RELACIÓN

DE LA RELACIÓN GESTIÓN

Conceptos, consejos y herramientas sencillas para mantener una relación duradera con sus clientes

50

63

62

/

/

/

Qué es la gestión de la relación con el cliente

Las herramientas de la profesión

- Un negocio es crear y servir a un cliente- Los tres momentos claves (3C)- Una mirada más amplia a los tres momentos- Dos instrumentos desaprovechados

- Herramientas, procedi-mientos, y bibliografía reco-mendada (recursos digitales)

Los tres momentos claves (3C)

Pág.

Pág.

Pág.

54

56

/

/

Diseño de la experiencia de compra

Gestión de la relación con el cliente

- Tres efectos - Gestión rentable de experiencias

- Las relaciones pueden ser manejadas - Diseño y supervisión de relaciones - Una nueva relación con el cliente - El proceso de la Gestión de la Relación con el Cliente- Comprender al consumi-dor y su comportamiento - El futuro de la Gestión de la Relación con el Cliente

Pág.

Pág.

CONCEPTOS CLAVES:

60/- 8 consejos para una relación efectiva - Los Sí y los No de la Gestión de la Relación con el Cliente

Pág.

CONSEJOS PRÁCTICOS

63/-Consejos de liderazgo

Pág.

BUENAS PRÁCTICAS

MODELO DE GESTIÓN

HERRAMIENTAS

EXPERIENCIA

CLIENTE

RespaldaApoya

PERMITA QUE LA VOZ DEL CLIENTE GUÍE SU PRÁCTICA DEL LIDERAZGO.

CON EL CLIENTE

Gestión de la relación con el cliente GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

50

Pablo FernándezAutor de diversas metodologías de management, entre éstas: el Modelo de las 6R, para rentabiliza-ción de cartera de clientes; metodología GRE para gestión de experiencia de clientes y el modelo QSP para estrategia de ventas. Conferencista internacional en temas de su espe-cialidad. Fundador y socio director de Marketing Tech, firma que ofrece servicios de consultoría y capacitación en América Latina y USA.

¿QUIÉN ESCRIBE ESTA GUÍA?

Doctor en Marketing (PhD), egresado de la Uni-versidad de Cornell (USA). Profesor del Executive Program in Marketing de la School of Business de la Universidad de Miami. Profesor de postgrados en Universidad ORT (Uruguay), Universidad ESAN (Perú), Universidad de San Andrés (Argentina), entre otras. Es coautor del libro “La gestión del marketing de servicios”. En breve publicará el libro “Seis Estrategias para Incrementar la Rentabilidad de Su Cartera de Clientes”,

01.

CONCEPTOS CLAVES:

QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Gestión de la relación con el clienteGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

51

Es más rentable mantener una relación duradera con un cliente, que estar per-manentemente adquiriendo nuevos clientes para sustituir los que se pierden. El costo de adquirir un nuevo cliente es cinco veces mayor que mantener un cliente satisfecho. Esta guía le ayudará a:

- Diseñar la experiencia de venta y la relación con el cliente- Manejar y aumentar la rentabilidad cliente a cliente. - Mantener un volumen de negocios estable. - Minimizar la actual pérdida de clientes.

¿QUÉ HAY AQUÍ PARA GANAR?

Un negocio es crear clientes

Los clientes primero. Peter Drucker decía que “El propósito de un negocio es crear clientes”. Es una afirmación que muchas veces ignoran las empresas, y tienden a centrar su atención, su gestión, sus indicadores, no tanto en sus clientes, sino en sus productos.

Los ingresos vienen de los clientes. Buena parte de la gestión de las empresas gira en torno a los productos que ofrecen, ya sean bienes o ser-vicios, y no tanto en los clientes. Esta forma de trabajar deja de lado un hecho fundamental y es que los ingresos de toda empresa no provienen de sus productos, sino que vienen a través de los productos. Los ingresos provienen de la relación con los clientes. Como el producto es lo que se ve de forma más inmediata, tendemos a pensar que los ingresos provie-nen de allí.

Los productos son como “acueductos”. Los productos son como acue-ductos. Unos traen más agua y otros menos, puede haber alguno obstruido. Pero por más que el acueducto traiga el agua, no es la fuente de agua. La fuente está al otro lado del acueducto.

Las empresas se olvidan de la verdadera fuente. Las empresas por lo general gestionan productos, o sea sus “acueductos” (incluso muchas tie-nen gerentes de producto o Brand managers) y pierden de vista la verda-dera fuente de sus ingresos: sus clientes. Cuanto más grande es la cartera de clientes de una empresa, más ocurre esto. Una pequeña empresa, con por ejemplo diez clientes, los conoce bien. Pero cuando son muchos, es frecuente que se piense en términos de productos y se olvide la gestión de la relación con quienes verdaderamente compran dichos productos.

Enfoque convencional. Los esquemas convencionales de marketing como, por ejemplo, las 4P, se centran en el producto. Por supuesto que está bien gestionarlos, esto es diseñarlos, fijarles el precio, distribuirlos y promoverlos. Pero no debe centrarse sólo en eso.

Las 3C. El esquema que hemos desarrollado, y que llamamos “Las 3C”, permite a la empresa centrarse en el cliente y desarrollar esa relación, desde su captación a su fidelización. En la relación con el cliente existe un

El esquema que llamamos “Las 3C” permite a la empresa centrarse en el cliente y desarrollar esa relación desde su captación a su fidelización.

Gestión de la relación con el cliente GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

52

camino que comienza en un potencial consumidor que no conoce la marca o los productos de la empresa, hasta el otro extremo en el que hay un cliente que siente que no puede vivir sin esa marca.

Conoce-Compra-Conecta. Entre esos dos extremos, hay un camino con tres etapas, en las cuales los objetivos y las acciones a desarrollar son diferentes. Estas tres etapas son las que denomina-mos las 3C, a saber: (C)onoce, (C)om-pra, (C)onecta.

Los tres momentos claves (3C)

Conoce. Es lo que históricamente la función de marketing más ha desarro-llado y trabajado, y donde hasta el día de hoy se vuelcan más recursos. Es decir, lograr que la gente conozca la marca o sus productos, que éstos sean ubicados de modo correcto en cierta categoría y que el potencial cliente tenga una acti-tud o predisposición favorable frente a los mismos.

Compra. Una vez que los potenciales clientes conocen y tienen una predispo-sición favorable hacia la oferta de una empresa, se acercarán a sus locales, o buscarán sus productos, por ejemplo en la góndola de un supermercado. Esa actitud favorable, ¿se transforma en un cliente que prueba los productos de la empresa, que los compra? La segunda C, Comprar, refiere a la efectividad de los puntos de venta. De cada 100 personas que entran a los locales, ¿a cuántos se es capaz de venderles?, ¿cuánto se le vende a cada uno?

Momento muy breve. La interacción entre cliente y vendedor es de unos minutos, e incluso, de segundos. Pero es clave. Aquí se define si la empresa factura y cuánto. Todas las actividades anteriores lo que hicieron fue canalizar cierto tráfico de potenciales clientes hacia los locales. Pero es aquí donde se

Cuántos nos prefieren. Este proceso de las 3C se pue-de visualizar de la siguiente manera. Primero, hay un público potencial, un segmento al que interesa llegar. Dentro de ese público potencial, lo primero es saber qué porcentaje “conoce” la marca o los productos. A su vez, entre quienes los conocen, es necesario pregun-tarse ¿qué porcentaje los prefieren? Todos conocemos muchas marcas que no sentimos que sean para noso-tros, no las consideramos, no las preferimos.

Dónde está el problema. Esta forma de visualiza-ción permite observar dónde están los problemas. ¿No conocen a la marca?, ¿la conocen pero no tienen una ac-titud positiva hacia ella?, ¿o tienen el hábito de comprar otra marca y ni siquiera la consideran como opción?

Cuál es el desafío. No se trata sólo de hacer más publicidad. Quizás es necesario, quizás no. Lo primero es entender bien el desafío, entender dónde está el problema. Entre los que prefieren la oferta, ¿cuántos efectivamente compran? Pueden tener una actitud positiva hacia el producto, pero ¿cuánto se logra tradu-cir en ventas? La preferencia no es un fin en sí mismo, debe ser un generador de compras. De los que compra-ron, a su vez, ¿cuántos vuelven?

Tres objetivos. Cada uno de los tres momentos se corresponde con tres objetivos diferentes. El objetivo de “conoce” es la “vinculación”, el de “compra” es la “interacción” y el de “conecta” es la “relación”.

Interacción. En la interacción se están definiendo dos cosas: si la persona compra y si compra mucho o poco, pero también si el cliente quiere volver.

Dónde se pierden las oportunidades. En la gestión de la relación con el cliente es necesario detectar dónde se están perdiendo las oportunidades, y apli-car los instrumentos y los recursos adecuados para cada caso. Hemos observado que muchas veces las oportunidades no se pierden porque los potenciales clientes no nos conozcan:

• Nos conocen, pero no nos prefieren.

• Nos prefieren, pero no nos compran.

• Nos compran, pero luego no vuelven.

Una mirada más amplia a los tres momentos

concreta la venta o no. Es aquí donde todo el trabajo previo se transforma en resultado… o no.

El momento de la compra. Las empresas por lo general invierten muchísimo en la primera parte, la de “Cono-ce”, pero no en la etapa de “Compra”. Muchas veces diseñan bien sus locales, invierten en tener la merca-dería adecuada, pero no di-señan la gestión y el proceso de ventas, que es por donde pasa todo el negocio. Si no es bien manejado, se van a desperdiciar una cantidad enorme de oportunidades.

Conecta. Una vez que la empresa vendió ¿el cliente vuelve?, ¿crece, concentra su actividad con la empresa o no? Esa es la C de “conecta”. ¿Se logró que el cliente se conecte con nuestra marca? ¿Se hizo algo para que eso sea así? ¿O se quedó esperando y deseando que el cliente haya quedado satisfecho y enton-ces decida volver? Volver. Toda empresa depende de que una parte de sus clientes vuelva repetida-mente. Muchas veces no se percibe o se ignora que una parte muy importante de la facturación proviene de clientes que vuelven.

DOS INSTRUMENTOS

DESAPROVECHADOS

Gestión de la relación con el clienteGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

53

Internet. Mencionaremos dos herramientas que las empresas no aprovechan en todo su potencial. El primero es internet, que hoy ofrece muchas oportunidades para dar a conocer las marcas y productos.

Unas pocas palabras. El primer momento, “Conoce”, es dónde la disciplina de marketing más se ha desarrollado y dónde más recursos ha volcado, por lo tanto, diremos sólo unas pocas palabras y pondremos más énfasis en el diseño de la experiencia de compra y la gestión de la relación con el cliente.

Referenciación. El segundo mecanismo que se desaprovecha es lo que la gente dice acerca de la marca, el famoso “boca a boca”. En una encuesta reciente que realizamos en Marketing Tech entre consumidores de América Latina, preguntamos cómo habían conocido a proveedores a los que luego les compraron y de cada 4 encuestados, uno respondió que llegó atraído por las actividades de marketing tradicional, y 3 por el boca a boca o referencias personales. Esto no es nuevo, se sabe desde hace tiempo, pero no se gestiona.

La interacción entre cliente y vendedor es de unos minutos e incluso de segundos. Pero es clave. Aquí se define si la empresa factura y cuánto.

Gestión de la relación con el cliente GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

54

DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE COMPRA

02. Tres efectos

Cliente y vendedor. Toda empresa tie-ne costos de promoción, de stock, de loca-les, de personal y otros costos (logística, sistemas) para soportar el negocio. Todas estas inversiones, muy grandes, conflu-yen en un instante, que es cuando hay un cliente parado frente a un vendedor.

Reloj de arena. Todo la inversión pasa por un lugar muy fino, como la parte angosta de un reloj de arena, y después se abre en una serie de impactos sobre la ren-tabilidad presente y futura de la empresa. En la medida en que se diseñe y maneje bien este punto, va a fluir la inversión y se obtendrán utilidades para la empresa.

Diseñar la experiencia. Es muy importante diseñar la experiencia del cliente en el local. Hoy se habla de Customer Experience Management o gestión de la experiencia del cliente. Lo más frecuente hoy es que el proceso de ventas casi que queda librado al azar.

Tres efectos. Una experiencia bien diseñada tiene tres efectos:

• Aumenta la probabilidad de ven-derle lo más posible a cada cliente que ingresa al local.

• Aumenta la retención. Una experien-cia bien diseñada aumenta la probabi-lidad de que la gente quiera volver.

• Genera diferenciación. En la actualidad los servicios y productos se parecen mucho. Una buena experiencia al comprar puede ser un diferencial.

Siempre hay experiencia. Cuando no se diseña la experiencia, no significa que no haya. Siempre la hay, y muchas veces es el resultado de la acumulación aleatoria de varias cosas que se fueron haciendo en el tiempo.

Gestión de la relación con el clienteGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

55

Primero definir la experiencia. Con base en un conjunto de información, se define cómo será la experiencia de compra y qué se aspira a que sientan los clientes cuando entren en contacto con la empresa.

Que la experiencia cobre vida. Lo que después se hace es convertir en opera-tiva esa definición, que cobre vida, que ocurra en la realidad en cada uno de los

Gestión rentable de experiencias

Ley de los dos tercios. Dos tercios de los clientes que abandonan una empresa es con el “Cómo”, esto es, con el trato, amabilidad, la experiencia en sí. El otro tercio se reparte entre producto y precio.

Tres características de una buena experiencia. Una experiencia bien diseñada debe ser:

• Distintiva. Ofrece algo diferente a la de la competencia.

• Robusta. No importa quién esté atendiendo al cliente, ni en qué local, ni en qué horario, la experiencia debe ser razonablemente la misma. No alcanza con un buen diseño: requiere ser bien ejecutada la experiencia.

• Rentable. Primero, en términos de costo/beneficio. Pero además debe ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos, como por ejemplo, aumentar la cantidad de productos vendidos por cliente.

Dos tercios de los clientes que abandonan una empresa es con el “Cómo”, esto es, con el trato, amabilidad, la experiencia en sí.

lugares donde la empresa interactúa con sus clientes.

Cinco colores. Hay cinco elementos que definir o cinco colores para pintar el cuadro, para darle vida a la experiencia. No significa que cada uno debe usarse en la misma proporción que los otros. A veces predominará más uno, a veces otro, de-pendiendo del tipo de empresa. Estos son:

Procesos. Qué se va a hacer.

Estándares. Cómo se va a hacer.

Servicenario. Dónde se hace.

Gente. Quién lo hace.

Tiempo. Cómo se usa la información pasada para mejorar las experiencias presentes y futuras.

Servicenario. Es una expresión que signi-fica servicio-escenario. Es el lugar donde ocurrirá la interacción. Es el local, los materiales, uniformes, toda la puesta en escena. Las empresas se parecen mucho a un teatro, donde hay un escenario con actores que desempeñan un papel frente a una audiencia.

Gente. Es el factor crítico. Puedo tener todo lo demás muy bien diseñado, pero si la persona que debe atender no tiene actitud de servicio, todo lo anterior se cae. Aquí son claves la gestión de Recursos Humanos y la cultura organizacional .

Historia del cliente. En el breve tiempo de la interacción es muy importante qué se dice y qué se hace. Aquí juegan un rol clave los sistemas de información que permi-tan saber primero si un cliente vuelve, y segundo cuál ha sido su historial de compras. Al usar esta información cambia la interacción con el cliente, porque es muy diferente la experiencia cuando el vendedor no sabe nada del cliente, que cuando sí sabe.

Gestión de la relación con el cliente GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

56

Comprar más, por más tiempo. Todo cliente compra una cierta cantidad durante un cierto tiempo. Las empresas pueden manejar la relación con el cliente de modo tal de lograr que compre más durante más tiempo, de lograr que siga haciéndolo con “nosotros” y que no lo haga con “los otros”.

Acciones sistemáticas. Las acciones para manejar la relación deben ser sistemáticas. Todas las empresas hacen, en algún momento, esfuerzos para venderles más a sus clientes, para incrementar la retención o la fidelidad de ellos. Lo importante es diseñar estrategias permanentes que permitan comu-nicarse con el cliente correcto, en el momento correcto, con la oferta correcta.

Diseñar la relación. Al igual que una empresa diseña sus productos, puede diseñar la relación con el cliente, diseñar qué cosas desea que ocurran en la relación con el cliente en el tiempo, qué cosas debería irnos comprando y cuánto tiempo queremos que permanezca. Esto incorpora la variable tiempo. Marketing como disciplina suele estar concentrada en el presente. Por ejem-

GESTIÓN DE LA RELACIÓN

CON EL CLIENTE

03.

Las relaciones pueden ser manejadas plo, hace una acción para mover las ventas ahora, pero no gestiona la relación con el cliente en el largo plazo.

Diseño y supervisión de relaciones

Definición. La actividad de diseñar y manejar las relaciones con los clientes a lo largo del tiempo se ha denominado marketing relacional y, posteriormen-te, gestión de la relación con el cliente (CRM, por las siglas de su nombre inglés Customer Relationship Management). El enfoque procura administrar la sucesión de contactos con los clientes a lo largo del tiempo, muchas veces con la aplicación de tecnolo-gías de la información.

La rentabilidad de conservar un cliente. En el largo plazo es más rentable conservar un cliente