Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa

8/3/2019 Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa

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P AR TE I II • Enfoque olaslco dela adrninlstracion P AR TE III • Enfoque claslco de

A COMIENZOS DEL SIGLO XX, DOS INGENIEROS

desarrollaron trabajos pioneros sobre adrninistracion.

Uno, e1 estadounidense Frederick Winslow Taylor,

inici6 la Hamada escuela de la adrninistracion cienti-

fica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa

mediante la racionalizacion del trabajo del obrero. E1

otro, el europeo Henri Fayol, desarroll6 la llamada teo-

r ia c la si ca , que se ocupa del aumento de Ia eficienda

de laempresa mediante laorganizacion y aplicacion de

principios cientificos generales de adrninistracion,

Aunque los dos autores no se comunicaron entre 51 y

partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opues-

tos, sus ideas constituyen las bases del Ilamado enfoque

cl t is i co de III adminisiracion, cuyos postulados dorninaronel panorama administrative de las organizaciones du-

rante las cuatro primeras decadas del siglo xx.

En funci6n de esas dos corrientes, e1enfoque cldsi-

co de la administracion puede dividirse en dos orien-

taciones opuestas hasta cierta medida, aunque se

eomplementan can ralativa coherencia,

1. Par una parte, l a escuela de la administraci6n

cientifica, desarrollada en Estados Unidos a par-

tir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba

conformada principalmente por ingenieros como

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry

Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gil-

breth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-

1931) Yotros. Sesuele incluir entre ellos a HenryFord (1863-1947) por haber aplicado los princi-

pios de esta escuela en sus negocios. La preo-

cupaci6n basica se centraba en incrementar la

productividad de la empresa aumentando la efi-

ciencia del nivel operacional 0 nive1 de los obre-

ros. De ahi elenfasis puesto en elanalisis y en la

division del trabajo del obrero, puesto que las

funciones del cargo y quien 10 desempefla consti-

tuyen Iaunidad fundamental de la organizaclon,

Eneste sentido, la administraci6n cientifica desa-

rrolla un enfoque de abajohacia arriba (del obrero

hacia el supervisor y el gerente) y de las partes

(obreros y sus eargos)hacia e1todo (organizacion

empresarial). La atencion se centra en e1metoda

de trabajo, en losmovimientos necesarios para la

ejecucion de una tarea y en el tiempo estandar

determinado para ejecutarla. Estaorientaci6n

analftica y detallada permite la especializacion

del obrero y la reagrupacion de losmovimientos,

operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen

la lIamada Orgmli::llcioll Rllciol1al del Trabajo

(ORT).Sobre todo, este enfoque fue una corrien-

te de ideas elaboradas por ingenieros que busca-

ban desarrollar una ingenieria industrial basada

en una concepcion pragmatica, EIenfasis en las

tareas es la principal caracteristica de.la adrninis-

tracion cientifica.

2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y

fisiologos de Ia organizacion, desarrollada en

Francia can base en los trabajos pioneros de Fa-

yol. Esta escuela tuvo como exponentes a Henri

Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F.

Urwick, Luther Gulick y otros. La preocupacion

basica de esta corriente es aumentar la eficiencia

de la empresa mediante la forma y disposici6n de

los organos eomponentes de la orgnriizacion

(departamentos) y de sus interrelaciones estruc- .

turales, De ahi el enfasis en la anatorrua (estructu- .

ra) y en la fisiologia (funcionamiento) de la

organizacion. La corriente anat6mica y fisiologa

desarrolla till enfoque opuesto al de la adminis-

tracion cientifica: de arriba hacia abajo (de la

direcci6n hacia la ejecuci6n) y del todo (organi-

zacion) hacialas partes (departamentos).' Laaten-

cion se fija en Inestructura organizacionaI, en los

elementos de Ia adrninistracion, en los princi-

pios generales de esta y en la departarnentaliza-

cion. Esa orientation hacia la sfntesis y la vision

global permitia subdividir mejor la empresa, cen-

tralizando la direcci6n en un jefe principal? Fue

una corriente eminentemente te6rica, orientada

hacia la administracion.' Su principal caracterfs-

tica esel erifasis en la estructura.

originc el aumento del ruimero de asalariados en

lasindus trias e hizo necesario evitar el desperdi-

cio y economizar mano de obra, Se inicio asi la

division del trabajo entre quienes piensan (geren-

tes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los prime-

ros fijan los estandares de produccion, describen

10 5 cargos, establecen func

dos de adrninistracion y

crean las condiciones econ

el surgimiento del tayloris

Estados Unidos, y del fayo

Origenes del enfoque cteetco

Los origenes del enfoque clasico de la administracion

deben buscarse en las consecuencias de 1arevolucion

industrial, que podrian resumirse en dos hechos gene-ricos:

1. EI c r ec im ie n to a c e le r ado y d es or gn ni :: nd o d e l as e m-

presas produjo una creciente comp1ejidad en su

administracion y exlgio till enfoque cientifico

mas depurado para sustituir el empirismo y Ia

improvisacicn hasta entonces dorninantes. El au-

mento del tamano de las empresas condujo a sus-

tituir las teorfas totalizadoras y globales (como se

estudi6 en el capitulo anterior) por teorias mi:

croindustriales de alcance medio y parcial, como

severa en los pr6ximos capttulos. Con la empre-

sa de grandes dirnensiones se dan las condicio-

nes iniciales para la planeacion.de Ia produccion

a largo plazo, que reduce la inestabilidad y Ia im-

provisacion.

2. Lanecesidad d e a ume nt ar I n e f ic ie nc ia y l a compe ten-

cia Lielas orgllnizaciol!es para obtener e1rnejor ren-

dirniento posible de sus recursos y enfrentar la

competencia cada vez mayor entre las empresas,

Entre 1880 y 1890, can lasustitucion del capitalis-

rna liberal par los monopolies, se establecio la

produccion en rnasa en Estados Unidos, 10cu~l



PARTEII • Enloque clastco de la adrnlnlstracton

Para estudiar el enfoque clasico de la adrninistra-

cion, desarrollnrernos un capitulo sobre la administra-

don cientifica de Taylory 5U5 seguidores (capitulo 3)y

uno sobre la teoria clasica de Fayol (capitulo 4), en los

cuales seexpone una idea amplia del enfoque clasico,

de sus caracteristicas y sus modelos de aplicacion. En

otras palabras. se pretends mostrar emil fue el modelo

de administracion utilizado por lasempresas estadou-

nidenses y europeas en las primeras decadas del siglo

xx, y mostrar, por un lado, losaciertos y las ventajas, y

por el otro, las Iimitaciones y fallas,

Ieferencias bibliograficas

' I ! i l Mostrar los fundamentos de la aornlnlstraclon clentitlca y su an

de la adminlstraclon y en la orqanizaclon raclonal del trabajo.

@ Identiffcar el anfasis excesivo puesto en la tarea y en los rnad

dimientos de trabajo) y en labusqueda de laeficiencia ( la mejo

trabajo), como los aspectos que modelaron la adrnlnlstracion

decadas del siglo xx.

o Ind icar e l cambia de aet itudes y comportamientos de las org

personas, exigido por la nueva filosoffa de la adminlstraclon c

'1 W Identificar las llrnltaclones y restriceiones de la adrninistraclon

apreclaclon crltlca,

1. Bentrlz M. de Souza Wahrlich. Uma analise dasteorias de

orgatlizat;ao. Rio de Janeiro: Fundacao Cetulio Vargas,

Servico de Publicacoes, 1971, pp. 7-19.2. Luther Gulick. "Notes on the Theory ofOrganization",

en Luther Gulick y Lyndall F. Urwick (eds.) Papers all

the Science of Administration. Columbia University, Ins-

titute of Public Administration, 1937, p. 1 1 . -

3. Dwight Waldo. The Status and Prospects of Adminis-

trative Theory. Washington, D.C., septiembre de 1953

(49a. Annual Conference ofAmerican Political Science

Association).

4. Harwood F. Merril (ed.), Classics in Management, NuevaYork, American Management Association, Inc., 1960,

expone los autores clasicos e n administracion:1& > La obra de Taylor.

~ La adrntnletraclon como ciencla,

e La orqaruzaclon raeional del trabajo.

. < i W J Los principles de laadministraci6n cientif ica.

0} Apraciacion eritica de la administraclon cientffiea.

Robert Dwell (1771-1858)

Charles 8abbage (1792-1871)

Henri Metcalfe (1847-1917)

Hertry Robinson Towne (1B44-1924)

Frederick Wills low Trlylor (1856-1915)

Henry Laiurence Grllltt (1861-1919)

Russel Robb (1864-1927)

Harrington Emerson (1853-1931)

Alexander Hamilton Church (1866·1936)

Henri Fayol (1841-1925)

Leoll Pratt Alford (1877-1942)

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

Oliver Sheldon (1894-1951)

Mary Parker Follet (1868-1933)

Harry ArtlJJIJ ' Hopt (1882·1949)

George Elton Mayo (1880-1949)

TECNOCOMPONENTES

Esteban Marquez reclbi6 una buena noticia de la direc-

cion de la empresa Tecnocomponentes: su promocl6n al

cargo de gerente de producclon, La empresa, dedicada a

la prcduoclen de rnateriales eh~ctricos, esta perdiendo

mercado debido a los costos indu

falta de competitividad •.i.Como po

trabajo? e



P AR TE I I I • Enfoque claslco de la administraci6n

El enfoque tipico de la escuela de la administracicn

cientifica sebasa en el enfasis puesto en las tareas. El

nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar

los metodos de la ciencia a los problemas de la admi-

nistraci6n para alcanzar elevada eficiencia industrial.

Los principales metodos cientificos aplicables a los

problemas de la administracion son la observaci6n y

la medici6n. La escuela de la adrninistracion cientifi-

ca fue iniciada a comienzos del siglo xxpor elinge-

niero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se

considera fundador.de la moderna TGA. Taylor tuvo

innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emer-

son, Ford, Barth y otros) y provoco una verdadera

revoluci6n en el pensarniento adrninistrativo y en el

mundo empresarial de su epoca. Ai comienzo esta es-

cuela se propuso elirninar el desperdicio y las perdi-

das sufridas por las empresas y elevar los niveles de

productividad mediante la aplicaci6n de metodos y

tecnicas de ingenieria industrial.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la

adrninistraclon cientffica, naci6 en Filadelfia, Estados

Unidos. Procedente de una familia de cwlqueros de

principios rfgidos, se educe en la disciplina, la·.devo-

ci6n al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida pro-

fesional como operario en laMidvale Steel Co., donde

fue capataz, jefe de taller e lngeniero, despues de gra-

duarse en el Stevens Institute. En esa epoca imperaba

el sistema de pago por pieza 0par tarea, Los patronos

buscaban ganar elmaximo al fijar el predo de la tarea,

mientras que los operarios reducian el ritmo de pro-

duccion para equilibrar elpago par pieza determinado

par los primeros. Esta situacion llev6 a Taylor a estu-

diar elproblema de la producci6n para encontrar una

soluci6n que satisficiera a patronos y a empleados.

1. EIprimer periodo de Taylor

EIprimer periodo deTaylor corresponde a la epoca

publicaci6n de su libro Shop Management !ci6n de talleres), en 1903, sobre tecnicas de ral:lUll<lU-.

zaci6n del trabajo del operario mediante el estudio

tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor

menz6 desde aba]o, con los operarios del nivel de

cuci6n, efectuando un paciente trabajo de analisls

las tareas de cada operario, descomponiendo sus

vimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos

racionalizarlos. Comprob6 que el operario corriente

producia mucho menos de 10que era potencialmente

capaz. Concluy6 que si e l operario mas productivepercibe que obtiene lamisma remuneraci6n que su co- .

lega menos productive, acaba por acornodarse, pierde

el interes y dejan de producir segtin su capacidad. De

alli surge la necesidad de crear condiciones para pagar

mas al operaric que produzca mas. En esencia, Taylor

expresa en Shop Management :

1. EIobjetivo de la administracion es pagar salaries

altos y tener bajos costos unitarios de produc-

cion.

2. Para Iograr ese objetivo, la administraci6n debe

aplicar metodos cientificos de investigaci6n yex-

perimentaci6n para formular principios y esta-

blecer procesos estandnrizados que permitan el

control de las operaciones de produccion.

3. Los empleados deben ser seleccionados cientlfi-

camente y llevados a puestos de trabajo donde

las condiciones laborales sean adecuadas, para

que puedan cumplir las normas,

4. Los empleados deben ser entrenados cientifica-

mente en la ejecucion de la tarea para perfeccio-

nar sus apt itudes, de modo que cumplan la

producci6n normal,

5.La administracion debe establecer una atmosfera

de intima y cordial cooperaci6n con los trabaja-

Capitulo 3 • Admlnls

. dores para garantizar lacontinuidad deeste am-

biente psicologico.I

rre:sp()flctea la epoca de la publicaci6n de su libro

de administracion cientifica 3 (1911), cuando

que la racionalizaci6n del trabajo operativo

estar apoyada por una estructura general de la

que diera coherencia a la aplicaci6n de sus

JriricilJios.A partir de ahi desarrollo los estudios sobre

a{lffilIUlli~LUU general, a la cual denomin6 admi-

sin embargo, no abandon6 su

"l.ILUJau,.. por la tarea del operario.Taylor, las empresas de su epoca padedan

. Holgazanerfa sistematica de los operarios, que

reducian laproducci6n a casi un tercio de lanor-

mal para evitar que la gerencia redujese los sala-

rios. Existen tres causas deterrninantes del ocio

en el trabajo:"

a. EI error difundido entre los trabajadores, se-

gU n el cual el mayor rendimiento del hombre

y d e la maquina causa desempleo.

b. EI sistema deficiente de administraci6n, que

obliga a los operarios a disminuir la producti-

vidad para proteger sus intereses.

c. Los ineficientes metodos ernplricos utilizados

en lasempresas, con loscuales el operario des-

perdicia gran parte de su esfuerzo y de su

tiempo.2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las

rutinas de trabajo y el tiempo necesario para rea-

lizarlas,

3. Falta de uniformidad en

de trabajo.

Para rernediar estes males, T

management , conocido como a

sistema de Taylor,gerencia cieniifica

en el trabajo y organi z acion r ac iTaylor, la administraci6rt cienti

mas que una teoria, cuyos ing

analisis y 25% de sentido comu

plantad6n de la administraci6n

dual y requiere un periodo de c

evitar alteradones bruscas que c

tre los empleados y perjuicios a

nistracion cientifica es una comb

lugar de emptrismo: armenia en

peraci6n en vez de individualism

mo en lugar de producci6n reduc

de cada hombre para alcanzar m

peridad",

Para Taylor la organizacion y la

estudiarse y tratarse como cienc

La improvisaci6n debe dar lugaempirismo, a la ciencia: Ia cienc

Taylor pretendia elaborar una de

cion. Como pionero, el merito d

contribuyo a que seabordase de

estudiode Iaorganizaci6n. EI



PARTE11 Enfoque claslco de la adrnlnlstraclon Capitulo 3 • Adrn

e1primero en hacer un analisis completo del trabajo

(incluso de los tiempos y de losmovirnientos), de esta-

blecer estandares precis05 de ejecucion, entrenar al

operario, especializar al personal -atm el de direc-

d6n- e instalar una ofidna de p1aneaci6n , en resu-

men, de asumir una actitud met6dica al analizar y

organizar la unidad fundamental de cualquier estruc-

tura, adoptando ese criterio hasta en lac ima de la or-

ganizaci6n, 10 eleva a uria altura poco corruin en el

campo de la organizacion."

Los elementos de aplicacion de la administracion

cientifica en los estandares de produccion son: estan-

darizacion de maquinas y herramientas, metodos y ru-

tinas para ejecucion de tareas y premios de produccion

para incentivar la productividad." Aunque Taylor se

preocupo mas por la filosofia -por la esencia del sis-

tema, que exige una revolucion mental de la direccion

y de los operarios-s-, sus seguidores se preocuparon

mas por las tecnicas que por la filosofia de la adrninis-

tracion cientifica. B

El principal objetivo de la administracion debe ser

asegurar el'maximo de prosperidad alpatron y a1em-

pleado. EIprincipia de maxima prosperidad para el

patron y maxima prosperidad para el empleado debe

constituir los dos fines principales de la administra-

cion, Enconsecuencia, debe haber identidad de intere-

5eSentre empleados y ernpleadores.

Dora Lopez siempre ha sido una persona desconfiada.

Sumaxima preocupaclcn esta en que nlnguno de sus

empleados permanezca sin hacer nada enlos corredo-

res de la fabrlca. Casi siempre recarre lasinstalaciones

para verificar que todos estem trabajando. Segun us-

ted, Ges una aetltud correcta? ("C6mo deberia actuar

Dora? @

Taylor comprobo que los operarios aprendian a ejecu-

tar las tareas observando a los compafieros vecinos,

Noto que eso conducia a emplear diferentes rnetodos

para ejecutar larnisma tarea, asi como a utilizar diver-

50S instrumentos y herramientas en cada operacion,

Puesto que entre los diferentes metodos e instrumen-

tos utilizados en cada trabajo hay.siernpre un metodo

mas rapido y uri instrumento mas adecuado que los

demas, es posible encontrar estos ultirnos y perfeccio-

narlos mediante un analisis cientifico y un detallado

estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos

- a cri teno personal de cada operano. Ese inten to de

sustituir metodos empiricos y rudimentarios por me-

todos dentificos en todos los oficios recibi6 el nornbre

de Organizaci6n Racional del 'Irabaio (ORT).

del tiernpo media que requiere un operario co-

ejecutar la tarea. A ese tiernpo medio se adi-

otros tiempos basicos y muertos (esperas,

destinados a la salida del operario de lalinea

necesidades personales, etc.), para obtener el

tiempo estdndar. Con esto se estandarizaba el

de trabajo y el tiempo de ejecucion. Metoda es

de hacer alguna tarea para obtener deterrni-

rp,uLrLc1L. El estudio de tiempos y movimientos

la racionalizaci6n de los metcdos de trabajo

operario y Ia fijacion de los tiempos estandar para

etecucrun de las tareas, Ademas, trajo las siguientes

La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:

Eliminad6n del desperdicio del esfuerzo huma-

no y de movirnientos iruitiles.

Racionalizacion de la selecci6n y adaptad6n de

105 operarios a la tarea.

Facilidad de entrenamiento para los operarios y

mejorarniento de la eficiencia y e1rendimiento de

la produccion gracias a la especializacion de acti-vidades.

Distribucion uniforrne del trabajo para que no

haya periodos en que este falte 0 sea exeesivo.

5.Definicion de rnetoclos y establecimiento de nor-

mas para la ejecuci6n de las tareas,

6. Tener una base uniforme para fijar salaries equi-

tativos y conceder premios por producci6n.

1. Andlisis del trabajo y estudio de tiempos y movi-

mientos.

2. Estudio de la fatiga humana.

3. Division del trabajo y especializacion del opera-

rio.

4. Disefio de cargos y tareas.

5. Incentives salariales y premios por producci6n.

6. Concepto de homo economicus.

7. Condiciones ambientales de trabajo ( ilumina-

.cion, cornodidad y otros).

8. Estandarizacion de metodos y de maquinas.

9. Supervision funcional, .

. Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero esta-

dounidense que seintereso, junto con Taylor, en la ac-

humana como medio de aumentar laproductividad.l'' Introd ujo el estudio de tiempos y mo-

;yimientosde los operarios como tecnica administrative

basica para la racionalizaci6n del trabajo,

Conc1uy6 que todo trabaio manual puede reducirse

a.tnDvimientos elementales (a loscuales dio el nombre

ge therblig, anagram a de Gilbreth) para definir los mo-1 .Anal is ls del tr abajo y estud io de t iempos

y movimientos

El instrumento basico para racionalizar eI trabajo de

los operarios era el estudio de tiempos y movimientos

tmotion-time study). Eltrabajo puede efectuarse mejor y

mas economicarnente mediante el analisis del trabajo,

esto es, mediante la division y subdivision de los

vimientos necesarios para Ia ejecucion de las diversas

operaciones de una tarea. Al observar met6dicamente

cada operacion ejecutada por los operarios, Taylor vio

laposibilidad de descomponer cada tarea y cada ope-

radon de la misma en una sene ordenada de movi-mientos mas sencillos. Elimino los rnovimientos

imitiles y simplifie6, racionalizo 0 fusiono con .

movimientos los imitiles, para que el operario

mizara tiempo y.esfuerzo. A ese analisis del

siguio el estudio de tiempos ymoviniientos 0de!tel:m:!~

vimientos necesarios en la ejec

quiera."

Los movimientos elernentale

descornponer y analizar cualq

colocar tornillos, por ejemplo,

mientos elementales: tomar el

pieza, situarlo, tornar y llevar e

tornillo, utilizarlo y colocarlo e

therblig constituye el elemento

cion dentifica yes la unidad fu

2 . Estud lo de la fat iga human

El esiudio delos m o ti im i en t os } ZU

nalidad:

1. Evitar losmovimientos iru

una tarea,

2. Ejeeutarlos con la mayor

de elpunto de vista fisio1

3 . Dar 1asecuencia apropiad

(principios de economia d

EIestudjo de los movimiento

mia y en 1afisiologia humana.

breth estudi6 (estadistica y no

era ingeniero) los efectos de la

dad del operario, y comprob6 q

bajador a disminuir Ia productiv

trabajo, y a la perdida de tiemp

al aumento de la rotaci6n de pe

des y accidentes, y a1adisminuc

esfuerzo. En sintesis, la fatiga re

Para disminuir la fatiga, Gilb

principios de eCOllomiade mooimien

ficarse en tres grupos:

1. Relatives al uso del cuerpo

3.1. Movimientos eJementa/es (therbligs) segun Gilbreth.

~~~~~~~~~~~~



PARTEII • Enfoque claslco de la adrninlstraolon Capitulo 3 • Adrnin

2. Relatives a Indistribuci6n ftsica del sitio de tra-

bajo.

3. Relatives aldesempeno de las herramientas y del

equipo.

La administraci6n cientilica pretendia racionalizar

los movimientos, eliminando los que producen £atiga

y los que no estrindirectamente relacionados can la ta-

rea que ejecuta el trabajador,

3. Division del trabajo y especlalizaclondel operario

EIanalisis del trabajo y el estudio de tiempos y movi-

mientos condujeron a la reestructuracion de lasopera-

clones empresariales, eliminando los movimientos

innecesarios y economizando energia y tiempo. Una

de las consecuencias del estudio de tiernpos y movi-

mientos fue la division del trabajo y la especializacion

del operario con el fin de elevar su productividad. Asi,

cada operario seespecializ6 en la ejecuci6n de una 0

la tarea para ajustarse a losestandares descritos y a las

norrnas de desempefio establecidas par el metoda.

paso de Esteban Marquez como gerente de

fue comenzar a anallzar los tiempos y movi-

las principales operaciones de la fabrlca.

tiempos estandar para planear eltrabajo: sa-

era el Uempo medio de fabricacl6n para cada

producto y, en consecuencia, sa

podria fabrlcar en una hora, und

Estos datos Iedarian una idea m

la mana de6bra por producto. "C

dar a Esteban? ®

4. Disef io de cargos y tareas

EIprimer intento de definir y establecer racionalmen-te los cargos y tareas ocurrio en la administracion den-

tifica: en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo

pionero, es muy respetado por algunos y muy critica-

do por otros.

Tarca es la actividad ejecutada par alguien en desa-

rrollo de su trabajo en la organizaci6n. La tarea esla

menor unidad posible de ladivision del trabajo en una

organizacion. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas 00

de manera dclica a repetitiva. Diseiiar un cargo es espe- 0

cificar su contenido (tareas), los metodos que deben

ernplearse en la ejecuci6n de las tareas y las relaciones 0

can los demas cargos. El diseiio de cargos es el proceso

de crearlos, proyectarlos y combinadas can otros car-'

gas para laejecuci6n de tareas.

La simplificacion del disefio de cargos otorga lassi-

guientes ventajas:

1. Admision de empleados con calilicaci6n minima0

y salarios rnenores, 10cual reduce los costas de

producci6n.

2. Minimizaci6n de 105 costos de entrenarniento.

.3. Reducci6n de errores en laejecuci6n del trabajo,

'10que disminuye desperdicios y devoluciones.

4. Facilidad de supervision, 10cual permite que cada

supervisor controle un numero mayor de subor-

dinados. 0

5. Aumento de la eficiencia

tanto, de su productividad.



P AR TE I II • Enfoque claslco de la administracion

5. Jncentivos saJarialesy premios por

producclon

Una vez analizado-el trabajc, racionalizadas las tareas,

estandarizado el tiempo de ejecuci6n, seleccionado

cientfficamentu eloperario y entrenado de acuerdo con e1

metoda preestableddo, s6lo resta que colabore con

Ia empresa y trabaje dentro de los estandares de tiem-

po previstos. Para Iograr 1acolaboraci6n del operario,

Taylor y sus seguidores desarrollaron losplanes de in-

centivos salariales y de premios por producci6n. La

idea fundamental era que la remuneraci6n basada en

el tiempo (empleados pagados por mes, por dia 0 por

hora) no estimulaba a trabajar mas, y que deberia sersustituida por la remuneraci6n basada en la produc-

ci6n de cada operario (salario por pieza, por ejemplo):

quien produce poco gana poco, y quien produce mu-

cho gana en proporcion a su producci6n. El estimulo

salarial necesario para que los operarios superen el

tiempo estandar eselpremio por produccion,

Figura 3.3. Plan de incentivas salaria/es.

6. Concepto del homo economicus

Con la administracion cientifica seimplanto elconcep-

to homo economiclIs, esto es, ei hombre economico, segun

el cual se cree que toda persona esta motivada unica-

mente por las recompensas salariales, economicas y

materiales. En otras palabras, el hombre busca el tra-bajo no porque le guste, sino como medio para ganar-

se la vida. EI hombre esta motivado a trabajar

exclusivarnente por miedo . i J . hambre y par la necesi-

dad de dinero para vivir, En consacuencia, las recom-

pensas salariales y 105premios par producci6n (y el

salario basado en la producci6n) influyen profunda-

mente en los esfuerzos individuales en el trabajo y 10-

gran que el operario Hegueal maximo de su capacidad

Capitulo 3 • Adrnm

.deproducci6n para obtener mayor ganancia. Despuesde

seleccionar cientificamente al trabajador, ensefiarle e1

mejor metoda de trabajo y condicionar su remunera-

ci6n a la eficiencia, este produciria el maximo dentro

de su capacidad ffsica.

7. Condiciones de trabajo

Se cornprobo que Ia eHciencia no 5610depende del me-

todo de trabajo y del incentive salarial, sino tambien

de un conjunto de condiciones laborales que garanti-

c en e l bienestar ffsico del trabajador y disminuyan la

fatiga. Las condiciones laborales que mas preocuparon a

la administracion cientifica fueron:

t. Adecuaci6n de instrumentos y herramientas de

trabajo, y de equipos de producci6n para mini-

mizar el esfuerzo del operario y la perdida de

tiempo en la ejecucion de la tarea.

2. Distribuci6n fisica de lasrnaquinas y equipos pa-

ra racionalizar el flujo de la producci6n.

3. Mejoramiento del ambiente ffsico de trabajo, de

manera que el ruido, la falta de ventilaci6n, ilu-

minaci6n y cotnodidad general en el trabajo no

reduzcan la eHciencia del trabajador.

4. Disefio de instrumentos y equipos especiales

(transportadores, clasificadores, contadores y

otros elementos) para reducir movimientos inne-

cesarios.

movimientos, 1afatiga del opera

bajo, Iaespecielizacion del oper

centivos salariales, sino que emp

la estandarizaci6n de losmetodo

jo, la estandarizaci6n de maqui

rnientas e instrumentos de trab

componentes, con el fin de redu

diversidad en el proceso produc

te, elirninar el desperdicio y aum

9. Supervision funcional

La especializaci6n del operario

da par Ia especializacion del su

taba de acuerdo con la centralizac

defendia la llamada supervision

mente Ia existencia de diversos

zados en determinada area, co(relativa 5610a su especialidad)

8. Estandarlzaclon

La organizaci6n raciorral del trabajo no 5610se preocu-p6 por elanalis is del trabajo, el estudio de tiempos y

Figura 3.4. Supervision tunclone).



PARTEII • Enfoque clasico dela adrnlnlstracion

bordinados, Esta autoridad funcional es relative y par-

cial.Para Taylor, el tipo de organizad6n por excelencia

es la organizad6n funcional. "La admlnistracion fun-

donal consiste en dividir eltrabajo de manera que cada

hombre, desde el asistente hasta el superintendente,

tenga que ejecutar la menor variedad posible de fun-

ciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada em-

plead a deber a limitarse a 101ejecuci6n de una sola

funcion" Y 5egtin Taylor, "Ia caracteristicamas sobre-

saliente y visible de la administrad6n fundonal es el

hecho de que cada operario, envez de estar en contac-

to directo can la administraci6n en un unico punto,

par intermedio de sujefe de grupo, recibe orientacion

y ordenes diad as de ocho encargados diferentes, cada

uno de los cuales desempeii.a su propia fundon".H

Esta concepcion atrajo muchas crtticas, pues se ar-

gumentaba que un empleado no podia subordinarse a

dos 0mas superiores. No obstante, la propuesta de ad-rninistracion funciorial fue una revolucion y,mas que

eso, un adelanto notable para la epoca, dada ladirac-

cion que los problemas administrativos y empresaria-

les habrian de tomar con elaumento deIa complejidad

de las empresas,

EJERCICIOProductividad de la BMZ

Juan Salgado es al gerente de la fabrica de motores

BMZ.Se encargade que latabrlca funcione can regula.

rldad y con effclancia. Salgado sa halla preocupado por-

que no logra los estandares de otras tabrfcas de la

competencia, que lIegan a un promedlo de 10000 moto-

res ariuales par empleado. Salgado intenta mejorar la

productividad de la tabrlca, que no alcanza 7 000 rnoto-

res anuales par empleado. ':'Que debe hacer? ' ! J i

La preocupacion por racionalizar; estandarizar y esta-

blecer norrnas de conducta que pudiera aplicar el ad-

ministrador condujo a la mayoria de los ingenieros de

la adrninistracion cientifica a pensar que estos princi-

pios podian aplicarse a todas las situaciones posibles.

Un principia es la aflrmacion valida para detenninada

situacion: espronostico de 10 que deberahacerse cuan-

do se presente dicha situacion. Entre los numerosos

principios defendidos par los autores de la administra-

cion cientifica, 105mas importantes son:

1. Principios de la administraci6n cientffica,

sequn Taylor

1. Principia de planeaci6n: sustituir el criteria indivi-

dual, la Improvisacion y la actuaci6n emptrico-

practica del operario en el trabajo por los

metodos basadcs en procedimientos cientificos,

. Cambiar 101mprovtsacion par la ciencia median-

te la planead6n del metodo de trabajo.

2. Principio de preparacion; seleccionar dentificamen-

te los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes

y prepararlos y entrenarlos para producir mas y

mejor, en concord and a con el metoda planeado.

Disponer y distribuir racionalmente las maqui-

nas y losequipos de produccion,

3.Principia de control: controlar el trabajo para cer-

ciorarse de que esta ejecutandose de acuerdo con

lasnormas establecidas y segtin el plan previsto.

Lagerencia debe cooperar con los empleados pa-

ra que la ejecucion sea 101mejor posible.

4. Priuc ip io de eiecucion: asignar atribuciones y res-

ponsabilidades para que el trabajo se realice con

disciplina,

2. Principios de eflciencia, segun Emerson

Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que

simplifico losmetodos de trabajo. Populariz6 101dmi-

nistrad6n cientifica y llevo a cabo los prirneros traba-

E I segundo paso de Esteban Marquez fue mejorar los

metodos de trabajo. Despues de canocer los movtmlen-

realizados par los empleados, fue posible racioriali-

Capitulo 3 • Adrnlni

zarlos alimlnando movimientos i

losnecesarios. Esteban queria r

de proeucclon mejorando los rne

jossobre seleccion y entrenamiento de empleados. Los

principios de rendimiento impulsados por Emerson'"

1.Trazar un plan bien definido, de acuerdo con ob-[etivos,

2. Establecer el predominio del sentido cornun.

3. Ofrecer orientaci6n y supervision competentes.

4. Mantener la disciplina.

5. Imponer honestidad en losacuerdos, esdecir,jus-

ticia social en el trabajo,

6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecua-

dos.

7.Fijar 101emuneracion proportional al trabajo.

B.Establecer norrnas estandarizadas para lascondi-

ciones de trabajo.

g. Determinar normas estandarizadas para el tra-,

bajo.

10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones,

11. Dar instrucciones precis as.

12. Establecer Incentives atractivos para aumentar el

rend.i.rn.ientoy la eficiencia.

Emerson se anticip6 a la administracion por objeti-

vos propuesta por Peter Drucker en los afios sesenta .

MMWXs una empresa productora de plezas para auto-

rnovllas.Por lasexigencias del mercado, durante el pro-

ximo ana debe aumentar la producclcn .15%; par

consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, ade-

mas de comprar nuevas maqulnasy modlficar los me-

todos de producclon, ':'Como procederia usted en'eata

sltuacion? $

3. Prtncipios basicos de Ford

Henry Ford (1863-1947), quiza e1mas conocido de los

pioneros de la adrninistracion cientlfica, inicio su vida

como simple mecanico, Proyecto un modelo de auto-

movil y fund6 su primera fabrica de autornoviles en

1889, cerrada poco despues. Sin desanimarse fundo la

- Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizarun

producto artesanal, destinado 5610 a rnlllonarios, y

venderlo a precios populares con asistencia tecnica ga-

rantizada, 10 cual revolucionaria

cial de la epoca. Entre 1905 y 19

novacion del siglo xx: la producc

todavia no sehabra inventado ela

montaje, innovo la organizaciondon del mayor ruimero de prod

mayor calidad y el menor costo

ci6n repereuti6 mas que cualquie

vida del hombre. En 1913 prod

diaries. En 1914 reparti6 entre s

te del control accionario de su

salado minima de 5dolares por

de 8horas de trabajo, cuando (e

diaria oscilaba entre 10y 12hora

bricas, empleaba 150000 personas

de automoviles al ana. Utilize u

traci6n vertical en que producia

ma inicial hasta el producto fi

concentracion horizontal median

tribuci6n cornercial a traves de a

acumulo una de las mayores for

cias al constante perfecdonamient

procesos de traba]o.

La condicion clave de la prod

eimplicidad. E1sistema.se apoya e

1. La progresi6n del producto

productive esplaneada, or

2. Eltrabajo seentrega altraba

esre 10 busque..

3. Las operadones se analiza

constituyentes.



PARTEII • Enfoque claslco dela adrrunlstracton

Ford adopto tres principios basicos para establecer

lU1 esquema acelerado de produccion caracterizado

por el trabajo ritmico, coordinado y econornico:

1. Principia de iniensificacian: disminuir el tiempo de

produccion utilizando de inmediato los equipos

y la materia prima, y llevando el producto al

rnercado con rapidez.

2. Principia de ecanomia: consiste en reducir almini-

mo elvolumen de existencias de lamateria pri-

ma en transformacion. Gracias a ese principle,

Ford consiguio que Iepagaran el autornovil antes

que se vencieraelplazo de pago de salarios y de

Ia materia prima adquirida. El ritmo de produc-cion debe ser rapido: "EI mineral sale de lamina

el sabado y se entrega al consumidor, en forma

de autornovil, el martes por Ia tarde"."

3. Principia de productioidad: consiste en aumentar Ia

capacidad de produccion delhombre en elmismo

periodo (productividad) mediante la especializa-

cion y la linea de montaje. Asf, el operario gana

mas y el empresario Iogra mayor produccion.

4. Principia de excepci6n

Taylor adopto lU1sistema de control operacional bas-

tante sencillo que no se basaba en el desempef to me-

dio, sino en la verificacion de lasexcepciones 0 desvios

de los estandares norrnales, En otras palabras, 10 que

ocurre dentro de los estandares norrnales no debe lla-

mar demasiado la atencion del administrador, sino

que este debe preocuparse por los hechos que estan

fuera de losestdndares (las excepciones) para corregir-

los.Por consiguiente, deben identificarse y Iocalizarselos

desvios positivos 0negativos de losestandares norma-

lespara tornar las medidas pertinentes,

Figura 3.5. Principia de excepcion.

Paramejorar eJrendimiento dela linea demontaje de su

secci6n, Alejandra intenta medir los tlempos y movi-

mientos del personal para equilibrar mejor la rapidez y

el ritmo detraba]o, l.eual deberia ser ei comportamien-

to de Alejandra como supervisora de secci6n? @

EInombre administracion cientffica deberia carnbiarse

por estudio cientffico del trabajo. Taylor fue el precur-

sor de la organizacion modema del trabajo.

Aunque la obra de Taylor y sus seguidores essus-

ceptible de criticas, estas no menoscaban su merito ni

el titulo de pioneros y disefradores de la naciente teo-

ria de laadrninistracion. En esa epoca la mentalidad y

los prejuicios de dirigentes y empleados, Iafalta de co-

nocimientos solidos sobre los asuntos adrninistrativos

y la incipiente experiencia industrial y empresarial no

permitfan condiciones favorables para la formulacion

de hipotesis nipara dar elsoporte adecuado a laelabo-

racion de conceptos rigurosos. En seguida se presen-

tan las principales cri ticas a la administ racion

cientifica.

'1. Mecanicisma de Jaadministraci6n cientifica

La administracion cientifica se limite a las tareas y a los

factores directamente relacionados con el cargo y la

funcion del operario, A pesar de que la organizaclon

esta constituida porpersonas, sepresto poca atencion al

elemento humane y se concibio la orgaruzacion co-

rno- "una distribucion rigida y'estatica de piezas", 22

Comou!1amaquina: asf como se construye una rna-

Capitulo 3 • Admi

quina con una serie de piezas

nes, tambien se construye la o

can un proyecto. De alli pro

"teoria de Ia maquina",2J dad

cientifica.

Las "principales herramient

de tiempos y movimientos. Lo

durante el dia de trabajo fuero

a la recuperacion optima de l

salarios y los pagos de incent

motivacion, fueron concebidos

delo del hombre economico".2~

pleados " son , en esencia,

capaces de ejecutar el trabajo

carecen de iniciativa y no ejerc

v a l J 4 2 5



PARTEIII • Enfoqueclaslco dela adrnmlstracion Capitulo3 • Adrnlnls

cuencia, elernpleo de las tecnicas mecanicistas pas6 a

representar la maxima deshumanizacion del trabajo

industrial.

Figura 3.6. Enfoque microscopico y meceniciste de la edmintstrecior: ctemince .

Secomprobo que la velocidad no es el mejor criterio

para medir la facilidad con que el operario realiza Ia

operaclon, Elmetodo es mas una intensificacion del

trabajo que una racionalizacion del proceso de trabajo,

pues busca siempre el rendimiento maximo y no el

rendirniento optirno.

Los mismos principios adoptados por Taylor para

conciliar losintereses entre patronos y empleados fue-

ron lacausa de los graves tropiezos y las criticas expe- .

rimentadas con posterioridad. EI hecho de suponer

que elempleado actua motivado por la ganancia ma-

terial y finanelera, que 10hace producir el maximo po-

sible (concepto del homo. eCO/lOmiclls), sin tener en

cuenta otros factores importantes de motivacion, fue,

sin duda, otro aspecto mecanicista caracterfstico de es-

ta teoria.

. En general, los' ingenieros estadounidensesconci-

bieron la organizacion ensentido mecanico, En conse".

2. Superespecial izac i6n del operarlo

En Ia busqueda de la eficiencia, la administracion

cientifica preconiza la especializacion del operariomediante la division y subdivision de toda operacion

en sus elementos constitutivos. As! pueden ensefiar-

se con mucha facilidad las tareas mas sencillas (re-

su ltado de aquel la subdivision), y Ia pericia de l

operario puede aumentar bastante. Ademas, selogra

una irnportante estandarizacion del desempefto de

losoperarios pues seestandariza lamanera de ejecu-

tar las tareas a medida que estas se fraccionnn.F Esas

"formas de organizacion de tareas no solo privan a

lostrabajadores de satisfaccion en el trabajo, sino que

-10 peor de todo- violan ladignidad humana't."

EItaylorismo dernostro que lamanera espontanea

de ejecutar las tareas no era la menos fatigante ni la

mas economica nila mas segura. "En lugar de repetir

los errores del pasado, el tay lorismo propone una

verdadera racionalizaclon. Bste es su papel positivo:

instaurar un nuevo orden de cosas. EI taylorismo

propone disminuir al maximo la cantidad de funcio-

nes de cada individuo, asi como espedalizar las de

cada jefe. Esto conduce a la negaci6n de la necesidad

de comprender la situaci6n total en cada nivel, Se

trata de una descomposicion analitica de las fundo-

nes, d~ la negacion de los grupos y de la vision inte-r

gral de la situacion en cada niv

proposici6n de que "la efidenc

menta con la especializacion del

amparo en los resultados de inv

res: cualquier aumento en Ia esp

cute necesariamente, en un aume

3. Vision rnicroscoplca del ho

La administracion cientifica ve

dualmente, y desconoce que el tr

cial. A partir de su concepcion

--segtin la cual los individuos s

cientes-, Taylor enfatiza en el p

del administrador: "La aceleracio

lcgrara mediante la estandarizacio

metodos, la adopciun de instrume

trabajo y cooperacion obligator

de importer estandares y forzar l

te exclusivamente a la gerencta"

Taylor implica la proliferacion de

que coexiste con una estructura a

cratica y alienante, en que laprinc

diencia a las6rdenes".32

Ademas de la concepcion ato

vision microscopica del trabajad

cuencia. A pesar de que Taylor

preocuparon per Ia adecuacion



PARTE II• Enfoqueclaslcode laadrntntstraclon

TECNOCOMPONENTES

EI tercer paso de Esteban Marquez como gerente de

producclon tue establecer sistemas de incentivo salarlat

mediante unplan de premios de producclon para qulen

superase el tiempo estandar; leomo podria ayudar us·

ted a Esteban? 0

que constituyen la esencia del trabajo (las caracterfsti-

cas del hombre y lascaracteristicas de la maquina), esa

preocupaci6n inicial desapared6 en sus trabajos peste-

riores, Los ingenieros estadaunidenses se Iimitaron a

observar las caracterfsticas ffsicas del cuerpo humanedurante Iaejecucion de los trabajos rutinarios, con en-

fasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. EI

trabajo del hombre fue estudiada como un proceso ac-

cesorlo de la maquina, y sedeja a un lade lapreocupa-

cion inicial de adaptar los recursos humanos y los

rnecanicos. El desemperio humane pas6 a ser estudia-

do dentro de sus limites ffsicos, en relad6n con capaci-

dad de carga, velocldad y fatiga. En la organizad6n,

los seres humanos seutilizaron en las tareas de lalinea

de montaje y de las oficinas, y 5610se tuvieron en

cuenta lasvariables fisiologicas, Tanto es asf que la ad-

ministracion cientifica tambien recibe el nombre de

teoriafisiologica de la orgmlizaci61l.:>5 En el fondo, Taylor

considero que los recursos humanos y los materiales

no eran elementos redprocamente adaptables, sino

que el hombre era un apendice de la maquinaria in-

dustrial/"

4. Falta de cornprobaclon cientifica

A la administracicn cientffica se Ie critica el hecho de

querer elaborar una cienda sin comprobar cientffica- "

mente sus proposiciones y principios. En otras pala-

bras, losingenieros estadounidenses se apoyaron muy

poco en la investigaci6n y Ia experimentaci6n.cientlfi-

capara comprobar sus tesis, Ensu metodo, empirico y

concreto, el conocimiento se alcanza por la evidenciayno par laabstraccion: sebasa en datos aislados obser-

vados por el enalista de tiempos y movimientos, y se

refieren al como y no al porque de laacci6n del opera-

rio.

5. Enfoque incompleto de la orqanlzacion

La administraci6n cientifica es incompleta, parcial e

inacabada, ya que solo se limita a los aspectos forma-

les de la organizacion y omite la organizad6n informal

y los aspectos humanos de la organizaci6n. Esa pers-

pectiva incompleta ignora lavida social interna de los

miembros de la organizaclon, quienes se toman como

individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus

habilidades personales y las exigencias de la tarea que

va a ejecutarse. Tarnbien ignora algunas variables full-

damentales, como el compromise personal y la orien-

tacion profesional de losmiembros de la organizaci6n,

el conflicto entre los objetivos individuales y los orga-nizacionales, etcetera.

6. Llmitaclon del campo de apllcaclon

La adrninistracion cientifica se circunscribio casi exclu-

sivamente a losproblemas de produccion en la fabrica.

sin considerar con mayor detaIle los dernas aspectos

de la vida de una empresa(financieros, comerciales,

logisticos, etc.) El diserio de cargos y tareas (funda-

menta do en la expectative de estabilidad y previsibili-

dad de.Ias operaciones de la organizaci6n) refIeja sus

concepciones respecto de la naturaleza human a (hom·

bre econ6mico) .

7. Enfoque prescriptivo y normativo

Laadrninistracion cientifica se caracteriza par tratar de

establecer principios normativos que deben aplicarse

comouna receta para que eladministrador tenga exito

e n cualquier circunstancia. Este enfoque prescriptivo ynormative estandariza ciertas situaciones para prescri-

bircomo deben administrarse. Es un enfoque que ma-

neja recetas anticipadas, soluciones preestablecidas y

principios norrnativos que indican como ejecutar las

tareasen las organizaciones. Esta perspectiva muestra

comodebe funcionar la organizaci6n, en vez de expli-

car su funcionamiento."

8. Enfoque de sistema cerrado

Laadministracion cientifica estudia las empresas co-

mo si existieran en el vado 0 como si fuesen entidades

independientes, absolutas y hermeticamente cerradas

a cualquier influencia de su entomo. Este enfoque de

sistema cerrado se caracteriza, como veremos en capi-

tulosposteriores, por observar solo aquello que sucede

dentro de la organizaci6n sin tener en cuenta elentor-

no enque esta situada. Elenioque de sistema cerrado,

al abordar 10 que ocurre en una organlzacion, conside-

rasoloalgunas variables importantes y omite otras cu-

ya influencia no se conoce suficientemente en e l

conjunto,

Capitulo 3 • Admin

9. La administracion como p

Laadministtacion cientlfica fue

los siguientes aspectos:

1. Primer esfuerzo cientlfico

darizar los procesos produ

la productividad y la efic

2. Logro gran exito en la rac

presas de la epoca.

3. Complernento la tecnologf

Ilando bknicas y metodos

producci6n y aumentaron

La administracion cientifica

competencia tecnica "comorequi

rente, al partir del supuesto que

[ores metodos y equipos prod

mejores resultados.l" Debido a

gaftosa, las empresas de la actu

pagar costos muy elevadoa"

10. Conclusion

Ensfritesis, losfundamentos de

tffica fueron.'"

1. Mando y control . La gerenc

dictadura benigna inspirad

tares. El gerente planea y

operarios 10 ejecutan. En r

be pensar y mandar mient

res deben obedecer y ejec

previsto,

2. UI111 sola manera correcta (th

establecido por el gerente

ejecutar una tarea, Elpapel

utilizar el metodo sin cuest

3 . M a no de obm y no reClITsas

boral esla mano de obra c

con Ia organizacion, Dado

jo era abundante, la empre

con losoperarios, pero esp

leales.

4. Scguridad, 110 inseguridad.

no tuvieran reconocimient

des, axistia un acuerdo tac

seguridad y la permanencia

presas daban la sensacion

nand a losmercados. Elfut

y aun mas el de las empresa

Con la administraci6n cientil

incesantepor aumentar la produ

raria hasta el siglo X X . - Productivid



P AR TE I I I • Enfoque ctaslco de la adrnmlatracicn

tre lacantidad obtenida en elproceso de produccion y

la cantidad de factor necesario para producirla. Sin

embargo, lasimple relacion ffsica entre uno y otro fac-

tor essolo bknica. Laproductividad sediferencia de la

rentabilidad en que la segunda implica, en definicion,

los costos del dinero en Ia relacion entre el factor y el

producto, mientras que la primera considera Ia inver-

sian de trabajo del factor para producir la cantidad es·

perada del producto,"!

La importante es que la adrninistmcion cientifica

comprobo que existe un nuevo modo de ganar dinero

que las empresas no han sabido utilizar: dejar de per·

derlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, es-

fuerzo, capacidad Instalada, energfa, erc.) fue uno de

sus principales objetivos."

No obstante lascriticas forrnuladas a la administra-

cion cientifica, existe una tendencia a reivindicar la

imagen de Taylor en la actualidad. Algunos autores'"

10 presentan como el creador de Ia adrninistracion

cientif ica y el padre de la teoria de las reladones hu-

manas, y 10consideran un cientffico social interesado

en 105 problemas de motivacion y de comportamiento

de las personas, desde su perspectiva. Loderto esque,

gracias a sus ideas, Taylor influyo bastante en la vida

del siglo xxy en eldesarrollo industriaL Su importan-

cia sederiva de un hecho simple: estaba en 10 cierto.

j E J ~ R ~ I C I I ) . •. : E I . " p r h b i l i i H ~ f a ~ i w ~ l a ~ m ~ r : L , ~ m ~ $ t · ; ' . ' L ' . ' ·. • . .Debido a los problemas de su organ lzacion , Waldemar

Lemos solicito la asesoria de un consultor de empresas.

Despues de un d iagnost ico cu idadoso de ta sttuaclon, el

consultor alaboro un informe en que afirmaba, entre

otros aspectos, que la empresa sol o se pre ocupaba par

el area lndustrlal., que la vision predominante era tiplca-

mente rnecanlcista, can enf oque de sist ema cerrado,

que los operarlos eran superespecial izados, los geren-

tes tenlan una vision rnlcroscoplca de los subordinados

y se preocupaban mas par hacer las casas que como

hacerlas y por que . lQue quiere deci r el consullor con

estas afirmaciones? @

Iesumen

La adrrunlstracion cientlfica, iniciada por Taylor y sus segui-

• dores, constituye 'Inprimera teorfa administrative. La preo-

cupacion por crear una ciencia de la adrninistracion comenzo

por Inexperiencia concre ta e inmedia ta del t raba jo de los

operarios y elenfasis en las tareas. En elprimer periodo de

su obra, Taylor sededico exclusivamente a la radonalizaci6n

del trabajo de los operarios, y luego, durante elsegundo pe-riodc, definio los principios de adrnirtistraciort aplicables a

todas lassituaciones de Inempresa. La organlzacion racional

del traba]o se basa enel analisis del trabajo del operario, el es-

tudio de tiempos y movirnientos, la division de las tareas y

la especiallzacion del trabajador. Dicha racionalizacinn bus-

caba acabar eldesperdicio y laociosidad de los operarios, y

reducir los costas de producci6n. Para obtener la colabora-

cion de los operarios, se establecieron los planes de incenti-

vas salariales y de premios por producd6n, basados en el

tiernpo estandar (eficiencia ~ 100%) Yen la convicci6n de que

e l sa la rio const ituye I" unica fuente de motivacion para e l

trabajador (hombre economical. Ei disefio de cargos y tareasenfatiz6 el jrabajo simple y repetitivo de las hneas de pro-

duccicn y rnontaje, en la esrandariznclon y en las condi-

ciones de trabajo que aseguraran Ia eficiencia. Secomprob6

que nada se gilnaba racionalizando "I trabajo del operario

s i e l supervisor, el jefe, el ge]"ente a el director continuaban

con elernpirismo. Para involucrar esos niveles mas elevados,

105ingenieros de la administracicn cientffica empezaron a

preocuparse por establecer princlptos de administraci6n

capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y

jefes. No obstante los logros anteriores, Sf! pueden formular

innumerables criticas a esta l'!Scuela:el mecanicismo de su

enfoque (de donde Sf! deriva e lnombre de teor ia de la ma-

quina); la superespecializaci6n (que robotiza al operario); la

visi6n microscopica del hombre (tornado aisl£ldamente como

apendlee de la maquinaria industrial); la ausencia de com-

probaci6n cientifica de sus afirmaciones y principios; el enfo-que incompleto (que involucra 50101a organizati6n formal);

1alimitad6n del campo de aplicaci6n a lilfabrica (que deja a

un Iado elresto dela vida deunil empresa), y elenfoque emi-

nentemente prescriptiv~ y normativo caracterfstico del sis-

tema cerrado. Sin embargo, estas lirnitaciones y restricciones

no desvirtUan el hecho de que la administracion cientific<l

fue elprimer paso en labtisqueda de una' teoria administra-

tiva, un paso fund.amental y decisivo.

Capitulo 3 • Adrnlnls

ADMINISTRACION CIENTiFICA EN EL ARSENAL DE WATERTOWN46

los trabajadores sostenlan que

amenazaban sus empleos . Para o

nlzaron una hue lga. Los sind icalos

percibieron la sltuacion como un

l ibertad de los operarios y reducl

gresistas estadounidenses empez

tema.

Crozier dascubrlo que e ls i stem

mitido aumentar ios salarlos 25%

del a rsenal fueron de 240 000 do

ducclon de una conexlon para un

canon se redujo de 25 a 7 cent avducclon de carros de morteros se

cuando eatal lo la Primera guerra

de armamentos estadounidenses

tlvidad en la rnanutactura de arma

tal . Cuando Estados Unidos entre

los princ ip ios de Taylor se u ti li zab

industria y en el ejercilo.

La lntroducclon de la adrnlnls

arsenal f ue muy cri tl cada por la r

cornunlcaclon con los trabaj

Actualmente se ha confirmado q

e je rc ito estadounidense para l

Primera guerra mundlal fue fundam

sistencla y vision de un general

e flciencia, a pesar de la oposlclcn

ejercito astadcunldensa'rua una de l as primeras em-

que pusieron en practlea los principios de Taylor.

Wi ll iam Crozier, encargado de las armas y los

,mln1"uu,," mil it ares, queria u ti li za r los principios de la

nrrlini"tra,~iCi,ncientifica en las Industrias de municio-

Ide Watertown, dondese produclanarmas. oontratc consu ltores que lrn-

nuevas tecnicas clentiflcas de adminlstra-

identificaron 24 causas de ine ficiencla y

·:dElsflmpe·noinsuficiente: falta de sistema adecuado de

modiflcaciones admlnlstratlvas, descoor-

del t raba jo en a lgunas secc iones, herramien-Inadecuadas, perdlda de tiempo en cambio y

•raparaclon de rnaqulnas, r et rasos en la busqueda de

materiales, costos adicionales de t rasporte ent re sec-

e incapacidad de utillzar rnaqutnas y herrarnlen-

Crozier contrato a Carl Bart h, segui dor de Taylor,

implantar los cam bios en e l a rsena l. EIconsu ltor

'analizo las practicas existentes, examine maneras de

'mejorarlas, estandarlzo los mejoramientos, introdujo

.>n"..n,lns para los operartos e lmplanto los nuevos mete-

dns con base en el estudio de trempos.

AI Inicio, los camblos fueron b ien aceptados por Ics

'operarlos, int eresad os en los premios por producclon.

·Crozier dastacc el a horro y los benef ici os a l os trabaja-

'dores. Tres meses despues intento estab lecer e l stste-

'rna en la fundiclnn, pero hatlo mucha resistencia, pues

Referencias bibliograficas

1. Frederick W. Taylor, Sllop Management. Nueva York:

Harper & Bros, 1903.

2. Claude S.George, Jr.Hist6ria do pensamenio administra-

tivo. Sao Paulo: Cultrix, 1974, p. 136.

3. Frederick W.Taylor. Tile Principles of Scientific Manage·

meni, Nueva York, Harper &Bros, 1911.

4. Frederick W.Taylor. Pr in c ip i os d e Administmrllo Cienti-

fica. Sao Paulo: Atlas, 1970, p. 34.

,,5. Ibid., pp. 29-31.

I, 6. Beatriz Marquez de S.Wahrlich. l im a a 1 1 li li s e das teorias

de Orgl1llizafao. Rio de Janeiro: Fundao;ao Gerulio Vilt·

gas, Servi~o de publica~oes, 1971, p. 17.

7. Frederick W.Taylor. Pri1lcipio5 de admirtistmfl10 cientfji-

ca. Ref. cit.,p. 126.

8. Beatriz Marquez de S. Wahrlich. op. cit; p. 11.

9. W. Warren Hilynes & Joseph L.Massie. Manageme1lt:

Analysis, C01lcepts and Cases. New Jersey: Prentice-Hall

Inc.~1969,p.26.10. Las principales Ob.il5 de Frank B.Gilbreth son:

- C01lcreteSystem. Nueva York: The Engineering New

~ Publishing Co. , 1908.

- Bricklaying System. Nueva York: "TheMyron C. C!ilrk

Publishing Co., 1909.

- Motion Study. Nueva York:Inc., 1911.

- Primer of Scienti fic Managemen

Nostrand, Co., Inc., 1912.

- Fatigue Study. Nueva York:St

En coautoria con su esposa Li

- Applied Motion Study. Nueva

Co., 1917.

- Scienti fic Management in Otl le

ted States. Taylor Society Bullet

- The Ach ievement s o fMotion P

Bulletin, diciembre de 1924,p.

Las principales obms de Lilian

- The Psychology of Mtlnagement.

Walton Co., 1914.

- Th eQue st o f t he Otle Best Way

dustrial Engineers, 1924.

Mas recientemente publico o

bre th y A. R. Cook, The Forem

York: McGraw-Hill Book, 1947

11. Frank B. Gilbreth y Lilian M.Study. Ref. Cit.

12. Harrington Emerson. TireTwel

Nueva York: The Engineering

13'. Frederick 1 1 ' ! . Taylor. Pri1lcipiasfica: Ref. cit., pp. 99-100.



PARTEII • Enfoque clasico de la adrtuntstraclcn Capitulo 3 • Adrnm

14. Ibid, p . 99.

15. Dexter KimbalL Principles of Industrial Organizations.

Nueva York: McGraw-Hill, 1981, p. 166.

16. Emerson publico dos libros: EfficiclIClJas a B as is f or O pe -

rationand Wages. Nueva York,The Engineering Magazi-

ne, Co., 1909, y Ti l e Twe l ve Pri nci p l es O f Efficiency, Ref. Cit.

17. Henry Ford. My Life and Work. Nueva York: 1923, pp.

77-90.

18. Stuart Cramer. Key Management Ideas: Thinkers that

C lu inged t he Managemen t Wor ld . Londres: Pearson

Eduaction, 1998, pp. 43-45.

19. V.1. R. Bittel, MmJagement by Exception: Systematizing

and Simplif iJing the Manager's Job. Nueva York: Me-

Graw-Hill Book co., 1964.20. Beatriz M. de Souza Wahrlich. Uma analise dasteorias de

organizarao. Ref. cit., p. 13.

21. Peter F. Drucker. Tecnologia, gerencia e sociedade. Petro-

polis: Vozes, 1973, p. 88.

22. Daniel Katz y Robert 1.Kahn. P s ic o lo g ia s o ci a l das orga-

nizacoes. SaoPaulo: Atlas, 1970, p. 92.

23. J. C. Worthy. Organizational structure and employee

morale, AmericatJ Sociotogica l Revie- .v , 15:169-179, 1950.

24. Daniel Katz y Robert 1.Kahn. op. cit., p. 92,25. James G. March y Herbert A. Simon. Teoria das organi-

zaroes. Rio de Janeiro: Pundacao GetUlio Vargas, Servi-

<;0 de Publicacoes, 1966, P: 9.

26. Hugh G. J. Aitken. Tasjlorism at Watertown Arsenal ,

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27. Daniel Katz y Robert L. Kahn. op. cii., pp. 90-91.

28. William G. Scott. Human Relations in Management, Ho-

mewood, III., 1962, p. 43.

29. Robert Meigniez. Pall lOlogie Sociale de L'enterprise, l a c r i-

se et IIIfonciion de direction. Paris: Gauthier-Villars Edi-

teur, 1971, p . 25.

30. Herbert A. Simon, 0 Comportamento Admillistrativo,

Rio deJaneiro, Fundacao Gertulio Vargas, ServoDe Pu-

blicacoes, 1974.

31. Frederick W. Taylor. Principios deAdminisfracao cieniifi-

ca. Ref. cit., p . 82.

32 Mauricio Tragtenberg, ldeologia e burocracia. Ref. cit" p.

194.

33. Morton Grodzinz. PJ[blicAdministration and the Science

of Human Relation. Public Administration Review. pri-

mavcra, 1951, pp. 88-102. .

34. Beatriz M, de Souza Wahrlich. Uma a n al is e d a s i eo r ia s de

Orgmliza,i io. op.cit., p. 8'!.

35. James G. March y Herbert A. Simon, Teoria das orgmli-

zapJes, Ref. cit., p. 18.

36. Arnitai Etzioni, Orgat J iz a ro e s t 1J o de r na s . Sao Paulo: Li-

brarfa Pianeira, 1967, pp. 37-39,

37. J. Eugene Haas y Thomas E. Drabek, Complex Organi-

zat ions : A Soc i ol ogic a l Perspec t iv e . Nueva York, The

Macmillan Co., 1973, pp. 37-41.

38, Michael M. Mescon, William Roger Hammond, Lloyd

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prise, Nueva York: The Macmillan Co., 1973, Cap. 12.

39. J. Eugene Haas y Thomas E.Drabek. op. cit., pp. 37-41.

40. Robert Kanigel. The One Best Way: Frederick Winslow

Taylor and the Enigma of Efficiency. Nueva York: Vi-

king Press, 2000.

41. Peter B.Petersen. Scientific Management at the Water-

town Arsenal, En Samuel C. Certo. Modern Manage-

ment : Diversi ty, Qua li ty, Ethics, and the Global

Environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994, p. 47.

42. J. Barnes. Handbook of Industrial Engineering. Nueva

York: Knopf, 1922.

43. Eliyahu M,Goldratt. Ameta: urn processo de melhoria

continua. Sao Paulo: Nobel. 1992. .

44. Stuart Crainer. Key Management Ideas: Thinkers that

Changed the Management World. Ref. cit., pp. 19-20.

45. Michael M. Mescon, William Roger Hammond, Uoyd

1.Byars y Joseph F. Fuerst, Jr. op. cit., Cap. 12.

46. Peter B. Petersen. Scientific Management at the Water-

town Arsenal. EnSamuel C. Certo. bladem Management:

Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment. Bos-

ton: Allyn & Bacon, 1994, p . 47.

PRINCIPIO DE EJECUCION significa distribuir de mnncra

diferenciada las atribuciones y responsabilidades para

que la ejecucion del trabajo sea disciplinadu.

10 DECONTROL significa controlar el trabajo parn

asegurar que se ej ecute de ncuerdo .con los metodos

establecidos y segun el plan previsto,

.PRINCIPIO DE PLANEACJON significa sustiruir el criterio

indi vidual de los cperarios, la improvisacion y la

actuad6n empfrica y prdctica par metodos basados en

procedimientos cientificos.

.·.",c"J,...rprn DE'PREPARACION significa seleccionar cientifi-

carnente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes

y capacitarlos para producir mas y mejor, de acucrdo con

el metodo planeado.

IGlosario bastco

ADMINISTRACION CIENTiFICA es la corriente adrninistrnti-

va que lnicio Taylor y que enfatiza Ia administraci6n de

las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalizacicn

del trabajo operative, en la estandarizacion y en e l esta-

bledrniento de principles basicos de organizacion racional

del trabajo.

DIVISION DEL TRABAJO sigue la clistribucion de tareas

entre los individuos 0 grupos sociales, de acuerdo con In

posicion que cad a uno de ellos ocupa en la estructura

social y en las relaciones de propiedad. Cada persona 0

gropo se vue lve un especial ista para real iza r un t ipo

especifico de actividad.

EFICIENCIA significa hacer las cosas bien y de acuerdo can

el metodo preestablecido. La eficiencia corresponde al

100% del tiempo estandar establecido por el estudio de

los tiernpos y movirnientos.INGENIERiA INDUSTRIAL es eLarea de la ingenieda que cui-

da basicamente elaumento de eficiencia de Inproducci6n

a traves del estudio de tiempos y de movirnientos, de In

racionalizacion del trabajo humano y el establecimiento

de metodos de trubajo.

ERGONOMiA -del griego ergoll (trabajo) y 1]Om05 (uso,

reglamentaci6n)- es la ciencia que estudia 105 ritrnos ymetodos de traba]o en elintento de mejorar la adaptacion

del hombre al proceso de traba]o. Tambien sele nombra

ingenieria hum ana.

ESPECIALIZACION es Ia distribueion de diferentes activi-

dades ent re personas con e l proposito de aurnentar el

potencia! sus capacidades, economlzar tiempo, adquirir

habilidades pol ' medio de la capacitacion y la practica y,

en consecuencia, de aumentar la produccion, reducir los

costos y la economia de escala.

FATIGAes el cansanclo producto del trabajo continuo. La

fatiga puede ser ffsica 0 psicologlca.

RACIONALIZACION es el empleo dernetodus cientfficos

de trabajo dirigidos aInplanead6n y a laorganizaci6n de

actividades para reducir los costos y aumentar Laeficien-

cia de la productividad de los operarios,

ESTANDARIZACION es Laaplicacion de normas fijas para

homogeneizar ciclos ue producci6n y aSI reducir los cos-

tos y aurnentar la eficiencia.

PRINCIPIO DE ADMINISTRACION

para eLt rabajo del administ rado

planeaci6n, preparaci6n, ejecuci

TIEMPOS YMOVIMIENTOS (T&M)

y metodos (O&1v[), 0ingenieria

metodo dent ifico y e l t iempo

derermirtado trabajo.

THERBLIG en el ="grama invert id

Significa Iamenor cantidad de m

nar los t iempos y movimientos

definici6n del metodo de trabajo

TRABAJO es toda actividad hurnan

maci6n de Innatumleza con elpr

necesidad. Se trata de uno de lo

para los economistas, junto con



l i P ) Mostrar losfundamentos de laTeoriaclasica de la adrnlnistrac

<® Serialar el enfasls en la estructura de la orqantzaclon como b

ciencia.

<® Oefinir los elementos y los principios de la adrnlnistracion que

proceso adrnlnistrativo,

i l l > ldentificar las limitaciones y las restricciones de la Teoria cl

claclon crltica.

e La epoca

@ Laobra de Fayol

~ Teoriade Iaadrnlnlstraclon

Ill) Elementos de la admlnistraclone Principios de adrninlstraclon

@ Valoracion critica de la Teorfaclaslca

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA

La nueva direc tora de la empresa Castor Comerc io e

Jndustrta, Isabela Meneses, qulare revitallzar la empresa

fundada hace 50 arios par su padre, un empresario exl-

toso, Lafirma se dedlca a la producclon y comercializa-

CICIO de cemento. EIdeseo de Isabela es hacer que la

empresa sea mas competitiva en un mercado caracterl-

zado par el conservadurismo y por

como todas las empresas compe

poco enlasult lrnas decadas, esun

era industrial. Una pregunta ronda

i.Cuales son las opclonas para el

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenierosestadaunidenses desarrollaban IaAdministraci6n cien-

tffica, en 1916 surgi6 en Francia la Teoria clasica de la

administraci6n, que se difundi6 can rapidez por Euro-

pa. 5ila Administracion cientfficahacer enfasis enla tarea que reali

ria clasica se distingufa par el en

que debe tener una organizaci6r:



PARTEII • Enfoque claslco dela admlnlstraclcn

cia.Enrealidad, ambas teorias perseguian elmismo ob-

jethro: la bilsqueda de Ia eficiencia de las organizacio-

nes- Segtln la Adrninistracion cientifica, esa eficiencia

se lograba mediante la racionalizacion del trabajo del

operario y la surnatoria de la eficiencia individual. .

En la Teorfa clasica, por el contrario, se parte del to-

do organizacional y de su estructura para garantizar la

efioencia entodaslas partes involucradas, sean organcs

(secciones,departamentos, etc.), 0 personas (ocupantes

de cargos Y ejecutores de tareas). El microenfoque en

cada operario can rclacion a la tarea se amplia mucho

en la organizacion como un todo respecto de su estruc-

rura organizacional. La preocupacion par entender Ia

estrUctura de la organlzacion como un todo constituye·una ampliacion sustancial del objeto de estudio de la

TGA. Fayol. ingeniero frances fundador de la Teoria

cldsicade laadministracion, parte de un enfoque sin-

b~tieo,global y universal de la empresa, 10 cual Inicia

la concepcion anatornica y estructural de la organiza-

cion, que desplazo con rapidez la vision analf tica y

concretade Taylor.

Lasegtmda decada del siglo XX fue turnultuosa. LaPri-

mera Guerra Mundial (1914-1917) involucra a Europa

ya Esta~osUnido~ ~m operaciones militares conjuntas.

Enesta epoca crecio el auge de los medios de traspor-

te, aS1como la industria automovilistica y los ferro-

carriles. Tambien nacio la aviacion comercial, civil y

militar.Laradio (por ondas media y corta) y Iaprensa

e;<perimentaron gran expansion. En Europa surgio la

Teoriaclasica de la administracion,

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra,

la venta 0el intercambio.

3. Funciones [inancieras, relacionadas con la busque-

da y gestion de capitales.

4. Funciones deseguridad, relacionadas con la protec-

cion y preservacion de los bienes y las personas.

5. Flmciones COil tables, relacionadas con los inventa-

rios, los registros, los balances, los costos y las es-

tadisticas,

6. Funciones administratioas, relacionadas can la in-

tegracion de las otras cinco funciones en la direc-

cion. Las funciones administrativas coordinan y

slncronizan las dermis funciones de la empresa, y

estan siempre por encirna de ellas.

Figura 4.1. Las sets funciones biJsicas de la empresa, segun Fayol.

Fayol argumenta que "ninguna de lasprimeras cin-

co funciones mencionadas tienen la tarca de formular

el program a de accion general de la ernpresa, consti-

tuir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armo-

nizar sus acdones. Estas atribuciones constituyen otra

funcion, designada con elnombre de administraciiin't+

Estos elementos de la administracion, que constitu-

yen cl llamado proceso administraiioo, se hallan presen-

res en cualquier actividad del administrador y en

cualquier nivel a area de actividad de la empresa. En

otras paiabras, el director, el gerente, el[efe, el supervi-

SOI, el capataz 0 el encargado (cada quieri en su nivel)

desempeftan actividades de planeacion, organlzacion,

direccion, coordinaci6n y control, puesto que son acti-

vidades administrativas fundamentales.

Capitulo 4 • Teorfaclaslca de

;1~J~ij,~j.~ioT~~dargffAllmenta as unade las empresas

mercado de los alirnentos. Tiena

una de las cuales esta dlriglda p

cornerclaJ, industrial y financiers.ne Jasfunclones adminlstratlvas y

los gerentes. l.Como elaborarfa

describa las funclones de cada d

4. Diferencia entre administray orqanizacion

Aunque Fayol reconoce el empleo

tracion como sinonimo de organiz

cion entre ambos vocablos. Segti

constituye un todo, del cual laorg

partes. Su concepto amplio y com

tracion, como conjunto de procescionados, incluye aspectos que

sola no abarcaria, como planeacion

Laorganizacion se refiere solo ala

tura y laforma; en consecuencia e

A partir de esta diferenciacion,

don tendra dos significados:Henri Fayol (1841-1925), creador de la·Teoria clasica,

nuci6en Constantino pia y falleci6 en Paris. Vivie las

consecuencias de Ia Revoluclon Industrial y,mas tarde,

In p,imera Guerra Mundial. 5e graduo en ingenierfa de

minoSe ingreso en una empresa metalurgica y carboni-

fera,donde desarrollo toda su carrera, Fayol expuso su

Teodade la administracion en su famoso libro Adminis-

tratioIl lndusirielle et Genera!«, publicado en 1916.1Antes

deser traducido al Ingles, su obra Fue bastante divul-

gada por Urwick y Culick," dos autores clasicos.

1.Lasseisfunciones baslcas de la empresa

Fayoldestaca que toda empresa cumple seis funciones

(vensela figura 4.1 de la siguient~ pagina):3

1. Fwtciones iccniccs, relacionadas con Iaproducdon

de bieiles 0 servicios de la emp~esa.

3. Proporcionalidad de las funcionesadministrativas

Segun Fayol, existe proporcionalidad de la funcion ad-

ministrativa: se reparte por todos losniveles jerarqui-

cosde la empresa y no esprivativa de la alta direccion,

La funcion administrativa no se concentra 5610 en la

cupula de la empresa ni es privUegio de los directores,sino que se distribuye de manera proporcional entre

losniveles jerdrquicos (vease la figura 4.2en la siguien-

te pagina). Amedida que se desciende en Iaescala jerar-

quica,aumenta laproporci6n de las otras funciones de

laempresa: a medida que seasciende, aurnentan la ex-

tension y el volwnen de las funciones administrativas.

2. Concepto de adrnlnlstraclon

Fayol define el acto de administrar como planear, orga-nizar, dirigir, coordinar y controiar, Las funciones .admi-

nistrativas abarcan los elementos de In adrninistracion,

es decir, las funciones del administrador (vease el cua-

dro 4.1 de In siguiente pagina):

f , Planeacion: avizorar el futuro y trazar el progra-

rna de accion.

2 . Organ i:z;aciOI l: construir las estructuras material y

social de In empresa.

3. Direccion: guiar y orientar alpersonal,4. Coordinacion: enlazar, unir y armonizar todos los

aetas y esfuerzos colectivos,

5. Control: verificnr que todo suceda de acuerdo con

las reglas establecidas y las ordenes dadas.

C U A D R O 4.1 Funciones del eamtntstredor; segim Fayol.~~~~~~-==-



PARTEII • Enfoque claslco dela adrnlrustraclon

1 . O r gm l i: :n c io ll c o mo e nt id ad s oc ia l, en lacual las per-

sonas interachian para alcanzar objetivos espect-

ficos. En esta acepcion, la palabra organizacion

indica cualquier iniciativa human a intencionaI,

emprendida para alcanzar determinados objeti-

vos. Las ernpresas constituyen un ejemplo de or-

ganizacion social,

2 . O r ga n i za c io n como [uncion adminis t ra tiua y parte

del pmceslJ admillistrativo (planeaci6n, direcci6n,

coordinacion y control). En este sentido, organizn-

cion signifiea el acto de organizar, estructurar y

destinar los recursos, definir los organos encar-

gados de la adrninistracion y fijar sus atribucio-

nes e interrelaciones.

5. Principios generales de la adrninlstraclon,sequn Fayol

Como toda ciencia, la administracion sedebe basar en

leyes 0 en principles. Fayol definio Iosprinciplns gene-

rales de administracion, sistematizandolos sin mucha

originalidad, por cuanto los tom6 de diversos autores

de la epoea. Fayol adopta el termirto principia para

apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es

rfgido 0 absoluto en materia admlnistrativa. En admi-

nistracion, todo escuestion de medida, pondcraclon y

sentido comun, En consecuencia, los principios son

universales, maleables y se adaptan a cualquier tiem-

po, lugar 0 circunstancia.

Segun Fayol, los 14principles generales de la admi-

nistracion son:"

1. D iv is io n d el t ra ba jo : especializacion de las tareas y

de las personas para aumentar la eficiencia.

2. A l £t o ri d ad y r e sp on sub il id nd: autoridad es el dere-

cho de dar ordenes y e lpoder de esperar obe-

diencia: Ia responsabilidad es una eonsecuencia

natural de laautoridad e implica el deber de ren·

'00 cuentas. Ambas deben estar equilibradas en-

tre 51 .

3. Disciplina: obediencia, dedicacion, energia, com-

portamiento Y respeto de las normas estableci-

das.

4. Unidad de mando : cada empleado debe recibir or-

denes de un solo superior. Esel principio de Ia.

autoridad {utica.

5. Lln idad de direccion: aslgnacion de un [efe y unplan a cada grupo de actividades que tengan el

mismo objetivo.

6 . S ub ol "d i ll a ciO Il d e l o s i n ie r es e s indioiduales a los gene-

rales: los intereses generales deben estar por enci-rna de los intereses particulares.

7. Remuneracion de l pe rsona l : debe haber (en cuanto

retribucion) satisfaccion justa y garantizada para

losempleados y para la organizacion.

8. Ceniralizacion: concentraci6n de la autoridad en

la cupula [erarquica de la organizacion.

9 . C a de na e sc al ar : linea de autoridad que va del es·

ca16n mas alto al mas bajo. Es el principio de

mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y ca-

da cosa debe estar ensu lugar, esel orden mate-

rial y humane. .

1 1 . E q ui da d: arnabilidad y justicia para conseguir la

leal tad del p ersonal. .

12. Estahilidad del pasonal: l a ro tacion t iene un im-

pacto negativo en laeficiencia de la organizacion,

Cuanto mas tiempo permanezca una persona en

un cargo, tanto mejor para la empresa. .

13. lniciniioa: capacidad de yisualizar un plan y aSE!-

gurar personalmente su exito.

14. Espiritu de equipo: l a armonia y union ent re las .

personas constituyen grandes fortalezas para la

organizaei6n.

Los autores clasicos pretendieron crear una teoria ba-

sada en la division del trabajo, la especializacion, la

coordinacicn y las actividades de linea y staff.

.1 . La adrninlstracion como ciencia

.Losautores de laTeoria clasica parten del estudio cien-

tffico de la administracion, al sustituir el empirismo y

Isabela Meneses sabe que el area industrial predomina en

la empresa, pues la producclon determina 105principales

obJethlos. EIdirector industrial toma lasdecisiones impor-tantes, y lasdernas areas (marketing, admintstraclon gene-

Capitulo 4 • Tearfaclaslca de

la improvisaci6n por hicnicas cie

rna desarrollar una ciencia de la

afirmaba la necesidad de brindar

ganizada y rnetodica de la admin

administradores. En esa epoca, la

2. Teoria de la orqanlzacion

La Teoria clasica concibe la organ

tructura, 10 cual refleja Ia influenc

antiguas de organizacion [la org

eclesiastica), tradicionales, rigida

este aspecto, la Teoria clasica no s

Aunque eontribuy6 a que la organliera del caos inicial, consecuencia

dustrial , la Teorfa clasica avanz

teoria organizacional, Para Fayol

casolamente la estructura y la f

tatica y limitada. Mooney afiade

es la caracteristica de toda asocia

sebusca un objetivo cornun. Late

puede ser descrita como la maner

dvidades a funciones especfficas

do"." De al li l a importancia de

ral, recursos hurnanos, finanzas) la

volumen de producclon define las

y 105costas de produccion determenel mercado, lComo podria usted



PARTEII • Enfoque claslco de la admtnlstraclon

Mooney, Fayol y Urwick, Ia organizacion militar es el

modelo del comportamiento administrative. Por consi-

guierue, la preocupacion por laestructura y la forma de

la organizacion constituyen la esencia de la Teorfa cla-

sica, que concibe la organizacion en cuanto estructura,

forma y disposicion de las partes que Ia constituyen,

ademas de la interrelacicn entre elias.

La estructura organizacional se caracteriza por te-

ner una jerarquia, es decir, una linea de autoridad que

articula las posiciones de la organlzacion y especifica

quien esta subordinado a quien, La jerarquia (tambien

denominada ca d ena e s ca l ar ] se fundamenta en el princi-

p io d e 1 1 ll id a d d e m a nd o , que significa que cada emplea-

do debe reportarse a un solo superior (vease la figura4.3 de la pagina anterior).

Para laTeoria clasica, la estructura organizacionul se

analiza de arriba hacia abajo (en 1adireccion ala ejecu-

cion) ydel todo alas partes (de Ia sintesis al analiais), a1

contrario del enfoque de laAdministracion cientifica.

3. La division del traba]o y la especlalizaclon

Laorganizacion secaracteriza por una division del tra-

bajo bien definida. "La division del trabajo es la base

de la organizacion: de heche, esla razon de ser de la

organizacion.?" Ladivision del trabajo conduce a la es-

peclalizacicn y la diferenciacion de las tareas, es decir,

a la heterogeneidad. La idea basica de este supuesto

estriba en que las organizaciones con mayor division

del trabajo sedan mas eficientes que las que presenta-

ban poca division. Mientras la Administracion cientifi-

case preocupaba por la division del trabajo en elnivel

del operario, subdividierido las tareas de este, la Teorfa

clasica analizaba la division de los organos que com-

ponen la organizacion: los departamentos, divisiones,

secciones, unidades, etcetera. Para la Teoria cldsica, 1a

division del trabajo puede ocurrir en dos direcciones:

a. Ver:i:al, segUn los niveles de autoridad y respon- .

sabilidad (como en la escala [erarquica de Fayol 0

en el principio escalar de Mooney), definiendo

los diferentes niveles de la orgaruzacion con sus

divers os grados de autoridad. Esta aumenta a

medida que se asciende en lajerarquia de laor-

ganizacion. La jerarquia define el grado de res-

ponsabilidad segUn los grados de autoridad. En

toda organizaci6n debe existir una escala jerar-

quiea de autoridad (principio esealar 0cadena

escalar). De alii surge la denommaci6n l in ea d e

rmtDridad para significar la autoridad de maudo y

jerarquica de un superior sobre un subordinado.

b. Horizontal, segUn las' actividades desarrolladas

en la organizaci6n (como en ~aespecializaci6n de

Fayol 0 en el'principio de homogeneidad de Gu-

lick). Cada uno de losdepartamentos y secciones

de tin mismo nivel jerarquico se encurgan de una

actividad especifica.

Capitulo 4 • Teoriaclasica de

b. Unidad de direccion: rodos los planes deben inte-

grarse a planes mayores que conduzcan a lograr

,..los objetivos de Ia organizacion.

C e nt ra li za ci on d e l a a ut or id a d: la autoridad maxi-

,;ma de una organizacion debe estar concentrada

.'en la cupula.Cadena e s ca l ar : la autoridad debe estar jerarquiza-

da, esto es, dispuesta en niveles jerarquicos, de

;manera que un nivel inferior debe estar siempre

""subordinado ul nivel inmediatamente superior

(autoridad de mando).

La division del trabajo en senti do horizontal,

garantiza Ia homogeneidad y el equilibrio, e s I a

tnmentalizncion, que se refiere a la especializacion

zontal de la organization. La homogeneidad se •

cuando se reunen enuna misma unidad todos los que

esten ejecutando el mismo trabajo en el rnismo proce-

so, para lamisma clientele y en el mismo lugar.

quiera de esos cuatro factores ifuncion, proceso,

y localizaci6n) proporciona respectivamente,

mentalizacion por funcion, por proceso, por clientela 0

por localizacion geografica. La idea basica era que

rnientras mas departamentalizada estuviera una orga,

nizacion, mas eficiente seria.!" '

orgaruzacion lineal presenta una forma claramente

pu:aOllUlaLEn ella se da la supervision lineal (0 autori-

lineal) basada en la unidad de mando, que es 10

onuesto a 1asupervision funcional propuesta por Tay-

en la Adrninistracion cientffica. Fayol y 51 . 15 segui-

no acept an l a supervision funcional porque

que constituye una negacion de la unidad de

principio vital para la perfecta coordinaci6n

actividades organizacionales. En Ia organizad6n

los organos de linea, es decir, los organos que la

siguen con rigidez el principio escalar (au-

de mando). Sin embargo, para que los organos

lineapuedan dedicarse exclusivamente a sus activida-

desespecializadas, es necesario contarcon otros organos

encargados de la prestacion de servicins aspecializa-

dos, ajenos a las actividades de losprimeros. Esos orga-

l10sprestadores de servicios (denominudos-crganos de

staff 0de asesoria) proporcionan servicios, consejos, re-

cornendaciones, asesorfa y consultoria a los organos delinea cuando estes no estan en condiciones de propor-

cionarselos por sf mismos. Tales servicios y asesorfa no

pueden imponerse a los organos de linea, solo pueden

ofrecerse. En consecuencia, los organos de staff no se

rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de

mando en relacion con los organos de linea; su autori-

dad, llamada autoridad de staff , essolo autoridad de

especialista y no autoridad de mando.

. Por otra parte, los autores clasicos distinguen dos

dases de autoridad: lade linea yla de staff. La primera

esel poder formal que tienen los gerentes para dirigir

. Ycontrolara lossubordinados inmediatos. Lasegunda es

aqueUaque se atribuye a 105 especialistas de staff en sus

areasde acci6ny de prestaciol').de servidos; esmenos am-

pliae impliea elderecho de asesorar, recomendar y orien-

tar,es una relaci6n de comunicacion. Losespecialistas de

staff asesoran a losgerentes en elarea de 5Uespedalidad.

4. Coordlnaclon

Fayol induye la coordinacion como uno delos elemen-

tos de la administracion, mientras que otros autores

clasicos la incluyen entre Ios.principios de la adminis-

tracion, Fayol ccnsidera que la coordinacion es la reu-

nion, unificacion y armonizacion de toda actividad y

esfuerzo; por suparte, Gulick afirma que si la subdivi-

sion del trabajo es indispensable, la coordinacion es

obligatorla. Para Mooney, "Ia coordinacion es la distri-

bucion adecuada del esfuerzo de grupo para lograr

unidad de acci6n en la consecucion de LID f in eo-

mun"." Lacoordinacion, que debe basarse en una co-

munion real de intereses, indica que hay un objetivQ

por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.Z Basi-•

camente, se'suporua que cuanto mayor fueran la orga-

nizacion y la division del trabajo, tanto mayor seria la

necesidad de coordination para asegurar la eficienc'ia

de la organizacion como un todo.

5. Concepto de linea y de staff

Fayol se intereso por la llamada organizacion lineal,

uno de los tipos mas sencillos de organizacion, la cual

sebasa enlos principios de:

a. U l li da d d e m a ll do 0 s up er v is i on t in i ca : cada indivi-

duo tiene un j efe imico yexclusivo. .

Cuando obtuvo un asceliso a la presldencia de Conti-

nental, S.A., Sara Plechman queria cambiar faempresa.

Suprimeta dlsposlclcn rue anallz

zacional, la forma y el arreglo d

cadena de mando,fa especlallzac

tal exlsteote, la coordlnaclon nec

les organos, y cuales de enos de

dernas (como personal, contabUi

nlzaclon y metodos, etcetera). l.

el !ugar de Sara? @

, 'AI determlnar que es laadministrlos elementos que la componen

cion, direccuin, coordinncion y co

mentos constituyen las denorn

administrador. No obstante, lo

no aceptaron Ia .definicion que

tro acerca de 105 elementos de l

autor clasico define de modo u

elementos, aunque sin apartarse

cion fayoliana.

1. Elementos de la adrnlnist ra

Para Urwick13 los elementos d

decir, las funciones del administ

.. Investigaci6n

.. Prevision

.. Planeacion

eOrganizaclon.. Coordination

. . Direccion

.. Control

En el fondo, Urwick desdobl

de Fayol, la planeacion, en tres

gaclon, prevision y planeaci6n),

claridad. Para el, los elementos

constituyen labase de una buen

que una empresa nopuede desa

las personas, sino de su organiz

2. Elementos de la admini st ra

Luther Gulick, considerado el a

la Teona clasica, prop one siete

nistracion como las principales

trador:'S

_B.' P l a ne a c i6 n (p lmmi ng) : <\di

neas generales de 10 que

metodos de hacerlo, con e

jetivos de la empresa.



P A R T E III• Enfoqueclaslco de la administracion Capitulo 4 • Teorlaclasica de

b. Orgrmizacion (orgrmizillg): establecimiento de la

estructura formal de autoridad, que integre, defi-

na y coordine las subdivisiones de trabajo, enpos

del objetivo buscado,

c. Asesoria (s taf f ing): funci6n de preparar y entrenar

al personal, ymantener condiciones adecuadas

de trabajo. .

d. Direccion (directing): actividad continua de tomar

decisiones y traducirlas en ordenes e instruccio-

nes especificas y generales; asimismo, asumir el

liderazgo de Ia empresa.

e. Coo rd i na c io n : ( coo r di n at in g ): deber de establecer

relaciones entre lasdiferentes partes del trabajo.

1. Informacion (reporting): actividad de mantener in-

formados de 10 que pasa a aquellos ante quienes

el [efe es responsable; esta actividad presupone la

existencia de registros, documentaci6n, invcsti-:

gaci6n e inspecciones,

g. Presupuestacinn (budgeting): funci6n que incluye

10 relacionado con la elaboracion, ejecucion y fis-

calizaclun presupuestales, 0sea el plan fiscal, la

contabilidad y el control.

En ingles, las palabras ptanning. o r ga n iz i ng , s t af fi n g,

directing, coordinat ing, reporting y budgeting forman el

acroriimo POSDCORB, que Gulick utilizaba como

mnemotecnia. Gulick enumera la planeacion, la orgeni-

zacion, la direccion y la coordinacion mencionadas por

Fayol; sin embargo, los elementos staffing, reporting y

budgeting son nuevos,

Para losautores clasicos no era suficiente enurnerar los

elementos deIa administracion que servirian de base a

las funciones del administrador. Esprecise irmas aliay

establecer las condiciones y normas dentro de las cua-

les debian aplicarsa y desarrollarse las funciones del

administrador, ya que este debe obedecer ciertas nor-

mas 0reglas de comportarniento, es decir, principios

generales que le permitan desempef\ar las funciones

planeacion, orgallizacion, direccion, cool'dinaciol1 y

De ahi sederivan los principles generales de

nistracion 0 simplemente principles de la administra-

cion, desarrollados par casi todos los autores

como normas0 leyes que permiten resolver los

mas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de

principios no es igual en todos los autores clasicos.

yol enuncia 14 principios, aunque ]05 dernas

son rnenos ambiciosos y proponen una cantidad

distorsiones y ornisiones al enfoque, 10que sirviomodelo para 115 organizaciones durante algunos

A continuacion se exponen [asprincipales cri-

ala Teoria clasica.

1. Princ1pios de admlmstracion, sequn Urwick

Urwick, quien procure divulgar los puntos de vista

los autores clasicos de su epoca. propuso cuatrocipios de administracion.!"

autores clasicos conciben la organizacion solo en

16gicos, formales, rigidos' y abstractos, sin

debida importancia a los aspectos psicologico y

secircunscriben a la organizacion formal y recu-

a esquemas logicos y preestablecidos, los cuales

scrvir de guia a lasorganizaclones y ser labase de

Eneste sentido, son prescriptivos y norrnativos.Vdefinen como debe conducirse el administrador

todas las situaciones del proceso administrativo y

cuales son losprincipios generales que debe seguir pa-

raobtener la maxima eficiericia. La preocupacion por

lasreglas de juego es fundamental (vease la figura 4.4).~

a. Pr incip ia de e specia l i zacion: cada persona debe

zar una sola funcion, 10cual determina una

especializada del trabajo. Este principio

la organizacion lineal, la de staff y Ia funcionaI.

b. Principia de la nutcridad: debe existir una linea de

autoridad claramente definida, conocida y

nocida por todos, desde la cirna de la

don hasta cada individuo de labase.

c. Principia de amplitud adminisiraiitm: este prmrm;rn'

(span ofcantrol ) determina que cada superior

debe tener cierta numero de subordinados. EI

perior supervise a las personas y, principalmen- '

te,las relaciones entre esas personas. La cantidad

optima de subordinados varia enorrnemente, de-

pendiendo del nivel y la naturaleza de loscargos; '.

la complejidad y la variabilidad del trabajo y

preparncion de los subordinados.

d. Principia de definicion: los deberes, la autoridad

la responsabilidad de cada cargo y sus

con los otros deben ser definidos por escrito yco-,

municados a todos,

AI asumir ladlracclon general de Imperial Tlntas, Reinal-.

do Borba pretende poner ordan en la caaa. Suprlmera .

dlsposlctcn tue ccnvocar a 105tres directores y a sus

subordlnados para definir los prlnclplos orientadores de

lacampania. Reinaldo pretende dar un nuevo rumba ala:

campania y, sagun 91,nada rnejor que establecar raglas

y prlnciplos. i.au9 piensa usted sabre eso? 'f}

vidual de cada operario, con res

plia significattvamente a Ia emp

junto, con referencia a su estructu

2. Ausencia de trabajos expe

LaTeorfa clasica pretendi6 elab

administraciort para estudiar y

cion y la administracion de modo

el empirismo y la Improvisacion

cas. Sin embargo, Fayol (al igu

menta sus conceptos en la obser

cormin. Su metodo esempirico

la experiencia directa y el pragm

t an la teoria can elementos de pru

sedisuelven cuando seponen en

heche de nombrar principios a

ras se ha crlticado como un proc

50.19 Las ideas mas irnportantes

principios, 10 que provoca criti

uti lizado como sinonimo de ley

ta, incluir un alto grado de regula

permitiendo una prevision razon

tal como sucede en otras ciencias

3. Ultrarracionalismo en la code la administraclon

Losautores clasicos analizan el a

co de sus proposiciones, en detri

de sus ideas. Al abstraccionisrno

critica por llevar el analisis de l

superficialidad, par la supersimplta de realismo." Lainsistencia e

administracion como un conjun

versalmente aplicables ha llevado

ne e scuela lmiversa l is la .:u . Otros au

denominacion t eo r ia pmgmdt ic aD

matico y utilitarista del enfoque



I!

.~

PARTEII • Enfoque claslco de la adrntnlstraclon

mo de susistema los lleva a apelar a la experiencia di-

recta y no representativa para obtener soluciones apli-

cables de modo mmediato."

4. Teorfa de la m~quina

Algunos autores modemos dan elnombre de ieoria de

II I mtiquina a la Teoria clasica porque se considera a la

organizaci6n desde el punto de vista del aspecto me-

cameo de una maquina: a determinadas acciones 0

causas corresponderan ciertos efectos 0 consecuencias

dentro de alguna correlacion razonable. La organiza-

ci6n debe funcionar como una maquina, Los rnodelos

adrninistrativos de Taylor y Fayol corresponden a la

division mecanicista del trabaio, en la cual la division de

las rareas es labase del sistema; de ahi la irnportancia

de que ei operario sepa mucho respecto d e poeos as-pectos. Este enfoque mecanico, Iogico y determinists-

de la organizacion fue el factor principal que condujo

a los clasicos, de modo equivocado, a la busqueda de

una ciencia de la administracion,

5. Enfoque incompleto de la orqanizacton

Como en el caso de la Administracion cientifica, la

Teoria clasica s610se preccupo por la orgaruzacion for- .

mal y descuido por completo la organizaci6n informaL

Lapreocupaci6n por la forma, elenfasis en la estructu-

ra, obviamente llev6 a exageraciones. La teoria de la

organizacion formal no ignoraba losproblemas hurna,

nos de la organizacion y por e llo no consiguio dar un

trato sistematico a Ia interaccion entre personas y gru-

pos informales, ni a los conflictos intraorganizaciona-

les y alproceso de decisionIvease Ia f igura 4.5de la

siguiente pagina).27

6. Enfoque de sistema cerrado

Dela misma forma como ocurrio en laAdrninistracion .

cientifica, la Teorfa clasica estudia la orgaruzacion co- .

mo sifuera un sistema cerrado, compuesto de algunas

pocas variables perfectamente conocidas y previsibles,

y de algunos aspectos que sepueden manejar median-

te principios generales y universales, Sin embargo, a

pesar de todas las criticas, la Teoria clasica esel enfo-

que mas ampliamente utilizado para la capacitacion

en administracion, pues tiene un enfoque sistematico y

ordenado. Tarnbien para la ejecucion de tareas admi-

nistrativas rutinarias, el enfoque clasico divide el tra-

bajo gerencial en categonas cornprensibles y utiles,

Los principios proporcionan guias generales y permi-

ten al administrador manipular los deberes diarios de

su trabajo con confianza. Al mantener esa filosofia delos factores basicos dela administracion, la escuela cla-

sica adopta un enfoque sirnplificado; sin cambiar su

base, asirnila nuevos elementos como factores adicio-

nalesa su filosoffa.:"

7. Conclusion

Apesar de todas las criticas, la Teorfa clasica es el en-

roque mas utilizado por los novatos en la administra-

cion, pues aporta una vision simple y ordenada.

Tamblen para la ejecuci6n de tareas administrativas

rutinarias, el enfoque clasico divide el trabajo organl-

zacional en categorias comprensibles y utiles, Los.

principios proporcionan gufas generales que permiten

al administrador manipular 105 deberes cotidianos de

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA

Isabela convoco a la direcci6n para tratar la nueva es-

truclura orqanlzaclonal de la empresa. 5u idea era defl-

nlr unnuevo orqanlgrama que incluyera lodas las areas.

Capitulo4 • Teoria claslca d

su trabajo con mayor seguridad

bargo; en una epoca de cambio

que atravesamos, el enfoque cld

inflexible y conservador, pues

epoca de estabilidad y permane

Teoria clasica t iene, no obstant

mundo actual como se vera mas

sable para comprender las base

moderns.

EIespeclallata en organizacion, Al

un extenso informe para fadlrector

nes, donde comenta que extste u

-de laempresa en igualdad de con

rlrla a Isabela? {I)



PARTEII • Enfoque claslco de fa adrntnlstracion

de la orqantaactcn formal , un racional ismo marcado

dentro de la empresa y una apllcaclon de los ccnceptos

tipicos de la teoria de la rnaqulna, ASimismo, t lene un

enfoque incomple to de la organ izacien y I1mi tado a los

aspectos forma[es y, sobre todo, un enfoque de sistema

cerrado. Ladlrectora leye esas afirmaclones del informe

y no entendl6. LComo podria expttcarseles usted? 0

Iesumen

Henri Fayol, pionero de la Teoria clzisica, es considerndo,

jun to con Taylor, uno de los fundadores de Ia adrnirristra-

cion moderna, Definio las funciones basicas de la empresa,

el concepto de administracion (planear, organizar, dirigtr,

coordinar y controlar) y los llamados principios generales de

admhlistmci6n como procedimientos universales aplicables

en cualquier tipo de organizacion 0empresa. Para Payol,

existe una proporcionaJidad de la funcion admirustrativa,

que se reparte en todos los niveles de laempresa.

La Teorta: clasica formulo una teoria de Laorganizacion

que considera a laadministracion como una ciancia. Elenfa-

sis en la estructura lleva a que la organizacion sea entendida

como una disposicion de las partes (organos) que la consti-

tuyen, su forma y la interrelacion entre dichas partes. Esta

teoria de laorganizacion serestringe exdusivamente ala or-

ganizacion formal. Para estudiar rncionalrnente la organize-

Todas l as grandes empresas ast an sujetas al rlesgo de

tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razcn que Ge-

neral Motors (GM) sutrlo enormes perjulcios. La historia

recien te de la meqacorporaclen Incluye una serie de a i-

t as y bajas deb lda a decislones est ra teq lcas inadecua-

das. EIprimer dana en lah istorla de GM ocurr lo en 1980

(S763 miHones de dolares) . Cuando Japan lnlclo su es-

trategia cornpetltlva en Estados Unidos, las tres armado-

ras estadounidanses principales (GM, Ford y Chrysler)

perdieron mas de 10mil mi llones de dolares. Para rever-

tir esta sltuacion, GMinicio una prOfunda reorganizaci6n

interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet-

Pontiac-Canada comenzaron a desarroiJar, fabricar y co-

mercial izar autos pequenos, mien tras las divlslones

Buick-Oldsmobile·Cadillac se concentraron en los autos

grandes. Para crear un est ilo corporat iv~ unico , GM co-

menza a dlsenar sus autos para que parecieran slmilares

y asi mantener una ident idad de lamarca. Eso resu lta op-

t imo para un Pont iac, pero un desast re para un Cadil lac.

En 1985, GM compro Hughes en $5mil miUones de dola-

res, pero caya de la decimosext a posicion a Ie 106 en la

Usta de las empresas mas admlradas de Fortune. En

1987, su partlcipacion en el mercado americano de auto-

m6vUes ba jo a 36%, una d isminucion de 5%. En1989, GM

comprola mi tad de la armadora sueca Saab en $600 mi-

li ones de dq[ares, la idea era avanzar· y crecer. En esa

oca!;ion, en lugar de reducir la p,roduccion, GMestimulo

don, est" debe caracterizarse por una division del trahajo y

la correspondiente especializaciun de las partes (organos)

que la constituyen, La division deLtrabajo puede ser vertical

(niveles de autoridad} u horizontal (departamcntalizacion).

Sin embargo, a la par de la division del trabajo y la

lizaclon, debe establecerse lacoordinacion pam garantizar In

perfecta armenia del conjunto y,en consecuencia, alcanzar la

eficiencia de la organizacion. Adernas, existen organos de li-

nea (linea deautoridad) yorgnnos destaff(llutoridad de staff

para laprestacion de servicios y de consultorfa). Para expli-

car mejor que es administracion, los autores proponen los.·.

elementos de Inadministracion (0 funciones del admlnistra-

dar), que conforman el denominado proceso administrativo.·:

ELenfoque normative y prescriptive de InTeoria clasica sa

hace mas visible en los principles generales de la

cion, una especie de recetario de c6mo debe proceder el ad- .

ministrador en todas las situaciones orgnnizacionales.

Varias criticas pueden formulurse a Ia'Ieorfa clasica: elen-

foque extremadamente sirnplificado de Laorganizacicn for-

mal, que ignora la organ izacion informal ; Laausencia de

trabajos experimentales capaces de dar base cientifica a sus

afirmaciones yprincipios; elrnecanicismo de su enfoque, que

le valio el-nornbre de teoria de la maquina: el enfoque incom-

pleto de laorganlzacion y la visualizaclcn de la organizaclon

como siesta fuera un sistema cerrado, Sin embargo, Lascrtti-

enshechas a laTeorfac lasica no ernpafian e lhecho de que .

ella debemos las bases de Ia teoria adrninistrativa moderna.

a sus tabrlcas a produci r mas, redujo los precios para in-

centlvar las ventas y negocio un generoso contrato de

trabajo con el sindicato estadounidense, pues queria evi-. ·

t ar los rlesgos de huelga que perjud icaran laproducclon. .

Todas esas decisiones resu ltaron en una menor part l-

clpaclon en el mercado (20%), en al est ancamient o de

vehfculos en las concesionarlas y en la perdida de $4 mil

500 millones de dolares, En1992 laa lt a d lrecclon de GM

veri fico que las dos d iv isiones de autos creadas en 1984

se habian t ransformado en burocracias rigidas, con una

admlnistracien fragH y duplicacion de staff de marketing

y de ingen ie ria. Efcoloso estadounidense habia v io lado

e l princlpio basico de los negocios: en lugar de reducl r

la organizacl6n y aprox imarla a l cl len te , GM hizo justa-

mente 10con trario. Ademas, los a ltos costos de la orga-

n izacion , l acoord inaclon ine ficien te , l a baja caJidad y la

erosion de la marca , l Ievaron a la perdida de part icipa·

cion en el mercado. En 1993, i ll nuevo president e Jack

SmithinicLa una nueva reorganizacion, pues la estructu-

ra estaba estancada. Combina todas las dlvislones de

autos de pasajeros en una unlca organizaci6n norteame~

ricana y junto las divisiones de administradores y sus

siaff en un unico armazon . Esto fue necesario, pero insu- .

ficlente.

13Mcontinua f ren te a nuevas encrucl jadas, pues loS

mercados g loba les de automovlles est fm creclendo y Ia

competencia se vuelve cada vez mas agresiva. Las per-

Capitulo 4 • Teoria claslca de

estan replanteando sus necesidades de transpor-

al transporte masivo. L'osestilos de vida estan

-y las preocupaciones ambientales lmpactan

ingenleria automotrlz. Los autos estan utllizando

combustibles alternativos, la in

esta cambiando. La alta admlnlstr

chas opciones est ra teg icas por

organ izacional es fundamental pa

lCwH eselnegocio de GM? lCudl esel aspecto tecnico

mas importante?

2. lCual deberia ser el objet ivo mas importante para Ia

reestructurad6n Inmediata de Ia compaiiia?

3. lCuM deberfa ser la estrategia de GM?

4. lC6mo deberia ser la estructura organizacional paraatander a esa estrategia?

.5. lCuules son los factures a considerar en In evaluacion

delmercado automotriz actual?

Referencias bibli

1. Henri Payol, Administml'Ilo IlldHstrial e Geral, Sao Pau-

lo:Atlas, 1950.

2. Lyndall F. Urwick, "The Functions of Administration

with Special Reference to the Work ofHenri Fayol", en

Luther & Lyndall F. Urwick, Papers 011 the Science of Ad-

millistratioll. cit.

3. Henri Fayol, op. cit., p .7 .

4. Ibid., p. 10.5. Ibid., pp. 27-55.

6. Orlando Behling, "Unification ofManagement Theory:

A Pessimistic View", en Max S. Wortman, Jr. y Fred

Luthans, Emerging concepts in Management, Process, 8e-

IlIlvioml, Qualitative, and Systems, Londres: The Macmi-

llan Co., Collier-Macmillan Ltd., 1969, pp. 34-43.

7 . James D. Mooney y Al lan Rei ley, Omvani Indusirq,

Nueva York: Harper &Bros., 1931. Este libro fue revi-

sado posteriormente y se edito can otro titulo: James

D. Mooney, Tire Principles of Organizatiorr, op. cit., pp.47-164.

8. Luther Gulick, Op e cit., p. 3 .

9. Lyndall F. Urwick, op. cit.~p. 47.

10. Luther Gulick, op. cit., p. 15.11. James O. Mooney, op. cit.;p. 5..

12. Ibid., pp. 6-11.

13. Lyndall F. Urwich, nacido en 18.91,coronel del ej!hdto

ingles, sededic6 a la industria y hnsta 1951 iue presi-

dente de laUrwick Orr and Partners Ltd., empresll de

consu1torfa en administracion. Escribio varios Iibros

para si stematiza r y d ivu lgar un con junto de conod-

mientos sobre administradon, a saber: L. Gulick y L.E

Urwick, Papers 071 tile Science of Admillistratioll; L. F. Ur-

wick, TheMaking ofScie/ltific Mmmgement, Londres, Pit-

man 1945-1950. Vol. 1: "TItirteen Pioneers"; Vol. II:

"Management in Bri ti sh Indust ry"; Vol . I II : "TheHawthorne Investigations"; E. F. L. Brech y L. F. Ur-

wick,ASllOrf Survey of Industrial Management, B_-I.M.

Occasiona l.Pnpers, No .1 , revisado en 1962. .

14. Lyndall E. Urwick, The Elemellts ofAdmillistrrztioll, 1943.

15. Ult lter Gulick, "Notes on the

en Papers all the Science ofAdm

16. Lyndall E.Urwick, op. cit.

17. Beatriz M. de Souza Wahrlich

de Orgmtizllpl0. op. cit., pp. 83-

18. J. G. March y H. A. Simon.

op. cit., pp. 42-43.

19. John M.Pfiffner y Franck P.Sh

ministratiua, Siio Paulo, Bests1965, p. 73.

20. Ibid., p. 60.21. H.A. Simon. Comportumenio a

22. V. Waino W.Suojanen, "Manag

nal and Evolut ionary", en A

Journal, vol. VI. p. 7.

23. Harold Koontz, Principlos de

pp.174-188.

24. Beatriz M. de Souza Wahrlich,

25. Ibidem.

26. Mauricio Tragtenberg, Ideologia

27. William G. Scott, OrgarJizaliot

Analysis for M(ltlagemertt, Home

1967, p. 109.

28. J.G. March y H. A. Simon, op,29. JohnM. Pfiffner, "Que Acontec

Reuistn do Seroico Pl,olico, 97 (1

1965, pp. 86-<J5.

30. Maneck S. Wadia, Tire Nature a

Chicago, Scott Foresman and C31. Ibidem.

32. Tony Ortega, "GM: Which Wa

Cerro, Modern Mtlnagement: D

alld lire Global Environment, B

1994, p. 151.

Ilosario basico

AUTORIDAD es e l derecho de dar

diencia. Esm reJadonada con la p

trador ocupa formalmente en la o

CADENA DEMANDO es la linea de

las posidones de laorganizacion y

bordina a qwen.

CADENA ESCALAR es10 mismo qu

CONTROL esIa foncian administrativ

ocurra ~egUnlas reglas estableddas

DIRECCION es Infunci6n adIninistra

objetivos y planes para alcanzarlos

laspersonns rumba a elios.

.ELEMENTOS DE LAADM1N1STRA

que componen e l proceso ad~nist

lick enunciaron siete elementos de



P A RT E I II • Enfoque claslco de la administraci6n

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las fund ones rela-

cionadas con la integracion de las otras cinco fundones

(tecnicas, comerciales, financieras, de aseguramiento,

contables y administrativas). Para Fayol, las fund ones ad-

ministrativas engloban: planenr, orgiUlizar, dirigir, controlar

y coordinar; actualmente incluyen: planeacion. organiza-

cion, direccion y control. En su conjunto, las funciones ad-

ministrativas forman el proceso administrative.

FUNCIONES SASICAS DE LA EMPRESA para Fayol, toda

empresa est a d iv id ida en t re s f unciones bas icas , a saber: tee-

mens, comerciales, de aseguramiento, contables y adminis-trativas, Actualmente, las funciones basicas son: produccion,

operaciones, marketing, finanzas (induye contabilidad), re-

curses humanos y administrativos.

JERARQUiA es el conj unt o de nivel es de aut oridad queexisten en una organizacion formal.

MANDO esel nombre que Payol asigna a la funcion de di-

reccion, significa dirigir y oriental :!1personal.

ORGANlZACION desdeel punto de vista de I:!funcion ad-

ministrativa, es aquella que constituye el organismo ma-

terial y social de laempresa. Desde elpunto de vista de la

entidad social, constituye el conrunto a personas que inte-

racnian entre sfpar:! alcanzar objetivos especificos.

ORGANIZACIONFORMAL esel nombre que se I e d a a In

organizuclon oficialmente adoptada por la empresa y que

se muestra en elorganigrama.

PLANEACION es la funcion administrativa que determina

anticipadarnente los objetivos a alcanzar asi como 10que

debe hacerse para alcanzarlos, En la actualidad incluye la

prevision en el proceso administrativo.

PREVISION, para Fayol, es la funcion adrninistrativa que

v isua li za e l futuro y traza el programa de accion, Actual-

mente, Iaprevision se sustituyo por la planeacion en ln

cornposicion del procesoadministrativo.

PRINCIPIOS DEADMINISTRACION son las reglas basicas

de conducta del adrninistrador para conducir ladireccion,

constituyen la base de Jaciencia en Iaadministracion, Fa-

yo! enuncio 14 principios generales de la administraci6n.

PROCESO ADMINISTRATIVO es el nombre que se le da al

conjunto de funciones adrninistrativas, induyendo lapla-

neacion, la organizacion, la direcclon y el control.RESPONSASILIDAD sigrufica el deber de una persona de

dar cuentas a su superior.

TEOR1A CLASICA es la corriente adrninistrativa predomi-

nante en Ia primera mitad del siglo XX y que enfatiza laes-

tructura organlzncional y losprincipios universales de la

admirustracion. La inicio Henri Fayol.

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Idalberto Chiavenato - CAP. 3-4.Introduccion a La Teoria General Administrativa