III. EQUIPOS DE TRABAJOicicm.com/files/GESTION_EQUIPOS_TRABAJO_BB.docx · Web viewEstructura de una reunión Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir

III. EQUIPOS DE TRABAJO

Dinámicas y facilitación

Dr. Primitivo Reyes Aguilar enero 2009

GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO P. Reyes /Nov. 2007

Contenido

III. Administración de equipos de trabajo..............................................................3

III.A Formación de equipos..........................................................................................3

III.A.1 Tipos de equipos y sus restricciones..............................................................3

III.A.2 Roles en los equipos......................................................................................4

III.A.3 Selección de miembros del equipo................................................................5

III.A.4 Lanzamiento de equipos de trabajo..............................................................6

Pasos clásicos de solución de problemas con equipos.............................................9

III.B Facilitación de equipos.........................................................................................9

III.B.1 Motivación de equipos..................................................................................9

III.B.2 Etapas de desarrollo del equipo...................................................................13

III.B.3 Comunicación en los equipos......................................................................14

III.C Dinámica de los equipos de trabajo....................................................................16

Facilitación de equipos de trabajo.........................................................................16

Problemas comunes en los equipos.......................................................................17

III.D Administración del tiempo para equipos............................................................18

III.E Herramientas para toma de decisiones de los equipos......................................19

Tormenta de ideas.................................................................................................19

Multivotación:........................................................................................................19

Análisis del campo de fuerzas:...............................................................................20

III.F Herramientas de toma de decisiones para el equipo..........................................20

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)................................................21

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)...................................21

Diagrama de árbol o diagrama sistemático............................................................22

Matriz de prioridad................................................................................................23

Diagrama de matriz................................................................................................24

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC).........................................25

Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha..........................................26

III.G Desempeño de los equipos y reconocimiento....................................................27

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III. Administración de equipos de trabajoIII.A Formación de equipos

El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo

y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

Beneficios para los miembros del equipo Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que favorece la mejora de ingresos,

satisfacción de clientes y reducción de costos

Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment

III.A.1 Tipos de equipos y sus restricciones

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Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

6 a 15 como grupo natural

Auto dirigidos con especialistas

Políticas, prácticas y operaciones

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Multifuncionalde especialistas

Proyectos específicos en procesos o en base a clientes

8 a 12 con soporte de BB o MBB

Seis Sigma

Proyectos específicosMultidisciplinario de varios niveles

De proyecto

Aspectos de calidadIdemDe calidad (CC)

Prob. De calidad y productividad

8 a 10 de un mismo depto.

De mejora

Mejor aplicaciónEstructura (miembros)

Tipo de equipo

Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

6 a 15 como grupo natural

Auto dirigidos con especialistas

Políticas, prácticas y operaciones

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Multifuncionalde especialistas

Proyectos específicos en procesos o en base a clientes

8 a 12 con soporte de BB o MBB

Seis Sigma

Proyectos específicosMultidisciplinario de varios niveles

De proyecto

Aspectos de calidadIdemDe calidad (CC)

Prob. De calidad y productividad

8 a 10 de un mismo depto.

De mejora

Mejor aplicaciónEstructura (miembros)

Tipo de equipo


III.A.2 Roles en los equipos El Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad tiene el rol de:

Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos y: Soportar a los equipos

o Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Beltso Proporcionar capacitación a miembros de los equiposo Proporcionar un líder de proyectoo Aprobar el proyecto y sus cambioso Apoyar al equipo en la solución de problemaso Apoyar con logística para las reunioneso Proporcionar expertos como BBo Comunicar los resultados a toda la organizacióno Monitorear los avances

Formación de un equipo de trabajoDebe haber:

Un líder Dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso

Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo):

Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

Miembro del equipo: Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros

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Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las

reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas

Propietario del proceso (responsable)Es el promotor o champion del proyecto

Debe estar conforme con las habilidades del equipo Cree en los objetivos del equipo Soporta al equipo con recursos Comparte información con el equipo Comprende la misión del equipo Participa en revisiones de proyectos Cree que las metas personales están en línea con las de la empresa Conoce la metodología Seis Sigma

III.A.3 Selección de miembros del equipoSeleccionar miembros del equipoPara seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta los aspectos que están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:

Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada

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Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:

El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

III.A.4 Lanzamiento de equipos de trabajoLa gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar: ¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen? ¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

Objetivos de los equiposUn proceso de equipo se caracteriza por:

Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso

Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán: Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los

miembros, participación, etc..

Algunas razones por las que los equipos son exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para

implementación El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su

expresión creativa

El concepto de equipo está soportado por las siguientes teorías: Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo

Pre-requisitos para los equipos

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Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo

La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión

Actividades de desarrollo de equipos

Las características clave del desarrollo de equipos son: Confianza mutua Respeto Soporte Voluntad de ayudar a los otros miembros Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

Actividades que los equipos de mejora emprenden: Concienciación y educación: solución de problemas, análisis, etc. Colección y presentación de datos: Paretos y gráficas Solución de problemas y toma de decisiones: documentación de beneficios y

reconocimiento Organización de cambios: lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos

los desperdicios

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo

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Definición del problemaSe debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un

meta a alcanzar en fecha Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser

solucionado

Proceso DMAIC - PasosDefinir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados:

Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de proceso

Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar la situación actual,

incluyendo encuestas de clientes

Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora

Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y límites de confianza

Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas

Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras

Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al “método anterior” Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al sistema

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Pasos clásicos de solución de problemas con equiposLos pasos clásicos que siguen los equipos son:

Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar cuales son las

reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar la más factible

y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se resolvió el problema

III.B Facilitación de equipos

III.B.1 Motivación de equiposTécnicas de motivaciónMotivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto. Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo

Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg

Frederick Taylor Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea. Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible. Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso

Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación) Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad

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El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones

Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades humanas:

Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones) Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición) Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)

Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento: La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organización Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores no son consultados para las mejoras

Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento: El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad

En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo

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Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

Frederick W. Herzberg – La motivación puede dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:

Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos

Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:

Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una persona ver los resultados de su trabajo?

French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable

Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.

Los siguientes métodos incrementan la participación y el involucramiento: Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación

Barreras al empowerment por los: Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc.

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Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados

Fases del empowerment Concientización (compartiendo información) Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias) Soporte (equipos de solución de problemas - SS) Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS) Propiedad (diseño de planta autogestionada)

Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de vida en el trabajo son:

Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación, compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones

Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los empleados de motiven por si solos:

Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para

lograr resultados ind. y org. Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto,

sensibilidad, preguntar opiniones Compartir las metas: claras y en línea con individuales Monitorear los avances: revisiones periódicas Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con

el trabajo

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Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados

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III.B.2 Etapas de desarrollo del equipo

Formación Integración Normas Desempeño u operación

Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al líder como un guía

Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

Normas (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos

Desempeño (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamenteCiclo de vida del equipo

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Fase de construcción (formación e integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la tarea, no es fácil lograr consenso

Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

Fase de optimización (desempeño): Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones

Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

III.B.3 Comunicación en los equiposTécnicas de ComunicaciónLa información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como: Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los subordinados Distribución y difusión de información Vocero para personas externas Tomador de decisiones en base a la información recibida

Los propósitos de la comunicación son: Influir a los empleados a trabajar para la organización Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo Control del avance de la organización hacia los objetivos Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente: Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los empleados

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El filtraje de la información es el mayor enemigo

La información que se envía hacia arriba es la siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está sucediendo Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente: Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

Comunicación horizontal: Información compartida a través de los mismos niveles de la organización

Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, rumor, etc. Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers) Son centros de información de acuerdo a sus puestos

Formas apropiadas a cada situación: Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal

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Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?

Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivamente.

Estrategias para escuchar (45% del tiempo): Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

III.C Dinámica de los equipos de trabajo

Facilitación de equipos de trabajoLos apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten

o el proceso de cambio,

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o el cambio cultural y o que el equipo logre su propósito

El facilitador debe evitar: Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso

La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

Problemas comunes en los equipos Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y

dominan la conversación Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o experto Participantes negativos, se defienden, “ya lo hicimos” Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan

explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta) Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores

solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la

empresa Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

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Pensamiento de equipoEs la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

III.D Administración del tiempo para equipos

Guías de operación de los equipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no

fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar”

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Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión periódicamente

Manejo de juntas Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones

III.E Herramientas para toma de decisiones de los equipos

Tormenta de ideasPermite obtener ideas de los participantes

Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas:

Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

Multivotación:

Selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas

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Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)

Análisis del campo de fuerzas: Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores

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PublicidadPublicidadEstatus socialRiesgo de incendioFiestasAltos impuestos HábitoOtros efectos de fumarTiempo de examenMiedo al cáncerAdicciónMiedo a la adicciónPresión de compañerosPresión de compañerosTiempo librePresión de los padresFuerzas restrictivasFuerzas impulsoras

PublicidadPublicidadEstatus socialRiesgo de incendioFiestasAltos impuestos HábitoOtros efectos de fumarTiempo de examenMiedo al cáncerAdicciónMiedo a la adicciónPresión de compañerosPresión de compañerosTiempo librePresión de los padresFuerzas restrictivasFuerzas impulsoras


III.F Herramientas de toma de decisiones para el equipo

Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación Diagramas de árbol Matrices de prioridades Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) Diagramas de redes de actividades

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son: Definir el problema bajo consideración Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc. Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad) Dibujar el diagrama de afinidad

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DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición CaloríasCantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

ANIMO

Cuidado

Concentración

PacienciaCalma

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

ObservaciónExperiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Forma

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

CantidadItinerario

VelocidadPotencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA


Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.)

Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:

Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its) Colocar en forma aleatoria los conceptos Diagrama de relaciones Relacionar los conceptos con flechas causa efecto Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita

trabajar Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

país

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Diagrama de árbol o diagrama sistemáticoEs un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.

Puede usarse para desarrollar los elementos de un nuevo producto

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Mostrar las relaciones de un proceso Crear ideas para solucionar un problema y Pasos para implementación de Proyectos

Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its): Identificar el objetivo a lograr Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final

Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad

Cómo preparar un diagrama sistemático

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.

Meta MedioMeta

MetaMedio

Medio

Meta u objetivo

Medioso planes

Medioso planes

MediosMedios Medios

Primer nivel

Segundo nivel Tercer

nivelCuarto nivel

Matriz de prioridadEsta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar

Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático) El método de consenso La combinación de ambos

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Ejemplo

Diagrama de matrizEste diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.

Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X En tres dimensiones Y y C En L... Elementos en el eje Y y en el eje X En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos

En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos

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Matriz de Priorización

Evaluación

Efe

cto

Fact

ibili

dad

Prio

ridad

D. Técnico5

4

3

JugadoresTodo el equipo

5

5

Res

pons

able

FEC

HA

Junio 99

Junio 99

Junio 99

Julio 99

Julio 99

Planeación

A. Teoría

B. Reglas

1. Estudio de estrategias2. Cursos de capacitación

3. Estudiar al oponente

1.- DisciplinaB. Sentido Común

1. Reglas del deporte

2. Reglas del torneo

2. Reglas del equipo

Todo el equipoTodo el equipoTodo el equipoTodo el equipo

Julio 99

Julio 994

3

3 Puntos2 Puntos1 Punto


Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas

Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos

Construcción Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z

(A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx

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Matriz:

Defecto A

Defecto B

Defecto C

Defecto D

Defecto EFenomeno

Proceso

Elemento A1

Proceso Elemento A2

1 Elemento A3

Elemento A4

Elemento A5

Elemento B1

Proceso Elemento B2

2 Elemento B3

Elemento B4

Elemento C1

Proceso Elemento C2

3 Elemento C3

Elemento C4

Relación Fuerte

Relación

Relación Posible

Causa

Cau

sa

A Cau

sa

B Cau

sa

C Cau

sa

D

Cau

sa

E Cau

sa

F Cau

sa

G Cau

sa

H Cau

sa

I Cau

sa

J Cau

sa

K


Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia

Ejemplo

Diagrama de red de actividades – Diagrama de flechaSirve para programar las actividades como en PERT:

Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos

para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una actividad Tarea, actividad – La actividad misma Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones

paralelas Ruta crítica – La ruta con la duración más larga Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y

el más temprano

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38

Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.

ING. G.U.O.ING. G.U.O.


III.G Desempeño de los equipos y reconocimiento

Evaluación del desempeño de equipos - PresentacionesLas presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la dirección Mantener líneas de comunicación con la dirección

Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente

Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos) No presentar sorpresas repentinas

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operación Aoperación A operación Boperación B

operación Coperación C

operación Eoperación E

operación D

operación FFigura H. Caja de decisión

0.5

3 2

5

aplicaciónpara mejorapresupuesto

aplicación presupuesto

medirdimensiones

hacerparos

pedirplantilla15

Construir plantilla mejorada

solicitar verificacióndel plan ajustar producción

1 3

2solicitar tubos forrados

para testpequeño lote de tubos forrados

subcomité decontrol de calidad

medir datosde test

pre-pedidosa compañíascooperadoras

prepararmuestras

chequearmuestras

chequearpedido

prepararplantilla

hacer test dematerial de

plantilla1 2

0.5 0.5

administraciónchequea el stock

procedimientode cambio deespecificación

Realizar test

2 1

Procedimiento decambio de especificación

Procedimiento decambio de especificación

contactar lasección de

planificación

Procedimientode cambio deespecificación

2 0.5 0.5

23

contacto en lugarde trabajo

recoger datosmedir datos detubos de acero

Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”

10

1 0.5

2

3 69

14 16

10 17

1 715 18

4 12 13

5

8 11


Lista de verificación para el proceso del equipo Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está mal Comentarios sobre falta de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación: identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte,

nivel de integración Factores de proceso: nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y

aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha Factores de metas: fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables Factores de ambientales: Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de

la dirección y de los miembros Factores de rol: Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades,

comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

Reconocimiento a miembros del equipoAl finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:

Materiales: cheque, viaje, bono, despensa, comida, publicidad Intangibles: satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

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III. EQUIPOS DE TRABAJOicicm.com/files/GESTION_EQUIPOS_TRABAJO_BB.docx · Web viewEstructura de una reunión Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir