ndice 2ndiceTema 7 - Hacia una Nueva Comunicacin Empresarial 7.1 - La Comunicacin Empresarial en Espaa 7.2 - La Comunicacin Empresarial Hoy: Los Intangibles 7.3 - El Enfoque Multi-Stakeholder: Nuevas Prcticas ProfesionalesTema 8 - Las Relaciones Informativas 8.1 - El Gabinete de Prensa (GP) 8.2 - El MK Informativo 8.3 - Comunicaciones EspecialesTema 9 - La Comunicacin Interna al Servicio de la Cultura 9.1 - Misin, Principios y Objetivos de la Comunicacin Interna 9.2 - Una Concepcin de la Comunicacin Interna 9.3 - Instrumentos de Comunicacin Ineterna 9.4 - El Plan de Comunicacin Interna 9.5 - Claves para la Implantacin de un Plan de Comunicacin InternaTema 10 - La Relacin con Inversores y la Comunicacin Financiera 10.1 - Naturaleza de la Comunicacin Financiera 10.2 - Acciones de Comunicacin Financiera Tema 11 - La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) 11.1 - Nocin de la RSC 11.2 - La Gestin de la RSCTema 12 - La Comunicacin de Crisis 12.1 - Morfologa de una Crisis 12.2 - El Dispositivo Anticrisis 12.3 - El Plan de Comunicacin de CrisisTema 13 - La Reputacin Corporativa 13.1 - La Nueva Racionalidad Empresarial 13.2 - El Concepto de Reputacin Corporativa 13.3 - El Valor de la ReputacinTema 14 - La Gestin de la Reputacin Corporativa 14.1 - Modelos de Gestin de la Reputacin Corporativa 14.2 - Plan Estratgico de Reputacin CorporativaTema 15 - La Reputacin Interna 15.1 - Aproximacin al Concepto de Reputacin Interna 15.2 - Convergencia entre Cultura y Proyecto Empresarial 15.3 - La Teora de la Doble Agenda 15.4 - La Gestin de la Reputacin InternaPg. 4Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 8Pg. 8Pg. 8Pg. 9Pg. 10 Pg. 10Pg. 10Pg. 10Pg. 12Pg. 14Pg. 16Pg. 16Pg. 17Pg. 18Pg. 18Pg. 19Pg. 20Pg. 20Pg. 20Pg. 20Pg. 22Pg. 22Pg. 22Pg. 23Pg. 25Pg. 25Pg. 25Pg. 28Pg. 28Pg. 28Pg. 29Pg. 29ndice 3Tema 16 - La Gestin Reputacional del Liderazgo 16.1 - La Nocin del GRL 16.2 - Reputacin del Lder y Reputacin Corporativa 16.3 - Prolider: La Gestin Reputacional del LiderazgoTema 17 - Monitores de Reputacin 17.1 - La Evaluacin de la Reputacin 17.2 - Sistemas Actuales de Monitorizacin de Intangibles 17.3 - El monitor Empresarial de Reputacin CorporativaPg. 32Pg. 32Pg. 32Pg. 32Pg. 34Pg. 34Pg. 35Pg. 38hacia una comunicacin empresarial 47.1 - la comunicacin empresarial en Espaa En la evolucin de la comunicacin empresarial en Espaa se distinguen tres etapas que determinan tres formas diferentes, no slo de entender la comunicacin corporativa sino la propia gestin empresarial Pasado y presente de la comunicacin empresarial en Espaa Antes de los 90: Dos manifestaciones hegemnicas: publicidad y relaciones informativas. Durante los 90: Revalorizacin de la imagen corporativa. En la dcada actual: Emergencia de la gestin de los intangibles (reputacin, RSC, marca, cultura corporativa ahora llamado talento)Desde la perspectiva de los profesionales La funcin del director de comunicacin se ha consolidado en la primera lnea orgnica. El profesiograma del director de comunicacin ha cambiado radicalmenteAntes De Los 90: Dos Manifestaciones Hegemnicas Aunque existan otras prcticas de comunicacin empresarial, las dos hegemnicas fueron las relaciones informativas y la publicidad. Las relaciones informativas antes y ahora Continan siendo una prioridad para las direcciones de comunicacin. El marketing informativo se consolida como modelo de gestin de las relaciones informativas de las grandes empresas.La importancia de la publicidad tras la crisis de la publicidad se ha redimensionado La publicidad ha dejado de ser el blsamo de Fierabrs que todo lo resolva. Importancia de la inversin publicitaria y crecimiento ms razonable de sta. Crece la importancia cuantitativa y cualitativa del bellow the line. Alta situacin que pone en peligro la efcacia publicitaria.Durante Los 90: Se Revaloriza La Imagen Corporativa Dos concepciones de la imagen corporativa, pero slo la primera es correcta La que entiende la imagen como una variable del management (USA):Imagen corporativa = comportamiento + cultura + personalidad corporativa La concepcin pancomunicacionista (Francia) que entiende la imagen como una variable de comunicacin. (Consideran que la clave de una empresa es la comunicacin. Esto es una perversin porque se olvidan de la cultura y del comportamiento de la organizacin):Imagen corporativa = comunicacin En la revalorizacin de la imagen se debe a las tres causas principales 1 - Crisis publicitaria de 1993.2 - Mejor amortizacin de la inversin en imagen. 3 - Procesos de privatizacin, desregulacin y concentracin desde 1996. (Llega al poder el PP y pone en venta empresas pblicas que empiezan a cotizar en bolsa, esto genera grandsimas inversiones, para ello tenan que fomentar la imagen corporativa, poner en bonito su empresa)La imagen y los intangibles La primera concepcin de la imagen corporativa integrada en el management es ya un intangible. En La Dcada Actual Emergen Los Intangibles Junto con las relaciones informativas, la prioridad de los Dircom es hoy la gestin de los recursos intangibles de la empresa porque son los que ms valor aaden. Hay que distinguir entre activos intangibles (su valor fgura en el balance) y recursos intangibles (son evaluables econmicamente pero no fguran en el balance). Los activos intangibles son una subcategora de los recursos intangiblesLos activos intangibles pueden fgurar en el balance de las empresas. Signifca eso que el resto no tienen valor? No. Hay que diferenciar entre valor econmico y valor contable. La marca es el nico que puede fgurar en el balance de la empresa.tema 7 - hacia una comunicacin empresarialEl trmino comunicacin empresarial se ha quedado estrecho Pero son tambin las direcciones de comunicacin quienes gestionan los intangibles. Todas las grandes compaas espaolas tienen responsables corporativos de la gestin de sus intangibles.La Comunicacin Empresarial Hoy Los recursos intangibles son los bienes inmateriales de una empresa que le aportan valor porque garantizan una relacin efciente con sus stakeholders. Recursos intangibles bsicos La imagen corporativa. La marca. La reputacin corporativa. El conocimiento o capital intelectual. La tica y la responsabilidad corporativa. La cultura corporativa.7.2 - La comunicacin empresarial hoy: los intangibles La gestin intangible es la denominacin que propongo para defnir la nueva flosofa que inspira hoy la comunicacin de las empresas caracterizada por una gestin cada vez ms proactiva de sus recursos intangibles.Principios de la gestin intangible Enfoque multistakeholder Integracin funcional -> La publicidad se integra en la imagen corporativa. La comunicacin interna ya se integra en la direccin de comunicacin (antes en RRHH) Transversalidad organizacional Armona entre lo duro y lo blando -> duro y blando son dos metforas incorporadas al management actual. Mckinsey quera armonizar las s duras con las s blandas5 hacia una comunicacin empresarialBlandas: Staf Style Skills Shared Valuesduras: StrategyStructure SystemsRecursos IntangiblesConocimientoCapital Relacional: reputacin, cultura, RSC...ActivosIntangibles Financieros Protegido: patentes... Libre: Gestin del ConocimientoLicencias Marcas67.3 - el enfoque multistakeholder: nuevas prcticas profesionalesEl trmino comunicacin se ha quedado muy estrecho para denominar la multiplicidad de actividades que hoy se ejercen en una direccin de comunicacin de una gran compaa. Las prcticas profesionales de la gestin intangible Gestin de la reputacin corporativa. Gestin de la responsabilidad corporativa. Gestin de la marca. Gestin de la cultura corporativa.Hacia una gestalt corporativa La comunicacin empresarial se orienta hacia la consecucin de una suerte de gestalt corporativa, un todo que armoniza las diferentes partes a las que aade valor gracias a la integracin en ese todo. La metfora del director de orquesta para referirse a la direccin de comunicacin, debe sustituirse por la banda de jazz, ms propia de la gestin intangible actual.8.4 - La direccin de comunicacin actual Plena consolidacin jerrquica de sus responsables, fuerte implicacin de sus funciones profesionales, reduccin relativa de su dimensin y externalizacin de los servicios menos y ms estratgicos.De quin depende el Director de Comunicacin? El hecho que mejor ilustra la consolidacin de los responsables de la comunicacin empresarial es que en un 68% de las grandes compaas dependen del presidente del CEO.Funciones de la Direccin de Comunicacin Las relaciones informativas siguen siendo la prioridad de los Dircom, seguida de la gestin de la imagen y la reputacin corporativas.hacia una comunicacin empresarial7 hacia una comunicacin empresariallas relaciones informativas 8La identidad es el resultado de 3 inputs: ComportamientoCultura Personalidad corporativa. Cuando confuyen estos 3 inputs se fabrica una imagen. La comunicacin se encuentra dentro del factor de personalidad. La gestin de la comunicacin controla la imagen fabricada.8.1 - el gabinete de prensa (GP)El GP es el rgano especfco de gestin de las relaciones informativas de una organizacin, cuya misin es defnir y ejecutarse poltica informativa. Los GP han adaptado la dinmica propia de una agencia de noticias y satisfacen 4 funciones bsicas:Suministrar informacin a los medios y a la alta direccin.Mantener una relacin permanente y fuida con los periodistas.Disear y ejecutar campaas informativas.Conocer las rutinas informativas y los sesgos de cada medio.La misin de un GP es defnir y ejecutar la poltica informativa de la organizacin y gestionar las relaciones con los medios de comunicacin con el objetivo de generar valor para la empresa a travs de la informacin.Los principales objetivos de un GP son:Lograr el liderazgo informativo: Ser la fuente preferida por los medios.Conseguir el perfl adecuado de visibilidad meditica: De la empresa y de su CEOFavorecer el reconocimiento de la reputacin corporativa: Ponerla en valor.Integrar la informacin en el management.Entre los instrumentos especfcos del GP se encuentran:La agenda de previsiones informativas: Todos los medios la tienen para meterse en las agencias de los medios.Clubs de la comunicacin: Instrumento de relacin con los periodistas.El mapa de pblicos del GP: Los criterios de seleccin responden a los objetivos de nuestra poltica informativa.8.2 - el MK informativoSu objeto es vender la compaa a los medios de comunicacin. Se concreta en 4 tareas:1 - Captar informacin2 - Elaborar informacina - Nota de prensa / comunicado de prensa. La nota es muy breve. Sirve para una convocatoria, rectifcacin o desmentido. El comunicado sirve para comunicar acerca de cualquier aspecto referente a la compaa. Suele ser mas largo y es el ms utilizado.b - Dossier de prensac - Resumen diario de prensa ( press clipping ). Recoge las apariciones de la compaa en la prensa.3 - Difundir informacina - Rueda de prensa. No se debe abusar de ella, su convocatoria debe estar muy justifcada.b - Entrevista a directivosc - Comunicaciones especiales4 - Controlar la informacin publicada Intento lcito de controlarla. Hay que controlarla en las noticias ro (aquellas que se saben que van a tener continuidad en los prximos das). Existen 3 opciones para hacerlo:Aportar informacin al periodista que sea complementariaOfrecer nueva materia informativa al periodista para lograr que se olvideHacer lobby informativo sobre el medio. tema 8 - las relaciones informativaslas relaciones informativas 98.3 - comunicaciones especialesSon comunicaciones extraofciales en las que el DIRCOM busca un trato de favor del periodista a partir de un clima de confanza mutuo y atenciones recprocas.Off the recordInformacin ofciosa o confdencial comunicada a un periodista para su exclusivo conocimientos, sin que pueda hacerse eco ofcialmente de dicha informacin, ni desvelar la fuente, aunque si puede tenerla en cuenta implcitamente y utilizarla indirectamente.El of the record es una contraprestacin de la DIRCOM con algunos periodistas.No debe abusarse para no desvelar el on the record (informacin ofciosa no ofcial dada a un solo periodista para su exclusivo conocimiento. Si que se puede publicar)Cuidado con hacerlo a mas de un periodista y avisar siempre del of the recordFiltracinInformacin facilitada por la compaa a un periodista para que este la difunda, con la intencin de infuir en la opinin pblica sin desvelar el origen de la misma.La fltracin es la frmula para comunicar una informacin que nunca podra comunicarse ofcialmente.Existen diversos tipos de fltracin: Globo sonda, bienintencionada, por venganza, chivatazosRumor interesadoInformacin exagerada o sesgada, no necesariamente veraz, que las fuentes comunican de forma solapada (se dice qu, qu ocurrira si) sin aportar pruebas sobre algo no averiguable, porque si lo fuera dejara de ser rumor.Desinformacin o intoxicacin informativaProporcionar informaciones errneas llevndolas a difundir opiniones que corresponden a la intencin del intoxicador.La ms efcaz es la intoxicacin que tiene algo de verdadEl principio de la desinformacin es que una noticia tiene que ser creble, no necesariamente veraz.Se puede considerar una prctica ilcita. La buena intoxicacin tiene que tener algo de verdad.la comunicacin interna al servicio de la cultura 109.1 - misin, principios y objetivos de la comunicacin internaLa comunicacin interna tiene una doble misin: la mejora del desempeo y el alineamiento de la cultura corporativa con el proyecto empresarial.Las claves del xito de la comunicacin interna Diferenciar informacin y comunicacin. Proactividad comunicativa por parte de la alta direccin. Proyectar la imagen intencional a travs de la cultura interna. Coherencia entre la comunicacin externa o interna.Objetivos operativos de la comunicacin interna Implicar a la organizacin en el desarrollo de la visin estratgica y de la misin. Proyectar una imagen positiva frente a la organizacin. Equilibrar la informacin ascendente, descendente y transversal. Implicar al personal en el proyecto empresarial. Consolidar un estilo de direccin basado en valores. Favorecer la adecuacin de la organizacin a los cambios del entorno.9.2 - una concepcin de la comunicacin internaLa empresa debe concebirse como un mercado interno de informacin y la estrategia de comunicacin interna debe buscar la mxima efciencia de ese mercado.Las tres claves de la eficiencia del mercado informativo Equilibrio entre la oferta y la demanda informativas. Evaluar la opinin pblica interna: Diagnstico inicial. Panel de sensibilidad con empleados. Crear espacios de comunicacin interpersonal.Cundo funciona bien un mercado? Cuando hay un cierto equilibrio entre la oferta y la demanda. Qu ha pasado con la comunicacin interna en las empresas? A los empleados nunca les ha importado la informacin de la empresa y adems sta suscitaba poco inters. Por lo tanto en las empresas hay una baja demanda informativa y una oferta informativa de baja calidad. Tenemos que hacer un diagnstico inicial de la opinin pblica interna para ver lo que les interesa e ir viendo cmo va evolucionando esa demanda de informacin interna.Configuracin de la oferta informativaLa oferta informativa es aquella en la que la empresa es el emisor y los empleados los receptores. Es el vector descendente de la comunicacin interna. Productos informativos: Manual de acogida. Cartas del presidente. Mdulos de formacin. Manual de procedimientos. Peridico electrnico. Canales descendentes: Intranet corporativa. Web corporativa. Publicaciones internas.Configuracin de la demanda informativaEl equilibrio entre la oferta y la demanda informativas interna exige articular esta demanda a travs de canales ascendentes. Canales ascendentes: Lnea directa. Notas de obligada respuesta (NOR).9.3 - instrumentos de comunicacin internaExiste un antes y un despus en la comunicacin interna con la generalizacin de la intranet corporativa; no obstante existen muy diversos instrumentos.Principales instrumentosManual de acogida: texto en el que se recoge una informacin de la empresa que se le da al empleado recin llegado a la empresa. Sirve para informar sobre todas las cuestiones de utilidad para moverse por la compaa. Por una parte contiene una parte de utilidad y por otra una sntesis de la identidad de la empresa (breve historia de la organizacin, cultura corporativa, sntesis del proyecto empresarial). Su objetivo es doble: Propiciar un contexto inicial positivo. Transmitir informacin bsica de la empresa al empleado. Su contenido debe incluir: Sntesis de la carta de identidad de la empresa. Diseo funcional y orgnico de la empresa (descripcin de la actividad de la empresa y el organigrama corporativo). Descripcin de nuestra cultura corporativa (misin, visin y valores).tema 9 - la comunicacin interna al servicio de la culturaCartas del presidente: comunicaciones personales a los empleados. Puede ser un buen elemento de alineamiento con la organizacin y bsqueda del orgullo corporativo. Las circunstancias para hacerlo son variadas: promocin de categora, reconocimiento de una actuacin de algn empleado, xito de un empleado o de toda la compaa, envo del informe anual a los empleados (Las que no tienen ningn sentido son las felicitaciones de cumpleaos y navidad).Mdulos de formacin: para formar en una destreza que se requiera a los empleados. Tienen que llevar una parte sobre nuestra cultura corporativa.Manuales de procedimientos: su misin es la transmisin a los empleados de protocolos de actuacin con terceros. Es especfco para la formacin de personal de contacto porque se considera que el personal de contacto es personal muy sensible en la creacin o destruccin de la imagen. Tienen como objetivo fortalecer la operatividad funcional y el desempeo. Prima la informacin sobre la comunicacin. Pueden preparase en funcin de la divisin por reas de la compaa. Los tpicos son: comunicacin telefnica, atencin al clientePeridico electrnico: peridico o revista interna de la compaa. Lo actual es que sea un peridico electrnico, que vaya al da y que no sea muy largo. Puede tener 3 partes: una parte que sea de noticias del da, la segunda parte de informacin sectorial y por ltimo de la compaa. Como mucho 6 pantallazos, funciona.Lnea directa: es una de las herramientas para confgurar el vector ascendente. Como no haya canal en que ascienda la comunicacin interna no puede haber equilibrio. Es un servicio de recogidas de demandas de la informacin que surjan de cualquier punto de la organizacin, es decir, demanda de informacin de cualquier persona de la empresa con la direccin.Implementar una lnea directa tiene algunas condiciones que hay que cumplir: Preparar el soporte para que la comunicacin sea efciente. Preparar el soporte de respuesta. Si son preguntas personales o particulares lo ideal es que haya poca desviacin en las respuestas.Ventajas: Todas las personas tienen acceso al sistema.Inconvenientes: Que se pregunten por cosas de baja relevancia. El coste de las respuestas personales tienen un coste alto. Muchas informaciones no se pueden atender.Notas de obligada respuesta: son solicitudes de informacin, preguntas de cualquier empleado a los directivos, que stos estn obligados a responder. Establecer y difundir con claridad las normas de uso del sistema NOR. Es clave saber a quin se quiere preguntar. Facilitar canales efcaces de pregunta y respuesta que garanticen adems la credibilidad y la efcacia (no se puede, por ejemplo, tardar un mes en contestar.Reuniones de integracin (cascadeo): sirven para complementar los canales anteriores con una forma personal. Son reuniones para fortalecer la cultura. Se basan en una reunin con la primera lnea directiva, stos a su vez, con otros dependientes de ellos, y as sucesivamente (cascadeo). Tienen que estar bien estructurados para que no haya problema en la transmisin de la informacin.Grupos de mejora: en un primer momento eran utilizados por sistemas de calidad, formados entre 5 y 10 integrantes que se renen voluntariamente y con cierta periodicidad (3 o 4 veces al mes), para tratar de encontrar alguna solucin a algn problema identifcado o para mejorar alguna faceta de la vida empresarial, desempeo, cultura Se recomienda para mejorar la calidad del plan de comunicacin interna y para conocer la opinin pblica interna. Es aconsejable renovar a los integrantes, realizarse en horarios de trabajo11 la comunicacin interna al servicio de la cultura129.4 - el plan de comunicacin internaEtapa 1 - Diagnstico Comunicacin InternaLa evaluacin de la prctica de comunicacin interna debe basarse en un anlisis descriptivo y funcional de los contenidos y canales de los empleados. Tareas: Evaluar la prctica de la CI: Inventario de recursos disponibles Anlisis cualitativo de la CI (cuadro de indicadores) Identifcar necesidades de CI: Mapa de Pblicos Prioridades funcionales de la Comunicacin Interna (Cuadro de Prioridades Funcionales) Instrumentos: Indicadores de CI Inventario de recursos disponibles Mapa de Pblicos Prioridades funcionales de CIEtapa 2 - Diseo del Plan de Comunicacin InternaDebe formularse de acuerdo a objetivos operativos y teniendo en cuenta los recursos disponiblesTareas: Defnicin de Objetivos: Mapa de Objetivos reas Organizadas Implicadas Gestin de Recursos: Materiales Econmicos PersonalesInstrumentos: Mapa de Objetivos de CI reas Organizativas Implicadas Materiales econmicos personalesEtapa 3 - Ejecucin del Plan de Comunicacin InternaLa ejecucin debe comenzar por la propia difusin del plan y siempre teniendo en cuenta los resultados de la implementacinTareas: Implementacin del plan: Difusin interna Gua para la accin Control de Resultados: Problemas detectados Cumplimiento de objetivos Opinin pblica internaInstrumentos: Difusin interna Gua para la accin Problemas detectados Cumplimiento de objetivos Opinin pblica internala comunicacin interna al servicio de la culturacuadro de indicadores13 la comunicacin interna al servicio de la culturacuadro de prioridades funcionales de la CIIndIcadores PrIorIdadesRetraso en la entrega de informacin interdepartamentalEliminar barreras qeu mejoren la comunicacin entre los empleadosConsecucin de informacin slo a travs de la jerarquaAplanar la organizacin introduciendo sufciente informacin acerca de la empresaEscasa iniciativa en el desempeoMotivacin, tolerancia al fracaso y aliento culturalSolicitud frecuente de informacin para el desempeoMejora de informacin funcional y elaboracin de manuales de procedimientoExceso de competencia internaFomentar voluntad corporativaOcultamiento de claves de resolucin de problemasFomentar su reconocimiento en el seno de la organizacinErrores continuos en procesos generalesRevisin y mejora de manuales normativosReuniones largas e improductivasMayor comunicacin informalDistintas versiones de una misma reuninFavorecer la consolidacin de un lenguaje formalFalta de lenguaje comn Fortalecimiento de la cultura corporativaRumores frecuentes Aumentar el fujo de informacin ofcial internaContactos jerrquicos exclusivamente horizontalesFomentar la transversalidadMala gestin de quejas Implantar canales directos de reclamacinPosItIvos negatIvosExistencia de informes interdepartamentalesInformacin interdepartamental escasa e informalFrecuentes reuniones interdepartamentalesReuniones exclusivamente jerrquicasGrupos de mejora de procesos y funcionesProtagonismo personalFormacin en equipos de trabajo (tutoras)Escasa preocupacin por la formacin tuteladaMatizacin continua de valoresDoble discurso entre lo declarativo y lo prcticonfasis en la colaboracin nfasis en la competitividad de las personasEstrechas relaciones personales (informalidad)Distancia jerrquica (status quo)jerrquica muy acusadaCultura corporativa orientada hacia la tareaCultura corporativa orientada hacia el poderEvaluacin de habilidad y capacidadesEvaluacin de puestos de trabajoTransparencia informativaSecretismoTransmisin de criterios y prioridadesPredominio de los asertos y las rdenesReconocimiento pblico de los xitosPoco reconocimiento de la labor individual y grupalPlanes de carrera transversalesPlanes de carrera linealesFormacin polivalente Formacin especializadaPlanes de formacin a medio plazoPlanes de formacin intensivosOrganizacin jerrquica planaVerticalismo y pirmide149.5 - claves para la implantacin de un plan de comunicacin interna1 - Proyectar el escenario disponible en cuanto a la comunicacin interna Claridad y precisin en las prioridades (objetivos) mensaje en la comunicacin. Los contenidos de la comunicacin (argumentativos, valores, ideas, fuerza, leit motivs).2 - Sistematizar la comunicacin Establecer las informaciones a comunicar (los responsables de esa difusin, los receptores, la periodicidad de la comunicacin y canales a utilizar).3 - Orientacin de las acciones de comunicacin Lineales (nivel jerrquico) Funcionales (nivel de departamento) Transversales (interdepartamentales) Corporativas (toda la empresa)4 - Detectar y eliminar las barreras de la comunicacin Evaluacin formal e informal de la informacin transmitida. nfasis en las ventajas de una organizacin comunicante, difusin de experiencias similares en otras empresas, islas culturales5 - Apoyo de la alta direccin Integracin de la poltica de comunicacin interna en el management de la compaa.6 - Garantizar los recursos de la implementacinla comunicacin interna al servicio de la cultura15la relacin con inversores y la comunicacin financiera 1610.1 -naturaleza de la comunicacin financiera La comunicacin fnanciera es muy importante para las empresas que cotizan en bolsa. Naturaleza hbrida entre la comunicacin de MK y la comunicacin corporativa ya que existe un producto que vender, pero es ms importante la imagen de la empresa que vende ese producto.Presenta dos peculiaridades frente a la comunicacin de MK La obligacin de comunicar ciertos hechos (CNMV). La importancia de la imagen y la reputacin corporativas.Las claves del estilo de la comunicacin financiera1 - Segmentacin exhaustiva de los pblicos.2 - Confguracin muy precisa de los mensajes.El doble cambio de la comunicacin financiera en la ltima dcada De escala. Popularizacin de los productos fnancieros. De cultura. Cambios de valores respecto a la comunicacin fnanciera de los responsables fnancieros.Hace 20 aos la comunicacin fnanciera no tena ningn atractivo. La realizaban los contables. En los ltimos aos se ha producido lo que se denomina el capitalismo popular, ahora mucha ms gente tiene productos fnancieros.Los pblicos de la comunicacin financieraAunque existan pblicos prioritarios, cualquier programa de comunicacin fnanciero debe elaborarse a la luz de un mapa de pblicos rigurosos. Los pblicos prioritarios son los siguientes:1 - Los intermediarios fnancieros o brokers Son los mediadores entre la oferta y la demanda. Actan desde sociedades especializadas (director fnanciero + dircom).2 - Los analistas fnancieros Calculan el precio de los distintos activos fnancieros en funcin de su situacin patrimonial actual y sus perspectivas de rentabilidad / riesgo (agencias de califcacin fnanciera).Tambin se denominan analistas de inversin. Deben recibir una informacin precisa sobre todo lo que afecta a la empresa3 - La prensa especializada Claridad en la poltica de revelaciones. Hay que evitar rumores que den lugar a especulaciones. Comunicacin inmediata cuando algo deja de ser reservado. Extrema discrecin con informaciones confdenciales. Combatir rpidamente los rumores.4 -Los accionistas Tradicionalmente han sido desatendidos a su gran nmero pero cobran importancia comunicativa. La comunicacin con los accionistas es la asignatura pendiente de la comunicacin fnanciera. Es difcil porque es muy cara, son muchos. Se recurre entonces a comunicarles todo a travs de prensa, revistasLa configuracin del mensajeEl mensaje tiene que poseer imprescindiblemente 3 componentes: Conceptualmente, el mensaje fnanciero debe contener 3 aspectos de la compaa: El componente institucional (la identidad corporativa) Su posicin competitiva (su oferta al mercado) Su perfl fnanciero (extrado de las cuentas anuales) Formalmente, la comunicacin fnanciera debe: Poseer un estilo defnido e identifcado con la comunicacin corporativa Ser muy personalizada por parte del emisor y el receptor Funcionalmente, su efcacia radica en ofrecer a cada piblico lo que este necesite o puede adquirir.tema 10 - la relacin con inversores y la com. financiera10.2 -acciones de comunicacin financieraAvisos financieros obligatoriosToda empresa est obligada a informar sobre: Sus cuentas anuales (informe anual). Los resultados trimestrales y semestrales. Cualquier hecho relevante en esos periodos (Ej. Jubilacin anticipada del presidente o cosas as). Adquisiciones o transmisiones que alcancen el 5% del capital de una sociedad Adquisicin superior al 1% de acciones propias o de la matriz (se llama autocartera). Fusiones y escisiones de sociedades. Prstamos de valores.El informe anual (memoria anual)Es una obligacin del Consejo de Administracin para solicitar la aprobacin de la Junta General de Accionistas: De las cuentas anuales de la sociedad. Del informe de gestin.Actualmente es un instrumento ms al servicio de la imagen corporativa porque se enva a lderes de opinin.El informe anual suele incluir una memoria de RSC y en las cotizadas, obligatoriamente el Informe de Buen Gobierno.La publicidad financiera Debe incorporar una informacin mnima pero sufciente sobre la identidad de la empresa que frma la pieza. Un mensaje institucional que intente captar la atencin del destinatario (slogan sucinto e informativo). Proyectar la imagen intencional de la compaa (Ej. ING Direct, el ms barato). Reforzar el plano emotivo de la publicidad fnanciera (no apelar a las razones de comprar sino a los deseos de comprar, y hacerlo con rostro humano). Poseer una factura formal impecable, que equilibre la imagen de austeridad asociada a la seguridad con un estilo atractivo y dinmico que la homologue con la comunicacin comercial convencional.La comunicacin con los analistas financierosSu objeto es elevar las expectativas de stos sobre el valor burstil de la empresa y su posible revalorizacin.La informacin que stos reclaman es la de mayor calidad porque su trabajo es analizarla, no slo fnancieramente.La comunicacin con los analistas tiene 3 claves1 - Ofrecerles una informacin honda y exhaustiva (les interesa el porqu de las cosas antes que las cosas en s mismas).2 - La fdelizacin de algunos analistas exige ofrecerles informacin exclusiva y que no circula por los canales habituales.3 - La credibilidad es imprescindible. Eliminar la informacin dudosa.Las acciones ms frecuentes de la comunicacin fnanciera con analistas son Entrevistas anuales con el presidente de la compaa. Las presentaciones de resultados que ofrece el presidente se denominan road shows. Remisin de informes fnancieros especiales (DIRFIN = Director fnanciero). Invitaciones para visitar factoras, instalaciones Atencin permanente por parte de un ejecutivo.La comunicacin con los accionistasExisten 2 tipos de accionistas: Institucionales y pequeos accionistas. La comunicacin convencional se dirige a los segundos, pero su nmero es un inconveniente.Esta comunicacin tiene un doble objetivo: Fidelizar al accionista. Proyectar una imagen positiva de la compaa.Existen 2 herramientas comunicativas especfcas: Ofcina del accionista. Programa de comunicacin para el accionista: Carta del Presidente a los nuevos accionistas. Muy informativa. Encuesta a los accionistas. Publicaciones especfcas para accionistas. Encuentros regionales con accionistas.17 la relacin con inversores y la comunicacin financierala responsabilidad social corporativa 18Global Reporting Iniciative (GRI): ndice de pautas para el diagnstico de la RSC. Gua para la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad.11.1 - nocin de rscExiste una orientacin europea bsica que es la triple cuenta de resultados: econmicos, sociales y medioambientales y diversas aproximaciones al concepto.Diversas aproximaciones conceptuales AECA: Compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservacin del medio ambiente. Accountability: El porqu, el cundo y el cmo las empresas gestionan activamente sus objetivos sociales, medioambientales y econmicos, su rendimiento, sus resultados y sus relaciones. ECODES: La integracin de las expectativas de los stakeholders en la gestin empresarial con el propsito ltimo de contribuir a un desarrollo social y ambientalmente sostenible y econmicamente viable. Villafae: El compromiso de la empresa en la adopcin y cumplimiento de estndares explcitos de comportamiento en su relacin con esos stakeholdres para lograr un desarrollo sostenible.Enfoques de la RSCLa prctica la RSC responde, bsicamente a cuatro enfoques:1 - Devolver a la sociedad: la responsabilidad corporativa entendida como accin social/flantropa. La empresa responde (ER) devuelve parte de los que la sociedad le ha dado.Eso no es RSC, es flantropa2 - Acoger a la sociedad en la empresa: la responsabilidad focalizada en las polticas de integracin. La ER acoge en su seno a colectivos desfavorecidos.Eso est bien pero hay una ley en Espaa que exige a las compaas de ms 250 trabajadores que haya un 2% de trabajadores en su empresa con alguna minusvala. Sera RSC si estuvieran por encima de ese 2%3 - Extender la empresa hacia la sociedad: el voluntariado corporativo. La ER coopera con la sociedad paliando carencias.Ejemplo: Iberia lleva en sus aviones alimentos a pases que lo necesitan. Que una empresa fomente el voluntariado corporativo no tiene que implicar que sea responsable4 - Dialogar con la sociedad: el enfoque reputacional de la responsabilidad basado en la tica dialgica. La ER formaliza sus compromisos explcitos con todos sus stakeholders.Se basa en la tica dialgica. Este enfoque s que implica empresa responsable. La empresa mantiene dilogo con sus grupos de inters para ver que expectativas tienen. Es la idea ms productiva. Relacin estable con la sociedad y los grupos de inters de la sociedadTodos excepto el ltimo se referen a actitudes que pueden ser positivas pero que no implican que la empresa sea responsable.tema 11 - la responsabilidad social corporativa (rsc)www.wbcsd.orgwww.ecodes.orgwww.csreurope.org www.globalreporting.org11.2 - la gestin de la rscLa gestin de la RSC debe hacerse de una manera integrada con el negocio.Los tres principios de la gestin de la RSC1 - Una visin integral de la RSC. La empresa tiene que ser responsable en todos los mbitos. No puede ser responsable con sus accionistas y no con los consumidores, por ejemplo.2 - El carcter progresivo de la implementacin de las prcticas y polticas responsables. Lo lgico es ir evolucionando progresivamente. Lo importante es el progreso y no ir dejando de mejorar en los indicadores.3 - El equilibrio entre los aspectos formales (reporting) y los contenidos (accounting). Equilibrio entre lo que hago y lo que cuento que hago.Etapas del Plan Integral de RSC1 - Auditora de responsabilidad corporativa. Analizar cules son las prcticas en materia de responsabilidad que la empresa est ejerciendo.2 - Plan Director de Responsabilidad Corporativa. Hay que poner en marcha un plan director para mejorar las debilidades que surjan en la auditora.3 - Plan de comunicacin de la responsabilidad corporativa.Auditora de responsabilidad corporativaTiene como objeto hacer un balance (rendicin de cuentas) de las prcticas de responsabilidad que la empresa est ejerciendo.Tareas de la auditora:1 - Evaluacin de las prcticas de responsabilidad que la empresa desarrolla en la actualidad. Esto es en relacin a sus grupos de inters. Siempre hay 4 grupos de inters -> empleados, clientes, inversores y sociedad. Estos no son los nicos, pero estos se toman siempre por defecto.2 - Anlisis del marco de relaciones con los stakeholders (cualitativo de la calidad de la relacin) y de sus principales demandas (estudio de la demanda). el primero es para analizar la calidad de la relacin, ver si hay una cierta proactividad por parte de la compaa de tener una relacin slida con sus grupos de inters, esto se hace mediante tcnicas cualitativas. La segunda cuestin es el estudio de demanda de las expectativas de esos grupos de inters. Se hace todo a la vez.3 - Defnicin de los compromisos formales que la alta direccin de la compaa asume expresamente con sus stakeholders. Valorar el tipo de compromiso que la compaa tiene con sus stakeholders.Plan director de responsabilidad corporativaEs la estrategia operativa de la compaa con relacin a los stakeholders estratgicos; contiene los compromisos y actuaciones de la empresa con relacin a esos stakeholders.Contenido del plan director:1 - Defnicin de los principios de gestin.2 - Elaboracin de la matriz de responsabilidad que identifca las variables de responsabilidad especfcas de cada empresa con sus compromisos explcitos con cada stakeholder. Es la herramienta clave. La empresa no est obligada a marcar compromisos con todos los stakeholders, slo aquellos que pueda cumplir.3 - Creacin de un marco estable de relacin con cada stakeholder que fgure en la matriz de responsabilidad. Hacer que los stakeholder puedan hacer llegar a ti sus opiniones, intereses, etc.4 - Implementacin de un programa de mejora de la responsabilidad El programa de mejora tiene que contribuir a mejorar el compromiso que yo he adquirido voluntariamente.Plan de comunicacin de la responsabilidadEs la herramienta principal del reporting de la RSC.Acciones del plan de comunicacin:1 - Elaboracin de un mapa de stakeholders. Es el mapa de pblicos. En este caso es una herramienta utilsima porque te permite jerarquizar la cantidad de comunicacin que necesita en funcin del programa cada uno de los stakeholders.2 - Redaccin de la memoria de responsabilidad corporativa (segn criterios GRI).3 - Diseo de los programas de comunicacin de la responsabilidad dirigidos a los stakeholders estratgicos. A los que de alguna forma son TUS stakeholders.19 la responsabilidad social corporativala comunicacin de crisis 2012.1 - morfologa de una crisisAntes de enfrentarse comunicativamente a una crisis hay que categorizarla desde una triple perspectiva: 1 - Los efectos que produce: Los efectos que produce dependen de la naturaleza de la crisis pero existen algunos que casi siempre se dan en toda crisis. Tres efectos de toda crisis: Prdida de confanza, especialmente en sus directivos: Tanto dentro como fuera de la empresa. Incertidumbre entre los clientes. La empresa se convierte en objeto meditico: La empresa aparece enfrentada a la sociedad. Efecto de simpata social hacia los damnifcados. Fiscalizacin de los poderes pblicos.2 - La causa que la origina: Son el elemento ms determinante sobre cmo debe enfrentarse una crisis. Existe una tipologa que recoge la prctica totalidad de las causas de crisis. Catstrofes Fallos funcionales graves Crisis de honorabilidad: Suelen tener que ver con comportamientos desviados, poco ticos e incluso ilegales, de los directivos. Amenazas econmico fnancieras: Algn bajonazo de una empresa en la bolsa. Crisis internas: Una gran parte de las crisis empresariales tienen como causas las crisis internas, las huelgas de los trabajadores.3 - El desarrollo que tiene: Aunque algunos especialistas hablan de cuatro fases en el desarrollo de toda crisis (separan el enfrentamiento de la resolucin), stas pueden reducirse a tres: Pre crisis: identifcacin de la crisis Aparecen los primeros sntomas de la crisis. Slo es reconocida por un reducido nmero de personas. Debe activarse el dispositivo anti-crisis. Crisis: enfrentamiento y resolucin Alcanza a la opinin pblica. Los dos objetivos de esta fase: credibilidad e iniciativa. Post crisis: recuperacin de la reputacin Se inicia cuando desaparece la causa que provoc la crisis. Culmina cuando se recuperan la imagen y la reputacin.12.2 - el dispositivo anticrisisSu misin es la prevencin de las crisis y, de producirse, lograr inmediatez en la deteccin y actuacin.Componentes del dispositivo anticrisisAuditora de riesgos: evaluacin de los riesgos potenciales. Anlisis de contingencia de los riesgos ms probables: Histrico de los confictos ocurridos. Entrevistas peridicas a directivos y empleados clave.Gua para la accin. Manual de crisis: Composicin y funciones del comit de crisis. Casos ms probables. Documentacin y antecedentes. Organismos pblicos y administrativos competentes. Especialistas y consultores en crisis.Clula de crisis: Su misin es encender la luz roja o no, identifcar la crisis, categorizarla y decidir si se pone en marcha el dispositivo anticrisis. Normalmente la componen un alto ejecutivo, DIRCOM, Director de RRHH, responsable jurdico y responsable de seguridad.Instrucciones de comunicacin en tiempo de crisis: Poltica de comunicacin. Consejos para la relacin con la prensa. Formularios internos.12. - el plan de comunicacin de crisisTiene 3 etapas, segn Villafae. Otros autores separan el enfrentamiento y la resolucin.La identificacin de la crisis Convocatoria de la clula de crisis ante el primer sntoma. Cada componente de la clula tiene que tener la autonoma sufciente para declarar una situacin de emergencia, sin necesidad de que estn presentes los dems componentes de la clula. Establecer los lmites de la crisis y evaluar los riesgos existentes y los potenciales. Delimitar las responsabilidades de la organizacin y las de terceros. Evaluar los daos, nmero de afectados y consecuencias. Elaborar el discurso de espera. Es la primera comunicacin ofcial que hace la compaa hacindose eco de la crisis. En este discurso de espera apenas hay que tema 12 - la comunicacin de crisisdar informacin. El formato que tienen normalmente es el comunicado de prensa.La identifcacin de crisis debe darse en las primeras 24 horas y si es posible, en las primeras 12.Enfrentamiento de la crisisConstitucin del comit de crisis: Normas para la seleccin de sus miembros.Designacin de un portavoz Normalmente suele ser el DIRCOM. En una situacin compleja se tiene adems un experto en la causa.Organigrama de crisis: Figuran los directivos que se ocuparn de aquellas tareas que les encomiende el comit de crisis. Asignacin de nuevos roles y responsabilidades.Evaluacin y satisfaccin de las nuevas necesidades de comunicacinResolucin de la crisis.1 - Elaborar informacin El discurso de crisis: Declaracin formal, ofcial, clara, delimitacin de responsabilidades, introducir hechos atenuantes. Tiene formato de comunicado de prensa. Dossieres informativos: Se suele hacer sobre aquello que sirva para explicar el incidente. Informe de antecedentes: Casos similares que se hayan resuelto satisfactoriamente.2 - Difundir informacin Comunicados de prensa Contactos telefnicos con periodistas Ruedas de prensa con expertos no vinculados a la empresa. Puntos de informacin permanente Programa de informacin interna: Los empleados son fundamentales para difundir informacin. Suelen ser una fuente de informacin para la prensa.3 - Mediacin cualitativa Contactos a travs de directivos. Involucracin del comit de empresa y otros stakeholders.4 - Evaluacin informativa: Puede seguirse la siguiente pauta de anlisis de la informacin sobre la crisis. Primera evaluacin informativa: Identifcar las fuentes informativas (aquella persona que est proporcionando informacin a los medios). Analizar los contenidos informativos.- Cules son los referentes del discurso meditico?: quin lo dice.- Cules son los principales argumentos informativos? : qu dicen. Tratar de infuir en el tratamiento informativo de la noticia.- Desmentir contundentemente las falsedades.- Matizar las deformaciones.- Subsanar los sesgos informativos. Optimizar las actitudes de los medios ante la crisis.- Hostiles, neutros o aliados.La gestin de la postcrisisUna vez comprobado de que la causa que origin la crisis ha desaparecido, el objeto de esta fase es recuperar cuanto antes la reputacin que la compaa tena antes de la crisis. Comprobar que la causa que provoc la crisis ha desaparecido. Recuperar la imagen y la reputacin anteriores. Comprobar que las compensaciones han sido satisfechos. Reconocer el esfuerzo desarrollado. Evaluar rigurosamente la imagen de la empresa. Efectuar un autoanlisis de la crisis y retroalimentar el dispositivo anti-crisis. Establecer responsabilidades internas (es el momento de hacerlo, nunca antes).21 la comunicacin de crisisla reputacin corporativa 2213.1 - una nueva racionalidad empresarialA partir de la maximizacin del benefcio econmico y del retorno del capital como misin central de la empresa comienza a instaurarse, en torno al cambio de milenio, una nueva racionalidad acerca del rol que esa empresa debe jugar en la sociedad que se concreta en dos ideas bsicas: tica y sostenibilidad.Causas motrices de la oleada tica segn Lipovetsky Concatenacin de accidentes industriales y medioambientales: Unin Carbide, Prestige Reaccin ante las desviaciones del modelo econmico capitalista en los 80 90: crisis fnancieras. La marktica como expresin de la idea de benefcio compartido entre la empresa y sus stakeholders. La revalorizacin del papel de las personas en las organizaciones (importancia de la reputacin interna).sostenIBIlIdad: del triple balance a los principios de la empresa sostenible Asumido el compromiso de efectuar un balance econmico, social y medioambiental de la actividad empresarial el reto ahora es internalizar los principios de la empresa sostenible. Principios de la empresa sostenible: existencia de compromisos explcitos, verifcados independientemente, transparencia ante cualquier entorno e interlocutor, dilogo estable y permanente con stakeholders, visin integral de la responsabilidad corporativa, mxima armona entre las metas a corto y largo plazo del negocio.La reputacin expresa esa nueva racionalidadLa reputacin corporativa y la importancia que ha alcanzado en la empresa actual, expresa esa nueva racionalidad porque la reputacin armoniza la lgica de los benefcios y del retorno de la inversin con la del resto de los factores de reputacin incluidos la tica y la sostenibilidad.Las seis variables de reputacin segn Merco, Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa:1 - Resultados econmico fnancieros.2 - Calidad de la oferta comercial.3 - Reputacin interna y calidad laboral.4 - tica y responsabilidad corporativa.5 - Innovacin.6 - Presencia internacional.13.2 - el concepto de reputacin corporativaEs el reconocimiento que del comportamiento de una empresa hacen sus principales stakeholders, especialmente del que les atae directamente.La reputacin de una empresa integra la dimensin funcional (comportamiento corporativo) y la social y tica (responsabilidad corporativa).las tres contIdIo SINE QUA NON de la rePutacIn Una dimensin axiolgica en la empresa. Un comportamiento corporativo comprometido, con compromisos explcitos con los stakeholders. Una gestin proactiva de la reputacin.La reputacin necesita valoresLa dimensin axiolgica de la reputacin es imprescindible. Sin valores no hay reputacin.tema 13 - la reputacin corporativaDimensin AxiolgicaValores CorporativosValores Relacionados con la ticaValores Relacionados con la ideologa corporativaValores Relacionados con la orientacin estratgicaDeclaraciones normativas y de autorregulacin - Cdigos DeontolgicosValores ticosFactores AxiolgicosValores ProfesionalesLa clave es el comportamiento corporativo La reputacin exige un comportamiento corporativo comprometido y explcito. Los compromisos deben establecerse con relacin a cada stakeholder estratgico de la empresa o, al menos, con los cuatro bsicos:1 - Clientes2 - Empleados3 - Inversores4 - Sociedad El siguiente paso es efectuar un balance del grado de cumplimiento de los compromisos de la empresa con cada stakeholder.Gestionar la reputacin proactivamente La gestin de la reputacin pivota entre una visin reactiva de sta, que enfatiza la importancia de minorar los riesgos para la reputacin, y otra proactiva, que busca poner en valor las oportunidades reputacionales. La proactividad implica hacer algo ms de aquello a lo que est obligado. Comunicar efcazmente las fortalezas reputacionales y los reconocimientos de la reputacin es tambin la expresin de una gestin proactiva13.3 - el valor de la reputacinEl cambio de racionalidad empresarial viene tambin motivado porque la gestin de los recursos intangibles es una fuente de valor econmico para la empresa.Las fuentes de valor de la reputacin1 - La reputacin cotiza al alza.2 - Es el mejor argumento de venta.3 - La reputacin atrae y mantiene el talento.4 - Es un escudo contra la crisis.5 - Constituye el factor ms determinante de liderazgo.El valor de los intangibles Segn J. Kendrick en 1929 el valor de los activos intangibles de una empresa en USA era el 30%, mientras que en 1999 alcanzaba un 70% y segn este autor llegar en 2008 al 85% del valor. Segn J.H. Daum (Intangible Asset and Value Creation) los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creacin de valor pasando de constituir en 1982 el 38% del valor de la empresa al 83% en 1999. Segn Accenture (Outlook 2004 N1) el 50% de los altos directivos piensa que los intangibles son una de las tres cuestiones ms importantes del management y un 94% considera importante una gestin exhaustiva de estos intangibles.1 - La reputacin cotiza al alzaPara Vergin y Qorongleh existe una relacin directa entre reputacin corporativa y valor burstil: segn estos autores, las compaas con mejor reputacin incrementan el valor de sus acciones un 6% ms de media que el resto.Compaas Lderes en ReputacinCompaas no-Lderes en ReputacinIncremento del Valor Burstil22,2% 16,3%Crecimiento Anual del N de Empleados6,96% 2,82%Rendimiento de Activos9,52% 5,30%La reputacin atrae talento e inversiones: Tambin son mejores las empresas reputadas a creacin de empleo: segn un estudio de Charles Fombrun (Fame & Fortune, pg 70), incorporan hasta un 4% ms de personal que aquellas con menor cociente de reputacin. Segn el mismo estudio, el rendimiento de activos es un 4% superior en las empresas reputadas.2 - La reputacin es el mejor argumento de ventaLa reputacin mejora la oferta comercial por su capacidad de diferenciacin y por la de fdelizacin emocional del consumidor.23 la reputacin corporativaReconocimiento de la Oferta ComercialReputacin ComercialFidelidad ComercialMecanismos de Identicacin (conveniencia)Claves:Tradicin, atencin personal, trayectoria de servicio, valores institucionales anesFidelizacin por Valores (identicacin1 Fase de la Fidelizacin:Eleccin2 Fase de la Fidelizacin:Satisfaccin3 Fase de la Fidelizacin:Identicacin(identicacinLos valores institucionales son clave en la fase de fidelizacin:Ver Villafae, La fdelizacin comercial: claves de la fdelizacin de los clientes. Pgina 125.2413.4 - la reputacin es un escudo contra la crisisLa reputacin no evita la crisis empresarial, pero s minora sus efectos.La prdida de reputacin implica la prdida de valor burstilCompaa Causa de la Crisis Prdida de MercadoExxon (1989) Derrame 3 Billones de $ (5%)Intel (1995) Producto Defectuoso 3 Billones de $ (5%)Las empresas con mejor reputacin, pierden menos valor en bolsa en las situaciones crticas.Efectos de una crisis de reputacin (estudio de D. Petty)Un estudio comparado de 17 crisis de muestra que aunque en todos los casos existe una importante prdida de valor inicial, el efecto es mayor y ms persistente en empresas que partan de una peor reputacin corporativa.13.5 - la reputacin constituye un factor de liderazgoEl concepto tradicional de liderazgo empresarial basado en la dimensin y el valor burstil ha sido desplazado por el liderazgo reputacional.El liderazgo empresarial segn MERCO 2009La empresa con mejor reputacin en Espaa Inditex es la sexta en valor burstil.Una nueva nocin de liderazgo empresarialLa reputacin est imponiendo una nueva nocin de liderazgo que considera que la mejor empresa es aquella que resulta preferida para comprar, invertir, trabajar en ella y tenerla de vecina.la reputacin corporativala gestin de la reputacin corporativa 25tema 14 - la gestin de la reputacin corporativa14.1 - modelos de gestin de la reputacin corporativaLa gestin de la reputacin corporativa es la primera condicin para que sta genere valor a la empresa.Existen varios modelos de gestin de la reputacin corporativa, interna y del CEO.Modelos de gestin de la reputacin corporativa Reputation Institutewww.reputationinstitute.com Price Waterhouse Coopers. Es una de las 1 de las 3 mejores consultoras del mundo. www.pwc.com/es Weber Shanwick, Safeguarding Reputation. www.webershandwick.com Ipsoswww.ipsos.comLa gestin reputacional se focaliza: reputacin interna y liderazgo Existen modelos especfcos para gestionar la reputacin interna y convencional. Tambin se aplican diversos modelos de gestin de la reputacin de los CEOs: www.ceogo.comModelos de marca como empleador: PeoPle Matterswww.peoplematters.comPor ejemplo, no se puede separar la reputacin de la empresa y del presidente. Microsoft de Bill Gates, Inditex de Amancio Ortega. Cuando se gestiona la gestin de una compaa, tambin hay que gestionar la del lder.14.2 - plan estratgico de reputacin corporativa, percoEl Perco, es el modelo de gestin reputacional de Villafae & Asociados. Existe una versin revisada, Perco 2010.Etapas del Perco 20101 - Formulacin de la visin reputacional2 - Jerarquizacin de los stakeholders y objetivos operativos de reputacin3 - Diagnstico de la reputacin de la compaa cliente4 - Elaboracin del Plan Director de reputacin5 - Ejecucin del plan de comunicacin de la reputacinLa metodologa lder en EspaaVillafae & Asociados es la frma lder en Espaa en gestin de la reputacin corporativa tras haber implantado el Perco en compaas como BBVA, Siemens, Repsol, Iberdrola, DKV seguros, Novartis, Atos Origin, Kutxa, REE, Coya Navarra, etc.1 - ForMulacIn de la vIsIn rePutacIonalEs la meta aspiracional que la alta direccin tiene sobre su compaa: la meta que les gustara alcanzar y por lo que seran reconocidos por sus principales stakeholders como una compaa reputada.Componentes de la visin reputacional que debe identifcar la alta direccin:1 - Valores de reputacin sobre los que la organizacin piensa consolidar su reputacin.2 - Grupos de inters o stakeholders con los que debe cooperar para ello.3 - Variables de reputacin o hechos contingentes que deben ser gestionados. Cmo se defne la visin reputacional?: Mediante entrevistas en profundidad a la alta direccin. Formulando su enunciado explcitamente. Concentrndola en una macro* de la reputacin que recoja las variables de reputacin de la organizacin.* Matriz corporativa de Riesgos y Oportunidades.262 - JerarquIzacIn de stakeholders y oBJetIvos de rePutacInNo todos los stakeholders tienen la misma relevancia, por lo que conviene establecer una jerarqua entre ellos y defnir los objetivos reputacionales concretos para cada uno, de acuerdo con el proyecto empresarial.La jerarquizacin de los principales stakeholders debe ser labor de las personas que estn en contacto con ellos. Con este objetivo se realizaron dos consultas internas: Entrevista en profundidad Miembros de 2 y 3 nivel, Con responsabilidad, relacin con pblicos, Identifcacin inicial de objetivos reputacionales para cada stakeholders. Encuesta online Miembros del 2 y 3 nivel. Con responsabilidad Ponderacin de la importancia de stakeholders en funcin de los ejes clave.3 - dIagnstIco de la rePutacInUna vez identifcada la meta reputacional que la empresa debe alcanzar hay que determinar cul es su reputacin actual. El diagnstico se efectuar, a partir de las variables de reputacin identifcadas en la macro de Reputacin. El objeto de este diagnstico es establecer la distancia existente entre la reputacin que la empresa necesita (visin reputacional) y la que tiene en la actualidad (diagnstico).Metodologa del diagnstico:A - Evaluacin de la reputacin a travs de la Base de Datos Merco.El merco acumula datos sobre la evaluacin reputacional de las principales empresas espaolas desde 2000: es posible obtener un perfl de reputacin de la empresa cliente y los competidores. Perfl de reputacin a travs de las Bases de Datos merco: Posicin en el ranking general y sectorial. Evolucin del perfl reputacional desde 2000. Fortalezas y debilidades actuales de la reputacin de la compaa. Comparacin del perfl reputacional.B - Benchmarking entre la empresa y sus competidores.El diagnstico de la reputacin corporativa hay que efectuarlo en trminos absolutos: reputacin de la empresa cliente y en trminos relativos: reputacin de sus principales competidores. Es sufciente un BenchMK triangular entre la empresa cliente y otras dos entidades ms. Metodologa de BenchMk de reputacin: Anlisis comparado de las variables de la reputacin de la empresa con las equivalentes de sus competidores. Perfl de reputacin de las entidades competidoras.C - Meta-anlisis de los estudios de las empresas sobre sus grupos de inters.La tcnica meta-anlisis consiste en efectuar anlisis de otros anlisis previos con menos de dos aos de antigedad desde la ptica de las variables del macro. Abarata considerablemente los costes del diagnstico ya que la mayor parte de las empresas poseen estudios sobre clientes y empleados.D - Auditora de reputacin de la empresa.Su misin es completar la informacin de la que se dispone para el diagnstico. Se debe disponer de informacin sobre los grupos de inters que fguran en la macro de reputacin, aunque se utilizan tcnicas de anlisis elementales. Tcnicas de anlisis de la Auditora de reputacin: Tcnicas convencionales de investigacin. Estudio cualitativo previo: grupos y entrevistas. Encuesta para monitorizar resultados.4 - elaBoracIn del Plan dIrector de rePutacInEs la estrategia operativa para eliminar el gap existente entre la reputacin actual y la exigida por la visin reputacional formulada por la alta direccin.Componentes del Plan Director:A - El modelo de gestin de la reputacin.Establece pautas de gestin de la reputacin corporativa de cada cliente empresa. Defnicin del modelo de gestin de la reputacin:I - Principios de gestin de la reputacin corporativa: Gestin integrada de riesgos. (Ejemplo: compaa de seguros). Proactividad en la gestin reputacional. Sensibilizacin organizativa. Comunicacin de los valores de reputacin. Evaluacin permanente de la reputacin.II - Estrategia de implantacin de dicha gestin: Decidir el mbito y ritmo de implantacin. Transversalidad. Unidad de estilo.III - Estructura interna de gestin reputacional. La Direccin Ejecutiva. El Comit de Reputacin Corporativa. Formado por una alto ejecutivo, el DIRCOM y los responsables de la relacin de la compaa con los Stakeholders.la gestin de la reputacin corporativaB - Las herramientas de gestin de la reputacin.Son instrumentos para ejecutar la gestin de la reputacin. Las vas comunes son la macro de reputacin y el monitor de reputacin. Eventualmente se puede elaborar una gua de gestin de la reputacin para favorecer la implantacin del Perco.C - Los programas de mejora de la reputacin.Son las acciones que la compaa debe acometer para fortalecer su reputacin corporativa.5 - Plan de coMunIcacIn de la rePutacInLa comunicacin ni da ni quita reputacin, pero pone en valor la que se tiene.La misin de este plan es lograr el reconocimiento por parte de los stakeholders de la empresa de sus fortalezas reputacionales.Componentes del Plan de comunicacin de la reputacin El posicionamiento reputacional de la compaa. El mapa de stakeholders, con el coefciente de comunicacin necesaria. Los programas de comunicacin con cada stakeholder.El peligro del pancomunicacionismo Es el error de pensar que una buena reputacin es el resultado de una comunicacin efcaz y proactiva.El desequilibrio entro lo que los anglosajones llaman al reporting y el accounting es el principio de este problema.27 la gestin de la reputacin corporativala reputacin interna 2815.1 - aproximacin al concepto de reputacin internaLa reputacin interna es el reconocimiento que hacen los empleados del comportamiento corporativo de su empresa y Mori es el Modelo de Reputacin Interna diseado para alinear la cultura corporativa con el proyecto empresarial.CulturaHay que descubrir y medir los valores de la cultura que ms infuyen en la reputacin interna distinguiendo entre calidad laboral y empata en la empresa.tema 15 - la reputacin internaReputacin InternaNo confundir reputacin interna con calidad laboral La calidad laboral es una de las variables de la reputacin interna, pero ni es la nica ni la ms importante. La reputacin interna nace de la valoracin global que hacen los empleados de su propia empresa.Variables de la reputacin internaLa reputacin interna depende de seis variables cannicas, las cuales han sido confrmadas empricamente.1 - Relacin con los mandos inmediatos.2 - Calidad laboral y condiciones de trabajo.3 - Reputacin de la alta direccin.4 - Valores ticos y profesionales de la empresa.5 - Imagen exterior de la empresa.6 - Identifcacin con el proyecto empresarial.Un rbol de variables especficas para cada empresaA partir de las 6 variables cannicas, se obtiene en cada empresa un nmero ms amplio de variables secundarias.15.2 - convergencia entre cultura y proyecto empresarialConocer el grado de convergencia entre la cultura corporativa y el proyecto empresarial resulta imprescindible para descubrir las zonas de mejora que permitan un mayor alineamiento entre ambos.Cultura CorporativaRelacin con los Mandos IntermediosCalidad laboral y Condiciones de TrabajoReputacin de la Alta DireccinValores ticos de la Alta DireccinImagen Exterior de la EmpresaIdenticacin del Proyecto EmpresarialCalidad LaboralEmpata con la EmpresaProyecto EmpresarialHay que esquematizar el proyecto empresarial para identifcar las orientaciones estratgicas bsicas y los valores corporativos sobre los que se sustenta.Proyecto EmpresarialClienteResultadosCostesPersonaHonradez con los clientesRentabilidad en la GestinConsecucin de ObjetivosInnovacinSentimiento de EquipoCompromiso con la EmpresaOrientaciones BsicasValores CorporativosOrientaciones estratgicas y valores corporativosLas orientaciones estratgicas son los drivers del negocio de cada compaa, imprescindibles para el logro de las metas del proyecto.Valores de cualquier naturaleza (profesionales, ticos) que forman la dimensin axiolgica de la empresa.Convergencia entre cultura y proyectoExisten pocos CEOs y Directores de RRHH que reconozcan problemas de alineamiento entre cultura y proyecto.La paz social y los estudios de clima constituyen la evidencia en la que basar la presuncin ideal, pero generalmente la convergencia no es alta.Evaluar el grado de alineamiento para lograr la convergencia real implica descubrir la doble agenda comparativa.El mito de la paz socialLa inexistencia de confictividad slo presupone un cierto grado de satisfaccin en las condiciones de desempeo.Las evaluaciones tradicionales del clima interno consisten en ignorar cualquier factor de reputacin interno en funcin de los cuales aumenta la empata con la empresa y el orgullo corporativo.De la satisfaccin al compromisoHay que encontrar metas comunes. [Estar satisfecho no tiene que implicar una reputacin social].Existencia de un contrato psicolgico.15.3 - la teora de la doble agendaExiste una agenda previa antes de la intervencin sobre la reputacin interna y otra agenda resultante la agenda del compromiso tras esa intervencin.Agenda del CompromisoConocer la Agenda PreviaEvaluar la Convergencia Cultura/ProyectoElaborar la Agenda de CompromisosAnlisis del Discurso DirectivoEncuesta de Reputacin Interna a EmpleadosMetas CompartidasAnlisis del Discurso de la PlantillaPanel de Convergencia Cultura/ProyectoCompromisos Explcitos Instancias de Consenso y VerifcacinLa clave est en la gestin de la reputacin interna Una concepcin de esa gestin que transcienda los aprisionismos de las polticas de personas tradicionales. Basada en la tica dialgica y el compromiso recproco.15.4 - la gestin de la reputacin interna - moriEl modelo de gestin de la reputacin interna, Mori, tiene como misin elevar la empata entre los empleados y su empresa para alinear la cultura corporativa con el proyecto empresarial.Etapas de MoriA - Anlisis de gabinete.B - Identifcacin de las variables especfcas de reputacin interna.C - Evaluacin de la reputacin interna.D - Determinacin del grado de convergencia cultura/proyecto.E - Plan de mejora de la reputacin interna: Agenda del compromiso.La garanta de Mori Se formaliz como programa de consultora tras una fase de investigacin emprica muy potente. Se est aplicando con razonable xito en algunas de las mayores compaas de Espaa.A - Anlisis de GabineteSu objeto es adaptar la metodologa de Mori a las singularidades de la empresa cliente.Tareas del anlisis de gabinete de Mori1 - Un briefng del directivo responsable de la gestin de personas.2 - Un anlisis documental mediante desk research de cultura y proyecto.3 - Realizacin de entrevistas abiertas a miembros de las reas implicadas en el anlisis de gabinete.Pautas de anlisis de la cultura y el proyectoLa dimensin axiolgica (cultura corporativa): Autodeclaraciones corporativas: visin, misin, valores. Estudios de satisfaccin y clima interno. Cdigos de conducta y deontolgicos.La dimensin estratgica (proyecto empresarial): Orientaciones estratgicas bsicas. Objetivos y exigencias explcitas del proyecto empresarial. Poltica de recursos humanos.29 la reputacin interna30B - Identificacin De Las Variables De Reputacin InternaDeterminacin del rbol de variables de RI de la compaa que sern evaluadas en la siguiente etapa de Mori y cuantifcacin de su peso en la RI. Estas variables se obtienen del anlisis de los discursos directivo y de los trabajadores.Repertorio y peso de las variables cannicas en la RI Relacin con los mandos inmediatos. Calidad laboral y condiciones de trabajo. Reputacin de la Alta Direccin. Valores ticos y profesionales. Imagen exterior de la empresa. Identifcacin con el proyecto empresarial.Tcnicas para analizar el discurso directivo y el de la plantilla Entrevistas en profundidad con directivos. Focus Groups con empleados.C - Evaluacin De La Reputacin InternaEvaluacin a travs del cuestionario de reputacin interna de las variables especfcas de cada compaa con un doble objetivo:1 - Determinar las exigencias operativas del proyecto con relacin a la plantilla: qu pide la empresa a sus empleados.2 - Identifcar las variables primarias y secundarias de la RI para los empleados: qu valoran los empleados.Resultados reales de la evaluacin de las 6 variables cannicas de reputacin internaRelacin con los Mando InmediatosGap entre Importancia y tenenciaCalidad Laboral y Condiciones de TrabajoMapa de Percepciones de Satisfaccin LaboralReputacin de la Alta Direccin de la CompaaAtributos ms valorados en la Reputacin de DirectivosValores ticos y Profesionales de la EmpresaImportancia de estos Valores Segn el CargoImagen Exterior de la EmpresaAtributos de Imagen Corporativa Mejor ValoradosIdentifcacin con el Proyecto EmpresarialGap entre Importancia y TenenciaD - Panel De ConvergenciaDeterminacin del grado de convergencia entre cultura y proyecto.Repertorio de variables de RIE - Plan De Mejora: La Agenda Del CompromisoEs la concrecin operativa de los resultados del panel de convergencia cultura proyecto y contiene las directrices para la gestin de la reputacin interna que tendr como efecto el trnsito de la satisfaccin al compromiso de las personas.Recomendaciones para la mejora Orientar la gestin de la reputacin interna hacia las zonas francas de mejora (ZFM) y hacia las variables intermedias ms diferenciadoras. Las ZFM son aquellas variables intermedias entre las zonas de convergencia y divergencia entre cultura y proyecto. En las zonas de divergencia slo tienen sentido los cambios estructurales. Las variables ms diferenciadoras de la RI y donde ms retorno tiene cualquier accin tienen que ver con la empata de la empresa.Componentes de la Agenda del Compromiso1 - Metas comunes.2 - Compromisos explcitos.3 - Instancia de consenso y verifcacin.la reputacin interna31la gestin reputacional del liderazgo 3216.1 - nocin de grlLa gestin reputacional del liderazgo (GRL) supone entender la funcin directiva, y lo ms importante de sta el liderazgo desde la perspectiva reputacional.Principios de la perspectiva reputacional del liderazgo Cualquier comportamiento del lder infuye decisivamente en la reputacin de la compaa. Con independencia de caractersticas de personalidad, estrategia de imagen corporativa (bajo perfl) el liderazgo debe ser gestionado. Optimizar la reputacin del lder contribuye a mejorar la reputacin corporativa.16.2 - reputacin del lder y reputacin corporativaLa reputacin del primer ejecutivo de una compaa poderosamente en la reputacin de su empresa, por eso los modelos de gestin reputacional del liderazgo persiguen la transferencia del lder a su empresa.La reputacin del lder influye en la de su compaa CEO Capital, Burs Masteller, 2003: El CEO es responsable del 50% de la reputacin de su compaa. Corporate Reputation Watch, Hill & Konwtlon, 2006: Para un 87% de los analistas fnancieros la reputacin del CEO es un factor muy o extremadamente importante en sus recomendaciones de inversin. Merco, Villafae & Asociados, 2007: El 46% de las compaas con mejor reputacin mantienen un liderazgo compartido con su CEO (aumento de 4% en los ltimos tres aos).16.3 - prolider: la gestin reputacional del liderazgoLa misin de PROLDER es gestionar la reputacin de los primeros ejecutivos tratando de inducir un perfl de reputacin del CEO que redunde el benefcio de la reputacin de la compaa.las 3 etaPas de Prolder1 - Analizar el perfil de reputacin actual del CEOSe construye a partir de la opinin que la poblacin informada (lderes de opinin, expertos, competidores, empleados, etc.) tiene sobre el CEO y se contrasta con el anlisis de perfl reputacional que los medios proyectan de l.Metodologa para el anlisis del perfl de reputacin actual del CEO: Meta anlisis (anlisis de otros anlisis) de informacin sobre el CEO. Diagnstico del perfl de reputacin actual a partir de las siguientes fuentes: Perfl meditico de reputacin: anlisis de la vinculacin del lder cpn las variables de reputacin recogidas por los medios. Perfl Merco y correspondencia al perfl reputacional del lder y de su compaa. Perfl de posicionamiento reputacional: realizado a travs de un Panel Permanente de Pblicos Informados (PPPI) con dos consultas anuales (40 personas). Liderazgo interno: encuesta de clima o reputacin interna realizada por la compaa.2 - Perfil de reputacin necesaria del CEOPartiendo del perfl de reputacin actual y de la informacin relativa a la estrategia reputacional de la compaa, se cuenta con un Panel de Expertos para defnir cul es el perfl de reputacin necesaria del lder.Claves del perfl de reputacin necesaria del Presidente: Atributos de liderazgo a potenciar por el presidente: los datos obtenidos en la Primera consulta al PPPI son tratados y posteriormente contrastados con el Panel de Expertos. Contribucin necesaria del Presidente de las variables de reputacin corporativa: se solicita al Panel de Expertos qu acciones debe cometer el Presidente para mejorar la reputacin corporativa.tema 16 - la gestin reputacional del liderazgoMetodologa del Panel de Expertos: En junio y julio de 2009, 16 expertos de la comunicacin y gestin empresarial fueron consultados sobre: El perfl de reputacin actual del lder. Posibilidades de mejora de la contribucin del lder a la reputacin de la compaa. Propuestas de acciones concretas para la mejora reputacional del lder. El anlisis se realiz mediante 2 Focus Group con 8 expertos y 5 entrevistas en profundidad.Contribucin del CEO a la reputacin corporativa:El Panel de Expertos aporta una serie de apuntes estratgicos sobre los que se realiza un trabajo de gabinete, que defne los aspectos sobre los que el CEO debe trabajar para potenciar la reputacin de su empresa.3 - Recomendaciones estratgicasCon las sugerencias recogidas en el Panel de Expertos y el anlisis realizado, se presentan recomendaciones estratgicas y de comunicacin encaminadas a eliminar el gap existente entre el perfl de reputacin actual del CEO y su perfl de reputacin necesaria.Recomendaciones estratgicas y de comunicacin: Acciones de mejora para alcanzar el perfl de reputacin necesaria. Defnicin de pblicos clave. Declinacin del posicionamiento reputacional. Acciones de comunicacin recomendadas.El control de Prolider:El propio carcter cclico de Prolider funciona como sistema de control del programa y sus resultados. Adems de este carcter existen herramientas especfcas para el control del programa en cada una de las ediciones. Las herramientas de control de Prolider: Panel de Expertos: que contrasta la informacin recogida en todas las fuentes. Panel Permanente de Pblicos Informados: por su carcter permanente permite:- Monitorizar determinados aspectos de la reputacin del lder.- Actualizar la informacin recogida en las consultas anteriores.- Recabar informacin sobre temas actuales como ayuda a la toma de decisiones.Consultas especfcas por parte de los Dircom: Permitir la consulta ad hoc de los Dircoms en las consultas de expertos. La ampliacin del nmero de consultas.33 la gestin reputacional del liderazgomonitores de reputacin 342La evaluacin reputacional es imprescindible para su gestin. Existen dos modos de evaluacin: las auditoras y los monitores.Auditoras o monitores Hay que elegir entre el pret a porter (monitores) o el traje de sastre (auditora): la diferencia est en el rigor y en el precio de la evaluacin. Efectuar una auditora de reputacin es imprescindible cuando se va a iniciar la gestin profesional de la reputacin. La evaluacin a travs de monitores exige que stos cuenten con otro tipo de evaluacin adems de la encuestacin.Evaluacin de la reputacin a travs de monitoresLa evaluacin de la reputacin a travs de monitores ha de responder a dos preguntas: qu se evala y quin evala.Qu se evala: la reputacin o la imagenLos monitores reputacionales de evaluacin simple (slo en una encuesta) lo que evalan no es la reputacin sino la imagen, las percepciones sobre las empresas.Una evaluacin rigurosa exige la doble evaluacin Evaluacin complementara de especialistas a partir de los resultados de la encuestacin. Contraste de los resultados de la encuestacin con fuentes secundarias de informacin. Entrevistas con directivos.Qu se evala: la reputacin general o sectorial unque el glamour est en los rankings generales, el mximo rigor reside en la evaluacin sectorial Los estndares reputacionales varan mucho entre los diferentes sectores. Las empresas de productos industriales suelen estar claramente penalizadas con relacin a las de productos de consumo y a las de otros servicios.Qu se evala: existen variables cannicas? Independientemente de su denominacin, si existen:1 - Econmicas/ Inversores: Resultados econmico fnancieros. Solidez fnanciera y calidad de inversin.2 - Marketing/ Clientes: Calidad de la oferta comercial (producto/servicio) Innovacin.3 - Prcticas laborales/ Empleados: Calidad laboral Atractivo emocional.4 - tica y RSC/ Sociedad: Buen gobierno corporativo Comportamiento social y medioambiental.Quin evala: directivos o ciudadanos? La perspectiva de los ciudadanos es la de la imagen corporativa o la reputacin de marca. Incluso una evaluacin directiva resulta insufciente y es aconsejable contar con una evaluacin complementaria de especialistas. Son escasos los monitores que basan la evaluacin reputacional en la opinin de los ciudadanos.Quien evala: que opinen los especialistas La valoracin de los especialistas sera una valoracin complementaria, no principal. Dentro de la segunda evaluacin cabra valorar, complementariamente, opiniones de: Anlisis de inversin (variables econmico fnancieras). Asociaciones de consumidores (calidad de la oferta comercial). ONGs (RSC y variables medioambientales). Sindicatos (calidad laboral).tema 17 - monitores de reputacin17.2 -sistemas actuales de monitorizacin de intangiblesMonitores de intangiblesSon herramientas de evaluacin de los recursos activos intangibles de las empresas.Categoras de monitores1 - Monitores de reputacin corporativa.2 - Monitores de responsabilidad/ sociedad.3 - Monitores de marca4 - Monitores de liderazgo5 - Monitores de empleo6 - ndices prescriptores de inversin responsable.7 - Certifcaciones de responsabilidad y criterios de reporting.8 - Principios de sostenibilidad.9 - Premios y reconocimientos.MonItores de reFerencIa en las dIFerentes categorasA continuacin se exponen las caractersticas principales y un resumen de la metodologa de monitores de referencia. 1 - Monitores de Reputacin Corporativa1 -Worlds Most Admired Companies Autor: Fortune /Hay Group Web de referencia: http://money .cnn/magazine/fortune/rankings/ Fecha de inicio: 1983 Fecha de publicacin: Marzo Mide: las empresas con mejor reputacin corporativa a nivel global y sectorial. Metodologa: Fortune decide cada ao las empresas a incluir en las que integran el Global 500 (empresas globales) y Fortune 1000 (empresas de EEUU), consideradas as ms grandes segn los benefcios fnancieros. Instrumentos de evaluacin: Encuestas online a 15.000 ejecutivos, directores y analistas de industrias a partir de un cuestionario especfco segn sectores. Variables de evaluacin: Innovacin Gestin de personas Uso de activos corporativos. Responsabilidad social. Calidad de la gestin. Solidez fnanciera. Inversiones a largo plazo. Calidad de los productos/ servicios. Competitividad global3 - Britains Most Admired Companies: Autor: Management Today / Nottingam Business School Web de referencia: http://www.mt-bmac.co.uk/ Fecha de inicio: 1994 Fecha de publicacin: Noviembre. Mide: la reputacin de las empresas del Reino Unido. Metodologa: Instrumentos de evaluacin: Encuesta postal a directivos y analistas. Variables de actuacin: Calidad de la gestin. Solidez fnanciera. Calidad de bienes y servicios. Habilidad de atraer, desarrollar y retener el talento. Valor a largo plazo. Capacidad para innovar. Calidad del marketing. Responsabilidad social y medioambiental. Empleo de activos corporativos16. Britains Most Admired Companies Autor: AccountAbility Rating Web de referencia: http://www.accountability21.net/ Fecha de inicio: 2004 Fecha de publicacin: Noviembre Mide: El grado en que las compaas introducen prcticas responsables en la manera de hacer de su negocio. Metodologa: A partir de la seleccin de las compaas ms grandes del mundo incluidas en el Global 100 de la revista Fortune. Instrumentos de evaluacin: A partir del Informe pblico de las compaas as como informacin pblica del desempeo social y medioambiental. Criterios de evaluacin: Estrategia de negocio (que incluye asuntos sociales, medioambientales y econmicos importantes) Gobierno y Gestin. Compromiso. Desempeo operativo.35 monitores de reputacin3618 - Britains Most Admired Companies Autor: Te Sustainability Yearbook Web de referencia: http://www.sam-group.com Fecha de inicio: 2003 Fecha de publicacin: Enero. Se presenta en el Foro Econmico Mundial de Davos. Mide: Las mejores empresas en la creacin del valor de abordar tendencias en sostenibilidad como el cambio climtico, nuevas tecnologas energticas, escasez mundial de recursos naturales o gestin del capital humano. Metodologa: Incluye unas 2.500 de las mayores empresas que estn dentro del Dow Jones Global Indexes.SAM he desarrollado un modelo de valoracin de las nuevas empresas que incluyen las inversiones en comportamiento corporativo sostenible. Este modelo identifca las empresas que aprovechan oportunidades de gestionar los riesgos derivados de las variables econmicas, ambientales y sociales. Variables de evaluacin: Gestin de marca Capital humano Seguridad y salud ocupacional Gestin del riesgo de carbono Gobierno corporativo Gestin de crisis y riesgos. Relacin con inversores y compromiso con accionistas.26. Corporate Responsability Index Autor: Business in the Community Web de referencia: http://www.bitc.org.uk Fecha de inicio: 1996 Fecha de publicacin: Mayo. Se publica en Sunday Times Mide: Las empresas de Reino Unido cuyas actividades tienen impactos positivos en la Sociedad. Metodologa: Encuesta online frmada por el CEO o un miembro relevante del Consejo de Administracin.Variables de evaluacin: Liderazgo y compromiso del nivel ms alto con la responsabilidad corporativa. Polticas que aseguren comportamientos responsables a travs del negocio. Incorporacin de cuestiones sociales y ambientales en la estrategia de toma de decisiones. Objetivos y metas de introducir mejoras continuas. Responsabilidades claramente defnidas en todos los niveles. Sistemas de consulta y participacin de los grupos de inters en todas las reas clave. Supervisin de sistemas para evaluar y reportar progresos.Informacin pblica de asuntos clave, prcticas, objetivos y desempeo.2 - Monitores de Sostenibilidad/Responsabilidad3 - Monitores de Marca31. Best Global Brands Autor: Interbrand Web de referencia: http://www.interbrand.com Fecha de inicio: 2001 Fecha de publicacin: Septiembre. Publicado por Business Week Mide: Las mejores marcas globales. Metodologa: Se tiene un corpus inicial a partir de las bases de datos de marcas globales con informacin crtica recopilada en los ltimos 20 aos de valoracin de marcas y ms de 30 aos de asesoramiento a empresas. a partir de ello se seleccionan las marcas en base a los criterios de: Que haya informacin fnanciera sustancial disponible pblicamente. La marca debe tener al menos un tercio de ingresos fuera de su pas de procedencia. La marca debe ser una marca de mercado (market-facing brand). El Valor aadido Econmico (EVA) debe ser positivo. La marca no debe tener un B2B de nica audiencia sino un perfl ms amplio de pblico y reconocimiento. Instrumento de evaluacin: mtodo propio que evala las marcas sobre la base de cunto es probable que gane en el futuro. Variables de valoracin: La fortaleza fnanciera. El grado de infuencia en la decisin del consumidor. Probabilidad o comprobacin de ingresos a travs de ella.4 - Monitores de Liderazgomonitores de reputacin5 - Monitores de Empleo41. Te Great Place to Work Autor: Te Great Place to Work Institute. Se publica en Fortune. Web de referencia: http://www.greatplacetowork.es Fecha de inicio: En Espaa se ha publicado por primera vez en 2003 Fecha de Publicacin: Mayo Mide: 50 mejores empresas para trabajar en Espaa. Tambin se realiza en Portugal y pases de Latinoamrica (Argentina, Bolivia, Brasil, Centroamrica y Caribe, Chile, Colombia, Ecuador, Mjico, Per, Uruguay y Venezuela). Metodologa: Participan todas las empresas que se inscriban para participar hasta cubrir un cupo de 250 empresas (en Espaa). Instrumentos de valoracin: Encuestas a trabajadores. Trust Index, Auditora corporativa de prcticas de RRHH Culture Audit, Anlisis y aplicacin del estndar Great Place to Work. Criterios de valoracin: El nivel de satisfaccin de los empleados en su puesto de trabajo. Las acciones que las empresas ponen en prctica para mejorar la calidad de vida laboral y personal de sus empleados.6 - ndices Prescriptores de Inversin Responsable53. Dow Jones Sustainability Index Autor: Dow Jones Indexes, STOXX Limited y SAM Web de referencia: http://www.sustaintibility-index.com Fecha de inicio: 1999 Fecha de Publicacin: Septiembre Mide: El cumplimiento de criterios econmicos, ambientales y sociales de las empresas que cotizan en el Dow Jones. Metodologa: Cuestionarios a las empresas, documentacin, entrevistas y seguimiento en prensa para determinar las compaas que cumplen mejor que sus homlogos los siguientes criterios generales. Se incluyen adems criterios especfcos de cada industria. Criterios generales de evaluacin: Econmicos: Cdigos de Conducta/Medidas anticorrupcin. Gobierno Corporativo. Gestin de riesgos y crisis. Medioambientales: Informe mediambiental. Sociales: Desarrollo de capital humano. Atraccin y retencin del talento. Indicadores de prcticas laborales. Ciudadana corporativa/flantropa. Informe social.54. FTSE4 Good Index Autor: FTSE/EIRIS Web de referencia: http://www.ftse.com Fecha de inicio: 2001 Fecha de Publicacin: Marzo y Septiembre Mide: Las empresas que cumplen estndares de responsabilidad social mundialmente reconocidos. Metodologa: Revisin basada en criterios de: Sostenibilidad ambiental. Ciudadana corporativa. Benefcios de los accionistas. Respaldo a los derechos humanos.7 - (faltaba en los apuntes ?)8 - Certificaciones de Sostenibilidad y Criterios de Reporting68. Social Accountability 8000 Autor: Social Accountability International Web de referencia: http://www.sa-intl.org Fecha de inicio: 2001 Objetivo: Provee estndares para certifcar el desempeo social de las compaas. Metodologa: El proceso de certifcacin se basa en los modelos ISO, pero se les adiciona elementos nuevos sobre auditora social como por ejemplo, entrevistas a trabajadores, a clientes, a proveedores y otros. El estndar se basa en las siguientes reas: Trabajo infantil. Trabajo forzoso. Salud y seguridad. Libertad de asociacin. Prcticas de disciplina. Discriminacin. Horas de trabajo. Compensacin y administracin.37 monitores de reputacin3873. Global Reporting Inititative (GRI) Autor: Red Multi stakeholder de miles de expertos de ms de 12 pases alrededor del mundo. Web de referencia: http://www.globalreporting.orgFecha de inicio: 1997. Revisin en 2007 (G3 Guidelines) Objetivo: Su misin es elevar el nivel de los informes de sostenibilidad (medioambientales y sociales) a niveles similares a los informes fnancieros. Se ha convertido en una especie de estndar global de reporting.Es una gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad a partir de una serie de pautas bajo tres tipos de contenidos bsicos: Perfl: Informacin que defne el contexto general y permite comprender el desempeo de la organizacin, entre otros a travs de su estrategia, su perfl y sus prcticas de G corporativo. Enfoque de la direccin: Informacin sobre el estilo de gestin a travs del cual una organizacin aborda aspectos especfcos y describe el contexto que permite comprender su comportamiento en un rea concreta. Indicadores de desempeo: Indicadores que permiten disponer de informacin comparable respecto al desempeo econmico, ambiental y social de la organizacin. Requiere incluir una declaracin frmada por el presidente (o un directivo de la primera lnea), indicando que el informe ha sido elaborado de acuerdo con la Gua GRI y que constituye una evidencia razonada y equilibrada de la actuacin de la empresa en materia de sostenibilidad.75. Global Compact Autor: ONU, su ex Secretario General Kof Annan Web de referencia: http://pactomundial.org Fecha de inicio: 2000 Iniciativa internacional propuesta por Naciones Unidas que busca conseguir un compromiso voluntario de las entidades en materia de responsabilidad social por medio de la implantacin de Diez Principios basados en derechos universales.Los Diez Principios del Pacto Mundial estn basados en Declaraciones y Convenciones Universales: Dos sobre derechos humanos basados en Declaraciones y Convenciones Universales. Cuatro laborales, inspirados en la Declaracin de la OIT sobre Principios fundamentales y Derechos Laborales. Tres sobre medio ambiente tomando como referencia la Declaracin de Ro sobre Medio Ambiente y Desarrollo. Uno de lucha contra la corrupcin, basndose en la Convencin de las Naciones Unidas contra la Corrupcin.9 - Principios de Sostenibilidad10 - Premios y Reconocimientos17.3 - el monitor empresarial de reputacin corporativa - mercoEl MercoEl Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa, Merco (www.merco.info), evala desde el ao 2000 la reputacin de empresas, lderes, las mejores empresas para trabajar y marcas, siendo uno de los seis monitores de referencia en el mundo.En 2008 nace Merco Sociedad con la misin de evaluar los servicios pblicos en Espaa: Merco Ciudad (2008 y 2009), Merco Universidad (2011) y Merco Sanidad (2012).Los cuatro monitores empresariales Merco Merco Empresas: Las 100 empresas con mejor reputacin corporativa en Espaa. Merco Lderes: Los 100 lderes empresariales con mejor reputacin. Merco Personas: Las 100 mejores empresas para trabajar en Espaa. Merco Marcas: Las marcas con mejor reputacin sectorial.Las 100 Mejores Empresas Con Mejor Reputacin (Merco Empresas)Evala desde hace 10 aos la reputacin corporativa en Espaa y es el nico monitor en el mundo que cuenta con cinco evaluaciones y es verifcado por una auditora (KPMG en 2010).Las evaluaciones de Merco1 - Cuestionario a directivos de la primera lnea, de empresas que facturen ms de 50M anuales: ranking provisional Top 100.2 - Evaluacin de las 100 empresas por parte de seis muestras de expertos: Analistas fnancieros: resultados econmico fnancieros. Representantes de ONGs: responsabilidad corporativa. Representantes de sindicatos: calidad laboral. Representantes de consumidores: calidad comercial. Periodistas de informacin econmica: transparencia y accesibilidad. monitores de reputacin Lderes de opinin: reputacin de los lderes empresariales.3 - Tracking Merco a consumidores4 - Merco Personas: valoracin de los empleados de las compaas evaluadas.5 - Evaluacin directa de las 100 empresas a travs de fuentes secundarias realizada in situ por los tcnicos del Anlisis e Investigacin.Ranking definitivoLa integracin de las cinco evaluaciones da lugar al ranking de las 100 empresas con mejor reputacin en Espaa.Variables de anlisis de Merco EmpresasLas seis variables primarias son las variables cannicas de las que depende la reputacin; las secundarias se adaptan a cada pas.Resultados Econmicos FinancierosCalidad de la Oferta ComercialReputacin InternaBenefcio ContableValores del ProductoCalidad laboralRentabilidad Valor de la MarcaValores ticos y ProfesionalesCalidad de la Informacin EconmicaServicio y Atencin al ClienteIdentifcacin con el Proyecto Empresarialtica y Responsabilidad CorporativaDimensin Internacional de la EmpresaInnovacinComportamiento Corporativo ticoNmero de Pases en los que OperaInversiones en I+DCompromiso con la ComunidadCifra de Negocio en el ExtranjeroNuevos Productos y ServiciosResponsabilidad Social y MedioambientalAli