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Marcelo Cristale: “Los momentos de la verdad” Edición Colombia | Número 01 | Año 1 | Julio de 2011 Propinas a voluntad ¿Una buena estrategia? • La expedición de la Circular Externa N o 0015 del 7 de junio puso sobre el tapete un tema que el país aún no ha resuelto de manera definitiva: el pago de las propinas en establecimientos de consumo de alimentos y bebidas. easyFairs Horeca Bogotá 2011 Intensa actividad • El evento reunió a todo el sector hotelero y gastronómico del país. Contó con una significativa oferta de alimentos, bebidas, equipamiento, muebles, lencería y tecnología, entre otros productos y servicios. [columna] Novedades sobre Alimentarte, Expovinos, Corona, BoConcept, Alfa, Zeus, Object Carpet, CSIC y astuviaje. Luis Carlos Cruz Cortés: “El hotelero debe generar estrategias para no verse afectado por la baja ocupación” Fijación de precios Técnicas para afinar el lápiz • Asignarle un precio a cada plato implica terminar de delinear la oferta para el cliente. • Una tarea en la que existe una premisa básica: “cada local es un mundo”, con sus propios costos fijos y variables, materias primas, personal, diseño de menú y mercado en el que está inserto. • Cada uno de estos aspectos debe analizarse en detalle con un claro objetivo: el negocio debe ser rentable hoy y en el largo plazo. Además:

Hospitalidad y Negocios Colombia

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Mensuario de información y noticias para el sector profesional de la hotelería y gastronomía de Colombia

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Marcelo Cristale: “Los momentos de la verdad”

Edición Colombia | Número 01 | Año 1 | Julio de 2011

Propinas a voluntad

¿Una buena estrategia?• La expedición de la Circular Externa No 0015 del 7 de junio puso sobre el tapete un tema que el país aún no ha resuelto de manera definitiva: el pago de las propinas en establecimientos de consumo de alimentos y bebidas.

easyFairs Horeca Bogotá 2011

Intensa actividad• El evento reunió a todo el sector hotelero y gastronómico del país. Contó con una significativa oferta de alimentos, bebidas, equipamiento, muebles, lencería y tecnología, entre otros productos y servicios.

[columna]

Novedades sobre Alimentarte, Expovinos, Corona, BoConcept, Alfa, Zeus, Object Carpet, CSIC y astuviaje.

Luis Carlos Cruz Cortés: “El hotelero debe generar estrategias para no verse afectado por la baja ocupación”

Fijación de precios

Técnicas para afinar el lápiz• Asignarle un precio a cada plato implica terminar de delinear la oferta para el cliente. • Una tarea en la que existe una premisa básica: “cada local es un mundo”, con sus propios costos fijos y variables, materias primas, personal, diseño de menú y mercado en el que está inserto. • Cada uno de estos aspectos debe analizarse en detalle con un claro objetivo: el negocio debe ser rentable hoy y en el largo plazo.

Además:

| Hospitalidad & Negocios | Julio de 2011 | Pág. 2

| Hospitalidad & Negocios | Julio de 2011 | Pág. 4

Alfagres SA (Alfa) ha rea-lizado una importante

apuesta por las madres ca-bezas de familia con un in-novador proyecto de Res-ponsabilidad Social Em-presarial. La compañía de-sarrolló un programa me-diante el cual se utilizan los sobrantes de sus cerámicas para que las mujeres creen murales multicolores, con diseños que configuran la decoración de espacios únicos, como el segundo piso del afamado restau-rante Andrés D.C.

“Se trata de un proyecto que lanzamos hace ocho años, con madres que te-nían problemas económi-cos o de salud. Las benefi-ciarias se han venido ca-pacitando con profesores de Bellas Artes, ingenieros y una gran cantidad de per-sonas que fueron incorpo-rándose paulatinamente. De esta manera, han po-dido mejorar su calidad de vida, no solo desde el pun-to de vista productivo, sino también desde la motiva-ción personal”, aseguró Fi-del Iza Palacio, gerente de Producto de Alfa.

Si bien a través de este proyecto se producen va-rios productos -como ce-

nefas y accesorios para el hogar-, son los murales los que la compañía bus-ca promocionar con ma-yor énfasis en el mercado, como parte de la línea de decoración de Alfa.

“El programa no solo in-cluye la capacitación, pues además nosotros les garan-tizamos a las beneficiarias un salario mensual duran-te un año, vendamos o no los productos. La idea es que las madres selecciona-das para integrar el progra-ma vayan cambiando cada año, aunque a veces lleva un poco más de tiempo”, aseguró Iza Palacios.

Cabe aclarar que el pro-

yecto de Alfa ha sido desa-rrollado de manera inter-na durante varios años, y que la compañía no es-tá sacando provecho co-mercial del programa. Por el contrario, lo definen co-mo una labor social.

“Ahora el objetivo es personalizar los murales de acuerdo a los requeri-mientos del cliente, y adi-cionar un proyecto deno-minado Mosaicos Proven-zale, que consiste en rom-pecabezas que serán ela-borados con recortes de cerámica. Lo introduci-remos en el mercado en el segundo semestre de 2011”, concluyó.

Alfa le apuesta a la Responsabilidad Social EmpresarialLa compañía realiza una labor social que vincula a madres cabezas de familia en la elaboración de productos con sobrantes de cerámica. Las benefi ciarias reciben un año de salario, capacitación, y sobre todo, una oportunidad para mejorar su calidad de vida.

Grupo de mujeres benefi ciarias del proyecto debajo del mural del restaurante Andrés D.C.

m [mercado & tendencias]

El buen diseño nace cuando la simplici-

dad de las formas gene-ra emociones.” Con es-te eslogan, la compañía SCIC busca posicionar-se como un ícono del di-seño en Colombia, el ter-cer país de Latinoamérica donde la empresa está ha-ciendo sus apuestas.

La marca italiana es-tá dedicada al diseño de cocinas e interiores, y ac-tualmente busca abrirse

campo en el mercado co-lombiano bajo los precep-tos de tecnología, arte, in-novación y un equilibrio armónico con el medio ambiente.

SCIC es un ícono mun-dial en el diseño de am-bientes y Colombia ha crecido mucho en ese sentido en los últimos años, por lo cual sus ex-pectativas es sacar el ma-yor provecho ofreciendo novedosas alternativas.

SCIC busca posicionarse en el mercado colombiano

La agencia astuviaje gourmet tiene una par-

ticularidad: es la primera en Colombia dedicada única y exclusivamente a desarro-llar programas de turismo gastronómico.

La empresa, con siete años de experiencia en el mercado, presta servi-cios alternativos y per-sonalizados. Entre sus planes están la Ruta de Pisco, en Perú; la Ruta

del Vino, en Argentina; la Ruta de Pisco, Vino y Mariscos, en Chile; y la Ruta del Café, en Quin-dío, Colombia.

A estas ofertas se ex-tenderán nuevos servi-

cios en España, Francia e Italia, países a los que la marca llegará próxi-mamente.

Los planes de turismo gastronómico de astu-viaje están programados

a cinco niveles de exi-gencia. Son los siguien-tes: Insitu, Básica, Afi-cionados, Profesionales y un complejo plan de estudios de Cocina en el exterior.

astuviaje gourmet, especializada en viajes gastronómicos

BoConcept desarrolló un departamento especializado

BoConcept ha desa-rrollado un departa-

mento especializado en la creación de espacios corporativos, denomina-do Proyectos Especiales B2B,  el cual ofrece solu-ciones de amoblamien-to para hoteles, oficinas, hospitales y restaurantes, entre otros.

De esta manera, cada cliente puede elegir el di-seño, el tamaño y la forma de los muebles. Además, puede elegir entre más de 80 pieles y telas.

Vale mencionar que todos los muebles de BoConcept están pen-sados para optimizar es-pacios y reflejar un esti-lo propio.

La compañía, de ori-gen danés y con más de 340 tiendas en más de 50 países, está presente en Colombia desde diciem-bre de 2005. Desde en-tonces se ha convertido en una de las principa-les referencias de mobi-liario de diseño en nues-tro país.

Pág. 3 | Julio de 2011 | Hospitalidad & Negocios |

Hospitalidad & Negocios Colombia: nuevos aires para el sector

Colombia ha vivido un importante creci-

miento económico en la última década, gracias -en parte- a que mejoraron las condiciones de seguridad. Esto se ha visto reflejado en el incremento de las exportaciones, la inver-sión extranjera, la llega-da de turistas internacio-nales, y en consecuencia, una mejor calidad de vi-da para los colombianos,

quienes cada día buscan mejores productos, servi-cios y actividades.

En ese contexto, el sec-tor de la hospitalidad está vi-viendo un crecimiento sig-nificativo: hoy se están apli-cando con mayor énfasis tendencias internacionales relacionadas con la calidad en la prestación del servi-cio, decoración, dotaciones, medio ambiente, gerencia-miento, entre otros.

Es por ello que Ladevi Ediciones, grupo editorial especializado en turismo, presenta esta nueva revista dirigida al sector de la hos-

pitalidad, que integra ho-telería, gastronomía, cen-tros de entretenimiento, clínicas de estética, clubes sociales y deportivos, ca-sinos, gobierno, catering, congresos y convencio-nes y empresas vinculadas.

H&N Colombia cubri-rá un segmento que has-ta ahora no estaba siendo atendido por ningún me-dio de manera especializa-da, con un desarrollo edi-torial independiente. Ca-da edición brindará infor-mación sobre tendencias y novedades, tanto nacio-nales como internaciona-

les del sector. Y lo más im-portante: H&N Colombia estará dirigida a un públi-co gerencial.

Ladevi Ediciones, funda-da en 1989, es la editorial es-pecializada en turismo más importante de Latinoamé-rica, con presencia en Ar-gentina, Chile, Brasil, Perú, Uruguay, Venezuela, Méxi-co, Colombia y España.

El grupo editorial incor-poró Hospitalidad & Nego-cios en Argentina en 2005. Esta vez, la revista abre su versión para el público co-lombiano, con grandes ex-pectativas de acogimiento

y la certeza de entregar un producto de alta calidad periodística, con conteni-dos dinámicos e informa-ción especializada.

Hospitalidad & Nego-cios Colombia brinda-rá información actualiza-da y confiable a los profe-sionales del sector, com-puesto por empresarios y personal ejecutivo u ope-rativo de los principales establecimientos, institu-ciones y empresas del ru-bro. Lo invitamos a hacer un recorrido por estas pá-ginas y descubrir la actua-lidad del sector.

[editorial]

Por Fabián Manotas, director editorial de Ladevi Ediciones para Colombia, Perú y Venezuela

Pág. 5 | Julio de 2011 | Hospitalidad & Negocios |

[actualidad]

Desde el momento de expedición de la circu-

lar entró en vigencia la ins-trucción: los propietarios y administradores de restau-rantes, bares, clubes socia-les o culturales, griles, dis-cotecas, cafeterías y simila-res deben informar de ma-nera clara y explícita a los consumidores sobre la vo-luntariedad de la propina.

PROPINA VOLUNTARIA.Antes de que fuera ex-

pedida esta modificación del documento original, eran los usuarios quienes podían adoptar la postura de pagar o no la propina, o incluso de modificar su cuantía antes o después de la expedición de la fac-tura. Pero ahora la respon-sabilidad corre por cuenta de los propietarios de los establecimientos, quienes tendrán que idear estrate-gias de comunicación con el fin de advertirles a sus clientes que la propina es

voluntaria, y sugerir una cuantía en caso de que el cliente quiera pagarla.

El primer documento citaba: “La determinación del consumidor de no pa-gar la propina o la de mo-dificar su cuantía cuando ésta le sea sugerida pue-de adoptarse en cualquier momento, incluso des-pués de expedida la fac-tura de venta, si al cliente no se le preguntó con an-telación a su expedición, conforme a lo estableci-do en el numeral 2.4.2 de la presente circular”.

Esta anotación respondía a una premisa cultural: los colombianos no suelen ex-presar su gratitud pagando un dinero extra por el servi-cio que se les presta, noción bastante opuesta a culturas en las que el pago de la pro-pina es considerado de bue-na educación. Incluso, hay lugares donde es obligatorio.

El nuevo documento ex-presa: “Los propietarios y ad-

ministradores de estable-cimientos para el consu-mo de alimentos y bebidas (…) deberán informar a los consumidores acerca de la voluntariedad de la propina y el correlativo derecho que les asiste de no pagarla o de modificar su cuantía cuan-do ésta les sea sugerida, me-diante avisos fijados a la en-trada del establecimiento de comercio con tamaño y ubi-cación adecuado de forma que sea visible a los consu-midores que ingresen, y en las cartas y listas de precios que se entreguen a los con-sumidores, con el siguiente texto: ‘ADVERTENCIA DE PROPINA: se informa a los consumidores que este es-tablecimiento de comer-cio sugiere a sus consumi-dores una propina corres-pondiente al XX% (indicar el porcentaje que se sugie-re) del valor de la cuenta, el cual podrá ser aceptado, re-chazado o modificado por usted, de acuerdo con su va-

loración del servicio presta-do. Al momento de solicitar la cuenta, indíquele a la per-sona que lo atiende si quie-re que dicho valor sea o no incluido en la factura o indí-quele el valor que quiere dar como propina’”.

COMPONENTE CULTURAL.Queda claro entonces

que ahora los responsables de servir la mesa deberán informar sobre esta nue-va disposición a todos sus comensales, y es allí donde surge la pregunta: ¿será és-ta una buena estrategia pa-ra regular el pago de pro-pinas?, ¿o será más com-plejo el pago de la propina, llevando al consumidor a sentirse presionado para pagarla, u ofendido si de-cide no hacerlo?

El pago de la propina es un componente cultu-

ral difícil de modificar, y es por ello que muchos em-presarios del sector con-sideran poco pertinente la nueva norma, pues con-vierte un esquema volun-tario en una imposición.

Entre tanto, los estable-cimientos de consumo de alimentos y bebidas de-berán hacer uso de toda su creatividad para infor-mar delicadamente a sus comensales sobre la nue-va disposición. Y esperar los resultados de este nue-vo camino decidido por la Superindustria.

Cabe aclarar que los co-mensales insatisfechos tendrán derecho a pre-sentar su queja en esa en-tidad, y aquellos estable-cimientos que no cum-plan con la norma recibi-rán las sanciones previs-tas en la ley.

Propinas a voluntad: ¿buena estrategia?La expedición de la Circular Externa Nº 0015 del 7 de junio, expedida por la Superintendencia de Industria y Comercio, puso sobre el tapete un tema que el país tiene sin resolver de manera defi nitiva: el pago de las propinas en establecimientos de consumo de alimentos y bebidas.

“Los propietarios y administradores de restaurantes, bares, clubes sociales o culturales, griles, discotecas, cafeterías y similares deben informar de manera clara y explícita a los consumidores sobre la voluntariedad de la propina.”

Los establecimientos deberán hacer uso de la creatividad para informar a los comensales sobre la nueva disposición.

Pág. 7 | Julio de 2011 | Hospitalidad & Negocios |

café puede tener diferen-tes precios en función del servicio que lo acompaña. Aun siendo una infusión, el precio lo determina el valor agregado: atención, limpieza, ambientación y vajilla, entre otros. El cliente no siempre com-pra lo que es más barato sino lo que le brinda ma-yor satisfacción.

3) Algunos locales tra-tan de competir reducien-do los precios con el fin de llamar la atención y lograr una demanda más rápida. Dentro de la gastronomía existen dos actores que pueden apostar por esta estrategia: los fast food o los proveedores de mate-rias primas que incursio-nan en el sector porque tienen asegurados costos más bajos.

4) El prestigio de deter-minados establecimien-tos o de las personas que lo identifican permiten definir precios elevados, dirigidos a un segmento de mercado bien defini-do. Existe un nicho dis-puesto a pagar un valor más elevado porque el valor agregado del lugar lo justifica.

5) Cuando el segmento del mercado al que se diri-ge un local es poco sensi-

ble al precio. Tal es el ca-so de restaurantes em-plazados en zonas turís-ticas alejadas de donde se congrega la mayor oferta y demanda.

6) La promoción es una de las estrategias predilec-tas de los fast food. Aun-que algunos restaurantes las adoptan para los fines de semana, anunciándo-las en los medios de co-municación.

7) La aplicación del “Precio psicológico” tra-ta de convencer al con-sumidor de que va a pa-gar menos de lo que cree. En estos casos se utilizan cifras no redondeadas, se construye el precio en partes (guarniciones apar-te, por ejemplo) o se agre-gan productos suplemen-tarios (vino, café o postre).

PRINCIPIO ESTRATEGICO DEL MENU.

En un análisis puertas adentro de un local, Fer-nando Salas, director de FS Consultores (Argen-tina), utiliza el concepto del Principio Estratégi-co del Menú. Este úl-timo ayuda a estable-cer precios razonables en términos de margen bru-to, ganancia bruta o con-tribución marginal. Está basado en el estudio del aporte monetario de cada plato a la Contribución Marginal Total (CMT) y la aceptación por parte de los clientes.

La metodología de aná-lisis que propone Salas se divide en cuatro pasos (cabe aclarar que antes de comenzar a transitar este análisis es necesario agru-par los platos por familia; entrada, plato principal, postres y bebidas):

1) Recopilar informa-ción: precio de venta ac-tual del plato, del costo di-recto y cantidad de unida-des vendidas de cada uno.

2) Calcular tres varia-bles de análisis. En pri-mer lugar se encuentra el cálculo del aporte de los platos a la Contribu-ción Marginal Unitaria. Éste se obtiene restando

al precio de venta el cos-to de alimentos y/o bebi-das. En segundo lugar, se calcula el número de pla-tos vendidos en porcen-tajes, dividiendo la canti-dad vendida por la canti-dad total de la familia a la que pertenece. En tercer lugar, se calcula el aporte a la Contribución Margi-nal de la familia a la que pertenece el plato.

3) Cálculo de los puntos de referencia: en el desa-rrollo del principio estraté-gico del menú éstos ayu-dan a determinar si un plato contribuye más o menos al éxito del mismo. Un punto de referencia es la aceptación de los platos por parte de los clien-tes. ¿Có-mo se o b -tie-

n e ? Tomando el 70% de la po-pularidad media de los platos de la familia. Si dentro de su grupo hay cuatro platos, cada uno tie-ne el 25%. El cálculo que de-be hacerse es 25% x 70%= 17,5%. Todo plato cuya par-ticipación en la venta real de la familia sea superior a este porcentaje, contribu-ye de manera significativa a la buena marcha del me-nú. El segundo punto de referencia es la contribu-ción de cada plato al mar-gen bruto y se obtiene di-vidiendo la Contribución Marginal Total (CMT) de la familia por la cantidad de platos vendidos.

4) Una vez realizados

todos los cálculos de los pasos 1, 2 y 3 se analiza ca-da plato y se le asigna una de las cuatro categorías ya mencionadas.

A partir de este análi-sis se pueden crear las si-guientes categorías para distintos tipos de platos: Estrella, Gato Montés, Pe-rro y Vaca Lechera.

El plato Es-t r e l l a

apor-t a u n a fuerte popula-ridad y una relevan-te contribución al mar-gen bruto. La estrategia a implementar para estos casos es privilegiarlos en el menú. Si sus costos su-ben sería ideal mantener el mismo margen de con-tribución aumentando los precios. Por otra parte, de-be prestarse una esmera-da atención para que no decaiga la calidad de los mismos.

Los Gato Montés cuen-

tan con una buena popu-laridad pero su aporte a la contribución marginal es bajo. Para mejorar esta si-tuación, una alternativa es aumentar el precio mode-radamente y sumarle valor agregado, como podría ser una guarnición o decora-ción atractiva. Otra opción es revisar los costos direc-tos del plato y recorrer la cadena de optimización de producción tratando de

reducir el valor de com-pra, mejorando

el alma-

c e -n a -

mien-t o , r e -

duciendo desperdi-

cios y cum-pliendo estric-

tamente con la receta estándar.

La tercera cate-goría son los platos

Vaca Lechera, de dé-bil popularidad y buen

aporte a la contribución marginal. A estos hay

que promocionarlos has-ta convertirlos en Estrella, ofrecerlos en las sugeren-cias e instruyendo al per-sonal para que los reco-mienden.

Finalmente, el plato Pe-rro (con baja popularidad y bajo aporte a la CMT) de-bería eliminarse del me-nú, excepto en los casos en que sea lo distintivo del establecimiento.

CMT : Contribución al Margen BrutoNº total de platos

“La correcta asignación de precios en gastronomía es una de las claves para una gestión exitosa del negocio, pues representa una referencia para los consumidores, quienes al fi nal del servicio expresarán su pensamiento en relación con lo que pagaron. Por tal motivo, su determinación es compleja. Si bien el objetivo principal es que el negocio sea rentable, también hay que tener en cuenta la satisfacción de los ‘socios internos’ o clientes.”

Lea la segunda entrega del artículo sobre “Fijación de precios” en la próxima edición de Hospitalidad & Negocios Colombia.

| Hospitalidad & Negocios | Julio de 2011 | Pág. 6

[nota de tapa]

La crisis financiera mundial cambió las

reglas de consumo. Ac-tualmente el cliente es más exigente e informa-do, el mercado es más competitivo y hay meno-res márgenes de ganan-cia. Y pequeños errores de cálculo reiterados pue-den constituirse en la di-ferencia entre generar ga-nancias, subsistir o bajar la persiana.

La correcta fijación de precios en gastronomía permite hacer frente a es-te nuevo panorama. Una tarea que deben tomar a su cargo los propietarios, gerentes, responsables del área o un grupo interdis-ciplinario dentro del esta-blecimiento.

Más aun, cada local de-be contar con un respon-sable de la elaboración del menú, costeo de platos y fijación del precio de ven-

ta y, posteriormente, dis-tribución de los ingresos, lo que permitirá mantener los costos dentro de pará-metros rentables.

EL ANALISIS DE LA DEMANDA.

La correcta asignación de precios en gastrono-mía es una de las claves para una gestión exito-sa del negocio, ya que re-presenta una referencia para los consumidores, quienes al final del servi-cio expresarán su pensa-miento en relación con lo que pagaron.

Por tal motivo, su de-terminación es compleja. Si bien el objetivo princi-pal es que el negocio sea rentable, también hay que tener en cuenta la satis-facción de los “socios in-ternos” o clientes.

En esta tarea hay mucho por hacer puertas aden-

tro de un local. No obstan-te, se debe complementar con un exhaustivo estudio de mercado, es decir de la demanda a la que se dirige el establecimiento y de la competencia.

Para analizar la primera variable existen tres cate-gorías: la demanda puede ser cercana, intermedia o lejana. Por ejemplo, un res-taurante emplazado en una gran ciudad tiene su de-manda en las oficinas que hay a su alrededor, princi-palmente a la hora del al-muerzo. Para estos locales existe un precio estándar relacionado con el poder adquisitivo de los clientes usuales y con la competen-cia, que suele ser amplia. Si bien se trata de una de-manda cautiva, en la que el precio varía poco entre los establecimientos, se pue-den utilizar estrategias pa-ra fidelizarla.

La demanda interme-dia es aquella que exige un desplazamiento, permite ofrecer productos y servi-cios a un precio determi-nado y, como contraparti-da, un abanico amplio de especialidades.

Por último, la demanda puede ser lejana. De todos modos el cliente se trasla-da porque allí encuentra un establecimiento que está bien posicionado en el mercado. El costo en estos casos no es deter-minante; se puede pagar un precio alto si la oferta lo amerita. El caso para-digmático de esta situa-ción lo constituye ElBulli en España, que recibe co-mensales de todo el or-be. La competencia solo es importante si presen-ta una alternativa similar.

Esta clasificación per-mite comprender que no hay precios altos o bajos sino clientes dispuestos a pagarlos y productos/ser-vicios que satisfacen sus expectativas.

EL ANALISIS DEL ENTORNO.

Continuando con una mirada exógena, cabe destacar que existen po-líticas para la fijación de precios que varían según las características de la de-manda y de la competen-cia. Se trata de siete es-trategias que pueden ser útiles para casos puntua-les e incluso pueden alter-narse según la estaciona-lidad o los cambios en el mercado:

1) La competencia pue-de ser una referencia pa-ra la fijación de precios, aunque nunca es el fac-tor determinante. Cuando se la analiza hay que tener en cuenta los precios me-dios a nivel general y en el entorno más cercano. De esta forma, se puede ob-tener un valor promedio aproximado que puede servir de punto de partida o de comparación.

2) Los clientes desarro-llan expectativas cuan-do acuden a un estable-cimiento y definen valo-res por los que están dis-puestos a pagar más. Un

Fijación de precios

“La crisis fi nanciera mundial cambió las reglas de consumo. Actualmente el cliente es más exigente e informado, el mercado es más competitivo y hay menores márgenes de ganancia. Y pequeños errores de cálculo reiterados pueden constituirse en la diferencia entre generar ganancias, subsistir o bajar la persiana.”

Asignarle un precio a cada plato implica terminar de delinear la oferta que se le hará al cliente. Una tarea en la que existe una premisa básica: “cada local es un mundo”, con sus propios costos fi jos y variables, materias primas, personal, diseño de menú y mercado en el que está inserto. Cada uno de estos aspectos debe analizarse en detalle con un claro objetivo: el negocio debe ser rentable hoy y en el largo plazo.

Por Mariela Onorato <[email protected]>

Técnicas para afi nar el lápiz

| Hospitalidad & Negocios | Julio de 2011 | Pág. 8

[columna]

“Las preferencias de los clientes deben guiar en to-do momento nuestras de-cisiones”

Jan Carlzon

El éxito comercial de una empresa depende

de vender lo que el cliente necesita comprar, y brin-dárselo tal como él lo de-sea. Concretamente, se trata de conocer las nece-sidades, deseos, expecta-tivas y tendencias de con-sumo.

Para ello es necesa-rio establecer un método sistemático y sencillo de aplicar, que permita con-tactar a la empresa con los clientes para así poder co-nocerlos lo mejor posible y satisfacerlos adecuada-mente.

El objetivo es colocar-se en sus zapatos y obser-var la realidad a través sus ojos. El conocimiento ex-haustivo de los clientes es una ventaja competitiva

que permite a la empre-sa enfocar con más cla-ridad las decisiones fren-te a las oportunidades del mercado.

Si les pedimos a distin-tos empresarios que men-cionen los activos de sus negocios, seguramente establecerán una lista de equipos, inventarios, edi-ficios y mobiliario. Difícil-mente incluirán en esa lis-ta a sus clientes.

Lo más importante que se debe comprender en el gerenciamiento de los servicios es que el cliente es nuestro activo más va-lioso; si no nos compran los otros activos no tiene ningún valor.

Otro aspecto a conside-rar es que la propiedad de los clientes es solamen-te temporal. Es necesario tener en cuenta que siem-pre habrá competidores que estarán interesados en apropiarse de ellos.

Cuando nos referimos a la calidad de servicio es útil considerar el concep-to de momento de la ver-dad. Esta frase fue acuña-da por Jan Carlzon, pre-

sidente de la SAS (Scan-dinavian Airlines Sys-tem), para motivar a sus empleados en una época en que la aerolínea esta-ba en crisis. Los conven-ció de que cada contacto entre un cliente y cual-quier empleado de la ae-rolínea constituía un mo-mento de la verdad. Es en estos breves contactos o encuentros en los que el cliente toma una deter-minación acerca de la ca-lidad del producto/servi-cio ofrecido.

Un momento de la ver-dad es ese preciso instante en el que el cliente se po-ne en contacto con nues-tro negocio y se forma una opinión acerca de la cali-dad del servicio, hacién-

dola extensiva a la cali-dad del producto/servi-cio básico.

Por lo tanto, es impor-tante preguntarse cuántos momentos de la verdad se presentan. Esto varía se-gún cada empresa. Aun-que, independientemen-te de la cantidad, cada una se debe manejar hacia un resultado positivo de al-to nivel de calidad para el cliente con el objetivo de lograr su lealtad.

Podemos analizar algu-nas de las características del momento de la verdad:

• No es positivo o ne-gativo en sí mismo, sino que de acuerdo a la forma en que se maneje ese en-cuentro se convierte en una experiencia positiva o negativa.

• No significa necesa-riamente contacto hu-mano. Pueden ser, por ejemplo, las condiciones edilicias, la iluminación, entre otros aspectos. Por lo tanto, es fundamental cuidar el mantenimiento del contexto del servicio. Es muy importante que la infraestructura de un negocio opere como un contexto de servicio sa-tisfactorio para el clien-te, pero lo fundamental es el producto/servicio en sí mismo.

Para descubrir los dis-tintos momentos de la

verdad de una empresa es necesario el aporte de todo el personal. En pri-mer lugar se confecciona una lista de todos los en-cuentros breves que los clientes tienen con cual-quier aspecto del nego-cio. Seguramente la lista será extensa, por lo tan-to es conveniente buscar una secuencia lógica y luego identificar las res-ponsabilidades de cada empleado en la misma. De esta manera se diseña un Ciclo de Servicio, que es simplemente un ma-pa de los momentos de la verdad, a medida que los van experimentando los clientes.

El valor del mismo es que nos ayuda a organi-zar los momentos de la verdad, a mirar a través de los ojos del cliente y a ver el negocio desde el punto de vista de ellos. La técnica es sencilla y efectiva.

El siguiente aspecto es identificar los momentos de la verdad críticos, que son aquellos que si no se manejan positivamen-te con seguridad condu-cen a la insatisfacción del cliente. La importancia de su determinación se debe a que cuando estos fallan deben ser atendidos por el personal más califica-do para que los solucione rápidamente.

Los momentos de la verdadCada contacto entre un cliente y la empresa es un momento de la verdad. Y es en estos breves encuentros en los que el comprador toma una determinación acerca de la calidad del producto/servicio ofrecido.

“Un momento de la verdad es ese preciso instante en el que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio y se forma una opinión acerca de la calidad del servicio.”

Por Marcelo Cristale,director del Centro de Capacitación Profesional de América Latina (Ccpal).<[email protected]>

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| Hospitalidad & Negocios | Julio de 2011 | Pág. 10

Con mucha presencia y muchas ganas”. Así

ha logrado Zeus conver-tirse en un proveedor tec-nológico de referencia de la industria del turismo en gran parte del continente latinoamericano, tal co-mo lo afirmó Juan Car-los Otoya, gerente gene-ral de esta compañía que nació en Cartagena hace casi 20 años, en respues-ta a las demandas de los hoteleros de la ciudad por integrar a sus actividades un componente tecnoló-gico que facilitara los pro-cesos comerciales y ope-racionales.

Zeus ha logrado un po-sicionamiento en hoteles, restaurantes, clubes y em-presas de distintos secto-res de Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela, Panamá, México, Guatemala, Hon-duras, Nicaragua, Costa Rica, República Domini-cana y, en menor medi-da, de otros países de Cen-troamérica. Su crecimien-to es el resultado de la ca-lidad y funcionalidad de sus soluciones tecnológi-cas, que concentran gran parte de su valor en una sola palabra: integralidad.

En efecto, tanto en el componente de software destinado exclusivamen-te al sector del turismo y la hospitalidad, como en el componente de ERP (En-terprise Resource Plan-ning) que sirve a cualquier empresa, Zeus Tecnología se ha preocupado por per-mitir la integración de su software con otros, y con las distintas plataformas sobre las que se llevan a

cabo los procesos empre-sariales.

BACK OFFICE.Un primer componen-

te del portafolio de Zeus, llamado Back Office, con-siste en un ERP que abar-ca los módulos de Conta-bilidad, Inventario, Nómi-na y Activo fijo. “La gran fortaleza de nuestra solu-

ción es la integralidad en-tre los módulos. El ERP de Zeus sirve para cualquier tipo de empresa y, ade-más, permite hacer inte-graciones con softwares de terceros a través del Web Service. Hemos sido muy detallistas al hacer el desarrollo de ese servicio”, explicó el gerente de esta compañía.

Zeus ha diversificado su portafolio a través de los años, ofreciendo también la creación de softwares a la medida, asistencia per-sonalizada, comercializa-ción de hardware, diseño de páginas web, entre otros tópicos tecnológicos espe-cializados.

Los productos más des-tacados de Zeus Tecnolo-gía se enfocan en el seg-mento de la hospitalidad, concretamente en hote-les, restaurantes, clubes sociales y agencias de via-jes. De hecho, Zeus nació en una ciudad eminente-mente turística: Cartage-na, en donde, según Oto-ya, “se requería urgente-mente contar con un sis-tema que se adaptara a la normativa fiscal y a la idiosincrasia de los hote-leros de la costa. Hicimos, entonces, la primera ver-sión de Zeus, y de ahí en adelante no hemos dejado de trabajar un solo día pa-ra perfeccionarla, para lo-grar tener un sistema de un muy buen nivel”.

ZEUS HOTELES.El producto Zeus Ho-

teles está aplicado hoy en día en más de 500 estable-cimientos de Latinoaméri-ca, a los que presta una uti-lidad única mediante sus componentes de Reservas, Recepción, Ama de Llaves, Mantenimiento, Califica-ción Telefónica, Auditoría Nocturna, Seguridad, Ban-quetes y Eventos, POS y Pa-rámetros, los cuales abar-can todos los aspectos ope-racionales del hotel y per-miten la sistematización de las labores, la agilidad de los procesos, la exactitud en los datos y la eficiencia en el servicio.

En el caso de los res-taurantes (Zeus Restau-rantes), la compañía ofre-ce una sofisticada he-rramienta llamada POS Touch, que consiste en un software visual desarrolla-do con tecnología clien-te-servidor y bases de da-tos relacionales, listo para operar de manera amiga-ble en Windows y espe-cialmente construido pa-ra ser operado en panta-llas táctiles.

El POS Touch com-prende un módulo admi-nistrativo desde donde se le dan todos los paráme-

tros al sistema. Por ejem-plo, mesa, meseros, pro-ductos, turnos, jornadas, reglas, entre otros, así co-mo un módulo que regis-tra todos los consumos que los clientes realizan en cada uno de los am-bientes del restaurante.

La empresa también ofrece una herramien-ta más avanzada llama-da KDS (Kitchen Display System), la cual “se mon-ta en las cocinas para con-trolar el sincronismo de la entrega de productos cuando hay más de una cocina involucrada en el proceso”, explicó Otoya.

E s t e c o m p o n e n t e cuenta con menos usua-rios debido a que está en-focado en modelos com-plejos de atención, como es el caso, por ejemplo, del Club Campestre de Cali, que puede llegar a tener eventos con 5.500 asis-tentes. En ese caso KDS es particularmente útil.

LO ULTIMO: ZEUS GUEST SERVICE.

La compañía está pre-sentando este año el Zeus Guest Service, un sistema orientado a la atención al usuario que se puede montar bajo tres modali-dades. La primera es una pantalla Touch Screen que se ubica en la recep-ción del hotel y permite al cliente verificar mensajes o hacer el auto check-in y check-out.

La segunda, dispuesta

en el televisor de la habi-tación, permite al huésped realizar las operaciones desde el control remoto.

Por último, el producto puede ser dispuesto en In-ternet para que el huésped pueda realizar las opera-ciones, incluso desde un teléfono celular.

La integración virtual de los distintos proce-sos y operaciones es un asunto capital en la in-dustria del turismo ac-tual: “Las empresas de hoy requieren conectivi-dad a través de Internet, y con nosotros la tienen. Todos nuestros produc-tos se pueden operar de esa manera. Zeus Hote-les tiene un servicio de-nominado Zeus Online, un componente para que los usuarios puedan ha-cer reservas y pagos des-de la web, y su informa-ción quede grabada en el sistema”, explicó Otoya.

Según el gerente, cada vez será más evidente que el negocio turístico se in-clina a lo electrónico: “Las agencias de viajes van a ir migrando hacia portales informáticos en línea que van a tener actividad co-mercial en vivo y en direc-to. Esas agencias de via-jes se van a intercomu-nicar con los hoteles. Por eso nosotros hemos esta-do trabajando en eso”, dijo el gerente de la empresa, que desde hace seis años maneja la central de reser-vas de Cotelco.

Zeus: tecnología para la hospitalidad Con 20 años de trayectoria en el aprovisionamiento de soluciones tecnológicas para el sector del turismo y la hospitalidad, Zeus Tecnología es hoy en día un referente de la industria en el continente, por calidad, funcionalidad y diversidad de su portafolio de productos.

[productos & proveedores]

“Zeus Hoteles presta una utilidad única mediante sus componentes de Reservas, Recepción, Ama de Llaves, Mantenimiento, Calificación Telefónica, Auditoría Nocturna, Seguridad, Banquetes y Eventos, POS y Parámetros.”

“Zeus ha diversificado su portafolio a través de los años, ofreciendo también la creación de softwares a la medida, asistencia personalizada, comercialización de hardware, diseño de páginas web, entre otros tópicos tecnológicos.”

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[productos & proveedores]

Actualmente la dotación de los hoteles y restau-

rantes habla mucho de lo que son, de qué comida sirven y de cómo es su servicio. Des-de el momento en que un co-mensal entra y se encuentra con un espacio de determi-nados aromas, colores y tex-turas puede entender qué ti-po de experiencia vivencia-rá”, explicó Marcela Escobar, coordinadora de Relaciones Públicas de Vajillas Corona, quien habló con Hospitali-dad & Negocios Colombia sobre algunas de las indica-ciones que deben tener en cuenta los empresarios del sector a la hora de seleccio-nar y utilizar sus dotaciones.

Para Vajillas Corona en este medio todo es váli-do: lo económico y bási-co, lo clásico y duradero, y lo vanguardista e innova-dor. Todo depende del ti-po de negocio y de la ex-periencia que se quiera brindar. “No solo el dise-ño se debe tener en cuen-ta a la hora de escoger la dotación para un restau-rante; en muchos casos hay valores que son más importantes. La durabili-dad, resistencia, cambios de temperatura, reposi-ción, logotipos o decora-ción exclusiva en las pie-zas, la higiene y el buen aprovechamiento del es-

pacio, son algunos de los valores tenidos en cuenta por los chefs o jefes de Ali-mentos y Bebidas”, aseve-ró Escobar.

En ese sentido, servir la mesa va más allá de la fun-cionalidad, ya que expresa la integralidad de lo que es un negocio. “La vajilla, por ejemplo, habla del chef, del tipo de comida. Es el centro de la experiencia, acompaña desde el principio hasta el fin al comensal. Por otro lado, el protocolo y la dotación nos hablan del lugar en el que es-tamos”, afirmó Escobar.

Conscientes de estas tendencias, Organización Corona -uno de los fabri-

cantes más antiguos y re-conocidos de locería en Colombia y Latinoamé-rica- ofrece dos líneas de productos: una para el ho-gar, con múltiples y va-riadas colecciones, y otra institucional dirigida a atender el mercado de ho-teles y restaurantes, ade-más de productos exclu-sivos para terceros.

Los principales desti-

nos de exportación de Va-jillas Corona son Inglate-rra y Estados Unidos, mer-cados donde se comercia-lizan productos con marcas mundialmente reconocidas. También exporta a Centro-américa, Venezuela y Ecua-dor; mientras que a través de comercializadoras en Méxi-co y Estados Unidos llega a esos mercados con la línea institucional.

Vajillas Corona: tendencia en dotacionesLa dotación de hoteles y restaurantes es uno de los principales íconos de la calidad y experiencia que cada uno de los espacios brinda a sus comensales y huéspedes. Marcela Escobar, coordinadora de Relaciones Públicas de Vajillas Corona, compartió con H&N Colombia algunas ideas al respecto.

La dotación de hoteles y restaurantes está directamente relacionada con la experiencia que brindan a sus comensales.

Este año, en el marco de Expoconstrucción

y Expodiseño -evento que se llevó a cabo en el Cen-tro Internacional de Ne-gocios y Exposiciones-Corferias, Bogotá-, ingre-só al mercado latinoame-ricano una empresa que produce alfombras y ta-petes con productos inno-vadores y de alta calidad.

Se trata de Object Carpet, una de las compañías  lí-deres en Europa que ofre-ce más de mil opciones de diseño, texturas y colores.

Dado que ostenta una de las colecciones más mo-dernas del orbe, llamó la atención de los hoteleros, arquitectos, diseñadores y visitantes de la feria.

Michael y Beatriz Rob-son son los distribuidores exclusivos de Object Car-pet para Colombia y el res-

to de América Latina. Y re-presentan también a otras compañías de alfombras lí-deres en Europa, ofrecien-do al mercado un amplio portafolio de tapetes y al-fombras para uso corpora-tivo, hotelero y comercial.

Según explicaron, el cri-terio de Object Carpet es ofrecer calidad, innovación y protección del medio ambiente. Por tal motivo, cada uno de sus productos cumple con todas las nor-mativas ecológicas, tales como LEED e ISO 14.001, y normativas de fabricación como la ISO 9001.

Cabe destacar que los productos ofrecidos por la compañía han pasado to-das las pruebas GUT de la Unión Europea para la sa-lud y seguridad del consu-midor, tales como pruebas de resistencia, antiflama,

antialergias, entre otras. Además, están fabricados con las mejores fibras: An-tron 6.6 de DuPont o lana inglesa 80/20 de tres hila-zas, con propiedades que repelen la suciedad y ase-guran una mayor duración y retención de apariencia.

Asimismo, para Mi-chael y Beatriz Robson es importante ofrecer al cliente un servicio profe-sional y eficiente de pre y posventa, basado en ne-cesidades específicas y requerimientos de cada proyecto individual, in-cluyendo indicaciones es-peciales sobre instalación y mantenimiento del pro-ducto.

Sus expectativas en La-tinoamérica son muy al-tas, ya que observan un mercado deseoso de nue-vas ideas.

Object Carpet llegó al mercado latinoamericanoCon más de mil opciones de diseño, texturas y colores, la empresa presentó una de las colecciones más modernas en el marco de Expoconstrucción y Expodiseño, en Bogotá.

Las alfombras y tapetes están fabricados con las fi bras Antron 6.6 de DuPont o lana inglesa 80/20 de tres hilazas.

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creada en 1974, viendo lo que se avecinaba en el país en cuanto a turismo. La idea era formar ciuda-danos con criterio para orientar la actividad turís-tica. En aquella época so-lo existía un programa del SENA, donde se formaban técnicos, pero no existía uno que aportara en tér-minos de administración y gerencia. De modo que el de la facultad fue pio-nero no solo en el país si-no en el continente. En ese entonces no había mucha confianza en que los egre-sados de la facultad pudie-ran desempeñarse en la-bores gerenciales, pues en su mayoría eran ejecutadas por extranjeros. Hoy, des-pués de 37 años de crea-do el programa, la mayoría de sus profesionales están en los gremios y en la diri-gencia de los hoteles. Adi-cionalmente, la facultad se ha proyectado a nivel inter-nacional.

- H&N: ¿Cómo ha cam-biado la percepción de que el profesional de tu-rismo debe tener una for-mación académica ele-vada?

- L.C.C.: El sector se ha transformado signi-ficativamente y la facul-tad ha realizado aportes en las habilidades y co-nocimientos de los pro-fesionales. Para citar ca-sos concretos tenemos a Adolfo Scheel, quien está a

cargo de la cadena hotele-ra GHL y fue mi compañe-ro en la primera promo-ción. Profesionales como él han colaborado de un modo significativo en el sector, en relación al ma-nejo tradicional que se te-nía del negocio. Hoy hay una visión empresarial proyectada al futuro, con conocimientos y herra-mientas más específicos, lo que ha permitido otor-garle un posicionamien-to a la actividad turística.

- H&N: ¿Qué acciones eje-cuta la facultad para estar al día en cuanto a lo que sucede en el mercado?

- L.C.C.: El programa académico tiene un dise-ño pedagógico que le apor-ta al estudiante lo que ne-cesita y está cotejado con lo que está sucediendo en el país. Asimismo, nos ali-mentamos de los aportes que hay en el área de for-mación de turismo a ni-vel internacional. Para ello pertenecemos a las más importantes estancias que congregan a las institu-ciones y que tienen rela-ción con el turismo, como es el caso de la Confedera-ción Panamericana de Es-cuelas de Hotelería y Turis-mo (Conpeht), la Red de In-tercambio de Investigacio-nes y Documentos Cientí-ficos en Turismo (Ciret) de Francia y la Red de Turis-mo Sostenible de Colom-bia, entre otras. También

tenemos muy buena re-lación con gremios como Cotelco y Anato.

- H&N: ¿La facultad apo-ya las iniciativas de los gremios?

- L.C.C.: Sí. Hemos de-sarrollado proyectos con-juntos y participamos en los comités nacionales que ha creado el gobierno.

- H&N: ¿Qué acciones ejecuta la facultad para llevar a sus profesionales a la esfera laboral?

- L.C.C.: Acabamos de hacer una reforma al pro-grama académico que re-coge toda la experiencia que tiene la universidad. Para ello hicimos un focus group

a nivel nacional e interna-cional, en los cuales partici-paron egresados de la facul-tad. Eso reflejó la acción de los egresados sobre el me-dio, cuánto hemos contri-buido a su formación, cuá-les son los niveles de ocu-pación y su presencia en el mercado.

Además, se incluyen prácticas extracurricula-res a lo largo de la carrera, a lo que se suma que an-tes de graduarse el estu-diante hace una práctica empresarial. Tenemos es-tudiantes que van a hote-les de México, República Dominicana y Costa Rica. Otros a Proexport, al Vice-ministerio de Turismo, al Instituto Distrital de Turis-

mo y otras organizaciones del sector.

- H&N: ¿Qué porcentaje de profesionales se inser-tan en el mercado laboral apenas se gradúan?

- L.C.C.: El 80% de los es-tudiantes se vinculan labo-ralmente cuando se gradúan. Considero que es una muy buena aceptación, aunque el proceso de estructurar un programa fue lento.

- H&N: ¿Actualmente cuántos estudiantes tie-ne la facultad?

- L.C.C.: En este mo-mento tenemos 406 estu-diantes. Las promociones normalmente van de 25 a 30 alumnos.

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La Facultad de Admi-nistración de Empre-

sas Turísticas y Hoteleras de la Universidad Exter-nado de Colombia fue la primera en su tipo en ser fundada en nuestro país. Luis Carlos Cruz Cortés, quien es su decano des-de hace 15 años y profe-sional de su primera pro-moción, habló con H&N Colombia sobre la inser-ción de los estudiantes en el mercado laboral y los estudios y proyectos que desarrolla la facul-tad en el sector. El direc-tivo también se refirió a los alojamientos ilegales, la competencia desleal, la evolución de la industria hotelera y el compromiso del empresario para ge-nerar nuevas estrategias de mercado.

- H&N: ¿Cómo ve el mer-cado turístico en Co-lombia?

- Luis Carlos Cruz Cor-tés: Lo veo con un gran dinamismo y reconoci-miento como una activi-

dad económica y social de relevancia. Muchas perso-nas no conocían las bon-dades del país y hoy se ha proyectado a nivel inter-nacional. Con esta aper-tura, el crecimiento de la hotelería y la promoción que se ha hecho en las fe-rias internacionales el país se ha ido posicionando en el mercado y se ha vuelto interesante.

- H&N: La universidad desarrolló un estudio so-bre los hoteles ilegales en Santa Marta. ¿Qué con-clusiones obtuvo?

- L.C.C.: La universidad lo hizo a través de una in-vitación de Cotelco Santa Marta y la alcaldía local. El objetivo era desarrollar un estudio sobre el impac-to de la hotelería parale-la en esa ciudad, en par-ticular en la zona del Ro-dadero, donde se concen-tra el problema de la ofer-ta de apartamentos para efectos turísticos, con lo cual ejercen una compe-tencia desleal con las em-

presas que ejercen esa ac-tividad de manera legal. Allí encontramos que hay 3,5 apartamentos de este tipo por cada habitación hotelera. Al no estar regu-lada la oferta, se están pre-sentando problemas que afectan la calidad turísti-ca del destino.

Allí el turista puede ver-se perjudicado porque hay una demanda de servicios públicos que está por en-cima de la capacidad de atención de la ciudad. Quien está de vacacio-nes no entiende esa pro-blemática y habla mal de la urbe. Hay contamina-ción, ruido, playas sucias y basura. Además, econó-micamente el impacto es muy grande porque se es-tá dejando de percibir una suma significativa de di-nero. Calculamos que las pérdidas ascienden a $ 93 mil millones al año. Si no fuera así, esos recursos podrían dirigirse en bien de la ciudad.

Proponemos que la oferta de apartamentos

turísticos sea incorporada dentro de la oferta habita-cional con condiciones y normas básicas para ase-gurarle al mercado un ni-vel de calidad.

- H&N: ¿De qué manera perjudican al sector los alojamientos ilegales?

- L.C.C.: La competen-cia desleal afecta profun-damente al turismo, pe-ro es necesario buscar mecanismos que involu-cren de una forma ama-ble y amigable a estos es-tablecimientos. Quizá con un decreto riguroso no se cambie la mentalidad de quien ha venido operan-do de esa forma. Hay que incorporarlos progresiva-mente. Es importante de-mostrarles cuál sería el be-neficio si se vinculan le-galmente con la actividad.

- H&N.: ¿Y qué sucede con la sobreoferta ho-

telera? ¿Cree que puede dañar los niveles de ocu-pación?

- L.C.C.: El interés de los hoteleros está en los estí-mulos que da el gobier-no. En la libre empresa ca-da uno decide cómo inver-tir su dinero y ven en esta industria una posibilidad. Para regularizar la oferta es necesario fidelizar clien-tes y crear nuevas estrate-gias de mercado. El hote-lero debe generar estrate-gias para no verse afectado por la baja ocupación; está en él cómo aprovechar esa oportunidad y crear pro-ductos realmente atracti-vos para el turista. Se trata de una creatividad perma-nente que debe surgir del empresario.

SOBRE LA FACULTAD.- H&N: ¿Podría mencio-nar una breve reseña de la facultad?

- L.C.C.: La facultad fue

Luis Carlos Cruz Cortés, decano de la Facultad de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras de la Universidad Externado de Colombia

“El hotelero debe generar estrategias para no verse afectado por la baja ocupación”En diálogo con H&N Colombia, el directivo habló sobre la inserción de los estudiantes en el mercado laboral, los estudios y proyectos que desarrolla la facultad en el sector, los alojamientos ilegales, la competencia desleal, la evolución de la industria hotelera y el compromiso del empresario para generar nuevas estrategias de mercado.

Por Maria Antonia León Restrepo <[email protected]>

[entrevista]

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[ferias y exposiciones]

El easyFairs Horeca Bo-gotá 2011 tuvo lugar el

1º y 2 de junio en Com-pensar Avenida 68, don-de se desarrollaron inten-sas jornadas de actividad comercial.

El evento contó con la participación de destaca-das empresas del sector de la hospitalidad, tales como hoteles, restauran-tes, cafés, catering y ba-res de todo el país, los que tuvieron la oportunidad de intercambiar experien-cias comerciales y actuali-zarse sobre las tendencias del mercado.

El easyFairs Horeca Bo-gotá 2011 fue un espacio exclusivo, estrictamente profesional y altamente enfocado en el sector (ho-telería, restauración y ca-tering), característica que le permitió ampliar los ne-gocios, atrayendo a una nueva red de comprado-

res interesados en nue-vos productos y servicios.

Asimismo, hubo 85 re-conocidas empresas expo-sitoras: Cristar, Ajover, Le-vapan, Telefónica, Imusa, Rojas Hermanos, Olímpi-ca, Muma, Grasco, Griffi-th, La Recetta, Bimbo, Aco-dres, Indes, Pimpollo, Tel-mex, Grupo Bao, Alkosto, Kimberly, Alquería, Inver-leoka, Atacadao, Colcho-nes el Dorado, entre otras.

En su séptima ver-sión el evento tuvo más de 3 mil visitantes, quie-nes tuvieron la posibili-dad de asistir a conferen-cias y charlas académicas (LearnShops), catas, entre otras actividades.

Asimismo, la feria con-tó con la Zona N (Night Li-fe District).

Por otro lado, el even-to fue un espacio -que contó el apoyo de Asoba-res- donde se expusieron

temas relevantes para el sector y la ciudad, uno de ellos relacionado con la vida nocturna capitalina.

En este sentido, se in-formó que Bogotá cuen-ta con más de 2 mil esta-blecimientos dedicados a esta actividad. De ellos, el 60% son micro y peque-ñas empresas (de menos de 100 personas).

“En el easyFairs Hore-

ca Bogotá 2011 se tuvo la oportunidad de adelan-tar estrategias puntua-les con el objetivo de lle-gar al canal institucio-nal, caracterizado por ser un mercado grande y a la vez fragmentado”, precisó Juan Pablo Her-nández de Alba, gerente de easyFairs Colombia, líder europea organiza-dora del encuentro.

easyFairs Horeca Bogotá 2011

Intensa actividad y participación del sector

Director EditorialFabián Manotas

<[email protected]>

Dirección ComercialAdrián González <[email protected]>

VentasNicolás Meléndez

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Claudia Escobar<[email protected]>

RedacciónGabriela Macoretta,

María Antonia León Restrepo, Juan Sebastián Duque Rodríguez,

Alberto Gianoli (corrección)

ArteClaudio Gutierrez M.,

Diego Imas, Pablo Paz,

Verónica Díaz Colodrero

Marca registrada Nº 154.652

Es una publicación de:

Director-EditorGonzalo Rodrigo Yrurtia

Consejero EditorialAlberto Sánchez Lavalle

Dirección ComercialClaudia González

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Argentina: Av. Corrientes 880, 13º PisoBuenos Aires (C1043AAV)Tel.: (5411) 5217-7700, Fax: 4325-0694<[email protected]>

Chile: Santa Magdalena 75, of. 604, Providencia; Tel.: (56-2) 244-1111Fax: (56-2) 242-8487; <[email protected]>

Uruguay: García Cortinas 2541,Ap. 502, Montevideo (11300)Tel.: (5982) 710-4430, Fax: 711-9320

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Del 16 al 18 de junio se llevó a cabo la sexta

versión de Expovinos, la feria del vino de Colom-bia realizada en Corferias por el Grupo Éxito.

El evento -que tuvo una superficie de 8.500 m2- contó con la presencia de 24.141 visitantes y duran-te su transcurso se descor-charon alrededor de 29 mil botellas de vino para las de-gustaciones en los stands.

“Los retos se cumplieron, y consistieron en educar a los colombianos en el arte de maridar el vino con la co-mida cotidiana, posicionar los espumantes y demostrar cómo aumenta el consumo

de la categoría en el país”, di-jo Luis Fernando Emanuel, administrador de Vinos y Li-cores del Grupo Éxito.

Por otra parte, los visi-tantes tuvieron la oportu-nidad de asistir a 33 char-las gratuitas, conversar con más de 90 expertos de distintos países, asistir a catas a ciegas y adquirir más de mil referencias de vino con precio especial.

En la feria se vendie-ron 18 mil copas Riedel, se premiaron 35 vinos con 16 medallas de oro y 19 de plata, y se personalizaron alrededor de 1.500 etique-tas en el stand destinado para esta actividad.

Expovinos

La muestra del vino atrajo a más de 24 mil visitantes

La muestra tuvo lugar en Compensar Avenida 68.

Bajo el eslogan “Ali-mentarte es mundial”

se llevó a cabo, en el Par-que el Virrey de Bogotá, la 9° edición de Alimentarte, evento que se realizó los fines de semana del 16 al 24 de julio y que combinó una programación cultu-ral gratuita con una mues-tra culinaria.

Este año la feria con-tó con la presencia de 200 restaurantes. Éstos reunieron una amplia muestra de la gastrono-mía nacional e interna-cional, a la cual se adicio-nó un amplio panorama cultural, que incluyó di-versas expresiones artís-

ticas: capoeira, con Ja-nio Vasconcelos; danzas de Oriente, a cargo de la Academia de Danza Ára-be Premshakti; danzas de México, Ecuador, Espa-ña; y un stand up comedy del artista bogotano Diego Mateus.

Por su parte, la Funda-ción Corazón Verde -la organización responsa-ble del evento, creada pa-ra apoyar a las familias de los policías de Colombia-, informó que entregó 240 soluciones de vivienda, más de 5 mil auxilios es-tudiantiles y brindó apo-yo especial a más de 7 mil familiares.

Alimentarte 2011

Concluyó la 9o edición del festival gastronómico

ISSN 2248-5651

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