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14 Harvard Business Review | Agosto 2009

JohannaGoodman

Estrategia 2.0 - Orquestacin

Crecer ms alldel negocio centralHace unos das una ejecutiva en San Diego

me expres una preocupacin compartida

por muchos: El mundo necesita un reme-

zn en lo que se refiere a los consejos de

negocios, pues debo decir que estoy harta

de leer un libro tras otro en que me dicen

que debo ser diferente porque la diferenciaes buena, y que debo ser extremadamente

buena en lo que hago, pero no dicen cmo

hacerlo.

Para colmo, ese desafo se ha vuelto aun

ms complicado por razones conocidas por

todos: cmo podemos crecer en una eco-

noma que no crece? Tal vez sea la hora de

buscar otra fuente de crecimiento fuera de

su negocio central.

Esta columna y las que vendrn ofrecen

respuestas sobre estos cmo.Tras estudiar

a un grupo de firmas, emergieron algunoscmo que son el denominador comn de

las empresas exitosas que crecieron ms

all de su negocio central. Estas organiza-

ciones no slo fueron capaces de ver las

oportunidades, sino que aprendieron cmo

aprovecharlas. Para ello debieron olvidarse

de la distincin entre ejecucin y estrate-

gia, dejaron atrs la planificacin estrat-

gica clsica y escogieron un enfoque que yo

llamo la Orquestacin Estratgica.

De la cadena de valor a laorquestacin

Los modelos tradicionales basados en laeficiencia comienzan con la nocin de lacadena de valor. sta consiste en un flujolineal de actividades que va desde la com-pra de las materias primas y culmina con laventa del producto terminado. Esta nocinsupone que hay una cantidad fija de activi-dades que agregan valor, y que son siemprelas mismas para todas las empresas. Enton-

ces, las empresas slo mejoran su eficienciasi refinan y potencian continuamente sucadena de valor. El problema es que esteconcepto slo ve las relaciones transaccio-nales entre cliente y proveedor, y no iden-tifica las relaciones creativas que podran

generar productos o servicios innovadores.Tambin impide que los ejecutivos detec-ten oportunidades fuera de la venta decommodities a los clientes de siempre.

La orquestacin tiene otros supuestos.

Las firmas crean valor montando combina-

ciones novedosas de recursos que abordan

necesidades no satisfechas de los clientes.

Entre los recursos puede haber activos tan-

gibles, como bienes races, redes de distri-

bucin o maquinaria, as como otros intan-

gibles, como experticia, tecnologa y marca.Los nodos son los individuos, unidades de

negocios o empresas que controlan recur-

sos relevantes y los ofrecen para llenar una

brecha en el mercado. La orquestacin con-

siste en coordinar esos nodos de manera

que se ofrezca una combinacin que satis-

faga una demanda del cliente. Estos nodos

son como piezas de lego: bloques que pue-

den combinarse para satisfacer nuevas ne-

cesidades. Existe un nodo orquestador que

es el primero entre sus iguales, pues identi-

fica la oportunidad y junta y coordina a los

otros nodos. En el caso de Apple, el iPod es

el nodo orquestador entre muchos otros

que le siguen el ritmo: parlantes, estuches,

computadoras, artistas y todo lo dems.

Para ms detalles sobre la orquestacin,puede leer el artculo Orquestacin estra-

tgica, que escrib junto con Donald Sull,

en HBR Noviembre 2006.

El enfoque de la orquestacin es alocn-trico: incorpora diversos nodos en la red yse contrapone al tradicional enfoque ego-cntrico, donde una firma individual se en-foca en las oportunidades que ella puedecrear por y para s misma para maximizarsu propio valor, a menudo a expensas deotros actores de la cadena. Por el contra-

rio, el enfoque alocntrico ofrece muchasoportunidades que slo pueden ser apro-vechadas por una red. Este enfoque sebasa en el equilibrio desarrollado por JohnNash, el que consiste en minimizar lasprdidas de cada actor o nodo; es decir, enencontrar soluciones subptimas, en lugarde maximizar la propia utilidad. Estas solu-ciones son las plataformas apropiadas parauna orquestacin donde todos los nodostienen un rol. Ahora, la orquestacin nopretende maximizar cada eslabn de la

cadena de valor, sino coordinar inteligen-temente cada nodo en una red para crearuna propuesta de valor ms compleja. Yano se trata de lograr la estrategia en el equi-librio, sino crear desequilibrio.

La expansin del valor

y sus requisitos

En los casos que he estudiado, orquestar

ms all del negocio central significaexpan-

dir la propuesta de valor, de modo que sta

Ideas en accinPOR ALEJANDRO RUELAS-GOSSI

EDICIN AMRICA LATINA

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evoluciona deproducto-mercado-cliente a

concepto/solucin-mercado(s)-audiencia.

Tradicionalmente se ha asociado la in-

novacin con el producto. Cuando el ciclo

tecnolgico es rpido, esta concepcin es la

nica que tiene sentido. La innovacin es

lo que sale del departamento de I&D. Pero

en algn momento, ya sea por estar en un

sector de ciclo tecnolgico lento, o por es-

tar en uno donde el diseo dominante no

ha cambiado en mucho tiempo, las empre-

sas sufren la patologa del mimetismo. To-

dos los productos parecen iguales. Se vuel-

ven commodities, y as comienza la guerra

de precios. Pero las firmas exitosas las que

se liberan de la tirana del precio innovan

ms all del producto, en el modelo de ne-

gocios, pasando de vender un producto a

ofrecer una solucin/concepto. Para ello, elfoco estratgico debe cambiar deproducto

a red. Con ello expanden el valor mediante

la orquestacin de otros actores relevantes

ms all de la cadena de valor para ofre-

cer una nueva propuesta de valor.

Para lograr una orquestacin exitosa se

requiere que los ejecutivos dominen lo que

denominamos en otro artculo como la pa-

radoja de la complejidad: tener un modelo

de negocios muy complejo en su interior,

pero que parece simple desde fuera. Para

ser exitosas en el mercado, las propuestasde valor de las redes lo que los clientes ven

de la orquestacin deben ser muy simples.

Por otro lado, la compaa necesita que su

orquestacin sea internamente compleja,

pues es la complejidad lo que impide que

los rivales traten de imitar la red.

La orquestacin tambin requiere de-

sarrollar la habilidad de descomponer el

conocimiento en piezas de lego que sean

fciles de ensamblar: unidades de trans-

ferencia de conocimiento rpidas y giles.

Esta capacidad reside en la capacidad desistematizar las innovaciones mediante la

construccin de sofisticadas plataformas

de TI y de prcticas de gestin que puedan

ser replicadas en diversas unidades de la

organizacin, tanto en operaciones locales

como en el extranjero. Este modelo opera-

cional, compartido y aplicado por toda la

organizacin, en algn momento se con-

vierte en parte de la cultura organizacio-

nal: es integrado.

En esta columna, y las que vendrn, ha-blaremos de diversos ejemplos de empre-sas que han logrado crecer ms all de sunegocio central usando la orquestacin.Pertenecen a sectores completamente di-ferentes, y provienen de mercados emer-gentes y desarrollados. Y vamos a empe-zar con Ryanair.

La estrategia de Ryanair

En estos tiempos tan difciles, Ryanair hademostrado que es excepcional. Crececomo ninguna otra aerolnea gracias a suestrategia nica.

Si fijar una estrategia consiste en defi-

nir los mercados objetivo, los productos

ofrecidos, los volmenes por lograr y la

propuesta valor percibida, entonces Rya-

nair es claramente una rareza. En trmi-nos de mercados objetivo, sus pasajes ba-

ratos no son una meta en s misma, sino

un medio, para estimular la demanda,

particularmente la de los viajeros de tra-

bajo y placer preocupados por los pre-

cios, que de otra manera habran usado

medios alternativos de transporte o no

habran viajado. Ryanair apunta al mer-

cado inexistente de las personas que no

vuelan.Los productos ofrecidos van clara-

mente ms all de su negocio central, al

extremo de que el objetivo de Ryanair esllegar a cobrar cero por su negocio cen-

tral: volar. De ser as, todos los ingresos

tendran que venir desde fuera del core.

Respecto a los destinos que cubre, Rya-

nair ofrece servicios frecuentes de un

punto a otro con rutas cortas a aeropuer-

tos secundarios o regionales cercanos a

destinos importantes o muy poblados.

Las rutas cortas eliminan la necesidad

de servir alimentos en el avin, as como

otros servicios esperables en vuelos ms

largos. Los vuelos de punto a punto (adiferencia del servicio hub-and-spoke)

permiten a Ryanair ofrecer rutas direc-

tas sin escalas y evitar los costos de pro-

veer los servicios de conexin de vuelos

a los pasajeros, los de transferencia de

equipaje y los de asistencia a pasajeros

en trnsito. Adems, los aeropuertos se-

cundarios suelen estar menos congestio-

nados que los ms grandes y, por ello,

permiten una mayor puntualidad en los

despegues, tiempos ms rpidos de em-

barque y desembarque, menos atrasos

en los terminales y ms competitividad

en el acceso a los aeropuertos y en la ges-

tin de costos. Respecto de losvolmenes

por lograr, el crecimiento de Ryanair ha

sido consistentemente de dos dgitos.

Lapropuesta de valor percibida es bajos

costos y algo ms, pues se relaciona con

apuntar al mercado objetivo que ya des-

cribimos. Este segmento representa una

gran masa de clientes.

Cmo orquesta sus nodos

Ryanair quiere consolidarse como la ae-

rolnea con precios bajos y vuelos regu-

lares lder en Europa. Para ello orquesta

nodos que expanden sus ofertas en torno

a sus pasajes baratos. Pero estas ofertasdeben ir siempre en el mismo sentido:

precios bajos.

El modelo de negocios de Ryanair es dis-

tinto al de otras aerolneas similares, a tal

punto que su foco estratgico no es slo el

esfuerzo continuo por contener los costos

y mejorar la eficiencia operacional, sino ob-

tener ingresos con actividades conectadas

con pero distintas de el negocio central

de los vuelos, como la venta de bebidas en

el avin, servicios de alojamiento, seguros

de viaje, arriendo de autos, comidas y ser-vicios relacionados con internet. Al buscar

que el pasaje valga cero, la estrategia clave

para Ryanair es orquestar los nodos que

estn en el centro de su negocio, el que a

su vez est fuera de su core.

Ryanair es el lder en ingresos comple-mentarios (fuera de su negocio central) entrminos de produccin de ingresos, agresi-vidad de marketing y rango de actividades.En los ltimos cinco aos, la empresa ha te-nido un crecimiento anual de aproximada-

mente 34% de este tipo de ingresos, hastallegar a 362 millones en 2007. De esosingresos, la gran mayora (242 millones)provino de pasajes de trenes, reservas dehotel y multas por exceso de equipaje, en-tre otros. El resto, provino de arriendos deautos, venta de bebidas en el avin y ventasen internet aparte de los pasajes.

La lista de servicios anexos es dema-siado larga para darla aqu, pero paraque se hagan una idea, incluye estaciona-

Estrategia 2.0. Orquestacin

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Ideas en accin Crecer ms all del negocio central

mientos, reservas en hoteles y hostales,parques temticos, trenes, tours, cambiosde moneda, seguros de vida y de viajes,juegos online, entradas para el teatro,conciertos y espectculos deportivos,guas para viajeros, entre muchos otros. Ycada uno es un nodo de su red.

El lugar donde esto se hace explcito,es el sitio web; ste no es muy usableni amigable con el usuario y no sigueninguna de las reglas al respecto, peros es claro en algo: todos sus mensajesapuntan a precios ms bajos y ofertasmejores. Para Ryanair, simple es iguala barato, y no en vano 16 millones deconsumidores visitan todos los meses susobrecargado sitio. En 2007, el sitio ge-ner37 millones, sin contar la venta de

pasajes de avin. Un buen ejemplo de laparadoja de la complejidad.

Atraer y replicar

Para poder organizar una red tan com-pleja, es necesario que Ryanair comuniquesu modelo de manera convincente a susposibles socios. Mal que mal, la empresa

sabe que mientras ms socios haya en lared, habr ms visitas al sitio web y msviajeros. En suma, ms ingresos por fueradel negocio central.

A diferencia del modelo tradicionalpara los ingresos complementarios, Rya-nair no recibe una comisin por cadaventa; lo que hace es escoger a los pro-veedores y socios capaces de darle unavance en efectivo. Les dicen claramenteque ellos llevarn la carga financierapor el hecho de pertenecer a la red yfigurar en Ryanair.com. Y funciona. Porejemplo, Hertz hace 700.000 arriendoscada ao gracias a Ryanair y paga a laaerolnea por ello. El mensaje es claro yagresivo, pero no por eso deja de atraera nuevos nodos.

Para seguir creciendo, necesita replicarsu xito. Basndose en su xito en el mer-cado anglo-irlands y su expansin haciaa Europa Continental, Ryanair pretendeseguir un plan de crecimiento factibleapuntando a mercados especficos queconsiste en la replicacin de sus legos deconocimiento:

(i) iniciar rutas adicionales desde ReinoUnido e Irlanda a otros lugares de EuropaContinental que hoy son cubiertos por ae-rolneas ms caras y de costos ms altos;(ii) aumentar la frecuencia de vuelos en lasrutas existentes; (iii) empezar nuevas rutasdomsticas dentro de los pases de la UE;(iv) considerar adquisiciones que puedenser asequibles en el futuro; (v) conectaraeropuertos dentro de su red de rutas exis-tente; y (vi) establecer ms bases nuevas enEuropa Continental.

Alejandro Ruelas-Gossi es ManagingDirector del Centre for Corporate

Governance & Strategy for Latin America y

director acadmico de Adolfo Ibez School

of Management, en Miami, EE.UU. Ha

escrito varios artculos para HBR AmricaLatina, y uno de ellos El paradigma de la T

grande es uno de los ms influyentes y cita-

dos en la historia de nuestra publicacin.

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