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Honorable Alcaldía Municipal de Cercado
Proceso de Planificación Estratégica
Marco Teórico del Plan Estratégico Etapa I. Diagnóstico de la Gestión Municipal
Lic. Pablo Cuba – Coordinador General Ing. Gary Montaño – Consultor en Planificación Estratégica
Cochabamba, Mayo de 2008.
CONTENIDO
INTRODUCCION 1
MARCO TEÓRICO 2
COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA Y PROCESO ESTRATEGICO 2 COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA, REQUERIMIENTOS DEL TRABAJO Y ESTRATEGIA 2 EL PROCESO ESTRATÉGICO. VARIABLES, TIPOS Y RELACIÓN CON LA COMPLEJIDAD DEL TRABAJO. 4 EL DESEMPEÑO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN 5 LA NATURALEZA DE LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA 5 MARCO DE ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL 10 LA METODOLOGIA DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA 21 ENFOQUE METODOLÓGICO 21 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 23
ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN EL PROCESO 25
PRIMERA ETAPA 25 SEGUNDA ETAPA 26 TERCERA ETAPA 28
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Marco Teórico, referente conceptual del Plan, metodología de trabajo y preparación del Plan Proceso de Planificación Estratégica Institucional: Gobierno Municipal de Cercado
INTRODUCCION
El presente documento, presenta el Marco Teórico que se constituye en el referente conceptual del
Plan Estratégico que elabora para la Honorable Alcaldía Municipal de Cercado (HAMC). En su
contenido se exponen los aspectos conceptuales y la metodología de trabajo y preparación del Plan
que es la base sobre la cual se realiza el trabajo de diseño del plan estratégico. Este documento, forma
parte de los productos que se han comprometido como parte de la consultoría y están especificados
en los términos de referencia del trabajo1.
Considerando que un proceso de planificación estratégica, es ‘un proceso de creación de futuro’, el
desarrollo del plan estratégico de la HAMC, ha comenzado con la realización de un diagnóstico
destinado a caracterizar la ‘situación de partida’ sobre la cual se deberán proponer las rutas hacia un
escenario de cambio y de desempeño superior en términos estratégicos.
En dicho sentido, el presente documento presenta los siguientes aspectos conceptuales:
En la primera parte, se presentan las referencias conceptuales y teóricas a la metodología general
utilizada para el proceso de Planificación Estratégica Institucional.
En la segunda parte, se hace una referencia a las actividades consideradas para la realización del
proceso de planificación.
1 En el Acápite 5 de los Términos de Referencia se específica como uno de los productos a entregar: “Los productos a ser entregados como resultado del servicio de consultora son los siguientes: Documento sobre el Marco Teórico, referente conceptual del Plan, metodología de trabajo y preparación del Plan.”
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MARCO TEÓRICO
COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA Y PROCESO ESTRATEGICO
En el caso de la HAMC, a partir de todas las disposiciones legales más recientes y los procesos
políticos y sociales que se han desencadenado en el país, esta presente de manera natural un fenómeno
de ‘complejidad organizativa’ que presenta un conjunto de retos y presiones para el proceso
estratégico de desempeño de la institución.
Complejidad organizativa, requerimientos del trabajo y estrategia
Una primera dimensión de complejidad organizativa se relaciona con el concepto de complejidad
relacional de Boisot y Child (1999) y con el concepto clásico de complejidad organizativa. Vamos a
definirla como: ‘aquella que surge de la existencia de múltiples partes (departamentos o actividades especializadas) y
niveles jerárquicos que interactúan entre sí provocando dificultades de coordinación e integración. Tamaño y multiplicidad
de tareas distintas o diversidad de demandas son los principales determinantes de este tipo de complejidad’ (Dewar y
Hage, 1978). En este sentido, en la gestión de la HAMC es clara y obvia la existencia de una relación
fuerte y positiva entre el tamaño y el nivel de especialización de las tareas a las que se dedica la
institución y, por tanto, la existencia de una ‘alta’ diferenciación estructural en las distintas unidades
que la componen.
Derivada de la complejidad organizativa, surge una segunda dimensión de complejidad, que refiere a la
necesidad de que los agentes -empleados y trabajadores de la HAMC- se enfrenten a determinados
tipos de trabajo que requieren específicos niveles de cualificación y el reciclaje continuado de los
conocimientos para desempeñar sus tareas. Esta necesidad de cualificación está, a su vez, relacionada
con la complejidad de los servicios que debe prestar la Alcaldía y su proceso de diseño y elaboración.
Este hecho provoca que la gestión de ese conocimiento, frecuentemente tácito, y del trabajo de esos
profesionales sea compleja. Además, la forma de actuar para gestionar, medir y evaluar el trabajo en
este tipo de puestos y tareas se vuelve también bastante compleja. Así, la dificultad de medición y
evaluación del trabajo se asocia a esta última dimensión de complejidad, mientras que los problemas
de integración y coordinación de la estructura se asocian a la primera dimensión relacionada con la
complejidad relacional.
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Varios autores coinciden en referencia a la medición del desempeño individual, que la dificultad en la
evaluación es producida por la ambigüedad de resultados y solo es posible en la organización cuando
coexiste con una elevada convergencia de objetivos, siendo necesario en este caso la utilización de
variables de diseño de acción indirecta que “contribuyan a producir comportamientos colectivos que converjan
hacia los valores y objetivos comunes que caracterizan a la organización” (Moreno- Luzón, Peris y González,
2000: 133).
Esta última aportación nos lleva a plantear que la complejidad cognitiva, determinada por la dificultad
en el desempeño de las tareas y la elevada cualificación necesaria para ello, está asociada a la dificultad
de medición y evaluación de la tarea; y, de la misma manera, un elevado nivel de complejidad cognitiva
estará relacionado con un proceso de formación de la estrategia que facilite la implicación en el propio
proceso, que sea capaz de transmitir una visión clara de cuáles son los objetivos organizacionales y que
permita la emergencia de aquellas iniciativas estratégicas que se pueden generar entre los individuos en
contacto directo con las tareas. Así, estos autores señalan también, aludiendo a las condiciones de
equilibrio organizativo de Barnard-Simon, que “las recompensas deben ser de tal manera que los miembros de la
organización compartan intereses y objetivos y, de este modo, se sientan inclinados hacia la cooperación” (Moreno-
Luzón, Peris y González, 2000: 136)4.
A modo de sintesis, y a partir del los aportes conceptuales citados, podemos señalar que el nivel de
complejidad cognitiva de las tareas, y como consecuencia de la organización, se incrementa: a) Con el
número de cambios o variedad de las tareas y con la existencia de muchas excepciones en su
desempeño, b) Con la dificultad de comprensión de las tareas y la necesidad de elevada cualificación
para enfrentarse a ellas y c) Con la dificultad de codificación de los conocimientos aplicables al
desarrollo de la tarea (existencia de conocimiento tácito).
Un elevado nivel de estas características del trabajo da como resultado una mayor complejidad
“cognitiva”; y requerirá, tal y como plantearemos en el siguiente apartado teórico, de un proceso de
formación de la estrategia distinto del altamente planificado, racional y formal, que favorezca la
implicación de los trabajadores –incluso de los trabajadores operativos– que son los que están en
contacto con las dificultades de las tareas a desempeñar.
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El proceso estratégico. Variables, tipos y relación con la complejidad del trabajo.
Cuando nos referimos al proceso estratégico, a partir de los aportes de varios autores2, se hace
necesariamente referencia al análisis de tres dimensiones del desempeño organizacional, estas son: a) el
grado de racionalidad de las acciones, b) la importancia de la visión y c) el grado de implicación de los
agentes en el proceso de formación de la estrategia.
Sin embargo, es necesario profundizar sobre la ‘racionalidad’ en tres dimensiones más específicas
todavía: (i) el grado de intencionalidad; como conjunto de actuaciones voluntarias, deliberadas y
explícitas de la dirección, que alejan a la organización de los procesos emergentes, (ii) el grado de
análisis –o racionalidad en un sentido más estricto-, como actividad directiva encaminada al
conocimiento detallado y exhaustivo de los contenidos de la estrategia y las circunstancias contextuales
que la condicionan y (iii) el grado de formalización como conjunto de normas que incorporan el
conocimiento y los detalles del análisis a programas, planes y procedimientos reglados y escritos,
haciendo más predeterminado y previsible el funcionamiento de la organización.
Por tanto, las dimensiones de: intencionalidad, racionalidad, formalización, visión e implicación, en su
combinación determinaran diferentes modos estratégicos o procesos de formación de la estrategia.
De entre todas las aportaciones teóricas se pueden destacar -según la tipología de Hart y Banbury
(1994), cinco modos estratégicos: el modo autoritario, simbólico, racional, transaccional o aprendizaje,
y generativo (basado en el comportamiento estratégico autónomo).
De los aportes de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) y Mintzberg y Lampel (1999), podrán haber
procesos de formación de la estrategia prescriptitos (de la planificación), descriptivos (la visionaria, del
aprendizaje o emergente, política, cultural, cognitiva y del entorno) y de ‘la estrategia de sombrilla’ que
recoge un proceso de formación de la estrategia que está claramente relacionado con la propuesta de
“arquitectura estratégica” desarrollada por Hamel y Prahalad (1994).
2 Tras la la revisión de un conjunto amplio de tipologías, tanto teóricas como empíricas (Mintzberg, 1973; Grandori, 1984; Bourgeois III y Brodwin, 1984; Chafee, 1985; Mintzberg y Waters, 1985; Ansoff, 1987; Floyd y Wooldridge, 1992; Hax y Majluf, 1988; 1996; Mintzberg, 1990; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998; Mintzberg y Lampel, 1999; Hart, 1992; Allison, 1971; Mintzberg, Raisinghani y Théorêt, 1976; Miller y Friesen, 1978; Burgelman, 1983a; Shrivastava y Grant, 1985; Nonaka, 1988)
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En todo caso, la denominada ‘estrategia de sombrilla3’ sería el proceso de formación de la estrategia
que mejor podría gestionar la complejidad derivada de la dificultad de análisis y comprensión de las
tareas a desempeñar en la organización (definido por un nivel de complejidad, racionalidad e
implicación, elevados). Así se da en el caso de la gestión de la HAMC, donde existe una clara
complejidad relacional, un complejidad cognitiva derivada de la diversidad de servicios y de la
necesidad de un liderazgo moderador y coordinador, para el proceso estratégico.
EL DESEMPEÑO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN
La Naturaleza de la Puesta en Práctica de la Estrategia
La puesta en práctica de la –o una- estrategia de la organización implica, el proceso de la gestión para
obtener los resultados deseados. Particularmente, la puesta en práctica de la estrategia incluye diseñar
la estructura de organización, asignando recursos humanos, financieros, la información y la decisión
que se convierte en el proceso de gestión, incluyendo las áreas tales como el sistema de la recompensa,
enfoques y aproximaciones de dirección a la acción del personal.
La puesta en práctica de la estrategia es "el proceso de asignar recursos para apoyar las estrategias
elegidas". Este proceso incluye las varias actividades de la gestión que son necesarias poner estrategia
en el movimiento, los controles estratégicos que supervisan progreso, y alcanzan en última instancia
metas de organización.
Por ejemplo, según Steiner, "el proceso de la puesta en práctica cubre las actividades directivas enteras
incluyendo las materias tales como la motivación, la remuneración, la valoración de gerencia, y
procesos del control".
Higgins ha precisado, "casi todas las funciones de la gerencia - planeamiento, control, organización,
motivación, el conducir, el dirigir, el integrar, el comunicarse, e innovación - están en cierto grado
aplicadas en el proceso de la puesta en práctica de la estrategia".
Según Robinson: "dirigir y controlar con eficacia el uso de los recursos, los mecanismos tales como
estructura de organización, los sistemas de información, los estilos de dirección, asignación de los
3 La Estrategia Sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás; como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.
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encargados, presupuesto, las recompensas, y los sistemas de control son ingredientes esenciales de la
puesta en práctica de la estrategia".
Las actividades de la puesta en práctica están de hecho relacionadas de cerca a una con otra, y las
decisiones sobre cada una se toman generalmente simultáneamente.
Tradicionalmente, la relación entre la formulación de la estrategia, la puesta en práctica de la estrategia,
y el funcionamiento de organización se ha representado cuando las organizaciones comienzan la
formulación de la estrategia especificando su misión, metas, y objetivos, y entonces enganchan a
análisis del sistema de trabajo y de operaciones para elegir estrategias apropiadas.
Henry Mintzberg sugiere que la manera tradicional del pensamiento sobre la puesta en práctica de la
estrategia se centre solamente en estrategias deliberadas. Minztberg demanda que algunas
organizaciones comienzan a poner estrategias en ejecución antes de que articulen claramente la
misión, metas, u objetivos. En esta estrategia del caso la puesta en práctica precede realmente la
formulación de la estrategia. Minztberg reconoce las estrategias emergentes de esta manera. La puesta
en práctica de estrategias emergentes implica la asignación de recursos aunque una organización no ha
elegido explícitamente sus estrategias.
La mayoría de las organizaciones hacen uso ambas estrategias deliberadas y emergentes, sin embargo,
una estrategia tiene poco efecto en el funcionamiento de una organización mientras no se pone
efectivamente en ejecución.
Para alcanzar sus objetivos, una organización no debe formular sino también poner sólo sus
estrategias en ejecución con eficacia. Así se resalta la importancia de ambas tareas y la noción sugiere
los resultados probables de las cuatro combinaciones posibles de estas variables: a) el éxito es el
resultado más probable cuando la estrategia es apropiada y puesta en práctica bien, b) la ruleta que
implica la situación en donde una estrategia pobre se pone en ejecución bien, c) el apuro es
caracterizado por situaciones en donde una estrategia apropiada se pone en ejecución mal y, d) la falta
implica situaciones en donde una estrategia pobre se pone en ejecución mal.
Diagnosticar porqué una estrategia falló en cualquiera de las situaciones, para encontrar un remedio
requiere el análisis de la formulación y de la puesta en práctica. S.Certo y J. Peter propusieron un
modelo de cinco etapas del proceso de la puesta en práctica de la estrategia:
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1) Determinar cuánto tendrá que cambiar la organización para poner la estrategia en
ejecución;
2) Analizar las estructuras formales e informales de la organización;
3) Analizar la "cultura" de la organización;
4) Seleccionar un acercamiento apropiado a poner la estrategia en ejecución;
5) Poner la estrategia y la evaluación en ejecución de resultados.
La puesta en práctica se inicia con éxito en tres etapas correlacionadas:
El primer paso en la puesta en práctica está identificando las actividades, las decisiones, y las relaciones
críticas para lograr las actividades.
Este acercamiento asume que cada dimensión de organización, tal como estructura, sistemas de la
recompensa, y proceso de la asignación de recursos, debe constituir una forma de organización
internamente constante.
Por otra parte, la estrategia de la organización no puede ser puesta en ejecución con eficacia a menos
que haya consistencia entre la estrategia y cada dimensión de organización. Harold J. Leavitt señala el
grado en el cual tarea, estructura, gente y los procesos conforman un todo integrado. Así otras
investigaciones apoya la noción del ajuste entre la estrategia y las dimensiones organizacionales (por
ejemplo: Scott 1971; Niño 1977, Galbraith 1977, Dundas y Richardson). Miles y Snow (1984) ven el
ajuste como "un proceso así como un estado -una búsqueda dinámica- que intenta alinear la organización con su
ambiente y arreglar recursos internamente en ayuda de esa alineación. En términos prácticos, el mecanismo básico de la
alineación es estrategia, y los arreglos internos son estructura de organización y el proceso de gestión".
Galbraith sugiere que varios aspectos internos importantes de la organización puedan necesitar ser
sincronizado para poner una estrategia elegida en la acción. Los factores importantes son tecnología,
recursos humanos, sistemas de la recompensa, proceso de decisión y estructura. Este los factores
tienden para ser interconectados, así que un cambio en uno puede hacer necesario el cambio en unos
u otros. En dicho sentido, McKinsey (7-S círculos4) destaca la integración de la puesta en práctica con
4 McKinsey y Company han desarrollado un modelo saben como, "los siete elementos del ajuste estratégico," o el "7-S's."
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otros componentes estratégicos de la gestión. El concepto subyacente del modelo es que los siete de
estas variables deben "caber" el uno con el otro en la orden para que la estrategia sea puesta en
ejecución con éxito. Sin embargo, los valores compartidos son la base central del marco porque son
corazón-y los temas del alma alrededor de los cuales una organización se reúne. Un cambio
organizacional efectivo surge de la relación entre:
Estructura
Estrategia
Sistemas
Habilidades
Metas Superiores
Estilo
Personal
La efectividad de cualquier organización dependerá de la interacción entre los círculos. Para llevar a
cabo un cambio organizacional no existe secuencia en los círculos, ya que los 7 actúan como un todo
no existiendo jerarquía implícita.
ESTRUCTURA; El principal problema que tiene la estructura es como hacer para
que todo funcione bien y como desarrollar la habilidad para centrarse en lo que es
verdaderamente importante.
ESTRATEGIA; La estrategia se resume como todas las acciones planeadas que tiene
la organización en respuesta a los cambios en su medio ambiente, sus contrapartes y
los beneficiarios de sus bienes y servicios. Representa la manera en que una
organización busca mejorar su posición frente a la sus principales interesados.
SISTEMAS; Son los procedimientos formales e informales que hacen que la
organización funcione día a día como los sistemas de capacitación, procedimientos
contables, etc.
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HABILIDADES; Ellas permiten captar los atributos particulares de una organización
como ningún otro concepto. Las habilidades además son las capacidades
extraordinarias que posee la organización.
METAS SUPERIORES; Son conceptos que sirven de guía, que van más allá de la
declaración convencional de los objetivos institucionales. Y además son las nociones
generales de la dirección futura que el equipo directivo desea infundir a través de la
organización. Las metas deben ser sucintas y deben transmitir significados a las
personas y contribuir a las principales funciones del liderazgo.
ESTILO; Es el intangible, los patrones de acción que hacen al estilo. Dentro del estilo
será muy importante la personalidad básica de la alta dirección y el comportamiento
simbólico.
PERSONAL; Se habla del personal en el sentido de gente. Se lo debe considerar
como una fuente de recursos a nutrir, desarrollar, proteger y ubicar debidamente.
Como conclusión creemos que el estilo, los sistemas, las habilidades y las metas superiores pueden ser
observados y medidos de manera directa si se toman en serio. Todas estas variables a la hora de
efectuar cambios mayores son tan importantes e indispensables como la estrategia y la estructura.
La diferencia radica en que un cambio en los sistemas o en la capacitación del personal en relación a
las metas superiores puede llevar varios años. Mientras que los cambios de estrategia o de estructura
pueden ocurrir con más rapidez.
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Marco de Análisis del Diagnóstico de la gestión Municipal
El marco de análisis empleado para el diagnóstico de la gestión municipal, ha tomado los elementos
de desempeño estratégico de la Alcaldía, en tres ámbitos (Ver Figura 1):
Ámbito 1: de la estrategia y su orientación hacia el desarrollo de la jurisdicción
municipal, tomando como referencia; el PDEM, PMOT, EDEL y la Oferta Electoral
Ámbito 2: de la Estructura y Sistemas y Herramientas de Gestión; profundizando el
análisis en procesos sustantivos en la cadena del valor y los factores ‘barrera’ y
factores ‘impulsores’, que condicionan la gestión institucional
Ámbito 3: relacionado con el Sistema social ‘’el escenario de los juegos de poder’ en el
que se desempeña la gestión municipal, profundizando el análisis en; Actores y
centros de poder, Paradigmas y relaciones de poder.
Figura 1. Marco de análisis aplicado al trabajo
De tal forma el enfoque del análisis se orientó a obtener respuestas en tres ámbitos correspondientes
al marco de análisis (Ver Figura 2):
En el ámbito de la Gestión del Desarrollo: ¿Qué se planificó a nivel del desarrollo,
qué se ofreció a nivel de la oferta electoral Vs. Qué se ejecutó realmente?
Estrategia
EstructuraHerramientas y sistemas de
gesti ón
Sistema social
Sistema social
Ámbito de la Gesti ón del Desarrollo
Ámbito de la Gesti ón Municipal
Ámbito de la Gobernabilidad
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En el ámbito Gestión organizacional: ¿Cuales fueron los énfasis de gestión, cuales las
barreras y cuales los impulsores existentes?
En el ámbito de la Gobernabilidad y el juego del poder: ¿Cuáles son actores, los
conflictos, los discursos y los procesos de negociación presentes?
Figura 2. Enfoque del diagnóstico en tres niveles
Ver también el Anexo 1, presentación metodológica para el diagnóstico, concertada con el equipo
contraparte de los consultores (SNV, Planificación y Desarrollo Humano de la Alcaldía).
Ámbito de la Gestión del Desarrollo
Se trata de establecer una valoración del desempeño ‘ejecutado’, respecto del desempeño ‘planificado’,
desde la óptica del desempeño estratégico superior en términos del Desarrollo del Municipio de
Cercado.
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Los elementos centrales de referencia para este nivel de diagnostico son en el caso específico de la
Honorable Alcaldía Municipal de Cercado (HAMC) son:
El Plan Estratégico de Desarrollo de Cochabamba (PEDC); denominado como el “Libro Azul” (Marzo de 2001).
El Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio de Cercado (POTMC).
La Estrategia de Desarrollo Económico para el Municipio de Cercado de Cochabamba (EDEL)
En dichos documentos, se establecen ‘desde la perspectiva de la planificación’ los propósitos que se
prenden alcanzar, como sinónimo del ‘desarrollo’ de la jurisdicción municipal, con una visión amplia
que integra a aspectos económicos, culturales, productivos, territoriales, demográficos, entre otros.
Por otra parte, desde la perspectiva de la ‘ejecución’, está toda la acción que efectivamente se ha
realizado en términos de asignación presupuestaria, ejecución de obras, despliegue de proyectos y
medidas, la oferta electoral y otros aspectos, que habiéndose realizado, debieran contribuir a los
propósitos del ‘desarrollo de la jurisdicción municipal y los ciudadanos que viven en ella.
De manera especifica, en el PEDC se establecen las siguientes declaraciones centrales que hacen a la
‘filosofía del desarrollo y el rol de la HAMC’:
La Visión: “Cochabamba: el Municipio Jardín, hogar de todos, solidario, participativo, informado y próspero, con
igualdad de oportunidades, respetuoso de sus Culturas y del Medio Ambiente.”
La Misión: “Satisfacer las demandas de toda la población, mejorando constantemente la prestación de servicios de Salud,
Educación, Cultura y Deportes, dotando de infraestructura básica como saneamiento básico, centros de abasto, áreas
verdes y de recreación, centros culturales, postas, hospitales, unidades educativas e infraestructura vial, que sirva al interés
general y contribuya a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y ciudadanas del municipio de Cochabamba”.
Los Mandatos:
“Promover el desarrollo de su jurisdicción territorial a través de la formulación y ejecución de planes, programas y
proyectos, en concordancia con la planificación del desarrollo nacional” (Ley Orgánica de Municipalidades de
10/Enero/1985, Numeral 2; Artículo 5º)
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“Los fines de la municipalidad: Contribuir a la satisfacción de las necesidades colectivas y garantizar la integración y
participación de los ciudadanos en la planificación del desarrollo humano sostenible del municipio.” (Ley de
Municipalidades No. 2028, 28/octubre/1999, Artículo Nº 5).
Las Directrices Estratégicas:
1) Directriz I: Cochabamba, un municipio con gestión pública y social democrática y
participativa.
2) Directriz II. Cochabamba, un municipio Informado, con una sociedad que
democratiza la comunicación.
3) Directriz III. Cochabamba, un municipio productivo, con economía dinámica y
articulada, local y regionalmente.
4) Directriz IV. Cochabamba, un municipio con equidad social, de género y
generacional.
5) Directriz V. Cochabamba, un municipio con Identidad, pluricultural, promotor de las
artes, ciencias y tecnología.
6) Directriz VI. Cochabamba, un municipio que preserva y controla el medio ambiente y
ordena su territorio.
Con base en la ‘contrastación’, de lo planificado respecto de lo ejecutado, es posible obtener una
valoración del desempeño estratégico, en cuanto a la Gestión del Desarrollo que ha alcanzado el
GMC, identificando las aproximaciones al cumplimiento de la Visión, Misión y Mandatos y la
aproximación a los ‘directrices’ del desarrollo del Municipio de Cercado. Identificando áreas donde es
necesario el cambio y la mejora. Ver Figura 3.
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Figura 3. Esquema de diagnóstico de la Gestión del Desarrollo
Ámbito de la Gestión Municipal
Se trata de establecer una valoración sobre los énfasis que se están imprimiendo en la gestión desde la
perspectiva de los ‘Procesos Sustantivos’ es decir aquellos que generan el ‘valor’ de la gestión
municipal de cara a la sociedad civil y los factores internos y externos que se constituyen en barreras,
debilidades o impulsores y fortalezas de la gestión.
De manera genérica, para cualquier gestión municipal, los procesos sustantivos se pueden ubicar en
siete ámbitos (Ver gráfico 4):
1) El ámbito de la GESTION DE RELACIONES CON LOS ACTORES: que incluye
a proceso de Asignación de Responsabilidades e instancias de articulación, Vocería y
portavoces, Marcos de relacionamiento y compromiso con actores, Mecanismos de
relacionamiento y articulación
2) Ámbito de la GESTION DE SERVICIOS PUBLICOS MUNICIPALES: En el
marco del Desarrollo Humano, En el marco del Desarrollo Sostenible, En el marco
del Desarrollo Económico, En el ámbito normativo y regulador, En servicios al
público.
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3) Ámbito de la GESTION ECONOMICA FINANCIERA; relacionada con Fuentes
de recursos e ingresos, Sostenibilidad, Capacidad de inversión y ejecución,
Planificación y asignación de recursos, Control interno y transparencia, Eficiencia de
administración.
4) Ámbito de la GESTION POLITICA; en términos de Participación y gobernabilidad
con la sociedad civil y sus organizaciones, Gobernabilidad y relaciones con el Consejo
Municipal, Relaciones con partidos políticos y oposición, Relaciones con
organizaciones políticas y grupos de poder.
5) Ámbito de la GESTION ADMINISTRATIVA; en temas como la Administración
bajo normas públicas, Administración de bienes y servicios, Auditoria y transparencia.
6) Ámbito de la GESTION ESTRATEGICA; en temas como Planes y planificación
de desarrollo, Monitoreo, evaluación y rendición de cuentas, Organización y
estructura, Comunicación institucional y hacia la sociedad civil.
7) Ámbito de la 7. GESTION DE RECURSOS HUMANOS; relacionada a temas
como la Administración de personal, Cultura y clima organizacional, Trabajo en
equipo y espíritu de cuerpo, Motivación y alineamiento, Capacidades y destrezas del
personal
Figura 4. Ámbitos de la Gestión Municipal
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Los procesos de gestión sustantivos, representan el encadenamiento de acciones y procesos que
‘funcionando’ de manera secuencial y sistémica, generan el la ‘propuesta de valor para la sociedad
civil, de dicha manera aproximando la gestión al cumplimiento de la visión, misión y mandatos
establecidos para el Gobierno Municipal (Ver Figura 5).
Figura 5. Encadenamiento de Procesos Críticos
En el caso específico de la gestión municipal del GMC, se pueden identificar al menos 10 procesos
sustantivos, que son lo que conforman la propuesta de valor de la gestión:
1) Levantamiento de demandas de la Sociedad Civil 2) Asignación presupuestaria para atender demandas 3) Organización Funcional; delegación de responsabilidades, vocería, seguimiento,
evaluación 4) Seguimiento, control y rendición de cuentas con los actores 5) Generación de Ingresos 6) Procesos de toma de decisiones 7) Participación y Descentralización 8) Gestión de Medio Ambiente 9) Gestión de Género y Generacional 10) Gestión de Desarrollo Humano
El diagnóstico de la Gestión Municipal, se orienta por una parte a identificar dentro del sistema de
estructura-procesos de gestión, los factores de orígenes externos y correspondientes al propio sistema
interno, que impulsan o impiden el éxito de la gestión. Ver Figura 5.
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Figura 6. Factores identificados en el diagnóstico
En perspectiva, la mejora y superación de las barreras y el aprovechamiento de los factores
impulsores, son los que determinan objetivos de gestión en las cuatro perspectivas que conforman la
integralidad del desempeño del GMC. Ver Figura 7.
Figura 7. Base para la construcción de la Estrategia y Cuadro de Mando
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Los objetivos específicos son:
1) Identificar los procesos sustantivos que son centro de atención de la gestión
institucional y una valoración de cuanto contribuyen a la misión que tiene la alcaldía
como mandato.
2) Identificar ‘la imagen’ objetivo que se busca con la gestión institucional, vista desde
cuatro perspectivas: (i) La perspectiva de la sociedad y sus demandas, (ii) la
perspectiva económica financiera de la institución, (iii) la perspectiva de los procesos
internos de funcionamiento y (iv) las condiciones de conocimientos, tecnología y
desarrollo institucional.
3) Identificar los factores internos, que por una parte ‘impiden, son debilidades o son
barrera’ para lograr el desempeño de la gestión en las cuatro perspectivas señaladas y
los factores internos que ‘impulsan, son fortalezas o promueven’ el desempeño de la
gestión en las cuatro perspectivas señaladas.
4) Identificar los factores externos, que por una parte ‘impiden, son amenazas o son
barrera’ para lograr el desempeño de la gestión en las cuatro perspectivas señaladas y
los factores externos que ‘impulsan, son oportunidades o promueven’ el desempeño
de la gestión en las cuatro perspectivas señaladas.
5) Elaborar un documento sintético, objetivo y puntual, de carácter analítico y valorativo
que sistematice los hallazgos encontrados, emita las conclusiones del diagnóstico en
las cuatro perspectivas y señale recomendaciones de cambio y mejora de la gestión de
la entidad.
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Ámbito de la Gobernabilidad Municipal
El propósito es identificar los ‘paradigmas’ que determinan el ‘juego de poder’ y por tanto los
esquemas de gobernabilidad que influencian la gestión municipal.
Como punto de partida, es necesario reconocer a los actores, que son parte del sistema social, es decir
la constelación de actores y centros de poder, que generan influencia en la gestión municipal. En cada
centro de poder están vigentes ‘paradigmas’ que representan construcciones del ‘imaginario’ que
orientan la actuación individual y colectiva de los ‘grupos’ que ejercen poder. Ver figura 8.
Figura 8. Actores y centros de poder
Sistemas de pensamiento; Circuitos de aprendizaje - desempeño; individual y colectivo, que
conforman ‘Arquetipos de pensamiento – acción’ determinados por los ‘modelos mentales’, los
factores externos, los recursos tangibles y los recursos intangibles. Ver Figura 9.
Figura 9. Modelos o paradigmas
RECURSOS TANGIBLES
RECURSOS INTANGIBLES
PARADIGMAS
FACTORES EXTERNOS
RECURSOS TANGIBLES
RECURSOS INTANGIBLES
PARADIGMAS
FACTORES EXTERNOS
CIRCUITOS DE APRENDIZAJE Y DESEMPE ÑO
Ejecutivo Municipal
Direcci ón A
Direcci ón B
Direcci ón N
Ejecutivo Municipal
Direcci ón A
Direcci ón B
Direcci ón N
Consejo Municipal
Oposici ón
Oficialismo
Consejo Municipal
Oposici ón
Oficialismo
Comunas
Neutras Oposici ón
Oficialistas
Comunas
Neutras Oposici ón
Oficialistas
Organizaciones de la Sociedad
Civil
EmpresariosMedios de
Comunicaci ón
Juntas Vecinales
Organizaciones de la Sociedad
Civil
EmpresariosMedios de
Comunicaci ón
Juntas Vecinales
Otros
Otros Otros
Otros
Otros
Otros Otros
Otros
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El propósito del diagnóstico de gobernabilidad es identificar las relaciones presentes entre paradigmas.
Desde cuatro análisis:
1) RELACIONES DE PREDOMINANCIA; Sobre los modelos mentales (MM)
2) RELACIONES INSUMO-PRODUCTO-INSUMO; Sobre recursos tangibles (RT) y recursos Intangibles (RI)
3) RELACIONES DE INTERDEPENDENCIA; Sobre (RT) y (RI)
4) RELACIONES DE CONTEINGENCIA; Sobre MM, RT y/o RI
Los objetivos específicos del diagnóstico son:
1) Identificar los actores ‘centros de poder’ y las principales relaciones ‘de poder’ que
están en juego en los procesos de gobernabilidad de la entidad, y una valoración de
cuanto contribuyen u obstaculizan al despliegue de la misión que tiene la alcaldía
como mandato.
2) Identificar y caracterizar ‘los modelos o paradigmas’ que están vigentes en los
distintos ‘centros de poder’, especificando en cada uno de ellos sus elementos de: a)
Factores externos a los que responden, b) Elementos tangibles o materiales que
incorporan, c) Elementos intangibles o inmateriales que incorporan y d) Modelos
Mentales que los conducen.
3) Valorar la alineación, las tensiones, contraposiciones existentes entre los paradigmas
identificados, desde tres perspectivas: (i) los paradigmas dominantes, (ii) las relaciones
insumo productos entre paradigmas y, (iii) los paradigmas interdependientes.
4) Elaborar un documento sintético, objetivo y puntual, de carácter analítico y valorativo
que sistematice los hallazgos encontrados, emita las conclusiones del diagnóstico de
gobernabilidad y señale recomendaciones de cambio y mejora de las relaciones de
poder para la gestión de la entidad.
- 21 -
LA METODOLOGIA DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
Enfoque metodológico
De manera general, se esta utilizando como método de planificación el Balanced ScoreCard, como
metodología posibilita la implementación de lineamientos de política traducidas en la definición de
objetivos estratégicos en cuatro dimensiones fundamentales para toda organización en torno al marco
estratégico de largo plazo (Misión, Visión y Valores). Ver Figura 10.
Por una parte, se definen objetivos en la perspectiva de la Sociedad Civil y la Opinión Pública, lo cual
supone la definición de decisiones que permitan: retener, ampliar y satisfacer a las expectativas de los
grupos sociales a los que se debe la labor de la Alcaldía. Los objetivos en esta perspectiva concentran
los mayores esfuerzos institucionales para el logro de impacto externo.
Por otra parte, posibilita el trabajo de objetivos desde la perspectiva Financiera, orientados a prever la
disposición de recursos que harán posible el desempeño institucional. Los objetivos financieros
persiguen lograr la sostenibilidad eficiencia institucional, lograr la reducción de costos y garantizar el
flujo de efectivo que permitirá la operación regular de la organización.
Figura 10, Esquema general del enfoque del Balanced Scorecard Aplicado al trabajo
OB
JE
TIV
OS
E
ST
RA
TE
GIC
OS
D
E R
ES
ULT
AD
O
OB
JE
TIV
OS
E
ST
RA
TE
GIC
OS
DE
P
RO
CE
SO
PERSPECTIVA DE LA SOCIEDADCómo se traducir ía el éxito de la gesti ón municipal desde la perspectiva de la sociedad civil y la opini ón pública?
PERSPECTIVA FINANCIERACómo se traducir ía el éxito de la gesti ón municipal desde la perspectiva financiera?
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSEn qu é procesos debemos ser excelentes para lograr el éxito con las sociedad civil y en nuestras finanzas?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (ORGANIZACIONAL)Como sostendremos y mantendremos nuestra capacidad para ser excelentes y lograr el éxito con sociedad civil y con las finanzas?
VISIONEn que logros de ‘desarrollo ’ se traducir ía el éxito de la gesti ón
municipal?
- 22 -
Una tercera perspectiva en la que se definen objetivos se refiere a los Procesos Internos, iniciando una
reflexión acerca de cómo generar mayor valor agregado para los clientes y lograr satisfacer más
adecuadamente sus expectativas de servicios y productos. Para ello, la organización podrá plantearse
mayores innovaciones, mejoras en los procesos operativos o nuevos servicios de post venta, que
garanticen la satisfacción de los clientes desde el diseño de los servicios hasta su uso final.
Finalmente, el cuadro impulsa a trabajar objetivos en la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Organizacional, que permite fortalecer a los recursos humanos de la organización así como mejorar la
tecnología existente. Para esta perspectiva se plantean distintos ámbitos que pueden ser de interés
para la organización, un primer ámbito de interés para la organización puede referirse a fortalecer las
capacidades y habilidades del personal, un segundo ámbito puede centrarse en contar con mejores
tecnologías para la operación, finalmente, la organización puede plantearse incrementar los niveles de
motivación del personal y fortalecer su alineamiento hacia la estrategia organizacional.
El sistema se fortalece a partir de la definición de los mecanismos de retroalimentación que permiten
ajustar la planificación durante la ejecución de la misma, definiendo los indicadores que permitirán
adoptar medidas de ajuste estratégico y de control.
El Balanced ScoreCard (BSC) en rigor, representa de manera comprensiva, un enfoque de gestión
organizacional –algunos lo han venido en llamar un sistema de gestión estratégica-, que esta basado en
un abordaje integral de la organización y sus directrices de desempeño, que conlleva un componente
de gestión sistémica y holística de la organización, que permite correlacionar –vincular- los aspectos
subjetivos del desempeño organizacional como son la filosofía (Visión, misión, valores), los
propósitos y la estrategia, con los aspectos objetivos de operación cotidiana de la organización. Es así
y no de otra manera que el BSC permite que las acciones cotidianas de la organización en cada uno de
sus cargos, adquieran un sentido estratégico.
Como enfoque y a través de sus herramientas, su alcance y su ‘poder’ ha sido comprobado y
corroborado en sinnúmero de organizaciones que lo han adoptado. En la gestión de las
organizaciones (como herramienta de planificación, organización, dirección, monitoreo y evaluación),
el BSC permite:
- 23 -
Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo; Es decir, para los ciclos de planificación el BSC
permite asentar la reflexión sobre la situación de partida e incentivar en consenso, el cambio hacia la
situación futura de desempeño superior de la organización. Generando bases sólidas para la
gobernabilidad organizacional, de manera transversal a la organización.
Alinear la organización con la ideología y la estrategia; En la práctica, una vez sistematizada, la
ideología, la estrategia y el enfoque en los parámetros ‘subjetivos’ de desempeño, a través de la
construcción participativa, el BSC permite sintetizar los elementos centrales de la organización,
comunicándolos de manera comprensible, para orientar al personal existente y para inducir a personal
nuevo, en sus acciones cotidianas.
Traducir la estrategia a términos operativos; Para la dirección y organización del trabajo, a través del
Cuadro de Mando del BSC, el personal en todos los niveles y cargos, tiene identificados los
‘determinantes de la gestión’ con parámetros claros y precisos de desempeño, sobre los cuales orientar
su trabajo y sobre los cuales se puede hacer seguimiento y evaluación.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos; Como ‘elemento de vinculación y convergencia’ de los
esfuerzos organizacionales, el enfoque sistémico, aplicado a la construcción de la estrategia, claramente
integra y establecerá las relaciones de interacción entre departamentos y niveles organizacionales,
permitiendo la conciencia colectiva de la estrategia y determinando las interrelaciones de aporte entre
los desempeños particulares con el desempeño global de la organización.
Hacer que la estrategia sea un proceso continuo e integrador; Como mecanismo de aprendizaje, la
existencia de indicadores, con parámetros de desempeño ‘correlacionados en una estructura sistémica’,
permite vincular los objetivos a presupuestos, desarrollar y mantener sistemas analíticos y de
información, que en suma permitirán contar con mecanismos de aprendizaje estratégico.
El proceso de Planificación Estratégica
El proceso de Planificación Estratégica, fue previsto para desarrollarse en tres etapas (ver Figura 11):
La Etapa I: Diagnóstico del desempeño estratégico, contempla la Caracterización de
la ‘situación de partida’, la base sobre la cual se llevará a cabo el diseño del
planteamiento estratégico futuro. El producto de ésta etapa es el Documento de
Diagnóstico
- 24 -
Etapa II: Diseño del planteamiento estratégico, que contempla la creación de futuro
para un desempeño superior. El producto de ésta etapa es Planteamiento estratégico
para 5 años que incluye la Estrategia global, directrices de gestión, estructura
programática, cuadros de mando para monitoreo y evaluación.
Etapa III: Formalización y socialización del PEI, que es la síntesis del proceso de
planeamiento y la diseminación y despliegue de las decisiones. El producto de ésta
etapa es Documento del PEI, y orientaciones para el despliegue.
Figura 11. Esquema general del proceso de Planificación Estratégica Aplicado al trabajo
Objetivos para el Cambio
(Situaci ón Actual, Situaci ón Futura)
Paradigmas, recursos tangibles e intangibles, factores externos
¿Cu á l es nuestra ideolog ía organizacional?
¿Dó nde deber íamos estar en 3 -5 añ os?
¿C ómo debemos describir nuestro desempe ño futuro?
¿Cuá les son los factores de é xito en el proceso?
¿Cu ál es el arreglo de objetivos?
Traducir la estrategia en un conjunto de objetivos e indicadores. Crear un
plan de acci ón que equilibre indicadores de resultados e
inductores de actuaci ó n
Vincular el plan de acci ón estrat égica al proceso de gesti ón
¿Cu áles son las rutas cr íticas para avanzar?
Indu
cció n
es
trat
é gic
aD
e es
cena
rio
a es
trat
egia
De
estr
ateg
ia
a ac
ci ón
Proc
eso
de
gest
ión
Preparaci ón para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral
0. Objetivos de cambio (acciones + indicadores de la actuaci ón clave.
1. Idea - pensamiento de organizaci ón
2. Orientaciones de pol ítica
3. Descripci ón de resultados
4. Determinaci ó n de los conductores
5. Dise ñar la estrategia
6. Sistema de Objetivos Estrat égicos
7. Objetivos estrat é gicos
8. Indicadores
9. Plan de acci ón de áreas y unidades
10. Integraci ón del Cuadro
de Mando Integral en Alcald ía
Actualizaci ón de los
objetivos
Proceso de gestión para el despliegue de la estrategia
Proceso pol ítico para el desarrollo de la estrategia
Objetivos para el Cambio
(Situaci ón Actual, Situaci ón Futura)
Paradigmas, recursos tangibles e intangibles, factores externos
¿Cu á l es nuestra ideolog ía organizacional?
¿Dó nde deber íamos estar en 3 -5 añ os?
¿C ómo debemos describir nuestro desempe ño futuro?
¿Cuá les son los factores de é xito en el proceso?
¿Cu ál es el arreglo de objetivos?
Traducir la estrategia en un conjunto de objetivos e indicadores. Crear un
plan de acci ón que equilibre indicadores de resultados e
inductores de actuaci ó n
Vincular el plan de acci ón estrat égica al proceso de gesti ón
¿Cu áles son las rutas cr íticas para avanzar?
Indu
cció n
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De
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Proc
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Preparaci ón para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral
0. Objetivos de cambio (acciones + indicadores de la actuaci ón clave.
1. Idea - pensamiento de organizaci ón
2. Orientaciones de pol ítica
3. Descripci ón de resultados
4. Determinaci ó n de los conductores
5. Dise ñar la estrategia
6. Sistema de Objetivos Estrat égicos
7. Objetivos estrat é gicos
8. Indicadores
9. Plan de acci ón de áreas y unidades
10. Integraci ón del Cuadro
de Mando Integral en Alcald ía
Actualizaci ón de los
objetivos
Proceso de gestión para el despliegue de la estrategia
Proceso pol ítico para el desarrollo de la estrategia
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
Proceso de Planificaci ón Estrat égica – H.A.M. CERCADO
- 25 -
ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN EL PROCESO
PRIMERA ETAPA
Esta es la etapa de inducción del proceso de planificación estratégica en la institución. Durante ésta
etapa se desarrollan actividades para sistematizar información existente sobre el desempeño operativo,
financiero y de desarrollo de la Alcaldía de Cochabamba. Asimismo se realiza el análisis de la
institución desde una perspectiva integral interna y desde la perspectiva del entorno y contexto en el
que opera, para identificar aspectos orientadores para la definición del escenario de cambio.
Otra actividad, es el diseño y creación del escenario de cambio, la definición de la ideología y la
determinación de orientaciones de política de largo plazo.
La primera etapa dedicada a recoger todos los insumos informativos y de orientaciones de todos los
participantes en el proceso de planificación.
Las actividades contempladas en esta etapa son:
i) Revisión de información secundaria y coordinación técnica con el equipo de la Alcaldía de Cochabamba. Esta actividad será desarrollada por el equipo técnico de Los Consultores, el responsable de la facilitación del taller con apoyo de un/a profesional experto/a en los sistemas de administración públicos, en coordinación con un(a) profesional de contraparte de la Alcaldía de Cochabamba.
ii) Coordinación y organización logística del Taller de Planificación Estratégica realizado en la ciudad de Cochabamba. Esta actividad será realizada por un profesional de Los Consultores con experiencia en la organización logística de eventos en coordinación con la Alcaldía de Cochabamba, a fin de asegurar las mejores condiciones de calidad para atención logística del evento.
iii) Difusión de información técnica informativa para la sensibilización de los participantes en el taller, esta actividad se orientara a preparar a los participantes en el Taller de Planificación, brindándoles información técnica y recogiendo de ellos aportes preliminares que sirvan como insumos al taller de planificación. La actividad será realizada por el equipo de Los Consultores en coordinación con la Alcaldía de Cochabamba.
De acuerdo al plan de trabajo establecido para llevar a cabo el proceso, hasta la fecha se han
culminado las actividades relacionadas con la Etapa 1 de diagnóstico, entre la cuales figuran las que se
señalan a continuación:
- 26 -
ETAPA I. DIAGNOSTICO DE LA GESTION MUNICIPAL
ACTIVIDADES INSUMOS REVISADOS EJECUTARON PARTICIPARON
1.1. Sistematización de la información cuantitativa de producción, operaciones, comercial, procesos internos, clientes, administración y finanzas.
Informes históricos de proyectos / Plan de Desarrollo Municipal, contabilidad, presupuestos, tamaño y calidad de la cartera de Impuestos e ingresos municipales, etc.
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor de Apoyo
Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación,
1.2. Elaboración del Marco Teórico, referente conceptual del Plan, metodología de trabajo y preparación del Plan.
Sistematización del PDM, Sistematización de ejes de desarrollo institucional / local.
Consultor en Planificación Estratégica
Secretaría de planificación,
1.3. Evaluación del desempeño estratégico y operativo del trienio pasado y diagnóstico institucional en las áreas de responsabilidad municipal general y específicamente en la Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación
Informes de evaluación, Cartera de Proyectos, otros.
Consultor en Planificación Estratégica
Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación,
1.4. Análisis del entorno y contexto en el que se desempeña la Alcaldía de Cochabamba e Informe del análisis de las capacidades requeridas para que la Oficialía de Desarrollo Humano y la Secretaría de Planificación
Análisis de Factores del entorno, Análisis de Factores Internos Análisis de estructura Análisis de Capacidades
Consultor en Planificación Estratégica
Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación,
1.5. Acopio de lecciones aprendidas de los Actores de la gestión municipal
Entrevistas con Actores de la gestión municipal: Gobierno municipal, Ejecutivo Municipal, Principales contrapartes=
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor de Apoyo
Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación,
1.6. Sistematización de la información para caracterizar situación de partida y situación futura
Los de anteriores sub actividades Consultor en Planificación Estratégica
Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación,
1.7. Presentación al Honorable Alcalde Municipal y a los principales Ejecutivos Municipales, de proceso de Planificación
Participación de personal clave Consultores Honorable Alcalde Municipal y los principales Ejecutivos Municipales
1.8. Taller de análisis interno de 7 horas con la participación de Concejales, el Honorable Alcalde Municipal y los principales Ejecutivos Municipales
Participación de personal clave en el taller Consultores
Concejales, el Honorable Alcalde Municipal y los principales Ejecutivos Municipales
1.9. Sistematización de los resultados del Taller Resultados del taller Consultores
1.10. Elaboración del documento preliminar de Diagnóstico de la Gestión Municipal.
Todos los resultados previos Consultores
SEGUNDA ETAPA
La segunda etapa en la que se llevara a cabo el Taller de Planificación. Las actividades contempladas
en esta etapa son:
i) Coordinación, seguimiento y supervisión de la organización logística del Taller de Planificación Estratégica en la ciudad de Cochabamba. Esta actividad será realizada por
- 27 -
una profesional de Los Consultores con experiencia en la organización logística de eventos.
ii) Desarrollo, facilitación y ejecución del Taller de Planificación Estratégica. Esta es la actividad central del trabajo, en la que con participación de alrededor de 32 personas de la HAMC se construirán y desarrollarán los resultado principales del trabajo. La facilitación del taller estará a cargo de un profesional de Los Consultores con amplia experiencia en la conducción de procesos de planificación estratégica.
iii) De manera simultanea a la facilitación, Los Consultores contara con personal técnico de apoyo, que se encargara de documentar toda la información y aportes que se generen en el taller, tanto de manera escrita como con respaldos de imágenes y grabaciones.
La duración estimada del taller de planificación fue de tres jornadas completas (de 8 horas de duración
cada jornada), es decir tres días de duración del taller.
ETAPA 2: ACTIVIDAD 3: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA GENERICA DE LA ALCALDIA
DURACIÓN: 35 DÍAS HABILES
SUB ACTIVIDADES INSUMOS REQUERIDOS CONDUCE PARTICIPAN
3.1. Acopio de insumos para la definición de la estrategia genérica de la Alcaldía y los ejes priorizados de intervención
Entrevistas con miembros del Gobierno, del ejecutivo municipal, de las contrapartes principales.
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor de Apoyo
Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación,
3.2. Elaboración del Propuesta de rediseño institucional. Y Documento de sistematización y priorización de los diferentes planes existentes en el gobierno municipal.
Resultados de entrevistas más análisis técnico y político, más análisis financiero.
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor en Planificación estratégica
Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación,
3.3. Organización y realización del Taller de Definición de la estrategia genérica (Taller de dos jornadas de trabajo).
Participación de Actores clave en el taller (Ejecutivos, gobierno municipal y principales contrapartes)
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor en Planificación estratégica
Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación/ Personal Clave
3.3. Sistematización de los resultados del taller y elaboración de la estrategia
Resultados de las anteriores sub actividades
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor en Planificación estratégica
3.4. Elaboración de la Agenda Institucional que permita la ejecución operativa de estos planes,
Reuniones de trabajo de 4 horas con Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación/ Personal Clave
Facilitador Oficialía de desarrollo humano y la Secretaría de planificación/ Personal Clave
3.5. Elaboración de Documento de orientación técnica y metodológica para la elaboración de manuales de funciones y procedimientos que soporten la implementación del PEI.
Reuniones de trabajo de 4 horas con a Secretaría de planificación/ Personal Clave
Consultor en Planificación estratégica Secretaría de planificación
- 28 -
TERCERA ETAPA
La tercera etapa en la que se llevó a cabo la sistematización de los resultados del Proceso y la
elaboración del documento del Plan Estratégico de la Alcaldía de Cochabamba en versión final para
aprobación de las instancias correspondientes. Las actividades contempladas en esta etapa fueron:
i) Elaboración de la Memoria del Taller, documento donde se sistematizaran todas las aportaciones de los participantes en el mismo.
ii) Elaboración del documento del Plan estratégico Institucional de la Alcaldía de Cochabamba, donde se incluirán las definiciones de Misión, Visión, valores, Lineamientos de Política, Cuadro de mando con objetivos, indicadores estratégicos.
iii) Elaboración de directrices para la gestión de la Secretaría de Planificación y la Oficialía de Desarrollo Humano, que incluirá la definición de herramientas de planificación, monitoreo y evaluación, líneas de acción por área y fuentes de verificación.
iv) Elaboración del informe de actividades y gastos incurridos en la organización y ejecución del proceso de planificación estratégica.
Todos estos documentos fuerón parte del informe final presentado por los Consultores a la Alcaldía
de Cochabamba. La tercera etapa hasta la entrega del informe final del proceso de planificación.
ETAPA 3: ACTIVIDAD 4: DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO Y LOS PLANES DE ACCION
DURACIÓN: 30 DÍAS HABILES
ACTIVIDADES INSUMOS REQUERIDOS CONDUCE REALIZAN
4.1. Inducción a los responsables de área para la definición de indicadores de gestión y elaboración de los planes de acción
Reuniones de trabajo con Directores, responsables de área para identificar indicadores de desempeño clave.
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor en Planificación estratégica
Personal Clave de la reparticiones del ejecutivo municipal
4.2. Organización y realización del Taller Interno de Elaboración del Cuadro de Mando. (Taller de media jornada de 4 horas de trabajo).
Creación de indicadores de gestión y seguimiento
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor en Planificación estratégica / Secretaría de planificación
Personal Clave de la reparticiones del ejecutivo municipal
4.3. Elaboración de Planes de Acción para las áreas de Planificación y Desarrollo Humano e Informe de validación del PEI con las autoridades municipales representativas de las áreas involucradas.
Formatos base y trabajo de validación
Consultores en Desarrollo Municipal / Desarrollo Local / Consultor en Planificación estratégica / Secretaría de planificación / Oficialía de Desarrollo Humano
Personal Clave de la reparticiones del ejecutivo municipal, y de otras áreas involucradas
4.5. Consolidación de información y elaboración del documento del plan estratégico
Resultados de actividades anteriores Consultor en Planificación estratégica / Secretaría de planificación
Cochabamba, mayo de 2008.
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