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Editorial
LOGÍSTICA ICIL es una publicación de la Fundación ICIL creada para difundir y estimular el conocimiento de la Logística. Esta revista no se responsabiliza, ni se identifica necesariamente, con las opiniones expresadas en los artículos firmados. La reproducción de cualquier texto o material gráfico aparecido en esta publicación requerirá de consulta previa.
Consejo EditorialLluís E. DomènechRamón CasòlivaJaime MiraJavier EscobarRicardo CatelliIgnacio GaraigortaMaría Teresa PérezMaría Ballesteros [email protected] Coordinación Editorial
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Depósito Legal: B-23812-2003
¡Saldremos de esta!
Recientemente viaje aCIL Bilbao para dar clase en el Master de
Logística Integral. Antes tuve la oportunidad de pasear por la Gran Vía de esta gran ciudad y pude comprobar que todos los locales y centros comerciales estaban llenos de consumidores y comensales. Y me pregunté: ¿Estamos en crisis econó-mica?. Evidentemente, la respuesta es un gran SÍ. ¿Qué podemos hacer para superar esta crisis?. Aunque pa-rezca paradójico, lo más importante es tener confianza en nosotros, mejo-rar nuestra capacidad de adaptación, debemos innovar y soñar, para ver que el mundo no termina y entender que se acaba un ciclo y empieza otro que será mejor que los anteriores. Pero para que esto se produzca, hay que aplicar cambios de valores, en la escala personal y social, y de técni-cas de gestión empresarial que nos conduzcan a una revalorización de la ética y de la finalidad de una empre-sa. En esta revista y para el caso de la logística encontrará amplias recetas del equipo técnico del ICIL.
Efectivamente, es el momento de tomar
decisiones innovadoras que nos permitan so-brevivir los próximos ejercicios, teñidos de una incertidumbre inédita. Los cambios los debemos realizar desde el optimismo y la confianza de en-frentarnos a periodos cíclicos de crisis y de bonanza. Estos son los latidos de un sistema capitalista imperfecto, pero para el que lamenta-blemente todavía no se ha encontrado un sustituto mejor. Hace
unos meses, en esta misma revista hablamos de que es el momento de los profesionales, de directivos con amplia formación teórica y gran trayectoria en la gestión del cambio. Ahora ofrecemos una guía de super-vivencia demostrando cómo puede ahorrar costes el mayoritario tejido empresarial, a través de la logística.
ICIL cumplirá 30 años cuando superemos esta crisis. Desde 1980
hemos sido testigos de diferentes momentos históricos y siempre hemos estado al lado del profesional logístico, siempre. Aquí encontrará la institución que lidera la formación, consultoría e investigación del sector logístico en España. Lo demostramos, día a día, las pymes, multinacionales, y administraciones públicas y pri-vadas, ya nos conocen y saben qué podemos hacer por ellas. Le invito a leer con tranquilidad las próximas páginas y reflexione cómo puede apli-carlas en su compañía para obtener una excelencia necesaria. También nosotros cambiaremos, la próxima
Logística ICIL vivirá una actualización de sus
contenidos y estructura para ofrecer un mejor servicio informativo, digno de usted.
No me cabe nin-guna duda de
la calidad humana de las personas que formamos parte de la comunidad logística son la mejor garantía para superar las actuales dificultades. Le deseo que tenga un
gran 2009 y suelte su imaginación y capacidad de trabajo, porque: ¡Saldremos de esta! 3
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Por FéLIx TOBALInAPresidente de la Asociación ICIL
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Un tejido industrial
medianas empresas puede signifi car debilidad en cuanto a competitividad internacional. Pero lo que debemos evaluar no son las carencias frente a las grandes empresas, sino la oportunidad que ofrece la PYME en fl exibilidad y adaptación ágil a los constantes cambios del consumo y a la generación de demanda de nuestros productos y/o servicios. Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a empresasdel ICIL, ha elaborado el siguiente Informe ICIL sobre el ahorro de costes en la pyme a través de la logística.
Un tejido industrial Un tejido industrial Un tejido industrial
medianas empresas puede medianas empresas puede
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Hoy en día la empresa lucha en un mercado de costes y economía basada en la
masa crítica y su desencadenante economía de escala. La necesidad de una cadena que sea integralmente económica y que se oriente a la ne-cesidad del consumidor fi nal y por ende al cliente, este en la posición que este en esta cadena, nos conduce a integrar un factor decisivo en el sis-tema: “el conocimiento” y la nueva sociedad. Estamos pasando un bache económico que tiene varias vertien-tes, la más importante es la falta de “liquidez” que en el caso de las PYME’S se muestra de manera más
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cruda y cruel. Las PYME’S están ex-puestas a la reducción de los créditos, al aplazamiento de los pagos y a la morosidad, con los agravantes de la recesión de la economía española y la inestabilidad de la demanda. Todo esto nos lleva a pensar que la PYME debe cambiar y adaptarse muy rápi-damente. La logística, vista desde su cara de integración de la cadena de suministro, es uno de los factores determinantes.
Antes, vamos a recordar. Para que una empresa se considere PYME debe cumplir con el número de
trabajadores que van desde 0 hasta 249 y además debe estar dentro del volumen de negocio determinado (gráfi co 1).
Hagamos una salvedad. Existe una serie de Pymes que no están clasificadas dentro de este sector pero que su corazón y motor si lo son. Son las Pymes que están asociadas o que forman parte de un grupo empresarial que las controla directa o indirectamente. Estas fun-cionan como una Pyme, pero están condicionadas en un “network” que en muchas ocasiones las lleva a su
Número Volumen Balance general Trabajadores (*) de Negocio
Microempresa >10 Limite: 2 millones Limite: 2 millones Pequeña ≥ 10 y < 50 Limite: 10 millones Limite: 10 millones Mediana ≥ 50 y < 250 Limite: 50 millones Limite: 43 millones
GRÁFICO 1
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muerte, porque funcionan con inefi-ciencia de Pymes y con burocracia de Multinacional, mezcla letal para este tipo de empresa. La PYME en nuestro país tiene unas características bien definidas y que nos hace pensar en cuál es el motor de cambio que debemos activar:
Administración independiente (usualmente dirigida y operada por el propio dueño).
Incidencia no significativa en el mercado. El área de operaciones es relativamente pequeña y prin-cipalmente local.
Escasa especialización en el tra-bajo: tanto en el aspecto producti-vo como en el administrativo. En este último el empresario atiende todos los campos: ventas, produc-ción, finanzas, compras, personal, etc.
Actividad no intensiva en capi-tal con predominio de mano de obra.
Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es su-ministrado por el propio dueño).
Tecnología limitada. Poca tendencia a la innovación. Desconocimiento de las oportuni-
dades de desarrollo en el mercado (gráfico 2).
Las Pymes, están compuestas por 51,10 % de Micro-empresas sin empleados sumando un total de 1,7 millones de empresas. El 42,90% de Micro-empresas con personal, de menos de 10 empleados y que suman un total de 1,4 millones de empresas. El total lo completan el 5,10 % de pequeñas empresas, hasta 25.000, las medianas con 0,8% y un número de 4.500 empresas. Y por último, un 0,10% para las grandes empresas. De esta composición el 78% de las empresas son de servi-cios, el 14,7 % eran hasta 2007 del sector de la construcción y “solo” el 7,3% son industriales. Entre todos los sectores se albergan aproxima-damente 15 millones de empleos, aglutinando las Pymes el 62,7 % de todos los empleos en España. Otros datos de relevancia están dirigidos a
los factores que hoy en día se con-sideran de suma importancia para el desarrollo empresarial y social: la productividad, la implantación de IT (tecnologías de la información), la capacidad y disposición a la in-novación, y el nivel de formación de sus directivos (gráfico 3).
España se sitúa con sus Pymes a la cola de la productividad solo superando a Grecia, permitiéndonos en el 2005 decrecer en este baremo, unido con ser el sexto país con ma-yor temor al fracaso empresarial. Si hablamos de uso y disfrute de las IT’s, el uso de ERP’s (sistema de gestión central de la empresa) no sobrepasa el 30% en los sectores más tecnológicos y en herramientas CRM y/o SCM el porcentaje no supera el 50%. España también se encuentra a la cola de Europa en innovación y no sólo eso, sino que es uno de los cuatro países de la Unión Europea (UE) que “perdieron terreno” en esta
materia, según datos ofrecidos por la Comisión Europea (CE). La CE sitúa a España en el puesto 16 entre los Estados de la UE en materia de innovación, de acuerdo con una tabla de 26 indicadores como el porcen-taje de universitarios, la inversión en ciencia, el gasto en tecnologías de la información o el número de patentes. La Encuesta sobre Inno-vación Tecnológica en las Empresas elaborada por el INE en 2007-2008 indica que el porcentaje de empresas innovadoras en España es del 25,3% y que, en media, las empresas gastan el 0,9% de su cifra de negocio en in-novación (intensidad de innovación). Este esfuerzo por innovar se traduce en un 13,3% de su cifra de negocios proveniente de productos nuevos y mejorados, aunque las variaciones según las ramas de actividad son importantes (gráfico 4).
Estos datos pueden ser un tanto dramáticos, lo completamos con
GRÁFICO 2
GRÁFICO 3
Fuente: Boletín de estadísticas laborales.
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que solo el 48% de los Gerentes de la Pymes poseen estudios superio-res o especializados para dirigir las empresas, siendo el 52% de estas familiares y con un 84% de directivos que provienen del núcleo familiar. En este punto nos debemos hacer las
preguntas correctas y no darnos las respuestas que creemos adecuadas, ya que necesitamos cambiar nuestro rumbo y redirigirlo para conseguir la herramientas de competitividad que nos hagan existir y subsistir en este momento complicado de la
económica mundial. ¿Cómo influye la logística en nuestros costes? ¿Qué herramientas debo utilizar para po-der competir? ¿Qué debo mejorar y cómo, para crecer en un mundo PYME rodeado de GRANDES MULTINACIONALES?. David venció a Goliat. ¿Puedo ganarme mi puesto puntero en el mercado? (Gráfico 5).
Debemos mejorar estas variables:1. Productividad. No más horas, sino
trabajarlas. Gestión del tiempo.2. El empleo de la TIC`s no basado
en la información sino en la apli-cabilidad del conocimiento.
3. La aplicación y el concepto de innovación: Innovar es crear, no copiar.
4. La Integración de la cadena.5. Superar nuestro complejo de
inferioridad.6. El flujo financiero.
GRÁFICO 4
Productividad del trabajo (2007)(PIB por hora trabajada, Estados Unidos = 100)
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La logística desde la visión de integración de la cadena de sumi-nistro es un factor fundamental en la consecución de ventajas en valor y productividad. La productividad en si se basa en conseguir que los cada sub-proceso en la cadena añadiendo valor al servicio que estamos ofreciendo, sea a través de un producto o como servicio puro y duro. El aumento de la productivi-dad pasa esencialmente por:1. Implantar la Gestión por proce-
sos, aplicación de la logística integrada.
2. Optimizar la capacidad produc-tiva y operativa, planificación adecuada.
3. Reducir los activos fijos y cir-culantes, externalización vs. internalización, política de ges-tión de stocks, reingeniería de la distribución.
4. Gestionar los RR.HH, manejo de la información mediante la aplicación de conocimiento.
5. Usar las TIC’s como apoyo Ges-tional.
Entendemos que añadir valor es:1. Dar servicio a medida, política de
valor.2. Tener una Estrategia de Dis-
tribución, buscando el punto de inflexión entre la calidad de servicio y los costes integrales distributivos.
3. Optimizar relaciones con los clientes (CRM).
En la situación actual del mercado, “el reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o ge-nerales”. Sin perjudicar el enfoque es-tratégico de los grandes autores como
Drucker o Porter, donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo, la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como con-secuencia de la coyuntura crítica que está provocando: Estancamiento de las ventas, disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos) y aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). Y dónde encuentro esta reducción de costes:
Reducción de gastos de estructura: Externalización (Logística). Reingeniería de procesos y op-timización de los recursos atri-buidos a los procesos mediante una organización transversal (Logística).
Reducción de costes directos Rendimiento de materias primas y auxiliares. Análisis de valor. Revisión de contratos con pro-veedores. Aplicación de nuevas técnicas de producción. Reducción de stocks.
Reducir los gastos financieros. Ajustes en el fondo de maniobra. Cash Management (fechas va-lor, descubiertos y descuentos de papel). Optimización del activo circu-lante (stock, excedentes de teso-rería, gestión de impagados). Optimización del pasivo circu-lante (negociación con provee-dores, revisión de condiciones bancarias, etc.).
A la vez sin olvidarnos de ges-tionar y dirigir nuestra empresa po-niendo en marcha los siete grandes cambios:
1. Del beneficio al umbral de rentabilidad. La rentabilidad de los recursos propios de la PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008. Sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad.
GRÁFICO 5
La Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas elaborada por el INE en 2007-2008
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En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apa-lancamiento financiero ampli-ficador (Rentabilidad de los recursos propios, mayor que la rentabilidad económica). La búsqueda de la variabili-dad de costes para reducir el apalancamiento mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes fijos y variables son la clave (gráfico 6).
2. De funciones a procesos. Se acabaron los “jefes”, no tienen cabida en la nueva empre-sa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos. La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro, sino cómo hacer que el servicio
deseado este en el marco de los costes presupuestados. La clave “orienta-ción al cliente”.
3. De las transacciones a re-laciones. No es comprar y vender, es colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la inte-gración de la cadena, hay que pensar
en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las Pymes y adecúen la mentali-dad a la cooperación entre las empresas comunes del sector. Se debe crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.
4. Del stock a la información. Conocer, prever, identificar la deman-da es el camino adecuado
para reducir los stocks. Integrar la in-formación de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.
5. De managers a lideres. Planificar, organizar, dirigir y contro-lar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro
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¿Y con qué métodos se consiguen esos ansiados ahorros? Así:
En las compras, adquiriendo económicamente y no barato. Para esto hay que:
Centralizar las compras, es decir, unificar la fuente de requisición.
Definir los requisitos con los pro-veedores.
Tener una política de gestión y control de stock adecuada.
Filosofía JIT, aumento la velocidad de aprovisionamiento y reducción del tamaño de lote.
En el aprovisionamiento, consi-guiendo el menor coste de aprovisio-namiento, mediante:
La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de aprovisionamiento. Coste de Adquisición (Pago proveedor) Coste de transporte (no incluido en 1)
Coste de pedido (Gestión interna)- Seguimiento- Recepción- Control Coste del Capital. Ahorro fi-nanciación
que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento. El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.
6. De información a cono-cimiento. El reto está en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin. Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador. Hay que dotar a nuestro entramado em-presarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra Pymes se encuentra en una situación comprometida. El uso de Internet con los sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de comparación.
7. De intuición a capacita-ción. (Formación del Empresario). El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa. El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técni-camente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija a la practicidad de las bases fundamentales del negocio.
Debemos establecer un supra-sistema basado en redes y puntos de unión de estas redes y un sub-sistema que integre el modelo de cadena de suministro que coordine el proceso de compras y aprovisionamiento, producción y distribución física con la finalidad de reducir el coste integral. El diseño de este supra-sistema está dirigido a aumentar la competitividad de la PYME y encontrar la anhelada economía de escala. Este modelo que recuerda o se acerca a la generación de cooperativas necesita para estable-cerse con éxito una guía en su gestión, asistida por ayudas específicas del sector y quizás respaldada por los entes públicos. La solución pasa por
todas las asociaciones que hoy en día existen y que pueden unirse, además de cambiar la mentalidad aislada y creencia de posesión del completo conocimiento por la de apertura y búsqueda de apoyo en el conocimien-to. El diseño del sub-sistema pasa por la planificación, a pesar de que muchas veces los cambios perma-nentes y la necesidad de adaptarnos al mercado global nos conducen a cambios estructurales y organizacio-nales. Esta planificación nos dará un camino orientativo y nos permitirá modificar el rumbo y no improvisar en el camino. La cadena debe estar integrada y orientada al servicio, la primera nos ayudara a reducir los cos-tes integrales que es uno de nuestros objetivos principales, pero sin duda la segunda nos ayudará a entender las necesidades de nuestro clientes y así poder llegar al tan perseguido compromiso o trade-off entre coste y servicio. Esta integración está basada en una visión procesual, en donde las compras y aprovisionamiento, la pro-ducción y la distribución física bailen al mismo ritmo y ese “son” es el que toca la demanda y/o nuestro cliente.
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- Coste de stock · Seguridad · Maniobra Coste de Almacenamiento Coste de Rotura del Stock Calculo medio de los riegos
La colaboración con los provee-dores Que el proveedor gestione los stocks de la empresa, o parte de ellos. Que se realice junto al pro-veedor un plan conjunto de demanda, producción y aprovi-sionamiento. Que haya un intercambio de información sobre stocks, con-firmación de pedidos y recursos disponibles. Intercambio de información sobre los pedidos con antela-ción, sobre cantidad, fecha de entrega, preferencias, etc. Acuerdos sobre requerimientos de entrega acerca de embalajes, iden-tificación, horarios de entrega y otras especificaciones necesarias.
En producción, reduciendo el coste integral de producción y con decisiones “make or buy”.
La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de producción: Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inver-sión)- Maquinaria- Edificio - Instalaciones Coste de mantenimiento (no incluido en 1) Coste de personal (directo) Coste de stock- En curso Coste de estructura Coste de utilización de materia-les (variable) Coste del proceso- Lote económico- Cambio de útil- Cambio de formato - Cambio de color
La correcta Gestión y uso de: Sistemas de planificación ajus-tada. TOC. Teoría de las limitacio-nes. Producción adaptada a la de-manda.
SMED. Cambio rápido de utillaje.
TPM. Mantenimiento preventivo. Método de previsión de la de-manda. Sistema de mecanización para la contención de costes.
En Almacenaje y distribución, externalizando la operación y siendo dueño de la dirección. Haciendo uso de buenas prácticas como:
Buen diseño del flujo de mate-riales.
Elección de un sistema de pic-king adecuado.
Almacenamiento por rotación (siguiendo el criterio ABC).
Uso de técnicas de cross docking. Optimización de los flujos in-
ternos. Eliminación o reducción de las
manipulaciones. Maximización de los m³.
Ayudas para el desarrolo de la PYMEExisten innumerables programas e instituciones de ayuda a la PYME para conseguir que todo lo que he-mos enumerado se haga realidad:
DGPYME: Estímulo de la in-versión en diseño, el fomento a la iniciativa emprendedora, la generalización del sistema de tramitación telemática de empre-sas, los servicios presénciales de atención a las Pymes con un área de información o el impulso a los instrumentos de financiación. Además desarrolla programas de estudio e investigación, en los que participan diferentes univer-sidades o instituciones, centrados en los procesos de innovación, en la competencia sobre la pro-ductividad, la competitividad y la demografía empresarial.
Programa Avanza. Ayuda a la Pymes con relación a las tecno-logías de la información a través de préstamos.
Séptimo Programa Marco. La Fundación ICIL saca adelante
el Proyecto de Innovación Lo-gística (PILOG), inscrito en el Programa Innoempresa del Mi-
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Intelligence), sin licencia.También encontrará más ayudas
públicas en su Comunidad Autó-noma para impulsar a la pequeña y mediana empresa.
Y llegados a este punto es el mo-mento de plantearse en qué posición se encuentra su PYME. Responder a las siguientes preguntas le ayudara a conocer su propio nivel de concien-ciación, ante la importancia de los procesos logísticos dentro de la ac-tividad de la organización y ofrecer a las empresas las pautas de actuación convenientes para lograr un beneficio de las actividades logísticas.
¿Cuál es su posición en la cadena de suministro?.
¿Conoce en detalle sus proce-sos?.
¿Usa algún tipo de indicador para evaluar su actividad? ¿Qué tipo de indicadores utiliza?.
¿Conoce a sus competidores?. ¿Conoce los sectores sinérgicos
de su actividad?. ¿Conoce que productos pueden
anexar a su oferta o catalogo?. ¿Utiliza algún sistema informá-
tico de comunicación entre sus proveedores y clientes, tipo EDI, Internet, intranet?.
¿Su departamento de compras existe de verdad?.
¿Conoce su coste total de aprovi-sionamiento?.
Indique su porcentaje de error entre existencias reales e inven-tario.
¿Cuáles de los siguientes costes logísticos son los más represen-tativos en sus costes totales?:a .- Costes de transporte.b .- Costes de aprovisionamien-
to.c .-Costes administrativos (ges-
tión de la administración entre sus proveedores y clientes).
d .- Costes de almacén (espacio, instalaciones, manipulación).
e .- Coste de Tenencia de stock.f .- Coste indirectos.
¿Emplea algún tipo de aplicación informática de gestión en alguno de sus procesos? ¿En qué procesos?.
¿Se realiza toma de datos en sus almacenes? ¿Qué sistema de captura de datos utiliza?.
Comparte información, aparte de pedidos, entre agentes de su cadena de suministro? (planes conjuntos de previsión demanda, producción). ¿Con qué agentes de la Cadena de Suministro?¿Con el proveedor? ¿Con el cliente?.
¿Tiene departamento de logística como tal en su empresa?.
¿Trabaja con sus proveedores mediante JIT, entregas justo a tiempo, sin stock en su compa-ñía? En caso afirmativo, ¿en qué porcentaje?.
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nisterio de Industria. Nace para dar respuesta a las necesidades de innovación en los procesos logísticos de las pequeñas y me-dianas empresas. Con Pilog, se quiere incorporar a las Pymes los procesos de innovación logística, como medio para satisfacer los requerimientos del mercado. Con el asesoramiento de la Fundación ICIL, en el marco del Proyecto Pilog, las Pymes participantes de-finen su proyecto de innovación en la logística de la empresa, en función de su situación concreta, de sus necesidades y de su plan estratégico de negocio, selec-cionando a los proveedores de consultoría y equipamientos que más convenga a las características de su proyecto concreto.
Ayuda de la Fundación tripartita a la Formación. Gran desconoci-miento de la PYME.
Otras ayudas al desarrolo empresa-rial de las Pymes. PROGRAMA MASPYME’S. Solución de pre-sencia en Internet para pymes de menos de 50 empleados. SISTE-MA OPEN SOURCE. Software de código abierto. Orientado a las Pymes por ser libre. Alterna-tiva refrescante. Ejemplo: Open Bravo: Empresa española que se dedica a implantar este tipo de software (ERP. CRM, Business
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¿En que grado está integrado con sus proveedores?.
¿Qué porcentaje de error tiene en la previsión de ventas?.
¿En qué grado se practica el Outsourcing, la contratación de operadores logísticos externos, para el almacenaje y transporte de sus productos?.
Entre las tareas de su actividad, ¿realiza picking en sus almacenes? ¿Qué tecnología usa para realizar el picking de materiales?.
¿Qué criterio de clasificación de productos sigue en su almacén?.
¿Emplea la práctica de cross docking, como técnica de reduc-ción de inventario y espacio de almacenamiento (intercambio de cargas sin necesidad de almace-nar)? ¿En qué medida?.
¿Realiza logística inversa en su empresa?.
En cualquier caso, recordar que hemos de redoblar nuestra trans-parencia, hemos de buscar la dife-renciación, hemos de propulsar el talento y hemos de racionalizar nues-tros proyectos. Y hoy, una inyección de optimismo es importante frente al momento delicado que estamos viviendo, pero creer en nuestras posi-bilidades e innovar para conseguirlo es importante, para esto:
Competir en tiempos de crisis sin el uso de la logística integrada,
es como tratar de nadar en una piscina sin agua.
Un sistema con altos costes operativos es el síntoma y no la enfermedad.
Competir a 360 grados si es po-sible para la PYME.
El análisis de los procesos le ayudará a conocer sus flujos y así sus costes.
Una cadena vacía de producto es rentable.
La visibilidad en los costes es el primer paso para poder ahorrarlos.
Piense y diseñe su negocio en gran-de y así podrá operar en pequeño y no permitir morir de éxito.
La logística, ahorro de costes en la pyme
No transmita miedo a sus equi-pos. Transmitir Diferenciación. Transmitir Transparencia.
No ponerse una venda en los ojos.
Tener claras las amenazas. ¿De qué podemos prescindir? No quedarnos quietos. Quien esté preparado para la
cuesta se posicionará entre los primeros.
Juvenal, poeta satírico romano, ya sentenció: “Confiar en todos es insensato, pero no confiar en nadie es neurótica torpeza”.
Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico de Empresas ICIL.
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Al mismo tiempo, se di-versifica la actividad y el departamento de diseño
pasa a realizarse en la ciudad de Mataró, Barcelona. El gran avance llega en febrero de 2006, con la inauguración de las nuevas insta-laciones de 6.500m2 en Lardero, junto a Logroño (La Rioja), y en las que se albergan los depar-tamentos de ventas, logística y administración.
Destaca el nuevo servicio de logística, un almacén robotizado de última tecnología desde el que se realiza la distribución de
las líneas de complementos, ya que las de moda se distribuyen directamente desde Barcelona. En 2007, las exportaciones suponen el 35% de la facturación final. Y en 2008, el proceso de expansión ha llegado a su máximo apogeo con la apertura de tiendas propias a lo largo de todo el territorio na-cional: Logroño, Oviedo, Bilbao, Menorca y recientemente Barce-lona. Esta fulgurante expansión, se dotó de una concepción logísti-ca -de una necesaria excelente ca-lidad -que le permite suministrar a más de 3.000 puntos de venta, y
Declaraciones de Marisa Sotés, Fundadora de TUC TUC Premio ICIL 2008
“Es posible suministrar a 3.000 puntos de venta sin errores”TUC TUC fue distinguida este año con un Premio ICIL a la Excelencia Lo-gística. Esta compañía nace en 1994, de la mano de la creatividad de Marisa So-tés, actual coordinadora del departamento de diseño y una de las socias fundado-ras de la marca, así como del carácter emprendedor de Miguel Cadarso, Direc-tor General de la compañía. Todo comenzó con un pe-queño comercio de decora-ción de 30m2 en Logroño. En 1995 crean su propia marca e inician el diseño y suministro de sus coleccio-nes de moda y puericultura infantil en el territorio na-cional, para lo que utilizan una nave de 400 m2. En 1998 consolidan su dimensión nacional y crean nuevas líneas de colecciones que hacen necesario un nuevo emplazamiento de 2.000 m2. En 2004, comienza la andadura empresarial fuera del territorio nacional, con apertura de tiendas exclusivas y la introducción de su producto en boutiques multimarca.
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estar presente en más de 30 países del mundo con sus propuestas de moda y complementos, con la par-ticularidad de que todas las colec-ciones lleguen a todas las tiendas simultáneamente. Su Fundador, Marisa Sotés, ha contestado la siguientes preguntas:Deslocalizar signifi ca apostar se-riamente por la logística. ¿En este sentido, el centro logístico que construyeron hace dos años cómo ha evolucionado y cómo los hará en los próximos años?
En TUC TUC disponemos de recursos logísticos propios. Por eso, desde febrero de 2006, fecha en la que se inauguraron las actua-les instalaciones en el Polígono de Lardero, junto a Logroño (La Rioja), contamos con un moderno almacén de 6.500 m2, especial-mente dedicado a la distribución de la línea de puericultura, y que destaca por la utilización de un sistema logístico robotizado de última tecnología. Asimismo, con-tamos con la colaboración de varios operadores logísticos externos para nuestra línea de moda, lo que nos permite distribuir un gran volumen de prendas y de pedidos, en plazos muy cortos. El resultado directo es un alto nivel de servicio, tanto en plazos de entrega como en calidad de preparación.¿Qué porcentaje de facturación
tendrán en el exterior a corto y medio plazo?
La previsión para el año 2008 gira en torno al 40% del total de las ventas. Nuestra propia experiencia en países en los que ya tenemos una presencia signifi cativa (Italia, Portugal, Grecia, Irlanda y Emi-ratos Árabes, entre otros), nos ha demostrado que TUC TUC tiene un gran potencial de crecimiento en mercados exteriores.¿Es posible suministrar a 3.000 puntos de venta sin tener roturas de stock o sin tener errores en la preparación de los pedidos?
Es posible. Para ello, en TUC TUC combinamos la utilización de un software de planifi cación, con un modelo de gestión basado en previsiones de venta detalladas, más que trabajar con históricos. De esta manera, conseguimos adecuar, con bastante fi abilidad, la fabrica-ción a la demanda. También se pone especial atención a la preparación de los pedidos, con lecturas por radiofrecuencia de cada prenda, verificaciones ciegas aleatorias, etc. La suma de todos estos aspec-tos hace que estemos en torno a un 0,10% de errores en la preparación de los pedidos. Además, en cada campaña introducimos mejoras operativas con el objetivo de llegar a cero errores.¿Desde TUC TUC hacen logística
inversa, tan práctica en el sector textil?
Nuestros clientes son comercios multimarca y la venta es fi rme, por lo que nuestro nivel de devoluciones se reduce a casos muy concretos relacionados con algún defecto de etiquetado o similar. Para esos casos, utilizamos una red de transporte específica, y sobre todo, se pone el mayor interés en solucionar el problema que origina la devolución, suministrando el producto rápida-mente al cliente.¿Cómo funciona su logística inver-sa, las prendas que no se venden, qué se hace con ellas?
La fi losofía de TUC TUC es la de stock cero, lo que, combinado con el hecho de ser una empresa en continuo crecimiento, implica que no tengamos stocks signifi cativos. Y en los casos en los que hay ese stock, se utiliza para suministrar los pedidos adicionales de clientes que, una vez iniciada la campaña, aumentan sus ventas y nos solicitan más producto. ¿Para competir con otras marcas han utilizado la logística como elemento diferenciador?
Desconocemos las peculiaridades logísticas de otras empresas del sector, pero no cabe duda de que la rapidez y fi abilidad del proceso de fabricación, transporte, picking y distribución de TUC TUC, son los elementos clave de un alto nivel de servicio y de satisfacción de nues-tros clientes. Además, la logística, junto con la calidad de los productos y el hecho de estar a la altura de las expectativas del cliente, son la clave del éxito de TUC TUC. ¿Qué medidas han tomado ante la caída de ventas?
Trabajar, trabajar más y mejor que nunca. En TUC TUC vamos a continuar mejorando en el diseño, la red de ventas, la logística, la for-mación de nuestros colaboradores, así como también se van a producir mejoras en procesos informáticos y de gestión.
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Arola Comercio Internacional ha sido la empresa piloto que ha
superado los procedimientos exigi-dos para la obtención del certifi cado de Operador Económico Autorizado (OEA). Es la primera empresa españo-la, acreditada por el Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la Agencia Tributaria, que ya se benefi cia de las ventajas de ser Operador Eco-nómico Autorizado. La Organización Mundial de Aduanas (OMA), que agrupa a 176 países y representa más del 95% del comercio mundial, ha concretado una serie de medidas que van a ser aplicadas en las aduanas de todo el mundo para hacer más seguras las operaciones de comercio exterior. A muy corto plazo -se habla del segundo trimestre de 2009- los controles sobre las mercancías van a acentuarse y a multiplicarse por razones de seguridad y trazabilidad de las mercancías y de las personas. En todos los países miembros de la Unión Europea las inspecciones también van a ser más rigurosas, con lo que los despachos aduaneros se ra-lentizarán, produciéndose un aumento de costes y tiempos en las importa-ciones y exportaciones. La defi nición e implantación de la fi gura del OEA es fruto de la intención y necesidad de las administraciones aduaneras de conseguir cadenas logísticas seguras de principio a fi n y de origen a destino. Para lograrlo es necesario que todos los operadores que intervienen se impli-quen y encaminen sus esfuerzos hacia esta misma fi nalidad.
Por tanto, para afrontar este futuro tan inmediato, es muy recomendable iniciar los trámites para obtener el esta-tus de OEA, una fi gura que otorga a la empresa que participa en operaciones de comercio exterior —fabricante, exportador, importador, transitario,
transportista, almacenista o agencia de aduanas—, la categoría de “socio de confi anza” para las administraciones aduaneras en Europa y, a medio plazo, en buena parte del mundo.
Aunque ser OEA no es obligatorio, sí que es una forma de ganar tranquili-dad para la propia compañía y para los clientes, dado que el estatus de OEA acredita que la empresa en cuestión lleva a cabo su trabajo con la máxima efi ciencia, fi abilidad y seguridad.
En el caso concreto de España, se ha llegado a la conclusión de que va a ser conveniente ser OEA para las empresas que tengan una media de 100 operaciones anuales, es decir, unas 100.000 empresas.
A partir del segundo trimestre de 2009, en España también se constatarán plenamente las ventajas de las que dis-frutarán las empresas certifi cadas como OEA: menores controles aduaneros y mayor agilidad y rapidez en las opera-ciones comerciales. Sin duda alguna, los benefi cios de ser OEA crecerán expo-nencialmente: las ventajas se sumarán y serán proporcionalmente más elevadas en la medida en que todos los eslabones de la cadena logística sean OEA.
Para Arola Comercio Internacional, empresa española piloto escogida por el Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales para realizar el proceso de certifi cación como OEA, las ventajas ya son palpables: podemos presentar la Declaración de Exportación antes de que la mercan-cía llegue al puerto, siempre y cuando el exportador también sea OEA. Otras ventajas se concre-tan en, por ejemplo, que las Declara-ciones presentadas ante la Aduana por cualquier ofi cina de Arola tienen priori-dad sobre otras De-claraciones. Ade-más, el tiempo de Despacho es ahora incluso más corto que antes.
Por experiencia, podemos afi rmar que el plazo de tiempo medio para obtener la certifi cación de OEA pue-de estar entre 4 y 6 meses, aunque depende del volumen de la empresa y de los recursos que dedique a ese objetivo. También en Arola podemos asesorar a otras empresas para obtener el certifi cado de OEA, realizando todos los procedimientos a través de nuestro departamento de Auditoria de Comer-cio Exterior.
Si valoramos los benefi cios que se obtienen por ser OEA, la inversión económica y en tiempo es altamente satisfactoria. Además, no se entenderá que empresas con buena parte del ne-gocio basado en el comercio exterior (importación y exportación) no sean OEA. Y debemos tener presente en todo momento que la Aduana hará una clara distinción y separación entre empresas OEA y no OEA.
En defi nitiva, ser OEA implica una mayor agilidad en las operaciones y una reducción de costes por tener a la Aduana como socio de confi anza y viceversa: si somos OEA somos socios seguros, fi ables y con credibilidad para la Aduana. Por tanto, tener el estatus de OEA es ya un elemento de com-petitividad empresarial en comercio exterior.
Aunque el Departamento de Adua-nas ha venido informando desde hace tiempo a todos los diversos colectivos que participan en las cadenas logísti-
cas del comercio internacional, el Consell d’Usuaris (Shipper’s Coun-cil), como inter-locutor directo de las empresas car-gadoras en el mar-co de las Cámaras de Comercio de Cataluña, está lle-vando a cabo una labor informativa y formativa sobre la fi gura del OEA para las empresas importadoras y exportadoras.
EL OPERADOR ECONÓMICO AUTORIZADOPOR ALEJANDRO AROLAPRESIDENTE DE AROLA COMERCIO INTERNACIONAL
cas del comercio internacional, el Consell d’Usuaris (Shipper’s Coun-cil), como inter-locutor directo de las empresas car-gadoras en el mar-co de las Cámaras de Comercio de Cataluña, está lle-vando a cabo una labor informativa y formativa sobre la fi gura del OEA para las empresas importadoras y exportadoras.
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La Fundación ICIL celebró en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid la IV edición de los DEBATES
con la asistencia de 150 profesionales del sector logístico, económico e industrial, y el patrocinio de Agility, Ceva Logistics, Jones Lang Lasalle y M.Soft. Este año los asuntos de discusión han sido: 1.- El futuro de los almacenes y la inmobiliaria logística; 2.- Los efectos de la crisis energética; 3.- la logística medioam-biental y el futuro del transporte terrestre con o sin autónomos. La clausura de esta edición la realizó Juan Miguel Sánchez, Director Gene-ral de Transporte por Carretera del Ministerio de Fomento. Luís E.Doménech, presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, convocó la 5º edición de los DEBATES ICIL para el mes de noviembre del próximo año 2009, con cuatro nuevas mesas que analicen la actualidad del sector logístico y alumbren las tendencias de futuro. De momento, en los Debates ICIL 2008, el horizonte dibujado es el siguiente. Los participantes en el Debate sobre la Inmologístisca han sido: Manel To-rres, Director General de Moldstock Logística (Grupo Moldtrans), José Luís Vidal, Director de Logística de Transportes Ochoa, Luís Sán-chez, Responsable de Logística de Jones Lang Lasalle, Basilio González, Director Nacional de la División Industrial de Richard Ellis. Las tendencias de futuro señaladas: 1.- El promo-tor inmobiliario construirá almacenes llave en mano, atendiendo a las necesidades de cada operador logístico, olvidando la construcción del almacén estándar, sin comprador previo; 2.- En España hay un número de parques logísticos mayor, sobre todo desde iniciativa pública, del que demanda realmente el merca-do. Los expertos intervinientes en el Debate sobre la crisis energética fueron: José Martín, Director de Logística de Motorola, Juan José Montiel, Director de Logística de Good Year, Nagore Gómez, Responsable Área Innovación Asociación Empresarios del Corredor del Henares y Luís E.Doménech, presidente del
IV edición de los Debates ICIL
Los IV Debates ICIL descubren 130.000 camiones parados, una oferta pública excesiva de parques logísticos y margen de ahorro energético en toda la cadena de suministro
Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL. Nagore Gómez, Responsable Área Innovación Asociación Empresarios del Corredor del Henares. Las conclusiones de esta mesa se
encaminaron a detectar ahorros energéticos en la cadena de suministro, bajo el principio de la rentabilidad. Los directivos que interve-nieron en el Debate sobre Medio Ambiente fueron: Daniel Sáenz, Jefe de Logística de Volvo España, José Félix Hernández, Director de Marketing de FCC Logística, Pere Roca, Director General de Districenter, Daniel Vi-vona, Socio-Director Neos Additives, Jesús María Núñez, Director General de Signus Ecovalor. Daniel Sáenz, Jefe de Logística de Volvo España.
130.000 camiones parados El Debate sobre la fi gura del autónomo en el transporte fue protagonizado por Julio Vi-llaescusa, presidente de Fenadismer y Félix Ávila, Director de Organización y Métodos de Luís Simoes. En esta mesa se desveló la cifra más reveladora de la actual coyuntu-ra. Julio Villaescusa: “En España, hoy, hay 130.000 camiones parados y no son todos autónomos. Y se van a parar más. Un ca-mión solo se amortiza con la facturación del camión. El quebranto es terrible. Cuando en junio paramos España no fue para pedir dinero, nunca, sino para pedir unas tarifas mínimas, teniendo como referencia el Ob-servatorio de Costes del Ministerio de Fo-mento, que efectivamente se creó para los autónomos. No hay que olvidar que el 6% de las empresas de transporte contratan el 80% del transporte que hacen todas las compañías españolas”. Félix Ávila: “El Ob-servatorio de Costes para un operador logís-tico es válido, pero no tanto como para un autónomo. Y lo digo porque hay una serie de costes y situaciones que no contempla. No es lo mismo hacer un Madrid-Sevilla, que un Sevilla-Madrid. Los fl ujos no están compensados”.
encaminaron a detectar ahorros energéticos en la cadena de suministro, bajo el principio de la rentabilidad. Los directivos que interve-nieron en el Debate sobre Medio Ambiente fueron: Daniel Sáenz, Jefe de Logística de Volvo España, José Félix Hernández, Director de Marketing de FCC Logística, Pere Roca, Director General de Districenter, Daniel Vi-vona, Socio-Director Neos Additives, Jesús María Núñez, Director General de Signus Ecovalor. Daniel Sáenz, Jefe de Logística de Volvo España.
El Debate sobre la fi gura del autónomo en El Debate sobre la fi gura del autónomo en el transporte fue protagonizado por Julio Vi-llaescusa, presidente de Fenadismer y Félix Ávila, Director de Organización y Métodos de Luís Simoes. En esta mesa se desveló la cifra más reveladora de la actual coyuntu-ra. Julio Villaescusa: “En España, hoy, hay
autónomos. Y se van a parar más. Un ca-mión solo se amortiza con la facturación del camión. El quebranto es terrible. Cuando en junio paramos España no fue para pedir dinero, nunca, sino para pedir unas tarifas mínimas, teniendo como referencia el Ob-mínimas, teniendo como referencia el Ob-servatorio de Costes del Ministerio de Fo-mento, que efectivamente se creó para los autónomos. No hay que olvidar que el 6% de las empresas de transporte contratan el 80% del transporte que hacen todas las compañías españolas”. Félix Ávila: “El Ob-servatorio de Costes para un operador logís-tico es válido, pero no tanto como para un autónomo. Y lo digo porque hay una serie de costes y situaciones que no contempla. No es lo mismo hacer un Madrid-Sevilla, que un Sevilla-Madrid. Los fl ujos no están compensados”.
mínimas, teniendo como referencia el Ob-
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Por RAMÓN CASÒLIVA
Director Proyectos ICIL
Proyecto real de integración en LogistransEl Almacén ICIL en Logitrans
presentó la integración de la tec-nología actual con un fl ujo logístico de almacenaje con la participación de las empresas: J.Hernando, Ulma, Asti, Clece, Permar, Reisopack, Cadex, Cetemmsa, Dyssa, Linde y Fanuc Robotics. El resultado fue la concep-ción de un proyecto integrador real de soluciones aplicable a cualquier com-pañía. Durante los tres días del Salón, el Almacén ICIL recibió la visita de 1.000 profesionales del sector logístico y de las autoridades madrileñas y feriales representativas de Logitrans. En con-creto, la integración se basó en 4 fl ujos: Materiales, Información, Recursos Hu-manos y Financiero. Se mostró como los tres grandes procesos del almacén, entradas, preparación de pedidos y salidas se coordinan y conviven de manera que consigamos el prefecto balance entre la calidad de servicio y los menores costes integrales. Esta integración buscó representar el cambio de los recursos humanos en los proce-sos actuales cambiando los trabajos de carpintería que son realizados por los equipamientos a trabajos de valor añadido. Alta tecnológica en identifi ca-ción y captura de datos, visión artifi cial, lectores a cinco caras, analizadores y vehículos guiados por láser y magnéti-cos fueron algunos de las innovaciones
mostradas. ICIL tuvo una presencia activa en las jornadas paralelas de la Feria. Luís E. Doménech, presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, fue el encargado de presentar la Agenda Estratégica de Investigación de la Plataforma Logistop. Juan Ramón Rodríguez, Director de Logística de SEAT y Vicepresidente de la Funda-ción ICIL ofreció una ponencia sobre la evolución de la logística en tiempos de crisis. Javier Escobar, Director de Desarrollo de la Fundación ICIL, trató: “La Consultoría; Diagnóstico, Proyecto e Implantación para el desarrollo de la competitividad empresarial”. Y Ri-cardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL, disertó en Logitrans sobre: “La logística como ahorro de costes en la pequeña y mediana empre-sa, competir en tiempos de crisis”.
Innovación, ante la crisis
Las situaciones de crisis económica signifi can también la aparición de nuevas oportunida-des. Cumpliendo el principio de hacer de la necesidad virtud, es en situaciones de difi cultad cuando de-ben replantearse las cosas que siempre hemos hecho y de
cómo las venimos haciendo. Mu-chas de las mejoras o de los cambios cualitativos que históricamente han introducido las empresas, se deben al acicate que les ha motivado, cuando circunstancias difíciles han obligado a los dirigentes empresariales a reducir costes, optimizar recursos o buscar nuevas estrategias. Quizá ofrecer algo más por el mismo precio que les ha permitido diferenciarse de la compe-tencia y posicionarse en el mercado con un valor diferencial. Ahora es el momento de reaccionar, planteando soluciones innovadoras que además de hacer frente a la recesión, establez-ca las bases para encarar en mejores condiciones el futuro de la compa-ñía. Se debe tener hoy la visión para colocar a la empresa en la posición, para que cuando se relance de nuevo la economía, tenga nuevas fortalezas competitivas. La logística puede ser, en la actualidad, la ventaja competitiva de las empresas que sepan mejorar en sus procesos, incrementando el valor añadido de su gestión. Y sean capaces, claro, de visualizar, de hacer perceptible por parte del cliente el plus de valor o servicio que puede recibir. La Fundación ICIL tiene entre sus misiones la de ayudar a las empresas a desarrollar la logística como herra-mienta de competitividad. Para ello ha diseñado el Proyecto PILOG (Proyec-to de Innovación Logística) que ha sido seleccionado por el Ministerio de Industria para ser subvencionado mediante el Programa Innoempresa. En el ejercicio 2008 han sido ya varias las empresas que se han benefi ciado del mismo, recibiendo una subvención del 50% de su inversión en consultoría externa. Para el año 2009 las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) que deseen acogerse al proyecto PILOG y optar a una subvención, pueden ponerse en contacto con la Fundación ICIL al teléfono 93 225 61 02 o bien al correo electrónico [email protected] para recibir asesoramiento y preparar su proyecto de desarrollo e innovación logística.
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Consultoría
Gabriel Sanz, Director General de Celulosas Vascas, lo tiene muy
claro: “La Consultoría del ICIL, nos ha permitido doblar la productividad del almacén, con un operario menos, y olvidarnos de los errores en el picking, cuando antes eran casi diarios. Partía-mos de 5 almacenes, entre 500 m2 y 1.000 m2 y decidimos consolidarlos en sólo un almacén de 6.300 m2, incluidas las ofi cinas. Nos pusimos en contacto con ICIL porque nos presentó la solu-ción integral más sencilla y adaptada a nuestra dinámica de mover pedidos de gran volumen y con una carencia muy baja”. Sanz explica que tienen una expedición de 70 pedidos diarios (camión completo) para lo que no era necesario, según ICIL, un gran SGA con RF: “Esto era como matar moscas a cañonazos”.
El Director General de Celulosas Vascas ha explicado la clave de la con-sultoría ICIL: “En los pequeños alma-cenes no se encontraban los pedidos, a pesar de que el sistema decía que había stock. ICIL estableció que la ubicación de cada palet tuviera una di-rección que se incorporaba al sistema. Entonces, cuando se ubica se da la di-rección donde está, y cuando salen los pedidos, se utilizan las coordenadas de
dicha dirección. Esto parece muy sen-cillo, pero esto hay que llevarlo a cabo. Además, ICIL estableció también el índice de rotación de nuestras 2.000 referencias, para ubicarlas en diferen-tes zonas del almacén. También se fi jó la forma de manipular las mercancías, los fl ujos tanto en las entradas, como en las salidas. Los operarios del alma-cén están encantados porque ahora no hay errores de picking, y antes las in-cidencias eran casi diarias”.
Gabriel Sanz añade que ICIL ase-soró también sobre el diseño de todo el almacén, las alturas, los pasillos, el número de palets, las máquinas de manutención (carretillas y retractila-
doras) es decir, una consultoría inte-gral. El resultado fi nal es así de expre-sivo: “El coste de la Consultoría ICIL tiene un retorno de inversión casi in-mediato. En un par de meses lo hemos compensado”.
EL ICIL, siempre fi el a su misión “impulsar la logística” entiende que la manera de apoyar a la empresa es mediante soluciones que permitan retornar la inversión de manera cla-ra y evidente, ayudar en la implan-tación de sistemas logísticos de to-tal visibilidad de procesos y costes, sin olvidar que el éxito se consigue proyectando las soluciones de “pro-fesional “ a “profesional”.
“Hemos duplicado la productividad del almacén”
apoyo logístico a empresasCASO DE ÉXITO ICIL: CELUSOSAS VASCAS
ICIL, Apoyo Logístico a EmpresasICIL en la compañía Celulosas Vascas implantó una Reingeniería integral del almacén. Para Cualquier Información contactar a la dirección de correo [email protected] al teléfono de ICIL Madrid: 91 417 65 83 o en cualquiera de nuestras sedes que puede consultar en: www.icil.org
Gabriel Sanz, Director General
de Celulosas Vascas.
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Los benefi cios de un óptimo embalaje
ICIL Bilbao celebró el pasado mes de noviembre la jornada “Embalaje
como valor añadido” en el Palacio de Congresos Euskalduna de Bilbao con el patrocinio de Arechaederra Embalaje & Logísti-ca. Las empresas participantes fueron: Maier, Mercedes Benz España, TRW Automotive España, Itene y el Gobierno Vasco. La elección del embalaje adecuado puede suponer una optimización de recursos espaciales, y por lo tanto económicos, a la hora de almacenar los productos en stock y a la hora de transportar los materiales o los productos manufacturados, reduciendo así el coste. Un embalaje adecuado conserva mejor los productos que se puedan tener en los almacenes y puede suponer un ahorro de espacio. Al mismo tiempo, a la hora de transportar los productos, se pueden reducir el número de viajes, lo que también supone una reducción de los costes. Además, elegir el envase adecuado para los productos supone una reducción del trabajo al no tener que garantizar con otros añadidos la conservación y calidad del producto.
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José Barrera; y el director de ope-raciones de Neos
José Barrera; y el director de ope-
Tratamiento Materiales GranelLa Fundación ICIL detecta un considerable despilfarro en los materiales
en forma de granel que muchas de las empresas tratan en sus plantas. Por ello, el pasado día 4 de Diciembre, organizó una jornada técnica en la que propuso tres áreas de análisis en el transporte, los sistemas de informa-ción y la dirección de operaciones en planta. Dicha jornada se desarrolló en el Palacio Euskalduna y participaron como ponentes el gerente de Tiba
Grane-les, Luis Villama-yor; el director técni-co de Vidmar España,
Microplataformas de distribución urbana El Director Técnico de la Fundación ICIL, Jaime Mira, ha participado en la elaboración de un estudio promovido por la Cámara de Comercio de Barcelona sobre la Distribución Urbana de Mercancías en Barcelona . La principal conclusión es que las políticas públicas de mejora del espacio urbano comportan la necesidad de inversión pública, una parte de la cual puede ser recuperable. En este informe se demuestra la viabilidad de las microplataformas a través de pruebas piloto y la deducción de dos requisitos: 1.- Es necesario involucrar a los transportistas para generar una masa crítica de tráfi co de mercancía. 2.- Es necesario implantar controles de acceso si se pretende regular el horario de recepción y para incentivar el uso de la microplataforma, por lo tanto aceptación y participación, tanto de operadores de transporte, como de receptores.
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Activa la nueva sede de ICIL Madrid Según la fecha
prevista, desde mediados del pasado mes de octubre se han abierto las nuevas instalaciones de la Fundación ICIL en Madrid. En concreto, en la calle O´Donnell 34, 4º Derecha, 28009 Madrid. María Ba-llesteros, Gerente de ICIL Madrid, ha su-brayado las primeras impresiones positi-vas de los alumnos: “Estamos en el centro de Madrid con unas magnífi cas comunicaciones, do-taciones comerciales y de restauración. Respecto a la sede hemos ganado en es-pacio para las salas, espacios de estudio y consulta, y en la privacidad necesaria tanto en la atención al alumno, como en las gestiones diarias de formación. En defi nitiva, hemos atendido a las nece-sidades del exigente mercado madrileño”.
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Seminarios ICIL 2009 CONTENIDO SEDES 2009 DURACIÓN
Excel para Sistemas Logísticos y de Servicios
Barcelona 20 y 27 de enero
16 horasBilbao 3 y 10 marzo
Logística Inversa
Barcelona 13 febrero
8 horasBilbao 22 mayo
Procedim ientos Aduaneros
Bilbao 20 y 27 mayo
16 horasMadrid 11 y 12 marzoCartas de Crédito Bilbao 21 mayo 8 horasContrato de Seguro Bilbao 19 mayo 8 horasAnálisis de Nuevos Mercados Bilbao 14 abril 8 horasTécnicas de Negociación Bilbao 26 de febrero 8 horasCómo elegir un SGA Barcelona 26 marzo 8 horas
Transporte AéreoMadrid 27 abril
8 horasBilbao 21 mayo
Transporte MarítimoBarcelona 16 abril
8 horasBilbao 11 marzo
La Metodología de las 5 “S”
Barcelona 21 abril
8 horas
Bilbao 18 febrero
Madrid 21 abril
Gestión Proyectos Logísticos
Barcelona 7 y 14 mayo
16 horas
Bilbao 17 y 24 febreroMadrid 17 y 18 febreroValladolid 24 y 25 febrero
Gestión de Stocks (I)
Barcelona 28 de mayo
8 horas
Bilbao 24 de febrero
Madrid 10 marzo
Gestión de Stocks (II)
Bilbao 2 abril
8 horasMadrid 17 marzo
Negociar los Incoterms
Barcelona 18 de junio
8 horasBilbao 25 marzo
Abierta la Convocatoria Formativa ICIL Marzo 2009La Fundación ICIL, en sus sedes de Barcelona, Bilbao y Madrid
realizará entre los meses de enero y febrero del 2009, sesiones informativas sobre sus programas Master en la convocatoria que se iniciará el próximo mes de marzo. En concreto: Master de Logística Integral (Supply Chain Ma-nagement); Master en Com-pras, Master en Dirección de Empresas de Transporte y Operadores Logísticos y Master en Logística de Almacenaje y Distribución. Respecto a los cursos de gestión: Consejero de Se-guridad-ADR; Dirección
de Compras y Subcontratación; Gestión de la Cadena Logística; La Gestión y Conducción de Personas en la Logística; Programa de Dirección Logística de Almacenes; Programa de Gestión de Compras, Programa de Operaciones y Organización de Almace-
nes, Programa Superior de Dirección de Opera-ciones; Programa Superior de Gestión de Transportes y Programa Superior de Logística Integral. Visite nuestra web: www.icil.org y podrá consultar la oferta formativa en cada una de nuestras sedes.
nes, Programa Superior de Dirección de Opera-ciones; Programa Superior de Gestión de Transportes y Programa Superior de Logística Integral. Visite nuestra web: www.icil.org y podrá consultar la oferta formativa en cada una de nuestras sedes.
SESIONES INFORMATIVAS SEDE FORMACIÓN
4 de febrero Barcelona (932256102) Master en Compras
28 de enero Barcelona
Master Logística Integral y Master Distribución Física
29 de enero Madrid
Master Logística Integral y Master Distribución Física
5 de febrero Madrid Master en compras
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¿Nombre, edad y breve trayecto-ria profesional?
Juan José Montiel Sanz, Direc-tor de Logística de Goodyear Dun-lop Tires para España y Portugal. Anteriormente desempeñé los puestos de Director de logística de Valeo Service para España y Portugal, Director de Logística del Grupo Editorial SM y diversos puestos de responsabilidad en el área logística de Procter & Gam-ble España.¿Qué significa para usted perte-necer al Claustro de Profesores de la Fundación ICIL?
Una oportunidad única de par-ticipar en un proyecto apasionante junto a auténticos “primeros espa-das” en las distintas disciplinas de la Logística, entendida ésta en su acepción más amplia. Así mismo, participar en ICIL me da la opor-tunidad de codearme con jóvenes profesionales con vocación logís-tica. La confrontación dialéctica en las clases, discusiones, casos, suponen un aliciente especial. .¿Desde qué año imparte clases en la Fundación ICIL y cómo ha evolucionado el sector logístico desde entonces?
Colaboro con el ICIL des-de hace varios años. Hoy día, el logístico, en sus diferentes funciones dentro de la empresa es reconocido como un profesional que añade valor, no como algo
inevitable para la gestión física de los productos y servicios. En consecuencia, las empresas cada vez prestan más atención a la función logística y la dotan de mayores recursos, de manera que la demanda de profesionales lo-gísticos cualificados sigue siendo muy alta. ¿Cuál es su especialidad en su profesión y que diagnóstico haría sobre su coyuntura actual?
La mayor parte de mi trayec-toria profesional ha estado ligada tanto a las áreas de Supply y apro-visionamiento como al almacena-miento y la distribución física. En los últimos meses, además, me he hecho cargo de los “Calls Centers” de Madrid y Lisboa. Su gestión, como plataforma privilegiada de servicio al cliente y valor añadi-do, dentro de la Supply Chain ha supuesto un avance indudable. En cuanto a la coyuntura actual, es indudable que se avecinan tiem-pos duros que a su vez serán una oportunidad para las organizacio-nes mejor preparadas. Gestionar con el viento en contra es algo que las generaciones más jóvenes han olvidado y, para ellos será una experiencia que les hará madurar y crecer profesionalmente. La con-tracción de la demanda está gene-rando, por un lado, un incremento muy importante en los stocks que ya está impactando, a su vez, en
una reducción de la producción con el gran impacto social que esto genera. Por otro lado, esta contracción, da lugar a un menor movimiento de bienes y servicios, lo que, a su vez, genera capacidad sobrante en muchas organizacio-nes que tienen que hacer frente a una caída de actividad que afecta tanto a fabricantes como a opera-dores logísticos e intermediarios y, por supuesto, muy directamente al transporte, donde las tensiones se agudizarán en los próximos meses si la actividad sigue cayendo. ¿Qué contenidos didácticos im-parte en la Fundación ICIL?
El módulo de gestión de Alma-cenes en el Master de Logística Integral.¿La actualización de los con-tenidos formativos en materia logística es imprescindible o es retórica?
Absolutamente imprescindible. Aunque no lo parezca, la logística es un área en el que la innovación tecnológica y de gestión es per-manente. Soluciones que, hace unos pocos años eran innovadoras hoy resultan obsoletas. Y esto se aplica no solo a la tecnología ,sino también a los procesos y a la gestión de personas. Renunciar a mantenerse al día empobrece al profesional, disminuye su valor en el mundo de la empresa y, en suma, le vuelve prescindible.
“Sin actualización formativa, nos volvemos prescindibles”
CLAUSTRO ICIL
Juan José MontielDirector de Logística de Goodyear Dunlop Tires España y Portugal
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¿Para usted qué es la Logística y Cómo la vive cada día?
Es una pasión difícil de mejorar.¿Cuándo y por qué se cruza con el ICIL?
Hace unos 6 años, y con la inten-ción de mejorar mi perfil y habilida-des profesionales.¿En qué contribuyó el ICIL en su actual perfil profesional?
En poner en práctica los conoci-mientos aprendidos, teniendo una amplitud de conocimientos difícil de mejorar.¿En qué contribuyó el ICIL en su actual estado personal?
Mejora mis aptitudes y hace que mi actitud se fortalezca cuando me enfrento a nuevos retos, al sentirme cómodo con cualquier necesidad que mis clientes puedan requerir. ¿Es cierto que los alumnos ICIL aumentan su sueldo un 30% y se promocionan rápidamente?
En el caso de mi promoción sí efectivamente han mejorado sus posibilidades de trabajo que les han permitido mejorar su sueldo rápida-mente acorde con sus aportaciones profesionales. Esto puede pasar en mandos intermedios. En mandos superiores yo no he visto esa posi-bilidad.¿La formación constante y actua-lizada es imprescindible para el profesional logístico?
Si, sin duda lo que se aprendes ayer quizás hoy ya no valga. La Lo-gística es muy volátil y dinámica. Sin aprendizaje continuo esto no sirve y es necesario máxima atención a las nuevas iniciativas, y sobre todo poner en práctica a corto plazo las aprendi-das para que los cambios no sean tan drástricos para el personal.¿Qué es un profesional logístico sin formación competitiva?
Es uno más en el mercado, sin posibilidad de ser competitivo y con una gran desventaja ante aquel que este preparado antes los nuevos retos exigentes que nos encontramos diariamente.¿ De 0 a 10, cómo calificaría la formación logística del ICIL y por-qué?
Yo diría que un 8. La formación depende de dos aspectos principal-mente; el profesorado, excelente, y del alumnado. Dependiendo lo que el alumnado quiera absorber de los cursos, tiempo de dedicación, suge-rencias de mejora etc. se conseguirá pasar con nota los cursos seleccio-nados y se podrá sacar el provecho esperado de la formación elegida. Mis únicas sugerencias para conse-guir esa nota 10 serían: Hacer que los profesionales tengan una visión más internacional y si es posible con un alto nivel de Inglés. Y la mejora de áreas de tutorías, con un alto hincapié
en el aspecto de Bolsa de empleo para Mandos Superiores.¿Es socio del ICIL, participa en sus Puntos de Encuentro; Seminarios; Jornadas Técnicas, etc?
No soy actualmente socio, pero participo en la medida de lo posible en estas actividades.Para nosotros usted es un profesio-nal ICIL, ¿Cuál es su diagnóstico del sector logístico español, en concre-to, desde su especialidad, y cuáles serían las mejoras necesarias para su actualización?.
Creo que hay todavía mucho ca-mino que recorrer, hay demasiadas compañías que no están preparadas para afrontar situaciones de rece-sión de consumo. Es difícil dar un diagnóstico, pero quizás todas esas compañías que han colgado un cartel de “Operador Logístico” teniendo estructuras descompensadas, enfo-cadas puramente en movimientos de mercancía sin la búsqueda de valores añadidos para sus clientes en un aspecto totalmente internacional tendrán dificultades en superar estos momentos de dificultad. Habrá que seguir trabajando en proyectos que eliminen despilfarros y en produc-ciones limpias, que reduzcan gastos innecesarios de energía y material para que la venta sea beneficiosa, ya que será difícil mejorar la rentabili-dad subiendo precios.
“Habrá que seguir trabajando en proyectos que eliminen despilfarros
y en producciones limpias”
PROFESIONAL ICIL
José Martín CalvoCountry Manager División Motorola Companion Products España y Portugal
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La gran desconocida
La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo
es la gran desconocida para la mayoría de los empresarios. El remedio es visitar su website que da respuesta a cualquier pregunta para obtener formación sin coste: www.fundaciontripartita.org . Este organismo público se dedi-ca fundamentalmente a otorgar subvenciones para la formación a autónomos, trabajador por cuenta ajena y a compañías. En el caso ser autónomo o trabajador por cuenta ajena se pueden consultar en dicha web los cursos gratuitos, incluso por Comunidades Autó-
nomas. Respecto a las empresas pueden acceder a cursos gratuitos y también a formación que se ajus-te a sus necesidades específi cas. Esta última posibilidad se puede fi nanciar mediante el sistema de bonificaciones. Cada empresa dispone de un crédito para formar a sus trabajadores a través de bo-nifi caciones en sus cotizaciones a la Seguridad Social. La empresa podrá practicar la bonifi cación a partir del mes en que fi nalice la for-mación, en el boletín de cotización del mes siguiente o en cualquier de ellos, hasta el boletín del mes de diciembre del año en curso. A
través del TC en papel o normali-zado, las empresas de menos de 10 trabajadores que no presenten TC2 a través del sistema RED, deberán presentar un TC1 complementario que no lleva asociado TC2. Este TC1 solo debe detallar el importe relativo a las bonifi caciones por formación y se presentará en la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS).
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Madrid y Cataluña buscan logísticosLa Bolsa de Trabajo
ICIL ha publicado 80 ofertas de trabajo en los últimos tres meses. Alrededor del 90 a 95 % de las ofertas de trabajo proceden de Cataluña y Madrid, siendo Bilbao la tercera ciudad a bastante distancia de las anterio-res, pero con muy buenas perspectivas. Después hay un pequeño goteo de ofer-tas procedentes de otros puntos la península como: Valladolid, Valencia, Se-villa, Zaragoza, Asturias, etc. Mariano Jiménez, Reponsable de la Bolsa de Trabajo ICIL, ha reali-zado el siguiente análisis coyuntural: “Teniendo en cuenta la marcha de la economía mundial, así
como el deterioro del mer-cado laboral, se hace muy difícil hacer previsiones para el próximo año 2009. Sí es verdad que muchas empresas aprovechan es-tos ciclos de vacas flacas para formar a sus profe-
sionales. También son los profesionales directamen-te los que dedican estas épocas de incertidumbre para reforzar sus conoci-mientos, saben que esta formación constante es la mejor herramienta para un
Mariano Jiménez, Responsable Bolsa Empleo ICIL.
mercado tan competitivo como el logístico. Las em-presas están descubriendo las ventajas estratégicas de la logística empresarial y ven el potencial que hay en el ahorro de costes, motivo por el cual la de-manda de logísticos con una visión integradora de toda la cadena logística es en estos momentos un buen motivo para que el profesional se forme y ac-ceda a ocupar los puestos demandados. Podemos decir que nuestro Master de Logística Integral se ha cerrado con el máximo de profesionales que tenemos estipulado, quedándose fuera alumnos que no han podido acceder por falta de plaza”.
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Mira Por Donde
El último informE dE dBK, soBrE la logística y El transportE En la UE dEl año 2007, indica una gran concentración de empresas, y aunque existan 750.000 empresas, generan un volumen de 700.000 millones de euros, con cinco millones de personas trabajando. La media de facturación por empresa, puede llegar a los 400.000 euros, aunque en Alemania, Reino Unido, Francia llegan al millón de euros y en cambio en Italia, España y Polonia, están por debajo de 300.000 euros. La concentración de los 25 primeros llega al 15 % de la cuota, y existen 32 millones de vehículos en Europa dedicados para mercancía por carretera. Se da una tendencia a crecer en la externalización, creciendo un 7,5% respecto al año 2006.
la lEy dEl contrato dE transportE dE mErcancías por carrEtEra ha entrado en el Congreso para su trámite parla-mentario. Se ha querido trasmitir la idea desde el Ministerio de Fo-mento, que entraríamos en modelos del tipo CMR y hacerlo extensivo al posible contrato de transporte de España. No se han hecho las cosas bien y las prisas nunca son buenas. Hasta que no tengamos
algún documento más concreto, los comentarios son de toda índole. De todas formas, será un caballo de batalla del sector y de las empresas y esto podrá afectar a otros más, como los niveles de seguros, respon-sabilidades, indemnizaciones, etc.
sE sigUE criticando En todos los foros, y ha llEgado al comité nacional dE transportE, El poco dEscEnso dEl prEcio
dEl comBUstiBlE en las gasolineras, ya que el barril de crudo esta llegando a los 40 dólares y el descenso en las estaciones, es que se sigue manteniendo
alrededor de un euro por litro, con
pocos descensos respecto al
momento álgido de 150 dólares y que además
se sigue con el recargo sanitario
en lagunas Comunidades
Autonomas. La posición de cartel de todas
las gasolineras se está denunciando
y nadie hace nada, y esto sigue
presionando al sector, que ya
indica que existen 130.000 camiones
parados por la crisis del momento.
la prEsEntación dE tapa (transport assEt protEction association) En España, que tiene como objetivo el luchar contra el crimen organizado en el transpor-te y la logistica, hace que se ponga encima de la mesa un problema actual y que no se sabe como atajarlo. El Responsable del Departamento de Análisis Criminal de la Guardia Civil, Juan Antonio Sánchez Rodríguez, ha comentado en esta presentación, que los ataques más frecuentes son con las roturas de lonas y forzamiento de las puertas. También se empieza a detectar el problema del asalto en marcha y la suplantación de policías falsos. Se recomienda que se aparque en lugares bien iluminados, visibles, vigilados, bloqueando las puertas con-tra otro camión o contra la pared. En este acto, Carmen Nickstat, represen-tante de Naeko Handling, indico una cifra de las perdidas mundiales de 8,2 billones de euros.
aEcoc ha prEsEntado Un EstUdio rEalizado a 22.000 EmprEsas, soBrE la pérdida dEsconocida, que valora en un 22%, y que se reparte en: 9,85% en almacenes, 8,3% en el transporte, y 3,9 % en los centros de distribución. El valor económico, es de unos 1.200 millones de euros al año, con análisis de que un 54% de los robos están organizados por bandas y mafias con finalidad de ventas en mercados paralelos, y que aquí aparece la reventa ilícita y piden más control por las autoridades, y que existe una desprotección legal al ser muy indulgente el código penal en estos delitos, y aunque existan planes de prevención contra todo esto. Coincide con el problema de la campaña de Navidad, y que en un 72% de las empresas se sustraen productos de gama medio-alto que son fáciles de revender en canales paralelos.
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…un café,el correo electrónico,
una reunióny toda la información que necesita
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Investigación
Por Jaime MiraDirector Técnico de ICIL,
Contacto: [email protected], 93 225 61 02
Esta Agenda establece las líneas estratégicas que desarrollará
Logistop, plataforma en logística integral durante los próximos años. En concreto, durante el 2009 los cuatro líneas de actividad serán las siguientes:
Apoyo y desarrollo de nuevos proyectos de I+D+i.
Ofrecer mayor proyección a la plataforma.
Nexo de unión entre la empresa privada y el conocimiento sobre nuevas tecnologías, investigación y desarrollo generado en las Univer-sidades.
Seguimiento de la implantación de los proyectos marcados en la Agenda.
Luís E.Doménech explicó la metodología cronológica de desa-rrollo para dar lugar a la Agencia Estratégica de Investigación, con la utilización de encuestas, panel de expertos, revisión grupos de traba-
Agenda Estratégica de Logistop
jo, etc. Los sondeos sirvieron para conocer los intereses particulares de los miembros de Logistop sobre las acciones clave del Documento Visión 2020. El panel de expertos cumplió los objetivos de contrastar los resultados de estos sondeos con las opiniones de los expertos, para definir las acciones clave y elaborar un primer borrador de la Agenda. Este documento fue revisado por grupos de trabajo, una Comisión Permanente, hasta la aprobación por parte del Comité Rector de Logistop y su posterior presentación en la Asamblea de este organismo.
Las recomendaciones ge-nerales se basan en la formación y conocimiento, más el fomento del I+D+i por medio de las siguientes herramientas de implementación: - Tecnología, Comodalidad/Intermo-dalidad, Fomento de Colaboración,
Desarrollo Seguridad y Fiabilidad y Sostenibilidad y RSC. Doménech explicó un ejemplo de acción trans-versal: “Fomentar la implantación de sistemas que impidan los movimien-tos no controlados de productos de la cadena, así como de los medios de localización de estos productos. El objetivo es fomentar el uso de siste-mas que eviten las interferencias en los flujos de información y mercan-cías con el fin de operar en Cadenas de Suministro más fiables”. Por otra parte, también se pretende diseñar el mapa formativo del sector logístico a todos los niveles, incluyendo el reciclaje de profesionales.
Respecto a la sostenibilidad se desea optimizar el flujo inverso de los materiales y todos los recursos aso-ciados. Es decir, definir modelos de gestión y diseño de redes logísticas que incluyan el retorno de productos, de modo que sean lo más eficientes posible, desde el punto de vista eco-nómico y medioambiental. En este sentido, la Agenda Estratégica de Investigación de Logistop plantea desarrollar el empleo de medios de transporte más amigables con el medio ambiente y el desarrollo de acciones que mejoren en las infra-estructuras logísticas en términos de sostenibilidad.
La Seguridad y Fiabilidad esta-blecidos en esta Agenda de Logistop se fundamenta en herramientas para garantizar la fiabilidad del producto, controlando su evolución y traza-bilidad a lo largo de la cadena de suministro. Se trata de potenciar el desarrollo de dispositivos y proce-dimientos que permitan controlar la posición del producto a lo largo de la cadena, manteniendo la calidad y asegurando la trazabilidad.
Luís E.Doménech junto a Directivos de Logistop e ITENE.
Lluís E.Doménech, presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, participó en la presentación de la Agen-da Estratégica de Investigación de la Plataforma Logistop en el marco de la primera feria madrileña Logitrans.
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CON EXPERIENCIA...Manutención y Almacenaje es una publicación mensualespecializada desde hace 44 años en los negocios de la logística,distribución y transporte.
PRÁCTICA...En Manutención y Almacenaje predomina el carácter prácticofacilitando a las empresas la información técnica sobre equipos,estrategias y contactos para potenciar sus negocios.
...Y RECONOCIDASu labor ha sido reconocida por los profesionales del sector con elPremio BCL de Periodismo en el marco del SIL y en dos edicionespor el Premio Prensa de la Fundación ICIL .
www.tecnipublicaciones.com
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Directivo logístico + Formación Actualizada = Soluciones anticrisis
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