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IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE FRACASO

DE EMPRENDEDORES Y BÚSQUEDA DE

SOLUCIONES A TRAVÉS DE MÉTODOS DE

APRENDIZAJE EXPERIMENTAL

2003

Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través de métodos de aprendizaje experimental

ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................4

1.1. Objetivos y motivaciones del estudio................................................................. 6

1.2. Metodología a seguir .......................................................................................... 6

1.3. Limites del estudio ............................................................................................. 7

2.1. Descripción......................................................................................................... 9

2.2. Distribución geográfica .................................................................................... 15

2.3. Tipos de actividad............................................................................................. 19

2.4. El entorno económico....................................................................................... 21

2.5. Generación de empleo ...................................................................................... 25

2.6. Éxito y fracaso.................................................................................................. 28

3. AYUDAS A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN ESPAÑA ..........................30 3.1. Definición ......................................................................................................... 30

3.2. Entes públicos................................................................................................... 30

3.2.1. Recursos financieros............................................................................. 30

3.2.2. Asesoría ................................................................................................ 31

3.2.3. Formación............................................................................................. 31

3.3. Entes privados y las ayudas ofrecidas .............................................................. 32

3.3.1. Recursos financieros............................................................................. 32

3.3.2. Asesoría ................................................................................................ 34

3.3.3. Formación............................................................................................. 34

4. CAUSAS DEL FRACASO DEL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA........36 4.1. Descripción de la investigación realizada ........................................................ 36

4.2. Resultados del trabajo de campo ...................................................................... 41

4.3. Conclusiones..................................................................................................... 62

5. EL APRENDIZAJE EXPERIENCIAL, LAS SIMULACIONES Y SUS USOS EN EL NEGOCIO EMPRENDEDOR ..........................................................................67 5.1. El aprendizaje experiencial............................................................................... 68

5.1.1. Definición ............................................................................................. 69

5.1.2. Aplicaciones ......................................................................................... 72

5.1.3. Ventajas del aprendizaje experiencial sobre otros métodos de

aprendizaje.......................................................................................... 73

2


5.1.4. Técnicas existentes ............................................................................... 76

5.2. Definición de simulaciones .............................................................................. 81

5.2.1. Aplicaciones ......................................................................................... 83

5.2.2. Tipos de simulaciones .......................................................................... 84

5.2.3. Vías de distribución.............................................................................. 89

5.2.4. Las simulaciones vs. otros tipos de aprendizaje experiencial .............. 94

5.3. El aprendizaje experiencial y las simulaciones como herramientas de

formación para futuros emprendedores .......................................................... 95

5.3.1. Orígenes................................................................................................ 96

5.3.2. Aplicaciones actuales ........................................................................... 97

5.3.3. Resultados obtenidos ............................................................................ 98

5.3.4. El simulador de negocios como instrumento clave en la formación

de nuevos empresarios...................................................................... 101

6. CREACIÓN DE UN SIMULADOR PARA EMPRENDEDORES COMO CAMPO DE PRÁCTICAS....................................................................................102 6.1. Especificaciones ............................................................................................. 102

6.2. Difusión .......................................................................................................... 106

6.3. Experiencias previas ....................................................................................... 108

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................110 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................117

3


1. INTRODUCCIÓN

A pesar de la existencia de grandes corporaciones españolas de envergadura

internacional, capaces de operar efectivamente en múltiples mercados, el tejido

empresarial nacional esta compuesto en un 98,87% por pequeñas y medianas

empresas (PYMES). Las mismas representan los cimientos de la economía,

empleando a la gran mayoría de la población activa, generando anualmente alrededor

de 276.533 plazas de trabajo e incrementando continuamente la gama de productos y

servicios que se ofrecen.

Tanto las administraciones autonómicas como la Central, motivadas por la

importancia del sector y por las políticas de la Unión Europea, han iniciado un sinfín

de acciones para promover la creación de empresas. Acciones a las que el sector

privado, a través de asociaciones de empresarios y cámaras de comercio, también

realiza importantes aportaciones. Gracias a estos programas cualquier emprendedor

puede disponer hoy en día de asesoramiento, formación e incluso medios de

financiación, prácticamente sin costo alguno.

No obstante, cada año desaparecen una gran cantidad de PYMES y fracasan muchos

proyectos empresariales, con lo cual se destruyen plazas de trabajo y se produce un

gran despilfarro de capital humano. Cada puesto que desaparece se convierte no

solamente en una carga para el sistema, sino además, en un problema social. Es por

esto por lo que implementar mecanismos que ayuden a la perduración de estas

iniciativas en el tiempo puede considerarse como una estrategia viable para lograr

crecimiento sostenido en el largo plazo y preservar el empleo de muchos españoles.

“Las elevadas tasas de desempleo que muchas economías desarrolladas han sufrido

en las últimas décadas han llevado a una preocupación constante por la creación y el

mantenimiento del empleo. Los altos costes sociales, personales y familiares de éste

producen inevitablemente grandes inquietudes. Los cambios rápidos a que nos tiene

acostumbrados la economía en los últimos tiempos, aumentan las incertidumbres.

Obviamente, una cosa a hacer para resolver estos problemas es la creación de nuevas

empresas. Pero tan importante como eso, si se quiere que la solución sea real y no un

4


mero parche, es que las empresas que se crean, duren. Es decir, que el empleo que

creen, sea estable y duradero.”1

Como bien señala Rosanas Marti, no basta con empeñarse en la creación de empresas

por la simple multiplicación de las mismas. Dado el volumen de recursos invertidos

en esta tarea es importante preocuparse por la creación “efectiva” de empresas que

generen riquezas y empleo y reducir significativamente el porcentaje que fracasa.

Una posible solución a la mortalidad de empresas podría ser la creación de un “campo

de práctica” formativo, el cual proveería a los emprendedores con las habilidades y

conocimientos necesarios para llevar a cabo con éxito su proyecto empresarial. Este

campo, para ser efectivo, debería contemplar herramientas de práctica a través de las

cuales los empresarios puedan entrenarse sin correr todos los riesgos implícitos en la

puesta en marcha de una nueva empresa. La simulación aparece como la herramienta

más indicada para satisfacer estos objetivos ya que tiene gran cantidad de ventajas que

la hacen muy superior a otras formas de entrenamiento y aprendizaje.

El presente trabajo busca analizar las principales causas que llevan a las jóvenes

empresas al fracaso y estudiar la viabilidad de emplear la simulación como

herramienta formativa capaz de subsanar las deficiencias de los emprendedores.

En el segundo capítulo El Negocio Emprendedor en España, se analizarán todos los

aspectos de éste, se resaltarán sus características y se comparará sus resultados con el

resto de Europa y el mundo. El siguiente capítulo abordará el tema de los planes de

ayuda y motivación existentes tanto a nivel público como privado. Más adelante se

evaluarán los resultados del trabajo exploratorio y de campo que se llevo a cabo para

detectar las causas de fracaso empresariales. El quinto capítulo presenta una

exposición de lo que son las simulaciones, sus aplicaciones y sus ventajas, mientras

que en el sexto se explora la viabilidad y creación de una simulación para

1 ROSANAS MARTÍ, Joseph María. “¿Emprender para durar, o emprender para desechar?”. Revista

Iniciativa Emprendedora Número 36. Deusto S.A. pag. 45. Bilbao 2003.

5


emprendedores, su contenido y las posibles maneras de distribuirla. Finalmente, el

séptimo apartado contiene las conclusiones y las recomendaciones del estudio.

1.1. Objetivos y motivaciones del estudio

A pesar de que el estudio repasa varios temas en profundidad, dentro del mismo se

han trazado algunas metas claramente definidas. Partiendo de la hipótesis de que la

mayoría de los fracasos de los emprendedores se han producido por inexperiencia

empresarial y por problemas a la margen de la viabilidad del negocio, los objetivos

primordiales que la investigación busca satisfacer son los siguientes:

- Identificar las causas de los fracasos de las iniciativas empresariales en España.

- Analizar la consecuente pérdida de empleo que estos fracasos generan.

- Proponer soluciones a estos fracasos a través de la creación de campos de

práctica formativos y esencialmente a través de las simulaciones.

1.2. Metodología a seguir

Para lograr alcanzar los objetivos propuestos, se utilizó una metodología mixta de

investigación secundaria y primaria. La investigación secundaria partió de una

revisión de la literatura y los datos públicos que cubren el tema. Esta revisión permitió

identificar los factores generalmente considerados como relevantes en la actividad

emprendedora, resaltando aquellos que se presentaron como indispensables para este

estudio.

La investigación primaria estuvo dividida en dos etapas: en la primera etapa se

efectuaron entrevistas personales con emprendedores que hubiesen comenzado su

actividad recientemente y con responsables de organizaciones relacionadas con la

provisión de fondos y asesoría a emprendedores, para así identificar las necesidades

existentes y evaluar su reacción ante una herramienta como las simulaciones y las

aplicaciones de las mismas al sector. La información recabada a través de estas

entrevistas abiertas se utilizó para diseñar los cuestionarios que se emplearon en la

segunda etapa.

6


Estos cuestionarios de selección múltiple, cuyos resultados son fácilmente

cuantificables y comparables, se aplicaron a más de 204 emprendedores e

instituciones relacionadas con el sector, lo que permitió alcanzar una muestra

representativa. A partir de los resultados obtenidos de los cuestionarios se consiguió

establecer las principales causas de fracaso y las inquietudes de los participantes del

sector, información indispensable para poder proponer una simulación efectiva capaz

de enmendar las fallas detectadas.

1.3. Limites del estudio

Tomando en cuenta la metodología aplicada, el trabajo realizado no nos permite llegar

a conclusiones irrebatibles, ya que no se dispone del complementario análisis

numérico y econométrico necesario para poder establecer relaciones de causalidad

entre las variables estudiadas. El estudio más bien intenta recoger la impresión de los

distintos agentes que interactúan en el negocio emprendedor en España y resaltar

aquellas principales causas de fracaso percibidas en el entorno, incluyéndolas dentro

de una simulación formativa capaz de incrementar el número de proyectos

emprendidos de manera exitosa. También es posible que la muestra considerada pueda

no ser percibida como representativa, tomando en cuenta que actualmente hay

alrededor de 1.150.000 emprendedores en nuestro territorio.

Pero tanto los recursos como el tiempo disponible son dos importantes factores que

restringen la envergadura de la muestra asequible. De igual manera, la utilidad que

pueda tener para este sector el uso de las simulaciones sólo podrá ser establecido

desde un punto de vista teórico ya que los beneficios reales no se podrán calibrar sino

a posteriori mediante otros estudios de satisfacción y aceptación.

7


2. EL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA

La creación de empresas se ha convertido recientemente en un tema de gran interés en

España. Su evolución se sigue con gran atención dada la incidencia de ésta sobre el

desarrollo económico y la generación de nuevos puestos de trabajo y cada vez se

ponen en marcha más programas y planes para motivarla. Pese a este interés, muchos

especialistas insisten en que hasta ahora se ha prestado mucho esmero a la pequeña y

mediana empresa y a la capacidad de innovación del país, pero no lo bastante al

proceso de creación de ésta última y a la medida en que dicha innovación se llega a

explotar y a comercializar. En consecuencia, los políticos no gozan de las

herramientas necesarias para fomentar eficazmente el negocio emprendedor en el

territorio nacional y contribuir así al bienestar económico de la nación.

Una de las grandes dificultades que se presenta al analizar este fenómeno es encontrar

una definición exacta del mismo que pueda ser compartida por todos. No existe

actualmente una definición unificada de “emprendedor” o de “actividad

emprendedora”, la misma depende por lo general del enfoque que se escoja. ¿El

emprendedor es aquel que percibe nuevas oportunidades económicas e introduce

nuevas ideas en el mercado? ¿O más bien es un individuo capaz de cumplir múltiples

papeles como proveer capital financiero, innovar, asignar recursos y tomar

decisiones? En algunos casos el autoempleo es considerado como actividad

emprendedora, mientras que la creación de nuevas empresas no lo es. Para unificar

conceptos, en este trabajo se empleara la definición del Global Entrepeneurship

Monitor (GEM) que define creación de empresas como “cualquier intento de crear un

nuevo negocio, tal como el autoempleo, una nueva empresa o la expansión de una

empresa ya existente, proceso que puede ser puesto en marcha por una o varias

personas, de forma independiente o con la ayuda de la empresa que lo(s) emplea”.

Teniendo en mente esta definición podremos abordar todo lo referente a este negocio

a nivel nacional.

8


2.1. Descripción

Si bien el negocio emprendedor tiene ya una larga historia en España, solamente

desde hace algún tiempo se vienen recogiendo datos precisos acerca de éste. De

acuerdo con el proyecto GEM la actividad emprendedora en España disminuyo en el

año 2002 en comparación con los años anteriores. Se cree que esto se debe a los

burbuja de Internet que había disparado el índice de creación de empresas para el año

2000, efecto que se prolongo un poco a lo largo del año siguiente. Además los

acontecimientos del 11 de Septiembre, la recesión económica general, las caídas de

los mercados bursátiles y la menor inversión en negocios privados también afectaron

de manera negativa el índice de creación de empresas, el cual registro un descenso de

más o menos un 27%. El nivel emprendedor de España es relativamente similar al del

resto de los países de la Unión Europea, pero en comparación con países como

México o Tailandia se ubica muy por debajo. Con respecto al Índice Total de

Actividad Emprendedora (TEA), dentro de una muestra de 37 países, España ocupa la

posición 27 con un 4,6% mientas que la media global es del 7,98%. No obstante esta

posición es muy similar a la del resto de los países de la UE.

9


Figura 1: Índice total de actividad emprendedora para el año 2002 de los países

miembros de la Unión Europea (índice)

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00

Índice Total

Bélgica

Francia

Suecia

Finlandia

España

Holanda

Alemania

Reino Unido

Italia

Dinamarca

Irlanda

Pais

es

Fuente: Reporte GEM 2002.

A excepción de Irlanda todos los países miembros de la UE se ubican por debajo de la

media del conjunto de países estudiados. En el año 2001 España se acercaba mucho

más a la media de 9,93% con un índice del 8,16%, no obstante cabe resaltar, que en el

2002 en todos los países del entorno GEM se ha producido una caída generalizada del

índice TEA con respecto a años anteriores.

La actividad emprendedora guarda una relación directa con los aspectos

demográficos, es decir, existe una correlación lineal entre la tasa de creación de

empresas y las cifras de población adulta en edad de emprender un negocio (20-64

años). La siguiente tabla proporciona cifras estimadas del número de emprendedores

por país, además se presentan de izquierda a derecha el índice general de creación de

empresas, el de creación de empresas por necesidad (aquellas que se crean como

salida laboral ante la falta de otras opciones) y por oportunidad (empresas que surgen

10


porque los emprendedores ven una oportunidad de negocio), la población de 20 a 64

años y la estimación del número de emprendedores de cada país.

Tabla 1: Número estimado de emprendedores por país (unidades)

Fuente: Reporte GEM 2002

Observando la tabla, es posible afirmar que en España se estima que para el año 2002

ha habido cerca de un millón ciento cincuenta mil emprendedores, de los cuales

aproximadamente el 75% ha creado un negocio por oportunidad, mientras que un 22%

lo ha hecho por necesidad. Esto valores son relativamente similares a los del resto de

los países desarrollados, mientras que en muchos países en vías de desarrollo estas

cifras se invierten.

Otro aspecto importante que se estudia en el reporte GEM, además de la cantidad de

emprendedores que se estiman en cada país, es el perfil del emprendedor español, sus

cualidades y características. A través de este “esbozo” del emprendedor español se

podría definir de manera eficiente a que individuos deberían dirigirse las ayudas

existentes para conseguir mejores resultados. Un primer factor a destacar es la

estructura de edades de los emprendedores en España. Por lo general los más

propensos a embarcarse en un proyecto de creación de empresa son aquellos cuyas

edades están comprendidas entre los 25 y 54 años. Los menores de 25 años son los

que menos inician actividades de este tipo.

País TEA 2002 NEC 2002 OPO 2002 Población Emp EstimaArgentina 14,15 7,13 6,77 20.713.569 2.931.634N. Zelanda 14,01 2,25 11,57 2.326.705 325.948Méjico 12,4 2,7 8,28 54.026.649 6.698.780EEUU 10,51 1,15 9,11 166.846.771 17.451.035Irlanda 9,14 1,38 7,77 2.164.940 197.889Noruega 8,69 0,37 7,42 2.674.344 232.491Suiza 7,13 0,87 6,03 4.529.965 322.898Dinamarca 6,53 0,43 5,9 3.284.680 214.597Italia 5,9 0,53 3,34 35.952.896 2.120.677Reino Unido 5,37 0,69 4,38 35.424.846 1.903.780Alemania 5,16 1,15 3,92 51.558.088 2.661.756Holanda 4,62 0,5 4,03 9.973.475 460.548España 4,59 1,02 3,42 24.951.929 1.145.067Finlandia 4,56 0,33 3,88 3.144.533 143.410Suecia 4 0,67 3,33 5.224.258 208.915Croacia 3,62 0,85 2,18 2.625.718 95.159Francia 3,2 0,09 2,84 35.148.359 1.125.818Bélgica 2,99 0,27 1,99 6.137.260 183.793

11


Figura 2: Actividad emprendedora por edad y género (porcentaje)

Fuente. Reporte GEM 2002

Con respecto a las diferencias de género, se puede señalar que proporcionalmente las

mujeres se lanzan a la actividad emprendedora antes que los hombres, pero a mayor

edad la tendencia se invierte. Aún no se ha podido determinar el porque de este

fenómeno, aunque existen varias teorías: las mujeres emprenden por necesidad ya que

no encuentran empleo y por eso lo hacen antes, las mujeres intentan emprender una

actividad antes de tener que dedicarse a la familia y los hijos, etc. Otra de las

características interesantes del emprendedor español radica en el nivel educativo del

mismo, su estatus laboral y su nivel de ingresos.

En términos generales podemos decir que la relación entre el nivel de estudios y la

creación de empresas en España observa una curva ascendente. Si comparamos la

situación de España con el resto del mundo podemos notar algunas peculiaridades.

Según el GEM global para el año 2001, los emprendedores de la muestra de los 24

países del GEM parecían concentrarse esencialmente en la franja de la población con

un nivel de educación secundaria o menos (concretamente el 62%), y el porcentaje de

emprendedores universitarios era del 35%. En el caso de España para el año 2002, la

tasa de los emprendedores con un nivel de estudios universitarios es ligeramente más

4 %

10 %

17 %

2 9 %

3 5 %

3 1%

3 9 %

2 7 %

4 %

2 %

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

55-64

45-54

35-44

25-34

18-24

HOMBRES

MUJERES

12


elevada (un 40,5%) lo que podría reflejar una mayor implicación de la población

educada en la actividad emprendedora que la media de la población mundial.

Tabla 2: Actividad emprendedora por género y nivel de estudios (porcentaje)


En cuanto a la distribución por género, hay que destacar dos puntos interesantes: en

primer lugar, entre la población española sin ninguna formación secundaria, sólo las

mujeres se atreven a lanzar un negocio. En segundo lugar subrayar que aunque la

participación femenina crece gradualmente con el nivel de estudios, se observa un

ligero descenso del porcentaje de mujeres emprendedoras a partir del grado

universitario. Estas dos observaciones se pueden relacionar con el hecho de que las

mujeres tienden, en mayor medida que los hombres, a involucrarse en una actividad

emprendedora por necesidad, por lo que explicaría que lancen un negocio pese a no

tener un nivel de conocimientos suficiente, y que eviten la opción empresarial en caso

de tener la titulación necesaria para conseguir un trabajo estable como asalariadas.

Nivel de Educación Hombre Mujer TotalPrimaria -- 8,7% 2,7%Algunos estudios de secundaria 21,6% 17,4% 20,3%Diploma de secundaria 35,3% 39,1% 36,5%Diploma universitario o equivalente 43,1% 34,8% 40,5%Total 100,0% 100,0% 100,0%

Situación Laboral Hombre Mujer TotalTrabaja a tiempo completo / parcial 90,7% 68,8% 84,7%Desempleado 2,3% 31,3% 10,2%Jubilado o estudiante 7,0% -- 5,1%Total 100,0% 100,0% 100,0%

Nivel de Ingresos Hombre Mujer TotalMenos de 600 euros 4,8% 2,1% 2,9%Entre 600 y 1200 euros 38,1% 19,1% 25,0%Entre 1200 y 1800 euros 33,3% 38,3% 36,8%Entre 1800 y 2400 euros 4,8% 27,7% 20,6%Más de 2400 euros 9,5% 10,6% 10,3%No contensta 9,5% 2,2% 4,4%Total 100,0% 100,0% 100,0%

13


Esta misma interpretación surge cuando observamos la distribución de los

emprendedores por género y situación laboral. Existe en efecto una mayor proporción

de desempleados entre las mujeres emprendedoras, o, lo que es lo mismo, por cada 10

mujeres que lanzaron un nuevo negocio, 3 no tenían empleo mientras que éste era el

caso de sólo 0,2 hombres de cada 10. No obstante, la distribución de los

emprendedores por niveles de ingreso arroja unos resultados más mitigados. Si bien la

mayor parte de los emprendedores (61,8%) se sitúan en una franja de ingresos entre

600 y 1800 Euros, los hombres se concentran en mayor medida en este intervalo

reducido, mientras que las mujeres emprendedores se distribuyen de forma más

homogénea, y el 38,3% de las mismas recibe un sueldo superior a los 1800 Euros (el

14,3% de los hombres).

Un último aspecto interesante del emprendedor español antes de abarcar otros temas

como la distribución geográfica los tipos de actividad a los que prefiere dedicarse o el

entorno al que se enfrenta, es la forma en la que financia la creación de su negocio. El

tema de la financiación es un tema recurrente cuando se habla de la creación de

empresas. La mayor parte de los emprendedores se ven obligados a recurrir a sus

ahorros para financiar un nuevo negocio. Otra alternativa, en caso de no poder acceder

a otros medios, consiste en acudir a los familiares.

En el 2002 el importe medio invertido para crear una empresa ha sido

aproximadamente de 52.000 Euros, aunque la mayor parte de los emprendedores

invirtieron una suma inferior a los 10.000, seguidos por un 22% de los casos que

requirieron entre 25.000 y 30.000 Euros. El resultado es que, en contra de la tendencia

observada en muchos países, la proporción de empresas creadas en España no

disminuye a medida que aumenta el coste de inversión total requerido y arroja una

distribución mucho más heterogénea.

14


Figura 3: Fondos requeridos para crear una empresa (euros)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Porc

enta

je d

e em

pres

as c

read

as

2-10 10-25 25-50 50-100 100-250 >250

Importe total requerido en miles de Euros


En cuanto a la parte abonada por el propio emprendedor, ésta representa en más de la

mitad de los casos más del 75% del importe total requerido. Por otra parte, resulta

sorprendente que del total de los emprendedores españoles identificados para el

estudio un número muy reducido declaró haber recibido fondos familiares como

ayuda para montar el negocio. Esto contrarresta los indicios que sugieren que la

mayoría de los business angels invierte en negocios familiares.

2.2. Distribución geográfica

A pesar de los muchos esfuerzos que se llevan a cabo para que las estadísticas

nacionales estén al día, se carecen de datos suficientes y exactos sobre la actividad

emprendedora a nivel regional en España. No obstante si se observan los datos que

anualmente recoge el Directorio Central de Empresas (DIRCE) y que analiza la

Dirección General de Política de la PYME, se podrán resaltar ciertas características

geográficas de importancia extrapolando la información al ámbito que es de interés

para el estudio. Es importante que el lector tenga en mente que no existe una relación

directa entre la creación de nuevas empresas a nivel jurídico y la actividad

15


emprendedora, ya que el hecho de que una empresa se inscriba en el registro no nos

indica si hubo o no un emprendedor detrás de la iniciativa. Con mucha frecuencia las

empresas que se crean son propiedad de otras empresas más grandes o simplemente se

crean empresas con fines tributarios o fiscales, por lo que las estadísticas deben ser

interpretadas con cautela.

Para el análisis de la información, primeramente es necesario definir los conceptos de

empresa unipersonal, microempresa y pequeña y mediana empresa, las cuales en

conjunto conforman el universo de las PYMES. Las empresas unipersonales son

aquellas empresas sin asalariados, en el caso de España donde existen un total de 2

710.389 empresas, las empresas unipersonales representan el 52,59% del total. Las

microempresas son todas aquellas unidades económicas que emplean a menos de 10

personas. Las pequeñas empresas son las que no cuentan con un personal superior a

50 asalariados. Finalmente, las empresas medianas tendrán como máximo una

plantilla de 249 empleados.

A nivel nacional, Cataluña es la comunidad autónoma con mayor número de PYMES

(514.413) un 19,01% del total nacional, le siguen Andalucía con 398.338 (14,70%),

Madrid con 384.512 (14,19%) y la Comunidad Valenciana con 288.415 (10,64%)

respectivamente. En estas cuatro comunidades están ubicadas más de la mitad de las

pequeñas y medianas empresas de toda España, el 58,54%.

Además es importante destacar que entre 2001 y 2002, ha habido una creación neta de

empresas que se eleva a 65.371 unidades productivas, de las cuáles 65.180 son PYME

y 191 grandes empresas (250 y más asalariados). Extremadura es entre las CCAA, la

que tuvo un mayor incremento de PYMES con un 20,23%, seguida de Canarias

(4,19%) y la Región de Murcia (3,85%). Por su parte, el Principado de Asturias (-

3,20%), Galicia (-1,20%) y el País Vasco (-0,33%) son las que tienen las cifras más

bajas en relación con el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas.

16


Tabla 3: Distribución de las empresas españolas según tamaño y por CCAA

(porcentaje)

Ámbito Territorial Sin Microempresas Pequeñas Medianas PYME Grandes Nº de empresasasalariados 0-9 10-49 50-249 0-249 250 y más

Andalucía 53,69% 94,67% 4,66% 0,60% 99,93% 0,07% 398.338Aragón 52,50% 94,16% 5,05% 0,68% 99,89% 0,11% 81.555Asturias 53,01% 95,01% 4,31% 0,59% 99,91% 0,10% 63.212Baleares 49,30% 93,90% 5,29% 0,71% 99,90% 0,10% 73.356Canarias 49,00% 93,71% 5,30% 0,88% 99,89% 0,11% 113.158Cantabria 52,13% 94,55% 4,64% 0,73% 99,92% 0,08% 33.024Castilla y León 54,42% 95,22% 4,22% 0,50% 99,94% 0,06% 147.526Castilla-La Mancha 52,33% 94,46% 5,01% 0,49% 99,96% 0,04% 100.531Cataluña 52,47% 93,25% 5,72% 0,88% 99,85% 0,15% 515.186Comunidad Valenciana 49,79% 93,25% 5,87% 0,79% 99,91% 0,08% 288.415Extremadura 56,23% 95,79% 3,76% 0,42% 99,97% 0,03% 57.414Galicia 50,68% 94,78% 4,59% 0,56% 99,93% 0,08% 165.728Madrid 55,17% 93,22% 5,41% 1,09% 99,72% 0,28% 384.512Murcia 48,66% 93,28% 5,89% 0,74% 99,91% 0,10% 72.546Navarra 53,33% 92,91% 5,72% 1,12% 99,75% 0,25% 37.300País Vasco 53,84% 94,05% 4,98% 0,81% 99,84% 0,16% 152.203Rioja 52,04% 93,46% 5,83% 0,67% 99,96% 0,04% 19.513Ceuta y Melilla 55,15% 95,94% 3,57% 0,45% 99,96% 0,04% 6.872ESPAÑA 52,59% 93,92% 5,18% 0,77% 99,87% 0,13% 2.710.389

Fuente: Dirección General de Política de la PYME.

El informe GEM también se presenta como un buen punto de referencia para el

análisis regional, a pesar de que aún son muy pocas las CCAA que se han sumado al

programa REM (Regional Entrepreneurship Monitor) y los análisis hechos son

exclusivamente tentativos.

Dividiendo el territorio español en cinco grandes regiones (Noreste, Noroeste, Centro,

Sureste y Suroeste), se observa que el porcentaje de personas adultas inmerso en la

creación de un nuevo negocio parece variar entre una zona y otra. Las regiones Centro

y Suroeste parecen tener un porcentaje mayor, no obstante la diferencia no puede ser

considerada como significativa, por lo que se debe concluir que entre las cinco

regiones no existe diferencia entre el número de emprendedores para el año 2002.

Tabla 4: Distribución de la capacidad emprendedora por regiones (porcentaje)

Porcentaje de respuestas a "¿Está tratandode poner en marcha un negocio?" Si No No Sabe Rechaza TotalRegiones Agregadas Noreste 3,5% 96,5% 100,0%

Noroeste 2,8% 97,2% 100,0%Centro 4,1% 95,9% 100,0%Sureste 2,6% 96,3% 0,8% 0,3% 100,0%Suroeste 4,0% 95,7% 0,3% 100,0%


17


Por otro lado, si que existe una diferencia significativa entre las regiones acerca de los

emprendedores que ponen en marcha nuevas iniciativas como parte de su trabajo

habitual. En ese sentido, hay un mayor porcentaje de emprendedores de este tipo en la

región central si se compara con las cuatro restantes.

Tabla 5: Ser emprendedor como parte del trabajo habitual: distribución por

regiones (porcentaje)

Porcentaje de respuestas a "¿Poner en marchaun negocio es parte de su trabajo habitual?" Si No No Sabe Rechaza TotalRegiones Agregadas Noreste 2,6% 97,3% 0,1% 100,0%

Noroeste 1,6% 98,4% 100,0%Centro 4,8% 95,2% 100,0%Sureste 1,1% 98,0% 0,6% 0,3% 100,0%Suroeste 1,5% 98,5% 100,0%


Finalmente el porcentaje de posibles emprendedores, es decir, de personas que

esperan poner en marcha una nueva iniciativa empresarial en los próximos tres años,

es superior, en la zona sur, tanto en el este como en el oeste y en la zona noroeste. En

este caso, las diferencias con el resto de zonas son significativas, lo que se traduce en

que los emprendedores virtuales se están concentrando en zonas que hasta ahora se

venían considerando como menos empresariales. La explicación puede estribar en

varios factores: Por un lado, en el surgimiento de nuevas oportunidades (desarrollo del

negocio turístico y de productos con denominación de origen en el sur y de firmas de

moda en el noroeste, por ejemplo), en la mayor permanencia de personas con estudios

universitarios en las propias regiones y por tanto, en la mayor necesidad de ubicar

carreras profesionales y en los programas desarrollados por los gobiernos

autonómicos en todas las zonas. Además, la zona noroeste y el centro pueden estar

padeciendo una mayor saturación debido a su mayor desarrollo y, por tanto,

ofreciendo menos oportunidades siendo más difícil la entrada en el mercado de

nuevos emprendedores.

18


Tabla 6: Emprendedores potenciales por región (porcentaje)

Porcentaje de respuestas a "¿Espera poner enmarcha sólo o con otros, un negocio en lospróximos tres años (incluye autoempleo)?" Si No No Sabe Rechaza TotalRegiones Agregadas Noreste 4,9% 91,7% 3,4% 100,0%

Noroeste 7,0% 90,2% 2,8% 100,0%Centro 5,1% 93,0% 1,9% 100,0%Sureste 7,6% 89,8% 2,3% 0,3% 100,0%Suroeste 8,9% 84,1% 7,0% 100,0%


Tan importante como las características regionales del negocio emprendedor, son los

tipos de actividades a las que dedican tanto sus recursos monetarios como humanos

los emprendedores.

2.3. Tipos de actividad

La gama de actividades a las que decide dedicarse el emprendedor español es bastante

amplia, aunque existen varios sectores predilectos como la hostelería, la construcción,

etc. No obstante, se debe recalcar que existe una diferencia clara entre los sectores que

eligen con mayor frecuencia los emprendedores por necesidad y los que eligen los

emprendedores por oportunidad.

Tabla 7: Tipo de empresa creada en función del motivo de creación (porcentaje)

Sector de actividad % de empresas por motivo de creaciónOportunidad Necesidad Ambos u otros

Extractivo: agropecuario, caza, pesca y minero -- 20% 3%De transformación: manufactura, transportes,construcción, venta al por mayor y comunicaciones 36% 40% 37%Servicios comerciales: intermediación financiera, consultoría, y actividades inmobiliarias servicios a profesionales 12% -- 10%Sectores orientados al consumidor: 52% 40% 50%Venta al detalle, restauración, hostelería. 4% 20%Servicios al consumidor, enseñanza, salud y servicios sociales. 48% 20%Total 100% 100% 100%


19


La tabla 7 parece indicar que los emprendedores por necesidad son los únicos en ocupar

los sectores extractivos y muestran una clara inclinación hacia el sector de hostelería,

restauración y venta al detalle mientras que los emprendedores por oportunidad tienen la

exclusividad de los servicios comerciales a profesionales. Las diferencias entre los dos

tipos de emprendedores podrían reflejar una tendencia entre aquellos que actúan por

necesidad en concentrarse en los sectores más asequibles en términos de complejidad, de

inversión necesaria y de mercados. Por el contrario, el sector de la transformación refleja

en su conjunto, una distribución más bien equitativa.

Con respecto a las empresas creadas en el 2002, la clasificación según el código ISIC

(Internacional Standard Industrial Classification of All Economic Activities) de la

Organización Mundial del Trabajo (OMT), refleja una concentración del grueso de las

mismas (más de tres cuartas partes) en los sectores de transformación y aquellos

orientados al consumidor. El resto de las empresas creadas se reparte entre el sector de

los servicios comerciales (18%) y las actividades de extracción (6,6%). Las pautas son

similares tanto para las empresas nuevas (entre 12 y 42 meses desde su constitución)

como para las empresas nacientes (con menos de 12 meses de existencia) aunque para

estas últimas, la proporción de casos detectados en el sector orientado al consumidor

es superior a la media del sector (52.8% contra un 37,7% del TEA). Esta diferencia se

debe a un ritmo de creación de empresas muy elevado, en la fecha del 2002, en el

sector de la enseñanza, de la salud y de los servicios sociales (el 25% de las empresas

nacientes versus sólo el 6,2% de las nuevas).

Tabla 8: Actividad emprendedora por sectores (porcentaje)

% de empresas creadasClasificación sectorial ISIC Empresas Nacientes Empresas Nuevas TEASectores orientados al consumidor: 52,8% 36,9% 37,7%

- Venta al detalle, restauración, hostelería,servicios al consumidor. (27,8%) (28,7%)

- Enseñanza, salud y servicios sociales. (25%) (6,2%)De transformación: manufactura, transportes,contrucción, venta al por mayor y comunicaciones. 33,3% 36,4% 37,7%Servicios comerciales: intermediación financiera,consultoría, y actividades inmobiliarias,servicios a profesionales 11,1% 19,0% 18,0%Extractivo: agropecuario, caza, pesca y minero 2,8% 7,7% 6,6%Total 100,0% 100,0% 100,0%


20


Por otra parte, El DIRCE también aporta información valiosa acerca del sector al que

pretenden dedicarse las empresas de reciente creación. De las 65.180 PYMES creadas

entre 2001 y 2002, 40.885 se establecieron en el sector de los servicios, 20.846 en el

de la construcción, 1.959 en el de la industria y 1.681 en el del comercio. Aunque

porcentualmente no es el sector de los servicios el que más crece, porque por delante

del incremento del 3,17% de este sector está el avance del 6,62% del sector de

construcción.

Tabla 9: PYMES y su distribución sectorial (unidades y porcentaje)

Empresas y su distribución sectorial DIRCE 2002 Variaciones sobre el año anteriorDatos a 1/1/02 Absolutas Relativas %

Total empresas 2.710.389 65.371 2,47Industria 248.067 1.959 0,80Construcción 335.737 20.846 6,62Comercio 797.141 1.681 0,21Resto de servicios 1.329.444 40.885 3,17

Fuente: Dirección General de Política de la PYME.

Analizando los datos es posible afirmar que los emprendedores españoles intentan,

por lo general, iniciar actividades en el sector de los servicios. Esto puede que se deba

a que las empresas de servicios requieren de una menor inversión relativa de capital

en comparación con otros tipos de actividades (sobretodo la industrial), además la

restauración y la hostelería (dos áreas dentro de las cuales España goza de ventajas

comparativas) se insertan dentro de este sector y son muy populares entre los

emprendedores, sobretodo entre aquellos cuya formación es limitada. Finalmente la

construcción y los servicios inmobiliarios juegan un papel muy importante dentro del

negocio emprendedor y muchos optan por iniciarse en actividades relacionadas con

este medio.

2.4. El entorno económico

La actividad emprendedora en un país no sólo depende de los factores examinados

anteriormente sobre los que con frecuencia puede influir el emprendedor, sino

también de las condiciones del entorno que pueden beneficiar o entorpecer el

desarrollo y la proliferación de esta actividad. El proyecto GEM identifica nueve

condiciones específicas del entorno que se analizan a continuación.

21


Como se puede observar en la tabla 10 un grupo de expertos respondiendo a una

encuesta consideró que entre los principales obstáculos a los que se enfrenta un

emprendedor destacan el apoyo financiero, las normas sociales y culturales, las

políticas gubernamentales y la educación y la formación. Estas consideración son muy

similares al las del resto de los países del entorno GEM. No obstante cuando se trata

de las tres principales fortalezas existen ciertas disimilitudes sobretodo en lo que se

refiere a la apertura del mercado interno. El hecho de que las normas sociales y

culturales sean identificadas como obstáculo y como fortaleza, puede parecer

sorprendente, pero se debe sin duda a que existen ciertos aspectos de la mentalidad

española que constituyen un freno a la actividad emprendedora mientras que los

cambios socioculturales actuales favorecen la creación de empresas.

Tabla 10: Condiciones específicas del entorno

Condiciones específicas del entorno

España Media GEM España Media GEMEl apoyo financiero 25 18 6 7Las normas sociales y culturales 24 19 17 25Las políticas gubernamentales 20 20 13 13La educación y formación 15 16 9 13Los programas gubernamentales 7 5 10 8La apertura del mercado interno 2 6 19 9La transferencia tecnológica e I+D 2 3 1 3El acceso a la infraestructura física 2 3 6 7La infraestructura comercial y profesional 0 4 0 6Otras 3 6 19 11Total 100% 100% 100% 100%

Elegidas entre los 3principales obstáculos

Elegidas entre las 3principales fortalezas


A diferencia del resto de la media GEM, los expertos no consideraron a la educación y

formación como uno de los puntos fuertes, lo que apunta a que en ese terreno aún

queda mucho por hacer. En esta misma línea también se expresó que la educación

primaria y secundaria no proveía suficiente atención al espíritu emprendedor y que las

universidades y escuelas poseen insuficientes programas sobre la creación de

empresas.

A continuación se revisarán algunas de las condiciones del entorno más relevantes:

22


- La falta de apoyo financiero: Tanto para aquellos empresarios que desean

consolidar sus actividades como para los que inician una nueva actividad, la

financiación representa un obstáculo difícil de superar. De aquí que el

emprendedor español considere que la mejor forma de financiarse sean los

fondos propios y perciba a las demás formas de financiación como muy poco

asequibles. En este rubro España sufre ciertas deficiencias que necesitan ser

corregidas para lograr un fomento efectivo de la actividad emprendedora. En

primer lugar existe poco acceso al crédito bancario. Los bancos y las cajas de

ahorro tienden a descartar los proyectos nuevos o bien a realizar el llamado

“racionamiento de créditos” lo que se traduce en una penalización para la

PYME. Aunque las instituciones públicas intenten enmendar este problema

presionando a las instituciones prestatarias es muy poco probable que esta

tendencia se revierta en el tiempo, ya que la banca nacional cada vez se aleja

más del préstamo y el crédito para enfocar sus esfuerzos en aquellas

actividades que generan comisiones. En segundo lugar, los intermediarios

financieros que generalmente se especializan en el área de emprendedores y

nuevos proyectos, es decir, las Sociedades de Capital Riesgo y las de

Garantía Recíproca aún están en una etapa de gestación y no son capaces de

cubrir la demanda que existe por sus servicios. Algunos expertos consideran

que este sector, aunque se ha venido desarrollando a buen ritmo, debe que

crecer mucho más para jugar el papel protagónico que le corresponde.

Finalmente, las ofertas públicas iniciales a las que pueden acceder las

grandes empresas españolas para financiarse a través de la bolsa de valores,

son prácticamente inaccesibles para las PYMES y empresas en creación, por

lo que esta vía de financiación no es factible.

- Las normas sociales y culturales: como se puede apreciar en la Tabla 10, el

24% de los españoles situaron este factor entre los tres principales obstáculos

a los que se enfrenta el emprendedor en el país. Esto se debe a un conflicto

entre dos mentalidades totalmente opuestas. Por un lado existe una idea

tradicional del empleo, la cual considera que éste debe realizarse en una

empresa establecida y de por vida. Los emprendedores son vistos como

sospechosos y especuladores por aquellos que comparten esta visión y la

23


creación de empresas no es considerada como una carrera respetable.

Simultáneamente existe otra percepción diferente de los emprendedores y

esta empieza a tomar fuerza progresivamente dentro de la sociedad española,

gracias a los esfuerzos de universidades y escuelas de negocios. Aunque esto

aún no se ha traducido en hechos concretos y la mentalidad tradicional

continúa siendo la predominante, los expertos consideran que a medida que

pase el tiempo, esta tendencia se invertirá y la sociedad se transformará en

una promotora de emprendedores.

- Las políticas gubernamentales: si bien este factor se sigue percibiendo

como una importante traba a la hora de crear empresas, es muy probable que

con las nuevas iniciativas que ha puesto en marcha la UE para crear un

ambiente propicio para la creación de empresas y la eliminación de los

muchos obstáculos burocráticos a través de medidas como la ventanilla

única; esta visión cambie. También se hace indispensable la reforma de la

legislación que afecta a los empresarios en bancarrota para minimizar el

miedo al fracaso entre aquellas personas que están pensando en iniciarse en

el mundo de los emprendedores. Estos acontecimientos junto a una mejor

coordinación de las restantes políticas gubernamentales podría llevar a que la

percepción sobre este problema cambie radicalmente.

- La educación y formación: según los españoles ni el sistema educativo

secundario ni el universitario promueven y fomentan la actividad

emprendedora, lo cual coloca a la formación en el cuarto lugar de problemas

a los que se enfrenta el emprendedor a la hora de iniciar su actividad.

Solamente la formación de postgrado a nivel de escuelas de negocio intenta

inculcar la idea de la creación de empresas como una posible oportunidad

profesional, algo que en otros países de la UE como Holanda o Suecia se

hace a nivel de pre-grado. Sin embargo algunas universidades han empezado

a establecer programas docentes, líneas de investigación y cátedras sobre

creación de empresas en un intento por dar apoyo a aquellos miembros del

estudiantado que tienen una buena iniciativa empresarial. La administración

también a dado algunos tímidos pasos para llevar a cabo una reforma del

24


sistema universitario que contemple la formación de emprendedores, pero

serán necesarios mayores esfuerzos por parte de la comunidad educativa en

general para que España se convierta en un caldo de cultivo de futuros

emprendedores.

2.5. Generación de empleo

A pesar de que las PYMES emplean a la mayoría de la población española, los

entusiastas de la creación de empresas a veces tienen dificultad para vincularla

inequívocamente con la generación de empleo. Esto se debe a que los emprendedores

se ven asociados más con el autoempleo o la microempresa que con la producción de

plazas de trabajo nuevas y estables y el crecimiento económico. Unos de los factores

que influye en gran medida sobre este aspecto es el origen mismo de la actividad

emprendedora, es decir si esta se ha iniciado por necesidad o por oportunidad. El

reporte GEM contiene datos sobre las perspectivas de creación de empleos que

mantienen estos dos tipos de emprendedores en España.

Tabla 11: Perspectivas de creación de empleos (porcentaje)

Perspectivas de creación de empleos

Oportunidad NecesidadNingún empleo 3% --De 1 a 5 empleos 52% 88%De 6 a 19 empleos 33% 12%20 empleos o más 12% --Total 100% 100%


Alrededor del 90% de las empresas creadas por falta de otras alternativas de empleo

inciden poco en la creación de empleo, mientras que en el caso de las empresas

creadas para aprovechar una oportunidad esta situación apenas rebasa al mitad de los

casos (52%). El porcentaje restante de actividad de oportunidad se reparte en

empresas de crecimiento medio (el 33% crearán entre 6 y 19 empleos) y de alto

crecimiento (el 12% prevé la creación de 20 empleos o más). Como se puede apreciar

los proyectos basados en la oportunidad ya sea bien por el optimismo de sus

protagonistas o por la percepción de verdaderas posibilidades de crecimiento al largo

25


plazo, tienen mayores perspectivas de crecimiento y de creación de empleo que

aquellos que se originan por necesidad.

La creación de empleos estimada dentro de 5 años que proporcionaron los

encuestados del Proyecto GEM también permite revelar algunos datos muy

importantes.

Tabla 12: Provisión de la creación de empleos dentro de 5 años (porcentaje)

Empleos Empleos dentro Empleos Empleos dentroactuales de 5 años actuales de 5 años

Ningún empleo creado 10% 6% 24% 18%1 a 5 empleos 53% 58% 49% 45%6 a 19 empleos 30% 25% 15% 15%20 empleos o más 7% 11% 12% 22%Total 100% 100% 100% 100%

Empleos creados % de empresas nacientes % de empresas nuevas


La mayoría de los emprendedores españoles que iniciaron su andadura empresarial en

el año 2002, lo hicieron creando microempresas o pequeñas empresas: el 63% de las

empresas creadas emplean entre 0 y 5 personas y el 30% emplean entre 6 y 19

personas. Estos emprendedores declararon tener unas perspectivas de crecimiento por

lo general moderadas, ya que éstas se sitúan en el 58% de los casos entre uno y cinco

nuevos puestos de trabajo y en el 25% de los casos entre 6 y 19 puestos. Si se

observan los datos obtenidos en el año 2001, la proporción de empresas de alto

crecimiento (empresas que prevén crear más de 20 empleos) se han elevado al 11%.

Las empresas nuevas (que llevan entre 12 y 42 meses de actividad) muestran una

repartición parecida aunque con una proporción más elevada de empresas uni-

personales (el 24% de los emprendedores no han creado ningún empleo) y de las

empresas de tamaño mediano (el 12% emplean 20 personas o más). Esta distribución

se repite también en proporciones equivalentes cuando se habla de las perspectivas de

crecimiento en un período de 5 años.

26


Ahora bien, es importante destacar que los datos de la encuesta de la población adulta

para España muestran que existe una correlación positiva y significativa de 0,898

entre el número de puestos actuales en una empresa naciente y las perspectivas de

crecimiento de las mismas. En el caso de las empresas nuevas, esta correlación es

también significativa y asciende a 0,649. Desde el punto de vista de las políticas

públicas estos resultados son importantes ya que indican que a mayor tamaño inicial

de las empresas que crean los emprendedores españoles, mayores son las perspectivas

de creación de empleos. No obstante, las empresas que pertenecen a la categoría de

“Life-style firms”, es decir aquellas donde el emprendedor se siente satisfecho con su

nivel de ingresos y no piensa aprovechar las oportunidades de expansión porque

implicarían aumentar riesgos y esfuerzos, no dejan de tener un papel importante ya

que si bien crean pocos empleos nuevos, no hay que olvidar que éstas representan la

mayoría abrumadora del tejido empresarial español.

El análisis anterior puede llevar a la conclusión errónea de que no vale la pena

fomentar la creación de empresas si esto se hace con la finalidad de aumentar el nivel

de empleo, ya que los emprendedores tienden a generar pocas plazas de trabajo. No

obstante se trata con frecuencia de una cuestión de volumen. Al estado le puede

resultar más económico promover principios emprendedores que financiar

directamente la creación de grandes industrias que contraten mucha de mano de obra.

Las pequeñas empresas son las que emplean a la mayor parte de la población,

mientras que son pocas las grandes empresas existentes que contraten a muchos

trabajadores.

Por otra parte, los emprendedores son generalmente los que traen ideas

revolucionarias y buscan innovar en el mercado por lo que su aporte puede resultar

incalculable. De acuerdo con las teorías económicas de Joseph Schumpeter el ciclo

económico está estrechamente ligado a la actividad emprendedora. El economista

austriaco sostenía que estos intrépidos personajes, es decir, los emprendedores,

creaban innovaciones técnicas y financieras cuando se enfrentaban a una creciente

competencia y a ganancias decrecientes, y que eran estos destellos de actividad los

que generaban crecimiento económico.

27


Esta lógica es la que ha llevado a una gran cantidad de gobiernos y de entes privados a

promover la actividad emprendedora, a pesar de que aún se discute entre economistas

el verdadero efecto de la misma sobre el nivel de empleo y el desarrollo económico.

2.6. Éxito y fracaso

Para hablar del éxito o el fracaso de una nueva empresa, es importante definir que se

entenderá en este estudio por cada uno de estos términos. El éxito vendrá definido por

la perduración de la empresa en el tiempo, es decir que no sufra un cierre prematuro

por bancarrota, incompetencia, etc. También se considerará como una empresa exitosa

aquella que genera puestos de trabajo permanentes y en última instancia, sobretodo

para los proyectos empresariales, se tomará en cuenta que una empresa que sigue lo

estipulado en su plan de negocio también es exitosa. Las empresas que hallan

fracasado serán aquellas que sencillamente no puedan ser consideradas como exitosas.

Desgraciadamente, no existen datos fehacientes sobre el fracaso de las empresas y

mucho menos sobre las causas del mismo. En los registros mercantiles se tiene

información sobre la cantidad de empresas que cierran sus puertas pero difícilmente se

sabe el porque del mismo. Tampoco existe un censo coherente que contenga las

características de la empresas que cierran, los años que tenían funcionando, cuantos

empleados mantenía etc. Además, en algunos casos, la inscripción de una empresa en

el registro tampoco puede considerarse como un dato de referencia. Muchas empresas

existen en el registro pero no desarrollan una actividad económica, es decir son

proyectos que se iniciaron pero pronto se vieron paralizados, pero permaneciendo en

el registro. También se crean muchas sociedades por razones fiscales o simplemente

nacen de otras ya establecidas lo cual no puede ser considerado objetivamente como

una actividad emprendedora. Un censo exacto de la actividad emprendedora tendría

que tomar en cuenta las empresas que se crean, el tipo que actividades que realizan, la

distribución de su capital social, porque cierran o dejan de funcionar, cuantas personas

emplean, etc. Aunque teóricamente factible, en la practica obtener toda esta

información resulta muy difícil por lo que se el trabajo de campo y las encuestas se

convierten en un método muy eficaz para recabar información.

28


La data obtenida a través del Reporte GEM 2002 no analiza en ningún apartado las

causas de fracaso o éxito, no obstante en el análisis parcial que se hizo en cinco

grandes regiones, se intentó recabar algo de información sobre la mortalidad de las

empresas.

Tabla 13: Mortalidad de las iniciativas empresariales privadas por regiones

(porcentaje)

Porcentaje de respuestas a "¿Ha cerrado unnegocio en los últimos 12 meses (suyo, dirigidopor vd. o autoempleo)? Si No No Sabe Rechaza TotalRegiones Agregadas Noreste 4,7% 92,6% 2,6% 0,1% 100,0%

Noroeste 4,1% 94,6% 1,3% 100,0%Centro 7,3% 91,1% 1,6% 100,0%Sureste 5,4% 92,6% 1,7% 0,3% 100,0%Suroeste 2,8% 96,9% 0,3% 100,0%


Estadísticamente hablando no se encontraron diferencias en cuanto a cifras de

mortalidad de empresas. En general, el porcentaje global de iniciativas empresariales

privadas que se han cerrado o cuya actividad ha tenido que cesar en los últimos 12

meses es del 4,8% para España. Parece haber más mortalidad en la zona centro y

mucho menos en el suroeste, mientras que el resto de regiones se mantiene en la

media.

Será indispensable profundizar en este examen de la mortalidad y el fracaso de las

empresas, tomando en cuenta los factores que obstaculizan la actividad emprendedora

antes mencionados, para alcanzar conclusiones indicadoras sobre este problema que

permitan desarrollar planes de acción capaces de contrarrestar los efectos negativos

que se produce con la destrucción de plazas de trabajo, capital financiero y know-how.

Con este fin este estudio se basa en un amplio trabajo de campo investigativo

mediante el cual se hace posible no solamente la detección de las verdaderas causas de

fracaso, sino también el efectivo diseño de herramientas para contrarrestarlos.

29


3. AYUDAS A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN ESPAÑA

Hoy por hoy existen en España una abundante cantidad de organismos, instituciones,

asociaciones y sociedades que se dedican a brindar apoyo a los emprendedores. Este

apoyo se manifiesta en variadas formas: recursos financieros, asesoría, formación,

subvenciones, reducción de impuestos, etc. Este capítulo busca describir y clasificar a

grosso modo la gran mayoría de las posibles ayudas a las que pueden acceder los

nuevos emprendedores.

3.1. Definición

El término ayuda se empleara para precisar todos aquellos planes o programas que

ponga en marcha cualquier organización para beneficiar el negocio emprendedor.

Existen dos tipos de organismos que pueden poner en marcha estos intentos, los

públicos y los privados. Cada uno aporta recursos de acuerdo con los intereses que

tiene en este sector e intenta imponer sus lineamientos.

3.2. Entes públicos

Se llamarán entes públicos todos aquellos organismos, instituciones, asociaciones, etc.

que dependan de la Administración directamente, ya sea ésta la Central, la

Autonómica o la Municipal. Además se analizaran los aportes que realice la Unión

Europea al negocio. El punto más importante para la Administración, en lo que se

refiere a la creación de empresas, es el potencial que las mismas tienen para generar

empleos estables. De esta manera las ayudas que pueda aportar siempre apuntan en

ese sentido, aunque con frecuencia se vislumbra otro foco de atención muy importante

que es el desarrollo de nuevas tecnologías y la investigación.

3.2.1. Recursos financieros

La Administración a todos sus niveles, incluyendo el europeo, por lo general, no le

transfiere fondos directamente a los emprendedores, sino que les otorga soporte en

forma de subvenciones a la producción, recortes fiscales, etc. Las personas que deseen

poner en marcha una empresa encontrarán que dependiendo de su ubicación

geográfica la ayuda gubernamental se canalizará por distintos medios.

30


En España las ayudas más importantes en materia de recursos financieros para

emprendedores son manejadas por las Comunidades Autónomas, actualmente las

ayudas más importantes intentan promover la creación de nuevos empleos y premian a

aquellos que creen plazas de trabajo para mujeres y discapacitados. El proceso de

selección es relativamente, sencillo: las empresas que cumplan con los requisitos

necesarios deben esperar las convocatorias anuales y presentar su solicitud. Los

fondos destinados a este tipo de subvención se distribuyen por orden de llegada hasta

agotarse. Es importante añadir que esta transferencia de recursos sólo se produce

cuando los puestos de trabajo ya tienen más de un año de creación.

3.2.2. Asesoría

Con respecto a la asesoría encontraremos que esta se brinda a nivel autonómico, y a

veces, a nivel municipal. La asesoría consiste en brindar al emprendedor toda la

información correspondiente a temas como puede ser la fiscalidad, la viabilidad

económica de un proyecto propuesto, las leyes de contratación, los permisos

necesarios para iniciar su actividad, etc. La asesoría es por lo general personalizada e

intenta responder a las inquietudes puntuales de los creadores de un nuevo negocio.

La asesoría puede ofrecerla directamente el ente público o sencillamente financiarla y

permitirle a empresas consultoras o gestoras brindar el servicio.

3.2.3. Formación

Brindar formación para emprendedores es de gran atractivo para las distintas

administraciones, ya que está puede responder a dos objetivos: por un lado mejora el

nivel educativo de los emprendedores y por otro lado, les puede suministrar los

conocimientos para hacer de la futura empresa un éxito, manteniendo así las plazas de

trabajo que se generan. Muchos entes gubernamentales (CCAA, Ayuntamientos, etc.)

cuentan con escuelas especializadas en el tema o subcontratan empresas de formación,

con la finalidad de ofrecer preparación a muy bajos costes. La formación se puede

manifestar de maneras muy diversas, existen talleres, seminarios, cursos, maestrías,

etc. De igual forma se abarcan temas de toda índole, empezando por la correcta

estructuración de un plan de negocios, pasando por estrategias de marketing e incluso

cubriendo temas como la responsabilidad de la empresas para con el medio ambiente.

31


Además de las posibilidades antes mencionadas, también se puede obtener formación

sobre creación de empresas en las universidades y escuelas de negocios que funcionan

con capital del estado. Por lo general esta formación aparece dentro del programa de

licenciaturas o maestrías aunque cada vez con mayor frecuencia se organizan

actividades y foros adicionales para formar a emprendedores. En los mismos los

participantes pueden conocer la amplia cantidad de medios a su disposición y

aprender más sobre el tema.

3.3. Entes privados y las ayudas ofrecidas

Los entes privados, incluyen un amplio universo de asociaciones (cámaras de

comercio, asociaciones de empresarios, organizaciones no gubernamentales),

empresas (sociedades de capital riesgo, entidades financieras, escuelas de negocios,

consultoras), e incluso sociedades de composición mixta (sociedades de garantías

recíprocas, fundaciones). Dentro de este caos se pueden presentar todo tipo de ayudas,

subvenciones, dotaciones de capital, asesorías, cursos de capacitación; entre otros.

Como resulta imposible destacar exactamente que aporta cada uno de estos entes,

realizaremos una revisión somera de aquellos que tienen mayor importancia y que

tienden a influir más sobre el negocio emprendedor en España.

3.3.1. Recursos financieros

Aunque existen un gran número de entes privados dispuestos a brindar capital a

pequeñas empresas, son pocos los que están dispuestos a ayudar a empresas que aún

no hayan arrancado sus actividades. Las excepciones a la regla son las sociedades de

capital riesgo, las instituciones financieras (bancos y cajas de ahorro) y las cámaras de

comercio e industria u otras asociaciones empresariales. Este fenómeno se debe a la

percepción de riesgo asociada con la creación de nuevas empresas. El riesgo percibido

es difícil de calcular y diversificar, por lo que la mayoría de las instituciones sólo

están dispuestas a participar en proyectos si a cambio se les ofrecen suficientes

garantías.

32


Las garantías pueden ser varias: parte del capital social de la nueva empresa, que el

emprendedor aporte una cantidad equivalente de recursos propios, un desarrollo

exhaustivo y en profundidad del plan de negocios, poder de decisión dentro de la junta

directiva de la nueva empresa, etc. Con frecuencia se exigen una combinación de

garantías para desembolsar los fondos.

Las sociedades de capital riesgo aportan capital semilla para iniciar una empresa, no

obstante el volumen de proyectos de este estilo en los que se ven involucradas es muy

bajo y no responde a las necesidades existentes de financiación. Por lo general para

poder contar con su colaboración en el proyecto, el emprendedor debe estar dispuesto

a cederle a la SCR cierta gerencia dentro de la nueva empresa, al igual que un

porcentaje del capital social.

Los bancos y las cajas de ahorros a través de sus departamentos u oficinas de Banca

de Empresas también pueden aportar recursos financieros a un proyecto de empresa.

Esta aportación se hace por lo general en forma de un préstamo o crédito comercial,

industrial, agrícola, etc. Sin embargo el proceso de selección de proyectos es tan

complejo y las instituciones exigen tal cantidad de garantías y documentos, que

muchos emprendedores consideran ineficiente ésta forma de obtener fondos, por lo

cual la descartan instintivamente antes de considerarla.

Otro modo de conseguir fondos, es a través de las cámaras de comercio e industria o

asociaciones empresariales. Estos organismos mantienen con frecuencia convenios

con instituciones financieras que permiten a los nuevos empresarios acceder a

recursos en condiciones bastante ventajosas, es decir créditos con interés bajos,

amplios plazos de reembolso, exigencia de garantías mínimas, etc. Por lo general estas

organizaciones condicionan su ayuda a un estudio previo del proyecto en cuestión y

posiblemente exijan cambios o correcciones al mismo

33


3.3.2. Asesoría

La asesoría privada a la que puede acceder una persona que desea poner en marcha un

proyecto empresarial es muy amplia. Por un lado existen empresas consultoras

especializadas, capaces de orientar al emprendedor en cualquiera de sus necesidades,

ya sean estas legales, fiscales, financieras, etc. Sin embargo estas empresas centran

sus esfuerzos en la asesoría a empresas ya establecidas, lo cual puede convertirse en

una inconveniencia para una empresa que aún no ha comenzado a funcionar y cuyas

necesidades pueden ser considerablemente disímiles a las de aquellas empresas ya

establecidas.

No obstante la existencia del escollo mencionado anteriormente, este sector es el que

reúne a las personas con más experiencia en el negocio emprendedor con amplísimos

conocimientos de los diferentes mercados, productos, barreras de entradas, etc. Claro

está que el acceso a los servicios de estas empresas es limitado dado sus altos costes,

por lo que no todos los emprendedores se lo pueden plantear como una opción.

Una posibilidad de asesoramiento a muy bajo coste, es la que ofrecen cotidianamente

las asociaciones de empresarios (cámaras de comercio e industria, asociaciones de

jóvenes empresarios, etc.). A través de estos organismos, la creación de nuevos

negocios puede resultar bastante más sencilla gracias a asesorías personalizadas con

expertos, también se ofrece un seguimiento de los proyectos que se adapta a los

requerimientos específicos de cada uno y se pone a disposición del emprendedor toda

aquella información manejada por estas asociaciones.

3.3.3. Formación

La formación privada para emprendedores se centra alrededor de las universidades y

las grandes escuelas de negocios, si bien las asociaciones de empresarios y algunas

fundaciones también invierten fondos en esta área.

Dentro del los planes de estudios de económicas o empresariales, sobretodo a nivel de

postgrado o maestrías, se encuentran, cada vez con mayor reiteración, cátedras

especializadas que abordan el tema de la creación de empresas. Aquí los alumnos

tienen acceso a las últimas publicaciones y estudios académicos referentes al tema y

34


reciben clases con personas muy familiarizadas con el negocio. Hoy por hoy, se

emplean en la mayoría de los centros metodologías de enseñanza mixtas que incluyen

tanto formación teórica como práctica. Ésta última, por lo general, emplea medios

como el estudios de casos específicos (case studies), entre otros. La preparación que

reciben los alumnos en estas cátedras puede verse reforzada por otros estudios

complementarios como por ejemplo marketing, economía fiscal, contabilidad, etc.

Recientemente han empezado a surgir dentro de las universidades y escuelas

especializadas centros que se dedican exclusivamente a la investigación y el desarrollo

del negocio emprendedor, estos aportan información y apoyo invalorable a los

emprendedores.

Como es de suponer, existe de todo un poco dentro de la vasta oferta disponible para

obtener formación privada. Esta podrá ser extremadamente costosa, como la

formación integral que se ofrece en las grandes escuelas de negocios internacionales

que se ubica alrededor de los € 30 000 al año, o prácticamente gratuita, como los

seminarios o cursillos que ofrecen las asociaciones de empresarios.

35


4. CAUSAS DEL FRACASO DEL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA

Después de haber revisado todos los medios de los que dispone el emprendedor que

desea poner en marcha un nuevo negocio, se presenta un dilema obvio: ¿Por qué, si

existen tantos recursos y facilidades a disposición de los nuevos empresarios y se

invierte tal cantidad de fondos en su formación, fracasan tantas iniciativas

empresariales? Este asunto es el que busca resolver el trabajo de campo de esta

investigación, el cual constó de dos partes. La primera de estas partes consistió en una

encuesta cerrada que se aplico a un gran número de emprendedores e instituciones que

de alguna forma operan en el medio, mientras que la segunda parte radicó en una serie

de entrevistas con expertos en el área.

A pesar de que la estrategia ideal hubiese sido el obtener información directamente de

aquellos emprendedores que han fracasado y preguntarles el porqué del fallo de su

empresa, esto resultaba prácticamente imposible, debido a que no existe ninguna

manera de contactar con este conjunto de personas. No existe un registro ni asociación

de emprendedores no exitosos o de iniciativas abandonadas. Esta problemática llevo

al equipo investigador a desarrollar una aproximación diferente al problema,

considerando dos aspectos importantes: 1) aunque algunos empresarios logran ser

exitosos con su primer proyecto, algunos fracasan, por lo que este universo de

individuos podría aportar información valiosa a la investigación; y 2) las instituciones

que forman, ayudan o asesoran a los emprendedores han conocido todo tipo de casos

tanto de éxito como de fracaso, por que lo tienen una gran experiencia sobre el tema.

Considerando estos aspectos se trazaron las directrices para poner en marcha la

investigación práctica y se establecieron las dos partes en las que consistiría la misma.

4.1. Descripción de la investigación realizada

Para la primera parte del trabajo de campo se consideraron dos universos de estudio:

• Emprendedores: el universo considerado en la investigación ha sido el de

empresas con menos de diez empleados ubicadas en las CCAA de Andalucía,

Madrid y País Vasco, constituidas en los últimos 3 años (es decir, desde el año

2000) y dedicadas a actividades económicas agrupadas en dos grandes epígrafes:

36


Industria y fabricación y Servicios. Quedaron excluidos los sectores de

Construcción (CNAE 45) y Comercio y Hostelería (CNAEs 50 a 55).

Dadas las características específicas de las empresas (creadas en los últimos 3

años) no se disponía de un universo de referencia a priori. Para establecer el marco

de estudio se ha tomado el fichero proporcionado por Camerdata (servicio de

bases de datos dependiente de las Cámaras de Comercio, que dispone del fichero

más amplio de empresas y autónomos existente en España) sobre empresas con las

características descritas.

Para ese período (2000 a 2003) el número de empresas accesibles era de:

403 empresas industriales o de fabricación 1.673 empresas de servicios

Asimismo, la distribución por Comunidades Autónomas era bastante desigual.

752 empresas en Andalucía 1.251 empresas en Madrid 56 empresas en el País Vasco

La disponibilidad de registros del País Vasco era muy reducida, lo que ha

condicionado finalmente la muestra en esa zona.

- El tamaño de la muestra ha sido de 177 entrevistas, lo que en términos

estadísticos supone asumir un margen máximo de error del ±7,19% para las

distribuciones totales, en el supuesto de muestreo aleatorio simple,

trabajando con un margen de confianza del 95,5% (2 σ) y asumiendo el

supuesto más desfavorable en la varianza poblacional (P = 0,5).

- La muestra finalmente obtenida se ha visto condicionada por las

limitaciones del universo anteriormente comentadas. Finalmente las

entrevistas se han distribuido de la siguiente forma.

37


Tabla 14: División territorial de los encuestados (porcentaje)

P1 ¿A QUÉ SECTOR PERTENECE/PERTENECÍA SU EMPRESA/PROYECTO EMPRESARIAL? Total

Industria/Fabricación Servicios n % n % n %

Andalucía 27 48,2 43 35,5 70 39,5

Madrid 23 41,1 71 58,7 94 53,1 COMUNIDAD AUTÓNOMA

País Vasco 6 10,7 7 5,8 13 7,3

Total 56 100,0 121 100,0 177 100,0

Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.

- El trabajo de campo llevo a cabo por un equipo de entrevistadores telefónicos durante el mes de julio de 2003.

La técnica utilizada para el sondeo ha sido la entrevista telefónica con cuestionario precodificado. La duración media de las encuestas se ha situado finalmente entre 8 y 10 minutos. Se consideraron contactos válidos para contestar la encuesta las personas que pusieron en marcha el proyecto empresarial (emprendedor). Con el propósito de garantizar la máxima calidad en la obtención de la información, se seleccionaron entrevistadores con las características de formación y capacitación más adecuadas para llevar a cabo las entrevistas. Previamente a la realización del campo, se proporcionó a todos los entrevistadores un extenso briefing sobre los objetivos y características del estudio, los criterios de captación de la persona a entrevistar, etc. La calidad de la información se verificó mediante supervisión directa aleatoria de las entrevistas telefónicas, siendo controlados en este proceso todos los entrevistadores participantes en el Estudio. Posteriormente se sometieron los cuestionarios a control de calidad para contrastar la coherencia de la información obtenida en los mismos. Finalizado este proceso se efectuó el cierre y codificación de las preguntas abiertas, para posteriormente proceder a la aplicación de pruebas de coherencia y control de errores.

38


• Instituciones: Para el sondeo a instituciones se tomó como referencia un listado que

contenía 38 registros. Se han obtenido finalmente 27 cuestionarios válidos. Las

instituciones y organismos entrevistados se presentan en el siguiente listado:

- ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ENTIDADES DE RIESGO

- AJEBASK GUIPUZCOA

- ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FRANQUICIADORES

- AJEBASL VIZCAYA

- ASOCIACIONES JOVENES EMPRESARIOS DE ANDALUCÍA

- ASOCIACIÓN DE MUJERES EMPRESARIAS DE MADRID

- BANCO POPULAR

- BBVA

- CÁMARA DE COMERCIO, LA INDUSTRIA Y LA NAVEGACIÓN DE

BILBAO

- CÁMARA OFICIAL DE COMERCIO, LA INDUSTRIA Y LA

NAVEGACIÓN DE HUELVA

- CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE MÁLAGA

- CEPYME (C/ DIEGO DE LEÓN, 50 MADRID)

- CONFEBASK

- CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE ASOCIACIONES DE JOVENES

EMPRESARIO

- CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE SOCIEDADES DE GARANTÍA

RECÍPROCA

- DEMA (DESARROLLO EMPRESARIAL)

- DIRECCIÓN GENERAL DE POLÍTICA DE LA PYME

- EMPRENTIA CONSULTORES S.A.L.

- GESTIÓN DE CAPITAL RIESGO DEL P. VASCO

- IMADE

- OFICINA TÉCNICA DE PROMOCIÓN EMPRESARIAL IMEFE / INEM

- SANTANDER CENTRAL HISPANO

- SECOT-SEMI ESPAÑOLES PARA LA COOPERACIÓN TÉCNICA

39


- SEDEMI

- SERVICIO APOYO A LA CREACIÓN DE EMPRESA

- SOCIEDAD DE FOMENTO DE INVERSIÓN HUELVA

- UNIDAD DE CREACIÓN DE EMPRESAS-CONFEDERACIÓN DE EMPR.

DE ANDALUCÍA

La persona a contactar/entrevistar en la encuesta eran los funcionarios,

responsables o directivos de las instituciones encargados de la gestión de los

proyectos de creación de nuevas empresas.

• El análisis de los datos se ha realizado mediante técnicas de explotación

bivariables, que se presentan en las correspondientes tablas de resultados adjuntas,

con las siguientes explotaciones:

- Distribución de frecuencias absolutas - Porcentajes verticales - Porcentajes horizontales

La segunda parte de la investigación práctica que constó de las entrevistas hechas a

expertos en el área de la creación de empresas y el asesoramiento de emprendedores,

se llevo a cabo durante los meses de Junio y Julio del 2003. El selecto grupo de

expertos seleccionados incluyó a personalidades de entes públicos y privados al igual

que miembros de organizaciones no gubernamentales, garantizando de esta manera un

amplio espectro de opiniones. Entre las personalidades a los cuales se les aplicó la

encuesta, se encuentran las siguientes:

- Alicia Coduras: Coordinadora del Global Entrepeneurship Monitor

para España.

- Emilio Cires Jiménez: Coordinador de Información de la Dirección

General de Política de la PYME Madrid.

- Nicolás Bonilla y Villalonga: Director General de APAX Partners

España.

40


- Daniel Yates: Director del Programa de Emprendedores del

Instituto Madrileño de Desarrollo (IDEAM).

- Sergio González: Managing Director International Center for

Entrepeneurship and Venture Development.

- Ana de Santiago: Coordinadora del Área de Creación de Empresas

de la Cámara de Comercio e Industria de Madrid

- Mariano Ruipérez Moslares: Director General de la Asociación de

Jóvenes Empresarios de Madrid.

- Carlos Ramos: Director Comercial de la Sociedad de Garantía

Recíproca de la Comunidad de Madrid (AVALMADRID).

Estas entrevistas permitieron al equipo investigador comprender ciertos aspectos

particulares de la creación de empresas y de las dificultades a las que se enfrentan

diariamente los emprendedores, ya que la estructura de las mismas era abierta y se

adaptaba a las características y conocimientos del entrevistado.

4.2. Resultados del trabajo de campo

Las encuestas aplicadas a empresas e instituciones aportaron los siguientes resultados:

Tabla 15: Resultados empresas (1) (porcentaje)

Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 56 23 6 27% ver. 31,6% 24,5% 46,2% 38,6%% hor. 100,0% 41,1% 10,7% 48,2%Abs. 121 71 7 43% ver. 68,4% 75,5% 53,8% 61,4%% hor. 100,0% 58,7% 5,8% 35,5%

177 94 13 70Total

P1 ¿A QUÉ SECTOR PERTENECE/PERTENECÍA SU EMPRESA/PROYECTO EMPRESARIAL?

Industria/Fabricación

Servicios (excepto Comercio y Hostelería)

Total

ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA


En la tabla 15 se puede apreciar la distribución de la muestra según el sector de

actividad de la empresa. Existe una diferencia significativa entre la proporción de

empresas estudiadas que se dedican a los servicios y aquellas que se desenvuelven en

el sector de la Industria/Fabricación, sobretodo en la Comunidad Autónoma de

41


Madrid (75,5%). La selección aleatoria de las empresas refleja lo expuesto en el

Capítulo 2, es decir que se emprenden más proyectos en el área de servicios que en el

resto de las áreas de la economía. Este fenómeno se ve exacerbado en la Comunidad

de Madrid, donde los servicios a empresas son la actividad emprendedora más común.

Por ende los resultados no hacen sino corroborar el hecho de que la muestra en

cuestión es representativa del universo que se estudio.


Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 16 7 4 5% ver. 9,0% 7,4% 30,8% 7,1%% hor. 100,0% 43,8% 25,0% 31,3%Abs. 159 86 8 65% ver. 89,8% 91,5% 61,5% 92,9%% hor. 100,0% 54,1% 5,0% 40,9%Abs. 2 1 1 0% ver. 1,1% 1,1% 7,7% 0,0%% hor. 100,0% 50,0% 50,0% 0,0%

177 94 13 70Total

P2 CUANDO SE DECIDIÓ A PONERLO EN MARCHA, ¿RECIBIÓ AYUDA O ASESORAMIENTO DE ALGÚN ORGANISMO O DE ALGUNA EMPRESA DE CAPITAL RIESGO (VC)?

Sí

No

Ns / Nc

Total



El porcentaje de empresarios que recibió ayuda o asesoramiento antes de poner en

marcha su proyecto es muy bajo (9,0%), frente a un porcentaje muy elevado que no

recibió ningún tipo de ayuda (89,9%). En primer lugar es importante recordar, como

se menciona en el Capítulo 3, el hecho de que el capital riesgo en España aún se

encuentra en una etapa de gestación, por lo que su aporte en materia de asesoría sólo

puede alcanzar a pocos emprendedores. No obstante, otras instituciones de mayor

antigüedad que proporcionan apoyo a los emprendedores ya gozan de cierta

trayectoria en el país, por lo que o bien no saben darse a conocer a este grupo o sus

servicios no son apreciados por los que quieren iniciar una nueva actividad

empresarial.

42




16 7 4 5Total

P3 ¿QUÉ ORGANISMOS LE PRESTARON AYUDA?

Organismos públicos

Asociaciones de Empresarios

Otros (especificar)

Total



Entre los pocos emprendedores que recibieron ayuda, la gran mayoría (75%) lo hizo

de organismos públicos. El resto (25%) obtuvo asesoramiento de asociaciones de

empresarios u otras instituciones. Esto pone de manifiesto, que en materia de ayuda, el

estado es el principal promotor de la actividad emprendedora. Aunque para la

sociedad en su conjunto este propósito resulta beneficioso, sobretodo en lo que se

refiere al dinamismo económico y al fomento del autoempleo, otras economías en las

cuales la actividad emprendedora es muy superior, los emprendedores tienden a

apoyarse por igual en el estado y en las instituciones privadas. Al fenómeno particular

que se produce en España, se le pueden dar dos interpretaciones: la primera, es que la

postura del estado frente al tema, es decir el brindar ayuda gratuita sin mayores

compromisos con el emprendedor, haya desplazado los esfuerzos privados; los cuales

por lo general incluyen algún aspecto lucrativo. Una segunda interpretación vuelve a

basarse en el poco desarrollo que hasta hoy han alcanzado las instituciones privadas

en este sector.

43


Tabla 18: Resultados empresas (4)

Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 13 4 2 7% ver. 7,3% 4,3% 15,4% 10,0%% hor. 100,0% 30,8% 15,4% 53,8%Abs. 15 7 2 6% ver. 8,5% 7,4% 15,4% 8,6%% hor. 100,0% 46,7% 13,3% 40,0%Abs. 35 15 3 17% ver. 19,8% 16,0% 23,1% 24,3%% hor. 100,0% 42,9% 8,6% 48,6%Abs. 51 32 3 16% ver. 28,8% 34,0% 23,1% 22,9%% hor. 100,0% 62,7% 5,9% 31,4%Abs. 63 36 3 24% ver. 35,6% 38,3% 23,1% 34,3%% hor. 100,0% 57,1% 4,8% 38,1%

177 94 13 70

Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 28 13 1 14% ver. 15,8% 13,8% 7,7% 20,0%% hor. 100,0% 46,4% 3,6% 50,0%Abs. 31 19 4 8% ver. 17,5% 20,2% 30,8% 11,4%% hor. 100,0% 61,3% 12,9% 25,8%Abs. 50 29 4 17% ver. 28,2% 30,9% 30,8% 24,3%% hor. 100,0% 58,0% 8,0% 34,0%Abs. 44 22 3 19% ver. 24,9% 23,4% 23,1% 27,1%% hor. 100,0% 50,0% 6,8% 43,2%Abs. 22 9 1 12% ver. 12,4% 9,6% 7,7% 17,1%% hor. 100,0% 40,9% 4,5% 54,5%Abs. 2 2 0 0% ver. 1,1% 2,1% 0,0% 0,0%% hor. 100,0% 100,0% 0,0% 0,0%

177 94 13 70


177 94 13 70Total

P4c EXPERIENCIA (CREACIÓN DE EMPRESAS, GESTIÓN DE PROBLEMAS, GESTIÓN DE CONFLICTOS, GESTIÓN DE RECURSOS)

1 Muy bajo

2

3

4

5 Muy alto

Total

Total


P4b GESTIÓN (FINANCIERA, RECURSOS, ESTRATEGIA)

1 Muy bajo

2

3

4

5 Muy alto

Ns / Nc

Total

Total


P4a TÉCNICA (RELACIONADO CON SU PRODUCTO, SECTOR)

1 Muy bajo

2

3

4

5 Muy alto

Total



El nivel de conocimientos o de destrezas con las cuales los emprendedores dieron

inicio a su proyecto es de gran relevancia ya que permite apreciar las áreas en las

cuales éstos consideran que tenían carencias. Por ejemplo, se puede observar que la

gran mayoría de los emprendedores (64%) creen que gozaban de una alta o muy alta

preparación técnica (relacionado con el producto, sector) frente a un porcentaje

bastante bajo que sólo tenía una preparación baja o muy baja (15,8%). En lo que se

44


refiere a los conocimientos de gestión (financiera, recursos, estrategia), la población

se distribuye de manera muy similar entre aquellos que piensan que tenían un nivel

alto o muy alto (37,3%) y los que piensan que su nivel era bajo o muy bajo (33,3%).

Finalmente, la mayoría de los encuestados (49,1%) sostiene que su nivel de

experiencia (creación de empresas, gestión de problemas, gestión de conflictos,

gestión de recursos) a la hora de poner en marcha su proyecto, era más bien bajo o

muy bajo, mientras que un 36,7% respondió que su preparación en está área era baja o

muy baja. En conclusión los emprendedores se sentían mucho más seguros de sus

habilidades técnicas que de sus habilidades directivas o de gestión global de la

empresa.


S í N o N s / N c

A b s . 1 2 7 1 4 1 1 2 1% v e r . 7 1 ,8 % 8 7 ,5 % 7 0 ,4 % 5 0 ,0 %% h o r . 1 0 0 ,0 % 1 1 ,0 % 8 8 ,2 % 0 ,8 %A b s . 4 8 2 4 5 1% v e r . 2 7 ,1 % 1 2 ,5 % 2 8 ,3 % 5 0 ,0 %% h o r . 1 0 0 ,0 % 4 ,2 % 9 3 ,8 % 2 ,1 %A b s . 1 0 1 0% v e r . 0 ,6 % 0 ,0 % 0 ,6 % 0 ,0 %% h o r . 1 0 0 ,0 % 0 ,0 % 1 0 0 ,0 % 0 ,0 %A b s . 1 0 1 0% v e r . 0 ,6 % 0 ,0 % 0 ,6 % 0 ,0 %% h o r . 1 0 0 ,0 % 0 ,0 % 1 0 0 ,0 % 0 ,0 %

1 7 7 1 6 1 5 9 2

P 2 C U A N D O S E D E C ID I Ó A P O N E R L O E N M A R C H A ,

¿ R E C I B I Ó A Y U D A O A S E S O R A M I E N T O D E A L G Ú N O R G A N I S M O O D E A L G U N A

E M P R E S A D E C A P I T A L R I E S G O (V C ) ?

T o ta l

T o ta l

P 5 ¿ C U Á L E S E L E S T A D O D E L A E M P R E S A / P R O Y E C T O E M P R E S A R I A L A H O R A M I S M O ?

F U N C I O N A C O N L O S R E S U L T A D O S P R E V I S T O S O A Ú N M E J O R E SF U N C I O N A C O N B E N E F I C I O S P O R D E B A J O D E L O P R E V IS T O O E N P É R D ID U R M I E N T E ( S I G U E E X I S T I E N D O P E R O N O R E A L I Z A A C T I V I D A D E C O N Ó M

A B A N D O N A D O


Como era de esperar, dadas las características de la población a la cual se le aplicó la

encuesta, la gran mayoría de los proyectos funciona con los resultados previstos o aún

mejores (71,8%). Sin embargo hay que recalcar que el porcentaje de proyectos que no

han dado los resultados que se esperaban representa casi un tercio de la muestra

(28,3%). Aparentemente el haber recibido asesoramiento incide de manera positiva

sobre el funcionamiento del proyecto ya que el 87,5% de aquellos que lo hicieron han

obtenido los resultados previstos o aún mejores, frente a un 70,4% de los que no

recibieron esta ayuda.

45



Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 14 6 1 7% ver. 28,0% 18,8% 50,0% 43,8%% hor. 100,0% 42,9% 7,1% 50,0%Abs. 1 1 % ver. 2,0% 50,0% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 13 9 4% ver. 26,0% 28,1% 25,0%% hor. 100,0% 69,2% 30,8%Abs. 3 2 1% ver. 6,0% 6,3% 6,3%% hor. 100,0% 66,7% 33,3%Abs. 13 9 4% ver. 26,0% 28,1% 25,0%% hor. 100,0% 69,2% 30,8%Abs. 5 4 1% ver. 10,0% 12,5% 6,3%% hor. 100,0% 80,0% 20,0%Abs. 3 2 1% ver. 6,0% 6,3% 6,3%% hor. 100,0% 66,7% 33,3%Abs. 3 1 2% ver. 6,0% 50,0% 12,5%% hor. 100,0% 33,3% 66,7%Abs. 2 2 % ver. 4,0% 6,3% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 2 2 % ver. 4,0% 6,3% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 1 1% ver. 2,0% 6,3%% hor. 100,0% 100,0%

50 32 2 16

Otros (especificar)

Ns / Nc

Total

P6 ¿POR QUÉ CREE QUE EL PROYECTO NO HA FUNCIONADO, O AL MENOS, NO COMO HABÍA PENSADO?

Falta de liquidez

No era posible poner en práctica la idea por razones técnica

El tamaño del mercado era insuficiente o existía fuerte comp

Tomó decisiones de gestión erróneas (precios equivocados, ma

Surgieron problemas inesperados (legales, económicos)

Coyntura económica/ Crisis

Poco tiempo funcionando

Presión fiscal

Falta de ayuda de instituciones/entidades financieras

Total



Los tres principales problemas con los que se han encontrado los proyectos que no

han obtenido los resultados esperados son la falta de liquidez (28,0%), el reducido

tamaño del mercado o la competencia (26,0%) y el surgimiento de problemas

inesperados (legales, económicos) (26,0%). A estas dificultades le siguen por orden de

importancia la coyuntura económica, la presión fiscal, el poco tiempo funcionando y

la toma de decisiones de gestión erróneas. Con una mejor preparación y una

planificación efectiva la mayoría de estos obstáculos podrían haberse eludido, en

realidad la coyuntura económica es el único factor que el emprendedor no puede

prever o sobre el que no puede influir.

46



Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 106 57 7 42% ver. 59,9% 60,6% 53,8% 60,0%% hor. 100,0% 53,8% 6,6% 39,6%Abs. 15 8 1 6% ver. 8,5% 8,5% 7,7% 8,6%% hor. 100,0% 53,3% 6,7% 40,0%Abs. 37 19 4 14% ver. 20,9% 20,2% 30,8% 20,0%% hor. 100,0% 51,4% 10,8% 37,8%Abs. 19 10 1 8% ver. 10,7% 10,6% 7,7% 11,4%% hor. 100,0% 52,6% 5,3% 42,1%

177 94 13 70Total

P7.1 ¿CUÁLES HAN SIDO LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO?

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

NOVEDAD DE LA IDEA

BUENAS DOTES DE GESTIÓN

SUERTE (CONDICIONES ECONÓMICAS FAVORABLES, ETC.)

Total



Los proyectos exitosos parecen haberse basado más en el buen conocimiento del

negocio y del producto (59,9%) que en otros aspectos. Las buenas dotes de gestión

también jugaron un papel importante a la hora de lograr el éxito (20,99%), mientras

que la suerte (10,7%) y la novedad de la idea (8,5%) no desempeñaron un rol clave.


S í N o N s / N c

A b s . 1 0 1 0% v e r. 0 ,6 % 0 ,0 % 0 ,6 % 0 ,0 %% h o r. 1 0 0 ,0 % 0 ,0 % 1 0 0 ,0 % 0 ,0 %A b s . 8 5 7 7 7 1% v e r. 4 8 ,0 % 4 3 ,8 % 4 8 ,4 % 5 0 ,0 %% h o r. 1 0 0 ,0 % 8 ,2 % 9 0 ,6 % 1 ,2 %A b s . 8 2 9 7 2 1% v e r. 4 6 ,3 % 5 6 ,3 % 4 5 ,3 % 5 0 ,0 %% h o r. 1 0 0 ,0 % 1 1 ,0 % 8 7 ,8 % 1 ,2 %A b s . 9 0 9 0% v e r. 5 ,1 % 0 ,0 % 5 ,7 % 0 ,0 %% h o r. 1 0 0 ,0 % 0 ,0 % 1 0 0 ,0 % 0 ,0 %

1 7 7 1 6 1 5 9 2T o ta l

T o ta l

P 2 C U A N D O S E D E C ID IÓ A P O N E R L O E N M A R C H A ,

¿ R E C IB IÓ A Y U D A O A S E S O R A M IE N T O D E A L G Ú N O R G A N IS M O O D E A L G U N A

E M P R E S A D E C A P IT A L R IE S G O (V C )?

P 8 S I H U B IE R A T E N ID O M Á S E X P E R IE N C IA E M P R E S A R IA L , ¿ C Ó M O C R E E Q U E H A B R ÍA N S ID O S U S R E S U L T A D O S ?

O P E O R E S ?

IG U A L E S ?

M E J O R E S ?

N s / N c


Prácticamente la mitad de la población (46,3%) opina que una mayor experiencia

empresarial le habría sido de gran valor para su proyecto, porque le hubiese permitido

lograr mejores resultados. El 48,0% de los emprendedores piensa que una mayor

experiencia le hubiese aportado los mismos resultados, ya que seguramente algunos se

iniciaron en su actividad con una base sólida en lo que a la gestión empresarial se

refiere. Es posible inferir de esta respuesta que una mejor formación experiencial

47


traería mejores resultados a los emprendedores e incluso podría transformar a ciertos

proyectos defectuosos en proyectos exitosos.


Sí No Ns / Nc

Abs. 7 0 7 0% ver. 4,0% 0,0% 4,4% 0,0%% hor. 100,0% 0,0% 100,0% 0,0%Abs. 30 2 28 0% ver. 16,9% 12,5% 17,6% 0,0%% hor. 100,0% 6,7% 93,3% 0,0%Abs. 59 6 51 2% ver. 33,3% 37,5% 32,1% 100,0%% hor. 100,0% 10,2% 86,4% 3,4%Abs. 66 6 60 0% ver. 37,3% 37,5% 37,7% 0,0%% hor. 100,0% 9,1% 90,9% 0,0%Abs. 15 2 13 0% ver. 8,5% 12,5% 8,2% 0,0%% hor. 100,0% 13,3% 86,7% 0,0%

177 16 159 2Total

P2 CUANDO SE DECIDIÓ A PONERLO EN M ARCHA,

¿RECIBIÓ AYUDA O ASESORAM IENTO DE ALGÚN ORGANISM O O DE ALGUNA

EM PRESA DE CAPITAL RIESGO (VC)?

P9 ¿CÓM O CALIFICARÍA SU FORM ACIÓN EM PRESARIAL EN EL M OM ENTO DE EM PRENDER SU PROYECTO?

M UY DEFICIENTE

INSUFICIENTE

SUFICIENTE

BUENA

M UY BUENA

Total


Mientras que el 20,9% de la muestra piensa que su formación empresarial a la hora de

poner en marcha su proyecto era muy deficiente o deficiente, el 45,8% piensa que era

buena o muy buena y el 33,3% piensa que era suficiente. Esto dice bastante sobre la

importancia de la formación empresarial si se toma en cuenta que el 71,8% de los

proyectos han sido exitosos. Por otra parte se puede evaluar que aquellos

emprendedores que recibieron asesoramiento o ayuda antes de empezar su actividad

se sentían mucho más preparados en lo que atañe a la formación empresarial que el

resto del grupo.



177 94 13 70

P10 ¿USTED HA RECIBIDO ALGÚN CURSO DE FORMACIÓN POR PARTE DE LAS DIVERSAS INSTITUCIONES O FONDOS DE CAPITAL RIESGO QUE EXISTEN?

Sí

No

Total

Total



48


La tabla 24 muestra la proporción de empresarios que ha recibido cursos de apoyo

luego de haber empezado su actividad. Solamente el 17,51% de los emprendedores ha

asistido a algún curso lo que representa una proporción relativamente baja, aunque

superior a aquella que recibió ayuda previa al inicio del proyecto. Las siguientes

tablas presentan las características de los cursos brindados.

La mayor cantidad de cursos ahondaba en temas de formación técnica (41,9%), el

resto impartía conocimientos de gestión (32,3%), creación de empresas (22,6%),

marketing (22,6%), etc.


Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 7 1 6% ver. 22,6% 7,7% 40,0%% hor. 100,0% 14,3% 85,7%Abs. 10 4 6% ver. 32,3% 30,8% 40,0%% hor. 100,0% 40,0% 60,0%Abs. 2 1 1% ver. 6,5% 7,7% 6,7%% hor. 100,0% 50,0% 50,0%Abs. 7 1 2 4% ver. 22,6% 7,7% 66,7% 26,7%% hor. 100,0% 14,3% 28,6% 57,1%Abs. 13 8 1 4% ver. 41,9% 61,5% 33,3% 26,7%% hor. 100,0% 61,5% 7,7% 30,8%Abs. 7 3 4% ver. 22,6% 23,1% 26,7%% hor. 100,0% 42,9% 57,1%

31 13 3 15Total

P11 ¿QUÉ TIPO DE FORMACIÓN RECIBIÓ?

Marketing

Gestión

Estrategia

Creación de empresas

Formación técnica

Otros (especificar)

Total



49



A b s . 4% v e r . 1 2 , 9 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 2% v e r . 6 , 5 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 7% v e r . 2 2 , 6 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1 4% v e r . 4 5 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %

3 16 8 , 1 93 8 , 1 5

N = 3 1

A b s . 2 1% v e r . 6 7 , 7 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 7% v e r . 2 2 , 6 %% h o r . 1 0 0 , 0 %

3 11 2 , 2 92 1 , 0 7

N = 3 1

A b s . 2 9% v e r . 9 3 , 5 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %A b s . 1% v e r . 3 , 2 %% h o r . 1 0 0 , 0 %

P 1 2 R 3 ¿ C Ó M O E S T A B A E S T R U C T U R A D A E S T A F O R M A C I Ó N ? ¿ Q U É P O R C E N T A J E L E A S I G N A R Í A A C A D A U N A D E L A S S I G U I E N T E S O P C I O N E S ? : C U R S O S O N - L I N E / A T R A V É S D E C D

0

7 0

9 0

T o t a l

T o t a lM e d i aS t d . d e s v .B a s e

P 1 2 R 2 ¿ C Ó M O E S T A B A E S T R U C T U R A D A E S T A F O R M A C I Ó N ? ¿ Q U É P O R C E N T A J E L E A S I G N A R Í A A C A D A U N A D E L A S S I G U I E N T E S O P C I O N E S ? : C U R S O S E X P E R I E N C I A L E S C O N S I M U L A D O R

0

1

1 0

2 0

5 0

S t d . d e s v .B a s e

T o t a l

9 9

1 0 0

T o t a lM e d i a

P 1 2 ¿ C Ó M O E S T A B A E S T R U C T U R A D A E S T A F O R M A C I Ó N ? ¿ Q U É P O R C E N T A J E L E A S I G N A R Í A A C A D A U N A D E L A S S I G U I E N T E S O P C I O N E S ? : C U R S O S P R E S E N C I A L E S C O N P R O F E S O R

0

1 0

5 0

7 0

8 0

9 5

T o t a l


La conclusión que podemos extraer de estas tablas es que la formación de

emprendedores se basa en estructuras convencionales y hace poco uso de otros

métodos de enseñanza además de los cursos presénciales con profesor. Una educación

dirigida exclusivamente a adultos (como se estudiará en el próximo capítulo) se vería

inmensamente beneficiada del uso de otros métodos menos tradicionales y más

llamativos de enseñanza, logrando involucrar mucho más a los alumnos y mejorando

la asimilación de conocimientos.

50


La última tabla de este segmento contiene la información referente al tamaño de las

empresas según su número total de empleados. La data responde a las tendencias

mencionadas en el Capítulo 2, por lo que se puede observar que la gran mayoría de los

proyectos empresariales que responden a las características del universo estudiado son

microempresas (70,6%). También se advierte que muchos de los encuestados

prefirieron no responder la pregunta o afirmaron desconocer la cantidad total de

empleados que tiene la empresa (29,4%).



177 94 13 70Total

P13 ¿CUÁNTOS EMPLEADOS TIENE LA EMPRESA?

Ninguno/ autoempleado

1 empleado

2 empleados

3 a 5 empleados

6 a 10 empleados

Ns / Nc

Total



El cuestionario que se le aplico a varias instituciones intentaba de algún modo ver “el

otro lado de la moneda”, es decir, la manera en la que estas interactuaban con los

emprendedores, su volumen de actividad, la cantidad y calidad de ayuda que

proporcionaban, etc. La tabla 28 presenta la cantidad de proyectos que han manejado

estas instituciones en los últimos 3 años. Si se considera que algunas de estas son las

principales promotoras de la actividad emprendedora en España, su radio de acción es

poco amplio ya que solamente el 51,9% han manejado más de 200 proyectos en los

últimos años (considerando que en España se estima que para el 2002 había alrededor

de un millón cinto cincuenta mil emprendedores).

51


Tabla 28: Resultados instituciones (1) (porcentaje)


27 14 8 51.581,50 2.965,91 417,38 398,403.050,83 4.161,08 480,20 312,51

N=24 N=11 N=8 N=5

TotalMediaStd. desv.Base

P.1 ¿CUANTOS PROYECTOS DE EMPRESA DE NUEVA CREACION HA REALIZADO SU ORGANIZACION EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS?

Hasta 200

Más de 200

Ns/Nc

Total

ZONA




27 14 8 5

P.2 ¿SU ORGANIZACION HACE UN SEGUIMIENTO DE ESOS PROYECTOS?

Si

No

Total

Total

ZONA


De las instituciones estudiadas, el 74,1% hace un seguimiento de los proyectos que

promueve, mientras que el 25,9% los abandona después de haberlos puesto en

marcha. La proporción regional se mantiene prácticamente igual por lo que no es

posible afirmar que los servicios a los emprendedores varíen de manera significativa

dentro del territorio español. Un escenario ideal implicaría un seguimiento continúo

del 100% de los proyectos, ya que con frecuencia lograr que el negocio perdure en el

tiempo es igual o más difícil que iniciar la actividad.



27 14 8 5

P.3 ¿HA SUBVENCIONADO / INVERTIDO DINERO EN DICHOS PROYECTOS COMO INSTITUCIONES / FONDOS CAPITAL RIESGO?

Si

No

Total

Total

ZONA


52


La proporción de instituciones que aportan recursos financieros o ayudas en forma de

subvenciones a los emprendedores es relativamente baja (14,8%). Esto no hace sino

confirmar lo presentado en el Proyecto GEM 2002, donde el apoyo financiero fue

seleccionado como el primer obstáculo del entorno económico. El desarrollo del

sector del capital riesgo y la proliferación de las sociedades de garantías recíprocas

podría ser la respuesta a esta contrariedad. La tabla 31 contiene las cantidades

subvencionadas por las dos instituciones que respondieron afirmativamente a la

pregunta anterior, como se podrá constatar ninguna de las dos sería suficiente para

financiar un proyecto de mediana envergadura.


Madrid País VascoAbs. 1 0 1% ver. 50,0% 0,0% 100,0%% hor. 100,0% 0,0% 100,0%Abs. 1 1 0% ver. 50,0% 100,0% 0,0%% hor. 100,0% 100,0% 0,0%

2 1 1Total

TotalZONA

P.4 ¿QUE CANTIDAD MEDIA SUELE SUBVENCIONAR?

2.400

45.000




27 14 8 5Total

P.5 ¿ES NECESARIO QUE LOS EMPRENDEDORES PASEN POR CURSOS DE FORMACION PARA RECIBIR UNA SUBVENCION?

Si

No

Total

ZONA


Antes de repasar en detalle el tipo de formación ofrecida por las instituciones, puede

resultar de utilidad prestar atención a la data de la tabla precedente. Solamente un

25,9% de las instituciones atan la ayuda económica que brindan a cursos de

formación. Esto puede responder a dos razones: una, que la ayuda dependa de otros

factores (plan de negocios, concursos, etc.) o dos, que no se empleen mecanismos

adecuados para monitorear los recursos que se conceden.

53



Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 9 2 5 2% ver. 33,3% 14,3% 62,5% 40,0%% hor. 100,0% 22,2% 55,6% 22,2%Abs. 9 2 4 3% ver. 33,3% 14,3% 50,0% 60,0%% hor. 100,0% 22,2% 44,4% 33,3%Abs. 2 1 1% ver. 7,4% 7,1% 20,0%% hor. 100,0% 50,0% 50,0%Abs. 11 6 4 1% ver. 40,7% 42,9% 50,0% 20,0%% hor. 100,0% 54,5% 36,4% 9,1%Abs. 4 2 2% ver. 14,8% 14,3% 40,0%% hor. 100,0% 50,0% 50,0%Abs. 4 2 1 1% ver. 14,8% 14,3% 12,5% 20,0%% hor. 100,0% 50,0% 25,0% 25,0%Abs. 5 3 2 % ver. 18,5% 21,4% 25,0% % hor. 100,0% 60,0% 40,0% Abs. 5 3 2 % ver. 18,5% 21,4% 25,0% % hor. 100,0% 60,0% 40,0% Abs. 1 1 % ver. 3,7% 12,5% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 2 1 1 % ver. 7,4% 7,1% 12,5% % hor. 100,0% 50,0% 50,0% Abs. 10 6 2 2% ver. 37,0% 42,9% 25,0% 40,0%% hor. 100,0% 60,0% 20,0% 20,0%Abs. 2 1 1 % ver. 7,4% 7,1% 12,5% % hor. 100,0% 50,0% 50,0%

27 14 8 5Total

Financiación

Asesoramiento/Formación específica

Otros

Ns/Nc

P6 ¿QUÉ TIPO DE FORMACIÓN RECIBEN LOS EMPRENDEDORES?

Marketing

Gestión

Estrategía

Creación de empresas

Plan de empresas

Estudios de viabilidad

Formas jurídicas

Formación financiera

Total

ZONA


En relación con el tipo de formación ofrecida por las instituciones que respondieron al

cuestionario, se repara en el hecho de que los cursos de formación de empresas son los

más divulgados (40,7%), seguidos por los que cubren contenidos de marketing

(33,3%) y gestión (33,3%). Tratándose de instituciones que entre sus propósitos

cuentan el fomento de la actividad emprendedora, resulta curioso remarcar que los

cursos de plan de empresas (14,8%) y financiación (3,7%) se encuentren entre los que

menos se imparten. Sería interesante poder conocer si los cursos que se ofrecen

responder realmente a las necesidades de los emprendedores o, si de lo contrario,

resultan poco beneficiosos para estos.

54



Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 1 0 0 1% ver. 3,7% 0,0% 0,0% 20,0%% hor. 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%Abs. 1 1 0 0% ver. 3,7% 7,1% 0,0% 0,0%% hor. 100,0% 100,0% 0,0% 0,0%Abs. 3 2 1 0% ver. 11,1% 14,3% 12,5% 0,0%% hor. 100,0% 66,7% 33,3% 0,0%Abs. 1 0 1 0% ver. 3,7% 0,0% 12,5% 0,0%% hor. 100,0% 0,0% 100,0% 0,0%Abs. 1 0 1 0% ver. 3,7% 0,0% 12,5% 0,0%% hor. 100,0% 0,0% 100,0% 0,0%Abs. 12 6 3 3% ver. 44,4% 42,9% 37,5% 60,0%% hor. 100,0% 50,0% 25,0% 25,0%Abs. 8 5 2 1% ver. 29,6% 35,7% 25,0% 20,0%% hor. 100,0% 62,5% 25,0% 12,5%

27 14 8 591,79 92,22 94,00 87,5013,85 12,02 8,00 25,00

N=19 N=9 N=6 N=4


P.7.1 CURSOS PRESENCIALES CON PROFESOR, ¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA?

50

70

80

90

94

100

Ns/Nc

Total

ZONA




27 14 8 52,37 0,56 0,00 10,009,18 1,67 0,00 20,00

N=19 N=9 N=6 N=4


P.7.2 CURSOS EXPERIENCIALES CON SIMULADOR, ¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA?

0

5

40

Ns/Nc

Total

ZONA


55




27 14 8 54,26 4,44 6,00 1,256,73 7,26 8,00 2,50

N=19 N=9 N=6 N=4


P.7.3 CURSOS ON-LINE / A TRAVES DE CD, ¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA?

0

5

6

10

20

Ns/Nc

Total

ZONA




27 14 8 51,58 2,78 0,00 1,253,36 4,41 0,00 2,50

N=19 N=9 N=6 N=4


P.7.4 OTRO TIPO DE FORMACION A DISTANCIA, ¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA?

0

5

10

Ns/Nc

Total

ZONA


Las tablas 34, 35, 36 y 37 aportan resultados similares a los percibidos por los

emprendedores. La formación se limita a cursos presénciales y se hace poco uso de las

nuevas tecnologías o de los métodos de enseñanza experiencial. Esto naturalmente

reduce la utilidad de los cursos y limita la cantidad de nociones que absorben los que

participan en ellos.

56



Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 1 0 1 0% ver. 3,7% 0,0% 12,5% 0,0%% hor. 100,0% 0,0% 100,0% 0,0%Abs. 1 1 0 0% ver. 3,7% 7,1% 0,0% 0,0%% hor. 100,0% 100,0% 0,0% 0,0%Abs. 1 1 0 0% ver. 3,7% 7,1% 0,0% 0,0%% hor. 100,0% 100,0% 0,0% 0,0%Abs. 1 0 0 1% ver. 3,7% 0,0% 0,0% 20,0%% hor. 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%Abs. 3 1 2 0% ver. 11,1% 7,1% 25,0% 0,0%% hor. 100,0% 33,3% 66,7% 0,0%Abs. 3 2 1 0% ver. 11,1% 14,3% 12,5% 0,0%% hor. 100,0% 66,7% 33,3% 0,0%Abs. 1 0 0 1% ver. 3,7% 0,0% 0,0% 20,0%% hor. 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%Abs. 5 2 2 1% ver. 18,5% 14,3% 25,0% 20,0%% hor. 100,0% 40,0% 40,0% 20,0%Abs. 2 0 1 1% ver. 7,4% 0,0% 12,5% 20,0%% hor. 100,0% 0,0% 50,0% 50,0%Abs. 1 0 0 1% ver. 3,7% 0,0% 0,0% 20,0%% hor. 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%Abs. 1 1 0 0% ver. 3,7% 7,1% 0,0% 0,0%% hor. 100,0% 100,0% 0,0% 0,0%Abs. 7 6 1 0% ver. 25,9% 42,9% 12,5% 0,0%% hor. 100,0% 85,7% 14,3% 0,0%

27 14 8 545,55 42,00 41,43 57,0023,15 23,59 21,93 25,15

N=20 N=8 N=7 N=5

MediaStd. desv.Base

85

91

Ns/Nc

Total

P.8 ¿QUE PORCENTAJE DE ELLOS CONSIGUE LOS RESULTADOS PREVISTOS SEGUN SU PLAN DE LANZAMIENTO?

10

15

20

25

30

40

45

50

80

Total

ZONA


La proporción de proyectos exitosos es bastante reducida (la media apenas se ubica en

un 45,55%), sólo un 20% de las instituciones encuestadas alegan tener un porcentaje

de éxito superior al 50%. Aunque puede parecer una proporción bastante tímida, estas

instituciones rara vez logran sacar adelante una gran cantidad de los proyectos que

manejan, sobretodo por las dificultades que conlleva su labor. El proyecto IDEAM,

por ejemplo, calcula que de un total de 1200 proyectos que recibe en un año,

solamente un 25% entra dentro de la categoría de “proyectos viables”; de ahí a que el

proyecto sea exitoso aún queda un buen trecho.

57




27 14 8 5Total

Total

ZONA

P.9.1 ¿CUAL HA SIDO EL PRIMER FACTOR CLAVE PARA EL EXITO?

Conocimiento del negoci

Novedad de la idea

Buenas dotes de gestión

Suerte


Conformemente con lo expresado por los empresarios, los dirigentes de las

instituciones también consideran que el factor clave para el éxito es el conocimiento

del negocio (63%). Las buenas dotes de gestión también fueron valoradas de manera

positiva (22,2%), bastante por encima de la suerte (11,1%) y la novedad de la idea

(3,7%).

58



Madrid País Vasco AndalucíaAbs. 10 6 4 % ver. 37,0% 42,9% 50,0% % hor. 100,0% 60,0% 40,0% Abs. 2 2 % ver. 7,4% 25,0% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 7 2 3 2% ver. 25,9% 14,3% 37,5% 40,0%% hor. 100,0% 28,6% 42,9% 28,6%Abs. 7 3 3 1% ver. 25,9% 21,4% 37,5% 20,0%% hor. 100,0% 42,9% 42,9% 14,3%Abs. 1 1 % ver. 3,7% 12,5% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 4 2 1 1% ver. 14,8% 14,3% 12,5% 20,0%% hor. 100,0% 50,0% 25,0% 25,0%Abs. 2 2 % ver. 7,4% 14,3% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 4 2 1 1% ver. 14,8% 14,3% 12,5% 20,0%% hor. 100,0% 50,0% 25,0% 25,0%Abs. 3 3 % ver. 11,1% 21,4% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 6 3 1 2% ver. 22,2% 21,4% 12,5% 40,0%% hor. 100,0% 50,0% 16,7% 33,3%Abs. 2 2 % ver. 7,4% 14,3% % hor. 100,0% 100,0% Abs. 3 1 1 1% ver. 11,1% 7,1% 12,5% 20,0%% hor. 100,0% 33,3% 33,3% 33,3%Abs. 1 1 % ver. 3,7% 12,5% % hor. 100,0% 100,0%

27 14 8 5

Otros

Total

Falta o mal Plan de empresa

No se investiga/conoce el mercado

Falta gestión de empresa

Perfil de emprendedor inadecuado

P10 ¿POR QUÉ CREE QUE LOS PROYECTOS NO HAN FUNCIONADO, O AL MENOS, COMO DEBIERAN?

Falsa liquidez

No posib.práctica idea

Tamaño mercado insufic.

Decis.gestión erróneas

Surgen probl.inesperado

Problemas entre socios

Falta de experiencia

Poca maduración de la idea

Total

ZONA


La falta de liquidez en la opinión de las instituciones se alza como la traba principal a

la buena consecución de los proyectos emprendedores (37%). Esto encaja

perfectamente con las opiniones emitidas por los emprendedores que también

perciben a este factor como una limitante de importancia. El reducido tamaño del

mercado y las decisiones erróneas de gestión, ocupan la segunda posición en cuanto a

relevancia (25,9%). Finalmente la investigación/conocimiento del mercado también

presento obstrucciones a los proyectos emprendidos.

59




27 14 8 5Total

ZONA

P.11.1 DE LOS PROBLEMAS SEÑALADOS, ¿CUAL ES EN PRIMER LUGAR LA PRINCIPAL CAUSA QUE VD. CREE QUE LOS MOTIVAN?

Desconocimiento negocio

Falta formac.empresaria

Anál.insuf.previo impla

Suerte

Total


La falta de preparación y de planificación previa a la implementación del proyecto fue

considerada por una amplia mayoría (48,1% frente a un 25,9% “Desconocimiento del

negocio” y un 18,5% “Falta de formación empresarial”) como la principal causa que

motiva los problemas analizados anteriormente. Esta aseveración pone de manifiesto

la necesidad de implementar nuevos métodos y programas formativos capaces de

dotar a los emprendedores de las herramientas indispensables para determinar, de

manera realista, la viabilidad del proyecto en cuestión antes de embarcarse en la

ejecución del mismo.

60




27 14 8 5


27 14 8 5


27 14 8 5Total

P.12.3 EXPERIENCIA, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL INICIO DEL PROYECTO?

Muy bajo

2

3

4

Ns/Nc

Total

Total

ZONA

P.12.2 GESTION, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL INICIO DEL PROYECTO?

Muy bajo

2

3

4

Total

Total

ZONA

P.12.1 TECNICA, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL INICIO DEL PROYECTO?

2

3

4

Ns/Nc

Total

ZONA


En conexión con el nivel de preparación de los emprendedores que solicitan la

asistencia de las instituciones encuestadas, se revela que tanto en la capacidad de

gestión como en la experiencia este era más bien bajo. Solamente en lo que incumbe

al conocimiento técnico, se encuentra que el nivel en general de la población era

bueno o muy bueno. El nivel de experiencia era el que reflejaba mayores deficiencias,

ya que el 70,4% de los respondientes lo catalogaron como bajo o muy bajo.

61


4.3. Conclusiones

Los resultados del trabajo de campo previamente descrito permiten alcanzar ciertas

conclusiones fundamentales sobre el negocio emprendedor en España y las principales

causas de fracaso de los proyectos que cada año miles de emprendedores conciben.

En primer lugar se logró identificar la falta de liquidez como la primera causa de

fracaso u obstáculo hacia el éxito. Una falta de liquidez se debe a un manejo

inapropiado, tanto de los recursos financieros disponibles como de las herramientas

financieras a al alcance del emprendedor. Varios expertos mencionaron que a la hora

de lanzar su proyecto, la mayor parte de los emprendedores no saben como manejar

las finanzas de una empresa para disponer siempre de los recursos mínimos

indispensables para operar. “Con frecuencia las PYMES planean ineficientemente la

manera en que van a disponer de sus recursos y se encuentran ahogadas en deuda a los

6 meses de haber empezado su actividad.”2 Conjuntamente, muchas herramientas

financieras (como las líneas de crédito o las subvenciones) no son aprovechadas al

máximo por lo que al concluir la inversión inicial, el emprendedor se encuentra ante

un proyecto que aunque dispone de la infraestructura necesaria para ponerse en

marcha, carece de los fondos para afrontar el día a día.

La segunda causa de fracaso detectada fue el tamaño insuficiente del mercado.

Muchos empresarios penetraron en diferentes mercados y se encontraron con que este

estaba poco maduro o tenía un tamaño insignificante. Que una empresa se encuentre

frente a una situación de esta índole se debe a un desconocimiento no sólo del

mercado sino también del negocio en si (se debe notar que el desconocimiento del

mercado también fue considerado como una causa de fracaso cardinal). Un análisis

previo riguroso y completo revelaría la situación actual del mercado, permitiéndoles a

aquellos interesados en participar en él determinar la viabilidad o no de un proyecto.

En definitiva, la verdadera raíz de este obstáculo no es el tamaño del mercado, sino la

planificación. Los expertos entrevistados por el equipo investigador coincidieron en

este aspecto: “La primera causa considero que es la falta de planificación. Cuando los

2 Carlos Ramos. Director Comercial AVALMADRID.

62


emprendedores no han llevado a cabo un buen plan de negocios y, además,

desconocen el sector en el cual pretenden desenvolverse es muy difícil conseguir el

éxito.”3; “Por lo general el producto no funciona, no se llevo a cabo un estudio serio

de cómo el mismo se desarrollaría en el mercado, por lo que la empresa es insalvable.

También existen grandes fallos a la hora de implementar el plan de negocios y de

planificar el funcionamiento de la empresa.”4; “Una de ellas es la falta de

planificación, muchos se meten en esta tarea de emprender sin hacer un plan de

negocio o con un plan de negocio poco riguroso. Esto es imprescindible para poder

anticipar las dificultades que seguramente se van a presentar más adelante y debe

adaptarse a lo que va ocurriendo en el día a día.”5 Las anteriores aseveraciones dejan

entrever que un pequeño incremento en la planificación empresarial, podría producir

beneficios importantes para los que llevan adelante nuevos proyectos.

Otro punto importante a considerar, en lo que a la planificación se refiere, es el hecho

de que los emprendedores también catalogaron los problemas inesperados (legales y

económicos) como una de las principales causas de fracaso. Esta percepción resulta de

interés porque, aunque siempre existe la posibilidad de que realmente surjan

dificultades totalmente impredecibles, una planificación exhaustiva puede preparar a

los emprendedores para superar o al menos detectar la mayor parte de los problemas

que se pueden presentar de una u otra forma en el futuro y que, para los precavidos,

son realmente predecibles.

Una vez habiendo detectado las principales causas de fracaso de los emprendedores,

también se deben destacar aquellas fallas percibidas gracias a las encuestas que se

realizaron a las instituciones.

Por un lado es posible afirmar, sin miedo a equivocarse, que la formación ofrecida es

inadecuada. Como se argumentará en el siguiente capítulo, el aprendizaje experiencial

es mucho más efectivo, en lo que a la trasmisión de conocimientos a personas adultas

se refiere, que los métodos de enseñanza ofrecidos por las instituciones. La mayor

3 Ana de Santiago. Cámara de Comercio y de la Industria de Madrid. 4 Nicolás Bonilla y Villalonga. Director para España de APAX Partners. 5 Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid.

63


parte de los cursos son presénciales y no se ven complementados con experiencias de

este tipo capaces de brindar a los nuevos empresarios la vivencia de llevar adelante

una empresa y darles a conocer el tipo de decisiones que comúnmente enfrentarán,

como lo puede hacer un simulador de negocio “Un simulador de negocio Sería una

herramienta muy útil siempre que le permita a los emprendedores en percibir lo que

en realidad implica dirigir una empresa y apreciar los efectos de la planificación y la

estrategia.”6 Además es interesante observar que mientras que la mayoría de las

instituciones no les solicitan a los beneficiarios de sus servicios que completen algún

tipo de curso, justamente aquellos emprendedores que recibieron formación o cursos

tienden a ser más exitosos que el resto. Mayores exigencias por parte de las

instituciones podrían limitar la inversión de recursos en proyectos inviables.

Igualmente, también es importante subrayar la falta de formación dedicada a enseñarle

a los emprendedores a resolver sus problemas de liquidez (es decir cursos sobre

financiación y manejo de recursos financieros) la cual fue considerada por todos como

la principal causa de fracaso. Una mejor programación de los contenidos impartidos

por las instituciones y un uso extensivo de métodos de enseñanza menos

convencionales, seguramente se traduciría en un aumento de proyectos duraderos.

“Venimos haciendo formación presencial, pero no se nos escapa que una metodología

mixta pueda ser beneficiosa para muchas personas.”7

Por otro lado, las instituciones no limitan el fracaso de los emprendedores con el

actual manejo que hacen de los recursos financieros que disponen, agravando aún más

los problemas de liquidez existentes. Se puede pensar que una posible corrección a

este problema consiste en una mejor asignación de los recursos disponibles para la

financiación de proyectos. Como sostiene Alicia Coduras del Proyecto GEM:

“Algunas iniciativas son muy apoyadas, mientras que otras no reciben ningún tipo de

ayuda. Se hace indispensable estructurar el apoyo existente en una sola red mucho

más efectiva.”.

6 Alicia Coduras. Cordinadora del Global Entrepeneurship Monitor para España. 7 Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid.

64


No obstante, como se pudo constatar, pocas instituciones están dispuestas a financiar

o subvencionar proyectos: “Actualmente el entorno macroeconómico impide que se

dediquen suficientes recursos a proyectos de nueva creación. Las sociedades de

capital riesgo, que por lo general promueven la creación de empresas, han decidido no

destinar recursos a esto.”8 Por otra parte sólo algunas instituciones realizan un

seguimiento integral de los proyectos que reciben, lo cual deja a los emprendedores

con frecuencia a la deriva y sin apoyo una vez iniciada la actividad. Solamente

algunas realmente desarrollan un compromiso a largo plazo con el emprendedor,

como lo hace el programa IDEAM: “Gracias al seguimiento que se hace de 18 meses,

la caída de empresas es muy baja y se ubica en un 9%. El programa IDEAM es un

programa integral capaz de “arropar” a las empresas durante el primer año de

funcionamiento, gracias al asesoramiento y a la formación continua.”9

Figura 4: Beneficios del campo de práctica formativo

Fuente: Diseño propio.

8 Sergio Gonzalez. Managing Director ICEVED. 9 Daniel Yates. Coordinador del programa IDEAM.

Falta de liquidez

Escasa

planificación

Formación

inadecuada e

ineficiente

asignación de

recursos

Fracaso de

gran cantidad

de proyectos

Éxito de gran

cantidad de

proyectos

Campo de práctica

formativo

Fallas de los

emprendedores

Fallas de las

instituciones

Falta de liquidez

Escasa

planificación

Formación

inadecuada e

ineficiente

asignación de

recursos

65


Ante estas fallas expuestas, provenientes tanto de los emprendedores como de las

instituciones, el resto del estudio se enfoca hacia la creación de un campo de prácticas

a través del cual la tasa de mortalidad de los proyectos que se ponen en marcha en

España se vea reducida de manera significativa. El campo de prácticas se centrará

alrededor de la creación de una simulación capaz de aportar a los nuevos empresarios

los conocimientos necesarios para lograr sobreponerse a las dificultades que

encontrarán a medida que desarrollen su idea. Armados con esta poderosa herramienta

de entrenamiento se espera no sólo que los negocios perduren en el tiempo, sino

también que tanto el nivel de empleo como el crecimiento económico se vean

afectados de manera positiva.

66


5. EL APRENDIZAJE EXPERIENCIAL, LAS SIMULACIONES Y SUS USOS EN

EL NEGOCIO EMPRENDEDOR

El siglo XX vio, sin duda, el nacimiento de una revolución total en la formación,

revolución cuyas consecuencias aún estamos viviendo. No obstante, vale la pena

resaltar que la revolución sufrida por este campo no nació en él, sino que surgió de un

cambio de visión radical que se manifestó en la psicología moderna y en la percepción

que se tenía del ser humano. En los años sesenta, se paso de tener una visión

reduccionista del ser humano a una nueva visión no reduccionista.

Durante la primera mitad del siglo pasado, una visión reduccionista del

comportamiento humano el “comportamientismo”, dominaba la psicología. El

comportamientismo, una visión Pavloviana del aprendizaje humano, desarrollada por

Watson, Hull y Thorndike alcanzó su apogeo en 1950 en el trabajo de B. F. Skinner

sobre “operant psychology and reinforcement” (Psychology. Of, relating to, or being a

response that occurs spontaneously and is identified by its reinforcing or inhibiting

effects.). Era una visión reduccionista porque empleaba una aproximación de “caja

negra” basada en empirismo, similar a la aproximación que podría emplear un

químico. Una explicación a grosso modo de esta teoría podría ser la siguiente: dado

que no es posible observar lo que está ocurriendo en el cerebro, se deben limitar las

medidas y las teorías a lo que entra –el estimulo- y a lo que sale –la respuesta-. A

mediados de siglo XX, esta perspectiva de estímulo-respuesta estaba tan arraigada que

llegó a extenderse a otras ciencias como la lingüística, la educación o la sociología.

Sin embargo este enfoque tan simplista dejaba mucho que desear. El

condicionamiento clásico era incapaz de explicar lo que Jean Piaget había observado.

Los niños atraviesan fases de desarrollo que no tienen relación con los estímulos

externos. De alguna manera, propuso Piaget, el cerebro debe estar activamente

involucrado en el proceso de aprendizaje.

67


Como consecuencia, los sesenta y setenta presenciaron el desplazamiento de la visión

reduccionista por un enfoque no-reduccionista mucho más complejo. El cambio fue

tan dramático que cambio los paradigmas establecidos. La perspectiva no-

reduccionista produjo nuevas interpretaciones conocidas como teorías cognoscitivas y

revitalizo el progresismo con teorías humanistas. Teorizadores cognoscitivos, tales

como Bloom, estudiaron la naturaleza jerárquica del conocimiento en el campo

cognoscitivo, mientras que humanistas, tales como Maslow, se concentraron en el

campo afectivo y en el como “los aprendices intentan tomar rienda de sus propios

procesos de vida” (Rogers, 1996, p. 100).

Ambas áreas de la psicología reconocían la importancia de la experiencia, pero

ninguna fue capaz de formular una teoría adecuada sobre su función en el aprendizaje.

Incluso en 1980, la experiencia apenas era consideraba como una fuente de estímulos.

En la cuarta edición de la popular obra de Travers “Essentials of Learning”, la cual era

empleada a nivel universitario en Psicología Educacional, no aparece el término

experiencia, mientras que aprender se define como “un relativo cambio permanente en

una respuesta R como resultado de estar expuesto al estimulo E.” (Travers, 1977, pp.

616, 618, & 6)

No obstante, la investigación humanística y cognoscitiva apuntaba cada vez más hacia

la importancia de la experiencia. Pero hubo que esperar hasta 1984 para que David

Kolb crease la primera teoría coherente sobre el aprendizaje experiencial.

5.1. El aprendizaje experiencial

David Kolb nació en 1939, realizó su bachillerato en Knox College, para luego

obtener se MA y su PhD en Harvard. Actualmente trabaja en el departamento de

Comportamiento Organizacional en Weatherhead School of Management como

profesor e investigador. Fue aquí donde realizó sus primeros trabajos sobre el

aprendizaje experiencial y los tipos de aprendizaje, su interés yacía en explorar los

procesos asociados con dotar de sentido a las experiencias concretas y los diferentes

estilos de aprendizaje que pueden estar involucrados en estos procesos. A partir de sus

estudios, ha surgido toda una extensa bibliografía que busca explicar el como y el

porque de este tipo de instrucción.

68


5.1.1. Definición

A pesar de que el concepto de aprendizaje experiencial, ha ido cambiando con el

tiempo, se precisa analizar la primera definición presentada por Kolb:

“La Teoría del Aprendizaje Experiencial (TAE) presenta un modelo holístico del

proceso de aprendizaje y un modelo multilineal del desarrollo adulto, ambos son

consistentes con lo que sabemos acerca de cómo las personas aprenden, crecen y se

desarrollan. La teoría se llama “Aprendizaje Experiencial” para hacer énfasis en el

rol central que la experiencia juega en el proceso de aprendizaje, un énfasis que

distingue a la TAE de otras teorías del aprendizaje. El término “experiencial” se

emplea por lo tanto para diferenciar ésta teoría de las teorías del aprendizaje

cognoscitivo, que tienden a resaltar la cognición sobre sensación, y de las teorías del

aprendizaje del comportamiento que niegan el papel de la experiencia subjetiva en el

proceso de aprendizaje.

Otra razón por la cual ésta teoría se llama “experiencial” es su origen intelectual en

los trabajos experienciales de Dewey, Lewin y Piaget. Tomados en conjunto, el

pragmatismo filosófico de Dewey, la psicología social de Lewin y la epistemología

genética cognoscitiva-desarrolladora de Piaget, forman una perspectiva única sobre

el aprendizaje y el desarrollo.”10

A partir de esta definición David Kolb desarrolló su famoso modelo de aprendizaje

que se basa en cuatro elementos: experiencia concreta, observación reflexiva, la

formación de conceptos abstractos y experimentación activa. Los cuatro elementos

fueron representados en su famoso círculo de aprendizaje experiencial.

10KOLB, D. A. “Experiential Learning”. Prentice Hall. Pag. 256. Englewood Cliffs, EEUU 1984.

69


Se sugiere que el proceso de aprendizaje con frecuencia empieza cuando una persona

lleva a cabo una acción y entonces observa el efecto de la acción en esa situación. La

siguiente etapa consiste en entender estos efectos dentro del caso particular para que si

se vuelve a tomar la misma acción en las mismas circunstancias fuese posible

anticipar lo que seguiría a la acción. Según este patrón la tercera etapa sería el llegar a

entender el principio general que rige a este caso particular.

Figura 5: Círculo de aprendizaje de Kolb

Fuente: Smith, M. K. (2001) “David A. Kolb on experiential learning”

Según Kolb, la última etapa del proceso es su aplicación a través de la acción en una

nueva circunstancia dentro del rango de la generalización. En algunas

representaciones del aprendizaje experiencial estos pasos, son presentados como un

movimiento circular. En realidad, si efectivamente se ha aprendido, el proceso puede

ser visto como un espiral. La acción esta tomando lugar en un conjunto de

circunstancias diferentes y ahora el aprendiz es capaz de anticipar los posibles efectos

de la misma.

Kolb argumenta que el aprendizaje efectivo entraña el poseer cuatro habilidades

diferentes: habilidades de experiencia concreta, habilidades de observación reflexiva,

habilidades de conceptualización abstracta y habilidades de experimentación activa.

Pocas persona pueden alcanzar el “ideal” respecto a estas habilidades, por lo que los

Experiencia

Concreta

Observación

Reflexiva

Experimentación

Activa

Conceptualización

Abstracta

70


individuos tienden a desarrollar una orientación o fuerza hacia uno de los extremos del

circulo.

Como consecuencia David Kolb y Roger Fry desarrollaron un inventario de estilos de

aprendizaje, el cual fue diseñado para colocar a las personas en una línea entre

experiencia concreta y conceptualización abstracta; y experimentación activa y

observación reflexiva. Empleando estos argumentos lograron identificar cuatro estilos

básicos de aprendizaje: el convergente (conceptualización abstracta +

experimentación activa), el divergente (experiencia concreta + observación reflexiva),

el acomodador (experiencia concreta + experimentación activa) y el asimilador

(conceptualización abstracta + observación reflexiva). Desarrollando este modelo se

retaban aquellos modelos de aprendizaje que buscaban reducir el potencial a una única

dimensión como la inteligencia. También se reconocía que existían fuerzas y

debilidades asociadas con cada estilo y que el estar “confinado” a un solo estilo podría

poner a un aprendiz en una posición de desventaja.

Muchos reconocieron la importancia de lo expuesto por Kolb “el modelo proporciona

un marco excelente para planificar actividades de enseñanza y de aprendizaje y

puede ser empleado provechosamente como guía para entender las dificultades del

aprendizaje, el asesoramiento vocacional, el consejo académico, etcétera.”11. Pero

con el tiempo también se pudieron evaluar las limitaciones de su teoría además de las

dificultades que presentaba su corroboración empírica.

Entre las críticas más frecuentes a la Teoría del Aprendizaje Experiencial se

encuentran las siguientes:

- La teoría no le presta suficiente atención al proceso de reflexión a pesar de que

el esquema de Kolb ha sido útil a la hora de planificar actividades de aprendizaje y

al ayudar a revisar, de manera sencilla, que los aprendices pueden estar

involucrados de manera efectiva, no permite revelar los elementos propios de la

reflexión (véase Boud 1985).

11 TENNANT, M. “Psychology and Adult Learning”. Routledge. Londres, Inglaterra 1997.

71


- La idea de las etapas o pasos no se contrasta con la realidad. En el aprendizaje

muchas cosas pueden ocurrir al mismo tiempo, las etapas se pueden saltar. Ésta

forma de presentar las cosas parece demasiado ordenada y simplista. (véase

Dewey 1933)

- Las pretensiones hechas sobre los cuatro estilos de aprendizaje son

desmesuradas. A pesar de que los cuatro estilos se acoplan perfectamente a las

diferentes dimensiones del modelo de aprendizaje experiencial, esto no los valida.

David Kolb esta ofreciendo un estilo de aprendizaje particular, cuando pueden

haber muchos. El problema que se presenta es que el modelo de aprendizaje

experiencial no es aplicable a todas las situaciones. Existen alternativas como la

asimilación de información o la memorización, cada una de estas puede ser

apropiada para diferentes situaciones (véase Jarvis 1987).

Observaciones como la última expuesta impulsaron a que la investigación en este

campo se revitalizase e inclusive hoy en día Kolb, Jarvis, Boyatzis y otros continúan

afinando sus teorías sobre lo que es el aprendizaje experiencial. No obstante, si se deja

el debate académico de un lado, se pueden describir las aplicaciones y las ventajas que

se han descubierto que posee este proceso de aprendizaje sobre otros.

5.1.2. Aplicaciones

Las aplicaciones del aprendizaje experiencial son muy variadas y con el tiempo su uso

se ha ido extendiendo a diferentes campos. Kolb aplicó sus teorías principalmente al

comportamiento organizacional y a la dirección de empresas pero hoy por hoy su

modelo es la base de muchos eventos de aprendizaje y entrenamiento. Entre las

principales áreas donde se ha aplicado la Teoría del Experiencial y sus vertientes

destacan las siguientes:

- Elaboración de programas de entrenamiento militar, empresarial, comercial,

vocacional, deportivo, etc.

- Producción de sistemas de aprendizaje basados en internet, cursos a distancia,

juegos, etc.

72


- Creación de técnicas de enseñanza a nivel escolar y universitario.

Como se puede apreciar el aprendizaje experiencial se ha introducido en todos los

ámbitos de la educación y del entrenamiento, proporcionando nuevas herramientas de

gran importancia para los formadores. La rápida aceptación que ha tenido se debe sin

duda a las ventajas que tiene sobre otros métodos de aprendizaje.

5.1.3. Ventajas del aprendizaje experiencial sobre otros métodos de aprendizaje

Cuando se comparan diferentes métodos de aprendizaje la cuestión que se intenta

responder es cual de estos métodos es el más efectivo y ventajoso. La eficiencia en el

aprendizaje se debe valorar por la cantidad de información que es capaz de retener el

discípulo después de una lección o clase. Para poder medir la eficiencia de las

diferentes técnicas existentes se han llevado a cabo una gran cantidad de estudios. Los

resultados de estas investigaciones contundentemente apuntan a que el aprendizaje

experiencial es superior a otros procedimientos de enseñanza tradicionales como las

conferencias, la lectura o los grupos de discusión.

Figura 6: La pirámide del aprendizaje

Fuente: MEISTER, Jeane (1998). “Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force.”

Retención media del

aprendizaje

5%

10%

20%

30%

50%

75%

80%

Conferencia

Lectura

Audio-Visual

Demostración

Discusión grupal

Practicar haciendo

Enseñar a otros / uso inmediato

73


Si se observa con detenimiento la pirámide del aprendizaje, notamos que a través del

aprendizaje experiencial se obtienen muchos mejores resultados que a través del resto

de las formas de enseñanza. Pero lo más sorprendente de los estudios realizados es

que la técnica de instrucción menos efectiva, la conferencia o clase magistral, es la

más empleada hoy en día en todos los programas de aprendizaje y enseñanza.

Además de las ventajas en términos de eficiencia, existen otras ventajas que

proporciona el aprendizaje vivencial, a continuación se presentan algunas que se

pueden apreciar cuando se aplica este método al entrenamiento de equipos de trabajo

dentro de una organización:

• Igualdad: provee una experiencia común pero novedosa en la cual todos los

participantes son iguales en sus conocimientos sobre las tareas y los proyectos

a los que se van a enfrentar. Un conjunto único de proyectos y situaciones

requiere que las personas empleen sus habilidades de trabajo en equipo en

lugar de simples habilidades funcionales.

• Desarrollo rápido de relaciones: los participantes interactúan mutuamente

mientras trabajan en retos nuevos y desconocidos. La comunicación, la

colaboración y el esfuerzo necesarios para superar estos retos desarrolla

relaciones rápidamente. Las personas pueden llegar a conocerse mejor en un

día, inmersos en este ambiente, que durante un año entero de trabajo cotidiano.

• Desequilibrio: el desconocimiento de los retos y problemas sitúa a las

personas en un estado de desequilibrio o desorden. La experiencia previa no es

relevante en este entorno. Esto puede permitir que se haga énfasis tanto en la

tarea como en temas relacionados con procesos a medida que el grupo debe

organizarse alrededor del reto.

• Técnica proyectiva: Al organizar la inestabilidad o el desequilibrio, el grupo

proyecta sus destrezas para solucionar problemas, dirigir proyectos y liderazgo

sobre la totalidad de la vivencia. La vivencia abre la puerta a una oportunidad

única para agarrar a los participantes haciendo lo que generalmente hacen, a

pesar de que saben otras cosas. El aprendizaje que surge de esto es profundo y

74


revelador. La ventana o espejo que se abre a sus procesos facilita información

y data ilimitadas para poder darle forma a su ilustración en equipo.

• Ciclo temporal reducido: el espacio entre el proyecto o reto y el resultado

está comprimido, por lo que las secuencias de decisiones organizacionales

pueden ser examinadas y mejoradas fácilmente. Característicamente en una

organización existe una mayor diferencia de tiempo y muchas más variables

que considerar, esto conlleva a que cualquier revisión o aprendizaje corra el

riesgo de verse diluido o retrasado.

• Aprendizaje “meta”: en el “laboratorio de aprendizaje” experiencial, a

medida que las simulaciones y proyecciones permiten vislumbrar el proceso

del equipo, se le solicita al grupo que evalué su desempeño. La revisión es

sobre ellos mismos, su liderazgo, sus habilidades para resolver problemas, su

trabajo en equipo, comunicaciones y su manejo del cambio. La intensidad con

la que estos temas pueden surgir y pueden ser discutidos en este ambiente, es

superior a lo que normalmente se da en otros entornos.

• Caos y crisis dentro de un ambiente seguro: los equipos pueden

experimentar el caos, el desorden, las crisis y las necesidades cambiantes para

el éxito en un entorno en el cual las consecuencias del fracaso son limitadas. El

equipo puede desarrollar estrategias y tácticas para enfrentar estos problemas

tanto en este ambiente como en el trabajo.

• Impresión kinestética: el aprendizaje experiencial es un ancla para el material

cognoscitivo. Los participantes tienen una impresión kinestética o aprendizaje

de cuerpo completo de los principios cognoscitivos ya que este es gráfico e

incluye dimensiones de comportamiento físico y mental.

• Lenguaje común / mitología de empresa: la experiencia proporciona un

lenguaje, una experiencia y una historia común, que puede relacionarse con el

ambiente de trabajo. La vivencia puede aportar un atajo a la hora de comunicar

una visión compartida de manera rápida. La experiencia se almacena de una

forma capaz de permitir que participantes se vean a ellos mismos y a sus

75


colegas desde un punto de vista diferente. La vivencia (y las historias que se

unen a ella) pueden servir como catalizador para continuar el tema dentro de la

institución.

• Promover la toma de riesgos: la experiencia permite a los participantes

asumir nuevos riesgos, probar nuevos roles y cometer errores sin peligro ni

costo. Los riesgos se perciben de manera natural más que de forma actual.

Cada persona que toma un riesgo empuja a las demás a enfrentarse a algo

fuera de su zona de confort. Siempre hay individuos que se destacan en este

medio y cuya capacidad de liderazgo no ha sido descubierta en el trabajo.

• Diversidad de fuerzas: los retos y las actividades del equipo están diseñadas

para incluir una variedad de elementos que desafiarán un amplio espectro de

destrezas de rol del equipo. En otras palabras el input de todos los miembros

de equipo será necesario para generar un output de proyectos específicamente

diseñados para satisfacer más de un estilo de rol de equipo o comportamiento.

Una persona no es capaz de triunfar sola por lo que la interdependencia del

equipo se ve resaltada al igual que la importancia de la diversidad dentro del

equipo.

• Diversión: el ambiente facilita una forma muy amena de aprender sobre

equipos y desarrollar técnicas para la dirección de procesos. La diversión es un

aspecto positivo del aprendizaje efectivo con el que los participantes se abren

más a la experiencia mientras que participan.

Ningún otro método de aprendizaje puede alardear de tan alto número de ventajas,

lo cual lógicamente ha motivado a la creación de numerosas técnicas capaces de

hacer uso de sus principios.

5.1.4. Técnicas existentes

Se pueden mencionar una gran variedad de técnicas que apliquen lo que se conoce

como aprendizaje vivencial. A continuación se cubren las tres más importantes y más

76


empleadas de las cuales existen tanto combinaciones como derivaciones. Estas

técnicas son: el “outdoor training”, los juegos de rol y las simulaciones.

5.1.4.1. Outdoor training

El término anglosajón “outdoor training” podría ser traducido como entrenamiento al

aire libre o a la intemperie. Esta técnica nació alrededor de los años 70 en los Estados

Unidos de América y en Canadá y se lleva a cabo por lo general en zonas apartadas y

rodeadas de naturaleza virgen, brindándoles a los participantes una sensación de

retraimiento del mundo cotidiano. Se emplea por lo general para desarrollar equipos

de trabajo compenetrados y eficientes. Para lograr este objetivo, el entrenamiento al

aire libre se basa en tres principios claramente establecidos.

1. Aprender haciendo: siguiendo lo expuesto por Kolb en su teoría, esta técnica

busca que lo que se aprenda concibiendo se pueda aplicar, gracias a la

generalización, a un entorno diferente al original. Por lo que las actividades

que se realizan intentan resaltar las cualidades que debe tener un equipo bien

coordinado, lo cual más tarde será aplicado al ambiente en el cual se

desenvuelven las personas normalmente.

2. Cambio de entorno: un ambiente desconocido e impredecible proporciona

una metáfora del mundo moderno, que se encuentra en constante cambio. Un

medio diferente y los retos no anticipados requieren un compromiso auténtico

e inmediato con las tareas y las personas que se encuentran alrededor. Por otro

lado, cualquiera que sean las complejidades de las relaciones dentro de un

equipo, las experiencias al aire libre ubican, generalmente, a todos los

participantes a un mismo nivel en lo que a conocimientos se refiere.

Finalmente, muchos partidarios de esta técnica sostienen que el contacto con la

naturaleza motiva la reflexión y la abstracción.

3. Confianza: El efectuar tareas con las que los participantes no están

familiarizados y para las cuales es necesario un nivel alto de interdependencia

genera confianza. Los individuos pueden concentrarse en asuntos personales,

en las dinámicas interpersonales y en el funcionamiento del equipo. Tener que

77


depender de los demás en formas distintas a las que habitualmente se

desarrollan en el ambiente de trabajo, desarrolla la confianza y el respeto

generalmente más allá de lo de cualquier vivencia anteriormente

experimentada por los colegas de trabajo.

5.1.4.2. Juegos de rol

En los juegos de rol, los participantes adoptan personajes o papeles, que tienen

personalidades, motivaciones y antecedentes diferentes a los suyos. Los juegos de rol

se asemejan a una improvisación teatral en la cual los participantes son los actores que

están representando papeles.

Los juegos de rol son utilizados con frecuencia por psicólogos, maestros y

entrenadores como un medio para explorar situaciones sociales y evaluar las posibles

acciones y consecuencias.

Los Médicos sin Fronteras, por ejemplo, emplean juegos de rol para preparar a los

voluntarios que pronto se verán inmersos en una cultura diferente a la suya. Los

consejeros u orientadores matrimoniales pueden sugerirle a una pareja que pretenda

intercambiar papeles para llevar a cabo un ejercicio de comunicación.

El gran beneficio que se obtiene al participar en un juego de rol es valorar el posible

desempeño o actitud que tendría un individuo frente una situación hipotética sin correr

los riesgos o sufrir las consecuencias que dicha situación conlleva. Los juegos de rol

son empleados como una forma de “práctica” capaz de proporcionar sorprendentes

resultados.

Durante las últimas décadas la investigación en el área de los juegos de rol ha

presentado interesantes hipótesis respecto a lo valioso que pueden ser estos a la hora

de enseñar y educar. En este sentido muchos científicos asocian a los juegos de rol

con historias o cuentos capaces de transmitir conocimientos de una manera novedosa.

Por ejemplo, Schank y Abelson proponen una teoría según la cual la memoria humana

se basa totalmente en historias. Ambos aseguran que la memoria está indexada por

relatos y que la cognición es el proceso de almacenar, indexar y recuperar estos relatos

78


en el contexto apropiado. Si la memoria se construye efectivamente como estos

investigadores proponen, parecería lo más indicado emplear juegos de rol e historias

en ambientes de aprendizaje. Si, no obstante, Schank y Abelson se equivocan en su

teoría de la estructura de la memoria, la gran mayoría de arquitectos cognoscitivos

están de acuerdo en que a medida que se empleen mayor número de señales o

referencias para almacenar y recordar información, más fácilmente se podrá hacer uso

de la misma en el futuro. Así que el entrelazar información de hechos en una historia o

juego de rol, aumenta las probabilidades de más tarde recordar las aplicaciones de la

misma dada la gran cantidad de referencias mentales que proporcionan ambos, desde

emociones hasta detalles narrativos.

Jerome Bruner del Departamento de Psicología de la Universidad de Nueva York

argumenta que las historias son una forma de hipótesis informal. Estas permiten un

espacio para probar posibles conexiones formales antes de ser corroboradas, es decir

que motivan la intuición. Esto es de gran relevancia, ya que todo descubrimiento se

basa primero en una intuición de que A produce B y de aquí se pasa a buscar una

prueba que confirme esta intuición. De esta forma, las historias o cuentos pueden

ayudar a desarrollar, ver o probar una intuición antes de saltar a la prueba.

Bruner también describe los componentes de una historia exitosa. Estos son –

personajes en acción con metas en escenarios empleando medios. Estos componentes

son importantes ya que los juegos de rol pueden producirse en cualquiera de estas

dimensiones. Los aprendices pueden sencillamente representar a un personaje, es

decir su personalidad. Los estudiantes pueden representar las acciones de un

personaje, es decir el proceso que siguió. Los personajes tienen metas dentro de un

escenario, y este es con frecuencia el aspecto importante en un juego de rol. Muchas

veces, el escenario mismo es el aspecto más importante de todos, como por ejemplo

cuando se aprende historia. Los medios se refieren a las herramientas o habilidades

que ellos emplean para alcanzar sus metas. Los estudiantes pueden pretender ser un

personaje con habilidades o talentos especiales y esto puede ser el aspecto importante

del aprendizaje.

La revolución informática de los últimos años también ha influido en la forma en que

se emplean los juegos de rol en la enseñanza. Un foco clave en el desarrollo del

79


aprendizaje a través de las técnicas suscritas a los juegos de rol se encuentra en el

Massachussets Institute of Technology Media Lab. En este centro pionero en el uso de

nuevas tecnologías para el aprendizaje, se ha demostrado a través de la investigación

realizada por Marina Bers, Kimiko Ryokai, Justine Cassell y Edith Ackermann entre

otros, que el uso de historias y ambientes interactivos ayuda a los niños a explorar sus

emociones, sus relaciones y la cognición simbólica de una forma colaborativa e

inmersiva, obteniéndose interesantes resultados. Por otro lado el grupo Electronic

Learning Communities en el Instituto de Tecnología de Georgia emplea los juegos de

rol digitales para crear conciencia respecto a la contaminación ambiental, como

herramienta en el aprendizaje de idiomas, y para motivar a los usuarios a aprender.

Hoy en día la masificación de Internet ha vuelto a colocar a los juegos de rol

interactivos ante nuevas posibilidades y retos capaces de llevar un paso más allá a la

enseñanza. Dada la fuerza de inmersión de las comunidades que se han creado en

Internet a través de los Multi-User Domains (MUDs) (dominios de múltiples usuarios)

y los Massively Multiplayer Online Role-Playing Games (MMORPGS o MORPGS)

(juegos de rol en línea de una cantidad masiva de jugadores) en donde conviven

millones de usuarios a la vez, existe la posibilidad de emplearlos como medios

educativos dentro de los cuales se entremezclen las historias y los espacios virtuales

generados por los participantes. Por ejemplo en los MORPGS los participantes ya

aprenden a alcanzar objetivos mediante el trabajo en equipo e investigan algunos

temas que son necesarios para resolver problemas dentro del juego. Aunque aún no

exista ningún estudio capaz de confirmar la posibilidad de explotar estos mundos

virtuales en favor de la enseñanza, otras disciplinas han comenzado a interesarse en el

tema.

5.1.4.3. Las simulaciones

La última técnica ha ser descrita en este apartado son las simulaciones. Como el

concepto de simulación es difícil de explicar en unas líneas y considerando que es uno

de los temas claves del trabajo, se pasa a continuación a analizar lo que es y lo que

puede aportar a la formación de manera exhaustiva.

80


5.2. Definición de simulaciones

Hoy por hoy son muy pocos los que niegan el valor que tienen las simulaciones en la

formación y su gran eficiencia como herramientas educativas, no obstante existe un

debate sobre el concepto de simulación y coexisten varias interpretaciones.

Marc Prensky en su libro “Digital Game-Based Learning”12 señala que las

simulaciones pueden ser:

• Cualquier creación sintética o falsificada.

• La creación de un mundo artificial que se aproxima al verdadero.

• Algo que reproduce la realidad del lugar de trabajo (o cualquier lugar).

• Un modelo matemático o algorítmico combinado con un conjunto de

condiciones iniciales, que permite la predicción y la visualización a medida

que transcurre el tiempo.

• Un objeto (real o virtual) que “simule” algo.

Observando estos conceptos, se puede apreciar que tanto un juguete como una historia

o un complejo programa informático son simulaciones.

Chris Elgood también intenta definir una simulación en su libro “Handbook of

Management Games and Simulations”13, para lo que emplea el siguiente argumento:

“La inapropiada denominación “simulación”, se emplea como el término menos

inadecuado entre varios posibles. Desde un punto de vista, cualquier dispositivo en

del área podría ser descrito como una simulación y es improcedente emplear la

palabra sólo para un grupo. Sin embargo, muchos de los otros dispositivos pueden

ser fácilmente identificados con nombres más específicos.

12 PRENSKY, Marc. “Digital Game-Based Learning”. McGraw-Hill. pp. 442. Nueva York, EEUU 2001. 13 ELGOOD, Chris. “Handbook of Management Games and Simulations”. Gower Publishing Limited. pp. 409. Hampshire, Inglaterra 1997.

81


Así, tenemos que “simulación de negocios” ha sido empleado para una categoría

bien definida, y “juego de mesa” se ha empleado para juegos que, a pesar de ser

simulaciones, tienen el tablero como su característica más obvia. Del mismo modo

“juego de rol” se usa a veces como designación a pesar de que los juegos de rol son

muchas veces simulaciones. Aquellos dispositivos que no tienen un título alternativo

conocido por todos puede que reciban un nuevo nombre como “simulación de

sistema”, pero esto tiende a parecer artificial. Un método alternativo consiste en

utilizar “simulación” y adjuntarle una frase que indique los medios a través de los

cuales se desarrolla la simulación, por ejemplo: “Simulación-tablas y gráficos” o

“Simulación –materiales físicos.”

Finalmente, Harold Guetzkow un pionero de las simulaciones y sobretodo de sus

aplicaciones a las ciencias sociales, además de colaborador en programas como el

“Harvard National Model United Nations” e investigador principal en el área de la

“InterNation Simulation”; define simulación como: “una representación funcional

de características centrales de la realidad”14

Esta gran diversidad de acepciones se debe, con seguridad, a que las simulaciones

tienden a ser desarrolladas de una manera pragmática. El creador de una simulación lo

que desea es poder transmitir un conjunto de conocimientos o experiencias de una

manera en que el receptor de la información pueda entenderlos y vivirlos al igual que

él. La creación de una simulación empieza con dilemas como estos:

• “Quisiera poder mostrarles como esto es en realidad.”

• “Quisiera poder ayudarles a sentir lo que es esto.”

• “Quisiera poder transmitirles la experiencia de ser parte de esto.”

• “Quisiera poder darles la oportunidad de practicar esto.”

• “Me gustaría que todos compartiésemos los mismos conocimientos acerca de

cómo es esto, para que nuestra discusión al respecto fuese más profunda.”

14 GUETZKOW, Harold. “Simulation in International Relations”. Prentice Hall. Englewood Cliffs, EEUU 1963.

82


La consecuencia de este proceso de generación es la falta de relación entre las

distintas simulaciones. El único principio que verdaderamente las une es el deseo de ir

más allá del una transmisión de conocimientos convencional y apuestan sobre la

experiencia como medio para lograr esta transmisión.

5.2.1. Aplicaciones

Después de haber revisado el concepto de simulaciones y todas sus especificidades, es

lógico pensar que su campo de aplicación es muy amplio. Destacan algunos ejemplos

que pueden servir para ilustrar este punto:

La Doctora Marte Fallshore de la Universidad Central de Washington ha diseñado una

simulación que emplea elementos de los juegos de rol para enseñarles a sus alumnos

lo que son la discriminación y los prejuicios15. Separando a sus clases en tres grupos y

discriminando a dos de estos grupos, los alumnos pueden experimentar lo que

significa la discriminación y los problemas que esta trae.

John Rolfe de la Universidad de Cranfield, Inglaterra, ideó una simulación sencilla

empleando cucharas, bolsas de papel y vasos plásticos, para entrenar a los

participantes en lo que debe ser la recolección, tratamiento y clasificación de las

victimas de un desastre.16

Kai Becker y su equipo del Instituto Europeo de Negocios en Helsinki han creado una

simulación de negocios interactiva controlada por ordenador llamada Campeonato

Europeo de Dirigentes de Empresas17. En ésta, equipos de 5 individuos compiten en

un mercado farmacéutico virtual tomando decisiones sobre 40 variables e intentando

obtener los mejores resultados posibles a lo largo del tiempo.

BTS, la empresa sueca líder en la creación de simulaciones de negocio, generó una

simulación de tablero para entrenar al personal de la empresa Honeywell en la cual

15 The International Simulation & Gaming Research Yearbook Volume 8 “Simulations and games for transition and change”. Kogan Page Limited. pp. 271. Londres, Inglaterra 2000. 16 The International Simulation & Gaming Research Yearbook Volume 6 “Simulations and games for Emergency and Crisis Management”. Kogan Page Limited. pp. 230. Londres, Inglaterra 1998. 17 European Business Institute, Kasarmikatu 6B, 00140 Helsinki, Finlandia.

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pequeños equipos formados por 4 o 5 empleados manejaban una empresa de

telecomunicaciones similar a Honeywell. De este modo aprendían los efectos que sus

decisiones tenían sobre el negocio y los resultados financieros de la empresa.

Como bien se puede apreciar con estos ejemplos, las simulaciones se pueden aplicar

prácticamente a cualquier entorno o área, por lo que existen muchos tipos de

simulaciones cada uno con sus atributos propios.

5.2.2. Tipos de simulaciones

Los tipos de simulación dependerán de la forma en que se clasifiquen estas y de los

parámetros que se consideren para llevar adelante dicha clasificación. Una primera

distinción que se puede hacer entre simulaciones se refiere a la fidelidad con la cual

estas representan la realidad. En este sentido se hablará de simulaciones de alta

fidelidad y de baja fidelidad.

Las simulaciones de baja fidelidad son situaciones en las que uno o algunos elementos

son abstraídos de la realidad para enfatizarlos. En ellas se aprender principios

generales y perspectivas que pueden ser aplicadas en múltiples contextos. También

pueden resultar muy útiles para principiantes a los que un gran número de detalles

puede confundirles.

Por otra parte, las simulaciones de alta fidelidad intentan recrear la realidad lo mejor

posible. Incluyen modelos que emplean gran cantidad de factores y relaciones

complejas entre estos factores, y objetos físicos iguales a los empleados en el mundo

real. Un simulador de vuelo de alta fidelidad incluirá una cabina de mando

exactamente igual a la de un avión de verdad con todos los instrumentos y palancas

existentes. Además incluirá un programa por ordenador que no sólo mostraría al

piloto lo mismo que vería en un avión de verdad, sino que también se adaptaría

dinámicamente a cada una de sus decisiones. Las simulaciones de este tipo resultan en

una transferencia de conocimientos muy confiable. Los usuarios pueden aprender

procesos exactos para aplicarlos en su trabajo. Es sin duda la herramienta idónea para

practicar los pasos concretos y consistentes de un proceso estandarizado.

84


Un ejemplo que sirve para ilustrar la diferencia entre ambos tipos de simulaciones

puede ser el siguiente, se supone que se quiere explicar en profundidad como funciona

una empresa de telecomunicaciones, las interacciones entre sus departamentos y su

relación con el resto de la competencia, a personas que nunca han tenido contacto con

este mercado o al menos algunas nociones básicas de dirección de empresas. Una

simulación de alta fidelidad puede resultar intimidante y es muy probable que los

participantes de la simulación se pierdan en los detalles y no logren aprender nada.

Mucho más eficiente sería proponerles una serie de simulaciones simplificadas que les

vayan introduciendo lentamente al tema.

Otra forma de clasificar a las simulaciones puede ser a través del formato en el que se

presentan o la vía en la que se distribuyen. En este caso la diferencia más importante

es la que se hace entre ejercicios manuales (que no implican el uso de ordenadores u

otro tipo de sistema electrónico de procesamiento de datos) y ejercicios electrónicos

(los cuales si incluyen el uso estos medios). Por ejemplo los ejercicios manuales se

pueden subdividir en:

• Simples ejercicios manuales (los que requieren de pocos elementos, Ej. lápiz y

papel, hojas de roles, etc.).

• Simulaciones de tarjetas (que implican el uso específico de uno o varios tacos

de tarjetas).

• Simulaciones de tablero (se realizan en un tablero de especial).

La misma subdivisión podría realizarse para los ejercicios electrónicos, se obtendría

una primera subdivisión en la se diferenciaría entre simulaciones hechas en

ordenadores y simulaciones hechas en algún otro dispositivo electrónico. De las

simulaciones que se realizan en ordenadores se podría diferenciar entre aquellas que

vienen en un CD-ROM, las que se hacen en Internet, las que se hacen un ordenador

central, etc.

Otra posible clasificación podría hacerse por el destino que se le da a una simulación.

Aquí se encontrarán simulaciones militares (simulador de avión de combate,

simulador de submarino), simulaciones de comportamiento (liderazgo de grupos,

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coordinación de proyectos) simulaciones industriales (simulador de fabricación de un

producto, funcionamiento de una cadena de producción), simulaciones comerciales

(cómo vender un producto, como tratar con clientes y proveedores), simulaciones de

de negocios (simulación de un mercado, simulación de una actividad dentro de una

empresa), etc.

También se podría tomar en cuenta, a la hora de clasificar las simulaciones, el tiempo

en el que se desarrollan las mismas. Existirían dos subdivisiones: simulaciones en

tiempo real y simulaciones por etapas o turnos.

En las simulaciones en tiempo real los participantes deben tomar decisiones de

manera continua e inmediata, no hay un plazo estipulado para la reflexión o la

discusión sobre la decisión a tomar; es decir que la simulación no se detiene para

espera el input de los participantes. En este grupo podríamos encontrar a muchos

simuladores militares y la mayoría de los juegos de rol.

Los participantes de las simulaciones por etapas o turnos deben tomar decisiones y

luego introducirlas en la simulación para que se produzca un resultado. Existe

suficiente tiempo para tomar decisiones y evaluarlas. Sin el input de los participantes

la simulación no avanza dinámicamente, se podría decir, que los participantes pueden

“pausar” la acción. Aquí se incluirían algunas simulaciones de negocios, las

simulaciones de tablero y muchas otras, sobretodo aquellas que busquen reproducir un

proceso o situación que se extienda tanto en el tiempo real, que solamente sea posible

simularlo en tiempo virtual.

Finalmente, resulta viable dividir las simulaciones en simulaciones macro y micro.

Las simulaciones que intenten demostrar como funciona un pequeño proceso o evento

dentro de un sistema más complejo, serían consideradas simulaciones micro; mientras

que aquellas que se adentren en el desarrollo de un proceso global, sin tocar los

detalles, tomarían el título de macro simulaciones.

Observando lo anteriormente expuesto, es factible encontrarse con una “simulación de

negocios a nivel macro de alta fidelidad que se desarrolla por turnos en formato de

CD-ROM” o con una “simulación de decisiones a nivel micro de baja fidelidad que se

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desarrolla en tiempo real como un simple ejercicio manual”. Obviamente, esta

clasificación, auque muy ilustrativa, resulta poco práctica, pero responde al concepto

de simulaciones presentado al comienzo de este capítulo.

Como resulta imposible estudiar cada uno de los tipos de simulaciones, para los

objetivos de este trabajo se estudiaran las simulaciones de negocios y algunas de sus

vertientes, para luego examinar los medios a través de los cuales se pueden distribuir

o el formato que pueden adoptar dichas simulaciones.

5.2.2.1. Simulación de comportamiento

Habitualmente en una simulación de comportamiento se sitúan a los participantes en

un contexto o lugar para estudiar las acciones y decisiones que toman en respuesta a

estas circunstancias. La finalidad de este tipo de ejercicios es poder observar y evaluar

el comportamiento del participante y las destrezas que maneja. El proceder del

participante ante el entorno puede servir para extrapolarse a otras situaciones

similares, por lo que el uso y el campo de aplicación de estas simulaciones es muy

amplio. Un posible ejemplo de este tipo de ejercicio podría ser el siguiente:

Un grupo de profesores realizan un juego de rol en el cual se les dice que se

encuentran en sus respectivas aulas de clase cuando alguien les avisa que hay un

incendio en el colegio.

Puede ser que el ejercicio parezca simple y que aporte poca luz sobre las crisis y las

emergencias. No obstante, la persona que dirige la dinámica podría encontrar la

respuesta, entre muchas posibles, a las siguientes preguntas:

• ¿Están los profesores capacitados para manejar una emergencia?

• ¿Saben establecer un orden de prioridades al enfrentarse a una crisis?

• ¿Están al corriente de cómo contactar con los servicios de emergencia y de los

procesos de desalojo?

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• Dentro del grupo de profesores, ¿Quién dispone de habilidades organizativas

y de dirección? ¿Cuál de ellos podría liderar un programa para manejo de

crisis?

• ¿Cómo son las relaciones interpersonales dentro de este grupo de profesores?,

¿podrían funcionar como un equipo eficiente?

Como se puede apreciar, una simulación de comportamiento muy sencilla puede

aportar una gran cantidad de información valiosa para los que deseen evaluar a los que

participan en ella.

En la actualidad las simulaciones de comportamiento son muy apreciadas dentro de

mundo empresarial y organizacional, ya que permiten a los dirigentes evaluar las

cualidades y deficiencias del personal de manera efectiva. A partir de estas

evaluaciones se pueden crear programas de formación que respondan a las

necesidades verdaderas del equipo humano y mejoren el nivel del mismo.

Entre las cualidades y conocimientos que se pueden desarrollar con las simulaciones

de comportamiento se pueden mencionar: desarrollo de habilidades directivas, toma

de decisiones en situaciones de crisis y coordinación de equipos de trabajo y

proyectos.

5.2.2.2. Simulación de negocio

El término simulación de negocios se aplica a cualquier simulación que pretenda

transmitir conocimientos relacionados con el mundo empresarial o de los negocios.

Tanto una simulación que sirva para entrenar al departamento de telemarketing de una

empresa para que implemente un programa de fidelización de clientes, como una

simulación que reproduzca el mercado mundial y todas las transacciones económicas

que se realizan entre las distintas naciones hasta el más mínimo detalle, entrarían

dentro de esta categoría.

Por lo general, las simulaciones de negocio son de alta fidelidad e intentan transmitir

procesos complejos que forman parte del funcionamiento habitual de una empresa. Su

gran atractivo proviene del hecho de que a través de las mismas los empleados de una

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empresa pueden experimentar con los efectos que tienen sus decisiones sobre el

desempeño de la empresa, sin correr los riesgos que esto normalmente acarrea (al

igual que un piloto de F-20 Tigershark puede experimentar en un simulador de vuelo

sin riesgo de muerte). La supresión del riesgo permite al personal explorar cada

aspecto del fenómeno estudiado e incluso forzarlo, lo que le proporciona una visión

integral del mismo. Simultáneamente, de una simulación de negocios pueden surgir

ideas y estrategias innovadoras que sirven para perfeccionar los procesos y pueden ser

de gran valor agregado para la empresa.

Para que a través de las simulaciones de negocios se obtengan los mejores resultados

posibles, es necesario que estas estén hechas a la medida de la empresa u organismo

que desea usarlas. Mientras mejor represente una simulación el entorno o la situación

de una organización, mayor será su capacidad de transmitir conocimientos que puedan

ser aplicados más adelante en el funcionamiento diario de la misma. Una simulación

poco adaptada a las necesidades específicas de sus usuarios, será incapaz de

involucrarlos y de motivarlos a explorarla y aprovecharla. Esto conlleva que la

creación y diseño de una simulación de negocios sea un proyecto complejo y largo, el

cual dependerá en gran medida del formato que se emplee para distribuirla.

5.2.3. Vías de distribución

Como se mencionó en el apartado Tipos de Simulaciones, las vías de distribución para

las simulaciones son muy variadas. Desde la más compleja hasta la más sencilla, cada

una de estas vías tiene ventajas y desventajas sobre las demás. A continuación se

estudiaran los tres formatos que se emplean con mayor frecuencia para las

simulaciones de negocios, estos son: el tablero, el ordenador e Internet. Aunque las

dos últimas pueden parecer muy similares existen ciertas diferencias sutiles que vale

la pena resaltar.

A la hora de diseñar una simulación es muy importante que se considere con

detenimiento el formato a emplear ya que con frecuencia de éste dependerá el éxito

del ejercicio.

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5.2.3.1. Simulación de tablero

Las simulaciones de tablero, como lo dice su nombre emplean como componente

principal un tablero de algún tipo. El formato de tablero y fichas o piezas es muy

versátil y permite:

• Representar progreso físico a través del movimiento de las fichas de una

casilla a la siguiente o progreso en el tiempo permitiendo varios “turnos”.

• Transmitir información a través de dibujos, texto impreso, la yuxtaposición de

casillas, líneas que se conectan o un montón de “Cartas de Eventos”.

• Permitir un punto de decisión sin ambigüedades a través del movimiento de

fichas, lo cual también permite al participante darle una expresión física a su

decisión.

• Proveer una perspectiva “pública” del estado del ejercicio para que los

participantes puedan discutir sabiendo que emplean información común para

todos. Esto puede ser contrastado con las actividades que emplean información

“privada” (sólo conocida por un equipo en especial). El formato de tablero

produce comentarios como “No puedes hacer eso. Está prohibido por las

reglas” porque todos pueden observar lo que hace un participante. En otros

formatos más complejos, esto no se puede apreciar.

• Generar más interés que el que se puede producir si cada participante estuviese

llevando a cabo el ejercicio en solitario.

Además de los puntos antes mencionados, las simulaciones de tablero gozan de otras

ventajas muy importantes. La primera es su apariencia. Ésta se asemeja a la de juegos

como Monopolio o Ajedrez, lo que convierte a esta vía de distribución en una con la

cual los participantes se identifican rápidamente y se sienten motivados a participar,

ya que conocen la mecánica que obedece. Este medio crea un ambiente familiar con

oportunidades y fronteras conocidas.

90


Otra ventaja que aporta este formato es la reducción en el tiempo de aprendizaje. No

es necesario explicarle a los participantes lo que es un tablero o una ficha o como

funcionan los dados.

Estos últimos también son de gran valor cuando se usan en estas simulaciones, debido

a que la probabilidad de los resultados es conocida por todos los participantes, aunque

estos no sepan expresar su conocimiento con palabras. Todo el mundo esta al tanto de

que el dado normal de seis caras ofrece una oportunidad en seis de obtener una cara

cada vez que se lanza. De igual manera, puede que los participantes no estén

concientes de que los resultados del lanzamiento de dos dados de seis correspondan a

una distribución normal perfecta con moda igual a 7. No obstante, todos saben que al

lanzar dos dados de seis caras la probabilidad de que la suma de ambos sea igual a 2

es mucho menor de que sea igual a 7.

Una última ventaja que vale la pena señalar es la económica: el tiempo y el dinero que

se deben invertir en este tipo de simulaciones es bastante menor que el que se debe

invertir en simulaciones informáticas o que requieran una gran cantidad de personas o

medios para poder transmitir a los participantes los conocimientos relevantes.

Al referirnos a las desventajas de este tipo de simulación, es indispensable mencionar

dos de gran peso. La primera es que cualquier simulación de tablero debe limitarse a

reproducir situaciones o procesos relativamente sencillos que no requieran gran

cantidad de cálculos. De lo contrario se pierde mucho tiempo realizando estas

operaciones manualmente y los participantes se dispersan con facilidad. Esto puede

ser un limitante a la hora de simular complejos procesos financieros, estadísticos,

físicos o de otra índole, en los cuales cualquier decisión que se tome puede traducirse

en múltiples respuestas o posibilidades dentro de un sistema, sobretodo si se pretende

trabajar con una simulación de alta fidelidad.

Otra desventaja evidente es que la simulación se ve circunscrita a las dos dimensiones

del tablero a diferencia de una simulación digital que puede crear un ambiente virtual

que llame aún más la atención de los participantes y reproduzca de una manera mucho

más fiel y completa la realidad.

91


5.2.3.2. Simulación informática

Una simulación informática es cualquiera que emplea como soporte un ordenador.

Básicamente consiste en un programa diseñado especialmente para transmitir ciertas

nociones y que corre en un sistema operativo (Windows, Linux, MacOS, etc.). La

proliferación de este tipo de simulaciones se debe a cuatro causas principales:

• Rápida capacidad de cálculo: a diferencia de la mente humana, los

ordenadores pueden realizar millones de cálculos matemáticos en muy poco

tiempo. Esto los convierte en los canales ideales para modelar sistemas

dinámicos que si se tuvieran que simularse de forma manual tomarían

demasiado tiempo. Ya sea a través de ecuaciones lineales, ecuaciones

diferenciales o autómatas celulares, los ordenadores pueden computar una

gran cantidad de decisiones y sus respectivas consecuencias en pocos

segundos.

• Interconectividad: a través de redes es posible que varios ordenadores

puedan encontrarse conectados a distancia, esto permite llevar adelante una

simulación sin que todos los participantes se encuentren dentro del mismo

espacio físico. Esto obviamente ha impulsado la creación de simulaciones

informáticas ya que pueden ser empleadas como herramientas de formación y

reducir costos en lo que a desplazamiento y tiempo se refiere.

• Interactividad: la alta capacidad de cálculo de un ordenador le permite,

además de modelar procesos complejos, adaptarse y responder a la

información que recibe del usuario. Esto hace posible que a la hora de diseñar

simulaciones, estas se adapten al input que reciben de los participantes y

propongan nuevas opciones o nodos de decisión surgidos de dicho input. Esto

es especialmente interesante para simulaciones dinámicas de alta fidelidad

que busquen reproducir procesos en los que interactúan muchos figurantes y

cuyas decisiones afectan el resultado final.

• Entornos multimedia: mientras que otros formatos sólo pueden reproducir

algunos aspectos del proceso que se pretende estudiar, el ordenador, a través

92


de la pantalla y los altavoces, puede reproducir prácticamente a la perfección

un espacio o entorno. Esto puede ayudar a los participantes a visualizar mejor

lo que se quiere transmitir. Además, las representaciones gráficas de las que

es capaz un ordenador pueden hacer que una simulación sea más atractiva e

involucre más a los usuarios.

A pesar de las ventajas que disfruta esta vía de distribución, existen también algunas

desventajas las cuales se mencionan a continuación.

En primer lugar, la informática tiende a dividir a las personas en aquellos que saben

hacer uso de ella y aquellos que no. A pesar de que cada vez más personas saben

manejar ordenadores y de que las nuevas generaciones lo emplean desde la escuela,

aún queda terreno por recorrer. Por esto, existe la posibilidad de que en las

simulaciones que empleen este formato, aquellos que sepan usar ordenadores tengan

una ventaja sobre aquellos que no sepan manejarlos. Además es posible que algunos

participantes se sientan intimidados por el soporte informático y les resulte difícil

tomar parte del ejercicio.

En segundo lugar, es relevante destacar que cuando un grupo de personas trabaja

frente a un ordenador es muy difícil que se comuniquen entre si y más difícil aún que

discutan puntos de vista. Este fenómeno puede ser contraproducente para algunas

simulaciones, sobretodo las que estimulan el trabajo en equipo o las negociaciones.

Finalmente, si bien los ordenadores son cada vez más asequibles, el costo de los

equipos es relativamente elevado, sobretodo si se compara con el de otras vías de

distribución como pueden ser el papel o los tableros. Una simulación que requiera del

uso de un ordenador por participante puede convertirse en muy costosa en términos

tanto de material como de espacio, por lo que el presupuesto disponible siempre se

debe tener en consideración.

5.2.3.3. Simulación on-line

La simulación on-line es en realidad una derivación de la simulación informática. En

principio en una simulación on-line participan una o varias personas a través de

Internet, las cuales se conectan a un espacio virtual donde se lleva adelante el

93


ejercicio. Generalmente tienden a dispensar de un facilitador o monitor que supervisa

el ejercicio físicamente, si bien puede estar presente a distancia o en la red. Aunque

tradicionalmente estas simulaciones emplean como vía de distribución al ordenador,

han aparecido recientemente medios a través de los cuales se podrían desarrollar

simulaciones on-line sin necesidad de emplear ordenadores como por ejemplo la

Playstation 2 de Sony o el X-box de Microsoft.

La gran ventaja de este tipo de simulaciones es que los participantes pueden

realizarlas desde cualquier lugar donde haya un ordenador y una conexión a Internet,

lo cual elimina costes de desplazamiento. Simultáneamente, se pueden diseñar de tal

forma que no sea necesaria la presencia en la red de todos los participantes al mismo

tiempo para que la simulación se desarrolle o avance, permitiendo así que los

individuos tomen decisiones en diferentes momentos.

Con respecto a las desventajas, además de todas las que sufre una simulación

informática, surge la de dispersión o falta de compromiso. Al no encontrarse en un

área o espacio físico destinado a la realización del ejercicio y al no percibir la

presencia de los demás participantes, existe la posibilidad de que los sujetos no le

dediquen ni el tiempo ni la atención suficiente a la simulación.

5.2.4. Las simulaciones vs. otros tipos de aprendizaje experiencial

Luego de haber revisado con detalle lo que son las simulaciones, sus características y

los formatos en los que pueden ser presentadas; se pueden comparar con los otros

tipos de aprendizaje experiencial analizados en este estudio, es decir el Outdoor

Training y los Juegos de Rol. El primero será más fácil de distinguir de las

simulaciones que el segundo, ya que la línea que los divide es borrosa.

A pesar de que el Outdoor Training tiene ciertas virtudes, en términos de tiempo

puede llegar a ser bastante más costoso que una simulación. Una sesión de

entrenamiento al aire libre implica que los participantes deben darse cita en un lugar al

cual les toma cierto tiempo desplazarse, ya que por lo general las áreas aptas para

realizar los ejercicios se encuentran fuera del las zonas urbanas. En cambio una

94


simulación puede desarrollarse en cualquier lugar sin que sean indispensables los

desplazamientos.

Es importante tener en cuenta que otra carencia importante del Outdoor Training es

que la gama de conocimientos que a través de él se pueden aprender es limitada. En

una sesión de Outdoor Training no se podrá practicar el manejo de las finanzas de una

empresa o la gestión de un proyecto. Las simulaciones en cambio pueden abarcar

prácticamente cualquier tema y transmitir cualquier tipo de contenido sin ninguna

limitación.

Otra diferencia entre ambos métodos se refiere a la aplicación de lo aprendido en una

simulación o en un Outdoor Training. Lo aprendido en la primera podrá ser aplicado

directamente en el área a la que hace referencia la simulación, mientras que lo que se

aprende en una sesión de entrenamiento al aire libre será aplicado a otras áreas

dependiendo de la percepción y capacidad de abstracción que tenga cada individuo.

Con respecto a los juegos de rol y las simulaciones, resulta bastante dificultoso hablar

de ventajas y desventajas, ya que como se mencionó anteriormente un juego de rol

puede ser una simulación y viceversa. Un juego de rol puede incluir elementos de una

simulación (InterNation Simulation) y convertirse en algo que prácticamente imita de

manera exacta a la realidad. De igual manera muchas simulaciones incluyen aspectos

de los Juegos de Rol para alcanzar sus objetivos.

No obstante, las ventajas y desventajas de las simulaciones se pueden entender mejor

en el próximo apartado, ya que en el mismo se verán las aplicaciones que se les ha

dado en el mundo de los negocios, con ejemplos que se podrán contrastar con

ejercicios de otra naturaleza.

5.3. El aprendizaje experiencial y las simulaciones como herramientas de

formación para futuros emprendedores

El aprendizaje experiencial y las simulaciones destacan como herramientas formativas

de gran potencial, capaces de simplificar y potenciar la instrucción en el campo de los

negocios donde el “aprender haciendo” puede resultar mucho más útil y ventajoso que

los tradicionales métodos de enseñanza.

95


Esto ha motivado la generación de una gran cantidad de dispositivos aplicables a este

sector los cuales se han empleado para la formación del personal en diferentes

destrezas que cubren tanto la producción como la distribución o bien el marketing y la

planificación. Este apartado analiza lo que se ha creado hasta los momentos y el

potencial que tiene para educación de los emprendedores.

5.3.1. Orígenes

A principios del siglo veinte varios científicos e investigadores de diversas

universidades norteamericanas e inglesas empezaron a preguntarse si sería posible

aplicar los métodos de simulación de las ciencias naturales a las ciencias sociales. La

física, la química, la biología y otras ciencias podían simular fenómenos a través de

experimentos, cuyos resultados luego podían ser generalizados. La gran interrogante

del momento era si la sociología, la economía y otras ciencias que hasta los momentos

no habían aprovechado esta aproximación, podrían hacer uso de la misma. Fue

después de un prolongado debate teórico y del desarrollo de una amplia literatura

sobre el tema que se pusieron en práctica las primeras simulaciones sociales.

En un principio las simulaciones fueron empleadas para intentar entender como se

producían diversos sucesos sociales, económicos y psicológicos pero con el tiempo se

descubrió que también podían servir para enseñar e ilustrar a terceros el

funcionamiento de procesos hasta el momento ignorados o poco conocidos. Esto llevo

a que en el ámbito económico pronto se llevaran a cabo las primeras simulaciones con

fines formativos. En estas se trataban tanto temas macroeconómicos como

microeconómicos y entre los últimos destacaban, por su interés, las simulaciones

empresariales y de negocios.

Las primeras simulaciones eran complejos juegos de rol en los que sobretodo se

intentaba fomentar la cohesión y el trabajo en equipo, luego se desarrollaron

simulaciones de tablero que incorporaban otros aspectos de los negocios, pero ya con

el advenimiento del computador se empezaron a desarrollar simulaciones que seguían

modelos cada vez más complejos capaces de reproducir la realidad de una empresa o

de una nación de manera muy fidedigna.

96


Comprobadas sus aplicaciones y ventajas, las simulaciones de negocios saltaron de

mundo académico al empresarial y pronto muchas compañías las habían incorporado a

sus áreas de investigación y a sus planes de formación. El desarrollo de nuevas

tecnologías, los ordenadores en red y el nacimiento de Internet proporcionaron a las

simulaciones nuevos espacios y posibilidades, hasta llevarlas a donde se encuentran

hoy en día.

5.3.2. Aplicaciones actuales

En la actualidad existen sin fin de simulaciones de negocios, siendo las dos vías de

distribución más comunes las de tablero y las informáticas, aunque también hay varios

ejemplos de simulaciones on-line. Para clasificarlas se emplean dos criterios: el sector

en el que supuestamente se desarrollan: Construcción, Industria Manufacturera,

Hostelería, Banca, etc.; o las habilidades o conocimientos que transmiten:

Administración, Ética, Costes, Motivación, Valores, Finanzas, etc. A pesar de que

muchas han sido desarrolladas para la formación superior o para ser vendidas a

cualquier interesado por empresas y organizaciones especializadas en el diseño de

simulaciones, varias empresas de gran tamaño han solicitado la generación de

simulaciones que se adaptan perfectamente a sus necesidades y modelos de negocio

empleándolas como la columna vertebral de sus programas de formación y desarrollo.

Estas simulaciones hechas a la medida y necesidad de cada empresa se destinan a dos

niveles de formación claramente definidos. El primero es a nivel departamental, es

decir, que la simulación pretende ilustrar como se llevan a cabo las actividades dentro

de un departamento o área de la compañía para que los empleados del mismo

adquieran parte del know-how indispensable para el buen desempeño de éste de una

manera rápida y efectiva. El segundo nivel de formación al que se destinan estas

simulaciones es el inter-departamental o global, lo cual sugiere que estas herramientas

sirven para transmitir al personal la manera en la que interactúan los diferentes

departamentos entre si, sus responsabilidades y tareas. La finalidad de este tipo de

formación es que los trabajadores de la empresa entiendan como funciona la misma a

un nivel de conjunto o de unidad organizativa, proporcionándoles una visión completa

del negocio que se desarrolla.

97


No obstante la novedad de estas herramientas, tanto dentro del ámbito empresarial

como el educativo, se han podido evaluar algunos de los resultados y beneficios

obtenidos.

5.3.3. Resultados obtenidos

Para poder hablar de los resultados obtenidos por las simulaciones de negocios, es

importante tomar en cuenta dos puntos: el primero, es que con el paso de los años las

simulaciones de negocio se han introducido lentamente en muchas instituciones

formativas y empresas, no obstante siguen siendo consideradas como herramientas

novedosas y aún falta mucho terreno por recorrer antes de que sean capaces de

desplazar a otros métodos de formación más convencionales. El segundo, es que el

diseño de una simulación es un proceso largo y costos por lo que con frecuencia, tanto

instituciones como empresas prefieren decantarse por otro método de aprendizaje

tradicional antes de aventurarse en las simulaciones.

Ambos puntos traen como consecuencia que no se produzca un uso generalizado de

las simulaciones, el cual permita llegar a conclusiones definitivas sobre los beneficios

de las mismas. Sin embargo, es muy posible que con el tiempo las simulaciones se

conviertan en algo tan común como lo son hoy en día los libros de texto o de

referencia.

5.3.3.1. A nivel nacional

Los países que dieron a luz el concepto y la teoría detrás de las simulaciones son los

que más las han incorporado tanto a sus instituciones educativas como a sus

corporaciones. Pero poco a poco las simulaciones de negocios han ido traspasando

fronteras gracias tanto a las nuevas tecnologías de la comunicación como a la

constante transferencia de conocimientos que existe en el mundo académico.

En España existen algunas iniciativas interesantes entre las que cabe destacar los

siguientes:

• Business Marketing Game y Global Marketing Game: La Escuela Superior

de Gestión Comercial y Marketing con centros de estudio en las principales

98


ciudades del país, inició en 1996 un concurso llamado Business Marketing

Games en el cual varios equipos compiten en una simulación de negocios que

reproduce un mercado y deben tomar decisiones en áreas como producción,

finanzas, marketing, etc. Este concurso se ha extendido a nivel internacional

con el Global Marketing Game. El simulador empleado, llamado MMT10,

también se utiliza en cursos regulares para formar a los alumnos.

• Extelpro simulación de telecomunicaciones: La empresa BTS España creó

un simulador de negocios para que la empresa Vodafone preparase a sus

empleados para el uso el de la tecnología móvil de tercera generación. Esta

tecnología implica un cambio estructural en el mercado que presenta a las

empresas de telecomunicaciones con nuevos retos, nuevos objetivos e incluso

nuevos participantes. Extelpro reproduce un mercado virtual en el cual los

dirigentes de una empresa deben adaptarse a las nuevas necesidades de los

usuarios de la telefonía móvil para lograr las metas deseadas. La simulación ha

sido utilizada con excelentes resultados y otras empresas han manifestado su

interés en incluirla en su planificación de formación.

5.3.3.2. A nivel mundial

Como es de esperar, a nivel mundial existen gran cantidad de simulaciones muy

importantes tanto a nivel académico como empresarial. Como se trata de evaluar el

resultado de estas iniciativas, sólo analizaremos algunos casos entre los miles que hay:

• In$ider y Strategy Co-Pilot: La empresa de auditores internacional

Pricewaterhouse-Coopers empezó a desarrollar en 1997 una simulación para

enseñarles a sus auditores el manejo de derivados en los mercados

financieros. Dada la compleja naturaleza de la información, se empleo una

simulación para hacer la transferencia de la información más llamativa para el

personal, de esta idea nació el programa In$ider. Hoy en día éste programa se

emplea en varias universidades (su uso es parte del programa de estudios en

varias escuelas de contaduría) y se han distribuido más de 10 000 copias

dentro de la empresa. La mayor parte de los usuarios de la simulación admiten

que el producto les ayudo de manera “significativa” a entender mejor los

99


contenidos. Otro ejemplo de simulaciones en el mundo empresarial se

encuentra en McKinsey and Company, una de las empresas de consultoría

más grandes del mundo. McKinsey ha empleado una simulación desde hace

algunos años para impartir a sus empleados todo lo referente a la creación de

estrategias de negocios. Antes de empezar a crear estrategias de negocios para

sus clientes, los consultores de la empresa “practican” con Strategy Co-Pilot.

Este simulador les ayuda a entender como se deben establecer estrategias, las

prioridades de los objetivos y los puntos a tomar en cuenta. Los resultados

obtenidos han sido muy positivos, y actualmente empresas como IBM,

Prudencial, Nortel Networks, etc. también emplean esta simulación para la

formación de su personal.

• Hardnut: en 1996 la Facultad de Administración de la Universidad

Tecnológica de Kaunas en Lituania, comenzó a usar HARD NUT en su curso

de “Introducción a los Negocios” que se imparte a alumnos de primer año de

carrera. La idea y objetivo del juego es sistematizar el conocimiento teórico y

ayudar a los alumnos a entender el impacto de las habilidades de dirección y

de la estrategia escogida sobre el estado financiero de la empresa. Más del

81% de los alumnos que han empleado la simulación, consideran que la

misma les sirvió como herramienta para entender mejor la materia, de igual

manera el 74,6% piensa que la simulación les ayudo a involucrarse más con

los contenidos que cubría el curso. Hardnut se emplea hoy en día en ocho

universidades en Lituania y existen varias más que piensan incorporarlo a su

programa de estudios.

• Time to Costumer: La empresa sueca BTS desarrollo para Ericsson una

herramienta de simulación llamada Time to Customer (TTC) para enseñarle

a más de 700 empleados a nivel mundial a comprender y manejar conceptos

como “lead time”, mejorar el flujo de caja y responder a las necesidades de

los clientes en un mercado en continuo cambio. La implementación de TTC

se desarrollo entre 1994 y 1996. Ericsson le atribuyó directamente al

programa de BTS un incremento en beneficios de € 47 000 000.

100


5.3.4. El simulador de negocios como instrumento clave en la formación de nuevos

empresarios

Habiendo estudiado las aplicaciones de los simuladores de negocios y los beneficios

que traen, los mismos se presentan como una herramienta propicia para la formación

de nuevos empresarios.

Los emprendedores, por lo general, se enfrentan a dos grandes dificultades a la hora

de arrancar su negocio: la primera dificultad (dificultad externa) la presenta el

mercado en el cual pretenden desenvolverse (competencia, clientes, proveedores,

etc.), mientras que la segunda (dificultad interna) la encuentran en el manejo de la

empresa (recursos financieros, personal, planificación). A pesar de que los

conocimientos teóricos pueden ser de ayuda, solamente la experiencia permite

sobreponerse a ambas dificultades.

Ahora bien, la experiencia, como bien se sabe, se obtiene a través de la práctica y en

la práctica existe ensayo y error. Los recursos económicos y humanos necesarios para

la formación de nuevas empresas hacen que el ensayo y el error sean extremadamente

costosos, por lo que se hace necesario explorar otros medios que permitan adquirir

este tipo de conocimientos.

Sin necesidad de ir más allá se puede afirmar con seguridad que los simuladores son

la respuesta a este dilema. Permiten el ensayo y error, no implican costes excesivos, se

pueden adaptar al ritmo de aprendizaje del usuario, transfieren mejor los

conocimientos que otro tipo de medios, e incluso permiten visualizar escenarios poco

posibles pero que podrían darse, dándole al usuario un conjunto de herramientas que

puede llegar a ser superior al de cualquier otro método de enseñanza.

Una vez habiendo alcanzado esta conclusión, la única pregunta a responder es como

de debe diseñar un simulador de negocios para emprendedores y los contenidos que

debe intentar transmitir. Esto será tratado en profundidad en el siguiente capítulo.

101


6. CREACIÓN DE UN SIMULADOR PARA EMPRENDEDORES COMO CAMPO

DE PRÁCTICAS

Este capítulo presenta las características de diseño que debe cumplir una posible

simulación que pretenda servir como herramienta formativa para los emprendedores

en su misión de establecer empresas exitosas y perdurables en el tiempo. Los puntos a

analizar incluyen algunas especificaciones de la simulación y el medio a través del

cual se distribuiría.

Para maximizar el potencial de una simulación esta debe ser diseñada

cuidadosamente. El diseñador tendrá que decidir la complejidad de la simulación y

como el aprendizaje se aprovechará al máximo. El diseño de simulaciones requiere

que se consideren factores como la fidelidad, la interfaz y la distribución.

6.1. Especificaciones

En este apartado se presentan aquellos puntos importantes que debería cubrir

cualquier simulación que desee afrontar las causas de fracaso de los emprendedores

detectadas a través del trabajo de campo. Este procedimiento, permitiría prontamente

la creación de una simulación capaz de satisfacer las necesidades específicas de

cualquier facilitador o público objetivo.

Se identificaron tres aspectos primordiales que deberían ser incluidos dentro del

campo de prácticas experiencial para maximizar su provecho por parte de los

emprendedores:

a) Planificación: Como se comentó en las conclusiones del Capítulo 4, la

planificación constituye una de las principales causas de fracaso y esta engloba

varios aspectos: previsiones, ventas, gastos, inversiones, etc. La simulación debe

brindarle los conocimientos indispensables al usuario para encarar este problema

con todas sus particularidades.

Cada una de las tareas que se desarrollan dentro de una empresa se debe enmarcar

dentro de unos objetivos o resultados concretos, los cuales sólo pueden ser

alcanzados a través de una correcta planificación. Una planificación integral le

102


otorga a todos los miembros de una empresa una dirección a seguir y les

proporciona sentido a las tareas que llevan adelante. Una empresa que carezca de

planificación no posee proyección a largo plazo y sus miembros serán incapaces

de precisar si los resultados obtenidos son buenos, suficientes o deficientes. Por

ejemplo, un comercial intentará vender suficientes unidades para que su

departamento cubra sus costes, no obstante si existe una planificación de ventas,

dentro de un contexto coherente (se venderán “X” unidades para obtener un

porcentaje “Y” de cuota de mercado, lo que se traducirá en unos ingresos “Z” que

se emplearán para llevar adelante la inversión indispensable “δ”), la labor de

vender más unidades tendrá un sentido para el comercial y podrá ser llevada a

cabo.

Algunos expertos sostienen que la falta de planificación fue una de las principales

causas que llevo al traste el fenómeno punto com (.com) a principios del siglo

XXI. Se creaban empresas exclusivamente porque se quería aprovechar el “boom”

de Internet, pero muchas de estas carecían de objetivos concretos por lo que su

proyección a largo plazo era prácticamente nula. En algunos casos incluso se

desconocía el tipo de negocio que se iba a llevar adelante y sólo se esperaba

recibir gran cantidad de fondos por parte de los inversionistas para más adelante

definir algún tipo de estrategia. Esto llevo a gran cantidad de proyectos a la

desaparecer o sencillamente a ser absorbidos por rivales con planteamientos más

realistas.

A pesar de que siempre se debe procurar llevar adelante una planificación lo más

completa posible, la simulación a diseñar tendrá que proponer una versión más

simplificada para no abrumar al usuario. No obstante se pretende que tanto la

planificación de ventas, costes, inversión, financiamiento y estratégica, como sus

consecuencias, sean, de alguna forma, revisadas y analizadas.

b) Financiamiento y liquidez: Aunque se puede considerar como parte de la

planificación, este aspecto se refiere más a que el emprendedor sepa como

manejar el flujo de fondos para poder cubrir sus gastos y mantener la empresa

funcionando día a día. Además es importante que aprenda el correcto uso de las

103


herramientas a su disposición que pueden serle de gran ayuda para solventar estas

dificultades.

Los problemas de liquidez tienden a ser mucho más recurrentes entre las empresas

pequeñas que entre las grandes y dentro de las pequeñas destacan especialmente

las de nueva creación. Mientras que las empresas establecidas en el mercado

gozan de la posibilidad de recibir financiamiento tanto de instituciones

especializadas (bancos, cajas, etc.) como de otros agentes del mercado

(proveedores, empleados, etc.), brindar financiamiento a empresas recién

constituidas representa un gran riesgo por lo que generalmente se le exigen pagos

inmediatos, asimismo no tienen poder de negociación por lo que las condiciones

de endeudamiento, que a duras penas obtienen, suelen ser poco ventajosas. De

aquí el origen del problema de liquidez que obliga con frecuencia a los

emprendedores a trabajar con grandes reservas de efectivo para no sufrir las

consecuencias del endeudamiento excesivo.

Esta gran desventaja sufrida por las nuevas empresas implica que un cuidadoso

manejo del efectivo puede representar para un emprendedor la diferencia entre el

éxito y el fracaso. Existen muchos castos de negocios correctamente planteados

que han tenido que cesar operaciones por falta de liquidez, lo que vuelve a poner

de manifiesto que una buena idea no basta para sacar adelante un negocio.

La simulación deberá cubrir este tema con cierta profundidad, sobretodo

mostrándole al participante las consecuencias que tiene para el negocio sus

decisiones de gasto, inversión y contratación, entre otras. Igualmente, se le debe

exponer la importancia de conseguir un flujo de caja positivo dentro de un lapso

de tiempo razonable para que pueda afrontar sus erogaciones de efectivo. Un

último punto clave sería la presentación de los intermediarios financieros e

instituciones, las ventajas y desventajas de cada uno y las herramientas que ponen

a disposición del emprendedor (líneas de crédito, préstamos blandos,

subvenciones, etc.) para que así el emprendedor conozca y maneje todas las

posibilidades.

104


c) Gestión del negocio: Como último punto, se pretende familiarizar al usuario con

el entorno empresarial y las decisiones a las que tendrá que enfrentarse

continuamente, ya que entre las causas de fracaso (sobretodo desde el punto de

vista de las instituciones) las decisiones de gestión erróneas también fueron

identificadas como una de las más relevantes. Entre las decisiones que el

emprendedor podrá tomar para luego conocer sus consecuencias se pueden

encontrar entre muchas las referentes a los siguientes aspectos del negocio:

1. Plantilla: todo lo que tenga que ver con los empleados: contratación, despido,

conflictos, entrenamiento, sueldos y salarios, etc.

2. Estacionalidad: como y porqué las diferentes épocas del año influyen sobre los

resultados y la actividad económica, como aprovechar la estacionalidad, etc.

3. Proveedores: selección y negociación con proveedores, conflictos con

proveedores, etc.

4. Clientes: como captar y conservar clientes, satisfacción del cliente, trato con

clientes, etc.

5. Marketing y publicidad: lanzamiento de productos, campañas de publicidad,

promociones, etc.

6. Logística: almacenamiento y manejo de inventario, transporte y entregas, etc.

Aunque no se pretenda que los conocimientos adquiridos en estas áreas por parte

del participante sean exhaustivos, sería beneficioso que al menos este consiga una

perspectiva (aunque sea muy amplia) de lo que cada una de las mismas entraña y

las decisiones que se tomarán a la hora de manejar un negocio propio.

Una vez identificado el contenido general que debe contener la simulación, se

consideró que para maximizar su capacidad lo más beneficioso sería dividirla a su vez

en dos escenarios que puedan ser aprovechados en conjunto o de manera individual

para dotar de flexibilidad a la herramienta. Estos escenarios son los siguientes:

105


Escenario 1: El primer escenario estaría enfocado más hacia el tema de la

planificación. Contendrá un modelo dinámico, el cual al introducirle algunos datos

básicos sobre el negocio que el emprendedor pretende poner en marcha, le permitirá al

mismo realizar ciertas estimaciones sobre su proyecto. Estas estimaciones servirán

para que el usuario observe como interactúan entre si las principales variables que

debe conocer cualquier emprendedor. Por ejemplo la relación entre los costes y los

ingresos, que volumen de negocios deberá manejar para obtener beneficios

económicos, las diferencias entre inversiones y gastos, etc. El objetivo de este

escenario es permitir una valoración más realista del plan de negocios o proyecto

empresarial que tenga el candidato, intentado corregir estimaciones previas

excesivamente optimistas y poco ajustadas a la realidad.

Escenario 2: El segundo escenario correspondería propiamente a una simulación de

negocios y pondría al participante al mando de una empresa recientemente

constituida. El objetivo de la simulación radicaría en gestionar la empresa

exitosamente durante un determinado período de tiempo, procurando un sano manejo

financiero y enfrentando situaciones que se generan en este entorno. Entre estas

últimas podrían incluirse: contratación de empleados, decisiones presupuestarias y de

inversión, manejo de herramientas financieras, resolución de conflictos, trato correcto

con proveedores y clientes, marketing y publicidad, etc. El tiempo virtual de duración

de la simulación podría extenderse a lo largo de 5 años para que la importancia de

establecer y seguir estrategias también se haga evidente.

La conjunción de ambos escenarios se consideró que traería al emprendedor nociones

experienciales fácilmente aplicables a su propio proyecto, las cuales se traducirían con

el tiempo en compañías con altas probabilidades de permanencia en el mercado y

éxito futuro.

6.2. Difusión

Como se mencionó en el capítulo 5, los medios de difusión o distribución para una

simulación son muy variados. Estos deben escogerse cuidadosamente dependiendo del

público objetivo que empleará la simulación para entrenarse y aprender nuevos

conceptos. Aunque esto parezca obvio siempre es importante tenerlo en cuenta. Por

106


ejemplo, una simulación informática de alta fidelidad puede convertirse en una

herramienta completamente inapropiada si una asociación de empresarios ubicada en

un área rural pretende emplearla para formar a emprendedores con un nivel educativo

bajo y que jamás hayan empleado un ordenador. Para este caso en específico, una

simulación de tablero podría resultar mucho más indicada.

Considerando el perfil del emprendedor español presentado por el Proyecto GEM

2002 (edad media elevada, nivel de estudios tendente a universitario y disposición de

recursos propios), se concluyó que el medio de distribución más adecuado para la

simulación propuesta sería el informático. El medio informático, no sólo goza de un

mayor potencial que el manual o de tablero en lo que a interfaz y capacidad de

modelación se refiere, sino que además no es desconocido para este perfil de usuario.

Además el ordenador permite ejercicios de Individuo vs. Ordenador (que en este caso

es el deseado por la particularidad de cada proyecto propuesto), mientras que otros

medios requieren de la presencia de otros participantes y por ende son más difíciles de

ejecutar.

En lo que a la fidelidad se refiere, se razonó que convendría que fuese intermedia-alta,

es decir que se entrará en detalle en algunos puntos pero otros se tratarán de una

manera menos exacta a la realidad (el enfoque respondería más a un nivel micro que

macro). Los detalles a tratar en profundidad serán los referentes a las principales

causas de fracaso, mientras que los demás se abordarán de una forma más somera para

evitar sobrecargar al emprendedor con datos excesivos.

Un último punto a considerar, en lo que a la distribución de la simulación se refiere, es

el gran provecho que las instituciones podrían sacar si condicionan la dotación de

subvenciones o asesoría profesional a la previa culminación y experimentación por

parte de los interesados con la simulación. Como lo expresa Mariano Ruipérez

Moslares de AJE Madrid: “El papel desgraciadamente lo aguanta todo, pero no así la

realidad.”18. Las proyecciones que se podrían realizar a través de la simulación

permitirían disminuir el número de proyectos que se ponen en marcha que parten de

18 Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid.

107


premisas irreales y que simplemente son inviables. Esta pericia se trocaría en un

manejo más eficiente de los recursos disponibles, conteniendo el despilfarro y

simultáneamente facilitando el proceso de selección que llevan adelante muchas

instituciones. Otra aplicación posible, consistiría en su uso complementario para

iniciativas de asesoría, ayudando al emprendedor a comprender el aspecto práctico

que subyace al apoyo técnico que se le brinda.

6.3. Experiencias previas

A pesar de que en lo que a simulaciones de negocios específicamente dirigidas a

emprendedores se refiere, existen pocos experimentos anteriores, se han encontrado

dos proyectos pioneros (uno en Inglaterra y otro en España) que pueden resultar de

interés para el planteamiento del estudio.

• El Imperial College of Science, Technology and Medicine (Londres) y Hall

Marketing se asociaron para diseñar la Exploración Estratégica de Estrategia

Emprendedora (SEED de sus siglas en inglés), una simulación que involucra a los

participantes en la exploración, el análisis estratégico y la planificación de una

nueva empresa. El objetivo final de la simulación consiste en definir una estrategia

global de largo plazo para una nueva empresa que se va a dedicar a la venta de un

juguete inteligente que puede ser adquirido por tres segmentos diferentes. Entre

las decisiones que enfrentan los alumnos se encuentra el análisis del mercado

potencial, las estrategias de marketing, la financiación del proyecto y la

combinación de factores productivos necesarios para sacar adelante a la empresa.

A pesar de que aún se encuentra en una fase de prueba, el Entrepreneurial Institute

la considera como una herramienta muy valiosa para formar a jóvenes estudiantes

que desean probar suerte como emprendedores independientes.

Las limitaciones de la simulación las impone la actividad a la que se dedica la

empresa virtual y los productos que comercializa. En este sentido los usuarios no

tienen la posibilidad de personalizar la simulación a sus necesidades individuales y

deben seguir los lineamientos ya estipulados.

108


• La empresa española MOAR en asociación con la Confederación de Jóvenes

Empresarios (AJE) también ha diseñado una simulación para entrenar a

emprendedores. Aunque se desconoce parte del contenido y los objetivos

específicos de la misma, una corta demostración presenciada reveló que esta

consiste en gestionar una empresa que tiene poco tiempo de haberse puesto en

marcha. El participante desplaza a un personaje en una perspectiva de primera

persona y va visitando los diferentes departamentos de la empresa tomando

decisiones que afectan al negocio. Conversando con el resto de los miembros de la

empresa y explorando el entorno, el participante va siendo introducido poco a

poco a los conceptos empresariales más importantes y a las decisiones de gestión

que deberá ir tomando como futuro director de empresa. Como aún no se ha

puesto en marcha un programa general de formación basado en esta herramienta,

se desconoce su potencial y los beneficios que pueda aportar.

109


7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Hoy en día toda nación que desee fomentar la creación de empleo y el crecimiento

económico debe apoyar las iniciativas empresariales e intentar generar una cultura

emprendedora entre su habitantes. A pesar de que la teoría económica no ha logrado

identificar la naturaleza de la relación existente entre actividad emprendedora y los

beneficios económicos que esta supuestamente genera, es evidente que los países más

desarrollados del planeta son aquellos cuyo entramado empresarial está compuesto en

su mayoría por PYMES. En el pasado ha quedado la creencia de que solamente le

corresponde a las industrias de gran envergadura movilizar el aparato productivo y

que es facultad exclusiva de estas generar empleo estable. Incluso en la actualidad las

empresas más exitosas del planeta se apoyan en las más pequeñas, aprovechando la

flexibilidad y la innovación que les ofrecen como proveedores o buscando el

outsourcing para lograr la externalización los servicios no estratégicos. Los

emprendedores, en este sentido son irremplazables porque:

Conciben ideas que revolucionan los mercados: a pesar de que cada vez las

empresas establecidas invierten más dinero en investigación y desarrollo, los

emprendedores siguen siendo con frecuencia aquellos que con una visión fresca y

fuera de lo tradicional aportan nuevos productos, métodos productivos,

tecnologías de punta o simplemente ideas capaces de cambiar radicalmente la

estructura entera de un mercado. Este fenómeno promueve mercados altamente

especializados y cada vez más competitivos.

Aprovechan nichos poco explorados: muchas veces los emprendedores no

destacan por la innovación o idea que traen a un mercado sino por su capacidad de

explotar segmentos dentro del mismo previamente desconocidos o poco

explorados por los participantes tradicionales.

Llevan el ciclo económico de valle a cima y engendrando oportunidades

donde antes no existían y empleando recursos previamente improductivos:

siguiendo las teorías schumpeterianas del ciclo económico, es gracias a los

emprendedores que se genera un nuevo crecimiento cada vez que se alcanza un

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valle o depresión. Al producirse una recesión económica los recursos productivos

(previamente fuera del alcance del emprendedor dado su alto precio) se ponen a la

disposición de aquellos que desean poner en marcha nuevos proyectos y son estos

últimos los que con el paso del tiempo terminan por impulsar al resto de la

economía para que pueda volver a crecer.

Estas razones han llevado a muchos gobiernos e instituciones a buscar medios para

fomentar la actividad emprendedora, ya sea a través de asesoría especializada,

subvenciones, financiamiento blando o simplemente formación dirigida hacia aquellos

que desean poner en marcha un proyecto empresarial. España, motivada en parte por

las iniciativas tomadas por la Unión Europea a partir del Consejo de Lisboa (junio de

2000), ha lanzado recientemente varios empeños para estimular la actividad

emprendedora, siendo el más reciente la modificación de la Ley Orgánica de Calidad

de la Educación mediante la cual se pretende incluir el espíritu emprendedor en el

sistema educativo. Simultáneamente, tanto las Entidades de Capital Riesgo como las

Sociedades de Garantía Recíproca y los centros de formación empresarial han

compartido un crecimiento espectacular durante los últimos años, generando el

entorno indispensable para un fructífero funcionamiento del negocio emprendedor en

cualquier país.

Sin embargo, la gran mayoría de los proyectos empresariales que se ponen en marcha

actualmente fracasan al dar sus primeros pasos, por lo que tanto los recursos

financieros como humanos que se invirtieron en los mismos se dilapidan. Esto lleva a

que la semilla de una empresa, con el potencial de generar bienestar económico y

empleo, se pierda completamente.

Esta contrariedad motivo la realización de este estudio, el cual buscaba dos objetivos

claramente definidos:

Detectar las principales causas de fracaso de los proyectos

emprendedores.

Proponer soluciones a las mismas creando un campo de prácticas

formativo basado principalmente en las simulaciones.

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Para alcanzar el primer objetivo lo ideal hubiese sido contactar directamente a

aquellos emprendedores que han fracasado en el pasado y preguntarles las razones de

la desaparición de su empresa. No obstante, esto resultó imposible, debido a que no

existe ningún canal para relacionarse con los emprendedores que cumplan estas

características. Hoy, se carece de un registro fiable que contenga las iniciativas

empresariales que han fracasado en España y menos aún las razones que las hayan

llevado a esto (ni siquiera se manejan cifras concretas aunque si estimadas). Esta

problemática llevo al desarrollo de una metodología alternativa, considerando tres

aspectos importantes: 1) si bien algunos empresarios logran tener éxito en su primer

proyecto, muchos fracasan, por lo que este conjunto de individuos podría aportar

información valiosa; 2) las instituciones que forman, ayudan o asesoran a los

emprendedores han conocido todo tipo de casos, por que gozan de gran experiencia en

el tema; y 3) existen personas que dedican su día a día al estudio del fenómeno

emprendedor y a trabajar con emprendedores (expertos), cuyo input también podría

ser de interés. Estos aspectos permitieron el diseño de un plan de investigación que

comprendía tres etapas:

1. Investigación secundaria basada en la data publicada anteriormente que hiciera

referencia al tema.

2. Sondeo primario generado por una encuesta telefónica aplicada a una amplio

universo de emprendedores e instituciones que se identifican con el negocio

emprendedor.

3. Evaluación primaria complementaria, llevada a cabo mediante entrevistas en

profundidad a expertos.

El proceso investigativo, reveló que los continuos fracasos se deben a una serie de

factores precisos. De estos los más significativos se presentan en la siguiente tabla:

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Tabla 43: Principales causas de fracaso percibidas por los entrevistados

Fuente: Cálculos propios.

Una vez identificadas las principales causas de fracaso y alcanzado el primer objetivo

se pasó a la segunda parte del estudio. En una primera fase, se pudo apreciar a través

de las encuestas realizadas que la formación podía ser beneficiosa para los

emprendedores, permitiéndoles sortear los obstáculos detectados. Aquellos

empresarios que habían recibido cursos tendían a ser más exitosos que aquellos que

no lo habían hecho, lo cual doto de fuerza al argumento de la creación de un campo de

prácticas formativo.

Más adelante se analizo la enseñanza ofrecida por las instituciones que intentan

ayudar a los emprendedores a sacar adelante su negocio, para evaluar la efectividad de

los métodos y contenidos empleados. Los cursos ofrecidos por la mayoría de las estas

instituciones sufrían de dos deficiencias básicas:

No cubrían los contenidos más relevantes para los emprendedores:

centrándose en otros temas como el marketing y la creación de empresas,

ambos también de importancia pero no claves a la hora de evitar el fracaso, se

estimo que la mayor parte de la oferta no atacaba las principales causas que

llevan al cierre de empresas.

Empleaban métodos de enseñanza inapropiados: obviando las

características propias del conjunto que representan los emprendedores, los

cursos utilizaban técnicas que se ajustaban poco al progreso que se ha estado

llevando adelante en el ámbito de la formación.

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Luego, siguiendo un análisis integral de la enseñanza y del aprendizaje experiencial,

se identificaron las virtudes de este como metodología formativa capaz de

proporcionar de manera rápida y eficiente las destrezas necesarias para que los

emprendedores manejen los conocimientos que les serán indispensables para fundar

una empresa exitosa y de verdadera proyección a largo plazo.

Tabla 44: Características de los cursos ofrecidos y su eficiencia

Metodología base Proporción sobre el Proporción estimada del total de cursos ofrecidos contenido retenido por el alumno

Exclusivamente conferencia 63,15%Mixtos no experienciales 26,33%Mixtos con algún contenido experiencial 10,52%Experienciales 0%

5%20%

30%75%

Fuente: Cálculos propios.

No obstante, dentro del abanico de posibilidades disponible, las simulaciones gozan

de una versatilidad y de una capacidad de distribución idónea para el entorno en

cuestión por lo que el resto de las opciones fue descartado. Se determinó que a través

de un campo de prácticas formativo basado en una simulación, se podría llevar

adelante el cambio instructivo propuesto capaz de potenciar la enseñanza empresarial.

El vehículo apto para lograr esta transición sería una simulación de negocios. En

pocas palabras, una simulación de negocios responde a un modelo simplificado que

reproduce cualquier proceso relacionado con el mundo empresarial o de los negocios.

Esta permite que las personas puedan practicar y comprender el funcionamiento de

dicho proceso o fenómeno, experimentándolo de alguna forma en carne propia, sin

tener que sufrir las consecuencias o correr los riesgos que una equivocación en el

mundo real podría acarrear.

Por ende, se definió una simulación de negocios que contenía dos escenarios que se

compaginaban. En el primero, los usuarios aprenderían a realizar estimaciones sobre

el negocio que pretendían poner en marcha empleando un modelo matemático. Con

apenas algunos datos básicos, sería posible entrever la viabilidad de un proyecto y

comprender los múltiples aspectos que la planificación conlleva; permitiéndole así al

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emprendedor superar uno de los principales obstáculos que seguramente encontraría

en el futuro.

El segundo escenario planteado tenía como objetivo conferir al emprendedor las

nociones indispensables sobre la gestión del negocio y el sano manejo de las finanzas

de la empresa. Ubicándolo al frente de su propio proyecto, el usuario se encontraría

con una amplia matriz de decisiones que al ser completada le permitiría conocer los

diferentes efectos que sus disposiciones tienen sobre el negocio y los resultados

esperados. De esta manera el futuro empresario podría apreciar lo importante que es el

manejo de los fondos disponibles y de todos los recursos al alcance de una empresa.

Una formación empresarial asistida por una herramienta tan potente como la

propuesta no tardaría en revertir los índices de mortalidad actuales y evitaría que se

prolongase la ineficiente asignación de recursos que padecen tanto el estado como las

instituciones que pretenden estimular la actividad emprendedora.

Es importante que se tome en cuenta que la capacidad catalizadora de la simulación

ofrecida puede ser maximizada si la ayuda prometida (asesoría, subvenciones, etc.) se

compagina con el uso de la misma. Una previa utilización de la simulación por parte

de los futuros empresarios fomentaría el replanteamiento y la adaptación a la realidad

de gran cantidad de proyectos, aligerando el trabajo de filtración que llevan adelante

las instituciones que brindan este tipo de servicios.

En definitiva, la creación de una simulación de negocios para emprendedores no debe

ser considerada como una tarea que atañe a algunos en específico, sino como un

objetivo general que terminaría por beneficiar a la sociedad en su conjunto, capaz de

nutrir al entramado empresarial español y garantizar la generación de empleo y la

innovación futura.

Como trabajos complementarios a este estudio, se recomienda una investigación más

profunda capaz de establecer los contenidos concretos y la interfaz adecuada que debe

incorporar la simulación propuesta. También será necesario precisar una manera de

que la herramienta creada sea customizable y se adapte a públicos objetivos

específicos de acuerdo con sus necesidades puntuales. Ubicar cualquier simulación

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dentro de un contexto individualizado, con el que el usuario se pueda identificar,

siempre beneficia su capacidad ilustrativa. También sería propicio realizar otros

estudios que definan simulaciones complementarias a la exhibida, capaces de brindar

nuevas herramientas que los empresarios necesitarán a medida que su empresa se

desarrolle.

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