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IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES COMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO AGUA
POTABLE DE LA GERENCIA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS DE
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO – GUENAA DE EMPRESAS
MUNICIPALES DE CALI EMCALI EICE ESP, PARA UNA PROPUESTA AL
MEJORAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE
MARTHA LUCIA DULCEY ALEGRIA
Cód. 1126421
MARIA TERESA ZAPATA DÁVILA
Cód. 1126021
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2014
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES COMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO AGUA
POTABLE DE LA GERENCIA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS DE
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO – GUENAA DE EMPRESAS
MUNICIPALES DE CALI EMCALI EICE ESP, PARA UNA PROPUESTA AL
MEJORAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE
MARTHA LUCIA DULCEY ALEGRIA
Cód. 1126421
MARIA TERESA ZAPATA DÁVILA
Cód. 1126021
Trabajo de grado para optar al título de Especialistas en Administración de
Negocios
Tutor Proyecto de Grado
CESAR AUGUSTO PATIÑO
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2014
3
Nota de aceptación:
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_________________________________
_________________________________
Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Santiago de Cali, Enero de 2014.
4
AGRADECIMIENTOS
Por permitirnos la fortaleza, empeño, orientación, tiempo y dedicación,
agradecemos a Dios quien en todo momento fue nuestra mayor fuerza para
seguir adelante durante todo este proceso.
Agradecemos a nuestras familias por el apoyo incondicional con el que
contamos en un cien por ciento, a los profesores por transmitirnos sus
conocimientos y lo que lograron con nosotros al compartir sus experiencias de
vida, profesionales y laborales.
Agradecemos al Doctor Cesar Patiño, por su acompañamiento y su apoyo
incondicional para llevar a cabo este trabajo y finalmente apreciamos también el
aporte valioso del lector, a través de sus observaciones.
5
TABLA DE CONTENIDO
Introducción 8
Justificación 10
Aproximación o Planteamiento del Problema 23
Cultura organizacional alineada con la misión y visión de EMCALI EICE ESP 27
Delimitación de la investigación 29
Factores que afectan la cultura organizacional 29
Función de la Cultura Organizacional 30
Formulación del problema 31
Objetivos 32
Objetivo General 32
Objetivos Específicos 32
Desarrollo de los objetivos específicos 33
Descripción comportamental del individuo mediante el conocimiento 36
Lineamientos Estratégicos Corporativos 44
Marco Teórico 56
Los componentes de la cultura organizacional 62
Intervención en la unidad de análisis 66
Conclusiones 69
Recomendaciones 71
Referencias Bibliográficas 73
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Períodos de desarrollo de las empresas y sus aspectos culturales más
importantes 31
Tabla 2. Plan de acción cultura organizacional 55
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Descripción comportamental del individuo mediante el
conocimiento 36
Figura 2. Servicios integrados y diferenciados con perspectiva global 38
Figura 3. Relación causa efecto entre cada uno de los objetivos estratégicos 47
Figura 4. Servicios integrados y diferenciados con perspectiva global 48
Figura 5. Mapa Estratégico EMCALI EICE ESP. 50
Figura 6. Construcción de culturas organizacionales 63
8
Introducción
La cultura organizacional es a grandes rasgos uno de los pilares fundamentales
para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas
en el contexto social, ya sean empresas públicas o privadas. Por lo tanto, este
pilar no solo debe existir, sino perdurar en las empresas desde la creación para
su permanencia en el mercado de la mejor manera, en procura del beneficio de
la organización, de todos los miembros, quienes son su más importante recurso
y la sociedad la cual siempre espera recibir lo mejor.
La presente investigación tiene como base primordial explicar desde una
base conceptual, la importancia de los valores y demás componentes que
conforman la cultura organizacional y, además, detectar frente a estos, cuales
son los que han desarrollado los colaboradores del Departamento de
Mantenimiento Agua Potable de la GUENAA que han permitido generarles una
identidad y su propio clima laboral al interior de EMCALI EICE ESP.
La cultura debe consolidarse para contribuir con la ejecución de la estrategia
de la empresa, si la cultura es entendida de esta manera, aportará y facilitará la
estrategia a partir de la construcción de nuevos comportamientos y conductas
deseadas por todos los miembros de la comunidad organizacional.
Dado lo anterior, se procura que a partir de un diagnóstico se pueda elaborar
una propuesta enfocada a la mejora de la cultura organizacional de este
departamento, de tal manera que contribuya a un verdadero cambio y avance
en el comportamiento, relaciones personales e interpersonales entre los
funcionarios y en los procesos que van alineados a la estrategia corporativa.
Para la realización de este trabajo se tuvieron en cuenta aspectos como
entrevistas en profundidad a funcionarios que intervienen en áreas donde se ha
9
trabajado la cultura organizacional, también se entrevistó a diferentes jefes del
Departamento de Mantenimiento de Agua Potable de la GUENNA. Por otro
lado, a través de la experiencia y conocimientos de las autoras, quienes
desarrollan este trabajo, se ha logrado de esta manera cruzar información con
las personas que contribuyeron para la realización del mismo.
El trabajo que ha desarrollado EMCALI EICE ESP en cuanto la cultura
organizacional, ha sido bastante escaso de acuerdo a la información recopilada
a través de las diferentes áreas de la empresa, por lo tanto existe la necesidad
que se desarrolle un Plan en el Departamento de Mantenimiento Agua Potable
de la GUENAA que logre una mejora en las relaciones de los colaboradores
que allí se encuentran para una mayor motivación y optimización en los
procesos de este Departamento, el cual por las condiciones especiales del
personal, conocimiento pleno de sus procesos y desarrollo grupal, se convierte
en un área importante a intervenir para un cambio inicial al interior de EMCALI
EICE ESP, pues son estos funcionarios a los que se les debe dar un trato
primordial con el fin de encaminar e implementar unas mejores conductas Y
coherentes con los nuevos lineamientos estratégicos.
10
Justificación
Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión
de que gracias a la planificación se podía prever el futuro
crecimiento de las empresas, siguiendo el comportamiento pasado
de algunas variables. Tal paradigma en los tiempos actuales es
totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor en un
mundo donde las grandes transformaciones tecnológicas, políticas,
económicas y sociales se suceden vertiginosamente, las cuales
han incidido en el comportamiento del capital humano en ellas, esto
quizás se atribuye al impacto de la globalización de los mercados
en la gestión del negocio, sin embargo, está implicada la necesidad
de optimizar los recursos disponibles en la organización a fin de
cumplir con los objetivos planificados y con ello la productividad
deseada. (Tito H., P., 2003)
Cultura organizacional es lograr una identidad de la empresa a través de sus
valores, costumbres, actitudes y
comportamientos, lo que para EMCALI EICE ESP es
sinónimo de eventos, individualismo y resistencia
al cambio.
Hoy, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que permitan capitalizar el
conocimiento a sus colaboradores.
La cultura expresa la identidad de la organización,
uniendo a todos sus miembros en torno de los
mismos objetivos y modos de actuar. Es el enlace entre
presente y pasado.
Escenario turbulento en las organizaciones donde la
única constante es el cambio.
La organización se institucionaliza,
adquiere vida propia y contribuye con la de sus integrantes.
Cultura Organizacional, plasmada en el
Direccionamiento Estratégico de la
organización
11
El concepto mismo de planificación en el tiempo fue modificándose y hoy
responde a un proceso mucho más conectado con la realidad cambiante de los
negocios y menos relacionado con una práctica burocrática de las
organizaciones, que aunque muchas de estas quieran conservar ese modelo, la
nueva tendencia es a desaparecerlo. Teniendo en cuenta que el ser humano
cada día juega un papel más importante en las compañías al igual que sus
valores, que aunque en muchas organizaciones no han logrado generar una
verdadera identidad a través de estos, no deben desligarse por ningún motivo
de la organización.
Para que surja una compenetración directamente con el propósito del
comentario, se debe reconocer que la organización actúa en un escenario
turbulento, donde la única constante es el cambio. Así, algunos de estos
cambios son inevitables, como por ejemplo, la creciente competencia y/o
tendencias tecnológicas; mientras que otros cambios son resultados de los
propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa
orientada hacia la atención del cliente, entre otros.
Con lo anterior se puntualiza que la cultura orientada a la atención al cliente,
fue unos de los pilares fundamentales a desarrollar dentro del Plan Estratégico
2008 - 2012 de EMCALI EICE ESP en el que todos sus esfuerzos fueron
direccionados hacia la mejora en ese aspecto.
Hoy más que nunca, las organizaciones a nivel mundial deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento a sus
colaboradores. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo
fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la
organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser
tomadas en cuenta por los directivos con el propósito de poder evaluar y
reconocer los valores culturales que son necesarios para ella y así promoverlos
y reforzarlos mediante un plan de acción, permitiendo que la empresa no pierda
12
viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose este
aspecto como un elemento clave para el cambio de cultura, la creación y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar un proceso a nivel mundial de globalización y
competitividad.
En la actualidad, las organizaciones aunque no era lo más común, se han
empezado a preocupar por tener una cultura organizacional plasmada dentro de
sus planes o direccionamiento estratégico que de alguna manera logre un
impacto y que el talento humano cada vez esté más preparado y comprometido
con unos valores que crean no solo una identidad a todas las partes y además
que logren estar alineados con la estrategia, que apunten al éxito de la
organización y que puedan enfrentarse a un mundo totalmente globalizado.
Desde el punto de vista general, podría decirse que las organizaciones
comprometidas con el éxito, están abiertas a un constante aprendizaje, esto
implica generar condiciones para mantenerse en un cambio continuo y
enmarcarlas como el activo fundamental de la organización en busca de
grandes beneficios para su talento humano, la misma entidad y el entorno que
a su vez logra de esta manera un gran un impacto social. (Montaño, C., 2010)
En este mismo sentido, la incorporación de los nuevos procesos de trabajo
para mantenerse competitiva en el mercado global, sugiere la idea de concebir
a las organizaciones como culturas, donde los miembros comparten el
significado de un sistema, es decir, de un todo. Cuando una organización se
institucionaliza, adquiere vida propia y además contribuye a la de sus
miembros.
En consecuencia, el capital humano, se ve influenciado por las percepciones
del ambiente de trabajo, constituyéndose este último, en la fuente de
información sobre el comportamiento y su consecuencia. Si bien es cierto,
13
desde niño, se modela la conducta en lo que se puede o no hacer, aún mas
como se debería actuar en determinadas situaciones. Igualmente, ocurre en el
marco de las organizaciones donde el medio laboral formula mensajes que
logran generar expectativas que pueden o no afectar el compromiso de la
fuerza laboral con la eficiencia y eficacia a partir de los objetivos planteados, en
términos cuantitativos de los resultados alcanzados, mientras los cualitativos se
ven reflejados en sus valores.
Dentro de este marco, las organizaciones tienen su propia cultura, la cual
constituye un eje distintivo de las demás, donde se incluyen una visión de
gerencia centrada en el capital humano como fuente protagónica de la identidad
organizacional, los cuales se consolidan y comparten en el seno de la vida
empresarial; a su vez, la misma es compartida con su fuerza laboral como
actitud estratégica para generar valor y propiciar ventajas competitivas como
fuente de fortalezas sustentables en el mercado donde se desenvuelven.
Bajo esta concepción, resulta importante orientar a los gerentes a
comprender la formación de la cultura en una organización, como se crea,
sostiene y aprende de forma tal, de prepararles para pronosticar los
comportamientos del personal en su trabajo basado en valores, creencias y
normas compartidas.
De esta forma, el conocer que piensan los empleados en una organización,
permitirá desarrollar una cultura arraigada en sus cimientos con base al
esfuerzo común de los empleados para alcanzar sus objetivos.
La cultura que expresa la identidad de la organización, se construye en el
curso del tiempo e impregna todas las practicas, constituye un complejo de
representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a
todos los miembros en torno de los mismos objetivos y modos de actuar, por lo
tanto, la cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado contribuyendo a la
permanencia y cohesión de la organización.
14
De esta manera, Chiavenato (2004), define la cultura de una organización como
la percepción de los empleados de significados compartidos, de igual forma la
mentalidad predominante en la organización, por esta razón, la cultura
condiciona la administración de las personas. En este sentido, “una cultura
debe estar alineada al marco de las estrategias como compromiso interno y
externo a ella condicionada a una relación entre la estrategia organizacional” y
la departamental, formando alianzas que faciliten la interacción e integración de
cada individuo con ella para el alcance de los objetivos programados, ésta a su
vez, debe de apoyarse en una filosofía donde se define la organización acerca
de cómo se deben asumir las prioridades; es decir, se trata de las razones por
la cuales el personal hace las cosas y de la manera como las hace.
(Chiavenato, 2004, citado por Miquilena y Paz, 2008)
Por otro lado, se denota que la cultura organizacional tiene una importancia
indiscutible en la conformación de una estrategia. Por ejemplo, si la
organización se encuentra en un ambiente muy dinámico y de gran
competencia, se necesita una cultura que apoye la flexibilidad y la coordinación
de esfuerzos. Cuando la cultura se corresponde con la estrategia, puede
decirse que ella se encuentra en su mejor condición, para una vida duradera de
organización.
Esta cultura se identifica con los sistemas dinámicos de la organización,
porque los valores pueden modificarse como resultado del aprendizaje continuo
de los individuos; además, se concede gran importancia a los procesos de
sensibilización al cambio como elemento puntual de la cultura organizacional.
(Minsal y Pérez, 2007)
De acuerdo a las últimas tendencias que señalan los artículos en cuanto a
cultura organizacional hay consenso en destacar que el desenvolvimiento del
mundo, caracterizado entre otras cosas, por la globalización, las alianzas
15
estratégicas, el avance tecnológico, la democracia, la conciencia ambientalista,
el ascenso de la sociedad civil organizada y el nuevo papel de la ciudadanía,
conforman condiciones que afectan a las organizaciones públicas y privadas.
Esta realidad exige el cambio de las instituciones, y con él, el de la cultura
organizacional. La naturaleza de las organizaciones implica el cambio y sus
dirigentes tienen que manejarlo con actitud proactiva. La trasformación de la
cultura organizacional es un asunto no sólo relevante sino estratégico.
El cambio trae consigo un nuevo tipo de cultura organizacional, que se define
por una nueva manera de pensar y visualizar la organización, una nueva
manera de desarrollar las actividades y una actitud permanentemente abierta a
la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de
la organización.
La importancia que ahora se da a la cultura organizacional es clara
y se es consciente de que deben quedar atrás los resabios todavía
presentes de una cultura burocrática y paternalista, y avanzar en
una autocrítica y la democracia, como lo señala The Economist
Intelligent Unit (2000). Las tendencias por las que camina la cultura
organizacional de ahora privilegian los siguientes aspectos:
La competitividad: La globalización y la apertura económica son
fenómenos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. La
competitividad se convierte en un elemento fundamental del éxito
de toda organización y exige a los líderes y sus miembros hacer
mayores esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad,
eficiencia y eficacia.
La flexibilidad: Las organizaciones deben contar con estructuras
más delgadas y flexibles al cambio. Esto, para lograr una
disminución de los niveles verticales y de supervisión gerencial y
así obtener mejor comunicación y mayor capacidad de respuesta.
La formación permanente: El desarrollo de conocimientos y
habilidades para elevar las capacidades de los integrantes de la
organización resulta fundamental. La ampliación de los
aprendizajes del colectivo organizacional permite a la institución
16
contar con una fuerza capacitada y motivada, que potencia las
posibilidades de competir. Las propias organizaciones deben ser
generadoras de aprendizaje, con la finalidad de formar y desarrollar
capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento que ellas
mismas generan. Hacerlo se convierte en una ventaja competitiva
que permite ofrecer mejores resultados.
La mejora continua: El mejoramiento continuo implica –es un
elemento central– la responsabilidad de sus integrantes, lo que
significa no sólo estar dispuestos a realizar las tareas bien desde la
primera vez sino estar siempre ocupado en la innovación. Los
integrantes de la organización tienen que cuestionar lo que se hace
y proponer nuevas maneras de hacer las cosas. La mejora
continua tiene un impacto positivo sobre los miembros de la
organización.
La conciencia medioambiental: Las organizaciones de ahora deben
ser sensibles al medio ambiente en el que se encuentran y
desarrollan, pero también promover prácticas institucionales que
ahorren en el uso de la energía y de todos los insumos que se
utilizan en el trabajo.
La comunicación intensa: La información oportuna y pertinente de
lo que sucede en la organización y su entorno, y el contar con
mecanismos ágiles de comunicación mantiene al conjunto de la
institución y a sus miembros en una misma sintonía y permite
compartir con claridad las expectativas.
El trabajo en equipos multidisciplinarios: La visión compartida
resulta indispensable para el éxito de la organización y eso
requiere de equipos multidisciplinarios, que garanticen el logro de
los objetivos estratégicos.
El trabajo en equipo por sí mismo genera mayores niveles de
comprensión y confianza. El grupo participa en la toma de
decisiones y, al hacerlo, sus integrantes se solidarizan con la
organización.
La ciudadanía y la sociedad civil: Los ciudadanos y la sociedad civil
organizada exigen una mejor atención y también reclaman mayores
espacios de intervención en la construcción de lo público. Las
17
organizaciones no pueden ignorar esta realidad y sus estructuras
deben responder al nuevo papel que juega la ciudadanía en las
sociedades democráticas. (Aguilar, 2011)
EMCALI EICE ESP, hoy por hoy le apuesta a un cambio que incluye la cultura
organizacional como pilar a fortalecer para una mejora en sus procesos y
procedimientos, los cuales en consecuencia lograrán una mejor actitud de sus
colaboradores.
Para aterrizar un poco más la concepción y el manejo que le han dado a la
cultura organizacional algunas empresas en el mundo, se tomaron como
ejemplo claros las siguientes compañías, que han logrado mediante un sello,
identificación de la misma, a través de diferentes estrategias y donde la
importancia no ha sido solo por las utilidades, sino que han entendido que la
actual y mayor preocupación en la nueva era, es por los colaboradores quienes
hacen posible la tarea en la organización, llevando a cabo el desarrollo de las
estrategias planteadas por ellas mismas y logrando el cumplimiento del objeto
social a través de un direccionamiento estratégico. Dentro de estas
organizaciones se ha contemplado la multinacional estadounidense de
productos de higiene, y productos farmacéuticos Johnson & Johnson en
donde uno de los principales aspectos de esta empresa como parte de cultura
organizacional es su credo, y como es de esperarse, todos los colaboradores
que hacen parte de ella, deben de seguirlo y guiarse de él para hacer su
trabajo. Todos, desde la alta gerencia hasta los empleados, no solo deben de
seguirlo sino comprometerse con él. (Nerimk, 2011)
Es de resaltar que la mayoría de las empresas a nivel general, tienen creada
una visión, misión, políticas y compromisos, pero estos no se aplican del todo
en su gran mayoría y principalmente en las pequeñas empresas de nuestro
medio, ya que fijan sus directrices sin ningún tipo de estudio previo, lo hacen
prácticamente por intuición, no existe una investigación del medio, ni de la
situación de la empresa, tampoco existe una planeación y al no tener un camino
18
claro, tampoco hay estrategias que seguir. Cada quien dentro la organización
hace lo que le parece correcto, pues no hay nada que lo pueda guiar, y si no
hay parámetros ni lineamientos a los cuales ceñirse, no se puede en un
momento dado saber si las cosas se están haciendo correctamente o no, lo que
significa que no existe la posibilidad de evaluar objetivamente lo que se está
haciendo y lógicamente no se pueden establecer correctivos a las posibles
falencias que se estén presentando, pues estas mismas no se pueden detectar
con certeza. Claro que no en todos los casos es así, pero si es de resaltar que
esta situación cuando se presenta y en donde no estén alineados los valores,
las políticas o cualquiera de estos aspectos que delimitan la organización, es
imposible que haya una verdadera alineación con el direccionamiento y que se
construya una verdadera identidad de empresa. (Alineación estratégica de
objetivos, s.f.)
Teniendo en cuenta de nuevo el caso de la multinacional estadounidense
Johnson & Johnson se menciona a través de su plataforma, que ellos se
interesan principalmente en que los empleados de cualquier nivel sigan el
credo, de esta manera generan ganancias pero persiguiendo valores más altos
que la sola obtención de utilidades, que al final si se llegan a obtener, teniendo
en cuenta que su cultura y filosofía está perfectamente alineado a lo que es el
giro de la empresa, el cuidado de la salud y el bienestar de sus grupos de
interés.
Aunque para aceptar esta cultura y filosofía se enfrentaron con algunos
problemas, por ejemplo James Burke, Chief Executive Officer de Johnson &
Johnson desde 1976, quien en 1979, reunió a sus jefes de unidades operativas
para hablar sobre el credo de Johnson and Johnson, el cual era seguido
apasionadamente por su predecesor, credo que los jefes de unidades
operativas no lo tomaban en serio.
El credo existía y todos lo sabían, pero muchos lo veían ajeno a sus
actividades y actuar dentro de la empresa. Y es que Burke les puso una
19
disyuntiva, aceptarla vivir conforme a él, o quitarlo y cambiarlo. Esto les caló
hondo pues quedó en evidencia que sus valores como personas dejaban
mucho que desear. Aunque después de una buena reflexión lo tomaron como
parte de su vida laboral. (Aguilar y Bhambrim, 1986; Nerimk, 2011)
La cultura organizacional debe ser tomada en serio por quienes tienen el
poder de decisión en la organización, y ser transmitida como algo valioso, que
implica ganancias económicas y la sobrevivencia de la empresa durante el
tiempo; para que esto se dé, las personas deben encajar perfectamente con la
cultura y filosofía, ya que no es algo que de un día para otro se pueda
comprender y menos si toda una vida se ha estado careciendo de ética como
personas, sumándole la carencia de valores y principios, pero de igual forma,
puede ser comprendida si se le da la importancia y se explican los beneficios
tanto para la empresa y la sociedad, como para los mismos colaboradores.
Lograr desarrollar estas actividades no es fácil, pero ese es el reto, lo que
convierte interesante dar alcance al logro de grandes ideales, que a la vez
ayudan a mejorar a los seres humanos que pertenecen a dicha organización en
personas exitosas y grandes profesionales útiles a la sociedad.
Otro de los ejemplos para mencionar en este caso, es el de la empresa
multinacional estadounidense especializada en productos y servicios
relacionados con Internet, software, dispositivos electrónicos y otras
tecnologías, en donde el principal producto es el motor de búsqueda, llamada
Google, quienes mencionan a través de sus propias páginas, que para poder
llegar en donde están actualmente, han tenido que ser grandes inspiradores
con sus colaboradores a través de su creatividad, innovación, diseño y el
manejo de grandes tecnologías para las cuales han sido preparados de una
manera muy especial y en donde el factor más importante de la institución es la
felicidad de su talento humano. (Emprendedores, 2011)
20
La empresa multinacional Google tiene como mensaje para sus oficinas algo
muy directo donde se plantea que: “para gozar de los beneficios de la cultura
organizacional de un imperio, primero hay que comprometerse en la
construcción del imperio omnipresente que todo lo ve y, con ello lo que
pretenden es estar comprometidos permanentemente con sus colaboradores a
quienes los motivan todo el tiempo y les ofrecen espacios confortables,
agradables, frescos y relajados para compartir con sus familias y compañeros.
Todo lo que esta gran empresa ofrece a sus colaboradores, se encuentra
alineado con sus grandes objetivos estratégicos ya que la identidad que estos
han generado a través de los tiempos, ha permitido el crecimiento de la misma
y de los colaboradores que han sido la razón de su crecimiento al ser inspirados
con una cultura que ha estado permeada en cada uno de los rincones de esta
organización. (Corp X coach, 2013)
Otro ejemplo, es el de la multinacional colombiana de consumo masivo
dedicada a la producción y comercialización de productos pertenecientes a las
categorías de bebidas, culinarios, cuidado personal, golosinas y congelados,
Quala S.A. en donde gran parte del éxito se debe a que su cultura
organizacional esta direccionada hacia el objetivo corporativo.
De acuerdo a lo planteado por María Victoria Serrano, Gerente de
Recursos Humanos de Quala S.A., se define la cultura
organizacional de la compañía, como aquella que permite tener un
lenguaje común entre todas las personas orientando de la mejor
manera todos los procesos, las políticas del negocio y de la gente.
La cultura organizacional Quala S.A. es como una casa donde el
techo es la innovación y está soportado en tres pilares importantes.
Primero están las mejores ideas, en segundo lugar está la
ejecución de esas ideas con excelencia y finalmente el tercer pilar
es quien las genera: la gente, y lo escribimos “mentes y corazones
de todos nosotros en el juego”. (Revista Alimentos, 2010)
Dado lo anterior, es evidente el uso de la cultura organizacional como
mecanismo para la toma de decisiones, pues se observa que a través de la
21
política de participación, opinión y cuestionamiento libre de todos los procesos
empresariales por parte de los empleados, la empresa logra conjugar un gran
flujo de información interna y externa (cultura social: hábitos, costumbres,
formas de vida, tradiciones, etc.) que la utiliza para tomar decisiones más
satisfactorias en términos de racionalidad limitada, al obtener mayores niveles
de información, se disminuye considerablemente la incertidumbre y por lo tanto
habrán mayores probabilidades de alcanzar los objetivos o planes establecidos
por la empresa.
La estrategia que utiliza Quala S.A. a través de una planeación, modelo de
liderazgo y trato con los colaboradores, son las situaciones que permiten tener
un mayor acercamiento con ellos y que estén motivados, ya que de esta
manera generan un mayor crecimiento no solo de la empresa sino de los
mismos colaboradores.
Teniendo en cuenta las organizaciones descritas como ejemplo, se puede
evidenciar la importancia que se le debe otorgar al desarrollo o creación de una
cultura organizacional, en donde no solo se logra identificar a una compañía,
sino que sus grandes líderes a través del esfuerzo, compromiso, ejecución de
las estrategias y sentido de pertenencia, logran transmitir todas sus
capacidades y conocimientos a los colaboradores, quienes finalmente son los
que hacen posible la gestión alineada con la estrategia corporativa.
Adicional a lo anterior, se debe tener en cuenta que estos elementos con los
cuales se logra identificar una cultura organizacional, no han sido construidos
de la noche a la mañana, sino que han sido desarrollados e implementados a
través de un proceso de concientización y madurez que poco a poco se ha ido
generando en la mente de los seres humanos, que han llegado a ser parte de
estas grandes compañías las cuales son un ejemplo a seguir contribuyendo
cada día a la mejora continua en un mercado que cada día es más flexible a
22
los cambios, tendencias tecnológicas y optimización en los procesos de las
organizaciones.
23
Aproximación o Planteamiento del Problema
Para el caso de análisis al problema, se podría plantear tal como lo indica Uber
Puerta, Magister en estudios políticos con énfasis en justicia y cambio político
de la Universidad Pontificia Bolivariana y biopolítico del Centro Integral de
Investigaciones (CIDI) de la Universidad Bolivariana, en donde considera que
una
Cultura política es en realidad una mezcla de principios valores y
prácticas democráticas y antidemocráticas de aptitud, ineptitud, de
pericia o impericia política. Este autor, estudioso de este tema en
Colombia, propone que la cultura política de una nación se
manifiesta en creencias, concepciones, evaluaciones y
valoraciones que se hacen en relación con el sistema político.
(Cultura, participación, y democracia en Colombia, 2006)
En esta perspectiva se puede considerar que
La cultura política organizacional nos remite a un contexto
particular que se desarrolla en un momento histórico; por ejemplo
es particular la cultura política y ámbito de preocupaciones, como la
dinámica de participación que existía, así como los paradigmas y
discusiones, que se dieron en la época de la independencia en
Colombia, los que implicaron una insubordinación frente a la
condición de súbdito, de no ciudadano y sin derechos frente a la
corona por su condición de criollo. (Cultura, participación, y
democracia en Colombia, 2006)
Lo anterior impacta notoriamente la manera de cómo está concebida la
cultura organizacional, refiriéndose desde el tema político ya que para llevar a
cabo un diagnóstico, es necesario retroceder a los inicios del planteamiento
político en Colombia y sus diferentes cambios asumidos con el pasar del
tiempo, los cuales van de la mano con los diferentes actores que han tomado
participación en este.
24
Por tal motivo es importante destacar el interés o apatía por parte de una
comunidad con diferentes perspectivas al respecto. Es así, que al lograr
detectar la poca fuerza y decisión al planteamiento de cultura organizacional en
EMCALI EICE ESP empleada hasta el 2012 e indicar que dicho
comportamiento proviene de varios factores poco alentadores para la
implementación de la misma, muestra como la realización de métodos
inapropiados y desactualizados al momento de seleccionar su personal, son de
alguna manera el punto diferenciador con el que se podría iniciar una buena
implementación de la cultura organizacional donde se diferencie el nivel de
escolaridad entre unos y otros, como herramienta coherente para la aplicación
de evaluaciones y asignación de cargos, lo que se convierte en el deber ser
para la mejora de los procesos al interior de EMCELI EICES ESP.
De otro lado, se identifica el desinterés por parte de los diferentes directivos
que han pasado por la organización, pues en algunos casos han estado más
enfocados en atender asuntos puntuales y/o temas particulares, dejando de
lado o casi que ignorando la gran fisura existente en algo denominado “Cultura
Organizacional”, que como bien lo mencionan muchos autores, es la identidad
de la organización. De tal modo, que mientras este tema no sea considerado
por las partes visibles como Gerentes y Jefes, se estará siempre generando los
procesos y demás actividades como acciones aisladas.
Otro aspecto para mencionar son los sindicatos que juegan un papel
bastante importante en EMCALI EICE ESP y del cual muchos de los
colaboradores son seguidores ya que los toman como escudo de defensa a la
trasgresión a sus derechos y deberes, pero sin tener en cuenta que estos
dirigentes sindicales al mismo tiempo de defender a los colaboradores, han
reforzado una cultura existente al interior de la empresa desde tiempo atrás,
que va a la defensiva o en contra de muchos dirigentes quienes no han acatado
o puesto atención a lo que ellos plantean en beneficio de los miembros de la
organización.
25
Por otro lado, estos dirigentes desde la intervención de EMCALI EICE ESP,
por parte de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios – SSPD
han obtenido mucha fuerza, dado que desde esa época – año 2004, estuvieron
apoyados por entidades al margen de la ley, quienes les dieron voz y voto
frente a la toma de sus decisiones, las cuales no siempre fueron beneficiosas
para la organización, es por ello que se perciben por decirlo de alguna manera,
ciertos bandos que van en busca de poderes que inician desde los directivos,
sindicatos y al mismo tiempo los mismos colaboradores, desde cualquier
posición o cargo que desempeñen al interior de la empresa.
Con todo anterior, es importante y cabe resaltar que en la actualidad, existen
muestras de cambio a través de grandes empresas y multinacionales frente al
fortalecimiento de la cultura organizacional, la cual está siendo tenida en cuenta
dentro de los planes para mejora a futuro, con lo que se quiere rescatar que
aunque las empresas públicas sean frías en su función y poco humanistas
comparadas con otras organizaciones existentes, se encuentran aún a tiempo y
con la posibilidad de realizar cambios en su interior, para una mejora en todos
sus frentes, logrando así una EMCALI EICE ESP renovada con individuos
focalizados en el funcionamiento óptimo, mejor rendimiento y productividad de
cada una de las tareas con el fin de obtener resultados exitosos – una cultura
de cambio. (Cultura, participación, y democracia en Colombia, 2006)
No obstante, no se puede dejar de lado el verdadero escenario actual en
donde la desmotivación por parte de los colaboradores, los cuales presentan
inconformidades frente a las labores desempeñadas o en su lugar de trabajo,
son evidentes pues cabe describir la situación anómala que se presenta al
interior de EMCALI EICE ESP, en donde por cuestiones políticas se suscita el
tema de contar con jefes que desconocen el negocio ya sea por falta de interés
o porque académicamente tengan otra disciplina, funcionarios oficiales
desempeñando cargos por debajo de su nivel de escolaridad o viceversa, a lo
26
que se denomina disfuncionalidad, puesto que en muchas ocasiones se
vinculan directivos que no son seleccionados a través de un proceso formal de
acuerdo al cargo a desempeñar sino por los intereses de unos cuantos.
Lo anterior indica que existe evidentemente inconformidad, la cual genera
una resistencia al cambio, ya que son situaciones presentadas paulatinamente
con el tiempo, y a las que se les ha dado poca importancia generando de esta
manera descontento y aumento de incredulidad por parte de los funcionarios
frente a los altos mandos.
Es así, que se puede enfatizar en el caso puntual del Departamento de
Mantenimiento Agua Potable de la Gerencia de Acueducto y Alcantarillado –
GUENAA, en donde sus colaboradores tienen una cultura propia dentro de las
muchas subculturas que existen en Empresas Municipales de Cali EMCALI
EICE ESP, y está basada más en sus propios valores y principios que en los
establecidos por la organización a los cuales no se le ha dado una verdadera
importancia, ni gestión para una apropiación adecuada.
Pues para estos trabajadores es claro que frente a alguna eventualidad, la
defensa por sus derechos prima sobre todas las cosas y además consideran
que su compañerismo y el trato entre ellos, es y será el mejor. De tal manera,
que el descontento al realizar actividades que están por debajo de sus
capacidades, es su constante así como recurrir al apoyo sindical para ejercer
presión a la toma de decisiones, ya que esta es una población que está
compuesta en su mayoría, por personas que entre los 30 y 40 años, en donde
está más arraigada la resistencia al cambio.
27
Cultura organizacional alineada con la misión y visión de EMCALI EICE
ESP
EMCALI E.I.C.E. E.S.P., tiene como misión prestar en su área de cobertura,
servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado, energía,
telecomunicaciones y aquellos afines, de acuerdo con su conveniencia
financiera y estratégica, generando rentabilidad sin detrimento de la calidad,
para cumplir su función social como prestadora de servicios esenciales que
contribuyan a mejorar la calidad de vida de la comunidad, el desarrollo
sostenible de la región y el bienestar de sus trabajadores.
Como visión, EMCALI EIC ESP se enfocara en ser una empresa pública ágil,
competitiva y orientada al cliente, que permita convertirse y mantenerse como la
mejor alternativa en el mercado Colombiano y modelo empresarial en América
Latina.
Cuando se habla de la misión de EMCALI EICE ESP, se cita un tema como
lo es el bienestar de los colaboradores, por lo tanto la necesidad que se
construya una verdadera cultura organizacional es significativo, teniendo en
cuenta que todo el tema logístico, de infraestructura, instalación y demás
servicios que presta la empresa, lo hacen posible son las personas, quienes
desarrollan cada día una gestión en busca de un bienestar laboral y social; por
lo tanto para llevar a cabo esta tarea, los colaboradores deben sentirse bien,
trabajar motivados, con ganas de hacer las cosas, comprometidos a dar lo
mejor y desarrollar con amor día a día sus actividades a fin de que esta misión
se pueda cumplir.
Dentro de dicha población es importante rescatar que desde hace algunos
años se ha evidenciado la necesidad de fortalecer la cultura organizacional
existente, que compagine con la misión y visión planteada, ya que esta busca
28
ser una empresa pública, ágil, y orientada básicamente a la atención al cliente,
velando siempre por el bienestar y desarrollo de la comunidad, no obstante se
debe indicar que siendo EMCALI EICE ESP un ente público regido
gubernamentalmente, tiende a no alcanzar prontamente cambios importantes
en sus principios y valores debido a los cambios constantes en su
administración que contribuyen al desinterés y rechazo al cambio no solo por
los funcionarios de planta sino también por los temporales. Lo anterior obedece
a los propios intereses que cada individuo trae consigo para administrar la
organización, lo que hace que se convierta en un patrón repetitivo en donde la
necesidad momentánea es agradar a los funcionarios de turno encargados de
dirigirla organización, que no ayuda a una paulatina mejoría en estos aspectos.
Por otro lado, los lineamientos propuestos por EMCALI EICE ESP son
cuestionables puesto que no son cumplidos a cabalidad, es así que en la
actualidad todos los esfuerzos están guiados al fortalecimiento del sentido de
pertenencia conjunto, al crecimiento del interés en la organización y el cambio
de características estigmatizadoras dentro de la comunidad (ciudad, país) las
cuales han sido reforzadas con el transcurrir del tiempo entre muchas, por el
desconocimiento en cuanto al valor representativo de contar con una cultura
organizacional estructurada en función.
La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Además de
estudiar el cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo
de las organizaciones, así mismo se considera importante estudiar la calidad de
la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa ésta que
lleva a las organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organización
funcional. (Navarro, 2012)
Por tanto, se puede mencionar que frente a una cultura organizacional
conservadora, en donde su operatividad es estática y que con el pasar del
29
tiempo no son muchos los cambios ocurridos, ha tomado más fuerza sobre todo
en una población determinada dentro de la organización desplegando raíces no
fáciles de penetrar pero tampoco imposible, dando paso a la sensibilización y al
cambio que ha de venir; por lo tanto EMCALI EICE ESP debe propiciar las
herramientas necesarias que permitan crear una mayor motivación y
compromiso a los colaboradores para que de esta manera puedan contribuir
cada día más al éxito de la organización es decir que se busque un beneficio
mutuo.
Delimitación de la investigación
Desde el punto de vista geográfico espacial, el desarrollo de este trabajo se
delimitará al Departamento de Mantenimiento Agua Potable de la Gerencia
Unidad Estratégica de Negocios de Acueducto y Alcantarillado en la Empresa
Industrial y Comercial del Estado, Empresas de Servicios Públicos EMCALI
EICE ESP, en donde la planta se encuentra ubicado en el Oeste de la ciudad
de Cali (Valle).
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con más frecuencia afectan una organización se
mencionados a continuación:
• La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la
responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para
lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la
organización tiende a crear ambiente de poder alto, donde los
recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones
antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles
de poder bien concentrados.
• El tamaño: Una organización grande tiende a tener una
estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro
tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía
30
pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un
esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.
• La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el
desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy
cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual
que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos
retos.
• Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían
conforme a las estrategias.
• El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad
de cambiar la cultura de una organización dependerá de las
características que posean sus miembros. Significa que cada
persona acepta, pero modifica su cultura. (Ospina, L., 2011)
De esta manera, al interior de EMCALI EICE ESP se evidencia notoriamente
por parte de las autoras de este trabajo, aspectos citados con los que se denota
la inadecuada implementación de una cultura organizacional definida por la
empresa, por tanto si es clara la conformación de diferentes grupos con
características delimitadas correspondientes al lugar donde se encuentran.
Función de la Cultura Organizacional
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan
los colectivos, Schein (1985. p. 64-94) considera que la función cultural es
solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la
organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier
situación nueva o inestable. (Citado por Rodríguez, 2004)
Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando
conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales
31
períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más
importantes aspectos culturales:
Tabla 1. Períodos de desarrollo de las empresas y sus aspectos culturales más
importantes
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros
años.
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica a la empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del
compromiso.
Adolescencia de la
empresa.
Expansión de productos/
servicios.
Expansión geográfica.
Adquisiciones, consorcios.
La integración cultural puede declinar a medida que se
crean nuevas subculturas.
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones,
puede provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un
cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación de
los productos/ servicios.
Aumento de la estabilidad
interna y/ o estancamiento.
Falta de motivación para el
cambio.
La cultura obliga a la innovación.
La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se
valora como una fuente de autoestima, defensa.
Fuente: (Schein, 1985 p. 267- 268, citado por Rodríguez, 2004)
Formulación del problema
¿Cómo identificar los componentes que conforman la cultura organizacional que
han desarrollado los colaboradores del Departamento de Mantenimiento de
Agua Potable de la Gerencia Unidad Estratégica de Negocios de Acueducto, en
EMCALI EICE ESP?
32
Objetivos
Objetivo General
Identificar los componentes de la cultura organizacional con los que se
identifican los colaboradores del Departamento de Mantenimiento Agua Potable
de la Gerencia Unidad Estratégica de Negocios de Acueducto en EMCALI EICE
ESP.
Objetivos Específicos
1. Validar a través del método de observación, las variables determinantes
de la cultura organizacional del Departamento de Mantenimiento Agua
Potable de la Gerencia Unidad Estratégica de Negocios de Acueducto de
EMCALI EICE ESP.
2. Identificar las implicaciones que han tenido los lineamientos del Plan
Estratégico Corporativo de los años 2008 - 2012 aprovado por la alta
gerencia en la cultura organizacional del Departamento de Mantenimiento
Agua Potable de la Gerencia Unidad Estratégica de Negocios de
Acueducto de EMCALI EICE ESP.
3. Proponer un plan de acción para la construcción de una cultura
organizacional acorde con los macro objetivos institucionales en el
Departamento de Mantenimiento Agua Potable de la Gerencia Unidad
Estratégica de Negocios de Acueducto de EMCALI EICE ESP.
33
Desarrollo de los objetivos específicos
1. “La cultura cambia de manera natural en respuesta a las
transformaciones que se producen en la empresa, en sus miembros o en su
entorno”. (Hodge, Anthony y Gales, 1998, citados por Febles y Oreja, 2008).
Para estos autores así como para muchas personas, el conocimiento sea cual
fuere o sea adquirido por diversos medios, es un factor importante para el
individuo dentro de una organización estructurada, una vez consultados
diferentes puntos de vista frente a las variables que se dilucidan dentro de la
cultura organizacional del personal del Departamento de Mantenimiento Agua
Potable de la Gerencia Unidad Estratégica de Negocios de Acueducto de
EMCALI EICE ESP, es claro que el jefe de dicho Departamento es conocedor
de los diferentes comportamientos, maneras de pensar y actuar como: llegar
tarde a la empresa, tomarse más tiempo a la hora del almuerzo, desinterés por
las tareas encomendadas, hablar mal de otros, no dar más de lo que le
corresponde, después de estar dentro de la nómina, lo demás no importa, la
motivación para ellos solo se ve reflejada en la remuneración, tertuliar
extensamente en horario laboral, escabullirse del lugar de trabajo, prestar más
atención a trabajo de los demás que al de ellos mismos, entre otras que
identifican a sus colaboradores, lo que permite determinar quién o quienes en
su momento podrían desarrollar actividades determinadas, de otra parte la
especificidad frente al direccionamiento de cada fuente de información con la
que cuenta el jefe, es decir, identificar cada individuo mediante sus fortalezas,
capacidades, valores, principios y aceptación dentro de su grupo de trabajo,
permite que de esa manera se pueda lograr un buen resultado al final de la
tarea encomendada en un tiempo determinado y el tipo de negocio en el que se
encuentran no solo por la actividad en el Departamento objeto de investigación,
sino también por la actividad principal que se desarrolla en EMCALI EICE ESP,
la cual es básicamente la prestación de servicios públicos domiciliarios a sus
clientes de diferentes maneras.
34
Si bien es cierto como lo referencian los autores en el párrafo anterior, toda
cultura está expuesta a cambios por diferentes circunstancias, sin embargo y en
especial, en dicho Departamento el arraigo de comportamientos ya sean
heredados o por convicción propia, hace que cualquier proceso de cambio por
pequeño que este sea, tarde más de lo normal, o simplemente se ignore por
completo, en pro de conservar el mismo conocimiento y las mismas actitudes
comportamentales adquiridas durante años.
Es importante resaltar que para estas personas es bastante complicado
generar un cambio en su entorno laboral, pues ellos tienen arraigado sus
principios y valores como algo que debe prevalecer en el tiempo y de lo cual
quienes lleguen como nuevos integrantes a sus espacios de trabajo, se deberán
adaptar a los comportamientos ya existentes, sin dar lugar a que estas
personas puedan desarrollarse congruentemente con el deber exigido por la
organización.
En este caso, tal como coinciden Descartes, Locke y Leibniz en partes de
sus teorías, específicamente sobre el conocimiento del individuo, indican de
este que – “El conocimiento es la percepción que tiene un individuo sobre lo
que ocurre a su alrededor”, con lo cual se evidencia notoriamente que cada
sujeto tiene la potestad de identificar lo bueno de lo malo, indicando según su
conocimiento la determinación hacia la cual se quiere inclinar en la toma de
decisiones o en la aceptación al cambio. Su propia experiencia, guía las
determinaciones inmediatas o futuras que pueda tomar, para el caso de los
funcionarios de dicho Departamento, el conocer históricamente la manera como
se procede al interior de la organización de la mano de sus pares más antiguos,
puede generar posturas positivas o negativas, dependiendo del caso que se
presente, y para la aceptación al cambio no sería distinto, dado que al tratar de
generar un cambio cultural al interior de la organización no ha sido bien
aceptado, y es ahí donde pierde credibilidad para el común denominador de la
población, especialmente en estas áreas como el Departamento de
35
Mantenimiento Agua Potable de la Gerencia Unidad Estratégica de Negocios de
Acueducto de EMCALI EICE ESP.
Departamentos como el del caso del análisis, son lugares propicios a tener
en cuenta para la implementación de dicho cambio a la cultura organizacional,
sin embargo en EMCALI EICE ESP, esto es realizado tardíamente o de manera
inapropiada por ser la base de la organización aun cuando esta es la que
soporta la prestación de los servicios que son la razón de ser de la empresa y
son ellos también los que están de cara al cliente, por lo tanto al no ser tenidos
en cuenta oportunamente para un empleo adecuado de la cultura, presenta
como resultado la afectación de la imagen institucional que es proyectada hacia
la comunidad en general.
Teniendo en cuenta que para la empresa es una realidad su modelo de
contratación desde la parte política, sin tener en cuenta el nivel de escolaridad y
aún más en la parte operativa, se hace necesario buscar un método eficaz que
logre despertar el interés en mejorar su condición de vida y comportamientos en
pro de una mejor cultura con la que se beneficie la organización como tal,
puesto que ya se vería reflejado unas posturas más incluyentes para las
personas pertenecientes a las áreas operativas, trayendo consigo una
correlación de todas las partes.
Teniendo en cuenta la información anterior, se presentan a continuación
algunos aspectos que plantean diferentes autores, con respecto al
comportamiento de las personas de acuerdo a sus conocimientos:
36
Descripción comportamental del individuo mediante el conocimiento
Figura 1. Descripción comportamental del individuo mediante el
conocimiento
Es así que el jefe del Departamento opta por convertirse en la guía principal
del grupo, transformando este comportamiento en común denominador en
algunos casos, obteniendo como resultado que estas áreas funcionen como
islas independientes, al realizar las tareas y funciones asignadas, derivadas de
la misma base, pero en donde la cabeza visible identifica plenamente a cada
integrante de su grupo, en su comportamiento, forma de pensar y actuar, para
que de manera amistosa se pueda lograr una sincronía en el desempeño de las
tareas diarias.
Es así que se destaca que el pensamiento lineal, es guiado hacia el
individualismo por cuanto el jefe de ese Departamento recurre a la identificación
de características específicas en el funcionario, las cuales son importantes al
37
momento de asignación de tareas, desempeño de las mismas y el logro de
empatías que arrojen como resultado labores eficientes en el tiempo sugerido,
incluso los ritos aplicados al interior de este Departamento, los cuales se
realizan en diferentes circunstancias o sucesos, enmarcan la firmeza del grupo
y/o la eficiencia en el desempeño de sus labores.
Entre tanto la variable que identifica aspectos internos y externos del
individuo dentro de la organización, con los cuales se buscan unos mejores
resultados y desempeño de las tareas encomendadas, son: Fortalezas, Valores,
Principios, Capacidades y Aceptación dentro de su grupo de trabajo. Aunque
cabe destacar que ciertos comportamientos e iniciativas en algunos casos, son
guiados por el jefe del Departamento de Mantenimiento, ya que se vuelve un
ejemplo a seguir para sus colaboradores, de esta manera es posible hablar de
subculturas dado que no existe un patrón definido para el comportamiento de
los individuos dentro de una Cultura Organizacional para EMCALI EICE ESP,
que sea transversal a toda la organización y logre que cada miembro de la
misma hable en el mismo idioma, tenga el mismo sentir y reaccione frente a un
sentido de pertenencia.
Según Meyerson y Martin (1987), mencionan que "las subculturas
son partes de la organización con diferentes metas estratégicas y
operacionales del resto de la organización". Cuando las culturas se
diferencian significativamente, emergen las subculturas que sólo
expresan los valores y creencias de pequeños segmentos
o grupos minoritarios de personas de la misma organización.
El concepto de subcultura es usado en la antropología para hacer
distinciones entre las diferentes culturas existentes en una
organización respecto de una cultura que es la dominante” y que
por consiguiente en EMCALI EICE ESP no ha logrado generarse
de esta manera. (Rodríguez, E., 2011)
En concordancia, dichos comportamientos desiguales dentro del
Departamento de Mantenimiento de Agua Potable, obedecen a años de
funciones bajo los mismos lineamientos individuales, en donde el Jefe de
38
Departamento es la base fundamental, como faro que guía el grupo de
funcionarios pertenecientes a la misma organización, pero en donde solo hasta
el actual Plan Estratégico, está siendo observada la Cultura Organizacional
dentro de sus lineamientos, para hacer modificaciones que van en pro de una
mejor calidad de vida laboral.
Siendo EMCALI EICE ESP un ente público, liderado por diferentes estilos
administrativos, tiende en la actualidad a dar relevancia al tema Cultural
Organizacional con el que se quiere unificar un mismo sentir y accionar al
interior de la organización para la apropiación por parte de cada uno de sus
integrantes. De esta manera y en tan poco tiempo, indagando al respecto de
dichos propósitos por parte de la nueva administración es de destacar el interés
que ha despertado en la población trabajadora, en especial la analizada en el
presente trabajo, pues solo hasta ahora han podido dilucidar el plan estratégico
de EMCALI EICE ESP, en qué lugar se encuentra y hacia que le está
apuntando, dentro de lo cual se logra despertar un gran interés, pues los
colaboradores de este Departamento se sienten importantes y que serán
tenidos en cuenta para el buen desarrollo del negocio de la empresa.
Figura 2. Servicios integrados y diferenciados con perspectiva global
Fuente: (EMCALI EICE ESP, 2012)
39
Como ultima variable se tiene en cuenta el tipo de negocio en el cual opera
EMCALI EICE ESP, dado que su razón de ser es brindar servicios domiciliarios
básicos a toda la comunidad caleña y municipios aledaños, lo que quiere decir
que el sentir generalizado debe ser – el servicio al cliente -, independientemente
desde cual sea su frente de atención.
Sin embargo, lo primordial por identificar es que no solo existe el cliente
externo, sino también el cliente interno, aquel que mediante su aporte diario,
logra contribuir al crecimiento de la organización, es el individuo que requiere
más atención y cuidado para que sea un reflejo de lo que sucede al interior de
la organización al momento de ir fuera de ella.
.Es claro entonces, que el concepto de atención al cliente juega un papel
importante, es así que la opinión de Ángel Antonio Escandón Vilchis - como
capacitador, Asesor y Consultor de empresas, Escritor y Colaborador de
diversas publicaciones de negocios, emprendedor y franquiciante en el área de
educación científica de México, emplea una apreciación acertada: “Hay una
máxima en las empresas que pocas veces recordamos “trata a tus empleados
como quieras que ellos traten a tus clientes.” Es importante considerar que
nuestros consumidores son los clientes externos pero también tenemos
personas al interior de la empresa que requieren ser atendidos y satisfacer sus
necesidades, específicamente centrando este artículo en la necesidad de
información y procesos”, de acuerdo a este punto de vista pensar diferente en
ello como valor agregado en la actualidad no es valedero dentro de las
funciones a desempeñar por la organización, puesto que debe existir una
relación efectiva de ambas partes para que la prestación del servicio sea optima
y así la imagen corporativa no se vea afectada. No obstante para el
Departamento de Mantenimiento Agua Potable de la Gerencia Unidad
Estratégica de Negocios de Acueducto de EMCALI EICE ESP, es fundamental
mejorar la nueva cultura organizacional que a futuro marcara el
40
direccionamiento de cada una de sus Gerencias, Departamentos,
Coordinaciones y Áreas Funcionales. (Febles, et al 2008; Escandón, 2003)
Para el grupo del Departamento de Mantenimiento, este es un punto
fundamental, puesto que son personas que oscilan en edades de 30 a 40 años
en adelante, en donde esperan ser tratados de la mejor manera, incluso la
camaradería no es solo entre ellos sino de jefes a funcionarios y viceversa,
dado el tiempo de antigüedad de servicio en EMCALI EICE ESP, y en el que
incluso esperan que su núcleo familiar sea tenido en cuenta, ya que esta
empresa no solo vela por el bienestar de los colaboradores, sino también por el
de sus familias con el ánimo de lograr un mayor interés en el desempeño de su
trabajo haciendo parte de la compensación y reciprocidad de beneficios.
En últimas, si el trabajador percibe que está siendo compensado y en esto
va inmerso el tener en cuenta a sus familias, teniendo claro cuál es su negocio,
esto va a ser el resultado de una aceptación y apropiación a la cultura
organizacional, que EMCALI EICE ESP en la actualidad le está apuntando a
través de su nuevo Plan estratégico.
2. De acuerdo a las consultas e investigaciones realizadas con algunos
funcionarios líderes de diferentes áreas pertenecientes a la Gerencia de Área
Gestión Humana y Administrativa de EMCALI EICE ESP., quienes han
manejado la Cultura organizacional, lo que en años anteriores no se
identificaba aún como un proceso dentro de una área funcional, sino que inicio
como una serie de actividades en las cuales se involucraban a los
colaboradores a través de diferentes talleres y eventos en donde lo que se
buscaba, era lograr mejorar el trabajo en equipo y al mismo tiempo se
preocupaban por el bienestar de las relaciones de parejas de los funcionarios y
los problemas de sus hijos, se lograron identificar unos planes por llamarlo de
esta manera, que se construyeron en años anteriores al 2011 y en donde su
enfoque estaba más direccionado al trabajo en equipo y eventos que lograrían
41
de acuerdo a sus expectativas planteadas, un mayor incentivo con el
colaborador.
El manejo de la cultura organizacional en EMCALI EICE ESP se desarrolló
de una manera poco articulada hasta los años 2010 ya que para el año 2011 se
crea una Área Funcional llamada Calidad de Vida perteneciente al
Departamento de Bienestar Laboral de la Gerencia de Área Gestión Humana y
Administrativa, en donde se encuentra inmersa la cultura organizacional como
uno de los procesos que hacen parte de esta Área Funcional.
Se investigó acerca de los planes estratégicos de EMCALI EICE ESP en
algunos años, para tratar de identificar como se ha desarrollado la cultura
organizacional y si esta ha sido un pilar fundamental en la organización y
además ha sido tenido en cuenta por la alta gerencia al interior de la compañía.
Para el Plan Estratégico Corporativo 2008-2013 se consideraron los
siguientes aspectos:
El Plan Estratégico de EMCALI 2008 – 2012, para su formulación, tuvo como
referente un marco histórico, que permitió ubicar a la empresa en un contexto
de evolución institucional, identificando hitos y hechos relevantes en la historia
de la prestación de los servicios públicos en Santiago de Cali, seguidamente
aborda una descripción general del futuro de la prestación de los servicios
públicos a nivel mundial, nacional y local. Expone los criterios empleados para
su formulación y describe los elementos que lo integran, como sus postulados,
misión, visión, principios y valores corporativos, la estrategia, los lineamientos y
objetivos estratégicos corporativos, perspectivas estratégicas, mapa estratégico
y metodología para asegurar el Plan.
A su vez el Plan Estratégico Corporativo – PEC - lo integran los Planes
Estratégicos de la Unidades de Negocio de Acueducto y Alcantarillado, Energía
42
y Telecomunicaciones, documentos que contienen entre otros, el análisis
histórico y actual de su entorno económico, legal, regulatorio, de mercado,
características particulares del sector correspondiente, descripción por sector
de sus sistemas operativos de la empresa, su situación financiera y competitiva
actual, políticas y objetivos estratégicos propios de la unidad de negocio, Plan
de Acción 2008, Plan de Gestión 2008 y Plan de inversiones 2008 – 2012.
El bienestar de la comunidad es la motivación fundamental de la
administración de la empresa y busca su materialización a través de la eficiente,
oportuna y rentable prestación, en su área de influencia, de los servicios
públicos domiciliarios de Acueducto, Alcantarillado, Energía y
Telecomunicaciones.
La Estrategia Corporativa parte de la base que el CLIENTE es su razón de
ser y es éste quien debe percibir el fruto de los esfuerzos y dedicación de los
recursos humanos, tecnológicos, organizacionales, financieros y demás,
transformados en servicios públicos eficaces.
Los valores corporativos que el grupo directivo de EMCALI EICE ESP desea
resaltar y propender por establecer y/o mantener dentro de la cultura de la
empresa, en los próximos años, son: la ética, lealtad, respeto, efectividad,
compromiso, bienestar social, disciplina, transparencia, trabajo en equipo,
responsabilidad, orientación al servicio, integridad y compromiso social.
El proceso de planeación estratégica está orientado en primera instancia por
las condiciones establecidas en el Convenio de ajuste financiero, operativo y
laboral para la reestructuración de acreencias de EMCALI EICE ESP.
Para preparar la Empresa hacia la consecución de su Visión, ésta impulsará
los siguientes principios organizacionales:
43
Las Gerencias de Unidad Estratégica de Negocio y Gerencia Comercial
tendrán la responsabilidad sobre la generación de ingresos y control de costos,
por lo cual cada una de ellas ejercerá control sobre las actividades del proceso
productivo.
Los procesos y/o actividades que no guarden relación directa con el objeto
social de la empresa deben ser externalizados, costeados y respaldados en
contratos de desempeño y resultado.
La decisión sobre la centralización o descentralización de actividades de la
empresa, mientras confluyan varias unidades de negocio, deberá ser tomada
con base a:
• Demostrable y cuantificable economía de escala
• Fortalecimiento de procesos empresariales orientados a satisfacer el interés
del Cliente.
• Potenciar o mejorar la capacidad negociadora frente a proveedores y
clientes.
• Lograr ventajas comparativas frente a la competencia.
• Las actividades que requieren habilidad funcional y no técnica, serán
centralizadas y podrán funcionar de manera desconcentrada.
La estructura organizacional de las Gerencias de Unidad Estratégica de
Negocio y de las demás dependencias empresariales continuarán con la
orientación a la satisfacción del Cliente conservando la planta de personal
necesaria para garantizar la adecuada prestación de los servicios, hasta tanto el
esquema actual de negocio se mantenga.
Este Plan Estratégico 2008 - 2012 será divulgado en todas las dependencias
de la empresa a fin de lograr identidad y pertenencia con todos y cada uno de
los compromisos adquiridos, que en últimas redundará en la satisfacción de las
44
necesidades de la razón de ser de la organización EMCALI EICE ESP como es
el CLIENTE.
La Estrategia: la Gerencia General de EMCALI EICE ESP ha propuesto un
Plan Estratégico 2008-2012, definiendo para ello, unos lineamientos y objetivos
que tutelarán el logro de los resultados esperados de la ejecución de dicho
Plan.
La identificación de estos Lineamientos Estratégicos se fundamenta en el
análisis previo realizado por la alta dirección de EMCALI EICE ESP, con la
asesoría de la empresa SINGLAR Consultores, el cual fue realizado teniendo
en cuenta la situación del entorno externo e interno de la Empresa, el mismo
que se muestra con mayor detalle en los Planes específicos de cada una de las
Unidades Estratégicas de Negocio.
Lineamientos Estratégicos Corporativos
A. Maximizar Ingresos, buscando fidelizar el mercado con EMCALI EICE
ESP - Compromiso con el CLIENTE
a. Recuperar reconocimiento y fidelización del cliente. Cultura del servicio y
marketing
b. Optimizar la atención del Contact Center.
c. Optimizar el canal de comunicación directa con el cliente – Chat.
d. Humanizar los momentos de verdad
e. Desarrollar nuevas fuerzas comerciales para los negocios de EMCALI
EICE ESP
f. Explorar y ejecutar estrategias de cultura de pago.
g. Potenciar la venta de los productos que genera la Red Multiservicios de la
empresa
h. Acelerar la colocación de mayores unidades de banda ancha e inalámbrica
en el mercado objetivo de EMCALI EICE ESP.
45
i. Optimizar el tiempo de atención en la solución de daños y quejas.
B. Racionalizar costos y gastos. Gestionar procesos eficientes
a. Consolidar la integración y automatización de los procesos que inciden en
la modernización total de EMCALI EICE ESP.
b. Asegurar el flujo y suministro de información entre los procesos y para
toda la organización
c. Asegurar el proceso de facturación y evitar impactos negativos hacia la
comunidad.
d. Asegurar un óptimo proceso de Contratación y ejecución de recursos.
e. Identificar procedimientos con impacto económico buscando optimización
financiera.
C. Desarrollar de manera integral el Talento Humano
a. Crear un clima organizacional donde el amor por la empresa y la
búsqueda de confianza en el largo plazo sean ejes del sentido de
pertenencia de los funcionarios
b. Promover una relación de respeto y calidez entre todas las direcciones y
niveles de la organización
c. Continuar con la meritocracia y evaluación objetiva y externa del staff a
vincular.
Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos estratégicos
corporativos fueron definidos con el grupo directivo, teniendo en cuenta el
previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades
analizadas en el DOFA de EMCALI EICE ESP.
Además, los objetivos se determinaron en función de la visión y misión
corporativa de la empresa.
El grupo directivo de EMCALI EICE ESP definió trabajar en seis objetivos
estratégicos corporativos y su priorización fue realizada con el grupo directivo
de la empresa, mediante un ejercicio de determinación de causa efecto entre
46
cada uno de ellos, determinando como conclusión que no obstante, los
objetivos pueden y deben ser abordados con igual importancia, la priorización
determinó que la empresa debe cumplir los mismos en el siguiente orden, para
que los objetivos causa ayuden a los objetivos efecto. Estos son:
1. Promover el desarrollo integral del talento humano
2. Desarrollar una cultura orientada al cliente, soportada con procesos
organizacionales efectivos que respondan a las necesidades del mercado.
3. Desarrollar una cultura orientada a la protección del medio ambiente.
4. Lograr la armonización e integración entre el cliente, la empresa y
comunidad.
5. Garantizar el crecimiento de la participación en el mercado, mediante el
fortalecimiento y actualización permanente de la organización, con el
concurso de proveedores y clientes internos y externos.
6. Obtener la rentabilidad económica y social requerida para asegurar la
sostenibilidad de EMCALI EICE ESP en el largo plazo.
47
Figura 3. Relación causa efecto entre cada uno de los objetivos estratégicos
Fuente: (EMCALI EICE ESP, 2008)
Teniendo en cuenta los aspectos analizados para la realización de este PEC
2008-2012, se logra identificar que su base principal radica en el Cliente, para lo
que sus mayores esfuerzos están dirigidos hacia este, enfocados a través de
sus valores y principios corporativos con el objetivo de que la comunidad tenga
a la mano de manera oportuna y eficiente los mejores servicios ofrecidos por
EMCALI EICE ESP., y con ello lograr otros beneficios que vayan alineados con
los objetivos propuestos por esta organización.
En la actualidad, con la nueva administración, se ha logrado enfocar más
hacia el tema de la cultura organizacional, en donde se pretende que además
de los recursos con los que debe contar la empresa EMCALI EICE ESP, es
darle una mayor importancia al talento humano es decir, a sus colaboradores
quienes con su experiencia, conocimiento y capacitación, logran un mejor
funcionamiento de la organización de manera integrada, presentado de la
siguiente manera: (Véase Figura 3, p. 48)
48
Figura 4. Servicios integrados y diferenciados con perspectiva global
Fuente: (EMCALI EICE ESP, 2013a)
Con este nuevo Plan Estratégico se pretende Internamente trabajar
fuertemente en una Cultura y Clima Organizacional, lo cual es la base o la raíz
que soporta transversalmente a toda la organización en sus procesos internos,
en los que se estaría hablando del talento humano.
Las organizaciones son PERSONAS no máquinas que generan la
Importancia de una Política centrada en la GENTE, esto es lo que plantea la
nueva administración para despegar con este nuevo Plan, que tiene un enfoque
muy orientado al logro e innovación.
A continuación, se citan algunos de los pilares fundamentales, contemplados
como los orientadores estratégicos dentro de este PEC como:
Innovación: 1.Capital que existe en EMCALI EICE ESP. Existen Muchos
innovadores en la compañía. 2. Este factor permite construir ventajas
49
competitivas en los productos y/o servicios. 3. Innovar nos permite ser los
primeros y estar a la vanguardia.
Consolidación: Debemos ser muy buenos y fuertes en lo que hacemos.
Alianzas Estratégicas: Captar las oportunidades de mercado y
aprovecharlas para el beneficio de EMCALI EICE ESP.
Los orientadores estratégicos son la columna vertebral del Plan estratégico
para lo que EMCALI EICE ESP cuenta con capital competente que permite
construir ventajas competitivas en sus productos y servicios, y con ello permite
estar a la vanguardia y ser pioneros en el mercado.
De acuerdo al análisis de este nuevo PEC 2013-2017, los nuevos directivos
proponen que Internamente se debe trabajar mucho en clima y cultura
organizacional, que permitan generar nuevos negocios y trabajar eficiencia y
eficacia operativa que se traduce en servicios integrados diferenciados. Esto
dará como resultado una mayor fidelización de nuestros clientes y que exista
una percepción de excelencia.
El trabajo se debe iniciar por concientizar a todos los colaboradores, que se
debe pensar en grande, ser libres y no tener restricciones. No se debe tener
cercas mentales.
Se van a gestionar nuevos recursos económicos, aprovechando las buenas
relaciones que se tienen con el Gobierno Nacional.
En la alineación estratégica es importante la comunicación y entender y
hacerles entender a toda los colaboradores en donde están actualmente y hacia
dónde van todos integrados con la organización.
El mercado de los servicios públicos para dichas empresas debe ser de
EMACALI EICE ESP y no se puede dejar arrebatar por la competencia.
50
Si se presta un buen servicio en la Administración Publica, estas empresas
van a querer que se presten nuestros servicios en sus países de origen lo que
permitirá a la empresa internacionalizarse.
Crecer con sostenibilidad y rentabilidad, significa ingresar cuidadosamente
en nuevos negocios.
Figura 5. Mapa Estratégico EMCALI EICE ESP.
Fuente: (EMCALI EICE ESP, 2013b)
Las implicaciones que han tenido estos planes, resaltando el PEC 2008-2012
en la cultura organizacional del Departamento de Mantenimiento Agua Potable
de la Gerencia Unidad Estratégica de Negocios de Acueducto de EMCALI EICE
ESP, fue no tener contemplada la cultura organizacional dentro del mismo,
puesto que de esta manera no se logró encaminar a los colaboradores hacia el
fortalecimiento de un sentido de pertenencia, guiado por la organización para
lograr una apropiación en el desarrollo de la empresa, lo cual hace que no se
refuercen esos principios carentes de unas bases solidadas coherentes a la
razón de ser de la organización.
51
El sentido de pertenencia desarrollado por estas personas ha sido algo
innato ya que por EMCALI EICE ESP ser un ente público, no ha sido
esquematizado en su estructura de tal forma que logre una identidad definida
que los encamine hacia unas políticas definidas por la organización.
Además de lo anterior, se han evidenciado de alguna manera, que en este
Plan 2008 – 2012 su principal motor y preocupación fue el cliente, dejando un
poco de lado la función de los colaboradores frente a toda la labor que estos
han desarrollado y desarrollan para poder cumplir con el compromiso social,
que es brindar oportunamente y de manera eficiente los servicios públicos
domiciliarios.
Hay que reconocer que para esa época, dentro del plan, su prioridad fue más
enfocada al cliente, lo cual tampoco fue reforzado, ni se logró mantener, ya que
con el tiempo este enfoque se fue desvaneciendo, lo que conlleva a regresar a
los mismo patrones comportamentales de siempre, con lo cual ha hecho que
esta empresa sea estigmatizada y percibida de manera negativa - (inoperancia,
conflictos, quejas, entre otros)
Frente al PEC 2013-2017, se logra evidenciar que la gran mayoría de las
personas de este Departamento se muestran un poco resistentes, debido a que
existe mucha incredulidad por parte de los colaboradores hacia los directivos,
ya que piensan que siempre se habla de cambios favorables para la
organización sin tenerlos en cuenta a ellos, aunque para este caso lo que se
plantea es un beneficio para ambas partes, porque ahora si está siendo tenida
en cuenta la cultura organizacional dentro de este plan con el cual la nueva
administración propone mejorar la imagen reflejada durante años de EMCALI
EICE ESP al exterior, logrando que en cada una de sus partes prevalezca el
mismo interés que ha despertado el socializar este plan, que muestra el camino
a seguir para un cambio radical en el que se encuentran inmersos todos y cada
una de sus componentes, rompiendo de alguna manera con lo habitual que se
52
quedaba simplemente en planes y propuestas dimensionadas hacia otros
intereses particulares por el administrador de turno, mientras que el actual,
contempla al ser humano como pieza fundamental para el desarrollo y la
ejecución del mismo.
No es tan fácil cambiar en tan poco tiempo la mentalidad de las personas
que integran el Departamento de Mantenimiento Agua potable, dado que
muchos de ellos son bastante antiguos en la empresa y que durante muchos de
esos años se ha venido pregonando cambios en busca de beneficios y mejor
ambiente laboral, pero las cosas para ellos han seguido igual.
Este es un tema en el que se debe crear una conciencia y comenzar por
mostrar un mayor interés por ellos y de esta manera será más fácil que
empiecen la labor, conociendo cuales son los objetivos de la organización, la
estrategia y para donde se quiere llegar con el ánimo de que se pueda empezar
a trabajar alineados desde todas las áreas operativas qué también forman parte
de la razón de ser de EMCALI EICE ESP.
Es preciso reconocer que el tratamiento que se debe dar a las personas de
este departamento para el cambio y aceptación frente a lo establecido en el
Plan Estratégico actual, es la constancia de unas estrategias que logren
sensibilizar y hacer entender la verdadera importancia que este tiene y los
beneficios que trae consigo para todas las partes de interés, con ello lo que se
espera que una vez aceptado e interiorizado el cambio, esta nueva cultura
organizacional, perdure en el tiempo, así EMCALI EICE ESP, lograría una
cultura blindada que las nuevas administraciones no puedan modificar ni
negociar.
3. Para desarrollar este objetivo específico, se realizaron visitas durante
varios días al Departamento de Mantenimiento Agua Potable de la GUENAA de
EMCALI EICE ESP y se realizaron entrevistas informales a los funcionarios, con
53
el propósito de identificar las posibles necesidades de los colaboradores y con
ello, poder fortalecer o mejorar la cultura existente la cual ha marcado el
comportamiento de estas personas a través de la construcción de un Plan de
Acción de la Cultura Organizacional que se encuentre alineado con los macro
objetivos de la empresa EMCALI EICE ESP.
Por varios años en la organización, a las autoras de este proyecto, se les ha
permitido tener claras algunas situaciones que en la actualidad se siguen
presentando en EMCALI EICE ESP como: el que predomine el interés particular
sobre el general, abuso de confianza y de poder, desmotivación, resistencia al
cambio y que muchos de los colaboradores de este Departamento de la
GUENAA han querido que se les dé un cambio, por cuanto para ellos, la cultura
organizacional ha sido algo que no logran identificar por parte de la empresa,
sino que más bien ha sido un tema que ellos mismo con el devenir de los años
han ido forjando desde sus lugares de trabajo y para lo cual opinan que es esa
la razón por la cual la identidad de la empresa no la ha desarrollado EMCALI
EICE ESP hacia los colaboradores sino que más bien los mismos
colaboradores la han proyectado hacia la organización.
Para el personal que ingresa a la empresa, en sus proceso de selección y
vinculación no se les hace énfasis acerca de los comportamientos o situaciones
que se deben manejar al interior de la misma, simplemente se les hace entrega
de un Código de Ética en donde vienen plasmados los valores y principios que
deben seguir los colaboradores que hacen parte de ella, es por esto que en
cada una de las áreas se van formando subculturas como a continuación se
plantea:
Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su
evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros
pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno. “Los
grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de
un destino compartido, de una profesión común, de una
54
experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un
rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo
tiene un pasado, tiene una cultura”, dice Schein (1985, citado por
Rodríguez, 2004)
Tal como lo plantea Schein en el anterior párrafo, es lo que sucede al interior
de la EMCALI EICE ESP en todas sus áreas ya que no se ha creado una
verdadera identidad que canalice el verdadero sentir de apropiación de cada
uno de los integrantes de la misma, dinamizando así de manera positiva el
desempeño de los miembros de la empresa. (Rodríguez, 2004).
Para Robbins (1991, citado por Rodríguez, 2004), la cultura en el seno de
una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a
sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del
sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir
los empleados.
Basada en el planteamiento de Robbins, una vez elaborado el nuevo plan en
donde se evidencia el interés por implementar una cultura organizacional
estructurada, se podría aprovechar para transformar lo que los colaboradores
de manera innata han empleado como cultura al interior del Departamento, por
algo más tangible como la propuesta de cultura organizacional expuesta por la
nueva administración para los años 2013-2017.
Una vez realizado el diagnostico al interior del Departamento de
Mantenimiento Agua Potable, el cual permitió identificar los componentes
culturales que han desarrollado los colaboradores que hacen parte de este
Departamento, se considera necesario mejorar su cultura organizacional a
través de una propuesta que permita modificar sus comportamientos actuales:
(Véase Cuadro 1, p.
55
Tabla 2. Plan de acción cultura organizacional
Fuente: (EMCALI EICE ESP, s.f.)
EMPRESAS MUNICIPALES DE CALI - EMCALI EICE ESP.
GERENCIA UNIDA ESTRATEGICA DE NEGOCIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO - GUENAA
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO AGUA POTABLE
LINEAMIENTOS PROGRAMAS SUBPROGRAMA ACTIVIDADES RESPONSABLE
*Talleres de manejo de stress
*Taller de Relaciones Interpersonales
*Taller de trabajo en quipo
*Capacitacion Servicio al Cliente Intimo, Interno y Externo
*Talleres enfocados a las actividades especificas
desarrollados por los funcionarios (refuerzo
conocimientos)CULTURAL: Actividades dirigidas a desarrollar las habilidades
artisticas de los trabajadores al interior de la Organización
con miras a conformar y fortalecer grupos culturales al interior
de la Empresa.
Representación en programas y actividades
cul tura les y socia les : Cursos de mus ica , canto,
manejo de instrumentos , Cocina bás ica y
Deportes
Área Funcional Cultura Organizacional
PROGRAMA DE
ACOMPAÑAMIENTO Y
ORIENTACION AL
TRABAJADOR Y A SU
FAMILIA.
Comprende todos los programas enfocados a la prevención y
promoción de la salud del trabajador y de sus familias como
tambien del desempeño de las actividades externas del
funcionario , mediante alianzas con Caja de compensaciòn
Familiar, medicina prepagada, y enitdades que faciliten un
mejor desarroolo del individuo en su entorno.
Capacitacion por parte de las areas funcionales
que desarrol len esos temas .
* Area Funcional Cultura Organizacional *Area
Funcional Salud Ocupacional
* Area Funcional Gestion Laboral
*Reconocer y Promover los proyectos presentados
por los funcionarios en aras de mejorar sus
procesos en el lugar de trabajo.
Área Funcional Cultura Organizacional
*Tiempo compensatorio por labores rea l i zadas
en horarios fuera de su jornada habitual .Área Funcional Cultura Organizacional
Socializar el Plan Estrategico Corporativo y los planes de
acción del Departamento
Real izar divulgación constante de los planes y
sus a justesJefes o Gerente de la Unidad Estrategica
Desarrol lar un Plan de Evaluación, Medición y
adaptación a l cambio Organizacional
Apl icación y anál is i s de Encuestas para Eva luar
Adaptación a l Cambio Organizacional Área Funcional Cultura Organizacional
Real izar Seguimiento a l Sis tema Evaluación de
Rendimiento - SER, con el animo de tener un optimo
desempeño y compromiso en las actividades de los
colaboradores
*Reconocimeinto y fel ici taciones a los
funcionarios que hayan tenido mejor desempeño
en la eva luacion SER.
* Area Funcional Cultura Organiuzacional *Area
Funcional Salud Ocupacional
* Inducción rea l izado en el momento de ingresar
los funcionarios a EMCALI EICE ESP
*Reinducción periodica para que cada uno de los
funcioarios del Departamento de Mantenimiento
de la GUENAA conozcan el funcionamiento de
los procesos tranversa les de la organización
Realizar acciones conducentes
a mejorar el clima
Organizacional de la Empresa
PROGRAMAS
INSTITUCIONALES PARA EL
DESARROLLO DEL SER
PLAN DE ACCION CULTURA ORGANIZACIONAL
Formular, desarrollar e
implementar un plan para
mejorar la Cultura
Organizacional
Desarrollar un programa de reconocimiento que permita
mejorar y mantener las condiciones que favorezcan el
desarrollo integral de los trabajadores, valorando su esfuerzo
y dedicación, bajo la firme concepción del talento humano
como principal recurso en la obtenciòn de la eficiencia y la
eficacia.
Promover e implementar el
desarrollo del capital
intelectual
Generar un proceso de Inducción y Reinducción: Con
la fina l idad de brndar un espacio que permita
conocer el corazon de la organizcion, es decir todos
los procesos transversa les a las Unidades
Estrategicas de Negocios .
PROGRAMA DE
RECONOCIMIENTO
* Area Funcional Cultura Organiuzacional y
Departamento de Planeacion Humana y
Organizacional
Área Funcional Cultura Organizacional
TALLERES: Comprende todas las actividades de carácter
recreativo y lúdico tendientes a propiciar la integracion de
los funcionarios, lo cual permite que cada uno de ellos sean
replicadores de la informacion recibida .PROGRAMA FOMENTO A LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
56
Marco Teórico
La reflexión sobre la cultura organizacional se inició en el anonimato absoluto,
hace más de cuarenta años, por investigadores tales como Elliot Jaques (1952),
Erving Goffman, Chester Barnard (1968) y Paul Selznik (1957), quienes
estudiaron aspectos como los valores y el estilo de dirección; sin embargo, el
tema se encuentra en primer plano hoy en día en razón de su relación con los
problemas sociales, culturales, organizacionales e individuales, lo que ha
permitido que el concepto adquiera mayor autonomía y sea estudiado con
rigurosidad.
Al comienzo de los años 1980´s, una severa crisis económica golpeó a
Estados Unidos y a la mayoría de los países industrializados de Occidente. La
caída de la actividad económica se vio agravada por el endurecimiento de la
competencia internacional, y en particular la de Japón. Las empresas
conocieron entonces una reducción considerable de sus márgenes de
utilidades, seguida de dificultades financieras, y muchas de las empresas
despidieron personal o cerraron sus puertas. Los administradores enfrentaron
una doble constatación: la falta de productividad de las empresas y la falta de
motivación del personal. Analizado este aspecto, se considera de suma
importancia para la empresa EMCALI EICE ESP, en donde no solo a través de
los beneficios que se tienen por la convención colectiva, se logra una mayor
motivación y aún más, para los colaboradores de la parte operativa en donde
solo los conoce la comunidad a quienes ellos le prestan el servicio a través de
las instalaciones de los servicios públicos domiciliarios y demás, sino que los
que más esperan ellos de la empresa, es poder ser reconocidos por su labor y
además ser identificados por los jefes y gerentes, que muchos de ellos ni
siquiera saben sus nombres.
57
Paralelamente, los investigadores se dedicaron a analizar los problemas que
enfrentan las multinacionales cuando tienen conflictos culturales. Un gran
número de estudios comparó las formas de administración que se utilizan en
diferentes países, surge así la corriente del “management intercultural”, primer
enfoque en presentar la cultura como un dato pertinente para el análisis de las
organizaciones. Entre los países estudiados, Japón figura como un buen lugar
por el éxito fulgurante de sus empresas que contrastaba con la recesión casi
general en Occidente (Pascale y Athos, 1981;, Ouchi, 1982). Al principio de los
años 80 se ve aparecer, por un lado, una crisis que resume el fracaso del
modelo racional, y por el otro, un ejemplo de desempeño y de eficacia, en el
caso de Japón, país que se destaca por una cultura bien particular. En 1982, en
un célebre best seller, "En busca de la excelencia", Peters y Waterman
muestran que en la cultura está el secreto de las empresas norteamericanas
que continúan prosperando a pesar de la crisis.
Estos trabajos sobre la cultura organizacional, realizados desde el enfoque
conocido como "cultura corporativa” (Corporate Culture), se inspiran
esencialmente de la teoría estructural-funcionalista de Radcliffe-Brown (1952).
Este último concibe la cultura como un mecanismo adaptativo regulador; por
analogía, la organización puede ser percibida como un sistema que vive
adaptándose a su entorno y manteniendo un proceso de intercambio con él. La
cultura aparece como una de las producciones de la organización que participa
en su adaptación continua al medio. La cultura surge es reforzada y
transmitida mediante procesos de interacción en grupo. (Zapata, 2001)
El contexto de cultura organizacional adquiere importancia durante la década
de los 70s, cuando se pasa de una concepción de empresa basada en criterios
económicos a una concepción social. (Martínez, 2012)
Dentro de los lineamientos con los que se rige EMCALI EICE ESP como ente
gubernamental, existe la imperiosa necesidad del mejoramiento de su cultura
58
organizacional en la que atreves de los tiempos, de acuerdo a los estudios
realizados en las área existentes que han manejado este concepto, no se ha
logrado plasmar o más bien crear una verdadera identidad y fortalecimiento de
una cultura organizacional, que permita al individuo colaborador apropiarse de
esta cultura y así, satisfacer ciertas necesidades.
La cultura comprende también los criterios utilizados para la
adquisición y la distribución del poder y del estatus, las reglas que
regulan las relaciones amistosas entre los miembros, la
organización, las recompensas y las sanciones sobre el
comportamiento y por último la ideología o “religión” que da sentido
a los eventos organizacionales, (Jaeger, 1987).
Lemaître (1984) explica muy bien que “la ventaja de la cultura
como instrumento respecto de otras herramientas, es que resuelve
los problemas de integración entre los miembros y los
departamentos”. Una administración a través de la cultura es una
administración con carácter integrador. La cultura es considerada
como un instrumento de socialización de los miembros a través de
los administradores. Se habla entonces de una colectividad unida,
de una entidad consensuada orientada por los valores definidos en
función de los objetivos del sujeto único, la empresa. Para los
seguidores de la corriente de “cultura corporativa” la cultura dirige
la acción de los miembros, guía los comportamientos Lemaître
(1984) y aporta soluciones (Schein, 1985).
Dado al anterior planteamiento de Lemaître, se tomó como
referencia en este caso, ya que él plantea aspectos en donde
señala la manera como se integran las partes de una organización
a través de la cultura, y es esto precisamente en lo que EMCALI
EICE ESP está iniciando su labor a través del Plan Estratégico
Corporativo 2013-2017 con el ánimo de construir entre los
colaboradores y sus directivos, una mayor integración que permita
la consecución de los objetivos estratégicos y el éxito de la misma
a través de una mayor sinergia.
Schein (1985) propone que se mire la cultura desde tres ángulos
distintos pero ligados entre sí: artefactos y creaciones, valores,
creencias fundamentales. El primer nivel incluye nociones como
59
las creencias sobre la relación entre el hombre y la naturaleza, la
orientación temporal, las creencias sobre la naturaleza humana y el
concepto del espacio y de las relaciones espaciales humanas. Este
nivel contiene los “datos” de una cultura, lo que es aceptado sin
cuestionamientos y lo que está escondido en la memoria
inconsciente del individuo. El segundo nivel reúne los valores y la
ideología, indicando los ideales y los objetivos de un grupo cultural,
al igual que las vías para alcanzarlos. El tercer nivel contiene
elementos como el lenguaje, la tecnología y la organización social.
Cada nivel es en cierta medida una manifestación de un nivel
anterior, es así como aparece la relación entre los tres niveles. El
último nivel es el más visible y, en principio, el más fácil de
cambiar. El primer nivel es el más profundo y sería el más
resistente al cambio.
Con base en este aspecto es importante indicar que una vez
detectada la falencia existente, se han venido desarrollando una
serie de estrategias encaminadas a unas acciones de mejora, con
lo que se busca motivar a sus colaboradores y que permita tener
un mayor compromiso entre las partes involucradas y de esta
manera apuntarle al resultado final dentro del gran objetivo
estratégico, lo cual se encuentra direccionado en primera medida a
la Responsabilidad Social y liderazgo, y como segunda medida el
manejo de las variables como el desarrollo de conflictos intra y
extra laborales, relaciones interpersonales y clima laboral.
A partir de Schein (1985), Jaeger (1987) identifica varias categorías
de creencias que forman la base de la cultura organizacional.
1. La primera categoría comprende las creencias sobre las
relaciones de la organización con su entorno: ¿cuál es la identidad
de la organización y cuál es su papel? ; ¿Cuáles son los campos
en los que la organización actúa? ; ¿Cuál es la posición de la
organización respecto a su entorno (dominante, armonía o
dominada)?
2. La segunda categoría comprende las creencias sobre el
carácter de la realidad y de la verdad y sobre las bases de las
decisiones: ¿Cómo se mira el tiempo? (orientación hacia el pasado,
el presente o el futuro; duración habitual de los hechos
organizacionales); ¿Orientación espacial (los límites del espacio,
utilización del espacio y las normas de distancia)?
60
3. Una tercera categoría de las creencias comprende el
concepto que uno se hace de la naturaleza humana: ¿el hombre es
considerado como bueno, malo o neutro (o como ni uno ni otro);
¿Los hombres no cambian desde el momento en que nacen, o los
hombres son capaces de cambiar para ser mejores?
4. El concepto que uno tiene de la naturaleza de la actividad
humana forma la cuarta categoría de las creencias fundamentales
relacionadas con la cultura organizacional: se puede creer que es
necesario hacer algo, que nada es imposible; se puede creer que
uno está subordinado a la naturaleza y que hay que aceptar lo que
suceda; se puede creer que es posible volverse alguien importante
y estar en armonía con la naturaleza.
5. La quinta y última categoría de las creencias fundamentales
es la concepción de la naturaleza de las relaciones humanas. Una
dimensión de este concepto es la definición de la base estructural
de las relaciones humanas: la tradición o la familia; el grupo y el
bienestar del grupo; o el individuo y la competencia individual. Otra
dimensión es la base de las relaciones organizacionales, sobre
todo la distribución del poder. Esta puede darse de acuerdo con los
principios de autocracia, de paternalismo, de consulta, de
participación, de delegación o de colegialidad.
Para Schein (1985) el papel fundamental del fundador de la
empresa en la creación de la cultura, se expresa en las soluciones
propuestas por el fundador para resolver los problemas que se
plantean a la empresa, las cuales se convierten en modelos o
marcos de razonamiento para los demás miembros. Los valores
implícitos en este saber-hacer se asimilan progresivamente y de
este proceso de aprendizaje emerge la cultura de la empresa
naciente. Cuando la empresa crece, el papel de los dirigentes no
es tanto el de crear la cultura como el de mantenerla
transmitiéndola a quienes van llegando. (Zapata, Murillo, Martínez,
y Hernán, 2009)
Basado en el planteamiento de Shein, cabe resaltar que EMCALI EICE ESP
solo hasta este último modelo de PEC ha contemplado la cultura
organizacional, pero este señalamiento para la empresa, podría no ser una
realidad absoluta debido a sus constantes cambios administrativos que traen
61
consigo diferentes estilos de dirección lo cual no permiten blindar la cultura
organizacional.
El individuo se apropia de la cultura organizacional porque ésta le permite
satisfacer ciertas necesidades. Según Schein (1985, citado por Zapata, et al
2009), una cultura organizacional tiene dos grandes funciones: la adaptación de
la organización al entorno externo y la integración interna. Para la adaptación al
entorno, la cultura define la misión y la estrategia de la empresa, los objetivos
organizacionales, y los medios para alcanzar los objetivos. Ella permite medir el
progreso realizado en el logro de los objetivos y operar los correctivos. Para
facilitar la integración interna, la cultura organizacional da a sus miembros un
lenguaje, expresiones y categorías conceptuales comunes. La cultura define los
grupos y determina cuáles son los miembros.
La cultura comprende también los criterios utilizados para la adquisición y la
distribución del poder y del estatus, las reglas que regulan las relaciones
amistosas entre los miembros de adquisición, la organización, las recompensas
y las sanciones sobre el comportamiento y por último la ideología o “religión”
que da sentido a los eventos organizacionales. (Jaeger, 1987, citado por
Zapata, et al 2009)
Para este caso, en EMCALI EICE ESP se debe trabajar fuertemente sobre
estos aspectos ya que son muchos los miembros de esta organización que
creen tener el poder de ejercer o tomar ciertas decisiones, sin tener en cuenta
las estrategias y herramientas que se deben utilizar para poder construir una
verdadera cultura organizacional alineada con la misma y que le apunten a la
consecución de los objetivos corporativos.
Definidos como sistema de signos, de símbolos, de ritos, etc., los artefactos
de la cultura pueden utilizarse en el enfoque de la “cultura corporativa” para
conferir identidad a la organización. Efectivamente, como existe una estrecha
62
relación entre estos artefactos y los valores y creencias que los sustentan, éstos
contribuyen a forjar entre los miembros, representaciones mentales de la
empresa y de su funcionamiento. También permiten concebir las acciones en
términos semejantes, moldean la realidad de los miembros y permiten su
reconocimiento e identificación con la empresa. Desde esta óptica la visión
cultura es entonces profundamente comunitaria.
Los componentes de la cultura organizacional
La cultura se compone de diversos elementos que se refieren a un orden de
significaciones compartidas por un grupo humano y que conciernen:
Los valores son percepciones que los miembros de una organización
construyen con relación a las situaciones, a las acciones y a los objetivos de la
empresa. Estos representan la manera como deberían ser las cosas.
Los símbolos son los mecanismos de reproducción de la cultura que están
cargados de información.
El lenguaje representa la manera específica que tiene una organización de
expresarse y que es compartida por todos los miembros.
Los mitos toman la forma de historias que relatan la fundación de la
organización o que ponen en juego los valores.
El héroe es el que se da como ejemplo, ya sea porque es el fundador de la
organización, o porque corresponde exactamente a los valores movilizados por
la cultura de la organización.
63
En la siguiente figura, se muestra la forma en que se construyen las culturas
organizacionales:
Figura 6. Construcción de culturas organizacionales
Fuente: (Sulbarán G., M., 2008)
En resumen, en la medida que permite descentralización,
comunicaciones más abiertas, responsabilidad a todos los niveles,
etc., la “gestión cultural” ofrece mayor flexibilidad y capacidad de
adaptación a los cambios que las modalidades más mecánicas.
Comparada con otras modalidades de control, la cultura representa
una herramienta y es también buenos resultados y, según ciertos
autores, puede incluso en ocasiones, representar el factor
determinante de éxito (Peters et Waterman, 1982), es de esta
manera, que se puede decir que si se trabaja en función de los
colaboradores, su bienestar y motivación apuntando a los objetivos
planteados, se lograra un éxito total en la organización, que deberá
ser una tarea proyectada de abajo hacia arriba.
Ouchi (1980) y Jaeger (1983,1987) enfatizan en las políticas de
organización que sustentan una cultura organizacional. Señalan
que la selección del personal (en particular de los ejecutivos)
resulta muy importante para garantizar la continuación de la cultura
organizacional. Para que una cultura funcione, sus miembros
deben compartir los valores de ésta. Todo eso es más fácil de
garantizar cuando los nuevos empleados ya comparten esos
valores. Por consiguiente, se contratará mediante selección a los
Alta Gerencia
filosofia de los
fundadores de la
organización
Criterios de Selección CULTURA ORGANIZACIONAL
Socialización
64
empleados que tengan las habilidades requeridas para el trabajo
solicitado y que de cierta manera comparten los valores de la
cultura de la organización. Se debe establecer, entre otros criterios
de selección, un índice de conformidad previo. Las entrevistas se
pueden realizar con el fin de comunicar a los candidatos, los
valores de la organización y verificar su posible compromiso al
respecto. El período de orientación puede constituir una ocasión
especial para sensibilizar a los nuevos miembros hacia los valores
de la organización. Según Jaeger (1987) la socialización y la
pasantía también juegan un papel importante en el mantenimiento
y transmisión de la cultura organizacional. Teniendo en cuenta esta
teoría mencionada en EMCALI EICE ESP, se debe mejorar en su
proceso de selección debido a que este se ciñe a ciertas
modificaciones o instrucciones por parte de los directivos, en donde
no hay un solo criterio en este proceso o estandarización debido a
los cambios constantes de administración y por otro lado, se
mencionan los valores a través de un código de Ética existente en
la compañía, pero que no se refuerzan a través de diferentes
programas de sensibilización y desarrollo del mismo, por lo tanto se
quedan plasmados únicamente en un papel al que se le da poca
importancia.
El llamado enfoque “cultura corporativa” se sitúa claramente en el
paradigma funcionalista: la cultura se concibe como una variable
que cumple ciertas funciones especialmente las de integración y
motivación. Cuando una cultura es disfuncional, es decir, cuando
no contribuye a los buenos resultados de la empresa, los dirigentes
deben emprender su cambio con el fin de que cumpla los objetivos
organizacionales. Este enfoque supone que existe consenso y
armonía al interior de la organización. La idea de compartir que se
perfila detrás de la cultura, supone que va a resolver las diferencias
entre dirigentes y dirigidos, entre aspectos formales y simbólicos.
Cuando a pesar de todo se presentan conflictos, se negocia una
solución, se pone en marcha un cambio lento de cultura que apunta
a una mejor adaptación de la cultura a los objetivos de la
organización. La “cultura corporativa” se interesa por las
consecuencias de la cultura, es decir, por los logros y no duda en
ubicar bajo la rúbrica “cultura empresarial” simples políticas de
administración tales como “nunca contratar personal sindicalizado”
(Aktouf, 1990: 576). La cultura es una variable, un instrumento al
servicio de los administradores para conducir la empresa hacia el
65
éxito. La organización es vista desde la perspectiva de una de sus
partes, una de sus producciones y no en su complejidad. Luego de
apropiarse del control del producto, luego de apropiarse del control
del proceso, el patrón desea apoderarse ahora del sistema de
valores del trabajador.
El enfoque de la “cultura corporativa”1 plantea una visión
instrumental de la cultura y la considera como una variable que
cumple ciertas funciones (integración, motivación) y que los
dirigentes pueden modificar o imponer según su deseo para
conducir la organización hacia el éxito, lo que representa para este
caso una conducta similar a la evidenciada en EMCALI EICE ESP.
(Alcalá, 2011)
1 Ver en este sentido: Ouchi (1981), Pascale and Athos (1981), Peters and Waterman (1982), Peters and
Austin (1985), Smircich (1983).
66
Intervención en la unidad de análisis
EMCALI EICE ESP desde el año 1945 hasta su intervención por parte de la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios – SSPD en el año 2004,
se vio direccionada hacia una captación masiva de clientes con el ánimo de
generar aceptación por parte de la comunidad, la cual de una u otra forma dejo
de interesarse tanto por el ser humano como colaborador y pieza fundamental
al interior de la organización, lo que se encontraba enmarcado dentro de un
lineamiento fayolista, en donde la prioridad estaba enfocada hacia la
productividad y la óptima realización de las labores asignadas a cada uno de
los miembros de la organización. (Gartner, 2006)
No obstante, durante la intervención de EMCALI EICE ESP la cual duro 8
años, se generaron diversos cambios de dirección los cuales dieron luz a
nuevos estilos de dirección y administración, con los que paulatinamente se
mostraba la necesidad de mejorar su cultura organizacional que lograra
encausar a todos los miembros de la empresa hacia un mismo objetivo.
Sin embargo todos los intentos no han dado los mejores resultados, pues
para el común no es desconocido que por ser EMCALI EICE ESP una empresa
pública del estado, la corta permanencia de sus dirigentes cabeza, afecta
sustancialmente el desarrollo continuo de la implementación de los lineamientos
que van en busca de mejorar la cultura organizacional existente, dado que los
cambios periódicos en los altos mandos trae consigo diversos estilos de
dirigirla, riñendo con los objetivos principales para que dicho cambio al interior
de EMCALI EICE ESP se logre y haciendo de esta manera que no se tenga
continuidad con los procesos existentes en el momento.
Todo lo anterior, muestra claramente que generar un proceso de cambio
direccionado hacia la cultura, no es del todo fácil ya que en esta clase de
67
organizaciones interfieren intereses particulares, derivados de su misma base,
en donde solo es importante el plan preestablecido por el dirigente de turno, el
cual no tiene en cuenta los programas que ya se encuentran en curso al
momento de llegar a EMCALI EICE ESP, sino que pretenden en su mayoría
imponer un nuevo estilo o el indicado por quien o quienes hayan deliberado su
paso temporal por la organización.
Por tanto, se debe tener en cuenta que los directivos de EMCALI EICE ESP
en muchas situaciones no han cumplido con los perfiles requeridos para ejercer
una buena función y gestión al interior de la empresa, y es por ello que además
de lo que se ha mencionado anteriormente, no se han logrado los objetivos
inicialmente establecido en los Planes, ya que se han desvirtuado sus
competencias con lo que realmente se espera que la empresa refleje en los
colaboradores a través de su cultura organizacional.
Por tal razón y en concordancia con lo anterior, cabe indicar la existencia de
unas subculturas, las cuales entran a diferenciar el comportamiento y razón de
ser de los colaboradores dentro de la empresa, es así que el Departamento de
Mantenimiento Agua Potable de la GUENAA, se conforma de funcionarios con
características específicas, dadas por el entorno en el que se desenvuelven
diariamente y con el que se sienten a gusto, debido al tiempo de permanencia
en él, su nivel de escolaridad entre los pertenecientes a dicho Departamento y
la afinidad entre jefes establecida a través de los años.
Dentro de las subculturas que se presentan al interior de EMCALI EICE ESP,
se podrían mencionar algunas de estas planteadas por el señor Álvaro Zapata
Domínguez, que son: las profesionales, formadas por aquellas personas que se
relacionan a través de una misma profesión, las funcionales, formadas a través
de las mismas áreas funcionales como por ejemplo, los de la Dirección de
Comunicaciones, los del Área Funcional de Selección y Vinculación, entre otras
y las subculturas por niveles de jerarquía, determinadas por grupos de personas
68
que por su posición social directiva o cargo dentro de la empresa, se
interrelacionan.
De esta manera, resulta imperioso indicar que dentro del Departamento de
Mantenimiento, al ser evidente la existencia de una cultura distinta a la que está
en proceso de fortalecer al interior de EMACLI EICE ESP, se debe intervenir de
manera cautelosa teniendo en cuenta los actores de la misma, ya que dicha
cultura evidente no debe ser ajena a los lineamientos estratégicos que se han
venido reestructurando en busca de una mejora en la cultura organizacional,
puesto que la intención es dar por terminada esa especie de “islas
independientes” con acciones desarticuladas que se desarrolla en este
Departamento entre los muchos existentes al interior de EMCALI EICE ESP.
Dado lo anterior, se efectúan en este Departamento algunas intervenciones
en profundidad, con el ánimo de detectar cuáles son los componentes
desarrollados por sus colaboradores y de esta manera poder ir en busca de
nuevas soluciones que vayan en pro de la alineación de una nueva cultura
organizacional, con los intereses que busca la organización a través de la
estrategia corporativa desarrollada para el beneficio de los colaboradores, la
empresa y la sociedad.
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Conclusiones
Con el análisis en profundidad realizado al Departamento de Mantenimiento
Agua Potable de la GUENAA, se lograron identificar algunos aspectos
importantes dentro de la cultura organizacional que funciona en este lugar, los
cuales son sensibles a cambios y donde el propósito es mejorar su
funcionamiento y lograr cambios positivos y favorables para la organización.
EMCALI EICE ESP es una empresa en la que por su tamaño y nivel
sociocultural, se hace un poco más complejo el manejo de la cultura
organizacional, muestra de ello es el poco desarrollo que ha tenido este
proceso de manera formal y estandarizada que logre generar una identidad
tanto a la empresa como a los que hacen parte de ella, por lo tanto de allí surge
la importancia que a esta se le de otro manejo a través del nuevo Plan
Estratégico Corporativo 2013-2017 con la nueva administración en donde lo
que se pretende es alinear esos planes a los procesos que van encaminados al
logro de los objetivos en busca de una mejor empresa comprometida con la
comunidad.
EMCALI EICE ESP se encuentra en un proceso de implementación y
socialización de su nuevo Plan Estratégico 2013-2017, por lo tanto existen
algunos aspectos que podrán ser favorables para la empresa en cuanto a su
cultura organizacional ya que a través de éste, se logrará permear a todos sus
colaboradores, teniendo en cuenta que sobre este tema están trabajando
fuertemente las compañías que logran cada día hacerse más competitivas
desde mantener motivados y retener a sus colaboradores hasta la prestación
eficiente de sus productos y los servicios .
Al incluir dentro del plan estratégico 2013 – 2017 la cultura y clima
organizacional, resulta importante para EMCALI EICE ESP identificar los
70
grupos a intervenir como parte fundamental de un cambio, para que de esta
manera se logre conocer claramente cómo desarrollar su plan de trabajo a fin
de lograr aceptación entre su población, sobre todo en aquellos grupos que ya
tienen unas conductas marcadas por el transcurrir del tiempo.
Sensibilizar a los altos directivos en cuanto a los nuevos cambios que se
aproximan, son claves para el correcto desarrollo del plan de trabajo trazado
dentro del este Plan Estratégico, con la finalidad de que exista una sinergia
entre ellos y los funcionarios de manera descendente en jerarquía, en donde
no sea más importante el cargo que la relación que pueda existir entre las
personas.
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Recomendaciones
Basadas en el conocimiento pleno de la organización en cuanto a su tipo de
negocio, funcionalidad y debilidades existentes en el caso puntual - Cultura
Organizacional, referido a autores versados en el tema de análisis, se hace
evidente y necesario el liderazgo de la organización en cuanto al cambio
cultural para una nueva concepción de empresa y percepción en cuanto a una
nueva imagen dentro de la sociedad caleña.
La capacitación al interior del Departamento de Mantenimiento, debe ser una
constante para generar una aceptación de la nueva cultura organizacional
dentro de esta población a fin de apropiarse del tema, para unos resultados
reflejados no solo en sus relaciones interpersonales, sino también en el
desempeño de sus actividades.
Realizar benchmarking, sería una buena alternativa con el ánimo de poder
adoptar posturas, comportamientos y desempeños utilizados en otras
organizaciones, los cuales podrían ser beneficiosos al ser utilizados por el
Departamento de Mantenimiento de manera apropiada.
Afinar las recompensas o castigos es una alternativa positiva, por cuanto
EMCALI EICE ESP al tener un tema sindical arraigado y presente en el
Departamento de Mantenimiento, requiere que este sea tratado sutilmente, pero
que a su vez sea contundente sin el ánimo de generar riñas e inconformidades
entre quienes las establece y hacen cumplir las normas y los que acatan o
quebrantan las mismas.
Siendo la innovación un tema inmerso dentro del actual Plan Estratégico
2013 – 2017, este debería a su vez ser fomentado por el jefe inmediato de este
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Departamento, logrando de esta manera contribuir con los lineamientos
establecidos dentro del plan para mejora y optimizar los procesos existentes.
El jefe de Departamento, debe ser un ejemplo de cambio en cuanto a cultura
organizacional, evidenciando su jerarquía respetuosamente pero impartiendo
información en cuanto a los beneficios que conlleva la nueva implementación de
la misma, con la cual no se busca transgredir al individuo, sino mejorar la
actitud ante su lugar de trabajo, el entorno y por no a su vida personal.
Tener un estilo incluyente refuerza de manera positiva el cambio hacia la
implementación de una cultura organizacional, por esa razón el llamado a
reuniones periódicas en donde cada miembro del Departamento participe, logra
que los funcionarios se sientan comprometidos con el deber no solo de su área,
sino también de toda la empresa.
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