata “VERDE” también tendría un buen comportamiento sobre el carro Leopardo 2E, y sus especificaciones se añadieron al contrato.

De todas estas decisiones tuvo siempre cono-cimiento la Dirección de Mantenimiento del ET, que inicialmente estaba integrada en la entonces Dirección de Abastecimiento y Mantenimiento del Mando de Apoyo Logístico del ET, y se informó de

igual manera y en forma directa al Parque Cen-tral de Mantenimiento de Sistemas Acorazados (PCMASA 1, de Villaverde), como 4° escalón de Ejército designado para el material Leopard. Lo previsto era, por lo tanto, que las adquisiciones de zapatas posteriores a las pruebas, -para el CC Leopard 2A4-, hubieran sido ya de la citada za-pata “VERDE”. Sin embargo no se hizo así, y la razón de porqué no se hizo, y porqué las reco-mendaciones sobre adquisición de repuestos que hacía el Programa, eran ignoradas, escapa a mi conocimiento (1).

Cuando dejé el Programa en 2007, entre la desidia de GD-SBS, la falta de colaboración de la Dirección de Mantenimiento, y el egoísmo y arro-gancia de Diehl, este tema aun no estaba resuelto y la política aplicada era la de solicitar a SBS la sustitución en garantía de las zapatas, que, en al-gunos casos, no habían ni siquiera cumplido 500 km. Las zapatas que montaban los carros M-60 A3, sin embargo, daban un resultado excelente, y aun así, no hubo manera de hacer que se adop-tasen –previa modificación, naturalmente-, para el Leopard. Nadie parecía interesarse por este

▲ El Ejército alemán envió rápidamente alguno de sus nuevos Leopard 2 A5 a Kosovo, sin duda sacando conclusiones de interés.

► Dinamarca también procedió a adoptar el Leopard 2A5, transformando para ello 51 carros A4 excedentes del Ejército alemán.

1 - La política errática de adquisición de re-puestos por parte de los órganos de mantenimien-to del ET es una constante que dura hasta nues-tros días. En 2006, el Coronel Jefe del PCMASA 1, adquirió por importe de varios cientos de millo-nes de pesetas, cadenas 570 F para el Leopard 2 en el mercado internacional -supuestamente muy baratas-, pero que ya estaban en desuso y desaconsejadas por el ejército alemán y habían sido sustituidas por la cadena FT en servicio, por lo que no se usaron nunca. Naturalmente, el cita-do coronel -Agustín Ázabal- ascendió a general.




asunto.La relación con la empresa alemana Diehl re-

sultaría complicada, en todo caso, y se iría agra-vando con el paso del tiempo, al ir esta empresa dificultando e incumpliendo en gran medida los acuerdos de cooperación que establecería con las empresas españolas, especialmente con SAPA, de Guipúzcoa, con quien había acordado la fa-bricación conjunta de las cadenas para el carro. Diehl llegaría, incluso, a establecer una filial en España –concretamente en Sevilla-, ya hacia fi-nales de 2006 -2007, aunque no se tienen noticias de que haya fabricado allí ningún componente ni conjunto destinado al carro. Más bien se trató de una argucia empresarial y de negocio para eludir las obligaciones de cofabricación contraídas.

Entre los asuntos de interés que se llegaron a estudiar por aquellos días, estuvo la idea de in-corporar al carro un sistema automático de segui-miento de puntería (Automatic Tracking System), que se habría integrado en la dirección de tiro del carro, y sin duda, mejorado sus a posibilidades en cuanto a precisión, por muy elevadas que éstas fueran ya. El sistema que se llegó a estudiar era de la empresa israelí Elbit, y era el mismo que es-taba asociado al carro Merkava. Ante la compli-cación de su integración en el Leopard, y la falta de interés del EME, así como las reticencias de Krauss Maffei, se abandonó la idea definitivamen-te. Lo mismo sucedió con la aplicación del sistema antimisil Arena, puesto a punto por Rusia, y que entonces llegó a comercializar para Europa occi-dental, la empresa alemana Deutsche Aerospace (DASA), una de las que llegaría más tarde a inte-grar la EADS actual.

Sin duda los aspectos que más problemas su-pusieron fueron la integración de un generador auxiliar (unidad de potencia auxiliar/UPA), y de un sistema de aire acondicionado. Y ni siquiera hoy se puede decir que ambos aspectos hayan sido resueltos satisfactoriamente. El carro Leopard 2

habia sido concebido y diseñado según los re-querimientos tácticos y operativos del Ejército ale-mán, y éstos, en su día, no contemplaban ninguna de estas mejoras, y ni siquiera en 1999 existía un requerimiento a tal efecto.

Los generadores auxiliares no eran ninguna novedad en los carros de combate, sin embargo. Los carros norteamericanos M-41, M-47 y M-48 originales, con motor de gasolina, que entraron en servicio en España a finales de la década de los 50, y 60, disponían de un generador auxiliar para facilitar el arranque del motor principal en tiempo frio, y con baterías bajas. Con la introduc-ción de los motores Diesel se suprimieron estos generadores. Para el Leopard 2E, el EME consi-deró su disponibilidad como un requerimiento por otros motivos además: Necesidad de contar con un equipo de aire acondicionado que facilitara las condiciones de vida de la tripulación y mejorase su efectividad en combate, y mejorar la operativi-dad del carro de combate ante la posibilidad de su empleo en condiciones de guerra asimétrica como operaciones de mantenimiento e imposición de la paz, ayuda humanitaria o de baja conflictividad como es el caso hoy, y lo fue entonces, de las operaciones en Irak y Afganistán. Dado que pos-teriormente el aire acondicionado se desecharía finalmente, y no se ha llegado a enviar ningún ca-rro Leopard 2E a participar en ninguna operación multinacional, se puede decir que adoptar una UPA fue un error y un malgasto innecesario de los recursos disponibles, aunque técnicamente cons-tituyó un acierto de la industria española –no de SBS, por supuesto-, que finalmente sería la que lograse desarrollarla.

Krauss Maffei, sin mucho entusiasmo, procedió a poner a punto un prototipo basado en el motor de dos tiempos Faireyman que llevaba el TOA de mando M-577, e hizo una presentación del mismo para el Programa, en Munich, con resultados de-sastrosos, ya que se puso de manifiesto que tras 2 horas de funcionamiento el generador se calen-taba excesivamente y se paraba, y además hacia un ruido incluso mayor que el del propio motor principal del carro, por lo que rechazamos sin más la proposición, y se le indico a Krauss Maffei que se debía mejorar tanto el diseño, como las pres-

◄ La fábrica de San Bárbara en Alcalá de Gua-daira, en 1999, era poco más que una cacharre-ría, como la definió el Director General de Arma-mentos, Sr. Pascual Pery, en aquellos días.




taciones considerablemente. Krauss Maffei no se tomó a bien nuestra actitud, aunque procedió a mejorar ligeramente su propuesta que finalmente con algunas modificaciones sería adoptada por los ejércitos danés y griego.

Posteriormente, ante lo que consideramos que era falta de interés, tanto de SBB como de Krauss Maffei, sería uno de los subcontratistas españoles de primer nivel del proyecto, quien de-sarrollaría una solución que resultó adecuada, y además aportó innovación y contenido al Progra-ma. Entretanto, y para no perjudicar ni retrasar el desarrollo, se le indicó a Krauss Maffei –SBB era pura comparsa, y no aportaba nada en realidad-, que fuera cual fuera la solución que se adopta-se, aceptábamos que tendría que adecuarse a las dimensiones y condiciones de integración que ya Krauss Maffei, como diseñador, había definido para la UPA. Sin duda, era un riesgo y restringía mucho las opciones que iban a poder encontrarse pero el desarrollo no podía retrasarse más.

Igualmente, aunque aquí si cabía mayor flexi-

bilidad, hubo que actuar en relación con el siste-ma de aire acondicionado. Krauss Maffei propuso una primera solución provisional que se probó en la Academia de Infantería en Toledo con pobres y escasos resultados, siendo desechada de inme-diato por el equipo de ingeniería del Programa. Más tarde se probaría una versión mejorada de la misma solución –esta vez en Córdoba y cuan-do más calor hacía en el verano-, pasando varias tripulaciones por el interior de un carro A4 provi-sionalmente equipado con esta solución, y al mis-mo tiempo comparando las temperaturas con otro carro A4 sin ningún equipamiento, no notándose casi ninguna diferencia, quizás solo 2 o 3 grados de diferencia menos, y cuando se trataba aquí de temperaturas de más de 40°C. Naturalmente se volvió a rechazar la propuesta, y ya Krauss Maffei pareció desinteresarse de este aspecto, hasta el punto de que uno de los directores de Krauss Maffei –el Sr. Franz Stangl- me comunicó personalmente que ellos no eran ni fabricantes de sistemas de aire acondicionado ni de generado-

res auxiliares, y que, por lo tanto, si el Programa encontraba una solución que satisfaciera mejor nuestros requerimientos, ellos estarían encanta-dos de ayudar a integrar y homologar esos equi-pos. No resultarían las cosas tan sencillas, sin embargo.

En relación con el aspecto del aire acondicio-nado para el carro, conviene aclarar que aquí, a diferencia de lo fijado para la UPA, el EME solo fijó este requerimiento como deseable, y cuando se encontrase una solución válida en el merca-do. La realidad es que, en aquellos días, ningún carro aliado (M1A2, Challenger, Ariete o Leclerc) iba equipado con algún sistema de aire acondicio-nado. Tan solo el Leclerc exportado a los Emira-tos Árabes iba dotado con un primitivo –valga la palabra-, sistema de climatización. Incluso, ya en 2003, los carros norteamericanos que actuaron en Irak, tampoco iban dotados con ningún sistema de aire acondicionado. El Ejército alemán continuaba sin considerarlo necesario, y Krauss Maffei solo tomó interés cuando, más tarde, el Ejército griego lo exigió, y los daneses también lo solicitaron para sus carros A5, de cara precisamente a enviarlos a Afganistán.

LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

Con estos mimbres, y en esta situación se llegó por fin a la puesta a punto de la estructura industrial. Todo era un despropósito –como solía decir mi buen amigo y subordinado el comandan-te Joaquín Esteban Lefler-, ya que más de seis meses después de haberse firmado el contrato,

▲ El desgaste prematuro de las zapatas de caucho suministradas por Diehl llegó a constituir un contencioso de cierta gravedad en el que Santa Bárbara no quiso asumir sus responsabilidades.

► Carro T-80U con el sistema de defensa ac-tivo ARENA instalado. El EME no lo consideró de utilidad para el carro Leopard 2E




era cuando finalmente la empresa agraciada con el mismo estaba cualificada administrativamente para acometerlo –que no industrial ni técnicamen-te-, y se habían designado las empresas subcon-tratistas de primer nivel que iban a participar en el proyecto. Empezaba una nueva fase que, salvo aspectos puntuales, iba a convertirse en una es-pecie de “Casa de los horrores”.

El acuerdo entre las empresas incluía que los 30 primeros carros de combate, los 4 carros es-cuela, y los primeros 4 carros de recuperación Büffel, se fabricarían por entero en Alemania – a cargo de Rheinmetall/Mak-, aunque podrían ir incorporando de forma progresiva componentes ya fabricados en España. El resto del contrato se debería fabricar enteramente por la industria española, e integrar en Sevilla, aunque seguiría habiendo componentes alemanes, ya que, en el más puro respeto al contrato, el porcentaje de fa-bricación era de un 60% en España y un 40% en Alemania.

El esquema industrial constituido así para el

Programa fue impuesto por el artículo 8 y el ane-xo 8 del propio contrato, firmado en diciembre de 1998, en la línea de cofabricación expuesta, y que fue decidido en alguna manera por la SEPI, y la Gerencia de Cooperación Industrial de ISDEFE, en nombre del Ministerio de Defensa, sin atender demasiado a consideraciones ni militares ni tec-nológicas.

Las dificultades ocasionadas por este esque-ma industrial han sido numerosas y han provoca-do que, en suma, el Programa haya acumulado el retraso que hoy, en 2010, todavía presenta, y que, por citar un ejemplo ilustrativo, provocó que a fecha de 1 de junio de 2006 –casi 8 años después de firmar el contrato-, el Ejército hubiera recibido solo un total de 48 carros de combate y 9 carros de recuperación –cifras globales en torno a 1⁄4 parte del total contratado en cuanto a los carros de combate-, cuando el Programa debería haber finalizado ya durante 2007.

La debilidad del esquema industrial creado por GECOIN-ISDEFE, no garantizaba, en ningún

momento, la viabilidad de ningún calendario de entregas. Al depender todos los suministros –den-tro de la proporción de participación industrial de 60/40 % aprobada-, de la integración final o apor-tación última del subcontratista alemán, que en la mayoría de las ocasiones era también el tecnólo-go –como sucedía con Krauss Maffei-, no habría forma para el contratista principal, SBB/GD-SBS, de garantizar el cumplimiento de los plazos acor-dados y del calendario comprometido. Lo que es más, los subcontratistas alemanes se dieron cuenta pronto de que retrasando las entregas del contratista español correspondiente, el contratista principal español, o sea SBB/GD-SBS solía optar por adquirir directamente en Alemania el compo-nente necesario, para así no incurrir en retrasos. Naturalmente ello echaba por tierra el porcentaje de participación industrial, incumplía el acuerdo del Consejo de Ministros y socavaba la verdadera naturaleza del Programa, además, de traicionar el espíritu de la financiación acordada por el Mi-nisterio de Industria, al tiempo que no hacía sino alentar a las empresas alemanas a poco menos que sabotear el esquema de cooperación indus-trial existente, con las miras puestas en suminis-trar directamente, que era lo que más les conve-nía, obviamente. Fue una deslealtad permanente de Santa Bárbara –o GD-SBS, como convenga mejor-, protagonizada personalmente por quien ocupa hoy la vicepresidencia de GD Europe, en Viena, Alfonso Ramonet.

El seguimiento y vigilancia del cumplimiento de los acuerdos de cooperación industrial firmados –obviamente responsabilidad de la GECOIN (IS-DEFE) brilló por su ausencia, independientemen-te de que no estaba claro cuales hubieran sido los mecanismos a aplicar para obligar a las empresas alemanas a cumplir lo acordado. Cuando ya en 2006-2007 trascendieron los resultados de una auditoría efectuada por el Grupo de Evaluación de Costes (GEC) de la Dirección General de Asuntos Económicos del Ministerio de Defensa –a petición del Programa-, salió a relucir que –por citar un caso-, la actual Navantia –entonces IZAR-, no ha-bía fabricado prácticamente nada de los motores MTU de los carros, e importaba todo de Alemania, limitándose en realidad solo a ensamblar e inte-grar los componentes recibidos en su factoría de motores de Cartagena, y a ponerles su etiqueta. Era un fraude, pero no pasó nada, y hasta cier-to punto era comprensible la actitud de Navantia,

▲ A partir del periodo 2000 - 2003 los genera-dores auxiliares integrados en los carros de com-bate recobraron popularidad y el Leopard 2E -al igual que los carros M1 A2 y Merkava 4- no fue una excepción, por lo que el EME estableció su necesidad como requerimiento operativo.

► Krauss-Maffei propuso una UPA basada en el generador Faireyman del M-577, que no cum-plió con los requisitos técnicos exigidos.




ya que para un total de 239 motores solamente, nadie monta una línea de fabricación que, ob-viamente, resultaría improductiva e imposible de amortizar solo con tan pingüe contrato, por mucho que se empeñase –o falsease la verdad-, algún descerebrado de GECOIN o de la SEPI.

Alguna otra empresa alemana, como fue RENK –fabricante de las cajas de cambio auto-máticas-, también propuso el mismo planteamien-to a SAPA, en este caso, aunque ésta no aceptó, motivando al final una rivalidad entre ambas, que afectó seriamente al proyecto, y en cuyo conten-cioso, Santa Bárbara siempre apoyó a la empresa alemana en contra del subcontratista español. La-mentablemente ni desde el Ministerio de Defensa ni desde la DGAM se movió un dedo para apoyar a los subcontratistas españoles, dejando solo por completo al Programa, que acabó teniendo no po-cos enfrentamientos con la industria alemana.

En otro caso, se llegó a montar por parte de un desaprensivo – Gerhard Paukner, representante, a la vez, de Rheinmetall en España, y bien cono-cido en ámbitos del Ministerio de Defensa-, una empresa fantasma que hacía, de hecho, lo mismo que Navantia: importaba todo de Alemania, y lo montaba e integraba en sus minúsculas instala-ciones de Alcobendas, en Madrid, falseándose to-talmente la cuota de participación española. Esta empresa no era otra que ELECTROOP, asociada a ESW –responsable alemán del sistema de es-tabilización-, y que, transcurrido un tiempo pru-dencial, fue comprada al 100 % por la casa matriz alemana. Y todo esto era conocido por GECOIN, y por ende, por el Ministerio de Defensa, y por el Ministerio de Industria, y no se tomó nunca ningu-na medida.

Contrasta, sin embargo, esta falta de firmeza del Ministerio de Defensa, y de la Administración

en suma, con la rigidez y trato casi draconiano por el que abogaba siempre la propia SBB/GD-SBS para tratar a sus subcontratistas de primer nivel, que para colmo, ¡¡ esos sí que eran, y son, empresas españolas !!, y que fueron elegidas pre-cisamente para dar contenido industrial nacional al proyecto, aunque se vieran obligadas a pasar todo tipo de penalidades y humillaciones en sus relaciones con las empresas alemanas, sin haber contado, en ningún momento con el apoyo de su contratista principal que, simplemente se limitaba a esperar, y trataba de enmascarar sus propios errores e incumplimientos, amparándose en las deficiencias de esos subcontratistas debido a los problemas derivados del esquema de cooperación industrial diseñado por la GECOIN de ISDEFE.

Llamaría poderosamente la atención aquí que, en algún momento posterior –ya en 2005-2006-, el entonces presidente de GD-SBS –Alfonso Ra-monet-, llegara incluso a proponer al Ejército –a través del Programa-, aumentar la cuota de pro-ducción enteramente alemana, a expensas de re-ducir la española, e incluso de ver reducidos sus propios márgenes, con la finalidad de no incurrir en incumplimientos y no dar mala imagen, según dijo, y así consta en los archivos del Mando de Apoyo Logístico del Ejército. No sabemos qué opi-naba de esto la casa matriz GD, y, obviamente, pronto se nos pidió que olvidáramos la propuesta.

Aunque se puede argumentar que, después de todo, lo expuesto son problemas industriales entre empresas, y que allá se las compongan éstas, la realidad es que existía un gran componente políti-co en todo lo expuesto.

Para empezar hay que establecer que había sido un organismo no bien tipificado –vinculado en alguna forma a la Dirección General de Armamen-to y Material (DGAM), y por tanto al Ministerio de Defensa-, la Gerencia de Cooperación Internacio-nal (GECOIN) –integrado en la empresa asesora del Ministerio de Defensa, ISDEFE-, y su direc-tor, el sempiterno Antonio Rodríguez Rodríguez, quienes fijaron los modelos de acuerdos de coo-peración industrial que las empresas españolas y alemanas firmaron conjuntamente, por lo que la vinculación política y responsabilidad de la Admi-nistración era innegable.

▲ Navantia, en Cartagena, era el subcontratis-ta designado para cofabricar los motores MTU de los carros Leopard 2E.

◄ En 1999-2000 el único carro equipado con aire acondicionado era el Leclerc, en servicio con los Emiratos Árabes.




La cofabricación como modelo elegido de pro-ducción, por otra parte, conllevaba unos proble-mas importantes de orden práctico, de los que unos de los más importantes fue, sin duda, el de la homologación de las diferentes industrias es-pañolas implicadas. La homologación no era un aspecto caprichoso, sino que verdaderamente era necesaria y estaba enmarcada dentro del proce-so de aseguramiento de la calidad. A pesar de la política y de cualquier otra circunstancia que se hubiera impuesto al proyecto, la realidad última era que, por amor propio, ni Krauss Maffei ni la industria alemana, en general, estaban dispues-tos a que el carro español resultase una chapuza y tuviera menos calidad que el alemán. Y preci-samente chapuzas era lo que SBB estaba acos-tumbrada a hacer, especialmente con un cliente cautivo –como era y es el ET-, que aunque protes-tase, acababa aceptando todo. Por ello, querían –y desde el Programa lo apoyábamos al máximo-, asegurarse de que las empresas españolas sa-bían hacer su trabajo con la calidad y precisión necesarias.

El problema de la homologación de las empre-sas españolas nació viciado ya de origen, debido al complicado esquema de estructura industrial que se aprobó. Las empresas españolas eran –todas ellas-, contratistas principales en sus nive-les respectivos: SBB lo era del sistema completo, como Navantia lo era del motor, SAPA lo era para

la transmisión, e INDRA-AMPER lo eran, a su vez, por poner un ejemplo, del sistema de combate (di-rección de tiro más equipo de mando y control), pero, al mismo tiempo, dependían del tecnólogo respectivo para la transferencia de la tecnología apropiada (SBB de Krauss Maffei, Navantia de MTU, SAPA de RENK, e INDRA-AMPER, de STN Atlas/Rheinmetall), y que era quién además tenía la ultima palabra para homologarlas y cualificarlas como unidades de producción, pero que también era respectivamente, subcontratista de las mis-mas en el suministro del 40% respectivo de los componentes. En suma, un galimatías difícil de

entender, pero más aun difícil de coordinar, y con-trolar, lleno de lagunas, y plagado de incertidum-bres. En cierto modo es una hazaña que tamaño despropósito no se haya desmoronado y el pro-yecto haya continuado.

Para darnos una idea de la necesidad e impor-tancia de la homologación, basta traer a colación lo ocurrido con SBB a comienzos del año 2000. Iniciada ya la producción en Alemania, Krauss Maffei procedió a encargar a SBB del suministro y producción de determinados componentes que se irían fabricando en España (válvulas, soportes, tornillos, anillos, cables,..etc). Transcurrido un

cierto tiempo, Krauss Maffei, con cierta prudencia y confidencialidad, informó al Programa de ciertos hechos alarmantes: de un total de 200 componen-tes encargados a SBB, en Alemania se habían visto obligados a rechazar 180, pero lo que más les había preocupado era que cierta pieza de ace-ro que debía recibir un tratamiento de cadmio y consecuentemente adoptaba una tonalidad ama-rillenta, SBB las entregaba ¡pintadas de amarillo!, es decir que ni las trataba ni nada, y esperaba así engañar a los alemanes. Las piezas, en su mayo-ría, ni daban las medidas especificadas ni nada de nada, y fueron devueltas a España (2). Pero ello

2 - En aquellos días pudimos saber que en el Programa que alguno de los fabricantes de las piezas devueltas llegó a quejarse ásperamente al propio Pedro Franco, en Sevilla, diciéndole literal-mente: "Pero, ¿desde cuándo se ha hecho aquí una pieza conforme a plano?". Era una triste rea-lidad que no parece que General Dynamics haya corregido a fecha de hoy.

► El primer Leopard 2E integrado en Sevilla se entregó oficialmente en Junio de 2004, nue-vamente con un gobierno del PSOE. Nueve años después de la firma de una carta de intenciones por parte de un gobierno del mismo color. Había sido un largo camino.




suponía retrasos notables en casi todo, retrasos que sumados a los que más tarde se producirían han llevado, sin duda, a la situación actual. Na-turalmente el Programa propuso la adopción de medidas urgentes, y se llamó a capítulo al director de SBB, Pedro Franco, pero no llegó la sangre al río, y SBB no resultó muy afectada.

En cualquier caso, Santa Bárbara procedió a algunos cambios, contratando nuevo personal, jo-ven y recién graduado de las universidades, que aunque sin experiencia alguna en temas de de-fensa, supuso una bocanada de aire fresco para la empresa, y cierta esperanza para el Programa –aunque esta se desvanecería pronto, ya que los recién llegados se adaptaron pronto a las practicas equivocadas y deshonestas que eran tradición en la empresa. Asimismo fue en este momento que las instalaciones existentes estaban inservibles, tanto en Sevilla como en Trubia y Oviedo-, y que como es natural iban a llevar su tiempo de cons-trucción. Los retrasos que se vislumbraban ya en el horizonte iban siendo casi inconmensurables.

SBB procedió a enviar algunos de estos inge-nieros a Alemania, a Krauss Maffei –entre ellos el actual director de la planta de Sevilla, José An-drés López de Fez-, a formarse en el proceso de integración, y también Krauss Maffei envió algún representante a Sevilla –especialmente al viejo conocido ya del Programa, Frank Schnuur-, aun-que en honor a la verdad fueron tratados en Sevi-lla más como enemigos que como amigos, sobre todo por el citado Pedro Franco, que no quería ni admitía ningún consejo ni asesoramiento. Tam-bién se desplazó a Alemania –en concreto a Bre-men-, personal de la fábrica de Trubia y Oviedo, para el aprendizaje de las tareas de soldadura y fundición de barcazas y torres, en la sede de la empresa alemana Blohm&Voss. Por nuestra par-te, en el ET, se procedió a destacar al comandante Joaquín Esteban Lefler, como representante del Programa, a la sede de Krauss Maffei en Munich, quien llevó a cabo una excelente labor de inmen-sa utilidad, que el Ejército nunca le reconocería ni agradecería.

Por otra parte, y de cara a Alemania, la situa-ción no era tampoco para felicitarse, ya que la ho-mologación –por poner un ejemplo-, era un arma

de doble filo que también permitía los abusos, y, sin duda, la industria alemana abusó. Recuerdo en particular una ocasión, cuando fui testigo –por casualidad-, del proceso de homologación de la empresa SAPA, de Andoaín, en Guipúzcoa, como fabricante de la cadena 570F de Diehl, el hecho de que la empresa alemana rechazase otorgar la certificación solo por la circunstancia de que no se había engrasado la cadena. La cadena estaba perfecta, las tolerancias, dimensiones y medidas eran correctas, pero SAPA había olvidado –o no había considerado que tenía hacerlo en ese mo-mento-, engrasar la cadena. Tuve que intervenir, y advertí al representante alemán lo inapropiado y rígido de su proceder, pero era obvio que el Pro-grama –y en suma, el Ejército-, no podía intervenir en todas las situaciones, dándose por tanto situa-ciones insostenibles.

Pero lo peor estaba por venir...

SANTA BÁRBARA PASA A SER GD-SBS

Cuando allá por el año 1994, se decidió dar luz verde al Programa Leopard, se perseguía alcan-zar un doble objetivo: dotar al Ejército de un medio acorazado moderno y eficaz, y, a la vez, hacer posible que la decadente y enfermiza industria pesada militar española se revitalizase a incluso llegara a poder integrarse un día en el entramado de la potente industria europea del ramo de de-fensa. Jamás se pensó seriamente en que la ha-cienda pública invirtiese fuertes sumas en poten-ciar la entonces Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) y su filial SBB Blindados (SBB) sólo con la finalidad de venderlas a terceros; más bien al con-trario se buscaba capacitarlas a través de aquel proyecto para dejarlas en condiciones de involu-

◄ Ante la postura de Krauss Maffei y la dejadez de SBS fue imposible encontrar la solución co-rrecta para dotarse de un sistema de aire acondi-cionado para el Leopard 2E. El ET tampoco supo exigir lo suficiente.




crarse a fondo en todos los futuros programas de material pesado. Algo así como transformar Santa Bárbara en una herramienta modélica y eficaz del ramo de la industria de defensa.

Aunque a Krauss Maffei se le exigió desde un principio, como condición indispensable para abordar el Programa Leopard, hacerse cargo de Santa Bárbara, al menos en las facetas de asis-tencia tecnológica y de asesoramiento, dándo-le así el estatus de fiadora para que el proyecto saliese adelante, Krauss Maffei prefería más bien limitarse a su función de socio tecnológico durante el montaje de los Leopard en Sevilla.

Nadie pensaba entonces que Krauss Maffei habría de enfrentarse a un nuevo competidor y mucho menos a la poderosa industria norteameri-cana General Dynamics (GD)-, ¬en una pugna por hacerse cargo de una empresa española ruinosa (era, sin duda, una novia fea pero con una buena dote, que apuntaba a medio billón de pesetas de cartera de pedidos a medio plazo). Por otra parte, a partir de 1998 se había comenzado ya a insistir con fuerza en la “Identidad europea de defensa”, y en la necesidad urgente de consolidar la activi-dad de las industrias europeas de armamento, lo que justificaba rematar cuanto antes una solución alemana para la privatización de Santa Bárbara. Esta idea parece que fue uno de los puntos de apoyo del Canciller Schroeder en sus conversa-ciones, entonces, con el Presidente Aznar. Para Alemania se trataba de proteger precisamente esa consolidación de la industria europea y de impedir que los Estados Unidos controlasen un producto estrella de su propia industria como es el carro Leopard 2, que estaba en servicio, además, en Holanda, Suiza, Austria, Dinamarca, Suecia y España, y lo iba a estar en otros países.

La aparición de General Dynamics en el esce-nario español es posible que fuera debida a que pudiera llegar a ser realidad la “identidad europea de defensa”, y, sin duda la perspectiva de la in-tegración de la industria pesada de armamento europea alarmó a la industria de defensa nor-teamericana, que ya estaba decidida a intervenir en Europa de algún modo (de hecho GD ya había adquirido Steyr en Austria, y estaba negociando la adquisición de Mowag, en Suiza). De modo

que resultaba lógico suponer que la industria nor-teamericana trataría de interferir en ese proceso, y si ello requería invertir en España y conservar unas plantillas de personal no ajustadas a las necesidades reales de las factorías y órganos de dirección de Santa Bárbara, quizás valía la pena el esfuerzo económico que podría exigir la compe-tencia industrial. En todo caso está fuera de toda duda que si SBB no hubiera obtenido el contrato de los Leopard, el grupo industrial norteamericano no habría estado interesado en la adquisición de Santa Bárbara.

Los primeros contactos se produjeron en 1999, y aunque parecían una broma en un principio, la realidad fue que General Dynamics, a través de una paciente e insistente gestión (3) en Madrid, durante casi dos años consiguió que, desde la administración del PP en aquellos días, se mira-se con recelo y desconfianza la fórmula alemana. Cuando la ficción se hizo realidad, para los impli-cados en el Programa era obvio que la decisión de la SEPI de calificar la fórmula de General Dyna-mics como la mejor opción para Santa Bárbara, y llegar a suscribir un preacuerdo con la firma ame-ricana, sobrepasó los límites de la tarea, y segura-mente de la autoridad que se había encomendado a esa sociedad estatal, dejando al Gobierno en situación poco cómoda en el difícil asunto de la privatización de Santa Bárbara, y las relaciones con Alemania.

▲El Leopard 2E, con 62,5 tons. es el Leopard 2 más pesado de todos los producidos.

▼ Entrega del primer carro español LEOPAR-DO 2E en Munich, el 2 de Diciembre de 2003.

3 - En aquellos días fueron frecuentes las vi-sitas de empresarios norteamericanos de relieve, que eran recibidos en la 4ª planta del Ministerio de Defensa, casi al final de la jornada de trabajo, especialmente representantes del grupo indus-trial Carlyle, y hasta el general Alonso Manglano - casado con una norteamericana-, llegó a surgir como mediador. Y está claro con quien se entre-vistaban.




La realidad es que la elección del grupo indus-trial que pudiera hacerse cargo de Santa Bárbara, había quedado prácticamente en las exclusivas manos de la SEPI –y de su presidente entonces, Pedro Ferreras-, como sucesora del INI, y ésta progresivamente había ido atendiendo a su obje-tivo social de traspasar unos paquetes accionaria-les a otras entidades para liberar al Estado de una importante deuda y carga financiera. Esto lo hizo dejando a un lado tanto la importante circunstan-cia que se trataba de resolver sobre el presente y futuro de la industria militar española, como las implicaciones diplomáticas. Sea como sea, es ob-vio que fue José Mª Aznar quién finalmente au-torizaría la privatización, con Josep Piqué como Ministro de Industria –quien también dejó su cargo

escasamente antes de confirmarse la operación-, y Federico Trillo, en el Ministerio de Defensa.

Sin embargo, la mente –perversa o providen-cial, según del lado que esté el lector-, en todo el asunto de la privatización de Santa Bárbara era evidente, para todos los que componíamos el pro-grama, fue Eduardo Serra, quién, “sabiamente”, en el momento de formalizar la operación ya no era ministro de Defensa desde hacía unos días. También Pedro Ferreras, curiosamente, dejó vo-luntariamente la SEPI, en aquellas fechas.

En 2000 hubo otros cambios, ya que también Pedro Morenés dejó la secretaría de Estado de Defensa para pasar al Ministerio del Interior, sien-do sustituido por Fernando Díez Moreno, quien llegaba al Ministerio procedente de Hacienda, de

donde, tras los vientos creados por el escándalo de Gescartera, quizás era conveniente salir. Díez Moreno no era mal funcionario, pero no puedo de-cir que resolviera ninguno de los problemas que empezaban a aquejar al Leopard y su fabricación. Quizás eran ya problemas insolubles.

La decisión sobre la privatización de Santa Bárbara a favor de General Dynamics constituyó realmente una sorpresa para casi todos los que estábamos implicados en el Programa de alguna forma. Pocos días antes de hacerse pública, el propio Pedro Franco –director de SBB en Sevilla-, había llamado al Programa comunicando que iba a ser Krauss Maffei la favorecida, e incluso Pe-dro Morenés, como secretario de Estado, también había dejado traslucir que la decisión iba a favor de la empresa alemana. Incluso el ministro de Hacienda –Rodrigo Rato-, había asegurado en el Congreso, que no había límites ni plazos en el proceso de privatización de la Empresa Nacional Santa Bárbara, cuya última instancia debería ser la aprobación por el Consejo de Ministros. Una vez más, Eduardo Serra con nocturnidad y ale-vosía, se había salido con la suya, contra todo pronóstico, y le pasaba “elegantemente” la patata caliente a Federico Trillo.

Algo más tarde se pudo saber que Eduardo Se-rra pasó –entre otras cosas-, a ser presidente de

UBS (Union de Banque Suisse) en España, una de las sociedades financieras y de inversión que había estado detrás del proceso de privatización. De la otra sociedad –Wintherthur, también suiza-, era presidente el Duque de Lugo. Dejo libertad al lector para sacar sus propias conclusiones.

Se ha especulado mucho sobre las ofertas que presentaron, en su día, tanto Krauss Maffei como General Dynamics, y aunque desde la SEPI se in-sistió en presentar la oferta americana como muy superior a la alemana, la realidad es que todo era discutible, y ambas ofertas fueron muy similares, siendo, en el fondo, la principal cuestión cuan-tos puestos de trabajo -muy pocos realmente-, se iban a mantener. Sin embargo, ese no era el tema que debiera haber preocupado entonces a la SEPI o al Gobierno, ya que lo que aquí estaba en juego iba mucho más allá. Tampoco se trataba de lo que iban a desembolsar ambos, ya que, en términos reales, el precio de venta de Santa Bár-bara -algo que no se ha dicho nunca-, fue CERO. O es que ¿pensaba alguien que existía alguna empresa dispuesta a pagar por algo que hasta el último ejercicio fiscal lo único que había hecho era aportar números rojos de miles de millones? (4)

General Dynamics, según se dijo a la opi-nión pública, iba a invertir cifras considerables y se atrevía a garantizar, entonces, unos contra-tos para 2001 del orden de los 13.000 millones de pesetas. Lo que no se revelaba es que esos contratos eran contratos ya acordados y firmados con el Ejército de Tierra para la fabricación de los vehículos Pizarro correspondientes al año 2001, sobre todo, y algunos otros menores, y no se tra-taba de contratos que traía la empresa norteame-ricana bajo el brazo. Además, las inversiones que se dijo iba a garantizar la empresa norteamerica-na, estaban basadas en un sinfín de imponde-rables que nadie estaba dispuesto a asegurar, ni comercial ni mucho menos jurídicamente, ya que, entre otras cosas, sería necesario que el Ejército de Tierra, sobre todo, adquiriese todos sus sis-temas y equipo en la nueva SANTA BARBARA, algo que nadie podía garantizar ni comprometer-se a ello, especialmente cuando en un futuro, no iba a ser vigente ya el acuerdo INI-Defensa, y la nueva empresa sería una empresa totalmente

4 - Según manifestó el propio presidente -toda-vía-, de Santa Bárbara, Alfonso Vila, el 9 de Oc-tubre de 2000 ante el Congreso de los Diputados (Diario de Sesiones núm.76), en el año 1999 la cuenta de resultados negativos fue de 2.289 mi-llones de pesetas (13,76 millones de euros) y en la última previsión anual sobre el año 2000, los resultados nevagtivos eran de 4.243 millones de pesetas (25,50 millones de euros). En cuanto a las previsiones para el año 2001, preveía todavía unas pérdidas de 1.551 millones de pesetas (9,32 millones de euros). Archivo original aquí.

▲Simulador de torre instalado en el Centro de Enseñanza de Zaragoza. Indra fue una de las po-cas empresas, quizá junto con SAPA que actua-ron en todo momento de forma ejemplar.




FICHA TÉCNICA - LEOPARDO 2EPaís de Origen: España (el carro es una versión del alemán Leopard 2A6EX)

TriPulación: 4 (Conductor, cargador, tirador y Jefe de Carro)

armamenTO: Cañón Rheinmetall de 120/55 mmAmetralladora coaxial MG-3 de 7,62mmAmetralladora antiaérea MG-3 de 7,62 en la escotilla del cargadorDos montajes octuples de lanzagradas fumígenos

Munición: 42 proyectiles de 120 mm (APFSDS-T, HE-T y HEAT)4.750 de 7,62 mm

dirección de TirO: Automática, compuesta de:Computador balísticoEstabilización del armamento principal en dos ejesVisor diurno/nocturno estabilizado EMES 15 con cámara térmica EWSTelémetro laser integrado para el tiradorVisor diurno/nocturno estabilizado PERI-R17 con cámara térmica EWS para el jefe de carro

OTrOs equiPOs elecTrónicOs: Sistema de mando, control, comunicaciones e información LINCE:Sistema hibrido de navegación (inercial/GPS)Sistema de Cartografía digitalSistema mensajeríaEquipo de transmisiones AMPER PR4GE

PrOTección: Blindaje básico ChobhamMódulos de blindaje adicional de composición desconocida en el frontal y parte superor de la torre y cascoSistema automático de extinción de incendiosSistema de protección NBQAire acondicionado

dimensiOnes (lxaxH): 11,3 m. x 3,78 m. x 3,65 m.

PesO máximO: 62,5 toneladas

PlanTa mOTriz: Motor diesel MTU-873 Ka 501 de 12 cilindros de 1.500 hp a 2.600 rpm.

Transmisión: Renk HSWL 354 con 4 velocidades hacia delante y 2 hacia atrás

susPensión: Barras de torsión en todas las ruedas de apoyo

relación PesO/POTencia: 24 hp/ton

PresTaciOnes: Velocidad máxima en carretera: 68 km/hAutonomía: 340 km.Obstáculo vertical: 1,1 m.Zanja: 2,9 m.Capacidad de vadeo: 1,2 m. sin preparaciónPendiente: 60%Peralte: 30%




privada, ya que, de lo contrario, sería denunciado desde todos los frentes sociales, económicos e in-dustriales del país. Casi se puede decir que era lo contrario, y que General Dynamics precisamente se quedaba con Santa Bárbara por haber firmado precisamente los contratos que entonces ya tenía, Pizarro y Leopard, esencialmente, pero eso no se podía decir. La manipulación oficial, y el papana-tismo de la opinión pública iban parejos.

Por otra parte, también se afirmaba que se iba a garantizar la plantilla de trabajadores –aunque fuentes de la propia General Dynamics llegaron a afirmar que ellos no garantizaban nada-, y que GD se comprometía a tener abiertos todos los centros

de producción, incluso los que no producían nada. Casi parecía un cuento, pero en principio General Dynamics aceptó no modificar nada de la actual situación en Santa Bárbara hasta 2005. La reali-dad es que en la mentalidad anglosajona no cabe hacer regalos a fondo perdido, y basta mirar la in-versión de Hughes-Raytheon en la actual INDRA-EWS y ver cuántos contratos le ha aportado a la empresa española.

La empresa alemana Krauss Maffei, como em-presa, tampoco estaba dispuesta a regalar nada a España, no hay que engañarse, y los alemanes son, si cabe, más tacaños que los norteamerica-nos. Sin embargo, para Alemania, y para Krauss

Maffei se trataba de proteger un contrato que, en justicia, les pertenecía. El producto objeto del liti-gio era alemán y eso es claro. Está fuera de toda duda que si Santa Bárbara no hubiera obtenido el contrato de los Leopard los americanos no ha-brían estado interesados en adquirirla. La oferta alemana, al igual que la americana, no contem-plaba ninguna reducción de plantilla – se diga lo que se diga, al menos inicialmente -, pero no es menos cierto que advertía de que la gestión de Santa Bárbara tenía que cambiar, y no podía se-guir teniendo pérdidas, admitiendo que, quizás, más adelante habría que cerrar algunos centros y proceder a una seria reestructuración para ha-

cerla competitiva. Es la ley de los mercados y ésto no se podía ignorar, y no hay duda que eso era lo que más aterraba al liderazgo jurásico de la em-presa nacional que vislumbraba su despido -to-talmente justificado en base a su incompetencia-, y por lo tanto se atrincheraba en una defensa a toda costa de sus propios intereses, cerrando filas con los intereses, quizás inconfesables, de alto dirigentes de la SEPI y de otros organismos, que postulaban a favor de la oferta norteamericana. La oferta alemana, cuando menos, era más realista y no prometía imposibles.

Para darnos idea de la importancia que lo ex-puesto supuso para Alemania -algo que nunca realmente consideró la SEPI, en su ignorancia de la industria de defensa internacional-, cuando en los momentos iniciales de toma de decisiones sobre la privatización afirmaba que el Programa Leopard no se vería afectado por el resultado, el Gobierno alemán tomó cartas en el asunto, y des-de junio de 2000, empezó a controlar la marcha de las conversaciones para el acuerdo de trans-ferencia de tecnología entre Krauss Maffei y SBB, tal como parece estaba estipulado en el acuerdo entre ambas empresas, a pesar de que el Gobier-no no es parte en tales acuerdos.

El solo hecho de la participación oficial del Go-bierno, y de su toma de postura revelaba clara-mente que la situación creada iba, para Alemania, mucho más allá de una simple situación comercial e industrial. Estaba claro que había mucho más que eso en juego. Es por ello que, inicialmente, no hubo ningún avance real en las negociaciones, y el tan cacareado acuerdo de transferencia de tec-nología permaneció congelado. Esto es una rea-lidad que no admite ninguna otra interpretación. También es cierto que el Canciller Schroeder llegó a escribir en, al menos, dos ocasiones al Presi-dente Aznar, advirtiéndole de la inconsistencia de la privatización a favor de la oferta norteamerica-na, cuando España no dejaba de abogar y defen-

◄ ¿Alguien imagina que General Dynamics hubiese permitido a Santa Bárbara fabricar el Abrams tras ser adquirida por Krauss Maffei?. Es lógico el enfado alemán que hubo de aplacar con una serie de compras posteriores.




der la necesidad de crear una identidad europea de defensa independiente de los Estados Unidos y además, acababa de solicitar el ingreso en la Organización para la Cooperación en Armamento en Europa (OCCAR).

En este sentido cabe decir que la propuesta alemana, en aquellos días, de que Santa Bárbara entrase a formar parte de un hipotético grupo in-dustrial europeo especializado en sistemas y ve-hículos acorazados no fue muestra de una actitud oportunista, como algún medio ha señalado, sino realmente respuesta a la petición de España de ingresar en la OCCAR, que tuvo lugar el 23 de junio de 2000. Por otra parte, también es cierto que aunque hubiese, en realidad, pocos secretos tecnológicos que los americanos no supieran so-

bre el carro Leopard no es menos cierto que el Gobierno alemán quería velar por la protección de los derechos de propiedad intelectual de su carro, y no iba a dejar que cayese en manos norteame-ricanas. ¿Alguien puede imaginar una situación a la inversa, es decir que España fuese a fabricar el carro ABRAMS norteamericano, adjudicándoselo a la empresa alemana Krauss-Maffei?

Así las cosas, el presidente de Krauss Maffei -Manfred Böde-, escribió al todavía presidente de la Empresa Nacional Santa Bárbara –Alfonso Vila-, expresando el deseo de su empresa de no seguir negociando el acuerdo de transferencia de tecno-logía, en tanto los Gobiernos alemán y español no llegasen a un compromiso, al haber aceptado la oferta norteamericana el Gobierno español. Aun-

que se siguió avanzando en el Programa, desde el punto de vista técnico, la situación desde el punto de vista del Ejército, no pareció resentirse, en cuanto que los primeros 30 carros de combate se debían fabricar e integrar enteramente en Ale-mania, pero estaba claro que, verdaderamente, la alarma sonaría cuando debiese comenzar la fabri-cación -mejor dicho, montaje-, en España. Claro está que para entonces iba a ser ya muy tarde y la situación se tornaría irreversible.

Está claro que al Presidente Aznar le habían metido un gol, y los responsables no están ya lo-calizables para responder a cargos. En realidad, se quedó mal tanto con Alemania como con los Estados Unidos, que nos miraron como a una república bananera. La única solución práctica

hubiera sido, quizás, no privatizar la ruinosa em-presa Santa Bárbara –como se ha hecho con Na-vantia-, y seguir adelante, en espera de mejores tiempos.

Ciertamente hay varias enseñanzas a sacar de todo lo que ocurrió, aunque sorprende que no hayan sido tenidas en cuenta ya por los grandes expertos en macroeconomía que, teóricamente, habitaban en la SEPI. No se puede pretender fa-bricar el último modelo de Renault Megane, con-tratarlo, y luego pretender que se haga cargo de la producción Seat Volkswagen, eso no funciona, igual que tampoco El Corte Inglés aceptaría un contrato multimillonario, y que luego le digan que lo va a gestionar Marks & Spencer. Además la SEPI no puede jugar a privatizar cosas tan serias como la industria de defensa terrestre sin contar con el Ministerio de Defensa ni con el Ejército. Eso tampoco funciona, y a la larga pone en riesgo y en entredicho aspectos que afectan a la seguridad nacional. Se argumentará que Defensa y Ejército estaban informados; NO es cierto. Se les decía lo acordado simplemente, con una política de he-chos consumados, que es algo muy diferente de informar, y menos de coordinar.

En ningún momento existió, una comisión mixta industria-defensa para la privatización, y el Ejército se quejó, con toda la razón, de que la SEPI obró exclusivamente con unas miras comer-ciales e industriales, sin tener en cuenta ni el carro Leopard ni los intereses militares. Aquí también pecó por omisión la cúpula del Ejército, que, una vez más, se extralimitó en su obediencia y discipli-na acatando y callando tanto, que casi se podría acusarles de falta de interés, cuando menos. Está claro que “el gran mudo” no siempre tiene que es-tar tan mudo, y mucho menos en aquello que es de su competencia y que puede afectar a su ope-ratividad. Debe callarse en muchas otras cosas y hablar alto y claro cuando haga falta. Nunca ha

◄ Copia del esquema industrial puesto a punto por ISDEFE (GECOIN) en Junio de 1999, en el que ya se han escrito las siglas de Santa Bárbara como son en la actualidad tras la privatización lle-vada a cambo en 2000.




habido, en el ámbito castrense, mayor falta que dar novedades falsas. Al menos así lo recuerdo desde mis tiempos en servicio activo, y de mi for-mación en la Academia General Militar.

Lo que si resultaba imperativo era proceder a una total restructuración y renovación completa de la empresa, que pasaba naturalmente por licen-ciar al liderazgo prehistórico de la misma, principal responsable de la situación caótica en que se en-contraba, y de los muchos años de números rojos. No hay duda de que si en lugar de una empresa estatal, hubieran dirigido una empresa privada, habría hecho ya muchos años que habrían sido historia. El desembolso de casi medio billón de las antiguas pesetas - si se sumaban los programas Leopard y Pizarro-, debería haber permitido que Santa Bárbara se renovase y se convirtiese en, al menos, una empresa con los mismos niveles de calidad que sus hermanas Navantia (Bazán), y EADS-CASA, ni mucho menos perfectas, pero sí mucho mejores. Entonces, se hubiera podido privatizar la empresa y hubiéramos visto si tanto alemanes como americanos estaban dispuestos a invertir, y cuanto estaban dispuestos a pagar, y no como ocurrió, que se trató solo de hacerle un favor a la SEPI y hacerse cargo gratuitamente de un desastre. Después de todo, si se invirtió en que Santa Bárbara pudiera fabricar el Leopard y, al fi-nal, hubiera sido Krauss Maffei quien se hubiera quedado con la empresa, ¿qué se habría conse-guido? ¿Qué todo volviese a Alemania? Para ese viaje no hacían falta tales alforjas. Lo ocurrido: que las inversiones realizadas hayan terminado, al final, en manos norteamericanas, no justifica ni el programa, ni el esfuerzo realizado.

Santa Bárbara poseía en el momento de la pri-vatización una cartera de pedidos en firme supe-rior a los 500.000 millones de las antiguas pese-tas (3.000 millones de euros) que el Gobierno de Aznar entregó por unos simbólicos 825 millones de pesetas (cinco millones de euros), a General Dynamics, con el supuesto fin de asegurar su via-bilidad futura a través de unos compromisos de aumento de empleo, inversiones, carga de trabajo adicional, traspaso de tecnología, modernización de estructuras, internacionalización de sus pro-ductos, etc…, que afirmaba textualmente en su

oferta que “convertiría a Santa Bárbara en una nueva y dinámica Compañía con proyección inter-nacional, la cual alcanzará una mayor capacidad de producción para apoyar la nueva línea de pro-ductos y servicios que requiera tanto el mercado nacional como internacional”.

Pues bien, hoy en 2010, en el apartado de re-cursos humanos, la empresa no solo no ha incre-mentado la plantilla sino que ni siquiera ha mante-nido el volumen de empleo, ni a nivel de Empresa ni por Centros de Trabajo. En el área industrial, no se ha efectuado inversión significativa alguna, salvo aquellas financiadas por la SEPI que ya es-taban comprometidas con anterioridad. No se ha transferido tecnología alguna que mejore la posi-ción de Santa Bárbara. Y no se ha incorporado ninguna carga de trabajo significativa –a excep-ción del contrato de los MRAP RG-31, claramente un trato de favor desde el Ministerio de Defensa-, a la existente con anterioridad. Tampoco se ha promovido la colaboración con otras empresas que lleven a a facilitar la internacionalización de Santa Bárbara (el contrato en el Reino Unido para el sistema FRES se ha otorgado a General Dyna-mics UK, no a General Dynamics-SBS, por muy basado en el ASCOD que esté). Y además de todo ello, no se ha contribuido a facilitar que se cumpla ni el calendario de entregas del principal programa que posee la empresa, la fabricación del carro Leopard, que va ya por su duodécimo año –se dice pronto-, desde que se firmó el con-trato en 1998.

En el terreno financiero (5), por otra parte, San-ta Bárbara se ha endeudado hasta unos límites in-sostenibles, como prueba la petición urgente de fi-nanciación de sus extracostes en 2006-2007, que superan en 200 veces su capital social –las cifras son públicas-, y lejos de internacionalizar sus ven-tas, siguen siendo el Ministerio de Defensa espa-ñol, y el ET, los principales y casi únicos clientes. Todo esto es así, por mucho que se alardee hoy, e incluso se proclame, que se está a punto de vender ahora Leopard, por cuenta de Alemania, a Arabia Saudí (aunque aquí lo que podría ocu-rrir –ante la crisis económica galopante que vive España, es que se cancele ya el programa para el ET, y los carros pendientes de entregar acaben en

Arabia Saudí).Resumiendo, hay que decir alto y claro que se

han incumplido todos y cada uno de los compro-misos teóricamente asumidos (6). GD recibió una Santa Bárbara con la mayor cartera de pedidos de su historia, y lejos de aprovechar esa coyun-tura para potenciarla y situarla en posiciones de vanguardia, se ha limitado a dejarla languidecer, permitiendo, cuando no promoviendo, dudosos negocios con empresas escasamente recomen-dables a los que se subcontratan trabajos que la empresa no es capaz de hacer. Desde el Ministe-rio de Defensa se ha dejado hacer.

El comité de empresa de Santa Bárbara se opuso, en su día, a la privatización y presentó una reclamación ante los juzgados por el bajo precio de la venta. El Tribunal Supremo falló diciendo que la adjudicación “puede ser inferior al coste económico que pueda tener para el Estado, pero ello no afecta a la validez del acto”. Lo cual con-firma que la venta fue legal, pero también dictami-naba y confirmaba que esta se llevó a cabo muy por debajo de su precio real. Lo que hubo detrás de toda la operación sigue sin conocerse. Aunque el procedimiento de selección del comprador de Santa Bárbara puede considerarse “correcto” en función de las circunstancias de aquel momento, el Tribunal de Cuentas, en su informe elevado al Congreso de los Diputados en 2007, entendía que el conocimiento previo de los compromisos (7) que después asumió la SEPI habría podido influir en la presentación de ofertas más beneficiosas para el Estado.

Estos son los lamentables resultados de la gestión (8) del ex-ministro Serra, que ha genera-do la situación en la que actualmente se halla in-mersa SBS, desprestigiada y erosionada como ya estaba antes de la privatización, y que está siendo tan lesiva, que ahora la empresa, para asegurar su continuidad como tal, clama y exige que se le otorgue el hipotético y dudoso nuevo contrato del vehículo 8x8, recurriendo para ello –en la mejor tradición del chantaje social-, a la presión de sin-dicatos y Junta de Andalucía, una vez más, y no a la calidad y excelencia de sus productos. La in-hibición de la casa matriz norteamericana resulta llamativa.

5 - El informe del Tribunal de Cuentras, remitido al Congreso de los Diputados, que se hizo público el 7 de Febrero de 2007, revelaba que el coste de la privatización de Santa Bárbara ascendía, hasta ese momento, a 499,68 millones de euros (86.139 millones de pesetas), de los que 267,9 (44.574 millones de pesetas) correspondían a aportacio-nes económicas realizadas por la SEPI antes de la formalización del contrato, 47,4 millones (7.886 millones de pesetas) al Plan Corrector, 1,70 millo-nes (282 millones de pesetas) a gastos directos, 181,7 (30.2323 millones de pesetas) al Plan de Municionamiento y 890,500 euros (148,1 millones de pesetas) a reclamaciones laborales y de Segu-ridad Social. Por contra, los ingresos que, por la privatización de Santa Bárbara obtuvo la SEPI, se cifraban en 5 millones de euros (831,93 millones de pesetas).

6 - Todos estos extremos figuran en el citado informe, en el que se instaba a la SEPI a "hacer cumplir" a GD los compromisos pactados.

7 - En el mismo informe se explicaba que, tras la venta, se adquirieron con Santa Bárbara, com-promisos de compra de munición por 180,30 mi-llones de euros y se aportaron 11,17 millones para la protección de la tecnología del Programa Leo-pard, así como otros 25,69 millones para inver-siones, cuando la cantidad autorizada era de 18.

8 - En cuanto al cumplimiento por parte de Ge-neral Dynamics de los compromisos anunciados en su Plan Industrial, el Tribunal de Cuentas cons-tataba igualmente que tanto el auditor como la SEPI ponían de manifiesto que existían "significa-tivos retrasos en la realización de las inversiones comprometidas y en la aportación de negocio por parte del comprador". Igualmente, se denuncia-ba el "importante retraso" en el cumplimiento del Plan Corrector ya que, con arreglo a lo pactado, el 67,9% de su presupuesto debería haber estado invertido y justificado, en principio, en el mes de Julio de 2005 y, un año después, aún no había emitido el auditor su certificado sobre la aplicación de la totalidad de las sumas transferidas. De igual forma, 15 millones de euros que no se habían en-tregado todavía entonces a SBS, habían de estar aplicados y justificados en Julio de 2007.




No obstante, la decisión del Gobierno no tuvo aplicación inmediata, y pasaría casi más de un año en entrar en vigor. Este tiempo fue el necesa-rio no solo para negociar los detalles de ejecución de los acuerdos, sino para que, en primer lugar,

el gobierno alemán diese el visto bueno a la ope-ración, y posteriormente Krauss Maffei y la nueva GD-SBS se pusieran de acuerdo en cómo se iba a llevar a cabo la aplicación del contrato existen-te. También hubo que proceder a renegociar el acuerdo de financiación entre Santa Bárbara y el Ministerio de Industria, ya que ahora se trataba de financiar a una empresa extranjera, un contra-sentido notable que nadie trató de explicar ni en el Congreso de los Diputados, ni mucho menos a la opinión pública, y que, en buena ley, era ya improcedente y hasta ilegal, pero, claro, el ET no disponía de presupuestos y de algún sitio tenía que salir el dinero para pagar el proyecto.

Los detalles de la privatización, no obstante, no fueron divulgados a casi nadie (9), y mucho menos al Ejército, aunque poco a poco se fueron conociendo algunos de ellos. Resultaba altamen-te incoherente que a nivel mismo de la dirección de Santa Bárbara se declarase no conocer estos aspectos. Y era falso que lo acordado no tuviera incidencia sobre el proyecto de cofabricación del carro Leopard. La tuvo y mucha.

Sea como sea, no deja de llamar poderosa-mente la atención que, posteriormente, se haya llegado a debatir tanto, incluso por parte del PP, sobre las razones estratégicas que aconsejaban mantener a ENDESA dentro del esquema de so-beranía industrial nacional, y no hubieran las mis-mas razones entonces, en 2000, que aconsejasen mantener Santa Bárbara en España, y muy por el contrario se privatizase al 100%, vendiéndola por una cifra más bien simbólica a una empresa totalmente norteamericana. Y nada se ha debati-do al respecto. Ciertamente no hay dudas de que la entrada en escena de GD fue decidida exclusi-vamente por motivos políticos de escaso interés industrial, con el fin último de proceder a su priva-tización y venta al postor que resultase más con-veniente para los que formalizaron la operación.

Para empezar, recuerdo haber mantenido una conversación en Munich con Franz Stangl –uno de los vicepresidentes de Krauss Maffei-, en la cual hablamos incluso de la posibilidad de can-celar el acuerdo y proponer la adquisición directa de los carros en Alemania, obviando ya a la nueva GD-SBS. Personalmente, y expresándole todas

mis simpatías y apoyo, le advertí que lo pensaran y valoraran con prudencia, pero también le advertí que si llegaban a un acuerdo y aceptaban trabajar en el nuevo marco, deberían respetar lo acordado y cumplir escrupulosamente los acuerdos, y que yo, personalmente, mientras dirigiera el Programa se lo iba a exigir. Desgraciadamente muchos cam-bios iban a tener lugar, y Krauss Maffei acabaría portándose –valga la palabra-, deslealmente con la industria española, algo comprensible a tenor de cómo se había portado el Gobierno español, pero políticamente, e industrialmente sobre todo, inaceptable.

Sorprendentemente, y mientras siguieron las negociaciones –a cuatro bandas: gobiernos espa-ñol y alemán, y empresas-, la directiva de Santa Bárbara no sufrió cambios, y los incompetentes de siempre continuaron apalancados en sus puestos, especialmente el presidente, el ya citado Alfonso Vila, y el incombustible, y sempiterno, Pedro Fran-co, director de SBB en Sevilla. Finalmente, cuan-do tuvo ya efecto la privatización –un año después de tomarse la decisión-, ambos fueron fulminan-temente cesados –aunque suponemos que con-venientemente indemnizados-, y sustituidos por

el nuevo equipo. El nuevo presidente formal de la empresa pasó a ser, sin duda por razones po-líticas y de imagen, el diplomático, y embajador, Antonio de Oyarzábal, casado con una norteame-ricana de la influyente familia Cabot-Lodge, y el nuevo presidente ejecutivo, o consejero delegado, fue Charles Meeks, quien venía directamente de GD en los Estados Unidos, y no hablaba nada de español. Como vicepresidente para programas se nombró a Javier Blanque, una de las pocas perso-nas honorables que conocí en SBS, y que ya no sigue trabajando para la empresa. Para el puesto de director de SBS en Sevilla se designó a Alberto Posadas, hasta ese momento director de la fábri-ca de Trubia, en Oviedo, un excelente ingeniero y gestor, del cual guardo un grato recuerdo. Y como jefe de programa en Sevilla, se nombró a Manuel Serrano, uno de los nuevos ingenieros, con quien mantuve una buena relación personal en la que no dejamos que interfiriesen los problemas derivados del trabajo. Y quiero aprovechar estas líneas para recordar también aquí a mi buen amigo Luis Estai-re, director de calidad de la nueva GD-SBS, quien se debatió siempre entre la lealtad a su función, su amistad personal conmigo, y la obediencia que

► Portada del Libro Azul de Ética Empresarial de General Dynamics - Santa Bárbara Systemas. Se puede acceder al contenido pinchando aquí.

9 - Resulta inaudito, pero así ocurrió, que el propio presidente –en funciones-, de Santa Bár-bara, Alfonso Vila, en el transcurso de la ya citada comparecencia ante el Congreso, el 9 de octubre de 2000, declarase: “Sobre el capítulo de la priva-tización, lamento que la Empresa Nacional Santa Bárbara sea mera gestora de una empresa, pues la privatización corresponde al accionista, que en este caso es SEPI, por lo que ignoro el calendario de privatización…”, y para más oprobio añadía: “Acerca de los compromisos adquiridos con G.D, lamento no poder contestar, ya que no estoy sen-tado en la mesa de negociación de la privatiza-ción; esto lo lleva el accionista, pero Santa Bárba-ra no interviene” Naturalmente sus afirmaciones provocaron cierta hilaridad en el auditorio y un diputado –el Sr. De la Encina Ortega, del PSOE-, le respondió: “…solamente insistiré en una de las preguntas en las que, diciéndolo en término coloquial, ha echado balones fuera. Sabemos que ustedes son gestores, que el accionista SEPI es el que tiene que dar cuenta de ello, pero me gus-taría que me contestara a la pregunta que le he hecho sobre qué incidencia puede tener en los resultados del 2000 la decisión del Gobierno so-bre el futuro de Santa Bárbara, y si tiene algún compromiso firmado con General Dynamics. Us-ted como presidente de la empresa tendrá alguna valoración que hacer al respecto...”.

10 - En una ocasión, hacia 2002, acompañé al secretario de Estado, Sr. Díez Moreno, a vi-sitar SBS en Sevilla. En la fábrica nos recibió el Sr.Charles Meeks, quien al llegar al muro que separaba las instalaciones dedicadas al Leopard, se despidió, diciendo que irónicamente no podía entrar aunque fuera el consejero delegado.




debía a la empresa, pero avisándome siempre de todo lo que se hacía mal, y ayudándome en mi función, aunque ello perjudicase a la empresa.

Desgraciadamente ninguno de los españoles citados, con alguna excepción, ha prosperado en la empresa, en la que hoy, un liderazgo digno he-redero del de toda la vida, aprovechando ya que no hay prácticamente ningún norteamericano en la nueva SBS, ha vuelto a las prácticas tradicio-nales del pasado. En defensa de SBS tengo que decir que la empresa hoy, no es ni mejor ni peor que su cliente –el Ejército-, y sus prácticas son fiel reflejo de lo que es hoy el componente terrestre de las Fuerzas Armadas, y por ende, el conjunto de la sociedad española.

La privatización llegaría a suponer, en toda su extensión, que los nuevos dueños de la empre-sa –General Dynamics-, no podían tener acceso (10) a nada que tuviera que ver con la fabricación del Leopard, ni siquiera acercarse ni entrar en las instalaciones donde hubiera algo relacionado con su montaje o fabricación. Cuando ya en Europa, el muro de Berlín no existía, se habían levantado unos muros semejantes –incluso con alambrada-, en el interior de las fábricas de Sevilla y Trubia, cuyo acceso estaba controlado por personal ale-mán –de la empresa Krauss Maffei-, que elevaban un informe periódico a Alemania, relacionando de-bidamente a todo el personal que entrase a las instalaciones. Se establecieron tarjetas magné-ticas de acceso y se prohibió el uso, dentro de las instalaciones, de teléfonos móviles y fax, y se fijaron penalizaciones millonarias para SBS en caso de que documentos técnicos o planos desapareciesen de la empresa. Era un completo despropósito que ocasionaría tremendas disfun-cionalidades.

ARRANCA LA PRODUCCIÓNLeopardo 2E made by GD-SBS (Spain)

Lo expuesto, unido a la falta de capacidad de SBS para abordar el proyecto, supuso que los re-trasos fueran mayores de lo esperado. En el mo-

mento de tomar posesión de su cargo, el nuevo consejero delegado –Charles Meeks-, comunicó al Ejército que, examinada la situación, GD se veía en la obligación de informar que el calendario acordado era inviable y que una vez se estudiase detenidamente todo el proyecto, comunicaría el nuevo calendario que GD se encargaría de man-tener.

Santa Bárbara pasó efectivamente a llamarse General Dynamics-Santa Bárbara Sistemas (GD-SBS) en abril de 2001. La empresa se privatizó al 100% a favor de la sociedad norteamericana, aunque –contrasentido importante-, los terrenos sobre los que se asentaban sus instalaciones seguían perteneciendo al Ministerio de Defensa (ignoro si esto se habrá modificado de 2007 para acá, aunque lo dudo).

Durante la intervención ya citada del anterior presidente de Santa Bárbara –Alfonso Vila-, ante el Congreso, el 9 de octubre de 2000, éste ha-bía expuesto: “…En cuanto al Leopardo, ha habi-do un decalaje en el tiempo de dos unidades, ya que se preveía, en principio, entregar, durante el año 2001, dos unidades, que serían montadas en Alemania. ….Esto ha pasado al año 2002, donde entregaremos dos Leopardo y un vehículo de re-cuperación. Esto se debe a que ha habido una va-riación en el diseño del Leopardo para acoger las últimas modificaciones que va a introducir Alema-nia en sus carros de combate…..Esto ha supuesto que el programa se retrase en siete meses, aun-que yo pienso que se va a retrasar un año, pero los papeles dicen siete meses. Eso sería en el año 2002. En el año 2003 pasaremos a fabricar 31 vehículos, de los cuales España montará ya tres Leopardo y dos Crec, vehículos de recuperación, y, en Alemania, se montarán 23 Leopardo y tres Crec. En el año 2004, fabricaremos 45 carros, de los cuales España fabricará 35 más 5 y Alemania 5. Desde el año 2005 España fabricará todos los vehículos, 45 unidades, y ya 40 más 40 y 31 has-ta terminar la programación en el 2008,…”. Na-turalmente el Sr. Vila ocultaba al Congreso todos los desaguisados cometidos en Sevilla, pero, en cualquier caso, en abril de 2001, el Sr. Meeks de-claraba que no sabía el alcance total del retraso. Cualquier cosa podía esperarse.

El retraso inicial iba a ser finalmente de DOS AÑOS nada menos, retraso que sería asumido, sin pestañear, por el Ministerio de Defensa, y sin imponer ninguna penalización, ya que, en el fon-do, la culpable era la propia Administración al ha-ber efectuado la privatización de la empresa en la forma en que la había hecho. Nos íbamos en tér-minos prácticos a 2009, aunque como ya es sa-bido hoy, cuando casi estamos acabando 2010, el Programa aun no ha finalizado, y en junio de 2006 hubo que asumir nuevos retrasos, resultando que se presentó un retraso inesperado de NUEVE meses más, y parece que posteriormente volvió a haberlos por razones ya desconocidas para mí, aunque no serán muy diferentes de las habituales.

La situación se tornaría crónica, ya que en marzo de 2006 SBS había entregado un informe al Programa en el que reconocía que a lo largo

▲ El ex-Ministro Eduardo Serra Rexach dirigió, desde el 6 de Mayo de 1996 al 27 de Abril de 200 el MinDef en un periodo decisivo en la evolución y posterior fracaso del Programa Leopard.

◄ Su sucesor, Federico Trillo Figueroa demos-tró no estar al tanto de muchos de los planes de su antecesor en el cargo y asistió como un mero expectador a la consumación de las decisiones de Eduardo Serra, lo que provocó a la postre que Es-paña tuviese que concesiones a Alemania.

11 - En una ocasión incluso resultó que los planos enviados desde Alemania eran del carro sueco Strv 122, con cañón L44, y no del Leopar-do 2E. En otra ocasión, durante 2001, pero con repercusiones que duraron hasta 2005, Krauss Maffei llegaría a reconocer seis meses tarde , un error en una entrega de planos –había entregado planos del carro A4 en lugar del 2E-, lo que motivó la pérdida de toda la fabricación de seis meses de Talleres Iruña, de Pamplona, que fabricaba la ces-ta de la torre, y el consiguiente retraso adicional. Naturalmente no se hizo nada porque desde el Ministerio de Defensa no se consideró oportuno, ni GD quiso enrarecer sus relaciones con Krauss Maffei.




de la ejecución del Programa desde la firma de la Orden de Ejecución en diciembre de 1998, las di-ficultades ocasionadas por el esquema industrial puesto a punto por GECOIN/ISDEFE habían re-sultado ser insalvables para el objetivo de cumplir el calendario de entregas fijado en el contrato. La cooperación de Krauss Maffei se había tornado en poco menos que una simple presencia nominal que nada o poco ayudaba hasta el punto de que, siempre según SBS, mucha de la documentación suministrada para iniciar el proceso de compra era incompleta, obsoleta o con errores que en ocasiones no se detectaban hasta el montaje del elemento en la línea de fabricación. En la citada fecha se habían detectado un total de 1.450 erro-

res (11). No se podía creer que no fueran intencio-nados, mucho menos tratándose de una industria con la fama de excelencia y precisión que tenía la industria alemana.

En 2006, cuando el Programa entraba en su octavo año desde que se firmó el contrato –en 1998-, la situación no era como para sentirse op-timista. Ciertamente el Programa progresaba, aún cuando no sin dificultades, de las que las dispu-tas tras la venta de SBS a GD constituye la raíz esencial de todos los problemas soportados y que fueron anticipadas en su día por el Ejército, en el marco y forma que fue posible, siendo ignoradas por completo por el entonces primer gobierno del Partido Popular.

Los primeros 30 carros, los 4 carros escuela y los 4 Büffel, fabricados todos en Alemania se entregaron también con retraso, pero fue con la producción de SBS donde la situación se tornaría casi caótica. Hasta el mes de noviembre de 2003, SBS no había recibido la documentación necesa-ria para la producción de la torre. En dicha fecha se seguía pendiente de recibir la documentación relativa a la integración del vehículo completo. En julio de 2004, se solicitó a Krauss Maffei que corrigiera la documentación facilitada relativa a la fase de integración, al identificarse errores o por ser incompleta. Obviamente, lo anterior impidió cumplir con la obligación contractual para SBS de entregar el primer carro fabricado en España, en diciembre de 2003, fecha ya, dos años, posterior a la acordada inicialmente.

La situación, quizás, no era irreversible, a pe-sar de todo, pero exigía una firmeza por parte de la Administración española que nunca se hizo ver. La premisa principal que debería haber sido teni-

da en cuenta no era otra que la aplicación clara y sin subterfugios de la legislación vigente, sobre todo cuando GD-SBS es ya una empresa privada, y por ende, norteamericana, con una cabecera in-termedia en Viena ya, desde donde se obedecía a lo que se decidía y dictaba en los Estados Unidos.

SBS proponía entonces modificar el contra-to una vez más, para adaptarlo a la realidad del momento, ya que durante aquel año 2006 corres-pondían unas entregas de 52 carros, que habían quedado reducidas a solamente 25, y ello empe-zando a partir del último trimestre, y sin contar el retraso acumulado anterior que suponía una cifra del orden de 40 carros, o sea un año entero de producción. Naturalmente esta modificación de la Orden de Ejecución solo beneficiaba a GD-SBS, incapaz de cumplir sus compromisos, y no se vis-lumbraba bajo ningún aspecto en donde estaba el beneficio para el Ejército, ni para la Administra-ción. O sea se empezaba 2007 con TRES años de retraso sobre el calendario inicial acordado en diciembre de 1998.

La situación ya había llegado, en algunos mo-mentos, a ser alarmante, y en octubre de 2005 –ya con Carlos Villar como DGAM-, el Programa llegó a proponer una moratoria en las recepcio-nes de los carros hasta que se celebrase un juicio crítico y análisis de los problemas técnicos que se venían sucediendo, dado el aumento alarman-te de incidencias, disfunciones y averías que se venían produciendo con carácter creciente en los carros entregados en Sevilla, y que no se habían producido con los entregados en Alemania. Aun cuando todo ello ocurría dentro del plazo de ga-rantía y por parte del SBS se venía atendiendo con relativa prontitud el problema, se considera-ba que era un aspecto al que se debía prestar la máxima atención por parte de la empresa, y que el Ejército no debía admitir (12). Desde el Ministerio no se consideró oportuno parar la producción, y los problemas siguieron, naturalmente.

En suma, se puede simplemente decir que el Programa Leopardo, a principios de 2007, estaba plagado de incertidumbres que impedían su nor-mal desarrollo, con un contratista principal que no ejercían como tal y que confesaba abiertamente que no sabía cómo actuar, todo ello a pesar de

llamarse ya General Dynamics, una circunstancia que no había cambiado para nada la realidad dia-ria de la empresa y en donde lo que eran pérdi-das tradicionales por mala gestión volvían ahora a aparecer de nuevo, especialmente en la Fábri-ca de Trubia, adonde se volvió a enviar a Alberto Posadas desde Sevilla, sustituyéndole allí uno de aquellos nuevos ingenieros que se habían contra-tado en el periodo 1999-2000, José Andrés López de Fez, quien debe seguir al frente de la fábrica de Las Canteras, hoy por hoy.

GD-SBS había cambiado bastante ya desde la entrada en vigor de la privatización. En enero de 2004, Charles Meeks había sido sustituido por Patrick Sullivan, y en noviembre de 2005, Alfonso Ramonet sustituía a éste, prescindiéndose ya del embajador Oyarzábal, quien no parecía muy con-tento con la dirección por la que se movía la em-presa. Ramonet era vicepresidente de tecnología y programas, habiendo participado sobre todo en

▲▲ La munición DM 53 de Rheinmetall, des-gastaba los tubos de los cañones a los 100 dispa-ros, por lo que fue rechazada.

▲ Finalmente, y solo después de numerosos problemas, se optaría por adquirir la munición perforante israelí de IMI y la explosiva sueca de NAMMO.

12 - La aparición, incluso de una grieta en el blindaje de un carro recepcionado en el mes de julio de 2005, se consideró un aspecto de suma gravedad que, unido a otro problema sucedido en otro carro en el que se había producido una mezcla de aceite de motor y líquido refrigerante, obligaba a pensar que no se estaba prestando la debida atención a la calidad final del producto ni por parte del contratista principal SBS ni por parte de su tecnólogo Krauss Maffei.




el desarrollo del obús remolcado de 155/52. Per-tenecía a la vieja escuela de Santa Bárbara –era procedente de la antigua Empresa Nacional Santa Bárbara-, y lo iba a demostrar pronto. Bajo su di-rección SBS empeoró, las relaciones volvieron a ser tensas con el Programa y con los subcontra-tistas, aparecieron los problemas financieros nue-vamente, y los incumplimientos se multiplicaron, llegando hasta los retrasos ya más conocidos hoy del RG-31. Sorprendentemente, este individuo ha sido nombrado recientemente vicepresidente de GD para Europa, habiéndose trasladado a Viena.

Ramonet fue quien llevó al ex–JEME, Carlos Villar Turrau, en 2009, a SBS, quien posteriormen-te ahora en mayo de 2010, ha sustituido incluso al propio Ramonet, como consejero delegado. Huelga comentar más este tema, aunque no pue-do dejar escapar la ocasión de invitar al lector a ojear el llamado “Libro Azul” de ética que figura en la página web de la propia GD-SBS. Es una burla de cualquier planteamiento de ética empresarial, y obviamente no se aplica en España.

Coincidiendo con el nombramiento de Patrick Sullivan, en 2004, como nuevo consejero delega-do, GD-SBS dejó de depender directamente de GD en los Estados Unidos, y pasó a depender de la nueva GD Europe, que se creó entonces en Viena, y que pasó a presidir un austríaco, antiguo presidente de Steyr. Por qué GD USA tomó tal decisión, no se sabe, pero no sentó bien, ni en el Ministerio, ni en el Ejército, y se vio como una pérdida de interés ya de la empresa norteamerica-na en España, algo que, en cualquier caso, esta-ba ya confirmado por la ausencia de inversiones, transferencias de tecnología, o equipamiento y modernización.

Igualmente se puso de manifiesto el desinterés de GD por los problemas generados por la cofa-bricación en sí en España del carro Leopard 2E. No solo lo tenía prohibido técnicamente según los acuerdos de protección de la tecnología impues-tos por Krauss Maffei, sino que, además, como resultaba obvio, Estados Unidos y Alemania, que tenían otros intereses comunes, no se iban a po-

ner a discutir por un programa menor –desde su punto de vista-, a realizar en España (13). Algo tan obvio no lo entendían algunos generales y políti-cos que esperaban que en el último momento el Tío Sam arrimase el hombro.

En todo este lapso de tiempo, también en el Ministerio de Defensa se habían producido cam-bios, y al general Pardo de Santayana, como JEME, le había sustituido el general Luis Alejan-dre Sintes en enero de 2003. Alejandre a, su vez, fue sustituido en junio de 2004 por el general Gar-cía González. Ninguno se interesó realmente por el Programa ni por el proceso de fabricación del carro, no recuerdo haber mantenido ni una sola reunión informativa con ninguno de ellos, lo que si hice con los anteriores. La calificación de pro-grama más importante del Ejército que se daba al Programa Leopard era, obviamente, solo para la galería.

También hubo cambios en el seno del Mando de Apoyo Logístico del Ejército, que, de alguna manera, afectaban al Programa. El teniente ge-neral Carlos Herrera pasó a la reserva, y directa-mente como asesor, a GD-SBS ya. Le sustituyó el teniente general Antonio Arregui Asta, quien a su vez al pasar a la reserva, también se incorporó a GD-SBS, como asesor, aunque éste dedicado al

mantenimiento y apoyo logístico. No parece que los “asesoramientos” de ambos dieran resultados en SBS a tenor de la situación. Al teniente general Arregui le sucedió el teniente general Ignacio Ro-may, quien por motivos de salud tampoco ayudó a resolver casi ninguno de los contenciosos que se le presentaban al Programa. Finalmente Romay

▲ Algo realmente incomprensible es que nun-ca General Dynamics ofertase sus propias muni-ciones de 120 mm para el Programa.

◄ Durante un tiempo se habló, en diversos foros, de la posibilidad de implementar diversas mejoras en los Leopard 2 A4. Finalmente, todo ha quedado relegado al olvido.

13 - Durante el primer trimester de 2005 tuve que viajar a Munich para tratar de resolver con Krauss Maffei un contencioso entre las empresas RENK y SAPA, que venía ocasionando numero-sas interrupciones. Estuvieron presents los Sres. Ramonet y Thomas Bledsoe –éste, vicepresiden-te de operaciones de GD-SBS entonces-, sin que el norteamericano abriese la boca, ni manifestase ningún apoyo a la gestión española.




fue sustituido por el teniente general Miguel de La Calle, una personalidad absolutamente incapaz y sin ningún interés, que no tomaba ninguna deci-sión, y que sería el origen y razón esencial de mi decisión de abandonar el Programa y el Ejército.

Más directamente relacionados con el Ministe-rio, los cambios fueron dramáticos. Al margen del propio ministro que en abril de 2004 pasó a ser José Bono, ya en 2001, Federico Trillo había nom-brado Director General de Armamento y Material al general de división Carlos Villar Turrau, ascen-diéndole a teniente general. Bono le confirmaría en su cargo, y ya en abril de 2006, el ministro José Antonio Alonso, que había sustituido a su vez a Bono, le designaría como nuevo JEME,…y de ahí, como ya se ha dicho, a SBS. A Villar le sustituyó el general de división del Aire, José Julio Rodríguez, ascendido inmediatamente a tenien-te general, y actual JEMAD. Tuve que tratar en numerosas ocasiones, tanto con Villar como con

Julio Rodríguez. Toda una saga.

OTROS PROBLEMAS “MENORES”Unidad de potencia auxiliar, aire acondiciona-

do, exceso de peso, y munición…, total, nada de qué preocuparse

Cuando la industria alemana empezó a no portarse bien, y a no actuar de buena fe, los pro-blemas fueron muchos. El primero de ellos fue el ya citado de la unidad de potencia auxiliar. Ante la ausencia de interés de Krauss Maffei, tras los rechazos iniciales sufridos, el Programa no tuvo más alternativa –para no complicar las cosas-, que recurrir a la industria nacional, y dado que SAPA había sido capaz de diseñar una unidad de potencia auxiliar muy eficiente, basada en un mo-

tor Volkswagen, para la pieza Bofors de artillería antiaérea de 40/70, se le encargó el diseño de una unidad apta para el carro Leopard 2E. Tengo que decir que ni SBS ni Krauss Maffei –por supuesto-, se entusiasmaron con la idea, hasta el punto de boicotear y retrasar la entrega de la información necesaria para que SAPA pudiera tener listo, en fecha útil, un primer prototipo.

Todo ello llevó a que se entregase el prototipo de la UPA a Krauss Maffei en abril de 2004, en lu-gar de en julio de 2003, durando las pruebas para la integración en Alemania más de lo previsto, y finalizando en febrero del 2005, ya demasiado tar-de, por lo que todos los 30 carros fabricados en Alemania vinieron sin UPA –y siguen sin ella, y en-cima con 2 baterías menos - (14), exclusivamente gracias a la mala fe tanto de Krauss Maffei como de SBS. La UPA desarrollada por SAPA probó ser mejor, más silenciosa y más fiable que la alema-na, que aun así acabó instalándose en los carros Leopard 2 daneses y griegos, tras desaconsejar vivamente Krauss Maffei la solución española por motivos enteramente de rivalidad comercial. Fue éste un episodio absolutamente descorazonador, que resultó altamente insatisfactorio para todos los que componíamos el Programa.

Otro tanto sucedería con el sistema de aire acondicionado, aunque aquí la actitud de SBS fue casi más negativa que la de Krauss Maffei que, hasta cierto punto, era previsible. Los requeri-mientos fijados por el Ejército para el Leopardo 2E establecían como deseable que dicho sistema de armas contase con un sistema de aire acondicio-nado para mejorar su eficacia en combate. Estos requerimientos eran conocidos por SBS y Krauss Maffei, desde el momento de la firma del contrato en 1998, y estaban ligados a que el sistema dis-pusiera asimismo de una unidad de potencia auxi-liar, que finalmente estuvo disponible y contratada desde 2003.

Ante la ausencia de una solución útil alemana, con ocasión de una visita del Programa a Israel, se tuvo conocimiento del sistema que el Ejército israelí había integrado en sus carros Merkava Mk 3 y posteriores. Este sistema denominado LSS consistía básicamente en un equipamiento indivi-dual que refrigeraba el vestuario del tripulante y

mantenía su temperatura en un orden de los 22-23°C., derivando asimismo alguna corriente de aire hacia el compartimento que albergaba la elec-trónica del sistema de combate. A consecuencia de esta visita, se organizó una comisión que visitó Israel en el mes de julio de 2000 y durante varios días probó en Israel el sistema LSS, en condicio-nes de cámara climática, y operativas, con salidas al campo. Esta comisión, dirigida por el coronel de Caballería Francisco de la Plaza, estuvo com-puesta por representantes de las Academias de Infantería y Caballería, de la Oficina del Progra-ma, de las unidades, y también de SBS -entonces todavía SBB Blindados-, por lo que el tema era ya de sobra conocido cuando se hizo efectiva la privatización. Los resultados fueron muy positivos y la comisión recomendó el sistema, motivo por el cual se organizó una prueba adicional con un pro-totipo experimental sobre un carro Leopard 2 A4, en la sede de la BRIMZ X, que resultó igualmente positiva y muy satisfactoria, según todas las tripu-laciones expusieron.

A la luz de estos primeros resultados, el Pro-grama solicitó de SBS y de Krauss Maffei, que se iniciasen los primeros contactos con la empresa israelí KINETICS, responsable del sistema LSS, con objeto de estudiar su posible aplicación al Leopardo 2E, negándose la empresa alemana a

◄ Imagen de la pantalla de presentación de da-tos del Sistema de Mando y Control Integrado del carro Leopardo 2E (LINCE).

14 - Hubo que dejar ya fabricado el espacio y hueco necesarios para instalar la UPA, llevando ello consigo que en lugar de las 8 baterías habi-tuales, los carros con UPA lleven solo 6. Claro es que, debido a ello,los carros fabricados en Alema-nia, ni llevan UPA y solo tienen 6 baterías.

15 - La instalación del sistema de aire acondi-cionado, según la oferta presentada por GD-SBS y Krauss Maffei equivalía a comprar con cada ca-rro Leopard 2E un BMW 750, lo que multiplicado por 219 puede dar idea del volumen económico de la misma, y su inaceptabilidad.




cooperar con la empresa israelí, dando evasivas y retrasando cualquier toma de decisión, a pesar de su manifestación inicial de estar dispuesta a con-siderar cualquier sistema que el Ejército estimase. Ante la exigencia firme del Programa, Krauss Ma-ffei trabajó de mala gana en el desarrollo del sis-tema, colaborando erráticamente con la empresa KINETICS, y llegando finalmente a presentar una oferta en 2005 que, dado su elevado coste (15) –tras incluir un deliberado incremento del coste en lo tocante a la participación de la propia KMW-, y al calendario que, prácticamente, contemplaba que se instalase el sistema LSS en los carros una vez se hubiera terminado la producción, fue re-chazada. No obstante, y quizás como un intento de salir del paso, Krauss Maffei acabó anunciando que desarrollaría un nuevo sistema -denominado ahora MKK 12-, destinado al Ejército griego, que esperaba llegase a satisfacer al Ejército español. Este nuevo intento, acabó en un estrepitoso fra-caso al anunciar sorprendentemente la misma Krauss Maffei en junio de 2005, haber cometido un error de cálculo, y que el sistema era inviable por lo que renunciaba a su desarrollo y exponía no tener solución efectiva alguna.

La situación era inaceptable desde todos los puntos de vista. Krauss Maffei no solo no había ofrecido soluciones, sino que había bloqueado y retrasado cualquier otra opción. El solo hecho de que SIETE años después de recibir un requeri-miento presentase un prototipo destinado a otro Ejército, era motivo de una airada protesta a los más altos niveles, pero no se hizo nada. La si-tuación no acababa aquí, no obstante, sino que Krauss Maffei, ante el rechazo de la oferta pre-sentada sobre el sistema LSS por su inviabili-dad, expuso que desautorizaba y negaba a SBS la posibilidad de integrar el sistema LSS sin su colaboración, y que, llegado el caso, procedería judicialmente contra SBS y rechazaría cualquier reclamación contra la garantía que pudiera surgir, nada más y nada menos.

La situación en que Krauss Maffei colocó al Ejército no fue cómoda. Si se abandonaba la in-tegración de un sistema, fuera el que fuera, no se daba satisfacción a los requerimientos, especial-mente en unas circunstancias en las que no había

que descartar intervenciones en zonas climáticas que hicieran necesario contar con estos sistemas. Si se procedía a integrar el sistema LSS, único equipo entonces en servicio, probado y experi-mentado satisfactoriamente, se entraba en un desarrollo industrial no exento de dificultades. En cualquier caso, hay que resaltar en todo este asunto, la conducta deplorable de General Dyna-mics, que no solo no había hecho valer su papel de contratista principal como propietaria de SBS, ante Krauss Maffei, sino que tampoco había apor-tado ninguna posible solución como propietaria de una alta tecnología en el mundo de los carros de combate, como demostraba su propio producto, el carro norteamericano M1A2 Abrams.

Cuando dejé el Programa, en agosto de 2007, seguía sin tomarse ninguna decisión. Finalmente ocurrió lo que, sin duda, SBS prefería, que era no hacer nada y tener menos problemas. Los Leo-pardo 2E se quedaron sin aire acondicionado, ni el ET ni el Ministerio de Defensa pelearon por ello. Los acontecimientos han probado que tampoco era necesario, dado el empleo que se da a los carros.

La actitud de Krauss Maffei había tenido su remate –a mediados de 2005 también-, con la confesión de un error inesperado, cuando ya ha-

bía entregado toda su cuota de producción de 30 carros: el carro presentaba un exceso de peso de aproximadamente media tonelada. Ello puede pa-recer no demasiado, pero sí lo era, ya que con un peso de 62,5 ton –incluyendo la UPA- , la inte-gración de cualquier equipo adicional (aire acondi-cionado supuestamente…) colocaría el peso total en el límite de la clase de peso superior MLC 80: 63,1 ton, por lo cual contrariamente a como opi-naba irresponsablemente GD-SBS, Krauss Maffei aconsejaba imperativamente reducir el peso de alguna forma (16). Para ello, aun siendo su cul-pa, proponía la adopción de diversas medidas, de entre las cuales la más “sencilla” que se sugería era la sustitución de la cadena actual FT por una nueva cadena ligera –denominada P0-, de Diehl, que proporcionaría una reducción de peso con-siderable (del orden de 600 Kg.). Naturalmente, este asunto aconsejaba aún más no adoptar ni integrar en el carro ningún equipo ya, especial-mente el sistema de aire acondicionado. La pri-mera recomendación que se nos ocurría era, por supuesto, denunciar el contrato y devolverle a Krauss Maffei los carros. Ni que decir tiene que el Ministerio bloqueó cualquier solución de reclama-ción. El Leopardo 2E español es hoy el Leopard 2 más pesado en servicio, aunque sus capacida-

des no se hayan visto mermadas. Ignoro si se ha acabado adoptando la cadena ligera, pero lo dudo mucho, dadas las implicaciones industriales que conllevaba el posible cambio.

La munición a adquirir para el carro constitu-yó también una fuente de problemas y de tensio-nes con la industria alemana, especialmente con Rheinmetall. La adquisición de la munición se ha-bía aplazado en el momento de la firma del con-trato al haber anunciado Rheinmetall que dejaba de fabricar las series existentes –DM 33, DM 12 y DM 38-, y que procedía a desarrollar unos nuevos tipos. Pues bien, cuando llego el momento hacia finales de 1999, principios de 2000, resultaba que Rheinmetall, efectivamente, había desarrollado un nuevo tipo de munición perforante –la DM 53 (17) -, pero no había puesto a punto ninguna nue-va munición explosiva o rompedora, mantenién-dose simplemente los stocks de DM12 A1 –de carga hueca-, y estándose a la espera de un nue-vo desarrollo de munición explosiva rompedora conjuntamente con Holanda, pero sin anticiparse ninguna fecha. Por otra parte, la munición DM 53 presentaba el grave inconveniente de provocar un excesivo desgaste de los tubos de los cañones, que obligaba a ¡cambiarlos cada 100 disparos! Ante estas circunstancias, el Programa rechazó la oferta alemana y se dispuso a encontrar otras

◄ Leopard 2 A6 alemán, durante unas manio-bras. Por desgracia, pese a que los carros son muy parecidos, la operatividad no es la misma y los españoles han sufrido numerosos problemas técnicos y también relacionados con los repues-tos.

16 - Dado que ya Krauss Maffei no nos daba ninguna confianza, se procedió a pesar un carro 2E, fabricado en España, en la báscula del puerto de Sevilla. Fue toda una epopeya. Los resultados confirmaron lo confesado por Krauss Maffei.

17 - Rheinmetall había desarrollado también la denominada DM 43, destinada al carro fran-cés Leclerc, y que se fabricaba ya en Francia por GIAT, hoy Nexter.




soluciones.Dado que el EME había fijado en los requeri-

mientos operativos que el carro 2E estaría dotado con un tipo de munición perforante de energía ci-nética, y un tipo de munición explosiva rompedo-ra, la única alternativa existente en el momento era la que había aplicado el Ejército sueco para sus Leopard (Strv 122). Efectivamente, Suecia había recurrido a adquirir municiones perforan-tes de nuevo desarrollo en Israel –denominadas CL 3143-, diseñadas para el carro Merkava pero aptas para el Leopard –de hecho, eran del mis-mo tipo, incluso con vaina combustible-, y con el mismo principio, la industria sueca, junto con la is-raelí, había puesto a punto un proyectil rompedor con espoleta de percusión instantánea, basado en la granada de mortero de 120 mm. El desarrollo había sido efectuado en Suecia por la empresa Nammo –antes Bofors-, y resultaba sencillo, ba-rato, a la par que daba todas las garantías. En principio, y sin descartar otras opciones –incluso de la propia Rheinmetall-, el Programa propuso adoptar la solución sueca. Ello abrió la puerta a todos los demonios.

Debido a que la munición tenía también que tener un elevado componente de fabricación na-cional –de acuerdo con el esquema industrial y la financiación del Ministerio de Industria-, se indicó tanto a Rheinmetall como a las empresas israelí y sueca –IMI y Nammo, respectivamente-, que se pusieran en contacto con las empresas españolas que considerasen más oportunas. Al efecto de reci-bir las ofertas pertinentes, se convocó una reunión en la sede de GECOIN/ISDEFE a mediados de abril de 2000 –justo en los días en que se decidía la privatización-, y sorprendentemente –yo mismo asistí a la reunión-, solo asistieron representan-tes de la todavía Santa Bárbara, que esgrimían un poder notarial que argumentaban les habían otorgado tanto Rheinmetall, como IMI y Nammo, y todo bicho viviente que fabricase municiones, para presentar las ofertas en su nombre. Yo per-manecí callado –junto al gerente de GECOIN, An-tonio Rodríguez-, mientras el general de brigada del Cuerpo de Intervención Militar, Enrique Torres Viqueira –que asistía como observador-, increpa-ba fuera de sí a los representantes de Santa Bár-

bara, acusándoles de manipuladores, de tratar de obviar la Ley de Contratos del Estado, de cometer fraude y posiblemente hasta de alterar las ofertas en función de lo que les resultara más convenien-te (18). Se invitó a los representantes de Santa Bárbara a abandonar la sala y naturalmente no se tomó ninguna decisión. Por separado ya, se le indicó a las empresas originales y propietarias de la tecnología que presentasen directamente sus ofertas sin intermediarios españoles, aplazándose la designación del posible subcontratista español para cuando se eligiese definitivamente el tipo de munición a adquirir.

Días más tarde, el propio JEME –teniente ge-neral Alfonso Pardo de Santayana-, me llamó per-sonalmente a mi teléfono móvil, diciéndome que Santa Bárbara me “demonizaba”, y que le habían pedido mi cese como jefe del Programa (obvia-mente se refería al presidente Alfonso Vila), pero que él personalmente tenía confianza en mí, y que siguiera adelante sin preocuparme de los rumo-res. Agradecí infinitamente esta prueba de apoyo, ya que no era fácil seguir adelante con tantos obs-táculos. Pudimos saber –y en el Programa tuvi-mos incluso prueba escrita-, que Santa Bárbara había escrito a todas las empresas advirtiéndoles que, sin ellos, era inviable ningún contrato ya que su influencia política era total y el Gobierno no iba a autorizar ningún contrato que no fuera con ellos. De todos modos no sirvió de nada conocer este “chantaje” ya que no se quiso actuar contra la em-presa que estaba negociando los últimos detalles del proceso de privatización.

Cuando finalmente se decidió optar por la al-ternativa sueca, las intrigas de Rheinmetall –a las que se avenía ya GD-SBS-, no tuvieron límite, y al margen de acusaciones personales (se me lle-gó a calificar como agente de influencia israelí), utilizaron que desde DGAM con anterioridad –fue personalmente el general Miguel Valverde (19)-, se había establecido que la munición debía ser homologada por las autoridades competentes del Ministerio de Defensa, y por lo tanto, el contrato quedó supeditado a que se obtuviera la citada ho-mologación. El proceso de homologación resulta-ría ser un viacrucis para IMI y Nammo, y para el Programa.

El organismo supuestamente encargado de la homologación era la Subdirección de Inspeccio-nes Técnicas y Servicios de la DGAM, dirigida, entonces, por un turbio funcionario del PSOE, que había desembarcado en 1982 en Defensa tras Narcís Serra, y Eduardo Serra, llamado An-gel Jara Albarrán, y que, finalmente, ha cesado en sus funciones en fecha reciente en el presente 2010, después de casi 30 años de mala gestión. A las empresas afectadas se les mareó con todo tipo de solicitudes peregrinas e innecesarias –mientras que a Rheinmetall no se le pedía nada-, y ni siquiera se aceptaron certificados de homolo-gación efectuados en Suecia y en Italia, país este último que sí era miembro de la OTAN y que tam-bién había adoptado la munición israelí para su carro Ariete. Tras más de 2 años de aportar docu-mentos, y dado que el organismo del Sr. Jara aca-bó declarándose incompetente para determinar la homologación –como si no hubiera pasado nada-, finalmente desde DGAM se suavizó la postura –ya bajo el general Villar Turrau-, y se autorizó la contratación de la munición con IMI y Nammo, ¡en 2004!-, si bien se impuso que GD-SBS fuera sub-contratista de ambas. SBS acababa, después de todo, subida al caballo ganador como su ex–pre-sidente afirmara en el Congreso.

◄ La perpepción -entre la clase política, la ciu-dadanía y los propios militares- sobre la utilidad o no de un sistema de armas tiene mucho que ver en su éxito o fracaso. Pese a que en el ima-ginario oficial, el PP sea para muchos el adalid de la defensa en España, fue este partido quien relegó a un segundo plano los medios de cadenas al decidirse la participación en Iraq y Afganistán de los VEC y BMRs en oposición a los Pizarros o Leopards. Cuando llegó la hora del cambio, los ministros socialistas solo tuvieron que seguir el camino marcado por la anterior administración y produndizar en una vía que ha dado pésimos re-sultados. Al contrario que Canadá en Afganistán, Alemania en Kosovo o Francia en Líbano, hemos perdido una serie de ocasiones perfectas para ga-nar experiencia, desarrollar procedimientos ope-rativos y tácticos y sacar a relucir las deficiencias del Leopard 2E

18 - Para más oprobio, ésto era verdadera-mente así ya que el propio presidente de Santa Bárbara en aquellos días, -el ínclito Alfonso Vila-, tuvo incluso la desfachatez de anunciar en el Congreso de los Diputados con ocasión de su intervención el 9 de octubre de 2000 (Diario de Sesiones núm.76, pag.2044) que: “…en cuanto a la munición del Leopardo, también se está nego-ciando qué tipo de munición se va a emplear entre las distintas procedencias de munición que exis-ten en el mundo, tendremos que fabricar aquella que decida comprar el Cuartel General del Ejérci-to; por tanto, estamos a la espera de esa decisión y de la negociación correspondiente. No estamos inquietos en absoluto por el tipo de munición, ya que tenemos firmado un MOU —«memorandum of understanding»— con todos y cada uno de los posibles adjudicatarios de la munición; elijan el que elijan, apostamos a caballo ganador”. Era una admisión de posible fraude a voz en cuello ante el Parlamento, y no pasó nada, como siempre.

19 - El general Valverde dijo, incluso, que solo se podía contratar la munición de Rheinmetall ya que era la única que estaba homologada en un país OTAN, y por tanto se convalidaba automáti-camente la homologación.




Ni que decir tiene que la participación de SBS conllevó problemas y retrasos, no entregándo-se las primeras municiones hasta noviembre de 2007, ya cuando yo ya no dirigía el Programa. Solamente como una reflexión final, es importante resaltar que, en todo este proceso, GD USA nun-ca llegó a proponer siquiera la adopción de muni-ciones fabricadas en los Estados Unidos, y había una buena selección y casi todas bajo control de GD, aunque países como Holanda y Dinamarca si lo hicieron. Es un misterio que no se ha podi-do desvelar, pero que el Sr. Ramonet y, quizás, el nuevo consejero delegado, Sr. Villar Turrau, po-drían clarificar. En cuanto a Rheinmetall, el tiempo acabó dando la razón al Programa ya que la mu-nición DM 53 se retiró del servicio en 2007, y dejó de fabricarse, siendo sustituida por la nueva DM 63, ya menos abrasiva.

De la supuesta nueva munición explosiva que Rheinmetall iba a desarrollar, cuando dejé el Pro-grama seguía sin saberse nada real. Ni el Ejército ni la DGAM, ni el Ministerio, llegarían a agradecer

al Programa la visión que se tuvo en su momento, y la defensa de los propios intereses que, en con-secuencia, se hizo.

No obstante, sin duda, para mí el problema más grave que se produjo, por sus repercusiones inmediatas, fue otro, y fue la gota que colmó el vaso de agua de mi propio aguante y paciencia profesional. Los carros que se habían fabricado en Alemania habían realizado allí, tanto pruebas de fuego del sistema, como pruebas de precisión de tiro, que eran preceptivas como parte del plan de calidad. La industria alemana, Rheinmetall en particular, disponía de sus propios centros de ex-periencias y no tuvo dificultad en probar todo lo que era necesario.

GD-SBS, tras la privatización, no disponía ya de terrenos de pruebas propios, y tenía que so-licitar la utilización de los mismos al Ministerio de Defensa. En 2005, Manuel Serrano, director del programa de fabricación del Leopardo 2E en Se-villa, solicitó a través del Programa, la designación de campo de tiro para la realización de las prue-

bas de tiro de precisión. Cuando lo solicitamos, a nuestra vez, del Ministerio de Defensa, argumen-tando la necesidad de SBS, y que ello era precep-tivo, de acuerdo con el contrato, nos encontramos con que la DGAM –al mando del general Villar-, exponiendo una orden del ministro Bono, nos co-municaba que quedaban prohibidas las pruebas de ese tipo –ya que se debía disparar con muni-ción de guerra-, en todos los campos dependien-tes del Ministerio de Defensa. No podíamos dar crédito, y mientras dábamos cuenta de la situa-ción a la cadena de mando militar, se le dijo a SBS que tuviera paciencia, y que se harían en cuanto se aclarase la situación, sin parar las entregas ni la fabricación en ningún caso.

En 2006 la situación se había agravado con-siderablemente ya que se seguía sin poder tirar con los carros, pero el número de éstos –sin haber hecho las pruebas- entregados al Ejército era ya considerable y ello constituía no solo una ilegali-dad sino que además, técnicamente, era una bar-baridad. Por ello, el oficial responsable del ase-guramiento de la calidad (RAC) en SBS, Sevilla, dependiente de la DGAM –comandante ingeniero politécnico Gómez Ramos-, decidió no otorgar ningún certificado de conformidad más, mientras no se hicieran las citadas pruebas de precisión, en completo acuerdo y coordinación con el Pro-grama, en donde tampoco estábamos satisfechos con la situación. De esa forma esperábamos for-zar una decisión positiva del Ministerio.

No conseguimos nada de nada. La DGAM no se inmutó, y el Mando de Apoyo Logístico del Ejército –teniente general Miguel de La Calle-, no movió ni un dedo. Tampoco se llamó al orden al comandante Gómez Ramos, quien dependía en el fondo de la DGAM, ni a mí, personalmente menos, ya que sin certificado de conformidad del RAC, yo, de facto, estaba inhabilitado para recepcionar nin-gún carro. Era el mayor despropósito nunca vis-to: la propia Administración impedía a la empresa efectuar unas pruebas que eran preceptivas, y como consecuencia de ello, no se recepcionaba el material, en base, precisamente, a que no se habían hecho las pruebas. Ni la mejor comedia de los Hermanos Marx podía producir más hilaridad.

En la DGAM ya había cesado el general Villar

–a quien el nuevo ministro José Antonio Alonso había nombrado JEME con gran sorpresa de todo el Ejército-, y le había sustituido el general de división del Aire, José Julio Rodríguez, quien se encontraba con unos problemas que, ciertamen-te, no entendía. Llegó, incluso, a sugerir que los carros se enviasen a Canadá a hacer las pruebas. No tomó ninguna decisión, ni resolvió nada.

A finales de noviembre de 2006, con más de 40 carros aparcados en las instalaciones de Santa Bárbara, sin poder hacer las pruebas, y sin poder ser entregados al ET, me presenté ante el tenien-te general Miguel de La Calle, previa autorización de mi superior directo (20), y le comuniqué que la situación era insostenible, que me sentía no apo-yado por él, y que si no se resolvía procedería a solicitar mi cese y el pase definitivo a la reserva, sin ocupar ningún destino, fueran cuales fueran las consecuencias.

El 8 de enero de 2007, más de un mes des-pués, formalicé mi petición de cese y pase a la reserva sin destino. Se acordó que cesaría el 1 de agosto, para dar tiempo a destinar a un coro-nel para sustituirme en el mando del Programa.

◄ Días más tarde, el propio JEME –teniente general Alfonso Pardo de Santayana-, me llamó personalmente a mi teléfono móvil, diciéndome que Santa Bárbara me “demonizaba”, y que le habían pedido mi cese como jefe del Programa (obviamente se refería al presidente Alfonso Vila), pero que él personalmente tenía confianza en mí, y que siguiera adelante sin preocuparme de los rumores. Agradecí infinitamente esta prueba de apoyo, ya que no era fácil seguir adelante con tantos obstáculos. Enlace al archivo original, pin-chando aquí.

20 - En mis dos últimos años al frente del Pro-grama conté con la gran suerte de tener como superior directo al general de brigada Fernando Cano Velasco, quien como Subdirector de Progra-mas, hizo lo que pudo contra todo aquel maras-mo. Después de lo que había venido sucediendo fue una bocanada de aire fresco. Sentí abando-narle y espero que no me lo tenga en cuenta.




Cuando me despedí el 1 de agosto, nadie me sus-tituyó, simplemente me sucedió mi segundo en el mando, teniente coronel Juan Escudero, una ex-celente persona y buen amigo. Hasta diciembre no se incorporó un coronel para ocupar mi pues-to, esa era la importancia que tenía realmente el Programa. Así acababan más de diez años de mi vida profesional, y también acababa mi vida militar que comencé al ingresar en la Academia General Militar en 1968. Me sentí confuso, sin entender –lo confieso-, por algún momento a qué había dedica-do mi vida.

Dejé el Programa no cuando había problemas, sino cuando vi que no había interés en los más altos niveles de mando y dirección por resolverlos y, en consecuencia, no quise ser un instrumento útil en manos de aquellos a quien solo les impor-taba quedar bien, y decir sin novedad. Como ya se ha dicho, cuando durante 2007 se debían ha-ber entregado 43 carros de combate Leopard 2 al Ejército, la realidad es que hasta noviembre ¡solo se habían entregado 3!. Posteriormente, gracias a la buena voluntad del Ejército y a las presiones políticas ejercidas desde el Ministerio de Defen-sa, se desbloqueó la entrega de 15 carros más, y antes de finalizar el año, al objeto de salvar la imagen, se lograron entregar otros 10 carros más; toda una hazaña. Todavía faltaban por entregar más de la mitad de los carros contratados. Aun así, con toda desfachatez SBS llegaría a presen-tar, en 2007, y a pesar de todos los incumplimien-tos, una reclamación de extracostes incurridos por valor de 50 millones de euros, que parece que la Administración decidió pagar en 2009.

Hoy todavía falta, al menos, un batallón por en-tregar -44 carros-, y llegan rumores, sin confirmar, de que podría cancelarse el Programa, tal como está, y vender los carros contratados y por entre-gar a Arabia Saudí, algo que podría estar gestio-nando la sempiterna ISDEFE. Sin comentarios.

En todo este maremágnum no puedo dejar de emitir un recuerdo a la única empresa que hizo bien las cosas, y no sin dificultades. INDRA fue, en todo momento, un ejemplo de cómo una em-presa moderna gestiona y resuelve. Cuando dejé el Programa, INDRA había prácticamente entre-gado toda su tarea, especialmente todo aquello

que eran simuladores y medios de enseñanza que se recibieron incluso antes de la llegada de los carros, un hito difícilmente repetible. En total se habían finalizado y entregado los medios de simu-lación siguientes:

• 9 Simuladores de torre.• 1 Simulador de puntería, tiro y táctico.• 1 Simulador de conducción.• 9 Simuladores de conducción en aulas.

La persona que lo hizo posible fue un ingeniero que se dedicó al Programa por completo, con el que mantengo una especial relación de amistad, Francisco Poyatos. Personas como él hacían que el Programa mereciera la pena.

En defensa de SBS, tengo que decir que la empresa no es mejor ni peor que su cliente: el Ejército de Tierra. Es simplemente un reflejo del mismo, de su incapacidad, de su falta de lideraz-go, y de su baja profesionalidad, especialmente en los niveles de dirección, y por ende del resto de empresas, y de la sociedad española actual, en general. Quizás por eso, la casa matriz GD USA no ha invertido ni potenciado la empresa. Efectivamente, a pesar de la privatización, la em-presa Santa Bárbara ha cambiado poco y no se ha convertido en la General Dynamics española que algunos esperaban, pero quizás tampoco la casa matriz norteamericana lo ha intentado. De hecho, hoy en GD-SBS no hay ya ningún directi-vo norteamericano, y los españoles que la dirigen son algunos de los que ya estaban en la antigua e improductiva Santa Bárbara de otras épocas, algo que no sucede, por poner un ejemplo, en la actual

▲ Finalmente la Rheinmetall sustituyó la muni-ción DM-53 por la DM-63, mucho menos abrasiva, cuando ya era tarde para el Programa.

► Otro programa que sigue por los mismos fueros, el Pizarro. En el fondo, más que los pro-blemas de incapacidad de la industria, pesa la de-cisión de dejar de lado las cadenas en las Fuerzas Armadas y de paso, condenar a empresas como SAPA, que han demostrado su potencial.




EADS-CASA.La industria española adolece de falta de pa-

tentes y de productos propios. Cualquier estudio económico importante sobre España lo presenta como primera conclusión y como una carencia básica. Por ello, el primer objetivo de cualquier in-versión pública debería ser, además de cumplir el objetivo de dicha inversión, lógicamente, apoyar o, casi imponer, la incorporación de tecnologías propias, y no conformarse con que se fabrique tal o cual porcentaje por parte de determinadas industrias locales, esa debería ser la función del Ministerio de Industria y lo que debería haber bus-cado con la financiación adelantada de los pro-gramas de defensa. En España no había en 1998 –y sigue sin haberla hoy, en 2010-, una industria capaz de fabricar un carro de combate moder-no, como el Leopard 2 o el Abrams, y no querer reconocerlo nos ha llevado a la situación actual. Solo quiero recordar al lector que el 40% del carro Leopardo 2E, como figuraba en los acuerdos, se siguió fabricando en Alemania, de modo que SBS –como la propia empresa reconocía-, solo era ca-paz de fabricar, como mucho, un 60%.

La realidad es la que es, y España, guste o no, carece de una industria de defensa terrestre relevante. No había, y no hay, NINGUNA em-

presa en España que fabrique vehículos blinda-dos propios, el Pizarro fue un diseño conjunto con otro país y ni uno solo de sus componentes esenciales era español, y si Krauss-Maffei no hu-biera estado presente, el carro Leopard 2 no se podría haber fabricado nunca. Todo lo más que pueden hacer es ensamblar, o integrar, siempre y cuando el propietario de la tecnología les deje, y les enseñe como hacerlo. Del mismo modo hay que decir que no hay NADIE que haya inventado en la Península Ibérica una dirección de tiro que funcione y se adapte a cualquier vehículo, así sin más, y siempre detrás de lo que se hacía al final uno se encontraba con nombres como Hughes o Raytheon. Tampoco hay NINGUNA empresa que fabrique motores de altas prestaciones; el motor de los BMR es de la marca Scania, los motores de los Pizarro son MTU, y los de los Leopard, lo mismo.Y no hablemos de cajas de cambio o trans-misiones ya que la empresa que ha hecho algo –ciertamente la única, SAPA-, lo ha hecho siempre con acuerdos con Teledyne, Allison o Renk, y en el caso del Pizarro 2ª fase, se trata de un dise-ño adquirido fuera, en Canadá, que, en cualquier caso, todavía no ha entrado en servicio, y no se sabe si algún día lo hará. Lo mismo sucede con las municiones específicas para carro de com-

bate y vehículos acorazados. Ninguna empresa española fabrica municiones perforantes subcali-bradas de alta velocidad (HVAPDS) -una carencia endémica-, y una dependencia que hace al Ejérci-to especialmente vulnerable. Solo se fabrica car-tuchería, y munición de pequeño calibre.

Es el precio que hay que pagar tras numerosos años de no invertir en I+D, de no potenciar a las industrias, y de “que inventen ellos”, como ya dijo uno de nuestros más insignes pensadores. Ahora no hay vuelta atrás, y ni el camino ni el tiempo perdidos son recuperables. Las empresa españo-las especializadas –en simulación y en tecnolo-gías de la información hay algunas-, solo pueden aspirar a formar parte de algún grupo o proyecto, y aportar lo que saben hacer. En ningún caso se puede liderar ni articular un proyecto completo por sí solo y en exclusividad.

Ahora, cuando se dice que se va a abordar un nuevo programa de un vehículo acorazado, resul-ta que no hay ni una sola de las tecnologías, que se supone se recibieron en el programa Leopard, que vaya a ser de aplicación, y el vehículo que se adquiera tendrá las tecnologías que haya in-corporado el nuevo fabricante, como no podía ser de otra manera. No solo habrá que adecuar las instalaciones que sean pertinentes, y establecer las correspondientes cadenas de montaje, sino que además será preceptivo homologar de nuevo a los fabricantes por los respectivos tecnólogos, como quedó demostrado con el Leopardo 2E. Si a GD-SBS, no se le da un nuevo contrato, verá infrautilizadas todas las instalaciones que había venido dedicando al Leopard, y tendrá que cerrar algunas de ellas, si no todas. Sin embargo, aun-que se dé cierta consideración a este problema, ello no debe afectar al proceso de decisión del Mi-nisterio de Defensa. SBS no lo merece. Las em-presas privadas saben cuáles son las reglas en un mundo de economía libre de mercado.

A mediados de 2006 en una exposición de situación al general Fernando Cano, Subdirec-tor de Programas, me vi obligado a decirle que consideraba ya –tras 8 años de problemas-, que el Programa Leopard era un fracaso. Hoy 4 años después –en 2010-, cuando aún no ha finalizado, con la gran mayoría de carros aquejados de algún

problema –solo bastaría ver los partes de averías de las unidades-, con deficientes soluciones téc-nicas para los temas pendientes, con un mante-nimiento deficitario y sin recursos, adquiriéndose los repuestos prácticamente a “chatarreros”, la constatación de ese fracaso es aún mayor, como lo es el del Pizarro, un programa hermano, que tampoco ha finalizado después de 14 años.

Puede dar la impresión de que cargo las tin-tas contra la gestión habida durante los 8 años de gobierno del PP, pero la realidad es que desde Julián García Vargas, ningún ministro se intere-só directamente por el Programa. Nunca hubo ocasión ni ninguno de ellos solicitó información detallada, desde Serra a Alonso, ninguno. El úl-timo secretario de estado que se relacionó con el Programa fue Fernando Díez Moreno –al que yo personalmente expliqué con detalle el sistema, e incluso acompañé a una visita a SBS en Sevilla-, y posteriormente, nada de nada. La indiferencia fue absoluta. Al gabinete de Trillo tuvimos que hacer-le llegar incluso una nota, explicando y aclarando que la munición que se adquiría no era de ¡uranio empobrecido!, algo que parece que se le había transmitido por algún ignorante. (¡Como si los is-raelitas nos fueran a regalar el uranio!, y darnos “gato por liebre”,…era otra de las historias cómi-cas del Programa). En suma, el desinterés que se sentía era tremendo, y ya con la nueva gestión del PSOE a partir de abril de 2004, y la avidez de Bono por recortar, y sacar fondos para otros pro-gramas, se llegó a pensar que el Programa podría cancelarse en cualquier momento, algo que aho-ra se rumorea de nuevo. Da la sensación de que nada ha ocurrido en los tres últimos años.

Hasta aquí lo que el Programa Leopard llegó a ser, y no lo que debió haber sido. Algunos lo intentamos, y lo hicimos como mejor supimos. ■

◄ Incluso a día de hoy, no se ha conseguido unificar el vehículo de recuperación para todos los vehículos de cadenas del Ejército de Tierra y se sigue insistiendo en la necesidad de un vehículo sobre el chasis del Pizarro modificado a tal efec-to... Enlace al archivo original, pinchando aquí.


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Historia del Leopard 2 en España