Hitt, Stewart y Porter- ( 1) Admistracion Cap 1

5/14/2018 Hitt, Stewart y Porter- ( 1) Admistracion Cap 1 - slidepdf.com

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ad mln l s t r ac l o n

Michael A. HittT e xa s A &M U n iv er sity

J . Stewart BlackU n iv er sity o f M i ch ig a n

Lyman W. PorterU n iv er sity o f C a lifo rn ia , Ir vin e

TRADUCCION:

Ma. Isabel Perez De Lara Choy

Javier Enriquez Brito

Traductores profesionales

REVISION TECNICA:E. Benjamin Franklin F.

Facultad de Contaduria y Administraci6n

Universidad Nacional Aut6noma de Mexico

Celina Madero Izar

Instituto Tecnol6gico de Estudios Superiores

Monterrey, Campus Santa Fe

Carlos Ruiz

Facultad de Contaduria y Administraci6n

Universidad Nacional Aut6noma de Mexico

Dr. Raul Baeza A.

Rector, Universidad del Mar, Chile

Erich Spencer Ruff

Escuela de Economia y Negocios,

Universidad de Chile

PEARSON

Educaci6n

Mtro. Ignacio Rodriguez Pimentel

Facultad de Contaduria y

Administracion, UACH

Juan Jose Huerta Mata

Centro Universitario de Ciencias

Econ6mico Administrativas

Universidad de Guadalajara

Mtra. Julieta Mercado Gonzalez

Escuela Superior de Comercio y

Administraci6n,IPN

Angela Maria Zuluaga Alzate

Universidad de la Sabana

Colombia

®

Mexico> Argentina> Brasil > Colombia> Costa Rica > Chile ·'Ecuador

Espafia > Guaremala > Panama > Peru > Puerto Rico > Uruguay· Venezuela





O B J E T IV O S D E A P R E N D IZ A J EDesouee de estudiar este capItulo usted sera capaz de:

•Responder la pregunta: c,Que es la admlnlstraclon?

•Explicar por que la admlnlstracton debe entenderse en el

contexto de las organlzaclones, y de que manera las

organlzaclones influyen en la practlca administrativa.

•Describir la funclon de trabajar con personas, y a traves

de elias, en la adrnlnlstraclon eficaz.

•Explicar las paradojas administrativas y como el trato con elias

se encuentra en el fundamento de la admlnlstraclon,

•Especificar la naturaleza y el grade de compromiso

que exlge la excelencia administrativa.

•Definir el termlno "mentalidad emprendedora" y explicar

que importancia tiene para el administrador.

•Describir y comparar los distintos elementos del trabajo

gerencial con las diferentes funciones administrativas.

•Analizar las habilidades necesarias para ser un

administrador eficaz.

Administrar: Conjuntar todos los elementos

LOS presidentes de dos empresas muy exitosas en crecimiento, Ken Chenault y Meg

Whitman, enfrentaron cam bios, incertidumbre, restricciones y la necesidad de tomar

decisiones importantes todos los dias. A 10 largo de sus carreras, ambos tuvieron

exlto en enfrentar tales desafios administrativos con decision, empleando habilidades y

conocimientos que slguen perfeccionando.

, 3i



4 PARTE UNO USTED COMO ADMINISTRADOR

Ken Chenault, presidente de la glgante de los servi-

cios financieros American Express, suele percibir la

vida desde diferentes angulos. Como 10recuerda uno

de sus cornpafieros de la Universidad Bowdoin: "siem-

pre nos impresionaba por estar preparado. Uno podia

no estar siempre de acuerdo, pero el siempre tenia

todos los hilos del problema en la rnano"

Esa vision panoramlca Ie ha servido mucho a Che-

nault en su carrera corporativa. Orlglnarlo de un su-

burbio de Nueva York, Chenault paso de la escuela de

Bowdoin a la Universidad de Harvard, donde estudlo

derecho y mejoro sus habilidades de anallsis y de per-

suasion. Litigo en la ciudad de Nueva York durante

tres anos, antes de unirse.a una empresa de consul-

torla en Boston, para luego regresar a

Nueva York y unirse al grupo de planea-

cion estrateglca de American Express en

1981. Dos anos despues, acepto encabe-

zar la apenas redituable unidad de servl-

clos de cornerclallzaclon de Am Ex, co-

rriendo un rlesgo considerable. Ahl, sureto conslstlo en hacer cambios rapldos y

decididos en las ofertas de productos or-

dinarios. Chenault reallzo brillantes

acuerdos con empresas proveedoras que

estaban hambrientas de clientes, como

Panasonic, e hizo crecer las ventas de la

division de $100 a $700 millones* en

apenas tres afios,

Pronto, la comblnaclon de la experiencia

y las habilidades de Chenault Ie permltlo

destacar como administrador. En su slgulen-

te trabajo, en la division de tarjetas de credl-

to, su desatio fue convencer ala renuentealta gerencia de que era tiempo de actuall-

zar la tradicional tarjeta verde de American

Express, 0 de arriesgarse a perder una parti-

clpaclon de mercado aun mayor ante em-

presas mas audaces como Discover Card.

Chenault sefialo la necesidad de cambiar:

"[EI] exlto que han disfrutado durante los

ultlmos aries los ha lIevado a la rutina."

Sus habilidades para tratar a la gente

Ie ayudaron a ser persuasivo. James Ro-

binson III, su entonces presidente, comen-

ta: "Ken se levantaba a defender 10que

crela, presentaba sus argumentos de rna-

nera conveniente y, cuando era necesario,

era energlco, No obstante, siempre 10ha-

cia de manera profesional, nunca de ma-

nera irreflexiva. EI no era politico; simple-

mente era algulen a quien uno escuchaba,"

A final de cuentas, Chenault gano la batalla para

emprender una estrategla mas competitiva en el mer-

cado de las tarjetas de credito y, de nueva cuenta,

AmEx comenzo su ascenso hacia la cima. Durante la

gestlon del slgulente presidente de la empresa, Har

vey Golub, Chenault fue el responsable de que las

operaciones generaran mas de la mitad de los lngre

50S de la compafila en aquel tiempo. En contraste

con las expansiones que habia dlrlgldo en el pasado

una de sus primeras misiones conslstlo en lIevar a

bo una reestructuraclon drastlca y una notable dism

nuclon de los gastos, Chenault entrento la nada en

diable tarea de despedir al 9 por ciento de la fuerza

laboral y tome la decision de anunciarla personal-

mente. EI proposlto, manifesto, era la supervivencia

misma de la compafila,

Con el llderazgo de Chenault, AmEx siguio crecie

do. En la actualidad ofrece el programa de recom-

pensas a clientes mas grande en el mu

do y promueve 100 distintos tipos de ta

jetas de marca reglstrada, junto con las

que emiten sus casi 50 socios en todo

mundo. Durante el tiempo en que Che-

nault tunglo como vicepresidente y dire

tor de operaciones, el numero de sus tajetabientes 'se fue por las nubes. Chena

fue nombrado presidente de American

press en 2001.

La funclon de admlnlstraclon de Che

nault esta modelada en parte por la bie

establecida organlzaclcn global que dir

ge, En cambio, Meg Whitman es preside

ta de un distinto tipo de organlzaclon: j

ven, abierta y con base en la Red (Web

eBay, la empresa de subastas on line, s

fundo en 1995. Tras crecer 30 0 40 po

ciento cada trimestre, en 2000 ya atend

cotidianamente 90 millones de paglnas

interactivas de ofertas. Practlcamente,

cornpafiia nunca cierra. La meta de Wh

man es alcanzar los $3 mil millones de

lngresos anuales en 2005, 10cual slgni

ca 50 por ciento de incremento anual.

obstante, ella contra en que esa meta t

ambiciosa es alcanzable.

Ken Chenault, Presidente de

American Express, es

reconocido por tener la

habilidad de percibir las

si tuaciones desde todos los

angulos y la diplomacia para

persuadir a otros de seguir el

mejor camino. Chenault ha

sido un administrador muy

exitoso. Tras un breve periodo

en una empresa de

consultorfa, fue nombrado

gerente de la unidad de

servicios de cornercializacion

de American Express y, en

unos cuantos afios,

incremento los ingresos

de la unidad de manera

sobresaliente. Sus colegas 10

describen como persuasivo

y energico cuando es

necesario, pero con las

cualidades de la genteamable. A final de cuentas,

fue nombrado presidente por

muy buenas razones.

Nota del editor: A menos que se indique 10contrario, las unidades mone-

tarias referidas representan d61aresestadounidenses.

La confianza en sf misma de Whitman

la ha lIevado de una educaclon en las u

versidades de Princeton y Harvard, a fun

ciones gerenclales en Procter &Gamble

Walt Disney Co., Stride Rite, FTD Corp. (eservicio de entrega de flores), y Hasbro.

Cuando, en 1997, la invitaron a administr

eBay,Whitman, quien nunca habra oido

blar de esta cornpania, preflrlo seguir diri

glendo la division preescolar de Hasbro. No obstante,

co tiempo despues la convencieron y ella accedlo a

encabezar 10que hasta entonces era una empresa p

Internet constituida por solo 19mlembros, denominad

Auction Web, que funcionaba en Internet, la cual apen

si existia como un muy austero sitio en la Web en bia

co y negro, que se parecfa mucho a la secclon de anu

cios clasificados de los perlodlcos.



Parecia un cambio muy riesgoso en su carrera; sin

embargo, a Whitman Ie atrajo la idea de que el sitio

Ie habia dado a Internet una funclon en la vida de las

personas y que, adernas, las ayudaba a conectarse,

comunicarse e incluso a entablar amistad entre sf a

todo 10largo del pais. eBay era una de las escasas

empresas "punta-com" que tuvieron gananclas desde

el principio y,de acuerdo con Whitman, "no tenia sus-tituto en el mundo empresarial tradicional". Y agrega:

"Yosolo tenia el fuerte presentimiento de que esta

aventura llegarfa a ser enorme," Y su instinto no Ie fa-

1 1 0 . Los expertos en la industria estiman que el mer-

cado de las subastas on line pronto alcanzara ventas

por 4,160 millones.

EI ritmo de cambio y de crecimiento en la industria

de las subastas on line es acelerado y,de acuerdo con

Whitman, "el preclo de la inactividad es mas alto que

el precio por cometer un error". Decisiones que lIevaria

tomar de dos 0 tres meses en otra clase de empresas,

en eBay se toman en un solo dia. En un trimestre,

Whitman tomo decisiones que dieron como resultado

la compra de cuatro empresas distintas, que van des-

de un distribuidor de automovlles de colecclon hasta la

casa de subastas on lirie mas grande de Europa.

Para eBay el crecimiento representa mas de un tl-

po de desafio. Muchos de sus gerentes en el nivel

medio son jovenes y creativos, quienes en ocasiones

se resisten a la disciplina administrativa tradicional y

a los mecanismos de control (cada yez mas necesa-

CAPiTULO 1 INTRODUCCION

rios conforme la cornpania se expande). Whitman re-

cuerda la resistencia que entrento su propuesta de

que cualquiera que quisiera verla deberia concertar

una cita. Sin embargo, en los aiios que han transcurri-

do desde entonces, ella ha gulado a la empresa de

una cultura de "todos hacen de todo" a una estructu-

ra corporativa flexible, que incluye labores bien defini-

das, sistemas de comunlcaclon formal, reuniones ad-ministrativas regulates y diferentes niveles de

gerentes experimentados.

Una cuestlon slgue siendo segura mientras la com-

pania crece: su fllosoffa de "sin castlgo" que permite

que los gerentes cambien de opinion. Aun cuando

Whitman reconoce que el crecimiento y la expansion

global de la compafifa se debe al hecho de mantener-

se "enfocados en sus rnetas", sin lugar a dudas el

cambio segulra siendo parte fundamental de eBay,

mientras esta se prepara para ir mas alia de su mer-

cado de objetos coleccionables, para expandirse e in-

cluso dominar el mercado on line de electrodomesti-

cos, libros, peliculas y rnuslca,

A menudo se dice que nada es tan seguro como el

cambio, por ello, en el futuro Whitman y Chenault in-

dudablemente segulran enfrentando arduos desafios.

Dada la experiencia administrativa que han adquirido

a 10largo de sus carreras y las habilidades que han

aplicado y demostrado en situaciones dificiles, parece

que la confianza que sus compafilas han depositado

en ellos esta bien cimentada.

Fuentes: Mar jor ie Whigman-Desir , " leadership has i ts rewards" , Black Enterprise, septiembre de 1999, pp. 72-85; Nelson D. Schwartz, "What is in the cardsfor Arnex?", Fortune, 22 de enero de 2001, pp. 58-70; Kathleen Melymuka, "Internet intuition", Computerworld, 10 de enero de 2000, pp. 48-50; Charles

Fishman, "Facet ime: Meg Whitman", Fast Company, mayo de 2001, pp. 79-92; Karen Bannan, "Sole survivor", Sales & Marketing Management,julio de 2001,

pp. 36-41; http://pages.ebay.com/community/aboutebay/overview/index.htmI, visitada el 26 de septiembre de 2001.

·Por que presentar a Ken Chenault y a Meg Whitman en este capitulo de inicio? La

Crespuesta es Simple: La actualidad de sus carreras y, en especial, porque la forma

en que ambos han enfocado los retos administrativos durante dichas carreras, ilus-

tran tres temas significativos que destacaremos tanto en este capitulo como a 10lar-

go dellibro: la importancia del cambio, la tecnologia y laglobalizaci6n.

ADMINISTRACION EFICAZ EN EL MUNDO

ACTUAL: TRES RETOS FUNDAMENTALES

Cambio, tecnologia y globalizaci6n son, y es imposible negarlo, tres de los retos

mas importantes que afectaran de manera significativa a los administradores del fu-

turo cercano. En consecuencia, se traeran a colaci6n en este y en cualquier otro ca-

pitulo del resto del texto. Nosotros los percibimos como tres situaciones que se en-

trelazan de manera continua con los distintos temas que conforman la Hamada

"administracion" .

http://pages.ebay.com/community/aboutebay/overview/index.htmI,

http://pages.ebay.com/community/aboutebay/overview/index.htmI,




Cambio

Iniciamos con este tema porque, desde nuestro punto de vista, constituye el area

desafio mas persistente, mas difundida y de mayor influencia, a la cual todo gere

te debera hacer frente en cualquier tipo de organizaci6n y en cualquier area geogr

fica del mundo industrializado. Sinimportar que tan novato 0experimentado sea c

mo administrador, usted sera confrontado tanto por la necesidad como por

oportunidad de cambiar. Es poco probable que realizar ningun cambio en absolu

sea una opci6n. Como 10 escribi6 un fil6sofo griego hace varios siglos: "Cambiar soes no cambiar.t+Tal afirmacion sigue siendo tan vigente hoy como en aquel entonce

Es evidente que hasta el momento, en su experiencia administrativa, tan

Ken Chenault como Meg Whitman han enfrentado la necesidad del cambio, y h

aprendido a controlarla. A 10 largo de su carrera, Chenault ha experimentado m

chos cambios: de abogado a consultor, a responsable de dar un vuelco a la plane

ci6n estrategica, a presidente de la compafua. En sus primeros eliasen American E

press el reconoci6, por ejemplo, la necesidad de renovar la composici6n de

mezcla de productos que la compafiia ofred a a traves de sus servicios de cornerc

lizaci6n, y tom6 las decisiones necesarias para realizar cambios significativos. D

hecho, parece siempre haber estado inmerso en el cambio, ya sea de si mismo0de

situaci6n alrededor de el,

De igual forma, la carrera de Whitman demuestra que ella es alguien que,

definitiva, no le teme al cambio. Ella pas6 de organizaciones formales bien estab

cidas, a dirigir algo completamente nuevo y diferente. De hecho, su rotundo ex

parece, cuando menos por ahora, ser el resultado directo de su disposicion a cor

riesgos y a realizar cambios. Desde su posici6n actual en eBay, enfrenta todos

dias las transformaciones que ocurren en la industria de Internet. Si hubiera hec

las cosas de la misma forma un dia tras otro, seria poco probable que ella 0su org

nizaci6n lograran progresar.

Tecnologia

Los otros dos temas que se destacan a 10 largo dellibro, la tecnologia y la globaliz

ci6n, son tan importantes para cualquier administrador como el cambio. En el mudo actual, ningun gerente podria ignorar la gran influencia de la tecnologia, ni

forma en que esta afecta su trabajo y su empresa. Los avances tecno16gicos, por s

puesto, suelen forzar a los administradores a realizar cambios, aunque no quier

hacerlos. Basta con sefialar hacia Internet para demostrarlo. La Internet ha teni

efectos de largo alcance en la manera en que los gerentes realizan su trabajo.

Otro ejemplo es la naturaleza misma de eBay, la cual llev6 a MegWhitman

enfrentar retos que pocas veces algun otro administrador ha experimentado, tan

por sus amplias oportunidades como por sus amenazas potenciales. El terreno

juego para clientes, competidores y la propia organizaci6n ha cambiado. Como e

misma 10 expres6, nosotros "sin tecnologia no tenemos una compafua". De mane

Similar, seria muy dificil imaginar a un gerente de American Express, empezand

por Chenault, que no se yea afectado por la tecnologia. Race apenas 60 afios

mundo ni siquiera habia escuchado hablar sobre una tarjeta de credito. Reflexio

sobre d6nde estarian hoy American Express y sus administradores jsi se hubiera

norado esa forma particular de tecnologia!

Global izaci6n

El tercer tema, que representa un desafio enorme para los gerentes, es la globaliz

cion, es decir, la creciente naturaleza internacional de cualquier ambito de la vid

desde la politica hasta los negocios. Los administradores ya no pueden afirmar q

"1 0 que pasa en el resto del mundo no nos afecta ni a mi ni a mi organizaci6n". N

importa si usted llega a administrar una empresa fuera de su pais de origen 0n



aunque cada vez sera mas probable que asi sea. Mas bien, la cuesti6n fundamental

es que de manera casi inevitable los acontecimientos globales llegaran de afuera ha-

cia adentro de su organizaci6n, 10 cual afectara la forma en que usted establece me-

tas, toma decisiones, coordina y dirige el trabajo de otras personas.

A 10 largo de sus carreras, tanto Chenault como Whitman tuvieron que parti-

cipar en actividades directivas que traspasaron las fronteras nacionales. La tarjeta de

credito, llamese American Express, Visa 0 Mastercard, es un fen6meno mundial. Los

servicios de agencia de viajes que ofrece American Express dificilmente se restringen

a los 50 estados de la Uni6n Americana. eBay y Whitman reconocieron las implica-ciones globales en la competencia y el desempefio en el negocio de las subastas on

line de una forma muy concreta: comprando la organizaci6n de subastas on line

mas grande de Europa.

Sibien hemos analizado los tres aspectos (cambio, tecnologia y globalizaci6n)

de forma independiente, tales desafios suelen estar ampliamente interrelacionados.

Con frecuencia, tanto los avances tecno16gicos como los progresos en la globalizaci6n

modifican la direcci6n de las organizaciones y su forma de operar. Por 10 tanto, los

desafios administrativos cambio, tecnologia y globalizaci6n forman un "triangulo de

hierro", integrado por influencias excepcionalmente fuertes sobre los gerentes y la

administraci6n (como se ilustra en la figura 1.1).

Administrar de manera eatrategtcapara hacer frente a los desafios

Los tres desafios fundamentales antes descritos se combinan para crear un escenario

increiblemente complejo, dinarnico y competitivo, en el cual debe operar la mayo-

ria de los administradores. Para sobrevivir y funcionar bien en un ambiente como

este, es necesario que todos los gerentes de la organizaci6n administren de manera

estrategica.? Es evidente que los directivos de mas alto nivel en la organizaci6n (pre-

sidentes como Meg Whitman y Ken Chenault) son quienes establecen las metas y

formulan la estrategia para que la empresa alcance tales metas. Para que se cumplan

las metas, ademas, la estrategia debe aplicarse de manera eficaz, 10 cual exige que

los gerentes de todos los niveles de la organizaci6n establezcan y curnplan las me-

tas que contribuyan con el maximo desempefio de la organizaci6n.

La creciente globalizaci6n y el cada vez mas amplio uso de la tecnologia han

contribuido con cambios significativos, incrementando la importancia del conoci-

miento para el exito organizacional.' Asi, la importancia asignada al capital intelectual

de la organizaci6n exige que los gerentes utilicen su cartera de recursos de manera

eficaz . Por su parte, recursos intangibles como la reputaci6n de la empresa y de sus

empleados son de vital importancia. Los administradores son responsables de estruc-

turar las capacidades de una organizaci6n para luego encauzarlas hacia una estrategia

disefiada, buscando dar a la organizaci6n una ventaja sobre sus competidores. Suelen

lograr 10anterior creando mas valor para sus clientes que los competidores."

Los gerentes de BMW, por ejemplo, desarrollaron una estrategia para utilizar las

excelentes capacidades de investigaci6n y desarrollo (R&D, Research and Develop-

ment) de la empresa, con la finalidad de disefiar y fabricar varios modelos de automo-

viles nuevos, con el objetivo de incrementar las ventas en un 40 por ciento, s6lo en

Estados Unidos, para 2008. Cuando la alta gerencia de BMW tom6 esta decisi6n, otros

fabricantes de autom6viles estaban reduciendo sus gastos en investigaci6n y desarro-

llo, con el prap6sito de controlar sus costos. El hecho de capitalizar sus fortalezas y de

utilizarlas de manera estrategica para ofrecer a los consumidores mas y mejores dise-

nos de autom6viles, ha logrado que BMW, cuando menos por ahora, tenga una venta-

ja sobre sus competidores, y ha contribuido a que logreun desempefio superior.?

Asimismo, los gerentes son responsables de disefiar las estrategias de las

principales unidades de la organizaci6n. Puesto que la aplicaci6n de la estrategia

necesariamente la realizan las personas de la organizaci6n, es necesario que los ad-

ministradores enfoquen el factor humane de manera decidida. Conforme las organi-

CAPfTULO 1 INTRODUCCION

CAMBIO

figura 1.1

Admin lst raclon crit ica

D es affo s p ar a e l slglo X X I




administraci6n p ro ce so d e

estructurar y u ti li za r c on ju n to s d e

r ec ur so s o rie nt ad os h ac ia e ll og ro d e

m eta s, p ar a lIe va r a c ab o la s ta re as

e n u n e n to rn o o rgan iz a ci on a l

organizaciones conjuntos

i nt er re la c io na dos d e i nd iv id u os y

g ru po s q ue b us ca n a lc an za r m eta s

c om u ne s, a t ra ve s d e f un cio ne s

diferenciadas y c aa rd in ad as d e

mane ra i n tenc iana l

zaciones vayan poniendo a funcionar las estrategias, los gerentes encontraran co

diciones conflictivas. A menu do ello signifies administrar multiples situaciones

manera simultanea, y permanecer 1 0 suficientemente flexibles para adaptarse a

condiciones cambiantes. Para que la organizaci6n logre sus metas se requiere, a

mas, que los administradores se comprometan a estar siempre atentos para detec

las posibles formas de mejorar y fortalecer sus estrategias, teniendo en cuenta la

si6n establecida por la organizaci6n. Por ultimo, un panorama cornpetitivo y din

mico implica cambios sustanciales. Con la finalidad de adaptarse a dichos cambi

es necesario que los gerentes sean innovadores y emprendedores, y que busqude manera continua nuevas oportunidades.

Ahora examinemos una serie de preguntas basicas, en las cuales nos enfoc

remos por el resto del capitulo 1: 1.tQue es la administraci6n? 2. tQue hacen los

ministradores? 3. tQue habilidades requieren los administradores?

LQUE ES LA ADMINISTRACION?

Antes de ir mas lejos, es necesario tomarnos un poco de tiempo para analizar brev

mente las definiciones y los terrninos que se emplearan a 10 largo de esta obra. P

10 tanto, veamos la forma en que se utilizaran los siguientes terminos en el contex

general de este libro.Administracion. Es un termino que tiene varias acepciones distintas.

cuanto al prop6sito de este libro, su principal significado es como una actividad

un proceso. De manera mas especifica, definimos administraci6n como el proce

de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia ellogro de metas,

ra llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Por su parte, esta definici

se subdivide en cuatro partes fundamentales:

1 . Adm in istraci6n es un p r o c e s o : c on sis te e n u na s erie d e a ctiv id ad es y op e ra cion es , c o

m o p la ne ar, d ec id ir y e va lu ar.

2 . Adm in istraci6n im plica es t ruc tu ra r y u ti l iza r c on ju nto s de re cu rs o s: Es e l p roce so q ue

re une y p one e n fu nciona mie nto u na v arie da d de tip os de re cu rsos: h um anos, fina ncie

r os , m a te ria le s y d e in forma ci6 n.

3 . A dm in is tra ci6 n s lgn lflc a a ctu ar e n d ire cc i6n h ac ia e llo gro de un a m eta pa ra re a fiza r

t a r e a s : P or c on slgu le nte , n o e fe ctU a a ctiv id ad es e le gld as a l a za r, s in o a ctiv id ad es c on

un p rop6s it o y u na d ire cc i6 n b ie n d efin id os . E ste p rop 6s ito y d ire cc i6 n p od rfa n s er lo

d el in div id uo, la or ga niz ac i6 n 0, 10 m as usual, una com binaci6n de los de am bos. Co

p re nd e los e sfu erz os n ec es arios p ara c om p le ta r la s a ctiv id ad es p rop ue sta s y p ara q u

los re su lta dos c orre sp on da n a los n iv ele s d es ea dos .

4. Adm in istraci6n im plica lIe var a cab o activ id ade s e n u n e n to r n o o r g a n iz a ci o n al : Es u n p

ce so q ue tiene luga r en las organizaciones y q ue re aliz an p ers on as c on fu nc ion es d ife

r en te s in te nc ion alm e nte e str uc tu ra da s y c oor din ad as p ar a log ra r p ro po sltos c om u ne s.

Administraci6n tambien tiene otros significados adernas de "un proceso"

un conjunto de actividades. A veces el terrnino se emplea para designar un area

pecifica de la organizaci6n: el conjunto de individuos que se hace cargo de las lares gerenciales. Asi, usted podria escuchar la frase "la administraci6n de IBM de

di6... " 0 "la administraci6n del Hospital Universal elaboro una nueva politica p

su personal ... ". A menudo, cuando el terrnino se emplea de esta forma, no nece

riamente se refiere a todos los miembros de la organizaci6n, sino mas bien a qu

nes ocupan los puestos con mayor poder e influencia dentro de dicho escenar

(los niveles directivos ).

El termino tambien es util para distinguir una categoria de individuos (es

cir, "la administracion"), de quienes forman unidades sujetas a contratos colectiv

(miembros de un "sindicato" 0, de manera menos formal, "mano de obra") , 0

aquellos que no participan en actividades administrativas especificas, sean 0

miembros de un sindicato ("empleados no administrativos" 0 "trabajadores cor



nes"). Con frecuencia nosotros utilizamos el termino miembro para referirnos a

cualquier persona (cualquier empleado) en una organizaci6n, sin considerar el lu-

gar individual que dicha persona tiene en la organizaci6n. En este libro utilizamos el

termino administrador para referirnos a cualquier persona con la asignaci6n de

responsabilidades sobre actividades administrativas; y administrar, para referirnos

al proceso de realizar dichas actividades.

Ahora, consideremos de otra forma la pregunta "ique es la administraci6n?".

Es decir, veamosla a traves de sus cuatro enjoques fundamentales. Tales perspectivas

trascienden el proceso administrativo completo. Cuando alguien comienza un viaje, Ie

conviene tener una idea aproximada del terreno que va a recorrer, antes de conocer

los detalles de las distintas partes del viaje.Una vision general le ayudara a integrar los

distintos enfoques y le facilitara la comprensi6n que le brindara una aventura signifi-

cativa y profunda. Aprender sobre las complejidades de la administraci6n es, esta-

mos convencidos, un viaje que desernboca en [una aventura definitiva!

Los enfoques generales que presentamos en todo ellibro se basan en infor-

maci6n e ideas procedentes de una amplia variedad de fuentes: nuestras experiencias

y observaciones personales como educadores, administradores y consultores; ha-

llazgos de investigaci6n de literatura especializada; estudios exhaustivos del tema;

y, en particular, cientos de conversaciones y entrevistas con profesionales de la ad-

ministraci6n realizadas durante varios afios. Si bien tales perspectivas representan

puntos de vista diferentes sobre la administraci6n, no son mutuamente exc1uyentes.Mas bien, cada enfoque ofrece una 6ptica distinta para ayudarle a "ver" el tema y a

entender sus complejidades y retos. El prop6sito de presentarlos es brindarle un en-

tendirniento mayor del Significadoque se da a "administraci6n", del que se obtendria

con una simple definici6n.

En las siguientes paginas, primero plantearemos cada enfoque, luego las

preguntas mas comunes que surgen al respecto y nuestras respuestas a dichas pre-

guntas. Es decir, guiaremos la siguiente parte del capitulo mediante preguntas y

respuestas. El prop6sito de este enfoque es motivarlo a que se interese mas por el

material y se comprometa mas con a Esperamos que este aumente su curiosidad

sobre la administraci6n y motive su interes en aprender acerca de ella.

CAPITULO 1 INTRODUCCION 9



Lebron James es un

reconocido jugador de

basquetbol profesional de los

Cleveland Cavaliers. EI

entrenador de LeBron es

responsable de manejar al

equipo como un todo. Disefia

la estrategia y la ajusta

durante el partido

sustituyendo a jugadores,

cambiando los esquemas

ofensivos y defensivos, y

haciendo recomendaciones

especfficas a jugadores.LeBron, por su parte, no

administra al equipo pero 51 Ie

proporciona liderazgo dentro

y fuera de la cancha. Junto

con su representante, el

tarnbien toma parte

activa evaluando sus

recomendaciones, ofertas

comerciales y otras

propuestas de negocios.

Muchos jovenes 10 yen como

un modelo de roles. En su

opinion, (esto convierte a

LeBron en administrador?

10

E N F O Q U E U N O : E I entorno o r g s n i z e c i o n s !

la admlnistracion tiene luga

en las organlzaclones

Para iniciar el estudio de la administracion, conviene saber que las organizacion

sirven de contexto para aquella. Y que los administradores, como en un escenar

constituyen el apoyo constante para los actores de una obra. Para los propositos

este libra, tal contexto podria ser cualquier tipo de organizaci6n que ernplee a p

sonas: compafiias, universidades, despachos de abogados, hospitales e instituc

nes gubernamentales, entre otras .

....................................... W~~pq~~~0~~~~

La administracion tiene lugar en las organizaciones; no

ocurre en el aislamiento

Asi como el agua es el medio indispensable para los peces, 0 el aire para el avi

las organizaciones son el ambiente necesario para que los administradores realic

su trabajo. De hecho, "la adminlstracion no existiria sin las organizaciones".

P: LPodria haber administracion en entornos

organizacionales como la familia, las agrupacion

politicas 0los grupos ad ho

R: Buena pregunta. Actividades administrarivas, como la toma de decisiones 0

comunicacion podrian ocurrir en entornos no organizacionales como una fami

Incluso usted podria realizar actividades administrativas como la planeacion 0

establecimiento de metas de forma independiente, sin que otros participen. Sin e

bargo, tales actividades aisladas no constituyen la administracion, pues esta requie

de la integracion de todas esas actividades y la participacion de otros seres human

Y la integracion solo ocurre en un contexto organizacional. Es similar a un dialo

que se !leva a cabo solo cuando otro individuo participa en la conversacion (de o

forma, seria monologo).

R: Bueno, pero Limporta el tipo de organizacio

LHay alguna diferencia si la organizacion es grand

pequeiia, 0si tiene 0no fines de luc

R: Por supuesto, los matices de una administracion eficaz cambian dependiendo

la situacion y del tipo de organizacion. Administrar una compania donde se conoc

cada empleado (como es el caso del 80 par ciento de los negocios en Des Moin

Iowa, que tienen menos de 50empleados, 0en muchas otras partes del mundoj''no

igual que administrar en una organizacion grande, como IBM que tiene mas de

mil empleados en mas de 100paises .Aun cuando en este libra consideramos or

nizaciones de todos los tamafios, la remuneracion que se ofrece a los buenos ad

nistradores tiende a aurnentar en la medida en que se incrementan el tamafio y

complejidad. Sin embargo, el costa de no administrar con eficacia es muy alto en

dos los tipos y tamafios de organizacion.



De hecho, aunque el tamano y el tipo de la organizaci6n afectan ciertas di-

mensiones de la administraci6n eficaz, la esencia de la administraci6n no cambia. Si

la naturaleza basica de la administraci6n cambiara drasticamente de un tipo de or-

ganizaci6n a otro, necesitariamos un Iibro de texto espedfico para la administraci6n

de organizaciones pequefias, para la administraci6n de organizaciones grandes, pa-

ra la administraci6n de companias privadas y para la administraci6n de instituciones

publicas, por mencionar algunas. Desde nuestro punto de vista, los fundamentos de

la administraci6n constituyen actividades primordiales y universales en toda organi-

zaci6n.

Cada organizacion tiene una serie de caracteristicas

propias que afectan tanto a los administradores como a

aquellos con quienes interactiian

Si bien resulta primordial entender que la administraci6n tiene lugar en las orga-

nizaciones, no todas las organizaciones son iguales, ni siquiera aquellas que son

semejantes en tamafio 0complejidad. Cada organizaci6n tiene su propia "persona-

lidad" (a menudo se le denomina cultura organizacional), asi como sus propias for-

talezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Caracteristicas tan diversas afectan

la organizaci6n y a todo aquel que trabaje en ella.

P: c.Quesucede con las organizaciones que crean sus

caracteristicas distintivas y como influyen en la

administracion eficaz?

R : Las organizaciones suelen reunir a personas diversas con antecedentes distintos:

de distintas etnias y culturas (asiatica, afro-estadounidense, arabe, anglosajona, ir-

landesa, vietnamita, etcetera), de distintos niveles acadernicos (secundaria, bachille-

rato, licenciatura, maestria, doctorado), de distintas especialidades (ingenieria, arte

digital, contabilidad) y de distintos niveles socioecon6micos (de escasos recursos a

individuos con mucha solvencia), quienes deben trabajar en conjunto para alcanzar

objetivos comunes. Por 1 0 tanto, desarrollar cierto grado de cooperaci6n mutua se

Los buenos administradores

son capaces de trabajar

eficazmente todo tipo de

organizaciones: grandes 0

pequefias, con fines de lucro

o sin ellos. Aun cuando la

Fundaci6n de las Naciones

Unidas para la Infancia es una

organizaci6n sin fines de

lucro, el hecho de tenermuchos miembros alrededor

del mundo (tanto voluntarios

como asalariados) la convierte

en una organizaci6n muy

compleja y difici] de

administrar. En las

organizaciones gran des,

saturadas de actividades, la

funci6n del administrador es

mas diffcil de cumplir. En

consecuencia,organizaciones

como estas ofrecen bonos a

los administradores de alto

nivel, quienes por 1 0 general

son muy bien remunerados.

1



Michael Armstrong tuvo un

papel estelar como Ifder en

IBM. Despues, cuando fue

nombrado presidente ydirector general de AT&T, Wall

Street 1 0 aclarno ... Hasta el

desplome de las acciones

de la empresa de las

telecomunicaciones. De

acuerdo con Robert Frieden,

profesor en Pennsylvania State

University, "para la escuela de

negocios, [Armstrong] podrfa

ser un buen estudio de caso

sobre un director general

exitoso, cuyas habilidades no

fueron transferibles."

12

vue1ve esencial, 10 cual s6lo podria lograrse consiguiendo la aceptaci6n de los m

todos para trabajar juntos, ya sea utilizando las estructuras y los procesos existentes,

desarrollando nuevas estructuras y procesos. Con el tiempo, tales conductas, estru

turas y procesos constituyen la personalidad, 0 cultura, organizacional. Sin import

10que se crea 0 se suponga acerca de la personalidad 0 la cultura de, digamos, u

unidad tipica de General Motors, esta tiende a ser diferente de una de Patagonia,

fabricante de ropa con sede en Ventura, California, cuyo tablero de anuncios en

oficinas anuncia las condiciones climaticas locales [para la practica del surf! Se sque el presidente de Patagonia y sus empleados [se han lanzado a la playa cuan

hay buenas 01as!7Si bien los principios basicos de la administraci6n eficaz son pe

nentes para toda organizaci6n, las caracterlsticas espedficas de cada una afectar

la forma en que se aplican tales principios.

P: LEso quiere decir que si soy un administrador

caz en la Organizacion A, de manera automatica s

un administrador eficaz en la Organizacion B? LO q

como las organizaciones tienen culturas distintas,

practicas de administracion efectiva no pueden tra

ferirse de una organizacion a ot

R : Los enfoques autenticos en administraci6n si se transfieren de una organizaci6

a otra. Sin embargo, ella no significa que conductas identicas sean igualmente efi

ces en cualquier organizaci6n. Si usted aprende a leer rnusica, por ejemplo, apli

ria ese conocimiento de una pieza musical a otra, pero eso no significa que us

podra tocar cada pieza de musica con la misma destreza. Mas aun, utilizar una m

ma partitura tampoco significaria que la ejecuci6n de la pieza seria exactament

igual con diferentes directores 0con distintas orquestas. Sin embargo, realizar ta

ajustes no cambia su entendimiento fundamental sobre c6mo leer musica y su ha

lidad para adaptar ese conocimiento a distintas circunstancias. De la misma form

por ejemplo, para todas las organizaciones es importante llegar a ser "tomadores

decisiones'' experimentados y competentes. No obstante, algunas organizacione

fornentaran la toma de decisiones participativa (en grupo), mientras que otras ser

mas directivas. Sin importar el estilo, continua siendo importante desarrollar las

bilidades necesarias para tomar buenas decisiones.

Una administraci6n eficaz es similar en todas las organizaciones, aunque

desafios difieren segun la organizaci6n. Por ejemplo, un administrador eficaz

una enorme burocracia gubernamental, como en el caso del Seguro Social, con u

normatividad estricta, serfa bastante distinto que en un negocio moderno con tecn

logia de punta que apenas inicia, como una empresa nueva, don de cada experienc

es nueva y las reglas se van desarrollando en el camino. Es decir, usted necesita

cambiar la forma en que aplica las ideas administrativas con base en la naturaleza

la organizaci6n donde trabaje; pero tales ajustes de matiz no restan importancia a

necesidad de adquirir un entendimiento fundamental sobre la administraci6n.

hecho, contar con ese entendimiento le perrnitira moverse con mayor facilidad de u

organizaci6n a otra sin dejar de ser eficaz. Sin embargo, 10anterior no significa, y q

remos destacar esto, que usted podria ignorar las diferencias entre las organizaci

nes; mas bien, debe adaptar la forma en que usted administra cada nueva organizaci6

De hecho, uno de los modelos mas rapidos para convertirse en un administrado

ineficaz es imantener rigidez en la forma en que usted lleva a cabo sus funciones

ministrativas!



Los administradores deben entender las organizaciones

Puesto que las organizaciones son el contexto de la administracion, los administra-

dores necesitan entender como operar dentro de ellas. Segun 1 0 afirmamos antes..

las organizaciones son para la administracion 1 0 que el aire es para un avion, Para

que un avion vuele de manera eficaz el piloto debe poseer ciertos conocimientos

esenciales sobre la composicion y las caracteristicas del aire, como la relacion entre

densidad atmosferica y temperatura, con la finalidad de calcular cuanto ernpuje va a

proporcionarle. Aveces, por el calor del verano, los aviones que despegan de Phoe-

nix deben reducir el numero de pasajeros aun cuando el avion todavia cuente con

asientos vacios, ya que conforme la temperatura se eleva (a veces alcanza 50grados

centigrados) la densidad del aire disminuye, el despegue se dificulta y, por 1 0 tanto,

se reduce el peso con el cual un avion puede despegar de manera segura.

P: LEn realidad que quiere decir con "eotender las

organizaciones"? Es imposible saber todo sobre

elias, de manera que Lcomo saber que es mas

importante entender?

R : AS1 como un piloto no requiere ser astrofisico ni ingeniero en aeronautic a paravolar un avion con destreza, usted no necesita un doctorado en ciencias organiza-

cionales para convertirse en un administrador eficaz. Sin embargo, S1 requiere del

entendimiento solido de ciertas caracteristicas fundamentales de las organizaciones.

Gran parte del contenido de este libro esta disefiado para ofrecerle el conocimiento

esencial que necesita en relacion con el reto de administrar con destreza. POl' su-

puesto que un solo libro 0 un curso en administracion no le brindaran el conoci-

miento suficiente. No obstante, esta obra le mostrara las bases necesarias para ser un

administrador eficaz, Sintales bases, 0aprendera por el arduo camino de los errores

o sera un administrador ineficaz.

Si bien no resulta practice entender por completo las organizaciones, es

indispensable conocer la forma en que las organizaciones influyen en la practica

administrativa. El punto clave consiste en que, tal como el piloto no puede enfocar-se tan solo en el avion e ignorar las condiciones atmosfericas, los administradores

eficaces no deben enfocarse solamente en la administracion e ignorar el entorno or-

ganizacional donde se lleva a cabo. Can toda certeza, por ejemplo, Ken Chenault

conoce la diferencia entre las acciones gerenciales requeridas en el contexto organi-

zacional de los centros de procesamiento de tarjetas de credito, y aquellas requeridas

en las salas de juntas del consejo de adrninistracion.



E N F O Q U E D O S : E I fac tor hum ano

la admlnlstraclon requiere

que las personas realicen

las tareas

La funcion de administrar entrana la intencion de alcanzar un objetivo mediante l

esfuerzos de dos, tres, diez, cien, 0incluso miles de individuos mas. Alguien que a

tua totalmente solo, ya sea que el 0 ella este escribiendo un poema 0 tomando

decision sobre una inversion crucial, podria tener la intencion de alcanzar una me

especifica y aun asi no estaria administrando. La adrninistracion es, por su naturale

za misma, una actividad basada en la gente. Los gerentes, sin importar 10 talentoso

que fuesen, no sedan capaces de hacer todo por S 1 solos. Si quieren ser eficaces, n

cesitan emplear las habilidades y la energia de otras personas, ademas de las pr

pias. Como 10 explico un ejecutivo de alto nivel con una empresa de software:

Labores dificiles como las ventas se me facilitan; no obstante, s610producen re-

sultados transitorios. No es sencillo delegar en otros, crear en colaboraci6n expec-

tativas de desempeiio, ni confiar en la gente su propio desempeno. Sin embargo,

con elpaso de los aiios he encontrado que el contacto jrente afrente con lasper-

sonas y eljortalecimiento de las conductas solidarias produce resultados signifi-

cativos y duraderos"

El mensaje es muy claro: Si usted no quiere trabajar con otras personas, entonces n

se vuelva administrador. La actividad no le gustara y es poco probable que teng

exito.

Los administradores deben ser expertos en evaluar las

capacidades de otros individuos

Una habilidad adrninistrativa fundamental, y que puede desarrollarse, es la de ev

luar las capacidades de los demas, Para fomentar el desernpefio eficaz en una unida

resulta esencial conocer tanto la capacidad de un individuo 0un grupo de individuopara realizar una 0 mas tareas, como estimar el nivel de desempefio que podriam

alcanzar con mayores capacitacion y motivacion,

P: Parece complicado evaluar con precision las cap

cidades de la gente. ~Ustedcomo 10hac

14

R : No es facil y toma tiempo, esfuerzo y, a menudo, experiencia desarrollar esta c

se de destreza administrativa. No obstante, el punto a destacar es que ser admini

trador exige realizar bien dicha tarea, pues se trata de una habilidad imprescindibl

para el administrador eficaz.



. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . \~~

Los administradores deben buscar la correspondencia

entre las capacidades de la gente y las

responsabilidades adecuadas

Saber 10que es capaz de hacer un individuo 0 un grupo en particular es s610parte

del requerimiento para lograr que las cosas se realicen de manera eficaz a traves de

las personas. Otro requerimiento igualmente importante es la correspondencia en-

tre los individuos y las tareas que mejor pueden realizar. Adernas de encontrar el

puesto correcto para la persona correcta, los administradores deben asegurarse de

que su gente tenga los recursos necesarios para realizar el trabajo. Por 10 tanto, el

administrador debe ser tanto proveedor de recursos (quien los encuentra y los me-

jora) como coordinador de recursos.

P: Eso suena bien, pero Lque no siempre los recursos

en gasorganizaciones son escasos?

R : SI,los recursos son finitos en todas las organizaciones. Casi siempre hay un limi-

te en la disponibilidad de recursos como tiempo, equipo, dinero y, en especial, per-

sonal. Por consiguiente es de vital importancia utilizar los recursos human os de la

manera mas habil posible: vincular a las personas con sus tareas de manera eficaz.

A menudo, tal proceso requiere la formaci6n de equipos, donde el todo es mayor

que la suma de sus partes. Si bien resulta fundamental conocer a las personas de su

organizaci6n y sus capacidades, tambien es esencial entender por completo las ta-

reas y las labores que se deben realizar. Buscar la correspondencia entre recursos y

tareas tambien demanda esfuerzos considerables para estimar si son necesarios re-

cursos adicionales. Laadministraci6n es una actividad que requiere iniciativa (no la

aceptaci6n pasiva del status quo) .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~~

Los administradores deben ser capaces de motivar

a las personas

Motivar el cumplimiento de las metas es el tercer requisito para que las personasrealicen sus labores de manera exitosa. Por sus logros administrativos pero, sobre

todo, por haber demostrado una capacidad extraordinaria para desarrollar el talen-

to administrativoy motivar a los empleados a desempefiarse excepcionalmente, hace

Todos los trabajos requieren

destrezas y capacidades

especfficas. La funci6n del

administrador es hacer

coincidir a las personas con el

trabajo que son capaces de

realizar mejor. Lograrlo implica

la evaluaci6n cuidadosa tanto

del puesto como del individuo

que 10 solicita. Por ejemplo,

10 usual es que el puesto de

cajero requiera que el

empleado sepa como operar la

caja registradora, cuidar que el

precio marcado corresponda

con el articulo, y conocer las

dist intas formas de pago

disponibles. Mas aun, el cajero

suele ser la unica relacion

humana que el cl iente

establece con la empresa, por

10 cual aquello que el cliente

piensa de el podrfa ser 10 que el

cliente piensa de la compafifa.



algunos anos Home Depot seleccion6 y nombr6 a Robert Nardelli como su nuev

presidente.? En el escenario altamente cornpetitivo actual (que se describi6 antes e

este capitulo), la autoridad formal esta declinando como medio util para influir en

gente. Por consiguiente, para que los administradores sean excelentes motivadore

deben tener un buen entendimientode 10 que las personas valoran, es decir, d

aquello que les importa.

P: Si yo no buseo ser psieologo, Leomo entenderia

que eada persona valora y 10que quiere obtener d

su trabajo?

R: La idea no es que usted se convierta en psicologo.isino que aprenda algunos en

foques basicos para motivar a las personas. Asimismo, es importante que usted sep

c6mo aplicar tales enfoques cuando se trata de interactuar con individuos especif

cos. Esto no s6lo induye a quienes trabajan para usted, sino tambien a sus compa

neros y a sus superiores.

P: LLa administraeion no es "algo" mas que motiva

gente y lograr que las personas realieen las tareas?

R : Por supuesto. La administraci6n es un proceso complejo que requiere la integrci6n de distintas labores, entre ellas la planeaci6n y la organizaci6n de 10 que deb

hacerse, junto con la elaboraci6n de presupuestos y la evaluaci6n de resultados. M

tivar y dirigir a las personas son tan s6lo dos componentes de este proceso genera

No obstante, los resultados no seran significativos a menos que los administradore

logren que las personas realicen las tareas. Los administradores deben multiplicar lo

efectos de sus propios esfuerzos influyendo en los esfuerzos de los demas y dir

giendo de manera eficaz,

16



E N F O Q U E T R E S : Parado jas de fa adm in is traci6n

la adrninistraclon requiere

controlar de manera

slmultanea multiples

situaciones potencialmente

conflictivas

Como casi siempre sucede, si Ia tarea de administrar fuera algo sencillo no estaria tan

bien remunerada. Uno de los factores clave que distingue a los administradores exito-

sos de los administradores mediocres es el reconocimiento, la aceptacion y el dominio

de las paradojas administrativas, es decir, la habilidad para enfrentar fuerzas que impul-

san a los gerentes en direcciones opuestas. Los administradores exitosos no evitan di-

chas tensiones, sino que las reciben, las controlan y las utilizan de la mejor manera.

P: i.En realidad es posible equilibrar esas fuerzas

opuestas? i.En ocasiones los administradores tienen

que compensar una fuerza con otra? i.Es correcto?

R: S1,en ocasiones los administradores deben tomar decisiones respecto de equili-

brios. A veces, de hecho, tienen que optar por un conjunto de acciones para alcan-

zar los resultados que buscan; por ejemplo, incrementar la inversion en el area deinvestigacion y desarrollo de la compania implicaria renunciar en el proceso a otra

inversion y a sus beneficios potenciales. Ello significaria quiza posponer dos afios la

publicidad por TV durante el Super Bowl. Sin embargo, los administradores exitosos

no yen automaticarnente las fuerzas que compiten en terrninos de intercambios di-

rectos; a menudo reconocen que el reto consiste en responder a ambas fuerzas de

forma simultanea y de una manera creativa, que permita a la empresa lograr ambos

conjuntos de objetivos 0alguna porcion de ellos.

La administraci6n es un proceso complejo que requiere

integracion; no obstante, las actividades administrativas

suelen estar fragmentadas y no ocurrir de manera 16gica

ni secuencial

La administracion requiere la integracion de una variedad de actividades, como pla-

near, tomar decisiones, comunicar, motivar, evaluar y organizar; sin embargo, por 1 0

cornun la jornada de un administrador se fragmenta por interrupciones, pausas en

la secuencia y otras distracciones. En cierto sentido, un administrador es como un

"malabarista". Quizas el administrador necesite mantener varias pelotas en el aire,

par 1 0 cual, al mismo tiempo que lanza algunas pelotas hacia arriba, atrapa otras. Es

poco frecuente que el administrador se tome el tiempo de evaluar la "pelota" con-

tendiente y decida mantener otra pelota arriba mientras, de alguna forma, suspende

las otras en el aire. Todas las pelotas debcn ser lanzadas yatrapadas, 0permanecer

en el aire (haciendo malabares) continuarncnte 0se fallara.



Algo semejante ocurre con los administradores, quienes son responsables d

enfrentar el desafio de integrar de manera significativa las actividades rapidamente

cambiantes con los fragmentos de informaci6n, en ocasiones discontinua, y, al mi

mo tiempo, los confrontan de forma continua. Como tal, el adrninistrador debe s

capaz de observar los patrones de las actividades fundamentales y de los cambio

que ocurren en ellas, tanto dentro de la organizaci6n como fuera de esta. Tiene qu

coordinar los recursos, los seres humanos y las actividades para alcanzar las meta

de la organizaci6n.

P: Aun cuando esto suena logico, la administracio

parece mucho mas sencilla de 10que usted describ

LAcaso la clave no seria mejor simplificar

administracion en vez de complicarla mas

R: La administraci6n, como suelen describirla los best-sellers, podria parecer simple

y ciertamente a los auto res de muchos de tales libros les gustaria que usted creyer

que con solo hacer "X" lograra triunfar. No obstante, la realidad es que la adminis

traci6n es una actividad compleja y que muchas veces requiere la integraci6n de a

ciones, informaci6n y recursos fragmentados. Las soluciones faciles tal vez parezcan

atractivas, pero rara vez funcionan. Si la administraci6n fuese tan simple, no se publicaria un nuevo best-seller sobre el tema cada meso Nadie necesitaria la nueva s

gerencia del meso

Quiza los best-sellers sobre administraci6n tengan cierto valor; pero las solu

ciones simples que ofrecen funcionarian unicamente en situaciones muy especificas

es poco probable que funcionen en la mayoria de las situaciones. Las soluciones

aplicables a una amplia variedad de condiciones tienden a ser mas complicadas. L

administradores eficaces saben que las paradojas (contradicciones aparentes) esta

en el centro de sus funciones y sus responsabilidades, y que uno de sus principales

desafios consiste en enfrentar tales paradojas de manera eficaz .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~~~~

La administracion requiere tanto cons;sfenc;a como

flexibi';dad

Tal vez una de las paradojas mas destacadas sea la de mantener de forma simultanea

la consistencia y la flexibilidad. Sin lugar a dudas, la gentenecesita cierta coherencia

en su vida organizacional. No se podria esperar que los trabajadores hagan bien s

tareas si dichas tareas 0la forma en que deben realizarse cambian todos los dias. S

cierto grade de consistencia el lugar de trabajo seria ca6tico, y no podria cumplirs

ninguno de los objetivos organizacionales propuestos. Sin embargo, en el escenario

competitivo actual (con el cambio vertiginoso en la tecnologia, las regulaciones g

bernamentales, las preferencias del cliente y las capacidades del competidor) la fl

xibilidad, el cambio y la adaptaci6n son esenciales para sobrevivir.

P: Como administrador, (._quedebo hacer para s

consistente y al mismo tiempo mostrar flexibilidad

18

R : Es importante sefialar que como administrador no es necesario elegir ni optar e

tre ser siempre consistente 0ser siempre totalmente flexible. Por ejemplo, sus valo

res fundamentales 0sus pautas eticas deben ser mas 0menos estables. Sin importa

que las personas esten de acuerdo 0no con sus valores 0esquemas eticos, neces

tan saber cuales son y ver que usted los mantiene de forma constante. De 1 0 contra

rio, usted pareceria alguien impredecible, en quien no vale la pena confiar. Aderna

usted debe mostrar que, sin ser muy rigido, mantiene un enfoque consistente par

interactuar con las personas y enfrentar los problemas. La gente necesita percibi



que usted esta abierto a ideas nuevas 0 distintas; pero tendra dificultades para en-

tenderlo si usted cambia con tanta frecuencia como un camale6n .

.............................. mm~'~

Los administradores deben reflex60nar y actuar

Platique hoy con cualquier gerente, y el 0 ella Ie did. que uno debe enfrentar de ma-

nera constante situaciones, decisiones, problemas y oportunidades a menu do ines-

peradas. Un ejecutivo 10expres6 de la siguiente forma:

Lamas fascinante de este trabajo essu increible variabilidad I...j es un caleidos-

copio sin fin. A veces 10equiparo ajugar tenis con una rnaquina de seruiciosfue-

ra de control que no deja de lanzar las bolas hacia mi. Uno debe moverse cada

uez mas y mas rdpido para aguantarle elpaso 10

Actuar con rapidez suele ser la diferencia entre el primer lugar y el segundo

0, incluso, el ultimo lugar en un mercado altamente competitivo, como 10demues-

tran tanto Starbucks como Amazon.com. 0, como 10sefialo MegWhitman, "En este

espacio [Internet], el precio por no actuar es mas alto que el precio por cometer un

error."!' Entonces, hasta cierto grado, habilidades como la de pensar y tomar deci-

siones con rapidez son cualidades administrativas admirables.

Sin embargo, hay un problema inherente al enfocarse en la avalancha de ac-

tividades diarias. Es una situaci6n semejante a la de correr y enfocarse al piso que se

encuentra apenas a unos centimetres enfrente de usted. Usted notara que hay una

piedra en el camino y podra evadirla a tiempo, 0 notara una pendiente en el camino

y modificara su velocidad de manera adecuada. Cada uno de sus pasos es acertado,

pero como debe enfocarse continuamente en tan s610unos centimetres adelante de

usted, es posible que no se de cuenta de que corre directo hacia una pared 0 hacia

un desfiladero. Tome, por ejernplo, el caso de Charlie Kim, presidente de una orga-

nizaci6n de marketing por Internet. La compania llevaba poco tiempo operando y

la gente ya habia identificado a Charlie porque tomaba decisiones a la fulminante

"rapidez del Internet". Sin embargo, como esto comenz6 a generarle problemas a

sus subalternos, tuvo que aprender a hacer mas lento su proceso de toma de deci-

siones: "Escontraintuitivo," afirma el, "pero para moverte con mayor rapidez, de he-

cho, necesitas moverte mas despacio.t'+

P.LComoatenderi de manera eficaz todo 10que necesito

cada dia y aun asi tener tiempo para reflexionar?

R: La administraci6n constituye una actividad, no propiamente una filosofia. No

obstante, los administradores no sabrian sivan en la direcci6n correcta, si su ritmo es

adecuado, 0 si su enfoque actual es efectivo, a menos de que se tomen el tiempo

para reflexionar al respecto. Pero como administrar es una actividad, es poco pro-

bable que se encuentre el tiempo para reflexionar. Por 10tanto, usted va a tener que

hacerse ese tiempo. De hecho, muchas de las ideas que presentamos en este capi-

tulo surgieron de entrevistas con gerentes, a quienes les solicitamos que se tomaran

un tiempo para reflexionar sobre la administraci6n. Entonces, aunque los adminis-tradores deben actuar y, a menudo, con mucha rapidez, tambien deben tomarse el

tiempo para analizar 10que estan haciendo, c6mo 10estan haciendo y, quiza mas

importante, por que 10estan haciendo .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~~

De manera creciente, los administradores necesitan una

perspectiva global y un entendimiento local de clientes,

gobiernos, competidores y proveedores especificos

A los consultores en administraci6n internacional1es agrada manifestar que en el fu-

turo habra dos tipos de directores generales : quienes tengan un enfoque global y



Acuerdos como el Tratado

de Libre Comercio de

Norteamerica (TLCAN) abrieron

las puertas a clientes y a

empresas de todo el mundo.

En la ciudad de Mexico los

administradores no pueden

suponer que sus productos

seran tan atractivos en

Vancouver0

en Miami, como1 0 son en su mercado local.

No obstante, tam poco saben

si llegaran productos de sus

competidores. En los ultirnos

afios esta situaci6n ha

favorecido el ensanchamiento

del campo de juego y

originado consecuencias

competitivas del tipo

"Iograrlo 0morir".

20

quienes esten sin empleo. Laevidencia de la globalizacion creciente en los negocios

abrumadora y es el motivo por el cual la consideramos uno de los temas clavede e

libro. Es practicamente imposible leer cualquier revista 0periodico importante s

encontrar varias historias relacionadas con negocios globales en alguna medida: co

pafiias que ingresan en los mercados internacionales, que desafian a competidor

extranjeros, que responden al cambio en la politica exterior de otro pais, etcetera. T

les actividades exigen una perspectiva global. Sin embargo, la paradoja es que to

negocio se realiza en el nivellocal. Lastransacciones de negocios y las actividades a

ministrativasse llevan a cabo en paises especificos,con empleados, funcionarios pubcos, competidores y proveedores especificos.

P: En un sentido practico, Lque debo hacer pa

"pensar de manera global y actuar de manera local

R : Una clave seria reconocer los factores que impulsan esas fuerzas competitiv

Para muchos productos resulta mucho mas barato disefiar una sola version para

mundo entero, que considerar variaciones para cada nacion. Aun asi, para much

de tales productos los clientes tendran distintas preferencias en los distintos pais

Una alternativa seria crear el producto para que cuente con e1atractivo mas amp

posible, aunque como consecuencia no agrade a algunos de los clientes potenc

les. Los administradores mas experimentados, no obstante, no intercambian la

tandarizacion global por el atractivo local,0viceversa. En cambio, ellos reconoce

el desafio inherente a esta paradoja y procuran estandarizar aquellas caracteristic

del producto con atractivo cornun y, de manera simultanea, personalizar aquel

caracteristicas que necesitan adaptarse a las preferencias locales.

Por ejemplo, McDonald's cre6 su identidad mundial en torno ala estanda

zacion, tanto de sus productos como de su servicio. Quarter Poundery EggMcMu

fin saben igual aunque se consuman en San Francisco, Singapur 0Moscu. Asim

mo, la compania procura estandarizar sus estilos de administracion, por 1 0 cu

solicita que sus empleados aprendan los enfoques que definen a la compafiia en s

practicas de recursos humanos, marketing, adrninistracion del inventario y cont

de calidad. Sin embargo, los funcionarios corporativos tambien deben saber com

ajustar los enfoques financiero y de marketing a las condiciones locales. De mane

similar, los administradores de los restaurantes McDonald's en todo el mundo

preparan para distinguir en que momenta conviene ajustar el menu a los gustos

cales, agregando articulos especializados: malteadas trebol irlandes en Irland



hamburguesas McRye en Finlandia, pay de papa agridulce en Hong Kong y ham-

burguesas elaboradas cumpliendo al 100 por ciento con los preceptos judios en

Israel." Por su parte, los gerentes de Wal-Mart saben que las condiciones locales

suelen permear las costumbres y las practicas estandarizadas en sus tiendas. En Ale-

mania, por ejemplo, la secretaria gubernamental de reglamentos exigi6 a Wal-Mart

que aumentara los precios de sus productos lacteos, tras haber determinado que la

empresa los estaba vendiendo por debajo de su costo.l"

Se pensaria en esta paradoja global/local equiparandola con la vista del pai-

saje desde un helic6ptero. A menudo, los administradores tienen que elevar su he-

lic6ptero hasta cierta altura, con la finalidad de tener una perspectiva amplia del

"bosque"; en otras palabras, quieren lograr una visi6n global. Pero luego necesitan

descender mas cerca del suelo para ver los "arboles", es decir, las condiciones y el

mercado locales. Los administradores que s6lo yen 10que se encuentra en frente de

ellos de manera directa e inmediata se arriesgan a volverse ineficientes, ya que los

arboles no les permitirian ver el bosque. Por el contrario, quienes s610 vuelan a 20

mil pies de altura tambien se arriesgan a fracasar, a causa de que perderian los pe-

quefios matices que podrian influir en el exito de decisiones 0 tare as especificas.

Por 10tanto, la administraci6n eficaz no s610 es cuesti6n de tener una amplia pers-

pectiva global, ni del mero conocimiento de la situaci6n local particular; sino de

prepararse para ser capaz de desarrollar ambas perspectivas.



E N F O Q U E C U A T R O : Men ta lid ad em prendedo ra

los administradores deben

buscar y aprovechar las

nuevas oportunidades demanera continua

Como sefialamos antes, los administradores necesitan comprometerse para apr

der de forma continua y para crear valor para otros. No obstante, para sobrevivir

el supercompetitivo escenario que prevalece en el siglo XXI, es necesario que b

quen en forma habitual las nuevas oportunidades en sumercado actual0las ideas

les permitan crear nuevos mercados y, ademas, estar abiertos a elias. El espiritu

prendedor entrana identificar las nuevas oportunidades y aprovecharlas. Por 1 0

to, los administradores deben tener una mentalidad emprendedora.

P: Yo tenia la idea de que los emprendedores desarrollaban

nuevos negocios y luego encargaban a los administradores

f"ncionamiento. LA que se refiere cuando dice que

administradores son como los emprendedores

R : Usted tiene raz6n sobre la actividad de los emprendedores; sin embargo, el e

ritu emprendedor no se limita a la administraci6n, particularmente en el ambie

actual. Tampoco la actividad emprendedora se circunscribe a las empresas nuevapequefias. Los administradores de las grandes empresas tambien necesitan desa

llar mentalidad emprendedora para crear nuevos negocios. El desarrollo de nue

negocios requiere "actividades emprendedoras" del lider y quiza tambien de otro

Considerando la magnitud del cambio y la innovaci6n que hay en la mayoria de

industrias y los paises, los negocios serian incapaces de sobrevivir sin una ment

dad emprendedora.

P: LQue facto res serian necesarios para que el administrad

sea emprendedor y , al mismo tiempo, responsable de to

las otras actividades antes seiialada

22

R : Los administradores tienen que desarrollar una mentalidad emprendedora,cual es una forma de pensar en los negocios que privilegia las acciones que per

tan beneficiarse de la incertidumbre.l? Los administradores con mentalidad empr

dedora detectan las oportunidades y llevan a cabo las acciones que les permi

aprovecharlas. La incertidumbre en el ambiente suele nivelar el "campo de jueg

tanto para las organizaciones grandes y pequefias como para empresas con ab

dantes y con escasos recursos. Cualquier individuo es capaz de identificar las op

tunidades y de aprovecharlas para lograr una ventaja competitiva. Asi fue co

Microsoft venci6 a sus competidores, que eran mas grandes y mas fuertes. Dell

gr6 un resultado similar en el mercado de las computadoras personales.

Para desarrollar una mentalidad emprendedora, los administradores prim

necesitan mantenerse alertas para identificar y abiertos a invertir hoy, en oportu



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clades que quiza lcs rindan beneficios en el futuro. A ellos les conviene ser suscep-

tibles ante las nuevas ideas y utilizarlas para crear valor para sus clientesY

P: LEnlonce!>, tanto las empresas grandes como las

peql.lenas podrian tener espiFitu emprendedor?

R: Sf. De hecho, empresas grandes y chicas, asi como las bien establecidas 0las

nuevas, deben tener espiritu emprendedor. Por los motivos descritos con anteriori-

dad, ella resulta indispensable para sobrevivir. Polaroid, en algun momenta fue una

oompafiia con mentalidad emprendedora y lider en el mercado de la fotografia

instantanea, pero dej6 de existir cuando perdi6 su naturaleza emprendedora, y su

participaci6n en el mercado se desplom6 a causa del desarrollo de la tecnologia de

fotografia digital. Si consideramos a las emprcsas nuevas y pequenas como un todo,

afirmaremos que ticnen una mayor inclinaci6n por el espiritu emprendedor, aun-

que tambien a menudo carecen de la habilidad para conservar esa ventaja. Por su

parte, las empresas grandes y bien establecidas son eficaces al utilizar su tamafio pa-

ra beneficiarse y para mantener una posici6n fuerte, mientras no se lancen nuevos

productos rivales al mercado. Sin embargo, en general, resulta mas dificil para las

empresas grandes conservar un espiritu emprendedor."

Una mentalidad emprendedora requiere el compromiso

constante de desarrollar nuevas habilidades y adquirir

nuevos conocimientos

La administraci6n, como vimos, es un proceso complejo. No se trata s6lo de estrate-

gias, organizaci6n, de toma de decisioncs 0liderazgo. La administraci6n va mas alla

de tales rubros, sobre todo, al in tegrarlos. Para conjuntar actividades, los gerentes

requieren multiplicar habilidades (como veremos mas adelante en este capitulo):

tecnicas, interpersonales y conceptuales, las cuales se adquieren 0mejoran signifi-

cativamente mediante el aprendizaje, si hay un compromiso al respecto por parte

del administrador. Por 0 5 1 sola, la experiencia no necesariamente deriva en aprendi-zaje, aunque el esfuerzo por adquirir nuevos conocimientos de tales experiencias

suele desencadenar el aprendizaje y el desarrollo de nuevas capacidades.

Incluso los mejores y los

mas experimentados

administradores deben

mantenerse al dia en 1 0 que

sucede en el mercado, ya

que las condiciones cambian

con rapidez. Ello significa no

volverse conformista, sino

comprometerse a sf mismo, y

motivar a su personal aaprender y mejorar de manera

continua para enfrentar

nuevos desafros y situaciones.

2



P: LEn realidad debo seguir aprendiendo co

administrar durante toda mi carre

R: Espeligraso suponer que en algun momenta uno sabe todo 10que se necesita

ber sobre administraci6n. Los administradores deben adquirir continuamente n

vos conocimientos y destrezas para ser competitivos, ya que de forma consta

enfrentan situaciones y desafios nuevos. Por 1 0 tanto, el compramiso con el apr

dizaje y la mejora continua resulta fundamental. En afios recientes, se demostr6

blicamente la "hubris" administrativa (que significa excesivos orgullo y confiaen si rnismo), con el fracaso de compafiias praminentes como Enron y WorldC

Este riesgo podria exhortarlo a usted a buscar las franteras del conocimiento

adquirir mejores habilidades administrativas sin importar su nivel actual en la o

nizaci6n.

Una mentalidad emprendedora tambi{m exlge el

compromiso de agregar valor a los esfuerzos

de otras personas y a la sociedad

En el mejor de los casos, la administraci6n no es una actividad egoista, Debe se

a otras, tanto en nuestra prapia organizaci6n como en la sociedad en su conju

Esta clase de compramiso representa un desafio: contribuir con algo que benef

a la gente, ya sea a empleados, clientes, inversionistas 0 a otras. Encarar este reto

s6lo requiere sentido del deber y responsabilidad, sino tambien una amplia visi

una ardiente pasi6n. De 1 0 contrario, ~que sentido tendria ser administrador?

24



LQUE HACEN LOS ADMINISTRADORES?

Cuando comience a ejercer su profesi6n, ya sea en la administraci6n 0 en alguna

otra actividad, quiza sus padres a sus amigos le pregunten: i'~Enrealidad que haces

en tu trabajo?" Un administrador es un administrador, ~correcto? Bueno, como vere-

mos, no es asi de simple. Asi como intentamos ofrecerle varias formas de pensar sobre

"~que es la administraci6n?", ahora intentaremos hacerlo respecto de "ique hacen

los administradores?"

Mas adelante en este apartado (vease los dos recuadros siguientes), dos ad-

ministradores describen (con sus propias palabras) 10 que ellos hacen, 10 que mas

les gusta de su trabajo y los cambios que han enfrentado recientemente en sus labo-

res. Se trata de entrevistas que nos brindan algo del sabor y la intensidad caracteris-

ticos de las tareas administrativas actuales.

Ademas de s610 preguntar a los administradores 10 que hacen, existen otras

formas analiticas de conocer los trabajos administrativos. Con el paso de los afios se

fueron desarrollando diversos sistemas para clasificar a) las funciones administrati-

vas, b) los papeles que desempefian los administradores, y c) las caracteristicas y las

dimensiones de las tareas administrativas. Esta tipologia podria brindarle formas uti-

les de examinar la extremadamente variada .naturaleza de los trabajos y responsabi-

lidades administrativas. En efecto, nos ofrecen una guia para reflexionar sobre que

es la administraci6n.

Funciones administrativas

Una forma de pensar en la pregunta ~que hacen los administradores? consiste en

analizar el trabajo de los administradores, de acuerdo con las distintas funciones 0

los diferentes procesos que realizan. El primero de esos sistemas de clasificaci6n tie-

ne al menos 80 afios, y ha sido ampliamente criticado por no representar cabalmente

10 que los administradores "realmente hac en" . Sin embargo, dicho sistema continua

siendo, despues de ocho decadas, muy utilizado por expertos e investigadores.l? De

hecho, como veremos al final de este capitulo, una variaci6n de tales formas tradi-

cionales de la tipologia forma la base para la secuencia general de los capitulos de

este libro (asi como de la mayoria de los libros sobre administraci6n). Las cuatro

funciones administrativas principales que parecen mas aplicables a las organizacio-

nes modemas son planeaci6n, organizaci6n, direcci6n y control.

Planeacion La planeacion implica calcular las condiciones y las circunstancias fu-

turas, y con base en esas estimaciones, tomar decisiones sobre que trabajo debe rea-

lizar el administrador y todos aquellos que estan bajo su responsabilidad. Conside-

remos que esta funci6n la componen tres niveles 0tip os distintos: planeacion

estrategica, la cual preve las acciones estrategicas disefiadas para lograr las metas

trazadas a largo plazo para la organizacion, planeacion tactica, que traduce los pla-

nes estrategicos en acciones concretas disefiadas para alcanzar metas y objetivos es-

pecificos a mas corto plazo, y planeacion operatiua, la cual identifica las acciones

necesarias para que las unidades de la organizaci6n logren sus metas.

Organizacion Para realizar el trabajo administrativo, es necesario conjuntar los re-

cursos de manera sistematica; esta funci6n se conoce como organizacion. Implica

poner atenci6n a la estructura de relaciones entre los puestos y los individuos que

los ocupan, asi como vincular la estructura con la direcci6n estrategica general de la

organizaci6n. Puesto que el mundo en el que vivimos esta fundamentalmente lleno

de incertidumbres y arnbiguedades, la funci6n de organizar representa un desafio

critico para los administradores. En su nivel mas basico, el prop6sito de esta funci6n

administrativa consiste en intentar poner orden en la organizaci6n. Sin ella, el am-

biente seria ca6tico.

CAPITULO 1 INTRODUCCION

planear e s tim a r l a s co nd i ci one s y

l a s c i rc u ns tanc ia s f u tu r a s, y t amar

d ec is io ne s s ob re lo s c ur so s d e a cc i6 n

adecuados

organizar r eu n ir r ec u rs os d e

mane ra s is t ema t ic a



Control En las organizaciones contemporaneas, la palabra con

no resulta del todo satisfactoria, ya que implica, al igual que la

labra direcci6n, que la actividad deberia llevarse a cabo siguien

pautas dictatoriales y autocraticas. Este, por supuesto, no es el ca

aunque en una circunstancia especifica un administrador pod

actuar de esa forma. La esencia de esta funci6n consiste en regu

el trabajo de quienes un administrador es responsable. La regu

ci6n podria realizarse de distintas formas, incluyendo el establecimiento anticipa

de estandares de desempefio, la supervisi6n continua (en tiempo real) del dese

pefio y, de manera significativa, la evaluaci6n del desempefio general. Los resu

dos de la evaluaci6n se retroalimentan al proceso de planeaci6n. Por consiguiente,

importante considerar estas cuatro funciones administrativas como partes de

proceso reciproco y recurrente, como se ilustra en la figura 1.2.


figura 1.2

F u n c io n e s a d m i n is t ra t iv a s

dirigir p ro ce so d e in te nta r in flu ir e n

o tr as p ers on as p ara a lc an za r lo s

ob j et iv os organ iz ac iona l e s

controlar r eg ula r e l tr ab ajo d e

q uie ne s u n a dm in is tr ad or e s

responsab le

Direccion A 10 largo de los afios, esta funci6n se ha clasificado

divers as maneras, que incluyen el termino liderazgo. Este ulti

evidentemente no tiene las connotaciones autocraticas que se a

cian con la palabra direcci6n. No obstante, el fundamento de dir

o liderar es el proceso de intentar influir en otras personas para alc

zar los objetivos organizacionales. Significa motivar a los subalt

nos, interactuando con ellos de manera eficaz en situaciones col

tivas, y comunicandose de forma estimulante sobre los esfuerz

para cumplir sus tareas y alcanzar las metas organizacionales.

Roles administrativos

El intelectual canadiense Henry Mintzberg-? hace algunos afios propuso un enfoq

alternativo para describir la funci6n administrativa. Bas6 su sistema de dasificaci

en estudios de investigaci6n sobre la forma en que los administradores emplean

tiempo en el trabajo y se orient6 hacia los "roles", que el denomin6 "conjuntos or

nizados de conductas". Aun cuando esta forma de ver las actividades del trabajo

los administradores no ha reemplazado el enfoque funcional, llam6 mucho la at

ci6n porque favorece el entendimiento, y ofrece datos adicionales que no sonfaciles de observar en aquella serie de categorias mas tradicional.

Mintzberg organiz6 su tipologia de los roles administrativos en tres cate

rias principales (interpersonal, de informaci6n, y de decision) cada una de las c

les contiene roles especificos, Este sistema comprende en total 10 roles, como

muestra en la Figura 1.3 y se describe en las siguientes secciones.

figura 13

T ip o s d e r ole s a d mi nis tr at iv o s



CA PiTULO 1 INTRODUCCION 2

u n a s e m a n a e n la v id a a d m i n is t r a tiv a de DebM.

Deb M. es director de efectividad

organizacional para una compa-

ilfa canadiense del sector de los

hidrocarburos.

Pregunta: Describa el

tipo y·el a1cance de las

actividadesen las cuales

participo como

adrtlinistrador la semana

pasada.

La semana pasada invertf el 70 por ciento

de mi tiempo en reunirme con otras per-

sonas. Es un poco alto pero no del todo

inusual.

Una de las reunipnes que organice y di-

rig. fue, de hecho, una junta de trabajo de

dos dfas con colegas de recursos humanos

en otras partes de la compafifa, Trabaja-

mos para coordinar nuestras actividades

de recursos humanos comoel reclutamiento

y la administracion del desempeno en toda

la empresa. Tenemos cuatro unidadesope-

rativas independientes, y cada una tiene,

en cierta medida, su propio departamento

de recursos humanos.

Una de las otras reuniones implico

realizar una presentacion a nuestro equi-

po de administraci6n corporativa respec-

to de nuestra estrategia de rernuneracion,

Yo tuve que explicar la forma en .que

los cambios quenosotros proponiamos

nos ayudarfan a ser mas atractivos para

los empleados con habilidades clave, y a

retenerlos mejor.

Tambien tuve una reunion con mi je-fe para revisar las necesidades de recur-

sos para mi equipo, conla finalidad de

administrar las cada vez mas elevadas

cargas de trabajo.

Invertf varias horas en entrevistar a

los candidatos, para seleccionar al que se

uriirfa a mi equipo.

Asimismo, conduje una sesion de

orientacion con varies de nuestros gereh-

tes para explicarles nuestro nuevo sistema

de evaluaci6n del desempeno,

EIresto del tiempo 1 0 dedique a mul-

tiples esfuerzos para integrar y armonizar

mejor ciertas practicas de recursos huma-

nos, como la forma de pago a 1 0 largo y

ancho de leicompafifa, Lo anterior signj-

fico tanto trabajar con mis subaltt)rnos

como por mi cuenta.

Pregunta: lQue es 10 que

mas Ie agrada de su

trabajo como

administrador?

Una de lascosas que mas me gustan de

mi trabajo es que tengo la oportunidad

de influir en las decisiones y las acciones

que tend ran efectos significativos en el exi-

to de lacompafHa. Mucho de nuestro exito

depende de la genre que convocamos y

seleccionamos, y del desernpefio que mues~

tran los empleados actuales. Mitrabajo enrecursos humanos y el tr!lbajo de mrs su-

balternos contribuye de manera directa

con la calidad de la gente que tenernos y

en que tan bueno es su desempeno.

Pregunta: leual fue el

cambio mas grande al

que tuvo que responder,

digamos, durante el afio

pasado?

En este momenta enfrentamos muchos

cam bios. Modificamos nuestra estrategia

y nuestra estructura, aunque se planearon

la mayorfa de tales cambios. Las situacio-.

nes inesperadas tuvieron que ver conihdi-

viduos .que, 0bien se desviaron del·plan

acordCido, 0no con:ipartieron informa-

cion clave que nos hubiera IIevadoa planear

de manera distinta. En el primer caso, tu-

ve que depender de mis habilidades inter-

personales para intentar que la persona

retornara el paso y lograrlo. En el segundo·

caso tuve que incorporar la nueva infor-

macion y ajustar nuestros planes. .

Roles interpersonales Los papeles interpersonales se componen de tres c1ases

de conductas y, de acuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad

formal que la organizaci6n le otorga al administrador; a saber:

1. EI rol de representante: Es ta se rie d e cond ucta s im plica u n e nfa sis e n a ctiv id ad es

protocolarias, com o a tender una lab or de asiste ncia soc ia l, da r la b ienven ida a u n dig-

na ta r io ex t ra n je ro, 0 p resid ir una ce leb rac ion de desped ida para un em pleado que se

ju bila . U n te rm ino m ilita r m uy conocido p ara e sta fu ncion de rep re se ntar a la organ ize -

c ion e s e l de "porta r la b ande ra ". Au n cu ando e n a lgu na ocas lon e sp ecffica q uizas e sta

condu cta no sea im portan te e n s f, du rante u n p eriodo la ac tiv idad t l e g a a se r un com -

pone nte ind isp ensab le e n e l trab ajo de u n adm in istrador. Si u ste d 1 0 d uda , solo e ntre -

v is te a cu alq ule r adm in is trador q ue conozca . Por e jem plo, la p roxim a ve z qu e se reu na

con e l decano de la escue la de negoc los , p regiin te le que tan a m enudo cons ide ra nece -

sa rio p artic ip ar e n ac tiv ida de s d e re pre se nta nte ; p ie ns e p or e je mp lo, e n la s c ere mon ias

de gradu ac lon y su im portanc ia en los b ene fic ios a la rgo p lazo pa ra la e scu ela .

2. EI rol de fider: En e l s istem a de M inzbe rg, es te pape l e s en esenc ia e l de in flu ir en los

dernas 0 e n d irig irlos . Es e l con ju nto d e re sp on sab ilid ade s q ue la s p erson as c orm in -

m en te asoc ian con e l trab ajo de l adm in is trador, ya q ue la organ izacldn Ie o t o r g a a e ste

la au toridad form al sobre e l traba jo de otros ind iv idu os. D e acu erdo con e l grade e n




q ue los ad min istradore s tradu zca n e sa au torid ad e n in flu encia re al, e le rce ra n 1 0 que

d en om in a c om porta mie nto d e lid era zgo. L a c on du cta d e Ifd er s e d em os tra rfa c ua nd o,

por e jem plo, e l lide r de l equ ipo de un p royecto recien considerado reune a m ie mbros

e legidos cu idadosam ente para analiza r su v is ion, las m etas de l equ ipo y sus ideas

a ce rc a d e c om o a lc an za rla s.

3. EIrol de enlace: Este pape l destaca los contactos q ue e l adm in istrador tiene con

personas exte rnas a la cadena de m ando de la au toridad form al. Ta les contactos inc

yen no solo a los otros adm in istradores dentro de la em presa, s ino tarnb len a rnucho

in div id uos fu era d e e lla ; p or e je mp lo, c lie nte s, p rov ee dore s, fu nc ion arios gu be rn am enle s y a dm in is tra dore s d e otra s orga niz ac ion es . As im is mo, d es ta ca in te ra cc ion es h oriz

ta le s, e n contraste con las in te raccione s in te rp ersonale s v ertica le s de l a dm in istrador,

resa lta e l h echo de que una parte im portante de l traba jo de los adm in istradore s con

te en serv ir com o inte rm edia rio entre su prop ia un idad , y otras unidade s y grup os. E

de en lace se ap licarla a la situaclon en qu e un gerente de m arke ting ln te racnla con

clie nte s clave para sab er acerca de sus reacciones ante las nuevas ideas de producto

Roles de informacion Esta serie de conductas se construyen sabre las relacio

interpersonales que el administrador establece, y destaca la importancia de Inter

para que el administrador establezca contactos y los mantenga. Los tres roles de

formaci6n especificos que Mintzberg identific6 son los siguientes:

1. EI rol de monitor: Este tipo de conducta im plica la busq ueda continua de in form acion q ue los adm in istrad ore s re qu ie re n p ara m ante ne rse al tan to de los avance s cru

les que podnan a fectar e l traba jo de su unidad y e l suyo prop io. EI monitoreo, com o

senalo an tes, en genera l tiene qu e ver con in form acion esc r ita y hab lada , asl com o h

ch os "se nc illos" y "com ple jos". U n adm in istra dor q ue p asa la rgo rato e n la sa la in for-

m al del /obby charlando con otros colegas con la fina lidad de reunir datos sobre un

nu evo de sarrollo ind ustria l se rfa e je mp lo d e e ste rol.

2. EI rol divulgador: EI adm in istrador no solo re cib e in form acion sino q ue tarn ble n

la envfa. Con frecuencia envfa in form acion que e l recep tor desea , pe ra que sin la ayu

da de l adm in istrador Ie serfa m uy d iffc il adq uirir. EI s uperv isor qu e se e nte ra de los

p lane s de reorganizacton de su area y com unica dicha in form acion a sus suba lte rnos

e starfa actu ando e n su rol d e divu lgad or.

3. EI rol de vocero: C on fre cu en cia se solic ita a l ad min istrador q ue m an ifie ste los p utos de v ista de la unidad de la cua l e s responsab le . En los n ive les adm in istra tivos in

riore s, de m ane ra h ab itu al e sto s lgn itica re pre se ntar a la u nidad ante otros in div idu os

gru pos de ntro de la organizacion: e n los nive le s adm in istra tivos su pe riore s, e ste rol d

vocero in te rne tarnb le n poena com ple me ntarse con un com ponente e xte rno, en e l cu

la organlzaclon y su s activ idade s e inte reses a m enudo deben m anife starse a l m undo

e xte rior. C uando e l adm in istrad or de la re gion occide nte se retine con otra s ge re nte s

gion ale s y m ue stra la s v is ion es 0 pe rsp ectivas de l personal de ventas de su re gion s

bre qu e tan probab le es que funcione e l nu evo p lan de incentivos de ventas p ropues

e sta de se mp ei'ia ndo u n rol de voce ro.

Roles de decision La ultima categoria de roles en este sistema de clasificaci6

relaciona con los requerimientos para la toma de decisiones del trabajo de un ad

nistrador. Mintzberg distingui6 cuatro roles de decisi6n:

1. EI rol emprendedor: Los a dm in is tra dore s n o tin ic arn en te tom an d ec is ion es ru tin a

en su trabajo, s ino q ue a m enudo se com prom eten e n activ idades p ara exp lorar nu e

oportun idades 0 in ic iar nu evos p roy ectos. Esta con du cta e mp re nde dora de ntro de la

ganlzacion su ele im plicar u na se rie de de cis ion es m enore s q ue p erm ite n la e va lu ae lo

continu a re sp ecto de se gu lr ade lante con la s nu evas e mp re sas 0 a ba nd on arla s. E ste

po de com portam iento conlleva cie rto grado de riesgo, aunq ue e l riesgo a m enudo s

limita 0 se m in im iza p or la se cu en cia de d ecis ione s. Su ponga, p or e je mp lo, u na ge re

de p roduccion de bajo nive l qu e propone una idea pa ra una nueva unidad organ izaci

na l de ventas, que analiza con sus cole gas y luego, con base en su s reacciones, la m

difica y la p re se nta a la a drn ln lstracion d el n ive l su pe rior. Esta adm in istra dora e stara



m an ife sta nd o u na c ond ucta e mp re nd ed ora q ue v a m as a lia d e s us re sp on sab ilid ade s

cot id ianas.

2. EI rol mediador de conflictos: L os a dm in is tra dore s in ic ia n s us p rop ia s a ctiv id ad es ,

p ero ta rn bie n d eb en s er ca pa ce s de re sp on de r an te los c onflic tos 0 d is tu rb io s. E n e s te

pap el e l adm in istrador a m enu do acn ia com o ju ez , soluc ionador de prob lem as 0 mode-

r ad or d e c on fl ic to s. La fina lidad de e ste rol es , por su pu esto, e vitar q ue los asun tos p ro-

b le ma tlcos p eq ue rios cre zc an y se c om pliq ue n. Si u ste d c om o a dm in istra dor e nfre nta ra

u na situacion donde su s trab ajadore s no e stuv ie ran de acu erdo e n qu ien de be rfa re all-

z ar u na tare a p articu larm ente d esa grad ab le , p ero ne ce sa ria , e in te rv in ie ra p ara re solve r

la sltu ac lon , e sta rfa fu nciona ndo com o u n m edia dor d e con flic tos .

3. EI rol de asignador de recursos: C om o los re cursos de todo tipo cas i s ie mp re son

lim ita dos e n la s orga niza cion es , u na d e las p rin cip ale s re sp on sa bilid ad es d e los a dm l-

n istra dore s e s d ecid ir com o d istrib uir los re cu rsos q ue estan b a jo s u r e sp o ns a bi lid a d.

Las dec is ione s de asignac lon tie ne n u n e fe cto d ire cto e n e l dese mp efio de una u nidad,

y u n e fe cto ind ire cto a l com unicar c ie rtos tip os de in form acion a los m iem bras de la

u nidad . EI adm in istrador de los serv ic ios de la recep clon e n u n gran h ote l, qu ien de cide

cu antas y cu ale s ca je ras se as igna ran a cada tu rno, e sta ope rando e n u n rol de as igna -

d or d e r ec ur sos .

4. EI rol de negociador: Este tip o d e com porta mie nto a dm in is tra tivo s e re fie re a l h ec ho

de que a m enudo se Ie llam a al ge ren te pa ra que real ice acue rdos con pe rsonas de

o tr as u n id a de s 0 d e otra s orga niz ac ion es (d ep en die nd o d el n iv el d el p ue sto a dm in is tra -

tivo). EI a dm in is tra dor q ue se e ncu entra e n e sta sltu ac id n d e d ecis ion e s re sp on sab le

de sabe r q ue re cu rsos pu ede n 0 n o com pra me te rse e n d ete rm ina das solu cion es n ego-

ciadas . La p ersona de u n e qu ip o ne gociador q ue ayu da a e stab le ce r una nu eva e rnp re -

sa con ju nta c on u na c ornp afila e xte rn a e sta rfa fu nciona nd o e n e l rc l n egoc ia dor.

Entonces, el conjunto de roles que se describen en el analisis de Mintzberg

sobre el trabajo administrativo destaca la considerable variedad de conductas que

exigen esos tipos de puestos de trabajo. Al tener en mente los diez roles, resulta

esencial considerar que el grado de importancia de cualquier rol especifico variara

de manera considerable de un trabajo administrativo a otro. Evidentemente, ellugar

donde el trabajo se articula con la organizaci6n tendra mucho que ver con que rol 0

roles particulares se enfatizan en la organizaci6n. La mezcla de roles que desernpe-

fiara el supervisor de los cajeros de servicio al cliente de una sucursal bancaria es

indiscutiblemente distinta de 1a mezcla de roles que tendra e1 vicepresidente del

banco. Sin embargo, Mintzberg sostiene que los diez roles conforman una "Gestalt",

o un todo, y que para entender la natura1eza total de cualquier trabajo adminlstrati-

yo, deben tomarse en cuenta todos enos.

Dimensiones del trabajo administrativo

Otra forma bastante util para procurar un mejor entendimiento del trabajo administra-

tivo consiste en analizar las dimensiones de los puestos administrativos. La investiga-

dora britanica Rosemary Stewart" desarro1l6 un enfoque particular al respecto. Stewartpropuso que cualquier trabajo administrativo C y , de hecho, cualquier actividad en

cua1quier parte de una organizaci6n) se caracteriza con base en tres dimensiones.

• las ex igenc ie s que se Ie hacen ,

• las re stricc iones que se Ie im ponen y

• las opciones que se Ie pe rm iten .

Observar los trabajos administrativos de esta forma no s6lo proporciona un

mejor entendimiento de 10 que hacen los adrninistradores, sino que tarnbien hace

posible la comparaci6n directa con diferentes puestos; por ejemplo, c6mo se com-

para 1afunci6n del "gerente de sistemas" con 1ade "analista financiero", 0el puesto

del "vicepresidente de marketing" con e1de "gerente de planta".

CAPITULO 1 INTRODUCCI6N




u n a s e m a n a e n la v id a a d m in is t r a t iv a d e G r e g K .

(jeg K. es director de finanzas y

contabilidadde una importante

division en una empresa de servi-

cios financieros.

Pregunta: Describa el tf-pOYel alcance de las ac-

tividades en las cuales

particip6 como adminis-

trador la semana pasada.

En mi trabajo adrninistrativo participo en ,

una variedad bastante amplia de activi-

dades, que va desde reuniones para analizar

proyectos divisionales y de personal has-

ta dedicar tiempo para trabajar en mis

propios proyectos. Veamos un resumen

de las actividades que realice la semana

pasada:

Lunes: En la manana participe en una

conferencia conempleados de diversos ni-

veles para analizar la actividad en una de

nuestras cOiTedurfas/distribuidoras. EIresto

del dfa 1 0 . pase interactuando con la planti-

Ila,terrriinando mis labores, yrespondiendCi

a varios cuestionamientos de otros departa-

mentos, divisionesyauditores. .

Martes: En la manana participe en

una de las conferencias telefonicas quin-

cenales con otra parte que administra

uno de nuestros productos. Despuesde

dicha conferencia, me reunfcon uno dequie-

nes me reportan de manera direda (el ge- .rente de contabilidad) en nuestrareuni6n

semanal de personal. Juntos analizarnos el:

avance que muestran varios proyeci:osdepar-

tamentales, cuestiones de personal, pro-

yectos atractivos y otros acontecimientos

recientes que afectan nuestra divisi6n. En

la tarde de ese mismo dfa me reunf con

muestra directora de contabilidad para

discutir sobre el avance de un proyecto de

asignacion de precios, en elcual ella esta-

ba trabajando.

Miercoles: Este fue un dfa sereno en

cuanto a reuniones; sin embargo, asistf a

una sesion de capacitaciori de una hora

respecto de. las caracterfsticas promete- Pregunta: iQue es 10doras de los nuevos productos que lanza- que mas Ie agrada

remos al mercado. de su trabajo comoJueves: De manera habitual, las mana- administrador?

nas de los jueves estoy muy ocupado, yaCreo que necesito responder esto desd

que participo en la reunion quincenal 50-dos angulos, uno desde la perspectiva

bre tecnologfa y asisto a: la reunion sema- rnis responsabilidades directas y otro de

nal sobre productos. Cuando se lIevan a de la perspectiva administrativa.

cabo ambas reuniones, invierto en elias En cuanto a mis responsabilidades

hasta tres horas de mi manana. Este jueves directas, la parte mas gratificante 'de

la responsable de nuestro departamento trabajo es la de contribuir con el proyecefectuo la reunio,'n mensual de recursos d di .. ,' . fl die una (VISiOn,ue In uye rrectamen

huinanos con la finalidad de analizar los en los resultados y las recomendaciones

sucesos geherales que afectan el departa- que se comunican a los altos directivos

mento, la division y la cornpafifa. Sentirme parte del equipo de la divisio

Viernes: El dia de hoy cornenzo con es muy estimulante ..

una reunion semanal sobre inversiones, Como administrador disfruto al d

donde participan los gerentes de todas solucion .a los problemas yaconsejar

las divisiones de la companfa, y yo enca- 'mis subalternosdirectos respecto de lbezo nuestra divisi6n. EIresto del dfa tra- problemas que ~nfrentan. Mi compafil

baje en varias de rnls tare as regulares. ofrece diversos programas para el des

Sin considerar las reuniones a las que rrollo gerencial, entre los cualeselque

asisto durante la sema~a, el resto de mi .considero util en especial se refiere allid

jornada de trabajo porlo cornun incluye ' ' razgo. En los curses procuro aplicardis

otrasinteracciones con el personaly' tintos enfoques a las situaciones que

d ' , I" presentan en el trabajo cotidiano,'aten er otras de mis ob igaciones (res-

ponsabilidades como "administrador ac~ Pregunta: iCual fue el

tivo"). Tambiensuelo interactuar, cuan- cambio mas grande al

'do menos diariamente (lamayorfadelas que tuvo que responder,

veces, varia.s ocasiones durante el dfa) digamos, durante elanocon la cabeza de nuestra division (vice- 'pasado?presidentede finanzas), con la finalidad

, , Desde el punto de vistaadministrativo,de analizar juntos nuevas solicitudes/pro-

cambio mas desafiante del afio anterioyectos, la situacion del personal y los

fue el despido de dos empleados (no erproyectos existentes, etcetera. De manera "

rnis subaltern os directos, pero intervinregular tainbien durante el dia interactuo

mucho en el proceso) y el ajuste correconquienes me reportan de forma direc- pondiente en todas las areas de trabajo

ta (cinco personas) para analizar proyec- Como nunca antes habia participado

tos y responder preguntas, asf como para d'd' "fi' , dun espl 0, este sign! ICO para rruto 0

darnos retroalirnenracion. Ademas,soy el reto. EIproceso incluyo cuestiones del d

responsable de autorizar todos los viajes sempefio, de recursos humanos, de reasi

y los viaticos de nuestra fuerza de ventas, Y nacion de recursos al departamento pa

los requerimientos de apoyo a las ventas asegurar que todas las tareas se realizara

provenientes de nuestra propia fuerza de yde la comunicacion con otros empleado

ventas. (sobre un asunto tan delicado).

Exigencias Esta dimensi6n de la tarea administrativa se refiere a 10 que debe hace

quien ocupa un puesto especifico. Existen dos tipos de "demandas": las actividade

o los deberes que deben realizarse, y los estandares 0niveles minimos de desempe

no que se tienen que alcanzar. Las exigencias proceden de fuentes diversas, como

organizaci6n en toda su extensi6n, el jefe inmediato a la forma en que estan organ

zadas las actividades laborales. Los tipos de demandas habituales incluirian conducta

como asistir a las reuniones necesarias, cumplir con los terrninos de entrega progra

mados y seguir ciertos procedimientos, entre otras. Con toda seguridad, par ejemplo



MegWhitman en su funci6n de presidente de eBay, tiene que cumplir objetivos de

ventas y de desempefio.

Restricciones Las "restricciones" son los factores que limitan la respuesta del

administrador ante demandas diversas. Una restricci6n comun para cualquier ad-

ministrador es la cantidad de tiempo disponible para realizar una actividad. Otras

restricciones habituales se incluirian en presupuestos, tecnologia, actitudes de los

subalternos y normas legales. EI punto importante es que cualquier labor adminis-

trativa tiene una serie de restricciones y, por ende, una clave para desempeiiar esastareas de manera eficaz es reconocer las limitaciones para lograr una buena com-

prensi6n de la forma en que podrian minimizarse, superarse 0afrontarse. En sus

puestos adrninistrativos anteriores en American Express, Ken Chenault trabaj6 den-

tro de los limitesimpuestos por fechas limite, programas de proveedores, preferencias

del cliente y fuerzas de la economia que en S I estaban fuera de su control.

Opciones Esta dimensi6n destaca el hecho de que a pesar de las exigencias y las

restricciones, en cualquier labor administrativa siempre hay lugar para tener cierta

conducta discrecional. Por 10 tanto, son varias las actividades que el administrador

podria realizar, pero que no tiene que realizar. Las "opciones" comprenden la forma

en que debe llevarse a cabo una actividad, que trabajo deberia hacerse ademas del

absolutamente requerido, quien efectuara ciertas tareas especificas, y que iniciati-

vas, de otra forma prohibitivas, se emprenderan de entre las posibilidades casi infi-

nitas. En sus anteriores puestos administrativos, Meg Whitman enfrent6 numerosas

opciones en cuanto a c6mo tomar decisiones sobre el personal, c6mo demostrar li-

derazgo y c6mo responder ante las condiciones cambiantes del mercado que implica

el usa de Internet, entre otras.

Lafigura 1.4ilustra las tres dimensiones del trabajo referido, respecto de dos

puestos administrativos distintos: gerente de un proyecto en equipo en una compa-

ilia de rnanufactura y gerente de un restaurante mediano de comida rapida. Sibien la

naturaleza de las actividades en ambos ejemplos es definitivamente administrativa,

PuestoA: .

Gerente del equipo ....Gerentederestaurani~

del proyecto . ,d~ ~omid~ r~pid~ ....•.

· Desarrollar un nuevo producto C(;ln. • Mantener agradablela ,

notable atractivo para el rnercado: aparienciadel esta.bledniiento

· Efectuar reuniones formales de .' Reduclral maximo los 'des- .

avances con su jefe una'vez por semana perdicio~ del~se~pleado~ ,"

· Viajes frecuentes a otros . Cumplir losestandares

sitios de la compafifa der'apidez en el servicio

·Plazo de doce meses para

desarrollar el producto

· Umite presupuestal de 1 mill6nRestricciones para el proyecto

· Sin opci6n para seleccionar

a 105miembros del equipo

monetarios para recompensar'

. el desemp~fio sobresaliente

· Normas federales yestatales

sanitarias y de seguridad

· La estructuraorganizacionaI

del equipopara elproyecto

Opciones . Secuencia de lastareas del

proyecto

· Asignaciones presupuestales

· Selecciondel emplea:do que

sera promovid~a supervisor

· Programar turn os y .:

actividades

Publicidad local.para las

CA PITULO 1 INTRODUCCION

figura 1.4

D o s p u es to s a d m in is tr at iv o s

c o n d i st in t a s exlgenctas,

re s t r ic c io n e s y o p c i o n e s




figura 1.5

H a bi li da d es d el a dm i ni st ra do r

la forma en que los perciben sus organizaciones, sus demandas y sus restriccion

son muy diferentes. Algunos de los tipos de opciones disponibles son, no obstant

bastante similares. Es la combinacion de 10 especifico de estas tres dimensiones

que determina como seria un administrador en esta 0 cua1quier otra posicion.

" Q U E HABILIDADES NECESITAN

LOS ADMINISTRADORES?

Como cualquier otra actividad humana, la administracion implica el ejercicio

habilidades, es decir, de capacidades a1tamente desarrolladas asi como de comp

tencias. Las habilidades son e1 resultado de una combinacion de aptitud, educacio

capacitacion y experiencia. Se han identificado tres tipos de habilidades primordial

para las tareas administrativas, en particular para e1 componente de liderazgo en

administracion; a saber: habilidades tecnicas, interpersonales y conceptua1es (vea

la Figura 1.5).

Habilidades tecnicas Las habilidades .tecnicas entrafian e1 conocimiento espec

lizado sobre procedimientos, procesos, equipo y similares, e incluyen las destrez

relacionadas con saber como y cuando utilizar ese conocirniento. Las investigaci

nes muestran que estas habilidades en especial son importantes en las etapas inic

les de 1aformaci6n administrativa (vease la Figura 1.6), cuando e1liderazgo hacia

emp1eados de menor nivel es parte de 1afuncion, y uno de los retos de ser un adm

nistrador consiste en ganarse el respeto de aquellos a quienes se dirige. Ademas,

habilidades tecnicas parecen haber sido un factor particularmente critico para

puesta en marcha de varias empresas exitosas, como aquellas donde participaro

Steve Jobs y Steve Wozniac en Apple Computer, 0 Bill Gates en Microsoft. Tanto

una situacion emprendedora como en un escenario organizacional mas grande,

habilidades tecnicas suelen ser necesarias para administrar de manera eficaz; au

que par 10general no resultan suficientes. Por 10tanto, la dependencia excesiva

las habilidades tecnicas podria, de hecho, disminuir la eficacia administrativa gen

ral.Jobs y Wozniac disefiaron y construyeron 1aprimera computadora Apple, y fuer

sus habilidades tecnicas las que arran caron y expandieron su incipiente compafi

No obstante, en la medida en que Apple crecia, 1aimportancia relativa de sus habdades tecnicas disminuyo, pues ya podian contratar nuevos tecnicos especializados.

embargo, estos no siempre estaban dispuestos a intercambiar sus habilidades tec

cas por otras habilidades de liderazgo igualmente importantes. En consecuencia,

compafiia tuvo que buscar OtTO ta1ento administrativo, de exito poco claro. Despu

de alcanzar una experiencia administrativa considerable en otras actividades de n

gocios, Jobs regreso a dirigir Apple, con el apoyo de otros administradores capace

a finales de 1adecada de 1990.

Habilidades interpersonales Se ha demostrado que las habilidades interpers

na1es como sensibilidad, persuasi6n y empatia son muy importantes en todos

niveles de la adrninistracion, aunque 10son mas en los niveles bajo y medio. Un a

plio estudio realizado en AT&T sobre el avance de las can-eras encontro evidenc

de que tales habilidades, medidas en su etapa inicia1 utilizando metodos de valo

cion psicologica, eran un factor que predecia el avance de las carreras que ocurri

20 afios despues en las jerarquias administrativas. Sin embargo, aunque se ha

mostrado que la falta de estas habilidades limita de antemano e1 desarrollo adm

nistrativo, incluso ante la presencia de otras habilidades, es poco probable que

• Razonamiento logico

• Criterio

• Capacidad analftica



Alto

Habilidadestecnicas:

Habilidadesconceptuales:

Bajo

Administradores Administradores Administradores

de nivelbajo de nivelmedio de nivelalto

CA PITULO 1 INTRODUCCION

figura 1.6

Im p orta nc ia re la tiv a d e la s

h a b il id a d e s a dm in i st ra ti va s

e n d is tin to s n iv ele s

organ izac iona les

habilidades referidas por S I solas garanticen un exito administrativo significativo.En

la figura 1.7 se resumen los resultados de un estudio que investig6 los motivos por

las cuales algunos ejecutivos que ascienden con rapidez a final de cuentas se "des-

carrilan" 0se estancan en sus carreras administrativas, aun cuando parecen haber

comenzado con niveles aceptables de habilidades interpersonales. Como 1 0 expu-

sieron un par de investigadores, refiriendose a quienes cuentan con tales habilidadesaunque carecen de otra capacidades, "el encantador pero no brillante encuentra

figura 1.7

;, Qu ie n tr iu nf a? ;, Qu ie n n o?

~Y~~~~A~i~9~~.'·!"~'~~~~~'~~'~~""""""""""""""""""""""......

los Ifderes administrativos

potenciales comparten

basicamente ciertos rasgos:

Son inteligentes con registros

de seguimiento destacados

Quienes no triunfaron

por completo:

Han sido exitosos pero, en general, tan

5610en una area 0 en un tipo

especffico de trabajo.

Sobrevivieron a situaciones

estresantes

A menudo se les describe como

temperamentales 0 volubles.

Durante las crisis, podrfan controlar

su temperamento frente a sus

superiores, pero mostrarse hostiles

con compafieros y subalternos.

Ocultan los problemas mientras intentan

solucionarios.Si no es posible

esconder el problema, tienden a

exteriorizar actitudes defensivas e,

incluso, a cuipar a otros porello.

Quizas intenten concentrarse en una

sola posicion, ignorando lasposibilidades futuras; podrlan elegir

al personal incorrecto 0 negar el

talento que los dernas tengan; tal

vez dependan mucho de un solo

mentor, poniendo en duda su propia

habiliclad para la toma de decisiones.

Se les podrfa considerar agradables aunque

son maliciosos 0 directos sin tacto,

hoscos y arrogantes. A las personas

no les agrada trabajar con ellos.

Tienen unos cuantos defectos

Son ambiciosos y estan orientados

hacia la soluci6nde problemas

Tienen buenas habilidades

interpersonales

Quienes triunfaron:

Tiene registros de seguimiento diversos,

habilidad dernostradaen muchas

situaciones diferentes y buenos cono-

cimientos del negocio 0 la industria.Mantienen la compostura en

situaciones diflciles, son predecibles

durante las crisis, y se les considera

serenos y confiables.

Cometen pocos errores, pero cuando

10hacen, losaclmiten y los manejan

con aplomo y dignidad.

AImismo tiempoque se enfocan en la

soluci6n de los problemas, mantienensu mente concentrada en la siguiente

posicion, ayudan a desarrollar

sucesores cornpetentes, y buscan

asesorfa en muchas fuentes.

Pueden lIevarse bien con distintas

clases de personas, son francos

sin ser ofensivos, se les considera

directos y diplomaticos.

Fuente: Adaptado de M. W. McCall,Jr., y M. M. Lombardo, "Off the track: Why and how successful executives get derailed", Te chn ic a l R eport # 21, Greensboro,

NC: Center for Creative Leadership, 1983, pp. 9·11.




que el trabajo se vuelve demasiado grande y los problemas demasiado complicad

para arreglarselas a costa de las destrezas interpersonales [por si solasl, "22

Habilidades conceptuales A menudo llamadas destrezas cognoscitivas 0co

plejidad cognoscitiva, las habilidades conceptuales tal como el razonamiento lo

co, el criterio y las capacidades analiticas son elementos de prediccion relativamen

confiables sobre la eficacia administrativa. Estas habilidades suelen ser el fac

principal que determina quien llegara a los mas altos niveles de la organizacio

Jack Welch, anterior presidente de General Electric, es ejernplo claro de alguien q

se eligio para ocupar el puesto de presidente justamente por sus habilidades coceptuales. En 1981,Jack Welch fue asignado para ocupar el puesto mas alto en GE

de inmediato, se dispuso a reestructurar la organizacion con el proposito de hac

la mas competitiva a nivel global. Su concepto de la compafiia incluia elirninar

burocracia y desarrollar una organizacion mas flexible. AI mismo tiempo, sin e

bargo, fomentaba una nueva cultura corporativa, basada en delegar mayor auto

dad (empowerment) en los empleados.

PLAN DEL LIBRO

Ahora que hemos sugerido algunas formas iniciales de responder las tres pregunt

basicas, ique es la administracionr, ique hacen los administradores? YNue habiliddes necesitan los adrninistradores?, deseamos compartir, aqui en el capitulo 1, la

tructura general y el plan de todo ellibro. Lo hicimos asi con la finalidad de brinda

un mejor entendimiento de 1 0 que estudiaremos en los siguientes capitulos. Pod

inc1uso darle alguna ayuda adicional al responder preguntas que casi con toda

guridad tendra mas adelante.

Casi todos los libros sobre administracion, incluyen varios capitulos introdu

torios, despues de los cuales forman, con los capitulos restantes, secciones espec

cas en torno de las cuatro funciones principales de la administracion generalmen

aceptadas: planeacion, organizacion, direccion y control. Nuestra secueneia de p

tes en este libro sigue basicamente ese orden. Sinembargo, nombramos las partes

la forma en que consideramos sera mas arnigable y mas util para el usuario.

Los primeros dos capitulos (parte 1) se titulan "Usted como administrador"

tienen la intencion de ofrecer una introduccion al tema de estudio principal del

bro (capitulo 1),y de destacar la necesidad crucial de administrar el cambio (capit

2), una orientacion fundamental que consideramos indispensable para cualquie

que aspire a desempefiarse en un trabajo adrninistrativo.

Laparte 2 resalta la importancia de la "Evaluacion del ambiente", como an

cedente necesario para reflexionar sobre las diversas funciones de la adrninistraci

que se examinan mas adelante en el libro. Los capitulos 3 y 4 se enfocan en el co

texto de la administracion en las organizaciones: el ambiente externo de la admin

tracion y el contexto cultural. Estos capitulos destacan de manera particular las

versas fuerzas internas y externas de la organizacion que afectan como y que

bien podria alguien llevar a cabo las responsabilidades administrativas. Elcapitulo

presenta las cuestiones eticas que enfrentan todos los administradores en los al

res del nuevo siglo. Aun cuando ciertos textos ubican este capitulo casi siemprefinal dellibro, nosotros, de manera intencional, 1 0 colocamos al inicio en funcion

la importancia vital que le asignamos al tema.

La parte 3 centra su atencion en el papel que juega el administrador al "F

la direccion", Cornienza en el capitulo 6 , tratando aspectos de la estrategia gener

El capitulo 7 presenta una vision general de los elementos clave del disefio y

estructura de la organizacion, los cuales son congruentes con las direceiones est

tegicas. Los capitulos 8 y 9 revisan la transforrnacion de la direccion estrategica

acciones y realidades concretas mediante la planeacion y la toma de decisiones.

Laparte 4dellibro, "Implementacion a traves de las personas" consta de cin

capitulos que versan sobre esta crucial responsabilidad administrativa. Comien

con dos capitulos dedicados al terna delliderazgo, 10 cual es ya un indicio de



CAPITULO 1 INTRODUCCION

importancia que le asignamos al terna. El primero de ellos, el capitulo 10, analiza al-

gunos de los aspectos basicos delliderazgo y del proceso de liderar. El capitulo 11

ofrece divers as alternativas en cuanto a la forma de "ver" el liderazgo y conduye

con el examen algunos de los distintos topicos del1iderazgo contemporaneo. El ca-

pitulo 12 trata el tema de la motivaci6n, y de manera especial, de la necesidad de que

los administradores tengan un marco de referencia para entender la forma de influir

en el comportamiento en un contexte organizacional. El capitulo 13 examina al pa-

pel que desempefian los grupos y los equipos, asi como la forma en que los admi-

nistradores afectarian ellogro de procesos y desempefios mejores. En el capitulo 14se explora el tema de la comunicaci6n y sus implicaciones en el establecimiento de

un liderazgo eficaz en las organizaciones, en tanto que el capitulo 15 analiza de ma-

nera general la administraci6n de recurs os humanos en el contexto organizacional.

En la parte 5, "Supervisi6n y renovacion", se estudian estas dos actividades

administrativas necesarias desde varias perspectivas distintas. El capitulo 1 6 revisa

algunos de los desafios basicos de evaluaci6n y control que enfrentan los adminis-

tradores. Por ultimo, el capitulo 17 retoma el tema del cambio. Aqui, y con base en

algunos de los temas analizados en el capitulo 2, la atenci6n se centra en el papel

proactivo que juegan los administradores para facilitar la renovacion y el desarrollo

organizacionales. Este tema, la renovaci6n, parece ser especialmente adecuado para

conduir el libro.

~~~J'"I:~comentarios para concluir

Ahora que concluye este capitulo, de nuevo queremos destacar los temas recurren-

tes que usted ira encontrando a 10largo del resto dellibro: La administraci6n impli-

ca poner atenci6n constante al cambio y lograr la aceptaci6n de este, no es posible

realizar un cambio sin entender los efectos de la tecnologia en las funciones y los

procesos administrativos; adernas, requiere tanto del enfoque global como local,

"del pais propio", Tecnologia, globalizaci6n y cambio frecuente, combinados, crean

un ambiente altamente complejo y desafiante donde administrar. En cualquier orga-

nizacion los administradores deben trabajar de manera estrategica con la finalidad

de enfrontar tales desafios de manera eficaz. La estrategia de una organizacion debe

enfocarse en los recursos que aprovechan las oportunidades de adquirir ventajas

competitivas y de sostenerlas.

Tambien aqui, al final del capitulo 1, queremos recordarle los cuatro enfo-

ques que resaltamos antes: 1. el entorno de las organizaciones: la administraci6n se

realiza en un contexto organizacional; 2. el factor humano: administracion significa

hacer las cosas trabajando con personas; 3. el manejo de paradojas: administraci6n

implica el control simultaneo de multiples situaciones potencialmente conflictivas; y

4. la mentalidad emprendedora: los administradores deben buscar y aprovechar de

manera continua las nuevas oportunidades. El rete para usted es aprender mas so-

bre las implicaciones de estas perspectivas; es decir, aprender mas de las sutilezas

y complejidades del proceso administrativo. Desde luego, ella exige reflexion y

analisis, pero eso, en realidad, es s610 el principio. El entendimiento de la adminis-

traci6n tambien requiere de la capacidad de sintetizar e integrar un conjunto de he-

chos, teorias, puntos de vista y ejemplos diversos; en una frase, como 10destacamos

antes, ser capaces de "reunir todos los elementos" para que el todo sea, sin lugar a

dudas, algo mas que la suma de sus partes.

Sobre todo, como sea, mas alla del analisis y la sintesis, la administraci6n es

la habilidad de poner en practica. Y esta es, quizas, una de las habilidades mas di-

ficiles de desarrollar. ~C6mo aplicar los resultados del analisis y la sintesis, y tomar

decisiones? Ninguna destreza parece preocupar mas a los administradores expertos,

en cuanto al desempefio de los nuevos administradores, que la de la implementa-

ci6n.23 Consideran que el universitario tipico graduado en negocios es mucho mejor




para el analisis que para la implernentacion. Evidentemente, la adquisicion de exp

riencia en administrar ayuda de manera considerable al desarrollo de la habilida

de irnplementar de manera eficaz, como 10 demostraron tanto Meg Whitman com

Ken Chenault. Pero la experiencia por si sola no garantizara los resultados. Tambie

es necesaria una sensibilidad aguda sobre la importancia de desarrollar la habilida

de la implernentacion. La carencia de esta destreza es similar al equipo de futb

americano que formula un buen plan de juego y despues, en el juego mismo, pier

el balon y tira los pases y, por 10 tanto, se vuelve culpable de "no ejecutar". Ento

ces, mientras lea el resto de este libro tenga en cuenta, en primer lugar, el mensade que la administracion no solo se trata de saber; sino tambien, y de manera des

cada, de hacer.

~

terminos clave

administrar 8

controlar 26dirigir 26

organizar 25

organizaciones 8

planear 25

pruebe su comprenslon

1. ~Que es la administracion? Explique los distintos 10. iCual es la relacion entre reflexion y accion?

componentes de su definicion formal. 11. iPor que los administradores necesitan pensar de

2. ~Que es una organizacion? manera global y actuar de manera local?

3. iLa administracion se realiza fuera de las organiza- 12. Explique los tipos de compromiso que debe hac

ciones? iPor que? el administrador eficaz.

4. iQue conforma la "personalidad" de una organiza- 13. iQue significa una mentalidad emprendedora, y

ci6n? como la desarrolla y aplica el adrninistrador?

5. Si usted es un administrador eficaz en una organi- 14. iCuales son los cuatro componentes (funciones)zacion, ide manera automatica sera igualmente tradicionales del proceso general de administra-

eficaz en todas las demas organizaciones? iPor cion?

que? 15. Segun Mintzberg, ique importancia tiene cada un

6. Identifique tres habilidades interpersonales que de los diez roles administrativos?

son significativas para el administrador. 16. Describa las tres dimensiones de la funcion admi

7. iQue quiere decir manejar las paradojas? nistrativa segun Stewart.

8. Explique como la vida del adrninistrador esta tanto 17. ~Cuales son los tres tipos principales de habilida-

fragmentada como integrada. des que los administradores necesitan desarrollar

9. iPor que es importante que el administrador sea iPor que cada una es esencial para ser un admini

tanto consistente como flexible? trador eficaz?

aplique SUS conocimientos

1. iPor que es importante analizar la administracion

desde distintas perspectivas? iQue se logra con es-

te tipo de analisis? Piense en otras perspectivas 0

rnetaforas posibles que le sirvan para describir la

administracion (por ejemplo, la administracion es

una profesion; administracion significa "estar a

cargo"). iQue nuevo entendirniento le aporta su

nuevo enfoque de la administracion?

2. iCual cree que sea la recompensa personal

mas grande de ser un administrador? iCual

serfa la principal desventaja de ser un admi-

nistrador?



3. Piense en dos puestos distintos de tipo administra-

tivo que usted haya observado personalmente (en

su familia, como empleado, como cliente, etcete-

ra). Cornparelos usando las dimensiones del traba-

jo administrativo segun Stewart. Considerando el

contenido de cada puesto, como se analiz6 me-

diante las tres dimensiones, tCual elegiria usted?

tPor que?

4. Este capitulo sostiene que los administradores efi-caces necesitan habilidades tecnicas, interpersona-

CAPrTULO 1 INTRODUCCI6N

les y conceptuales. ~Todoslos administradores las

neeesitan en la misma proporci6n? En otras pala-

bras, talg6.n administrador necesitaria mas de una

que de otra? tPor que? Deseriba las habilidades ad-

ministrativas que usted crea necesario desarrollar

para ser un administrador eficaz, y sugiera alguna

forma en la eual podria lograrlo.

Documents

Hitt, Stewart y Porter- ( 1) Admistracion Cap 1