Universidad Dr. Jos Matas Delgado Facultad de Posgrados y Educacin Continua

Maestra en Psicologa Organizacional

Ensayo Cientfico

IMPACTO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT PARA LA TOMA DE DECISIONES. CASO

DE ESTUDIO: GRUPO DECOARTE

Presentado por:

Mnica Mara Ochoa Morales

Para optar al ttulo de:

Maestra en Psicologa Organizacional

Asesor: Lic. Guillermo Magaa

Antiguo Cuscatln, 30 de agosto de 2011

INDICE

INTRODUCCIN..3

OBJETIVOS.. 4

CAPITULO 1. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA DIRECCIN DE PERSONAS Y EMPOWERMENT

1.1 Marco Terico 5

1.1.1 Que es empowerment?....................................................................... 5

1.1.2 Importancia del empowerment en la motivacin y desarrollo del talento

humano .. 9

1.1.3 La toma de decisiones .. 10

1.1.3.1 Relacin entre los puestos de trabajo y la toma de Decisiones . 12

1.1.4 Caractersticas y Beneficios del empowerment.. 13

1.2 Antecedentes de la empresa14

1.2.1 Problemtica Actual 17

1.2.2 Estrategia de la Organizacin.. 17

1.2.3 Medicin del nivel de empowerment .. 18

1.2.4 Problemas en la empresa Grupo DecoArte debido a la falta de empowerment y otros factores internos 21

CAPITULO 2. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN

2.1 Pasos para Implementar empowerment 27

2.1.1 Definicin de la Estrategia de la Empresa. 27

2.1.2 Identificacin de Colaboradores Clave29

CAPITULO 3. IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT EN EL GRUPO DecoArte

3.1 Informacin y comunicacin a colaboradores clave 36

3.1.1Comunicacin Individual. 36

3.1.2 Comunicacin Grupal.37

3.2 Programa de Implementacin y continuidad del Empowerment.. ......38

3.2.1 Capacitacin terica en empowerment y temas de apoyo 40

3.3 Encargados del Seguimiento del Proyecto.... 43

CAPITULO 4. EVALUACIN DEL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIN DE EMPOWERMENT EN EL GRUPO DECOARTE. 44

CAPITULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES.. 48

5.2 RECOMENDACIONES. 49

BIBLIOGRAFA CONSULTADA.51

ANEXOS 52

3

INTRODUCCIN Las empresas nacionales en su mayora son pequeas y medianas empresas

familiares, que surgen por iniciativas de personas emprendedoras. En ocasiones, stas enfocan sus esfuerzos a consolidar negocios, donde los ingresos superen a

sus costos de operacin, y que mensualmente les permita subsistir, competir y cubrir el pago de la nmina.

La mayora de ocasiones, estas empresas no cuentan con una visin clara de lo que se quiere lograr ni la estrategia para este fin. Muy probablemente se debe a que el

nivel ejecutivo se encuentra dedicando gran parte de sus esfuerzos a resolver conflictos que surgen en las reas operativas y tcticas, descuidando el desarrollo de la estrategia.

Es por ello que el presente estudio se dedica a tratar la temtica relacionada a una herramienta que permite desarrollar ambientes de confianza, liderazgo, creatividad y

toma de decisiones y control a lo largo de todos los niveles de la organizacin, mediante el involucramiento y la participacin activa de los colaboradores como

agentes de cambio que dirigen sus acciones hacia el logro de objetivos comunes. De tal manera, se busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente.

Esta herramienta, el empowerment es un proceso estratgico donde se entrega autonoma y libertad para actuar y, al mismo tiempo, representa responsabilidad por

resultados. En base a lo anterior, se pretende aportar a la empresa en estudio una herramienta

de trabajo que impacte positivamente a nivel personal, profesional y organizacional para mejorar la gestin en todos los niveles tanto operativos, tcticos y estratgicos.

4

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Implementar en el Grupo DecoArte una herramienta organizacional basada en el empowerment, a travs de la cual se formen colaboradores comprometidos y

motivados para construir una cultura que propicie la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Medir el nivel de empowerment presente en el Grupo DecoArte, para el

levantamiento de la situacin actual.

Plantear las condiciones bsicas necesarias para crear un clima propicio para la implementacin del empowerment en la empresa.

Formar un equipo de lderes comprometidos con la puesta en prctica del empowerment con sus equipos de trabajo.

Capacitar a los lderes de la organizacin en aspectos tericos que impulsen

la puesta en marcha del empowerment en el grupo DecoArte.

Evaluar el grado de cambios logrados en la organizacin por la puesta en marcha de esta herramienta organizacional en las labores cotidianas.

5

CAPTULO 1. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA DIRECCIN DE PERSONAS Y EL EMPOWERMENT .

1.1 MARCO TERICO

Actualmente, el trmino empleado ha pasado a convertirse en la figura de

colaborador, indicando a esta persona siempre como un subordinado de su jefe pero, ahora, desde una perspectiva enriquecedora tanto para la empresa como para el jefe y para s mismo1.

En base a lo anterior, esta evolucin del trmino obedece a que las organizaciones necesitan ser ms flexibles para satisfacer la demanda y exigencias de los clientes

en cuanto a tiempos de respuesta, calidad, atencin, funcionabilidad y costos. Es por ello que las empresas necesitan personal comprometido y facultado para dar

respuesta a esta creciente competencia.

Por lo tanto, se necesita que la organizacin entre en un cambio en su forma de

administracin donde se integren recursos materiales y recursos humanos para el logro de los objetivos.

Esta nueva forma de administracin y de concebir al recurso humano, involucra adoptar una metodologa organizacional: el empowerment. As pues, la antigua

jerarqua debe ser reemplazada por personas con la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s.

Desde este punto de vista es importante establecer los alcances y niveles de responsabilidades de esta interrelacin jefe-subordinado donde se orienta, se aporta

y enriquece conjuntamente para la toma de la decisin final.

1.1.1 Qu es empowerment?

Empowerment es un trmino en ingls que quiere decir potenciacin o

empoderamiento, el cual se traduce al hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de ser dueos de su propio trabajo.

[Koontz; Weihrich, 1998:303]

Es una herramienta de la calidad total utilizada en los modelos de mejora continua y consiste en potenciar la motivacin y los resultados de todos los colaboradores de

una empresa a travs de la delegacin y la transmisin del poder2.

1 Alles, M. (2009). Rol del Jefe. Cmo ser un buen Jefe. Editorial Granica

2 Wilson, T. (1996). Manual del Empowerment. Cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores.

Editorial Gestin 2000.com

6

En general, el empowerment es un proceso que mejora la eficiencia y el desempeo, introduciendo cambios significativos en la cultura y clima de la organizacin, maximizando las capacidades y talentos de los colaboradores.

De manera prctica se considera que el empowerment, resulta visible cuando la toma de decisiones tiene lugar lo ms cerca posible de los hechos. Por lo tanto, los

colaboradores en contacto directo y cotidiano con las situaciones que involucran clientes, proveedores, entre otros pueden contar con la autoridad necesaria para

poder decidir cul es el mejor curso de accin para cada situacin. As pues, no slo son responsables por llevar a cabo las tareas encomendadas sino que el ambiente laboral les permite actuar con la autonoma requerida para una determinada

circunstancia.

Es importante recalcar que la delegacin de autoridad y la capacidad de decisin tienen lugar nicamente cuando existe una cultura organizacional madura que promueva y acepte trabajar haciendo uso del empowerment. Esto puede darse

solamente si los procedimientos estn bien definidos, las funciones descritas y toda la estructura propicia la autonoma. Para que el empowerment tenga lugar en la

organizacin, es necesaria la actuacin de tres aspectos3:

a) Un jefe que delega

El empowerment requiere que exista un cambio en el comportamiento de los colaboradores y de la alta direccin; implica un intercambio donde uno delega y el

otro asume la tarea delegada y de ese modo crece en el puesto.

Para asumir la tarea delegada ser necesario contar con colaboradores capacitados y con las herramientas necesarias para tomar decisiones y que stos se responsabilicen por sus actuaciones.

Tener personal a cargo o ser jefe en todos sus niveles implica que, adems de la realizacin de sus tareas especficas, no puede descuidar sus funciones

relacionadas a la gestin de personas, es decir, que un jefe tiene a cargo 4:

Seleccionar a sus colaboradores

Evaluar sus comportamientos

Delegar tareas

Dar aliento

3 Valds, E. (2005). Desarrollar el capital humano. Publicado en Innova College; slo disponible en internet en PDF, http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano

4 Alles, M. (2009). Rol del Jefe. Cmo ser un buen Jefe. Editorial Granica

7

Comunicar la misin, visin, valores y estrategias organizacionales y los especficos del rea.

Ser un entrenador de sus colaboradores en cuanto a su desarrollo profesional.

Desvincular a los colaboradores cuando sea pertinente.

Un jefe debe conducir a un equipo para que sea capaz de obtener resultados, que se

convierta en lder y que agregue valor a la organizacin. Para ello es necesario que se d un desarrollo en el mximo nivel jerrquico y luego a los mandos medios para

que alcancen un desempeo superior y llegar sucesivamente a todas las lneas de la organizacin.

Por lo anterior, se puede decir que es necesario recordar que dentro de una organizacin saber delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor. La

delegacin tiene implcito un factor importante de la relacin jefe-colaborador, al requerir confianza, sta debe de construirse.

La accin de delegar puede definirse como el hecho de asignar a un colaborador una tarea de la cual ser responsable, reteniendo quien delega la obligacin de responder por la misma5. Esto se puede traducir que el jefe no puede desligarse

totalmente de la responsabilidad ni de los resultados sino ms bien ser un apoyo a su colaborador.

Se debe considerar que la buena delegacin es un factor que genera valor a la organizacin al servir como un medio para obtener mejores resultados evitando que

las tareas se centralicen en una sola persona y permitiendo a los niveles superiores la posibilidad de centrar sus esfuerzos a la estrategia, dejando a otros la ejecucin de

actividades operativas.

Esto se traduce en beneficio para los colaboradores al ser un detonante de

motivacin y satisfaccin para ellos al brindarse confianza y reconocerse las capacidades que tienen al encomendrseles tareas que se cree que sern realizadas

con xito.

b) Una cultura organizacional que lo propicie

Para ser efectivo el empowerment debe formar parte de la estrategia de la empresa y lo que la hace funcionar, debe integrar a la visin, misin, valores y estrategia 6.

Cada organizacin tiene su cultura organizacional y si una persona forma parte de la organizacin debe asimilar su cultura.

5 Idem

6 Valds, E. (2005). Desarrollar el capital humano. Publicado en Innova College; slo disponible en

internet en PDF, http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano

8

La cultura organizacional se define como una mezcla compleja de prejuicios, creencias, comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas que, juntas, representan el modo particular en que trabaja y funciona una organizacin7.

En base a esta definicin, se puede decir que para lograr un empowerment exitoso, es necesario que la cultura organizacional dirija a los colaboradores a percibirse a s

mismos como agentes de cambio, bajo un ambiente de confianza, credibilidad y entusiasmo; de tal manera que el trabajo se convierta en algo enriquecedor y

motivante para la organizacin y para el colaborador mismo.

Sin este cambio de cultura, la Gerencia General puede disear buenos planes

estratgicos. Sin embargo, no lograrn ser ejecutados si el equipo que debe acompaarlo no ha sido facultado para apropiarse de sus funciones y poner su

talento a disposicin de la organizacin.

Como parte del cambio cultural se puede generalizar que es importante mencionar

que es necesario hay un factor clave que los niveles superiores deben incorporar a su gestin para crear confianza. Este corresponde al manejo de los errores propios y

de sus colaboradores en todos los niveles. Cambiar el esquema del error a una de oportunidades de mejora, evita acusar a personas que se equivocan y permite mejorar tanto a los procesos como a la estandarizacin.

En base a lo anterior se considera que el hecho de incorporar estas prcticas como parte del empowerment requiere tiempo y un plan de mejora continua a travs del

cual el colaborador mismo es capaz de hacer eficientes las tareas donde est involucrado, ayudndole a identificar la manera de agregar valor a sus funciones;

traducindose en mayor seguridad y confianza por parte del empleado tanto en lo que hace.

c) Un mtodo de control

Como parte del xito de un proceso de empowerment, el jefe debe sentirse seguro

de s mismo y contar con una cultura organizacional que promueva esta metodologa. Con estos componentes resulta posible desarrollar un mtodo planificado de

empowerment a travs de los pasos siguientes8:

Analizar y elegir las tareas individuales a delegar.

Analizar y elegir los colaboradores a quienes se delegarn las tareas.

Comunicar al colaborador las caractersticas y el alcance de las tareas

delegadas.

7Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill

8 Alles, M. (2009). Rol del Jefe. Cmo ser un buen Jefe. Editorial Granica

9

Dar al colaborador las indicaciones necesarias para que ejecute exitosamente la tarea delegada.

Asegurarse que el colaborador cuenta con los elementos y recursos

necesarios para llevar a cabo la tarea.

Realizar seguimiento y efectuar controles.

Evaluar los resultados finales. Dar aliento y estmulo.

Esto se interpreta que el proceso debe darse con planificacin y control, fijando plazos, prioridades y cumplimientos como tambin que el jefe debe conocer las

capacidades individuales de sus colaboradores. En este sentido, las tareas delegadas deben ser en funcin de ellas.

A partir de lo anteriormente mencionado, la clave est en un lder que faculte al colaborador creando un ambiente de autonoma controlada, estableciendo y

comunicando claramente los alcances y lmites para cada puesto, as como las metas y resultados esperados. Esta conceptualizacin de responsabilidades puede ser acordada juntamente con el colaborador, asegurando as la perfecta comprensin

de cules son sus funciones.

Como lo menciona Ken Blanchard, en Las 3 Claves del Empowerment, se trata de un proceso que va paso a paso para lograr la transformacin del modelo jerrquico presente en la organizacin siendo un proceso que requiere mucho ms que darle a

los colaboradores el poder y la autoridad de tomar decisiones. Se trata de un proceso donde se liberen los conocimientos, habilidades, experiencias y la capacidad de

motivarse que las personas tienen dentro de ellos mismos [Blanchard;Randolph, 2007:39].

El empowerment implica cambios en las personas involucradas, cambios de hbitos, conductas y actitudes por lo que el proceso de transformacin puede tener

momentos crticos donde la Gerencia General y los lderes se pregunten si su equipo de trabajo es capaz de asumir el reto, mientras que sus respectivos equipos de trabajo pueden llegar a dudar si los lderes confiarn lo suficiente para concluir con la

transformacin hacia el empowerment9.

1.1.2 Importancia del empowerment en la motivacin y desarrollo del talento humano

A nivel individual, no puede olvidarse que las personas estn motivadas a hacer las

cosas en funcin de la satisfaccin de sus necesidades, tal como lo propuso Maslow en su clasificacin de necesidades.

9 Valds, E. (2005). Desarrollar el capital humano. Publicado en Innova College; slo disponible en

internet en PDF, http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano

10

Maslow propuso que las necesidades personales se podan esquematizar como una pirmide. En la base, sita el grupo de necesidades cuya satisfaccin posibilita la

supervivencia mientras, en el segundo nivel, las necesidades de seguridad, estabilidad y en general bienestar. En el tercer nivel se encuentran las necesidades

cuya satisfaccin permite la fi liacin, la interaccin e integracin social. En el cuarto nivel propuso la autoestima, es decir el grado de valoracin de s mismo y el reconocimiento. Finalmente, situ la autorrealizacin, entendida como el total y

armnico desarrollo de todas las dimensiones del ser humano10.

A nivel organizacional, las necesidades de desarrollo del ser humano estn referidas, esencialmente, al papel que desempea en la organizacin. Esto significa que para cada posicin debern estar adecuadamente establecidas las competencias,

entendidas como los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia requerida por quien desempear el cargo. A su vez, incluye la existencia de estndares de

desempeo establecidos con base en los objetivos del puesto y sus responsabilidades11.

Con lo anterior, se concluye que un jefe debe reconocer que un cargo no es esttico en cuanto a sus competencias y funciones se refiere. A medida que la persona va

madurando en su desempeo, usualmente le son asignadas nuevas responsa-bilidades, generando una variacin en sus recursos, niveles de decisin, importancia estratgica entre otros. Por lo tanto, es necesario que se realice el moni toreo

constante de las necesidades de desarrollo de las personas.

1.1.3 La toma de decisiones

En los diferentes puestos de trabajo existentes en una organizacin, puede

generalizarse que est implcito el hecho que se toman decisiones de diferente ndole, de distinto nivel de responsabilidad e impacto. Por ello, es necesario que los mandos superiores como el titular del puesto conozcan su alcance dentro de la

organizacin.

Tomar decisiones es un proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones o problemas potenciales 12.

Este proceso hacia la seleccin de la alternativa correcta, entre las diversas

10

Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill

11 Rodriguez, J. (2000). El factor humano en la Empresa. Editorial Deusto

12 http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones (consultado en marzo/2011)

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

11

opciones, depender del conocimiento de las opciones disponibles, de la comprensin de las consecuencias y de la valoracin personal.

Esto nos lleva a cuestionar qu niveles de decisin deben ser delegados. Para ello, se han clasificado las decisiones de acuerdo a la frecuencia y a las circunstancias en

las que se presentan. stas pueden ser13:

a) Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; para ellas existe un mtodo definido de solucin que dichas

situaciones se presentan con regularidad. stas tambin reciben el nombre de decisiones estructuradas pues se conocen los pasos a seguir para llegar a la

solucin.

Los puestos de trabajo, en donde se toman este tipo de decisiones, no requieren del diseo de alternativas, sino que se rigen por el procedimiento definido anteriormente.

Este tipo de decisiones pueden resolver problemas simples y/o complejos, siempre y cuando ocurran de forma recurrente y se caractericen porque los elementos

involucrados puedan definirse, pronosticarse y analizarse.

El hecho que exista un procedimiento preestablecido para las decisiones programadas permiten que no se ocupe demasiado tiempo en resolverlas, dejando

as espacio para las otras actividades.

Es de esperar que los mandos medios y directivos no tengan que involucrarse en resolver este tipo de soluciones, sino ms bien los niveles operativos hagan frente a

este tipo de decisiones.

b) Decisiones no programadas

Se conocen como decisiones no estructuradas y se dan cuando se presentan situaciones con poca frecuencia. Al igual se evidencia en circunstancias que, por su naturaleza, requieren de un perodo de tiempo para su resolucin. Por lo tanto, debe

seguirse un proceso o modelo especfico de solucin.

Generalmente, estos tipos de decisiones no estn bajo alguna poltica, ya que se dan en casos excepcionales. Como por ejemplo, qu decisin tomar al enfrentar una

negociacin de alto nivel, qu medidas tomar frente a la competencia, entre otros.

13 De Gerencia.com (2010) La Toma de Decisiones.

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones (consultado en marzo/2011)

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones

12

Los problemas estratgicos son los que enfrenta el Gerente y requerirn de decisiones no programadas.

1.1.3.1 Relacin entre los puestos de trabajo y la toma de decisiones

El puesto de trabajo indica la posicin jerrquica y funcional, que hace referencia a

determinada competencia, formacin y remuneracin. Encierra un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos vinculados con las maneras

internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse 14.

Dentro de una organizacin, los diferentes puestos se clasifican de acuerdo a una tipologa donde se delimita su nivel de actuacin y los tipos de decisiones que se

toman dentro de cada uno de ellos, stos se presentan en 3 niveles15 (ver Figura 1).

Figura 1. Clasificacin de puestos por niveles jerrquicos

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos.

Nivel estratgico: Aqu se ubica la alta gerencia, donde surge la planificacin

estratgica de toda la empresa. Los puestos clasificados dentro de esta tipologa, son aquellos que tienen mayor amplitud del negocio.

14

McCORMICK, E., P. JEANNERET y R. MECHAM (1998) "A study of job characteristics and job

dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psycology.

15 idem

13

Nivel tctico: Lo componen los puestos de jefatura o supervisin, aqu se consiguen resultados a travs de otros en forma ms o menos prxima. Actan en un plano tctico / operativo a nivel de objetivos, programas, normas o estndares. Estos

puestos son los mandos medios quienes traducen la estrategia a operacin de tal manera que sus colaboradores puedan comprenderla y ejecutarla.

Nivel operativo: Se desarrollan las operaciones cotidianas rutinarias. Aqu se

consiguen resultados por s mismos, actan en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas o instrucciones.

Estos puestos ejecutan las tareas de acuerdo a lo comunicado por los puestos en jefaturas. Para el caso de servicios, son los que estn en contacto directo con el

cliente; en caso de productos, son los que tienen contacto con el producto final que va hasta el cliente.

De acuerdo a lo anterior, se puede interpretar que en los niveles ms altos de la

jerarqua de una organizacin, el tipo de decisiones que corresponden son las decisiones no programadas o no estructuradas donde el anlisis de los problemas se

realiza de forma sistemtica y estratgica. A medida que llega a los niveles de la base de la organizacin, las decisiones que se toman son cada vez ms rutinarias, es decir, ms estructuradas y programadas.

De acuerdo al contexto donde se presenta el problema, as es el alcance que un

colaborador en su puesto de trabajo llegar a tener. Los criterios anteriores son de utilidad para que la persona sea capaz de resolver la situacin que se le presente o

que sepa escalarla hacia los mandos superiores.

1.1.4 Caractersticas y beneficios del empowerment

El empowerment es un proceso estratgico de cambio, que se da de adentro hacia

fuera. Al hacerse efectivo se logran las siguientes caractersticas16:

El colaborador se siente responsable, no slo por su tarea, sino del todo

empresarial al adquirir una visin global de la empresa como un todo.

El colaborador se transforma en un activo solucionador de problemas, toma

decisiones en lugar de ser duplicador de rdenes; tiene ms control sobre las decisiones acerca de su trabajo y se vuelve ms capaz, porque ha perdido el

miedo a hacerlo.

16

SISBIB (2000) . Gestin en el Tercer Milenio, Facultad de Ciencias Administrativas ISSN versin electrnica 1728-2969. http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual

http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual

14

Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejores niveles de productividad y toman iniciativa sobre hechos concretos, mejorando constantemente la calidad del trabajo.

El colaborador acta como si fuera propietario de la empresa, buscando satisfacer al cliente, orientndose al mercado.

Entre algunos de los beneficios obtenidos al incorporar el empowerment como una metodologa en la organizacin estn17:

Se distribuyen tareas y se delega autoridad.

Provee oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

Fomenta la creatividad, libera el talento y el potencial que existe en cada colaborador con la finalidad de permitirles aportar sus mejores contribuciones

asumiendo responsabilidades por su propio trabajo.

Implica brindarles una retroalimentacin oportuna sobre sus desempeos

individuales a fin de lograr su desarrollo.

Mayor compromiso de los empleados.

Procesos ms eficientes en la toma de decisiones.

Aumento de entusiasmo y actitud positiva.

Con estos beneficios, se considera que para la organizacin esto se traduce en

mayor rentabilidad y mejor imagen para sus clientes satisfechos; para las personas esta gestin los hace sentirse competentes, valorados y facultados.

1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA El Grupo DecoArte es una pequea empresa, constituida en el ao 2000, que surge

con el objeto de materializar una idea emprendedora de un salvadoreo. En su momento l identifica una oportunidad de negocio en el rea de diseo y la concretiza mediante la oferta de tres diferentes lneas de servicios. A continuacin,

se presenta su portafolio de productos:

Servicios de remodelacin: ofrece servicios de remodelacin de inmuebles para negocios, oficinas y el hogar, brindando exclusividad de muebles y ambientacin de espacios as como sistemas personalizados de iluminacin.

17

Blanchard, K., A. Randolph y P. Grazier (2006). Trabajo en equipo Go Team! Tres pasos para

conseguir grandes resultados. Editorial Deusto

15

Promocionales: ofrece servicios y productos en el mbito promocional para empresas entregando artculos manufacturados de acuerdo a los requerimientos de cada cliente.

Impresiones offset: se cuenta con servicios de impresiones offset y offset digital de afiches, calendarios, catlogos, manuales, folletos, tarjetas de presentacin,

formularios, anuarios, entre otras piezas grficas.

El mercado objetivo de Grupo DecoArte abarca a todas aquellas empresas grandes o pequeas que deseen darse a conocer al pblico o realzar su marca a travs de la realizacin de eventos, artculos promocionales o renovacin de espacios donde la

imagen comercial necesita ser comunicada.

Actualmente, cuenta con una plantilla de veintisis colaboradores distribuidos en reas administrativas, operativas y de apoyo quienes son dirigidos por el Gerente General, fundador y dueo de la misma.

Figura 2. Organigrama actual empresa Grupo DecoArte

Supervisor de

Produccin

(1)

Supervisor de

Instalacin

(1)

Diseadores

(4)

Vendedores

(3)

Operarios

(5)

Comprador

(1)

Asistente de

Ventas

(1)

Contador

(1)

Instaladores

Varios

(4)

Motorista

(1)

Asesor Legal

(1)

Gerente General

(1)

Recepcionista (1)

Mensajero

(1)

Fuente: Gerencia General Grupo DecoArte

Dentro de la empresa, tanto la fuerza de ventas como el rea de diseo son consideradas reas clave dado que en ambos departamentos se captura el

requerimiento del cliente, se negocian trminos econmicos as como se concretiza la creatividad y originalidad del producto solicitado.

16

Este organigrama refleja que no existe un rea destinada a la gestin del recurso humano. Las funciones de pagadura a los empleados y control de planilla son a cargo de la recepcionista.

El siguiente flujo de proceso refleja la relacin entre las reas vitales de la empresa y la interaccin de las actividades entre los diferentes puestos de la empresa.

Figura 3. Diagrama de flujo del proceso: Realizacin de Montajes

Proceso Realizacin de Montajes

Dis

e

oV

en

tas

Pro

du

cci

nIn

sta

lacio

ne

s

InicioCapta

requerimiento del Cliente

Elabora propuesta de

Diseo

Desglose de Costos

Se enva al cliente

propuesta de Diseo y Costos

Realizacin de estructuras para

montaje

Asistente realiza facturacin de

lo acordado

Elaboracin de Impresiones

Realizacin de montaje en la localizacin

Realizacin de desmontaje en la localizacin

Fin

Fuente: Gerencia General Grupo DecoArte

Las diferentes reas necesitan mantener una relacin fluida de tal manera que el requerimiento del cliente, capturado por el rea de ventas, sea transmitido a los

17

diseadores y stos al personal operativo, quienes son los encargados de elaborar el producto final.

1.2.1 Problemtica actual Dentro del Grupo DecoArte, se tiene la figura del Gerente General, a quien acuden

los colaboradores de todos los niveles en todo momento tanto para actividades regulares como en momentos de crisis.

Al mismo tiempo el Gerente General, demanda a sus empleados ser informado de toda situacin que se presente y las autorizaciones son solicitadas por parte de las

reas de la empresa hacia esta figura de autoridad. Este actual flujo de toma de decisiones hace que los procesos normales se vean

interrumpidos por el hecho de requerir una autorizacin de un nivel tan elevado de la organizacin, impidiendo brindar una atencin rpida a requerimientos, reclamos y

necesidades de clientes que necesitan atencin inmediata. En este sentido, la absoluta toma de decisiones se encuentra en el lder formal de la organizacin.

1.2.2 Estrategia de la organizacin Desde su creacin, el Grupo DecoArte ha ido evolucionando en el desarrollo de productos y clientes. Se ha ido expandiendo abarcando diversos mercados sin ir de

la mano de una estrategia definida que gue la actuacin de sus colaboradores.

De manera general, el lder de la organizacin no ha definido la misin, la visin ni los valores que rigen la organizacin. As pues, no existe una referencia que gue el actuar para sus colaboradores.

Mirando hacia el futuro, el Gerente General tiene en mente cuales seran aquellos

productos y servicios que potencialmente debera desarrollar para llevar a la organizacin hacia mejores mercados y despuntar hacia el crecimiento tanto econmico como en posicionamiento; pero estos planes a mediano y largo plazo no

han sido comunicados ni compartidos a los colaboradores, solamente han sido contemplados por el Gerente General.

18

1.2.3 Medicin del nivel de empowerment

Una de las situaciones que se ha identificado dentro de la empresa en estudio es la

falta de delegacin de las tareas, as como la dependencia de los colaboradores hacia la Gerencia General, de quien solicitan todo tipo de autorizaciones para poder

actuar.

Para identificar el nivel de empowerment que la empresa posee, se han llevado a

cabo una serie de entrevistas, utilizando una herramienta donde se realizan veinte y dos preguntas (ver Anexo 2: Cuestionario de Empowerment, medicin actual), donde cada pregunta corresponde a una serie de indicadores que utilizados para sondear el

perfil de empowerment actual.

Estas preguntas fueron dirigidas hacia personal clave en la organizacin, incluyendo al Gerente General, supervisores y lderes identificados durante esta investigacin dentro del rea de Diseo y Ventas.

Estos indicadores son18:

1. Reputacin: la medida en que los accionistas, los clientes, los competidores, los directivos, los colaboradores consideran que la empresa ofrece empowerment a todos sus empleados.

2. Enfoque de los directivos: la medida en que los altos directivos valoran, animan, apoyan y practican el empowerment.

3. Gestin del empowerment: la medida en que los directivos entienden el empowerment y lo gestionan adecuadamente.

4. Atmsfera: la medida en que hay una atmsfera de empowerment en la

empresa. 5. Liderazgo: la medida en que el estilo de liderazgo de los lderes inicia, anima y

apoya el empowerment. 6. Liberar el potencial humano: el grado en que los talentos latentes y las

habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.

7. Reconocimiento: el grado en que la empresa, de manera formal o informal, reconoce el empowerment.

8. Innovacin: el grado de innovacin de la empresa. 9. Confianza: la medida en la que existe un nivel de confianza y apertura en la

empresa y que posibilita que las personas tengan capacidad de decisin y

actuacin asumiendo riesgos. 10. Trabajo en equipo: el grado en que se utiliza el talento de los equipos con

empowerment.

18 Wilson, T. (1996). Manual del Empowerment. Cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores. Editorial Gestin 2000.com

19

11. Toma de decisiones y control: el grado en que la toma de decisiones y el control ha sido trasladado a niveles ms bajos de la empresa.

12. Comunicaciones: la medida en que existe una comunicacin abierta y regular

dentro de la empresa. 13. Clientes: la medida en que las iniciativas de empowerment se dirigen a la

satisfaccin del cliente, ya estn dentro o fuera de la empresa. 14. Estructura y procedimientos: el grado en que la organizacin ha efectuado

cambios en su estructura y procedimientos para apoyar el empowerment.

15. Objetivos de la empresa: el grado en que las iniciativas de empowerment contribuyen a la consecucin de los objetivos de la empresa.

El resultado de sus respuestas se presenta en la siguiente tabla resumen:

Tabla 1. Resumen de respuestas al cuestionario del empowerment en la empresa Grupo DecoArte

Con el promedio de los resultados se procedi a analizar la empresa y construir la

siguiente tabla:

20

Tabla 2. Nivel actual de empowerment de la empresa Grupo DecoArte

INDICADORES Bajo empowerment Alto empowerment

1 2 3 4 5

1. Reputacin X

2. Enfoque de los directivos X

3. Gestin del Empowerment X

4. Atmsfera X

5. Liderazgo X

6. Liberar el potencial humano X

7. Reconocimiento X

8. Innovacin X X 9. Confianza X

10. Trabajo en equipo X

11. Toma de decisiones y control X

12. Comunicaciones X

13. Clientes X

14. Estructura y procedimientos X

15. Objetivos de la empresa X

Analizando la Tabla 2, se puede observar que la empresa tiene una deficiencia en sus prcticas con respecto al empowerment, ya que la mayora de sus indicadores se encuentran en bajo empowerment.

Se tiene la ventaja que los colaboradores entrevistados, incluyendo a la alta gerencia, afirman estar de acuerdo en que el empowerment produce innovacin en

todos los niveles de la empresa, trayendo beneficios enormes a la organizacin.

Una mejor forma de visualizar el perfil es mediante la siguiente grfica:

21

Figura 4. Grfica del nivel actual de empowerment de la empresa Grupo DecoArte

Fuente: Resultado entrevista colaboradores clave Grupo DecoArte

Como puede observarse, existe una percepcin baja sobre la existencia de

empowerment en la empresa. Esto se evidencia especialmente en el enfoque que la alta gerencia tiene sobre este tema y cmo es gestionado en los diferentes niveles de la organizacin. El resultado manifiesta que no existe la estructura ni los

procedimientos adecuados que impulsan las iniciativas de empowerment.

El pico ms alto de esta grfica refleja que hay un reconocimiento a la existencia de talento, habilidades y experiencias en los colaboradores siendo necesario potenciar dicho talento al trabajo en equipo y a la toma de decisiones.

1.2.4 Problemas en la empresa Grupo DecoArte debido a la falta de empowerment y otros factores internos.

Los problemas que se generan en la empresa Grupo DecoArte impactan directamente la economa de la empresa, causando prdidas en tiempo y eficiencia.

Para abordar este tema veremos las causas encontradas en los problemas

siguientes:

Problema A: Incumplimiento de la hora estipulada de la entrega del trabajo o

proyecto.

22

Este tipo de problema se da debido a muchas razones, en algunos casos impacta directamente a la empresa cuando se tienen que tomar decisiones que implican dinero, en otras ocasiones el impacto que se tiene es no monetario. Sin embargo, la

imagen de la empresa se ve afectada. Para el fin de la investigacin, y de aqu en adelante, solamente se enumerarn las causas que impactan directamente a la

economa de la empresa.

Causa A.1: Necesidades tecnolgicas.

Debido a que Grupo DecoArte es una empresa en vas de expansin, por el momento carece de tecnologa necesaria para obtener buenos tiempos en las

operaciones que realiza y muchas veces se hacen operaciones con herramientas que no son de punta y ayudaran a acelerar los procesos. Por el momento , las

operaciones que no logran hacer artesanalmente son realizadas por empresas subcontratadas.

Causa A.2: Confusin en la gente.

Generalmente se dan atrasos en la hora de entrega si el proyecto es nuevo y no hay

antecedentes. La gente no est muy clara en lo que tiene que hacer y cmo ejecutar las operaciones que no ha realizado antes.

Causa A.3: Falta de contribucin en las decisiones.

Debido a la carencia de empowerment presente en la empresa, los colaboradores no toman decisiones que pueden contribuir a la ejecucin de proyectos de una manera

ms eficiente, necesitan que el dirigente les indique lo que deben hacer y que les delegue las actividades segn el orden de importancia que l cree conveniente.

Causa A.4: Falta de informacin del proyecto.

En algunos proyectos los operarios desconocen el panorama completo y la

informacin que se les da es limitada y se centra en actividades puntuales. Por ende, al desconocer la totalidad no son capaces de visualizar una mejor alternativa para

hacer las cosas, cuando podran aportar valiosa informacin al poseer experiencia en sus labores diarias. Todo esto ocasiona que el proyecto no avance al ritmo necesario y, como consecuencia, se entregue tarde.

Causa A.5: Poco tiempo para resolver los problemas.

Cuando se acarrean muchas causas que retrasan el trabajo y hay que respetar una fecha y hora tope para la entrega del mismo, las decisiones para resolucin de

problemas se debe tomar con celeridad y, generalmente, al estar pendiente de cada actividad de los colaboradores, el lder no es capaz de enfocarse en la solucin completa global sino que debe estar resolviendo pequeas cosas que competen a

actividades pequeas. Esto sucede porque no entrega la autoridad necesaria a los colaboradores para que tomen decisiones y resuelvan los pequeos problemas que

enfrentan.

23

Consecuencias: Al no entregar el proyecto a tiempo, al cliente le genera una

reaccin de no satisfaccin, inconformidad y en algunos casos retrasos en sus actividades.

En estos casos de retraso en la hora de entrega, la empresa Grupo DecoArte incurre en prdidas monetarias que envuelven ms horas hombre, en ciertas ocasiones

mayor cantidad de viticos alimenticios, transporte o alojamiento cuando el trabajo es fuera de San Salvador.

En promedio para el ao 2010, segn datos presentados por la empresa y manteniendo la confidencialidad en el dato numrico exacto, el monto de estos

gastos debidos al incumplimiento de la hora acordada de la entrega de los proyectos se elev al 3% del costo promedio por proyecto.

Problema B: Incumplimiento de la fecha estipulada de entrega del trabajo o

proyecto.

Este problema es muy parecido al incumplimiento en la hora de entrega, pero de carcter extremo, ya que no solamente se incumple la hora de entrega, sino que no

se logra brindar el servicio en la fecha estipulada.

Debido a la naturaleza de este problema el costo extra incurrido a la empresa es

mucho mayor y, en algunos casos, las consecuencias son ms drsticas como prdidas de clientes, malas referencias por parte del cliente al que no se le logr

cumplir a cabalidad un proyecto, lo que ocasiona prdidas de clientes potenciales, compensaciones que el cliente exige por incumplimientos, entre otros.

Las causas de este problema son muy similares a las del problema de incumplimiento de horarios, siendo stas:

Causa B.1: Necesidades tecnolgicas.

Debido a las carencias tecnolgicas la empresa Grupo DecoArte no logra salir a

tiempo con la realizacin de ciertas actividades especializadas, por lo que busca apoyo en otras empresas externas (subcontrataciones), o realiza las actividades de

forma primitiva, retrasando las operaciones de las que dependen otras actividades.

Causa B.2: Confusin en la gente.

En este caso la mayor confusin est en cmo realizar las actividades siguiendo

procedimientos con mayor eficiencia, ya que deben hacer de forma manual lo que se puede realizar por medio de una maquinaria especializada.

Causa B.3: Falta de contribucin en las decisiones.

Esta causa es de las ms frecuentes y una de las que mayor peso tiene a la hora de

acelerar los procesos. Los colaboradores de Grupo DecoArte estn sumamente acostumbrados a seguir rdenes y ejecutar los procedimientos segn se les indica,

24

bloqueando totalmente la iniciativa a tomar sus propias decisiones. Algunos de estos colaboradores poseen habilidades que los podran hacer partcipes en la toma de decisiones importantes con el fin de mejorar procesos y tcnicas de elaboracin de

las operaciones, pero se ven restringidos por la falta de confianza que se les otorga para ser ms autnomos.

Causa B.4: Falta de informacin del proyecto.

Al igual que en el caso del problema de incumplimiento de horario, en este problema se da mucho esta causa, donde el dirigente es el nico que conoce con exactitud la magnitud del proyecto que estn ejecutando, los tiempos que se deberan cumplir

para entregar el trabajo a tiempo y la mejor forma de abordarlo.

Causa B.5: Falta de procedimientos definidos.

En algunos casos los operarios no tienen idea si las acciones que estn realizando

son las correctas o los procedimientos son los ms adecuados, ya que no existe un manual de procesos que les indique la mejor forma de operar. No existe un parmetro a seguir que les indique el tiempo que deben tomar para realizar alguna

accin. Los procesos lgicos que deben seguir para completar una tarea y no hacer operaciones que van al final en tiempo que no corresponde. No existe una secuencia

lgica a seguir, por lo que no se realizan las actividades de una manera eficiente y no se tiene un parmetro exacto para determinar el tiempo real que se necesita para terminar una tarea.

Causa B.6: Cotizaciones que se atrasan.

La empresa Grupo DecoArte cuenta para ciertos proyectos hasta con un 90% con el servicio de outsource, es decir, subcontratan empresas para realizar distintas

actividades. Esto conlleva a que la empresa no puede entregar una cotizacin hasta recibir las cotizaciones que le hacen diferentes empresas subcontratadas. Esto se convierte en una doble operacin y, por lo tanto, doble tiempo para responder a las

necesidades de un cliente.

Consecuencias: Este problema es uno de los que genera mayores gastos extra

para la empresa Grupo DecoArte, ya que las mismas consecuencias de no entregar un trabajo a la hora deseada se vuelven multiplicadas.

Segn los datos compartidos por la empresa Grupo DecoArte, donde debido a la

confidencialidad que quieren mantener proporcionaron solamente el detalle de prdida en porcentaje, para el ao 2010 las prdidas ascendieron al 30% del costo promedio de los proyectos, debido a que en ocasiones se requiere compensar

monetariamente al cliente.

25

Problema C: Deficiencia en la calidad del trabajo entregado.

Este es un problema poco comn pero aun as se da algunas veces, ya que uno de

los objetivos de la empresa Grupo DecoArte es garantizar la calidad en sus trabajos terminados.

Cuando se tiene alguna deficiencia en la calidad se debe generalmente a:

Causa C.1: Reprocesos en las operaciones.

Al no contar con una gua clara de cmo hacer las cosas, se tienen reprocesos en las

operaciones iniciales, teniendo que elaborar los trabajos rpidamente para cumplir con los tiempos solicitados, disminuyendo la calidad ya que se saltan los puntos de control.

Causa C.2: Falta de supervisin.

Si no existe supervisin directa se desva la atencin en operaciones que no generan valor a la operacin, por lo que el proceso completo toma mucho tiempo. De tal

manera, al momento de la intervencin del lder de la organizacin, los procesos deben ser acelerados para cumplir con entregas disminuyendo la calidad.

Consecuencias: Este problema disminuye la imagen y credibilidad de la empresa, al

tratarse de vender calidad del producto y del servicio. Este hecho puede incurrir en

prdida de clientes inconformes con lo entregado y malas recomendaciones a clientes potenciales.

Problema D: Interpretacin errnea de las necesidades del cliente .

Causa D.1: Falta de indagacin del requerimiento real.

El vendedor debe indagar y negociar con el cliente hasta capturar el requerimiento solicitado en tiempo y forma tal como se desea para beneficio del cliente y de la

empresa. Muchas veces esto no se logra por falta de iniciativa de quien atiende la venta.

Causa D.2: Falta de conocimiento tcnico de los productos y servicios otorgados.

El ejecutivo de ventas no conoce a profundidad los alcances y limitaciones de los procesos de la empresa, por lo que muchas veces se sobre-ofrece algn producto que no puede ser elaborado por la empresa o por sus proveedores y, por no incurrir,

en prdida del cliente surgen gastos mayores a lo pagado.

Consecuencias:

Los costos elevados por pago a proveedores para cumplir con el cliente, traducen la venta muchas veces en prdida para la empresa. Estos casos corresponden al 4%

26

de los servicios vendidos. En estas situaciones se logra cumplir una vez con el cliente y cuyos costos son absorbidos por la empresa, pero para un siguiente pedido, el cliente espera mismo precio a misma fecha de entrega. Cuando en una segunda

venta el precio es mayor, se pierde al cliente.

27

CAPTULO 2. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN

2.1 Pasos para implementar empowerment

El empowerment es un proceso gradual y creciente que slo puede ser logrado si se lleva paso a paso a lo largo de toda la organizacin. Debe ocurrir en primer lugar de

parte de la alta Gerencia ayudando a sus colaboradores a crecer y, como consecuencia, los colaboradores desarrollan sus capacidades19.

Para ello se sugieren los siguientes pasos:

2.1.1 Definicin de la estrategia de la empresa

Se considera que es muy importante contar con un punto de partida y crear una cultura organizacional que caracterice a los colaboradores que integran la empresa

de manera que compartan el mismo objetivo e ideas y el modo apropiado para conseguirlos.

Es por ello que para poder incorporar los primero cambios hacia la alineacin de una meta empresarial y, por ende, encaminarse al logro de los objetivos

organizacionales, es necesario establecer bases slidas, es decir una estrategia que ayude a los miembros de la empresa a enfocar sus esfuerzos hacia actividades especficas sobre qu es lo que se espera alcanzar.

Estos parmetros permitirn reclutar y seleccionar al personal acorde a valores y principios, as como establecer alianzas con socios estratgicos que aportan al

crecimiento de la organizacin. Con una misin y visin establecidas y comunicadas, los colaboradores empiezan a crear un sentido de pertenencia que los identifica y

define sus responsabilidades dentro de la organizacin.

Al no existir una estrategia organizacional, las personas se sienten confusas al tomar

decisiones. Cuando la misin y la visin estn presentes en lo cotidiano de la organizacin los colaboradores tienen una base en comn de esfuerzos y

coordinacin, lo que estimula la autonoma siendo fundamento de la delegacin (empowerment) y el trabajo en equipo20.

19 Valds, E. (2005). Desarrollar el capital humano. Publicado en Innova College; slo disponible en internet en PDF, http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano

20 Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill

28

En base a lo anterior se define la misin, visin y valores organizacionales, considerando los siguientes aspectos21:

La razn de ser de la empresa

El papel de la empresa frente a sus grupos de inters

La naturaleza del negocio

Las actividades en las cuales se concentra el esfuerzo de la empresa en el

futuro.

Los principios que rigen a las personas y a las organizaciones

En base a lo anterior, se define juntamente con la Gerencia General, la estrategia del Grupo DecoArte:

Misin del Grupo DecoArte

Satisfacer a nuestros clientes de una manera integral y dinmica, con personal

capacitado para ofrecer la mejor alternativa en la realizacin de eventos, artculos publicitarios y ambientaciones donde la marca, productos o servicios se destaquen

de una manera efectiva y eficaz.

Visin del Grupo DecoArte

Ser la empresa de mayor prestigio a nivel centroamericano en el mbito de diseo publicitario, ambientaciones y eventos, brindando nuestros servicios de una manera

creativa, oportuna y confiable.

Valores

Honestidad

Creemos que la honestidad est presente en nuestro desempeo diario, con

nuestros compaeros y clientes a quienes tratamos con transparencia.

Lealtad

Nos mantenemos leales a nuestra empresa y clientes guardando confidencialmente

lo que se nos ha encomendado manteniendo el sentido de cooperacin en nuestras actividades.

Servicio

Nuestros procesos estn orientados al servicio al cliente interno y externo, buscando

la excelencia.

21

Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill

29

Compromiso

Estamos comprometidos con la calidad y puntualidad en la entrega de nuestros

productos y servicios desempeando nuestro trabajo con anticipacin y con una actitud positiva para obtener resultados eficientes.

2.1.2 Identificacin de colaboradores clave

Dentro de las cuatro reas principales del negocio, es decir, Ventas, Diseo, Produccin e Instalacin, se han redactado las funciones de los puestos calves para tener claridad de las responsabilidades de cada uno (ver Anexo 3).

En estas reas se cuenta con miembros del personal que han sido identificados

como lderes potenciales, por observarse en ellos ciertas habilidades y competencias. A travs de estos colaboradores clave, se podr implementar la metodologa de empowerment mediante el hecho de delegar y conducir a otros.

Con el fin de tener una base objetiva en la seleccin de los colaboradores clave, se

han definido aquellas competencias esperadas en un lder dentro del Grupo DecoArte. A su vez, stas permitirn evaluar a las personas y definir los planes de desarrollo individual, traducindose en una mejora del rendimiento, el desempeo y

la productividad de la organizacin.

Las competencias son las que debe contar un lder del Grupo DecoArte, han sido

establecidas juntamente con el Gerente General de la empresa, siendo stas22 :

Orientacin a resultados

Impacto e influencia

Empowerment

Iniciativa

Direccin de equipos de trabajo

Desarrollo de las personas

En base a estas competencias, se entrevistan a cuatro personas sugeridas por el

Gerente General, as como al Gerente mismo, ya que se consideraron sus funciones cmo claves en la empresa. Este grupo de entrevistados pasarn a formar parte del equipo de implementacin de Empowerment en el Grupo DecoArte.

La entrevista se realiz buscando en los colaboradores aquellos comportamientos23

que permitieran ubicarlos en un nivel de desarrollo tal, que sirviera como punto de 22 Alles, M. (2002). Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias: El

Diccionario. Editorial Granica.

23 Alles, M. (2009). Diccionario de Comportamientos. Gestin por Competencias. Editorial Granica

30

partida para establecer fortalezas y puntos de mejora para la implementacin de esta iniciativa (ver Anexos 4 y 5).

Donde, el accionar esperado y el nivel de desarrollo requerido por la empresa para cada una de estas competencias son:

Orientacin a resultados

Dentro de esta competencia, se espera que las metas sean alcanzadas de la forma como fueron planteadas. Para ello, deber actuar con perseverancia y determinacin. Deber tomar acciones de forma rpida y decisiva para orientar los

recursos de la empresa en trminos de calidad, costo y oportunidad hacia el logro de los objetivos.

Figura 4: Niveles de desarrollo de la competencia: Orientacin a Resultados

Orientacin a resultados

A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio

y la orientacin a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan

a mejorar la eficiencia de la organizacin. Se considera que es un referente en esta competencia.

B: Acta para lograr y superar estndares de

desempeo y plazos establecidos, fijndose para s y/o otros los parmetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y

desafiantes. Uti liza indicadores de gestin para medir y comparar los resultados obtenidos.

C: No est satisfecho con los niveles actuales de desempeo y hace cambios especficos en los

mtodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas.

D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y

correctamente. Expresa frustracin ante la ineficiencia o la prdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realizacin de los

trabajos

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias : El Diccionario, Alles [2002:46]

31

Impacto e influencia

Dentro de esta competencia, se espera que se produzca un impacto determinado

sobre los dems, a travs de la persuasin, convencimiento o mediante su forma de actuar logrando as la ejecucin de tareas, al mismo tiempo que coopera con el

equipo para el logro de los objetivos de la organizacin.

Figura 5: Niveles de desarrollo de la competencia: Impacto e Influencia

Impacto e Influencia

A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la

situacin y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. Tiene capacidad para influir o persuadir a

alguien para que ste influya a su vez a otros, generando cadenas de influencia entre personas claves.

B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias

personas (influencia indirecta). Es capaz de influir en los dems en diferentes circunstancias, aun las muy difciles.

C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una

conversacin o presentacin, utilizando para ello informacin relevante.

D: Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la influencia que sus declaraciones causarn

en los demas.

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias: El Diccionario, Alles [2002:67]

Empowerment

Se espera el establecimiento de objetivos claros de desempeo y la definicin de las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona direccin y define

responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor agregado. Combina adecuadamente situaciones, personas y

tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.

32

Figura 6: Niveles de desarrollo de la competencia: Empowerment

Empowerment A: Define claramente objetivos de desempeo, asignando las responsabilidades personales correspondientes. Aprovecha la diversidad de su

equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de consejero confiable

compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de

los dems

B: Fija objetivos de desempeo asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los

valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio.

C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.

D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad

del negocio

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias: El Diccionario, Alles [2002:113]

Iniciativa

Con esta competencia, se espera la capacidad de formular y desarrollar nuevos

planteamientos anticipndose a los cambios en el entorno. Se desea una actuacin proactiva que involucren la toma de decisiones y solucin de problemas, traducindose en la materializacin de dichas decisiones en hechos y adems en la

bsqueda de nuevas oportunidades; sin esperar a efectuar todas las consultas en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor.

Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.

33

Figura 7: Niveles de desarrollo de la competencia: Iniciativa

Iniciativa A: Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Elabora planes de

contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera que es un referente en esta competencia y es

imitado por otros.

B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o

minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo. Es gil en la respuesta a los cambios. Aplica

distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.

C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta

rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene

distintos enfoques para enfrentar un problema D: Aborda oportunidades o problemas del momento.

Reconoce las oportunidades que se presentan, o bien acta para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias: El Diccionario, Alles

[2002:70]

Direccin de equipos de trabajo

Se espera que est presente la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y

responsabilidad. De tal manera que se promueva el trabajo en equipo y el empowerment.

34

Figura 8: Niveles de desarrollo de la competencia: Direccin de equipos de trabajo

Desarrollo de equipos de trabajo

A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del valor estratgico que

stos aportan a la gestin general y a los negocios en particular. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relacin con su equipo para una gestin

exitosa de todos y cada uno de los involucrados.

B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las

herramientas y del valor estratgico de los recursos humanos para una mejor gestin de negocios.

C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su

accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo.

D: Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, esta preocupado por el resultado final de su actividad personal.

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias: El Diccionario, Alles [2002:108]

Desarrollo de las personas

Dentro de esta competencia, se espera la capacidad de identificar oportunidades de

mejora en las personas y en s mismo, indagando sobre las necesidades de la organizacin y cmo la formacin de las personas se alinea a los objetivos estratgicos. Se mantiene al tanto sobre el adiestramiento de su equipo de

colaboradores de tal manera que muestren todo su potencial. Se espera la capacidad de comunicar hechos, dar indicaciones, entrenar y retroalimentar.

35

Figura 8: Niveles de desarrollo de la competencia: Desarrollo de las personas

Desarrollo de las personas

A: Da feedback para que los colaboradores sepan qu estn haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma especfica a los dems la evolucin

de su rendimiento para favorecer su desarrollo.

B: Para facilitar el aprendizaje, explica cmo y por qu las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien

sus explicaciones e instrucciones. C: Dedica tiempo para explicar a los dems cmo se

deben realizar los trabajos. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar

D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos sobre

el potencial y las capacidades de los dems

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias: El Diccionario, Alles [2002:73]

En base a los resultados obtenidos en cada una de las entrevistas se procedi a

tomar accin con este equipo, nombrndolos como lderes del proyecto de implementacin de empowerment.

Para referencia de resultados se anexan los anlisis de las competencias de cada uno de los entrevistados. Ver Anexo 6.

36

CAPTULO 3. IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT EN EL GRUPO DecoArte

3.1 Informacin y comunicacin a colaboradores clave

Una vez logrado el apoyo de la Gerencia General y de acuerdo a la deteccin de

necesidades resultantes de la medicin de las competencias alcanzadas versus las competencias esperadas en el Grupo DecoArte para el beneficio del desempeo del

equipo, se procedi a selecciona al personal identificado como colaboradores clave, considerados de esta forma por presentar un desarrollo por encima del promedio de ms de una de las competencias definidas para la estrategia.

Para lograr que la implementacin de esta metodologa de trabajo se llevara a cabo,

se procedi a la comunicacin y capacitacin del proyecto a los colaboradores claves, quienes pasan a convertirse en los lderes de esta iniciativa; provocando que se genere una comunicacin en cascada de stos, hacia sus respectivos equipos de

trabajo.

3.1.1Comunicacin individual

Como punto de partida, se llev a cabo una convocatoria individual a cada colaborador clave, donde se solicit la participacin del Gerente General, el

facilitador del proyecto (estudiante de Maestra en Psicologa Organizacional), y el colaborador clave, desarrollndose bajo el siguiente esquema:

Objetivo:

Lograr mediante una comunicacin personalizada, la participacin activa del colaborador clave en la implementacin del empowerment como una herramienta

de trabajo a lo largo de todas las reas y funciones de la empresa. Lo que se espera:

Que el colaborador clave se sienta cmodo con la iniciativa y pueda tener sentido

de orientacin, posesin y responsabilidad del proyecto. De manera que desarrolle los atributos de:

Autoridad Reto Rendimiento significativo

Respaldo y poder para la toma de decisiones

37

Cambios en las asignaciones de trabajo

Atencin y seguimiento de proyectos hasta la finalizacin de los mismos. Puntos a tratar:

Breve descripcin de la metodologa a implementarse

Misin, Visin y Valores de la empresa

Descripcin del puesto de trabajo

Reporte de nivel de desarrollo de competencias definidas por la empresa

3.1.2Comunicacin grupal

Una vez concluida la ronda de sesiones individuales se procedi a convocar a los colaboradores clave para la participacin de un plan de capacitacin que les

permitiera tener un punto de partida para la formacin de equipos de trabajo, de tal manera que ellos mismos y sus equipos puedan ser energizados y organizados para que asuman responsabilidades, y motivndolos a la toma de decisiones y a la

resolucin de conflictos sin tener que recurrir a la autoridad ms alta. Los puntos tratados son:

Objetivo:

Formar un equipo integrado de lderes que acten como agentes de cambio, para la creacin de una cultura organizacional basada en el Empowerment en todos

los niveles del Grupo DecoArte.

Lo que se espera:

Que el grupo de lderes seleccionado, pueda reconocerse a s mismos como

equipo y como pilares comprometidos en la implementacin del Empowerment, mediante:

Formacin de equipos de trabajo Definicin clara de funciones del equipo y de sus integrantes

Apoyo continuo en la conduccin de personas y equipos Facultacin y desarrollo de las capacidades tcnicas requeridas

Desarrollo de competencias esperadas definidas por el Grupo DecoArte

38

Puntos a tratar:

Cultura organizacional

Comunicacin en cascada hacia equipos

Trabajo en equipo

Problemas organizacionales debido a la falta de empowerment

Estrategia de la organizacin

Metas organizacionales a corto y mediano plazo

Manejo de la informacin

3.2 Programa de Implementacin y Continuidad de Empowerment

A continuacin se presenta un plan de implementacin de empowerment para el

Grupo DecoArte, de tal manera que pueda darse una secuencia de hechos que propicien el correcto aprovechamiento de los recursos y la preparacin de un ambiente adecuado para el xito del proyecto.

39

40

3.2.1Capacitacin terica en empowerment y temas de apoyo.

A travs de una capacitacin terica, se pretende dar inicio al desarrollo de habilidades y el impulso de la competencia de empowerment, mediante la

dominancia terica de esta metodologa; tomndolo como un punto de partida hacia una nueva cultura organizacional basada en la confianza y la apertura a la

participacin activa de los colaboradores en la resolucin de conflictos y la toma de decisiones24.

A continuacin, se presenta la temtica a ser impartida a los colaboradores clave, con la finalidad que sea altamente prctica y aplicable a las actividades diarias en sus equipos de trabajo.

Ellos a su vez, reproducirn esta informacin a sus equipos para dar inicio a una cultura de empowerment.

24

Covey, S. (2007). The Speed of Trust. Editorial Power Train

41

Gua didctica

Objetivo general:

Otorgar los conocimientos tericos bsicos que impulsen el arranque hacia un programa de cambio en las relaciones

entre colaboradores, a la mejora del desempeo a largo plazo, para lograr personal comprometido, mejoras en la comunicacin y el trabajo en equipo, promoviendo el liderazgo y motivado hacia la creacin de una cultura de

Empowerment.

Objetivos especficos Temtica Duracin Metodologa Ejercicios de

autoevaluacin

Crear conciencia en los lderes de la organizacin sobre la

problemtica actual que experimenta a diario el

Grupo DecoArte por la falta de Empowerment.

I.Situacin actual del grupo DecoArte. Divulgacin de resultados sobre los niveles de

Empowerment encontrados

-Nivel de Empowerment -Principales problemas encontrados

1.5 horas

-Presentacin presencial en Power

Point -Discusin de Casos

-Role Play

Lograr que el participante

comprenda el significado de Empowerment y su

impacto en las condiciones de trabajo, productividad y

satisfaccin en la empresa.

II.El Empowerment

-Qu es Empowerment?

-Fundamentos del empowerment -Factores que alientan o inhiben el empowerment

-Por qu es necesario delegar poder a otros?

-Valores culturales

2 horas

-Presentacin

presencial en Power Point

-Preguntas de

repaso -Prueba escrita

42

Desarrollar en el lder los conocimientos y

destrezas para lograr una participacin asertiva y emptica ante su

equipo de trabajo, para el logro de los objetivos

organizacionales.

III.El rol del lder en el Empowerment

-Cul es el rol del lder? -Competencias del lder del Grupo

DecoArte -El empowerment personal

-La Escucha efectiva

1hora -Presentacin presencial en Power

Point

-Role Play -Preguntas de

repaso -Evaluacin Escrita

Brindar conceptos que

permitan al lder crear un ambiente de responsabilidad y apoyo

al facultar al colaborador para que de lo mejor de

s.

IV.Delegando funciones

-La tarea retadora -El trabajo en equipo

-La toma de decisiones -Generacin de ambientes de

confianza

1.5 horas

-Presentacin presencial en Power

Point

-Cuestionario de aplicacin

prctica al rea de cada

participante

Que el participante mejore su desempeo cmo lder, y el del

equipo que le reporta mediante la puesta en prctica de mtodos para

evaluar, involucrar y reconocer esfuerzos de

una manera rpida y de forma interactiva.

V.Reconocimiento de esfuerzo y logro

-Coaching -Retroalimentacin -Motivacin al logro

1 hora

-Presentacin presencial en Power

Point -Taller prctico

-Cuestionario de aplicacin

prctica al rea de cada participante

El desarrollo de esta temtica se encuentra en el Anexo 7 y 8.

43

3.3 Encargados del seguimiento del proyecto

Se considera que para la continuidad y transformacin cultural hacia un accionar con

empowerment, los colaboradores claves forman parte fundamental para este fin.

Por lo tanto, se requiere del compromiso de cada uno de ellos, incluyndose al

Gerente General, para ser transmisores a sus equipos de trabajo sobre la iniciativa, poniendo en prctica lo recomendado en la capacitacin brindada.

Debido a la falta de un departamento de Recursos Humanos en la empresa, por consenso, se decidi designar dentro de este equipo de lderes a dos de ellos

(Gerente General y Supervisor de Produccin) a quienes se le asignan los siguientes roles:

Programar sesiones quincenales con los lderes del proyecto para recoger impresiones personales del proyecto, nivel de aceptacin, dificultades

encontradas en las tareas diarias.

Recopilar inquietudes y dar seguimiento a necesidades.

Controlar avances e impulsar al equipo de lderes a la continuidad del proyecto.

Tanto los colaboradores clave como los lderes asignados para seguimiento, no tendrn que salir de sus operaciones diarias debido a este proyecto, ya que la

implementacin del empowerment en la empresa, nicamente puede ser realizada en las labores diarias y en situaciones reales.

44

CAPTULO 4. EVALUACIN DEL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIN DE EMPOWERMENT EN EL GRUPO DECOARTE.

Para efectos de verificar el nivel de impacto que este proyecto ha logrado de 3 a 4 semanas despus de implementado en la empresa en estudio, se procedi a realizar

una entrevista de seguimiento a los lderes del proyecto, as como tambin a algunos colaboradores seleccionados al azar (ver Anexo 9).

Los resultados obtenidos de esta entrevista se resumen a continuacin:

Tabla 3. Resumen de respuestas al cuestionario de seguimiento del empowerment implementado en la empresa Grupo DecoArte

PREGUNTAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

EVALUACIN

5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 Gerente General

5 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3 4 3 3 4 Supervisor de Produccin

5 5 4 5 4 4 4 3 5 3 3 4 3 3 3 Supervisor de Instalacin

5 5 5 5 4 3 3 4 4 3 2 4 3 3 4 Ejecutivo de Ventas

5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 Diseador

5 5 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 3 3 4 Colaborador Produccin

5 4 3 3 3 2 3 3 4 3 2 3 2 2 3 Colaborador Instalacin

5 4 3 3 2 2 3 3 4 2 2 3 3 3 3 Colaborador Ventas

5 4 4 3 3 2 3 3 4 3 2 3 3 2 3 Colaborador Diseo

PROMEDIO 5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4

En base a estos promedios, los indicadores establecidos se ubican en los siguientes

niveles:

45

Tabla 4. Niveles percibidos despus de la Implementacin de Empowerment en la empresa Grupo DecoArte

INDICADORES Bajo empowerment Alto empowerment

1 2 3 4 5

1. Reputacin X

2. Enfoque de los directivos X

3. Gestin del empowerment X

4. Atmsfera X

5. Liderazgo X

6. Liberar el potencial humano X

7. Reconocimiento y recompensa X

8. Innovacin X

9. Confianza X

10. Trabajo en equipo X

11. Toma de decisiones y control X

12. Comunicaciones X

13. Clientes X

14. Estructura y procedimientos X

15. Objetivos de la empresa X

Analizando la Tabla 4, se puede observar que la percepcin que se tiene sobre el

empowerment ha cambiado positivamente, ya que se tiene un mejor conocimiento de ste y de los beneficios que a nivel personal, profesional y empresarial conlleva.

Visualizando de manera grfica el escenario anterior y posterior a la implementacin, se tiene:

46

Figura 5. Grfica del nivel de empowerment antes y despus de la Implementacin en la empresa Grupo DecoArte

Fuente: Resultado comparativo de entrevistas efectuadas en Grupo DecoArte

En base a este comparativo se observa una mejora significativa en la percepcin de

los indicadores siguientes:

Gestin del empowerment

Liberacin del potencial humano

Reconocimiento

Innovacin

Trabajo en equipo

Comunicacin y

Objetivos de la empresa.

Los colaboradores entrevistados perciben que hay una iniciativa diferente en la metodologa de trabajo notificada por la alta gerencia, as como se sienten

mayormente motivados porque se les ha comunicado que sus capacidades y habilidades son reconocidas y de gran valor en la empresa.

Adems se manifiesta la apertura hacia la innovacin, el trabajo en equipo y un grado de mayor confianza e integracin a la empresa; perciben que la comunicacin

de lderes hacia colaboradores es ms abierta y conocen cul es la visin y misin de la empresa y su participacin y aporte para el logro de los objetivos organizacionales.

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El indicador en el cual es necesario mayor dedicacin a ser reforzado es:

Estructura y procedimientos

Esto puede ser atribuido al corto tiempo que se lleva de esta implementacin y la dedicacin que debe tenerse para el rediseo de procesos y procedimientos. stos

an no han podido ser reestructurados y redefinidos, ya que no se han asignado recursos para este fin.

Toma de decisiones y control

Este indicador se considera importante, aunque creci en nivel, es fundamental reforzarlo y crear el ambiente propicio para el logro de este fin en todos los niveles de

la empresa.

El nivel de toma de decisiones y control se encuentra calificado en el nivel 3, es decir

que el promedio de las respuestas a esta medicin fueron respondidas como neutral.

Dentro de la opinin de los colaboradores claves que recibieron la capacitacin en este tema, responden en nivel 4, es decir de acuerdo pero los subordinados de

stos responden de manera neutral.

Esto se interpreta como el hecho que ha habido una mejora en los mandos medios

quienes se encuentran tomando decisiones y tomando el control, dejando de dirigir gran cantidad de consultas hacia el gerente general.

Bajo esta observacin, lo anterior indica que existe la necesidad de transmitir y transformar la cultura organizacional, lo cual puede ser logrado al ser consistentes en

el tiempo con esta iniciativa y a la transmisin de esta herramienta en todos los niveles, as como el hecho de asegurar que los colaboradores cuentan con los

insumos necesarios para lanzarse a la toma de decisiones.

48

CAPTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Resulta de gran importancia aplicar dentro de la empresa un mtodo de medicin de nivel de empowerment presente, as como otras evaluaciones de

gestin tales como evaluacin de clima organizacional, desempeo, entre otros ya que esto permite conocer el pasado, presente o futuro de la empresa,

as como analizar el impacto directo que el capital humano ejerce sobre la eficiencia y rentabilidad. La divulgacin de estos resultados permite tomar acciones en conjunto para la mejora continua transformando a las

organizaciones en entes en constante crecimiento.

Para que la implementacin del empowerment sea efectiva, es de vital importancia contar con el total apoyo al proyecto por parte de la alta gerencia y en conjunto reconocer cuales son las necesidades que la organizacin tiene,

as como tomar accin sobre dichas necesidades y elaborar un plan de accin para crear un ambiente adecuado que propicie el empowerment. Definir y dar

a conocer la visin, misin, y valores de la empresa a todos sus integrantes, es considerado como el punto de partida que orienta a sus colaboradores hacia un objetivo comn, y transmite un sentimiento de que en conjunto se

comparte una misma meta.

Para lograr transmitir el empowerment en todos los niveles es importante la seleccin de colaboradores claves quienes se convierten en lderes de esta

iniciativa dentro de sus equipos. Estos lderes deben ser apoyados por la alta gerencia mediante la entrega del sentido de pertenencia, responsabilidad, autoridad, reto, rendimiento significativo, claridad en las funciones, de tal

manera que acten como agentes de cambio para la creacin de una cultura organizacional basada en el empowerment.

Con el desarrollo de la capacitacin terica en temas de empowerment, se asegura la comprensin de conceptos y alineacin de ideas que permiten el

desarrollo de habilidades que promueven un mayor nivel de involucramiento en esta iniciativa. En la capacitacin grupal, los participantes perciben que se

les otorga de manera formal herramientas para poder dirigir a sus equipos y para resolver sus conflictos sin tener que recurrir a la autoridad ms alta. Al estar presente la alta gerencia en esta actividad, se mejora la comunicacin

hacia los colaboradores clave, se sealan puntos de mejora y se logra un trabajo en conjunto. En base a los cuestionarios completados por los

participantes, el nivel de comprensin en la capacitacin brindada ha sido de 80%.

La realizacin de una segunda medicin del impacto de la implementacin propuesta, permite conocer cmo la empresa ha evolucionado hacia una

49

gestin de empowerment, identificando los puntos alcanzados y aquellos a reforzar. De los quince indicadores medidos, el 100% lograron una mejora en la evaluacin, pero los factores que presentan significativamente mayor

influencia han sido aquellos que tienen relacin con lo que la alta gerencia transmite, es decir el enfoque de directivos, gestin de empowerment,

liberacin del potencial humano, reconocimiento, innovacin, trabajo en equipo, comunicacin y objetivos de la empresa; esto representa que el 47% de estos factores han sido altamente impactados en un perodo corto de

tiempo (3 a 4 semanas de la implementacin). Los dems factores involucran un proceso de generacin de confianza y madurez los cuales debern ser

cultivados y medidos a lo largo del seguimiento del proyecto.

5.2 RECOMENDACIONES

Mantener mediciones peridicas sobre los niveles de empowerment presentes

en la empresa, ya que este seguimiento permitir a los lderes del proyecto, mantener el control y conocer la opinin de los colaboradores, pudiendo as reforzar los puntos dbiles y premiar los avances logrados. As pues, aunque

sean pequeos es recomendable celebrarlos. Esta medicin puede ser mediante entrevistas de sondeo o encuestas annimas donde se busque la

percepcin sobre los indicadores de empowerment.

Se recomienda que se d inicio al trabajo en conjunto con los lderes de rea y

la gerencia general en el rediseo de los procesos y procedimientos vitales de la empresa, de tal manera que puedan ser orientados al servicio al cliente,

eficiencia y calidad dando lugar a la participacin activa de la toma de decisiones de los colaboradores en todos los niveles.

Los conocimientos adquiridos por los colaboradores clave, en el desarrollo de la capacitacin en empowerment, deben ser retransmitidos a todos los niveles

de la organizacin, de tal manera que todos los colaboradores estn alineados en la creacin de una cultura enfocada en el empowerment.

Mantener sesiones peridicas de retroalimentacin entre los colaboradores clave y lderes del proyecto, de tal manera que puedan mantenerse

informados sobre las dificultades con las que se enfrentan en el empoderamiento de sus equipos, con el fin de tomar las acciones necesarias

para continuar con el proyecto.

Desarrollar y fortalecer el liderazgo mediante la peridica actualizacin en

herramientas de administracin de personas, para continuar con el desarrollo de empowerment en todos los niveles, ya que a travs del liderazgo se logra

la transmisin y aplicacin de habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la correcta efectividad de esta herramienta de gestin.

50

Considerar la incorporacin al Grupo DecoArte de un rea destinada a la administracin del Recurso Humano, para que sea ste quien d seguimiento

al desarrollo del personal y la correcta alineacin de lderes y colaboradores a la estrategia de la empresa; asumiendo el rol de socio estratgico que apoya y

da soporte a las iniciativas definidas por la alta gerencia para el logro eficiente de metas.

51

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