Implementación del programa “Elite Front Desk Clerk” como

I

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO

Y GASTRONOMÍA

Carrera de Administración Hotelera

Implementación del programa “Elite Front Desk

Clerk” como factor de incremento de lealtad en el

JW Marriott Lima en el segundo semestre del año

2017

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Administración Hotelera

LUIS EDUARDO ARAUCO ACOSTA

(0000-0002-3459-6418)

Asesor:

JAQUELINE YUPAN FUENTES

(0000-0003-3296-9038)

Lima – Perú

2021

II

Resumen Ejecutivo

El presente informe de suficiencia profesional tiene como finalidad demostrar la

experiencia desarrollada en el hotel JW Marriott Lima durante el año 2017, luego de que el

autor culminara su formación universitaria en la carrera de Administración en Hotelería

perteneciente a la facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía.

El autor de este informe de suficiencia profesional, quien opta por el título de

Licenciado en Administración en Hotelería de la Universidad San Ignacio de Loyola, tuvo

como objetivo principal la implementación de un programa interno especializado en el área

de Front Desk que permita el incremento de la lealtad de los huéspedes con estatus “Elite”,

título brindado a clientes que han cumplido ciertos requisitos para obtener dicho

reconocimiento y que pertenecen al programa de fidelización de Marriott Internacional

llamado Marriott Bonvoy.

Si bien este programa estuvo enfocado en el área de Front Desk, estuvo monitoreado

permanentemente por la Dirección de Habitaciones en conjunto con la Gerencia de Front

Office; logrando finalmente el aumento de la satisfacción esperado, el cual se pudo

comprobar mediante las encuestas realizadas por el hotel y entrevistas a diferentes huéspedes.

III

INDICE

La introducción .......................................................................................................... 1

Capítulo 1. La empresa .............................................................................................. 2

1.1 Organigrama de la empresa u organización ....................................................... 6

1.2 Misión, visión y objetivos .................................................................................. 7

1.3 Productos y Servicios ....................................................................................... 10

1.4 Mercado objetivo ............................................................................................. 17

1.5 Premios y certificaciones ................................................................................. 19

1.6 Relación de la empresa u organización con la sociedad .................................. 20

Capítulo 2. Desarrollo del perfil profesional ........................................................... 23

2.1 Descripción del área ......................................................................................... 23

2.2 Objetivos .......................................................................................................... 27

2.3 Evaluación del Desempeño Profesional........................................................... 27

2.4 Desafíos............................................................................................................ 28

Capítulo 3. Marco Teórico ....................................................................................... 29

3.1 Antecedentes .................................................................................................... 29

3.2 Bases teóricas ................................................................................................... 37

Capítulo 4. Desarrollo de la experiencia profesional ............................................... 46

IV

4.1 Problema general ............................................................................................. 46

4.2 Objetivo General .............................................................................................. 46

4.3 Solución planteada ........................................................................................... 47

4.4 Desafíos y limitaciones .................................................................................... 50

4.5 Metodología utilizada ...................................................................................... 51

4.6 Resultados obtenidos ....................................................................................... 57

4.7 Aplicación de las competencias laborales........................................................ 62

Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones ......................................................... 65

5.1 Conclusiones .................................................................................................... 65

5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 66

Capítulo 6. Referencias ............................................................................................ 67

Anexos ..................................................................................................................... 70

V

Lista de ilustraciones

Ilustración 1. Ubicación del hotel JW Marriott Lima ................................................ 2

Ilustración 2 Portafolio de Marcas de Marriott Internacional ............................. 4

Ilustración 3. Organigrama Front Desk JW Marriott Lima ....................................... 6

Ilustración 4. Beneficios Marriott Bonvoy .............................................................. 15

Ilustración 5 . Ranking de las ciudades más visitadas de Latinoamérica ................ 17

Ilustración 6. Turista objetivo JW Marriott Lima .................................................... 18

Ilustración 7. Antecedentes de la lealtad del huésped .............................................. 30

Ilustración 8. Perfil de los tres tipos de hoteles estudiados...................................... 31

Ilustración 9. Definiciones de lealtad ....................................................................... 37

Ilustración 10. Publicidad de alianza vigente entre Air Miles y Shell ..................... 39

Ilustración 11. Tarjeta de descuento Marriott Bonvoy ............................................ 49

Ilustración 12. Encuesta Guest Voice ...................................................................... 53

Ilustración 13. Resultados cualitativos entrevistas .................................................. 61

VI

Lista de tablas

Tabla 1. Número de habitaciones por categoría en el JW Marriott Lima ................ 10

Tabla 2. Resultados Elite Appreciation 2017-1 ....................................................... 54

Tabla 3. Perfil entrevistado 1 ................................................................................... 55





Tabla 8. Resultados “Elite Appreciation” julio-2017 .............................................. 57

Tabla 9. Resultados “Elite Appreciation” agosto-2017 ........................................... 58

Tabla 10. Resultados “Elite Appreciation” setiembre-2017 .................................... 58

Tabla 11. Resultados “Elite Appreciation” octubre-2017 ........................................ 59

Tabla 12. Resultados “Elite Appreciation” noviembre-2017 .................................. 60

Tabla 13. Resultados “Elite Appreciation” diciembre-2017.................................... 60

1

La introducción

El presente informe de suficiencia profesional se desarrolló en el área de Front Desk

dentro del hotel JW Marriott Lima y estuvo orientado específicamente en la implementación

de diversas estrategias personalizadas realizadas antes, durante y después de la estadía de los

huéspedes por diversos canales, con el fin de aumentar la lealtad de los huéspedes “Elite”,

quienes son los que más noches pernoctan anualmente en los hoteles de la cadena a nivel

mundial.

El problema principal que se presentaba en la empresa era que el porcentaje

acumulado del indicador “Elite Apreciation” estaba por debajo de la meta que establecía la

cadena para un hotel de lujo.

Este informe tiene como objetivo principal demostrar cómo la formación universitaria

en conjunto con la experiencia ganada en los primeros años de vida profesional del autor,

sirvieron como base para poder implementar el programa “Elite Front Desk Clerk” de manera

exitosa en el año 2017.

Para lograr este objetivo, se presentó como solución la implementación del programa

en el segundo semestre del 2017 tomando como sustento diferentes antecedentes y escritos

basados en la lealtad hacia una empresa de diferentes autores y recolectando información

trascendental de entrevistas a huéspedes y resultados obtenidos en el primer semestre.

Finalmente, se concluye con los resultados obtenidos a finales del mes de diciembre

comprobando el éxito del programa superando la meta asignada para el indicador.

2

Capítulo 1. La empresa

EL JW Marriott Lima es un hotel cinco estrellas ubicado en la calle Malecón de la

Reserva 615 en el distrito de Miraflores frente al centro comercial Larcomar, actualmente se

mantiene como líder en el ámbito hotelero aún después de 20 años de su inauguración,

brindando un servicio de lujo alineado a los estándares que Marriott Internacional, cadena a

la que pertenece, exige.

Ilustración 1. Ubicación del hotel JW Marriott Lima

Fuente: Googlemaps

Debido a su estratégica ubicación y a su servicio de lujo, es catalogado como una de

las opciones de alojamiento más populares en la ciudad para turistas que visitan Lima (Trip

Advisor, 2019) ya sea por negocios o por ocio; así mismo, ha conseguido un gran porcentaje

de participación de mercado con respecto a sus competidores, manteniendo una ocupación

promedio de 85% previo a la pandemia mundial por COVID-19, según cifras internas.

3

Si bien el hotel cuenta con gran trayectoria en la ciudad, actualmente nuevas

propuestas de alojamiento, aperturas de nuevas propiedades y factores sociopolíticos desafían

al JW Marriott Lima a mantenerse como líder del mercado.

Sus principales competidores directos actualmente son: Hotel Hilton Miraflores y

Hotel Belmond Miraflores debido a su ubicación y categoría.

La razón social registrada actualmente es Inversiones la Rioja S.A.C., grupo

inversionista que pertenece actualmente al grupo Intursa, brazo hotelero que grupo Breca y

socio estratégico de la cadena trasnacional en nuestro país.

En la actualidad, los miembros del directorio de Inversiones la Rioja S.A.C. según la

bolsa de valores de Lima (2021), lo componen:

• Presidente: Pedro Manuel Juan Brescia Moreyra

• Vicepresidente: Mario Augusto Miguel Brescia Moreyra

• Director: Fortunato Juan José Brescia Moreyra

• Director: Jaime Aráoz Medanic

• Director: Miguel Angel Salmón Jacobs

• Director: Alex Paul Gastón Fort Brescia

• Director: Bernardo Miguel Fort Brescia

Si bien el hotel JW Marriott Lima es parte del grupo La Rioja S.A.C., es gerenciado

por Marriott Internacional, lo cual incluye gestión del hotel, honorarios y servicios

internacionales como publicidad, entrenamiento de personal sistemas de reservas, entre otros.

Marriott Internacional posee actualmente 30 diferentes marcas registradas en su

catálogo:

4

Ilustración 2. Portafolio de Marcas de Marriott Internacional

Fuente: Marriott Internacional, 2021

Así mismo, actualmente también podemos encontrar las siguientes propiedades

operando bajo las distintas marcas de Marriott Internacional en nuestro país.

5

• Sheraton Lima Hotel & Convention Center (Lima), inaugurado el año 1973.

• JW Marriott Lima (Lima), inaugurado el año 2000.

• Hotel Paracas, a Luxury Collection Resort (Paracas) inaugurado el año 2009.

• Tambo del Inka, a Luxury Collection Resort & Spa (Urubamba) inaugurado el

año 2010.

• The Westin Lima Hotel & Convention Center (Lima). inaugurado el año 2011.

• JW Marriott El Convento (Cusco) inaugurado el año 2012.

• Palacio del Inka, a luxury Collection Resort (Cusco) inaugurado el año 2013.

• Four Points Miraflores (Lima) inaugurado el año 2013.

• Courtyard Lima Miraflores (Lima) inaugurado el año 2015.

• Aloft Miraflores (Lima) inaugurado el año 2019.

• AC Miraflores (Lima) inaugurado el año 2019.

• Fairfield Miraflores (Lima) inaugurado el año 2020.

A su vez, según fuentes internas de la empresa, se estima que para los próximos años

se planea traer más marcas de Marriott a Perú, comprendiendo las marcas Moxy Hotels,

Marriott Hotel y Residence Inn, incrementando la variedad de la cadena en nuestra capital y

demás ciudades del país.

6

Gerente General

Director de Habitaciones

Ama de Llaves

Gerente de Front Office

Gerente de Front Desk

Supervsisor de Front Desk

Front Desk Clerk

Elite ClerkSupervisor de AYS (central teléfonica)

Supervisor de Gimnasio y Spa

Supervisora de Guest Relations

Supervisor de Concierge

Director de Alimentos y

Bebidas

Director de Ingeniería

Director de Recursos Humanos

Director de Revenue

Director de Marketing

1.1 Organigrama de la empresa u organización

De acuerdo con fuentes internas, la empresa cuenta con un comité ejecutivo, el cual

está conformado actualmente por el gerente general y tres directores de área (director de

operaciones, directora de finanzas y directora de recursos humanos) y es el responsable de

presentar semanalmente los resultados obtenidos por el hotel a los inversionistas.

Sin embargo, en el año 2017, en donde se realizó el programa, el comité ejecutivo

contaba adicionalmente con una directora de habitaciones, director de ingeniería, director de

revenue y director de marketing.

Cada uno de ellos tienen bajo su responsabilidad distintas áreas y su función

prevalece en el correcto funcionamiento en cada una de ellas con ayuda de los diferentes

gerentes y supervisores a su cargo.

En el presente informe, nos centraremos en el área de Front Desk, ubicado bajo la

dirección de habitaciones.

Ilustración 3. Organigrama Front Desk JW Marriott Lima

Fuente: JW Marriott Lima, elaboración propia

7

1.2 Misión, visión y objetivos

A continuación, se detallan la misión, visión y objetivos de Marriott Internacional:

1.1.1. Misión

“Mejorar la vida de nuestros clientes creando y permitiendo una experiencia de ocio y

vacaciones sin igual” – Marriott Global Source (2021).

Bajo esta premisa, se entiende que Marriott busca ofrecer a sus clientes servicios de la

mejor calidad, dejando como la única y mejor opción elegir una de sus marcas como

opción de alojamiento, ofreciendo la creación de experiencias a todos sus huéspedes

alrededor del mundo.

1.1.2. Visión

La organización ha demostrado el éxito continuo durante casi 100 años en el

escenario global siguiendo la visión inicial de los fundadores de la empresa:

“Ser la compañía de viajes favorita en el mundo” – Marriott Global Source (2021)

Según indican, desde un principio desearon presentar una visión simple que no

solamente fuera fácil de implementar, sino que también fuera fácil de seguir en toda la

organización y que, sumada a la ética de trabajo y la cultura empresarial puedan garantizar el

éxito de la compañía.

8

1.1.3. Valores

“Nuestros valores principales nos convierten en quienes somos. A medida que

cambiamos y crecemos, nuestras creencias más importantes permanecen inalteradas, formar

parte de Marriott significa ser parte de una orgullosa historia y una cultura floreciente”

(Sorenson, 2018).

Marriott Internacional demuestra en sus valores el orgullo que siente por sus

empleados y su comportamiento, el cual es el reflejo de la cultura organizacional que busca la

empresa. De esta manera, presenta cinco valores en los que se basa su éxito.

a. Anteponiendo primero a las personas. – Esta es la filosofía del fundandor J.

Willard Marriott, quien, de acuerdo con la página Marriott.com (2021)

mantuvo desde el principio la siguiente consigna: “Cuidemos a nuestros

empleados y ellos cuidarán de nuestros clientes”. De esta manera demuestra

que parte del ADN de la trasnacional es anteponer a las personas como

prioridad.

b. Buscando la excelencia. – La compañía se enorgullece de brindar la mejor

calidad en cada uno de los servicios prestados a sus clientes, es por esta razón

que tratan en todo momento en contratar al mejor talento para cada una de sus

propiedades. La frase célebre de su fundador para este valor es: “Buena

comida y buen servicio a un precio justo” (Marriott, 2021).

9

c. Aceptando el cambio. – Este valor se refiere específicamente al nivel de

adaptación que tiene la empresa con las nuevas tendencias de mercado y

cualquier eventualidad que pueda ocurrir en el sector. Así mismo, en la

innovación como parte de las funciones gerenciales diarias.

d. Actuando con integridad. – J. Willard reconoció que para que la empresa sea

reconocida como una marca confiable, los compromisos legales y éticos son

indiscutibles. Por lo cual la compañía apuesta por una conducta íntegra en

todo nivel de operación desde el comité ejecutivo, empleados y proveedores.

e. Prestando un servicio a nuestro mundo. Marriott Internacional espera que

todos sus empleados estén comprometidos tanto con la empresa como con la

sociedad y el planeta. Mediante diversos programas de ayuda social, la

compañía apoya de manera consistente a diversos programas orientados en

reducción de pobreza, bienestar infantil y medioambiente. Según la página

oficial de Marriott, la participación en voluntariados de ayuda a la comunidad

de Alice Sheets, la esposa del fundador fue crucial para el éxito de la empresa.

Debido a esto, todos los años se condecora a la propiedad que mejor gestión

de ayuda tiene a nivel mundial con el “premio Alice S. Marriott”.

10

1.3 Productos y Servicios

La información dada en este capítulo está basada en la experiencia del autor.

El hotel JW Marriott Lima ofrece la siguiente variedad de servicios y productos de

hospitalidad y restauración:

1.3.1. Alojamiento

En total son 300 habitaciones con vista parcial o frontal al mar distribuidas en 20

pisos, estas están divididas en las siguientes categorías:

Tabla 1. Número de habitaciones por categoría en el JW Marriott Lima

Deluxe Standard 112 habitaciones

Prime Ocean View 108 habitaciones

Executive Ocean View 68 habitaciones

Junior Suites 5 habitaciones

Executive Suites 6 habitaciones

Presidential Suite 1 habitación

Fuente: JW Marriott Lima, elaboración propia

a. Deluxe Standard. – Se refiere a la categoría de habitación más simple que

tiene el hotel. Cuenta con una cama “King” o dos camas “Queen” de acuerdo

con la elección del huésped. Además de tener un baño totalmente equipado

con amenidades de baño, ducha y tina, cuenta también con closet, caja fuerte,

máquina de café, minibar, televisor “Smart”, escritorio de trabajo, conexión a

internet y vista parcial al mar y a la ciudad.

11

b. Prime Ocean View. – Ubicadas en los pisos medios de la torre del hotel,

cuenta con vista frontal al mar y con todo lo que la categoría anterior incluye.

c. Executive Ocean View. – La diferencia de esta categoría de habitación es que

cuenta con el acceso complementario al salón ejecutivo del hotel, el cual se

detalla más adelante. Así mismo, estas habitaciones se ubican en los pisos más

altos del hotel, entre el piso 18 y 25.

d. Junior Suites. – Habitaciones que duplican la dimensión de las categorías

anteriores, cuentan con una sala de estar, baño de invitados, habitación con

cama “King” y vista panorámica al mar.

e. Executive Suites. – Incluye Jacuzzi dentro de sus instalaciones.

f. Presidential Suite. – Es la habitación más grande, lujosa y costosa del hotel.

Cuenta con una sala de estar y comedor para seis invitados. Además de una

cocina, almacén de alimentos, sauna, jacuzzi, chimenea y un piano. Suele ser

utilizada por personajes célebres de la política, música o clientes VIP de

alguna cuenta con el hotel.

12

1.3.2. Alimentos y bebidas

a. La Vista: Restaurante principal del hotel orientado tanto a huéspedes como

público local, presenta comida peruana e internacional de autor, cuenta con un aforo de 250

personas (antes de la pandemia) y se encuentra ubicado en el segundo piso del hotel al lado

del lobby. El horario de atención rige desde las 06:30 hrs. hasta las 23:00 hrs. regularmente.

Presenta el servicio buffet para el desayuno y el almuerzo y servicio a la carta

permanentemente todo el día incluyendo la cena.

b. JW Sushi Lounge: Bar principal del hotel orientado tanto a huéspedes como

público local, presenta comida Nikkei (japonesa peruana), el aforo es de 150 personas en sus

dos ambientes (antes de la pandemia). Se encuentra ubicado en el segundo piso del hotel

también. El horario de atención rige desde las 17:00 hrs. hasta las 02:00 hrs. regularmente.

Presenta el servicio a la carta.

c. Room Service: Servicio de alimentación a la habitación para huéspedes. Está

disponible las 24 horas del día, presentando opciones de desayuno, almuerzo y cena. Así

mismo, una gran variedad de vinos y coctelería inspirados en las opciones locales y la marca

JW.

d. Eventos: El hotel cuenta con 12 salones de eventos sociales y corporativos,

siendo la capacidad máxima 700 personas en el salón principal.

13

1.3.3. Otros servicios

a. Health Club: Gimnasio y Spa ubicado en el tercer piso del hotel, acceso

incluido para huéspedes y bajo contrato de membresía para socios locales. Así mismo, cuenta

con una piscina no temperada en el sexto piso del edificio. El horario de atención es de 06:00

hrs. hasta las 22:00 hrs. Sin embargo, los huéspedes tienen el acceso incluido las 24 horas del

día con las llaves de sus habitaciones.

b. Executive Lounge: Salón privado ubicado en el piso 24 del hotel, el acceso es

restringido a huéspedes que tengan es estatus “Platinum” o superior de Marriott Bonvoy o

tengan habitaciones ejecutivas o superiores. El acceso es 24 horas al día con la llave de las

habitaciones. El servicio (antes de la pandemia) incluye bebidas sin alcohol y snacks

disponibles durante todo el día. Adicionalmente, también cuenta con servicio personalizado

de conserjería y bebidas con alcohol y comidas en horarios específicos.

c. Business Center: Centro de negocios, donde se ofrece servicios de oficina a

huéspedes y clientes de eventos como impresiones, anillados, copias, etc. El horario de

atención es de 06:00 hrs. hasta las 22:00 hrs.

d. Conserjería: Servicio exclusivo para huéspedes en donde se brinda asistencia con

información y reservaciones a museos, restaurantes, lugares turísticos, tours y

otros. El horario de atención es de 06:00 hrs. hasta las 22:00 hrs.

14

1.3.4. Marriott Bonvoy:

Es el programa de fidelidad actual de Marriott Internacional. Actualmente se

considera el programa más grande en una cadena hotelera tras la fusión de Marriott Rewards

y SPG en el año 2018. (Marriottbonvoy.com, 2021). Tiene como propósito reconocer la

lealtad de los huéspedes mediante beneficios en sus estadías y acumulación de puntos y

millas.

El objetivo de este programa es brindar una distinción en servicio a los huéspedes que

cumplen los requisitos. Además de brindarles una denominación de miembro ¨Elite¨ en

cualquier propiedad de la cadena Marriott alrededor del mundo.

Los huéspedes “Elite” son muy importantes para la compañía debido a que

representan el 85% de los ingresos anuales para Marriott por el número de noches que

pernoctan en sus propiedades. (Marriottbonvoy.com, 2021).

La categoría Elite cuenta con distintos niveles de acuerdo con las noches acumuladas:

• Silver (10 – 24 noches en un año)

• Gold (25 – 49 noches en un año)

• Platinum (50 – 74 noches en un año)

• Titanium (75 – 99 noches en un año)

• Ambassador (más de 100 noches al año y USD 20,000 gastados en

Marriott)

15

Así mismo, cada nivel tiene distintos beneficios, los cuales se detallan a continuación:

Ilustración 4. Beneficios Marriott Bonvoy

Fuente: Marriott Bonvoy, 2021

a. Servicio Ambassador: Asignación de un representante de Marriott Bonvoy,

quien se encarga de dar seguimiento a todos los requerimientos y brindar un servicio

personalizado al huésped. Este agente es el nexo entre el hotel y el socio.

b. 24 horas de Check In garantizado: Beneficio exclusivo que permite al huésped

quedarse 24 horas en el hotel luego de su registro.

16

c. Garantía de 48 horas: Si la reserva es hecha 48 horas antes de la llegada, la

propiedad garantiza aceptarla, así no haya disponibilidad. Es responsabilidad de la propiedad

poder gestionar el cumplimiento de este beneficio.

d. Acceso al salón ejecutivo: Para el socio y un acompañante.

e. Late Check Out: Extensión de la hora del registro de salida regular.

f. Tipo de habitación garantizada: Debe respetarse el tipo de habitación

reservada, de lo contrario se deberá brindar una compensación en efectivo de acuerdo con la

categoría del hotel.

g. Beneficio Anual: Puntos adicionales.

h. Elite Welcome Gift: Bebidas y snacks complementarios elegidos por el mismo

huésped en su registro.

i. Wifi mejorada: Conexión a internet con mayor velocidad.

j. Room Upgrade: Mejora de la categoría de habitación sujeto a la

disponibilidad.

k. Ultimate reservation guarantee: Los miembros Elite Marriott Bonvoy cuentan

con prioridad al momento de hacer la reserva mediante un canal directo de Marriott, al no

17

haber disponibilidad se registra en una cola de espera en caso exista alguna cancelación o

modificación de otra reserva ya existente.

1.4 Mercado objetivo

Heinz Prelle, actual Gerente General del hotel y uno de los personajes que fue parte

de la apertura del mismo, comenta que el hotel estaba orientado en un inicio a viajeros de

negocios con alto nivel adquisitivo. Sin embargo, las diferentes tendencias y cambios de

conducta en los turistas ha fomentado que el mercado objetivo se adapte a un cambio.

Siendo Lima una de las ciudades con mayor proyección de crecimiento en la industria

turística según el ranking ¨Top 100 Cities Destinations¨ (Euromonitor International, 2018), en

el cual se destaca a nuestra ciudad como una de las que mayor aumento de turistas ha

generado en los últimos años, posicionando a nuestra capital en el puesto 87 en el mundo y 5

en América Latina, debajo solamente de Cancún, Punta Cana, Ciudad de México y Buenos

Aires. Mucho de este éxito se basa en la cultura gastronómica que se ha forjado en los

últimos años y en la popularidad que ha ganado.

Ilustración 5 . Ranking de las ciudades más visitadas de Latinoamérica

Fuente: Euromonitor Internacional, 2018

18

Tipo Turista JW Marriott Lima

Placer

Negocios

Es debido a este incremento de demanda turística, que el JW Marriott Lima comenzó

a recibir desde hace algunos años una mayor cantidad de huéspedes atraídos por el ocio y

vacaciones que por trabajo, creando una distinción entre dos tipos de huéspedes con

diferentes características, según fuentes internas de la empresa:

1.4.1 Huéspedes de ocio

Familias o parejas que buscan relajarse en un viaje y disfrutar de la gastronomía y

cultura peruana. Cuentan con un alto nivel adquisitivo debido a las tarifas elevadas

con el que el hotel cuenta y suelen tener a Lima como primer destino para luego viajar

a otra ciudad el Perú. Eligen Miraflores por ser una zona segura y céntrica.

1.4.2 Huéspedes de negocios

Empresarios y ejecutivos que visitan Lima para poder visitar clientes, socios y cerrar

contratos. Debido al número de viajes que realizan anualmente, buscan la

personalización en el servicio y ser reconocidos por los empleados del hotel. Así

mismo, suelen contar con la membresía de Marriott Bonvoy, siendo miembros “Elite”

en el programa.

Ilustración 6. Turista objetivo JW Marriott Lima

Fuente: Datos internos JW Marriott Lima

46%

54%

19

1.5 Premios y certificaciones

EL JW Marriott Lima ha sido acreedor de distintos reconocimientos a nivel regional e

internacional, algunos de los últimos recibidos son:

a. Ganador Mejor hotel en Sudamerica (World Travel Award, 2013).

b. Nominado a Mejor hotel en Sudamerica (World Travel Awards 2014, 2015 y

2017).

c. Ganador Mejor empresa para trabajar (Great Place To Work, 2014, 2015,

2016, 2017, 2018 & 2019)

d. Premio Excelencia (Great Place To Work, 2016 & 2017).

e. Ganador mejor empresa para trabajar para MIllenials (Great Place To Work

2017, 2018 & 2019).

f. Ganador Mejor empresa para trabajar para mujeres. (Great Place to Work 2017

& 2018)

g. Ganador Mejor Hotel de Negocios en Sudamerica World Travel Awards 2018

h. Mejor Suite Presidencial en Sudamerica World Travel Awards 2018

20

1.6 Relación de la empresa u organización con la sociedad

Uno de los valores de la cadena Marriott Internacional es prestar servicios a la

comunidad, razón por lo cual cuentan con el programa “Spirit To Serve”, el cual es

reconocido a nivel mundial y se enfoca principalmente en realizar distintas actividades de

corto y mediano plazo buscando el bienestar de la comunidad, sus asociados y huéspedes.

(Marriott.com, 2019).

Es así, que el JW Marriott Lima , dirigido por el departamento de recursos humanos

anualmente organiza actividades buscando el propósito de ayuda.

Este programa se basa en 3 aspectos:

1.6.1 Refugio y comida

Una iniciativa local es la donación diaria del pan que no se consume en el hotel para

diferentes albergues, en donde lo usan para su consumo y materia prima para crear postres y

venderlos.

También promueve la recolección de bienes de parte de los asociados para donación

en distintas fechas importantes como navidad, día del niño, día de la madre, etc. Estos son

recaudados por recursos humanos y enviados a cada uno de los centros.

Adicionalmente, en caso de desastres naturales, el hotel se compromete a brindar

refugio para sus asociados y familiares en caso sea necesario.

21

1.6.2 Ambiente

Cada año, en conjunto con las diferentes municipalidades distritales, el hotel

promueve programas de plantación de árboles en zonas rústicas con el fin de incrementar

zonas verdes en distintos puntos de la ciudad.

Además, el cuidado del agua se da en la operación de manera constante en distintas

formas:

a. En las habitaciones se deja una carta de concientización del uso de agua en

donde se pide a los huéspedes que dejen colgadas las toallas si es que consideran que no

deben lavarse ese día o las dejen en el piso en caso requieran el cambio. Esta práctica ahorra

el consumo de agua y disminuye la utilización de químicos para su lavado.

b. Las sábanas son cambiadas a diario solamente en habitaciones vacantes. En el

caso de las ocupadas, se cambia a solicitud del huésped o cada tres días. El cuidado de agua

está presente en esta práctica también.

c. La concientización del uso de agua se da a todos los asociados del hotel de

manera permanente mediante charlas, cursos y/o comunicación interna desde la inducción.

22

1.6.3 Preparación de generaciones

Marriott está comprometido con el futuro de las siguientes generaciones. Es por esta

razón, que plantea diversos programas de prácticas pre- profesionales y profesionales para

alumnos que aún continúan en la formación universitaria; brindando la oportunidad de

ingresar a un hotel cinco estrellas de talla internacional y conocer acerca de la operación de

cada uno de los diferentes departamentos.

Así mismo, como parte de la cultura de la cadena, el talento humano interno es la

prioridad para cualquier nueva posición. De esta manera, todo proceso de selección comienza

con el desarrollo interno con el fin de forjar nuevos líderes en la industria que hayan podido

tener experiencia desde posiciones operativas, generando una línea de carrera en el hotel.

Solamente en caso no se encuentre el perfil deseado de manera interna, se abre la búsqueda

para aplicantes externos.

23

Capítulo 2. Desarrollo del perfil profesional

2.1 Descripción del área

El área de Front Desk o recepción pertenece al departamento de Front Office en la

división de habitaciones en el hotel.

La importancia recae en que se trata del el área de mayor contacto con el huésped, ya

que existe comunicación antes, durante y después de la estadía; además, es considerado como

el centro de información de todo el hotel ya que se reporta constantemente todos los

requerimientos, incidencias y quejas de los clientes.

En el JW Marriott Lima, la recepción está situada en el segundo nivel del edificio,

cuenta con cuatro mostradores de registro para huéspedes y adicionalmente uno diferenciado

orientado exclusivamente para los miembros “Elite”.

El área de Front Office está conformada por las siguientes posiciones:

2.1.1 Front Office Manager

Posición encargada del liderazgo de todo el departamento de Front Office. Reporta a

la dirección de habitaciones. Y tiene como objetivo principal el bienestar de todo el equipo a

su cargo, el cumplimiento de los estándares de calidad y las metas financieras.

Algunas de sus funciones principales son:

• Desarrollar los objetivos y planes de acción específicos para priorizar, organizar y

lograr las distintas metas establecidas de satisfacción de clientes y empleados para

las distintas áreas del departamento.

24

• Asegurar la comunicación asertiva, constante y continua con los líderes a su cargo

para crear conciencia de los objetivos comerciales y comunicar las expectativas,

además de reconocer el buen rendimiento de su equipo de trabajo.

• Velar por el bienestar económico implementando estrategias de venta, ahorro de

gastos y preparación de presupuestos anuales.

• Dar solución a las quejas reportadas y buscar la satisfacción mediante

compensaciones de ser necesario.

2.1.2 Front Desk Manager

En el JW Marriott Lima, el puesto reporta directamente al gerente de Front Office y

lidera el área de Front Desk, su objetivo principal es garantizar que la estadía del huésped sea

placentera desde el registro en el hotel. Así mismo, maximizar el desempeño de todo el

departamento.

Algunas de sus funciones principales, son:

• Gestionar las operaciones diarias, asegurando la calidad, los estándares de la

marca y el cumplimento de las expectativas de los huéspedes.

• Dar seguimiento a cada una de las reservas, confirmando los pagos respectivos de

las mismas.

• Gestionar el seguimiento de vacaciones, horarios y compensación de horas de su

departamento.

• Brindar soporte al área en los distintos inconvenientes que puedan ocurrir en la

operación diaria, tales como problemas en el método de pago, huéspedes

conflictivos, requerimientos fuera de los servicios que brinda la marca.

• Prevenir situaciones complicadas como sobreventa de habitaciones.

25

2.1.3 Front Desk Supervisor

Esta posición reporta directamente al Gerente de recepción, siendo el nexo entre él y

los asociados.

Algunas de las funciones principales, son:

• Servir de soporte en el desarrollo de los objetivos del área.

• Procesar todos los pagos que no realice directamente el huésped (OTAS, agencias

de viajes, certificados, etc.).

• Esclarecer dudas del equipo de recepción ante situaciones complicadas.

• Coordinar con Housekeeping el bloqueo de habitaciones para huéspedes VIP.

• Asignar las habitaciones en caso no se encuentre el Rooms Controller.

2.1.4 Rooms Controller

Esta posición reporta directamente al Supervisor de Front Desk y funciona como un

“team leader” en el organigrama del departamento.


• Asignación diaria de las habitaciones de todos los huéspedes de acuerdo a sus

requerimientos.

• Coordinar con el área de eventos todas las cuentas de grupos que hay en el hotel y

verificar el cierre de cada una de ellas.

• Dar seguimiento con el área de reservas el balance de habitaciones diarias por tipo

de habitación.

• Gestionar los Late Check Outs y Early Check Ins del día.

26

2.1.5 Front Desk Clerk

Esta posición reporta directamente al Supervisor de Front Desk y es quien tiene la

mayor exposición directa con los huéspedes.


• Registro de entrada y salida de huéspedes a su llegada manteniendo los estándares

que la marca JW Marriott brinda.

• Realizar el cobro respectivo por el servicio de alojamiento y extras, manejando los

diferentes métodos de pago: tarjetas de crédito, efectivo, puntos canjeables, etc.

• Hacer seguimiento a los requerimientos y solicitudes del huésped antes, durante y

después de su estancia en el hotel.

• Hacerse cargo de las quejas de los huéspedes y resolverlas mientras esté en su

alcance.

2.1.6 Elite Front Desk Clerk

Si bien ya se presentaron todas las posiciones del área de Front Desk, este informe se

enfoca en un puesto creado temporalmente exclusivamente para la implementación del

programa mencionado. El puesto de Elite Clerk surgió de un proyecto planteado por la

gerencia de Front Office en conjunto con la dirección de habitaciones, el cual consistía en

elegir a un recepcionista durante seis meses (segundo semestre del año 2017) para dedicarse

exclusivamente a los huéspedes “Elite” del programa Marriott Bonvoy.

27

2.2 Objetivos

El objetivo principal del área de recepción o Front Desk es encargarse

responsablemente del registro de entrada y salida de cada uno de los huéspedes; así como,

gestionar todos los requerimientos que tengan antes, durante o después de su estadía

adecuándose a los estándares de calidad con los que la marca dispone.

2.3 Evaluación del Desempeño Profesional

Si bien la evaluación del personal es constante, la empresa cuenta con un sistema que

se aplica anualmente en donde se mide el nivel de competencias adecuadas a cada uno de los

perfiles de los puestos de trabajo. Esta evaluación es presentada por el departamento de

recursos humanos en conjunto con la gerencia de cada uno de los departamentos.

En el caso de recepción, funciona de la siguiente manera:

1. A inicio de año, se apertura la evaluación con una reunión privada entre el gerente

y el empleado en donde se le explica las metas del área y las competencias en las

que debe trabajar para poder seguir desarrollándose como profesional.

2. A medio año se realiza nuevamente otra reunión, buscando brindar información

del avance de las metas grupales como personales a cada uno de los empleados.

3. A fin de año se cierra la evaluación con una nueva reunión, en donde se detalla los

resultados obtenidos y se brinda la retroalimentación debida.

Vale indicar que esta evaluación tiene un sistema de notas que se dividen en cuatro:

• K: Rendimiento sobresaliente

• SP: Rendimiento por encima de lo esperado

• P: Rendimiento esperado

28

• U: Rendimiento por debajo de lo esperado.

Finalmente, los resultados obtenidos durante el año quedan registrados en el archivo

personal de cada uno de los empleados para futuras postulaciones a ascensos. Además, el

obtener la clasificación “K” conlleva a un aumento de sueldo de un porcentaje variable de

acuerdo con el puesto de trabajo.

2.4 Desafíos

El área de recepción en el JW Marriott Lima presentaba los siguientes desafíos al

momento del desarrollo del programa:

• Gran afluencia de huéspedes realizando el “Check In” a la misma hora

fomentaba la creación de colas en la recepción. Esto se debía también a que la

mayoría provenían de los mismos vuelos diarios procedentes de Estados

Unidos.

• Resistencia a nuevos procesos y cambios en la operación de parte de los

empleados más antiguos.

• Presupuesto bastante limitado para compensaciones de quejas y presentes a

huéspedes.

• Falta de una persona encargada exclusivamente de los miembros “Elite”

fomentaba algunas quejas y ausentismo en el escritorio especial para el

registro de ellos.

29

Capítulo 3. Marco Teórico

3.1 Antecedentes

3.1.1 Formación de lealtad

Con respecto a la búsqueda de información sobre los conceptos relacionados con la

lealtad de clientes, es pertinente poder identificar los siguientes estudios orientados a la

satisfacción y generación de lealtad.

En primer lugar, se presenta un estudio realizado por La Facultad de Ciencias

empresariales de la Universidad de Talca (Chile) en agosto del 2015 llamado “Proceso de

formación de la lealtad del huésped”, el cual tiene como objetivo principal examinar el

proceso de formación de la lealtad del cliente en las decisiones de alojamiento en hoteles.

Jorge Zamora, Arturo Vásquez-Párraga, Fernanda Morales y Carolina Cisternas

(2015), autores del estudio, explican que el concepto de lealtad de cliente ha experimentado

diversos cambios a lo largo de los años, ya que anteriormente este concepto se interpretaba

como la compra única de la marca y no como la repetición de compra, que es como se puede

definir el día de hoy. Además, describe la lealtad a una marca como un compromiso entre la

firma y el consumidor en donde se visualiza diferentes variables que permiten que la

satisfacción del cliente tenga el mayor porcentaje de aceptación desde un primer momento.

La comunicación, el compromiso y el involucramiento del cliente en el servicio son algunas

de las variables que se muestra en la siguiente figura presentada en el estudio.

30

Ilustración 7. Antecedentes de la lealtad del huésped

Fuente: Vásquez-Párraga y Alonso (2000)

De acuerdo con el estudio, existen dos tipos de variables para poder conseguir la

lealtad de los huéspedes:

a. Variables principales. Se incluye en esta categoría la satisfacción, la

confianza, el compromiso y la lealtad, en ese orden formando una cadena

explicativa tal como se muestra en la figura 7.

b. Variables moderadoras del modelo. Se refiere a los procesos cognitivos y

afectivos relacionados con lo que el cliente piensa y se siente representado.

Estas variables afectan e influyen de manera directa a las variables directas.

31

Teniendo una idea más clara acerca de la formación de lealtad, decidieron realizar un

cuestionario a diferentes perfiles de huéspedes con el fin de analizar el comportamiento de

elección de alojamiento.

Ilustración 8. Perfil de los tres tipos de hoteles estudiados

Fuente: Vásquez-Párraga y Alonso (2000)

32

La muestra total fue de 85 encuestados y finalmente se concluyó que la mayoría de

encuestados asocia la lealtad a una marca con el valor que percibe del servicio y con

personalización de servicio que pueda existir. El desarrollo de confianza también fue un

indicador que se repetía en las respuestas de los encuestados.

3.1.2 Atracción de nuevos clientes vs. Retención de los ya existentes

Noah Fleming (2016) analiza en su libro “The Customer Loyalty loop” la complejidad

que surge al momento de atraer a nuevos clientes a una marca. Principalmente la gerencia

debe enfocar principal atención en el cultivo de la repetición de compra desde un inicio.

Para esto, desarrolló un estudio en la ciudad de New York entrevistando a diferentes

gerentes de diferentes tiendas para corroborar cuales son los enfoques que tienen.

La apertura de un nuevo negocio es un gran reto; en donde la mayoría de las nuevas

firmas (72%) se concentran solamente en la inversión para tener nuevos clientes y solamente

el 23% en la retención de los ya existentes. La razón principal es que conseguir nuevos

clientes es más sencillo y divertido; sin embargo, el valor de retención de un cliente repetitivo

puede significar hasta cinco veces mayor rentabilidad que conseguir uno nuevo.

El objetivo principal para Fleming es crear una influencia positiva en los clientes

basándose en la experiencia vivida con la adquisición del producto o servicio; y de esta

manera crear un ciclo entre el cliente ya existente con su círculo social atrayendo nuevos

clientes. Es decir, evitar invertir todos tus recursos (tiempo, dinero y energía) en adquirir

nuevos clientes; sino hacer todo lo posible para crear experiencias memorables fomentando

que el mismo cliente sea el que atraiga nuevos compradores a la compañía.

33

3.1.3 Retención de lealtad

Por otro lado, Jeffery Gitomer (1998) publicó un estudio referente a la lealtad de los

huéspedes basado en la repetición de compra en su libro “Customer Satisfaction is

Worthless”. Para esta investigación se propuso entrevistar directamente a diferentes

huéspedes personalmente, por lo cual visitó distintos hoteles cinco estrellas de las principales

ciudades de Estados Unidos. Este estudio se realizó con el objetivo de conocer el

comportamiento de los huéspedes después de una incidencia y Gitomer pudo deducir que

mantener a los huéspedes satisfechos es el objetivo principal de todo hotel.

La muestra total de entrevistados fue aproximadamente 50 huéspedes elegidos de

manera aleatoria.

El análisis inicial comprende que las compañías deben brindar un servicio

excepcional de manera rutinaria y para poder concretarlo, es necesario conocer el tipo de

cliente y entender que lo buscan es el mayor valor posible en el servicio, buena comunicación

con la marca, seguridad en la compra, empatía y ayuda permanente de parte de los empleados

ante cualquier duda. Menciona que la lealtad debe ser ganada, de lo contrario estas siendo

despedido por tu real jefe, el cliente.

Algunos resultados importantes del estudio demuestran que el 91% de los huéspedes

que hacen el “Check Out” no satisfechos no volverán más mientras que el 80% si volvería si

es que el problema fue corregido. Ante ello, propone en el capítulo doce métodos para

generar un servicio excepcional buscando principalmente la retención de lealtad:

1. Hay que reconocer que los huéspedes leales generan tu sueldo

2. Mantén una buena actitud para generar resultados positivos.

3. Da siempre asistencia a un huésped que lo requiere.

4. Desarrolla clientes frecuentes.

34

5. Enfócate en la lealtad de los huéspedes recurrentes.

6. Date cuenta de que tener la satisfacción de los huéspedes no es un objetivo, es

parte del día a día.

7. Consigue retroalimentación de parte de tus huéspedes.

8. Respeta y dale valor al marketing boca a boca.

9. Sé amable en toda interacción con el huésped (antes, durante y después de su

estadía.

10. Evita usar el término política para escudarte de una queja.

11. Brinda un buen servicio siempre.

12. Ofrece soluciones y no excusas.

El autor concluye también que la satisfacción es un sentimiento: malo o bueno, no hay

más opciones. Para esto el servicio debe ser profesional y amigable. Para diferenciarte del

resto debes ser memorable y extraordinario y crear experiencias duraderas. Cuando exista

algún problema, revertir la situación para rectificarlo será crucial.

3.1.4 Solución de quejas para formar lealtad

Del mismo modo, Sarah Cook (2012), se enfoca en la retención de la lealtad de un

cliente después de la resolución de una queja, ya que sostiene que inclusive puede ser aún

más relevante que en cualquier otra situación.

Ella defiende la idea que el problema recae en que las compañías tienden a minimizar

las quejas o comentarios de sus principales clientes, quienes no se sienten convencidos del

servicio y comienzan a dudar en volver. “Lo que tienen que entender es que las quejas son

áreas de oportunidad de mejora para el servicio que brindas, no es malo, al contrario, es muy

bueno” sostiene Cook en su libro Complaint Management Excellence (p35).

35

Por esta razón, realiza un estudio encuestando a diferentes clientes de diversas marcas

en la ciudad de Londres en el año 2012 buscando conocer el comportamiento de cada uno de

los perfiles encuestados y el impacto que surge luego de una queja en alguna compra de

servicio o producto. La muestra final fue de casi 1200 personas.

El resultado implicaba que al menos el 52% de los clientes insatisfechos con el

producto o servicio no lo reporta en ese instante, lo cual genera una experiencia negativa sin

solución, ocasionando que simplemente no vuelvan más. Con este resultado demostraba la

importancia de conocer a cada uno de los clientes estando contentos o no, ya que ellos son los

únicos que pueden decirte si es que vas o no por el buen camino.

Así mismo, el 25% de los clientes que si reportaban una queja no se sentían

completamente compensados con la solución, lo cual generaba que también sean clientes

perdidos. Cook menciona que la relevancia de los clientes que reportan una queja es que te

brindan la oportunidad de no volver a cometer el mismo error nuevamente y que para

conseguir la lealtad esperada, debe ir acompañada con una solución rápida y eficaz que le

brinda la empresa en ese momento.

Dependiendo del tipo de compañía, entre el 54% y 70% de clientes que han reportado

una queja suelen volver a realizar una compra luego de que hayan encontrado una solución

conveniente para ellos, convirtiéndose en los más leales por un periodo de tiempo más largo e

invirtiendo mayor cantidad de dinero en el negocio.

Debido a los resultados obtenidos, Cook propone tres estrategias para que las quejas

de los clientes insatisfechos sean reportadas:

• Publicitar los diferentes canales para reportar quejas, ya sea por correo

electrónico, teléfono o directamente en la propiedad.

36

• Responder cada una de las quejas en menos de 24 horas. Puede resultar muy

desafiante; sin embargo, los clientes buscan rapidez.

• Publicar las acciones de mejora como estrategia de publicidad para futuros

clientes.

Si bien, el estudio menciona que la gran mayoría de clientes (78%) solamente buscan

empatía al momento de reportar una queja y recibir unas disculpas, existe también otra parte

que va a buscar diferentes compensaciones que, de no ser correctamente administradas, puede

generar un alto costo para la compañía, convirtiéndose en un gran problema. Una buena

administración de quejas debe contar con las siguientes funciones:

• Guardar todas las quejas reportadas en algún formato brindado por la

compañía, preferentemente de manera virtual.

• Monitorear constantemente la resolución de cada uno de los casos reportados.

• Identificar la principal causa de quejas.

• Recolectar información y analizarla con el fin de poder tomar decisiones

futuras.

Finalmente concluye indicando que lidiar con clientes disgustados no es sencillo, es

por ello que para poder brindar una solución es necesaria también la correcta formación de

los trabajadores encargados de la resolución de incidencias. Para esto la autora propone

reclutar encargados especializados en servicio al cliente que cuenten con inteligencia

emocional, habilidades de comunicación asertiva y empatía genuina. “El secreto está en

escuchar activamente todo lo que el cliente tenga por decir sin interrupciones”, Menciona

Cook. (p.78).

37

3.2 Bases teóricas

3.2.1 Definición de lealtad

La revista Visión Gerencial presenta un análisis comparando nueve diferentes definiciones de

lealtad a lo largo de los años, en donde se puede percibir cómo es que ha ido evolucionando y

adaptándose el concepto frente a diferentes tendencias.

Ilustración 9. Definiciones de lealtad

Fuente: Baptista, M & León M. (2009)

38

3.2.2 Programas de fidelidad

Estos tipos de programas se desarrollan a modo de estrategia de marketing buscando

la lealtad y suelen estar presentes en toda compañía que busca retener a la mayor cantidad de

clientes bajo diferentes compensaciones.

Pearson (2012) presenta algunos ejemplos exitosos, como la experiencia de “Shell

Oil” en Canadá durante la década de 1990. En ese momento, las compañías de combustible

habían construido demasiadas estaciones de servicio en Canadá y muchas de ellas no

cumplían con las expectativas de los clientes. Shell quería reducir sus 2.500 estaciones

canadienses a aproximadamente 2.000. Planeaba arreglar los puntos de venta que mantenía

abiertos, convirtiendo muchos de ellos en operaciones de autoservicio más rentables, y

planeaba gestionar este complicado proyecto sin perder cuota de mercado.

La mayoría de los clientes de combustibles cambian habitualmente de una marca a

otra basándose principalmente en el "precio y la conveniencia". Incluso mover una estación

"al otro lado de la calle" afecta dramáticamente las ventas. Las renovaciones de las

gasolineras suelen tardar seis semanas. Si un cliente se llena una vez a la semana, esto

significa seis reposiciones en otro lugar mientras la estación Shell de ese cliente está cerrada,

visitas más que suficientes para que los clientes establezcan nuevos hábitos.

El arma secreta de Shell fue su asociación en el programa de recompensas “Air

Miles”, un programa de lealtad que brindó a Shell información completa sobre sus clientes.

Al analizar estos valiosos datos de los clientes, Shell determinó qué ubicaciones cerrar y

cuáles renovar.

Para esto, “LoyaltyOne”, la empresa que gestiona el programa “Air Miles”, analizó

los amplios datos de ventas de clientes del programa para determinar los patrones de

conducta de los miembros canadienses. Desarrolló un programa de marketing para convencer

39

a los clientes existentes de Shell para que se llenen en las nuevas ubicaciones de la empresa.

Los miembros de lealtad de Air Miles fueron responsables de más del 50% de los ingresos

totales en cada ubicación de Shell y la mitad de esos miembros representaron el 86% de las

ventas. Dada la gran cantidad de datos del programa sobre los hábitos de compra de los

clientes. Esta investigación del comportamiento del consumidor permitió a “LoyaltyOne”

predecir las estaciones de servicio específicas que los miembros de “Air Miles” estarían

inclinados a usar cuando Shell cerrara otras estaciones.

De esta manera, durante el período de renovación, retuvo aproximadamente el 75% de

su "volumen de clientes", tres veces más que el promedio de la industria. Además, las

estaciones Shell volvieron a sus volúmenes de ventas anteriores en la mitad del tiempo

estimado. Los clientes de Shell aumentaron sus gastos de gasolina en las estaciones

renovadas en un 7%. De hecho, gastaron voluntariamente más en gasolina Shell viajando más

lejos para realizar sus compras.

Ilustración 10. Publicidad de alianza vigente entre Air Miles y Shell

Fuente: Savealoonie (2021)

40

Lo que Pearson busca con este ejemplo es que las empresas pueden obtener

información sobre sus clientes mediante programas de fidelización que recopilan datos

detallados de los consumidores. Los clientes aceptan la compensación de entregar

información sobre sus hábitos de compra a cambio de recompensas con un valor relevante

incremental.

Mediante un análisis y una planificación rigurosa, las empresas pueden desarrollar

recompensas convincentes para actuar como anclas de la lealtad del cliente. Estas

actividades generan beneficios. Desafortunadamente, el libro menciona también que

muchas empresas demuestran ser notablemente miopes sobre cómo implementan los

datos de los clientes que recopilan. Lo usan para promocionar productos durante las

ventas especiales y, a menudo, irritan a los clientes al enviarles constantemente

"promociones no dirigidas".

La lealtad del cliente adopta dos formas: la “lealtad conductual” surge del precio y

la conveniencia, mientras que la “lealtad emocional” representa un vínculo notablemente

fuerte entre el cliente y la empresa. El vínculo de la lealtad emocional puede resistir las

atractivas ofertas de la competencia. Los clientes emocionalmente satisfechos gastan más

dinero en los negocios que les gustan y son más leales que otros clientes.

Pearson (2012) también menciona que los programas de lealtad de las empresas se

basan en las Tres “V" (p.52-68):

a. Valor. Las recompensas del programa deben ser lo suficientemente atractivas

para captar a los clientes.

b. Visibilidad. Se debe atraer la atención de los compradores para que

proporcionen datos e información para alimentar la base de datos del

programa.

41

c. Voz. Este es el modo en que una empresa utiliza sus plataformas, incluidas las

redes sociales, para comunicarse con sus clientes y darle la importancia

correspondiente.

Asimismo, Pearson señala la relevancia de las Tres “R” (2008, p.52-68):

a. Recompensa. Estos son bonos tangibles, como descuentos o puntos, que los

huéspedes pueden recibir cuando hacen uso de los servicios del hotel.

b. Reconocimiento. Se refiere a los diferentes estatus que van ganando los

huéspedes y los beneficios que estos dan, como, por ejemplo, el acceso al

salón ejecutivo.

c. Relevancia. Se refiere a la importancia que las compañías les dan a sus

clientes afiliados a su programa de fidelidad. La constante comunicación entre

empresa y clientes corresponde a una herramienta vital para generar fidelidad.

Por otro lado, Pearson (2012), indica que, para llegar a la lealtad, es inevitable

conocer a sus huéspedes; por ello, divide el comportamiento de consumo en 4 dimensiones:

a. Dimensión espacial. Aprender de dónde vienen los clientes o dónde se encuentran

es la base fundamental para aplicar el marketing basado en la ubicación. Por

ejemplo, el envío de anuncios dirigidos a los dispositivos móviles cuando el futuro

huésped se encuentre espacialmente cerca. Esto podría utilizarse implementando

alguna iniciativa basada en el análisis de la base de datos que puede generarse

conociendo esta dimensión.

b. Dimensión temporal. Conocer acerca de futuros eventos, días especiales,

mudanzas, vacaciones, permite enfocarse en el motivo y así anticipar las

42

necesidades que el futuro huésped podría tener y de esta manera crear una

experiencia memorable en ellos.

c. Dimensión individual: Conocer preferencias y gustos personales de los clientes,

reconocer los rasgos que los distinguen de otros consumidores, permite identificar

el comportamiento de consumo que posee y adelantar opciones de ofrecimientos

de acuerdo con lo que busca. Muchas de las empresas hoy en día se enfocan en

esta dimensión por la gran cantidad de información que se puede recolectar de las

redes sociales.

d. Dimensión cultural. Conocer las opciones de religión, raza o estilo de vida de los

clientes pueden simplificar los esfuerzos para lograr sincronizar con ellos y

mejorar la experiencia en cada uno de los establecimientos. De esta manera, se

busca crear relaciones más cercanas y genuinas.

Finalmente, propone que para aprender todo lo que pueda sobre sus clientes y sus

perfiles de compra, existen cuatro pasos esenciales:

1. Invertir en los miembros actuales: Conectarse y comunicarse con ellos a

través de múltiples canales.

2. Crear nuevas propuestas de valor”: Desarrollar recompensas únicas que

resuenen con clientes específicos y que sean personalizados

preferentemente.

3. Compartir de manera responsable los datos: desarrollar los datos del

cliente para mejorar la experiencia completa. Es decir, poner los datos a

disposición de toda la empresa.

4. Ser transparente: cuanto más abierta sea la comunicación con los clientes,

más probabilidades habrá de que la compartan con usted. Limitar las

solicitudes a la información que necesita y puede usar es crucial.

43

Finalmente, menciona que la lealtad del cliente depende de la lealtad de los

empleados y que no todos los datos de los consumidores encajan perfectamente en las bases

de datos corporativas.

3.2.3 Medición de lealtad

Bob Hayes, presidente y fundador de la firma “Business Over Broadway”, indica que

la lealtad de los clientes se manifiesta en muchas empresas como un interés creciente y que se

relaciona directamente con la calidad percibida de los servicios brindados, Por esta razón,

plantea una evaluación objetiva de la calidad, la cual se enfoca en aspectos específicos del

producto o servicio.

Las empresas no manufactureras, en particular las empresas de servicios necesitan un

enfoque diferente para evaluar la calidad, uno que tenga en cuenta medidas como la

satisfacción del cliente, las actitudes y creencias. Así mismo, incita a evaluar la satisfacción

del cliente como lo haría con otros estándares objetivos de calidad utilizando el siguiente

proceso de tres pasos:

1. Determinar los requisitos del cliente

Las empresas suelen describir la satisfacción de los clientes con un producto o

servicio en términos de varias dimensiones de calidad, que pueden incluir variables como

confiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Por ejemplo, la rapidez con la

que cumple con una solicitud de servicio refleja su capacidad de respuesta. A medida que

identifica varias dimensiones de calidad, adquiere los componentes básicos para representar

su éxito en el cumplimiento de todos los requisitos de sus clientes. Una vez que se haya

identificado las dimensiones importantes de la calidad, Hayes propone elaborar un perfil

completo de las respuestas de los clientes a su producto o servicio.

44

Entrevistar a los clientes puede ser la mejor manera de determinar qué es importante

para ellos. Una vez que haya recopilado información de las entrevistas con los clientes se

propone dividir los elementos en sus propios grupos o categorías que aborden dimensiones de

calidad específicas. Por ejemplo, en la industria hotelera, los elementos de satisfacción

relacionados con la capacidad de respuesta del servicio pueden incluir declaraciones como

"El servicio comenzó inmediatamente cuando llegué". Esto proporciona información

suficiente para ayudarlo a escribir declaraciones de cuestionarios potenciales que reflejen el

sentido general de los comentarios de los clientes.

2. Desarrollar y evaluar el cuestionario

Se ha demostrado que la lealtad del cliente es un indicador principal de las métricas

de rendimiento empresarial. Por lo que varios factores pueden mejorar la confiabilidad de la

encuesta. También puede incluir una muestra heterogénea de encuestados mediante la

inclusión de participantes de la encuesta que varían "con respecto al concepto que se está

midiendo". Por ejemplo, si está midiendo la satisfacción del servicio al cliente, necesita una

distribución de personas que reporten un servicio al cliente bueno, malo y promedio.

Para evaluar el nivel de satisfacción de un cliente, lo mejor que podemos hacer es

pedirle a la persona que responda las preguntas incluidas en el cuestionario:

El objetivo es obtener sugerencias sobre cómo construir preguntas al ver los

elementos iniciales de satisfacción del cliente y reescribir estos elementos como

declaraciones neutrales. El proceso se basa en la construcción de declaraciones que sean

concisas, contengan solo un pensamiento por declaración y evite dobles negativos.

Para una métrica más sencilla Hayes recomienda elegir la opción de preguntas

cerradas. Este enfoque funciona mejor cuando los elementos de satisfacción se convierten en

preguntas de la encuesta a las que los encuestados responden sí o no. Para analizar los

45

resultados de este formato, cuente el número de respuestas positivas y concluya que cuantas

más respuestas afirme, mejor le está yendo a la empresa en la prestación de servicio al

cliente.

3. Utilizar el cuestionario

La propuesta que presenta Hayes para la implementación de la encuesta es publicarla

en la web. Eso tiene varias ventajas, que incluyen costos más bajos, tasas de respuesta más

altas y una mayor comodidad para los encuestados.

Dentro de la muestra potencial se recomienda realizar la encuesta de manera aleatoria.

Para utilizar este método con una lista de posibles encuestados, se debe partir de un punto de

partida aleatorio y luego seleccionar, a modo de ejemplo, una de cada cinco personas para ser

encuestada.

La recomendación que brinda el libro es enviar encuestas a más encuestados que el

tamaño de muestra requeridas, porque no todas las personas a las que pregunte completarán

la encuesta. Puede aumentar su tasa de respuesta de varias maneras, como comunicarse con

los posibles encuestados varias veces, brindar incentivos para completarla como descuentos

en la próxima visita.

Finalmente, concluye con la recomendación de que la mejor manera de medir la

lealtad del cliente es midiendo las compras, la retención y la promoción, es decir, la voluntad

de recomendar su negocio.

46

Capítulo 4. Desarrollo de la experiencia profesional

4.1 Problema general

Porcentaje promedio de satisfacción del indicador “Elite Appreciation” por debajo del

esperado en el primer semestre en el JW Marriott Lima el año 2017.

4.1.1 Problemas específicos

a. Falta de seguimiento personalizado a los requerimientos de los huéspedes “Elite”.

b. Falta de datos importantes de los huéspedes “Elite” que puedan servir para poder

incrementar la satisfacción que tienen con los servicios del hotel.

c. Uso casi nulo del escritorio especializado para el registro de los huéspedes “Elite”.

d. Falta de beneficios internos exclusivos para los huéspedes “Elite”.

4.2 Objetivo General

Incrementar la lealtad de los huéspedes “Elite” en el JW Marriott Lima

implementando el programa “Elite Front Desk Clerk”, haciendo uso de iniciativas de servicio

diferenciado y exclusivo.

47

4.2.1 Objetivos específicos

a. Identificar qué tipo de servicio diferenciado buscan los huéspedes “Elite” que

permitan incrementar su satisfacción mediante la recopilación de información en

entrevistas con algunos de los huéspedes más asiduos del hotel.

b. Identificar de qué manera se puede utilizar la información brindada por el huésped

para generar una experiencia duradera en cada uno de ellos.

c. Comprobar cómo afecta la lealtad del huésped conociendo su estilo de vida.

d. Incrementar el número de encuestas positivas respondidas por los huéspedes

“Elite” fomentando mayor porcentaje.

4.3 Solución planteada

Para poder cumplir el objetivo, se inició la implementación del programa “Elite Front

Desk Clerk”, para lo cual fue necesario poder recopilar información de los mismos huéspedes

mediante entrevistas en donde puedan detallar que tipo de diferenciación de servicio buscan y

serviría para incrementar la lealtad con el hotel y trazar el aumento del porcentaje de

satisfacción que se buscaba basándose en los resultados del primer semestre del año 2017.

Luego de analizar esta información, se implementó las funciones diarias que tendría

esta nueva posición y que valdrían como estrategias para poder lograr el objetivo planteado.

Estas fueron planteadas por el autor y aprobadas por la gerencia de Front Office y la

dirección de habitaciones posterior a la evaluación pertinente y sujeto a cambios en caso no

se logre el objetivo principal.

48

Las estrategias propuestas fueron:

• Contactar a los Huéspedes “Elite” mediante un correo electrónico una semana

antes de su llegada, solicitando información relevante de su visita y anticipándose

a sus necesidades ofreciendo asistencia adicional para su llegada. Al contar con

más información se compartía con las distintas áreas con el fin de estar todos

alineados con las preferencias de los huéspedes, incluyendo tipo de habitación,

alergias, gustos en comidas, etc.

• Realizar el proceso de registro de entrada (Check In) y registro de salida (Check

Out) de los huéspedes de manera exclusiva en un escritorio diferenciado de los

regulares, en donde se ofrece mayor comodidad, rapidez y fluidez en la atención.

• Hacer seguimiento a cada uno de los huéspedes “Elite” registrados mediante

llamadas proactivas un día antes de su salida. El fin fue buscar retroalimentación

acerca de su estadía y adelantarse a las necesidades del huésped antes de su

partida.

• Envío de amenidades exclusivas, los cuales son detalles como alimentos, bebidas

u objetos con la finalidad de sorprenderlos y aumentar el sentimiento de lealtad en

ellos junto con una esquela escrita a mano con un mensaje de bienvenida.

• Implementación de la tarjeta de descuentos para socios “Elite”, la cual se hacía

entrega al momento del Check In explicando su forma de uso. Los beneficios que

se presentaban eran descuentos del 15% en el servicio de SPA o de servicios de

alimentos y bebidas (no incluido bebidas alcohólicas). Para hacer uso de estos se

debía entregar la tarjeta de manera física al mesero, cajero o persona a cargo del

descuento de manera física. Esta tarjeta tenía validación solamente para un uso.

49

Ilustración 11. Tarjeta de descuento Marriott Bonvoy

Fuente: JW Marriott Lima

• “Cocktail Elite Sessions”. Una reunión social orientada a los miembros

Platinum, “Titanium” y “Ambassadors” realizada en el salón ejecutivo

quincenalmente en donde se buscaba poder agradecer de manera personalizada

a cada uno de los huéspedes que acudían. Si bien fue una iniciativa parte del

programa, esta fue realizada solamente en noviembre y diciembre.

Finalmente, también se impartieron responsabilidades administrativas:

• Informe “Elite Tracker”. Se realiza un monitoreo usando las las encuestas que

responden los huéspedes y se analizan semanalmente con el fin de buscar

áreas de oportunidad y planes de acción. Este informe se presenta

semanalmente en la reunión semanal de “Guest Voice”, junta semanal en la

50

cual los gerentes de las distintas áreas analizan las encuestas de la semana y

toman decisiones para planes de acción respecto a estas. Cada gerente está a

cargo de un indicador y el Elite Clerk a cargo de la exposición de “Elite

appreciation”, pregunta de la encuesta que exclusiva para miembros “Elite”

que busca conocer cuán apreciados y exclusivos se sienten en comparación a

los demás huéspedes.

• Fomentar el llenado de la encuesta, explicando la simplicidad y rapidez de poder

realizarla

4.4 Desafíos y limitaciones

Al inicio, para poder recopilar información de parte de los huéspedes, existió un

desafía ya que, al tratarse de información personal de los huéspedes, fue necesario la solicitud

y consentimiento de cada uno de los entrevistados, siendo denegado en alguno de los casos

por motivos varios. La conexión con los huéspedes fue el punto de partida de este proyecto,

el tener una buena relación con los huéspedes basada en el servicio de lujo que la marca JW

impone, es sinónimo de éxito en la cultura del hotel.

Asimismo, el tiempo disponible de los entrevistados era bastante limitado por la

agenda diaria que poseen, por lo cual el número de la muestra es inferior comparado con el

que se esperaba. Finalmente, para poder realizar las entrevistas, fue necesario solicitar un

permiso al área de recursos humanos del hotel, el cual afortunadamente fue aprobado sin

ningún inconveniente.

En la implementación del programa, uno de los principales desafíos fue el horario

establecido para que el autor pueda recibir personalmente a la mayoría de los huéspedes

51

“Elite” en el mostrador diferenciado para ellos. El horario que se estableció fue de 17:00 hrs.

a 01:45 hrs. ya que la mayoría llegaba en vuelos en ese periodo de tiempo.

Adicionalmente, las opciones de descuentos y detalles a huéspedes fueron observadas

en un primer momento por la gerencia de Front Office debido al presupuesto que se contaba

para la implementación del programa, por lo cual se tuvo que ajustar hasta alcanzar un monto

más accesible.

4.5 Metodología utilizada

La finalidad del presente estudio es evidenciar el éxito que pudo tener el programa

descrito en este informe. Por esta razón, la metodología aplicada es la descriptiva ya que se

basa en el análisis y alcance de los resultados.

El objetivo principal estuvo basado en los resultados del primer semestre del mismo

año, por lo cual se consideró los resultados de las encuestas en ese periodo de tiempo,

teniendo entonces un análisis cuantitativo para la respectiva comparación con los resultados

obtenidos.

Adicionalmente, se vio pertinente entrevistar a cinco huéspedes que cumplan con el

estatus “Elite” en el programa Marriott Bonvoy y que suelen tener más de cinco visitas al año

hospedándose en el JW Marriott Lima, dando, así como resultado un análisis cualitativo de

acuerdo con las respuestas que brindaron a modo de retroalimentación luego del lanzamiento

del programa.

52

4.5.1 Análisis cuantitativo

La cadena Marriott Internacional cuenta con un sistema de encuestas a nivel

internacional llamado “Guest Voice”, herramienta virtual que ayuda a medir diferentes

indicadores. Se trata de un sistema de medición de satisfacción por medio de encuestas, las

cuales se envían inmediatamente a todos los huéspedes luego del registro de salida de la

propiedad.

El valor que el huésped da por cada una de las diez preguntas varían entre los puntajes

entre 1 a 10 de acuerdo con el grado de satisfacción que tuvo. Vale aclarar que, para poder

tener un incremento en el porcentaje acumulado solamente son consideradas las puntuaciones

9 y 10 como buenas, es decir, los puntajes de 1 a 8 solamente reducen el número final.

El diseño de la encuesta es el siguiente:

53

Ilustración 12. Encuesta Guest Voice

Fuente: GuestVoice (Marriott Global Source)

54

Los resultados del primer semestre en “Elite Appreciation”, indicador que se buscaba

incrementar, eran los siguientes:

Tabla 2. Resultados Elite Appreciation 2017-1

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Promedio

14 encuestas 15 encuestas 25 encuestas 29 encuestas 27 encuestas 28 encuestas 138

encuestas

78.7% 77.5% 78.4% 77.4% 75.4% 73.3% 76.78%


Tal como se observa en la figura trece, los resultados alcanzados durante el primer

semestre no llegaban a alcanzar la meta solicitada anual del 2017, la cual era 79.1%; es más,

se podía notar una tendencia a la disminución mientras pasaba cada mes. Razón por la cual se

presentó el proyecto del programa descrito en este informe orientado al cumplimiento de la

meta trazada por la compañía.

4.5.2 Análisis cualitativo

Para validar el funcionamiento del programa descrito en este informe, se consideró la

ayuda de huéspedes considerados “Elite” del programa Marriott Bonvoy, quienes fueron

parte de un cuestionario basado en las bases teóricas a modo de entrevista, con la finalidad de

saber su opinión en cuanto a la lealtad de un huésped en el JW Marriott Lima luego de la

aplicación de las nuevas estrategias. Para esto, se les pidió calificar dentro de la entrevista las

diferentes iniciativas propuestas para conocer la relevancia que cada uno de ellos le brinda.

55

Las personas entrevistadas fueron las siguientes:

Tabla 3. Perfil entrevistado 1

Nombre de huésped Henry Malpartida

Número de Marriott Bonvoy XXXXX47129

Estatus Marriott Bonvoy Platinum Elite

Perfil de huésped Gerente en City Bank, viaja por negocios.

País de residencia Estados Unidos

Fuente: Datos internos brindados por el huésped


Huésped Jim Meek


Estatus Marriott Bonvoy Ambassador Elite

Perfil de huésped Presidente Scotiabank, viaja por negocios.

País de residencia Canadá



Huésped Zoila Chavez


Estatus Marriott Bonvoy Titanium Elite

Perfil de huésped Peruana nacionalizada en Estados Unidos.



56


Huésped Angela Blevins


Estatus Marriott Bonvoy Silver Elite

Perfil de huésped Jefa de cabina en United Airlines




Huésped Marin Garcia


Estatus Marriott Bonvoy Gold Member

Perfil de huésped Tripulante de vuelos privados



57

4.6 Resultados obtenidos

El proyecto “Elite Clerk” se implementó a partir del mes de julio, en donde

comenzaba el segundo semestre del año 2017. A partir del lanzamiento del programa y las

estrategias planteadas y descritas previamente en el capítulo 4.3 (Solución planteada) del

presente informe, se evidenció los siguientes resultados, los cuales los dividimos en

cualitativos y cuantitativos de acuerdo a su origen:

4.6.1 Resultados cuantitativos

Para poder realizar el análisis cuantitativo, se empleó los resultados del sistema de

encuestas (Guest Voice) obtenidos a lo largo de los últimos seis meses del periodo en prueba.

Recordando que la meta propuesta fue de 79.1% acumulado al finalizar el año.

Tabla 8. Resultados “Elite Appreciation” julio-2017

Mes Número de

encuestas

Resultado del

mes

Variación

con el mes

pasado

Diferencia

con la meta

anual

Resultado

acumulado del

año

Julio 35 79.3% +6.0% +0.2% 77.14%


Se puede observar que el primer mes desde la implementación del programa “Elite

Front Desk Clerk” fue exitoso, debidos a dos factores importantes:

• Incremento del porcentaje de satisfacción en 6% con respecto a junio, lo cual

demuestra que las estrategias planteadas e implementadas basándose en la lealtad

de los huéspedes sí contaban con un impacto directo en la satisfacción final.

58

• Otro punto importante que se tomó en cuenta fue el incremento de las encuestas

que fueron contestadas. Siendo en total 35 encuestas en el mes, siendo el número

más alto hasta ese entonces. Vale aclarar también que julio corresponde a un mes

con ocupación más alta que otros meses.

Tabla 9. Resultados “Elite Appreciation” agosto-2017

Mes Número de

encuestas

Resultado del

mes

Variación

con el mes

pasado

Diferencia

con la meta

anual

Resultado

acumulado del

año

Agosto 32 79.8% +0.5% +0.7% 77.47%


En el mes de agosto se pudo observar que las estrategias planteadas llevaban a una

tendencia de incremento en el porcentaje. Así mismo, el número de encuestas recibidas

seguía manteniendo un número bueno.

Tabla 10. Resultados “Elite Appreciation” setiembre-2017

Mes Número de

encuestas

Resultado del

mes

Variación

con el mes

pasado

Diferencia

con la meta

anual

Resultado

acumulado del

año

Setiembre 30 81.2% +1.4% +2.1% 77.8%


El resultado del mes de setiembre llegó a 81.2%, teniendo como principal

característica, ser el primer mes en donde se pasaba la meta del 80%.

59

Tabla 11. Resultados “Elite Appreciation” octubre-2017

Mes Número de

encuestas

Resultado del

mes

Variación

con el mes

pasado

Diferencia

con la meta

anual

Resultado

acumulado del

año

Octubre 32 85.1% +3.9% +6% 78.6%


En el mes de octubre, cumpliendo los tres primeros meses de la implementación del

programa, fue preciso hacer un análisis aún más profundo para poder tomar decisiones,

algunos puntos revisados fueron los siguientes:

• Aún, existía un área de oportunidad en el número de encuestas registradas por

mes. Si bien julio fue el mes que mayo número tuvo de las mismas, los

siguientes meses mostraron una tendencia de estancamiento. Por esta razón, se

vio pertinente reforzar la comunicación con cada uno de los huéspedes “Elite”

y mencionar la importancia de las encuestas en cada una de las interacciones

que se tenía.

• Por el lado del porcentaje mes a mes, los resultados eran bastante positivos;

reflejando el impacto que había tenido cada una de las iniciativas propuestas y

su respectiva puesta en marcha de manera diaria.

• Si bien el resultado acumulado mantenía un crecimiento constante, es a finales

de octubre en donde se vio la necesidad de imponer una nueva iniciativa para

los miembros “Elite”, esto con el fin de impactar de una manera más agresiva

al porcentaje acumulado, implementando el “Cocktail Elite Sessions”,

60

Tabla 12. Resultados “Elite Appreciation” noviembre-2017

Mes Número de

encuestas

Resultado del

mes

Variación

con el mes

pasado

Diferencia

con la meta

anual

Resultado

acumulado del

año

Noviembre 43 87.8% +7.1% +8.7% 79.44%


El mes de noviembre marca el primer resultado acumulado por encima de la meta

propuesta.

Tabla 13. Resultados “Elite Appreciation” diciembre-2017

Mes Número de

encuestas

Resultado del

mes

Variación

con el mes

pasado

Diferencia

con la meta

anual

Resultado

acumulado del

año

Diciembre 25 82.1% -5.7% +3% 79.66%


El mes de diciembre marcó la primera vez del programa en donde el resultado de

“Elite appreciation” bajó. Sin embargo, aún se mentenía por encima de la meta propuesta.

La razón principal fue que en este mes el hotel recibe la mayor cantidad de huéspedes,

entre ellos familias completas. Esto ocasionó que el servicio exclusivo pueda verse afectado

en la percepeción de algunos huéspedes. Como menciona Cock (2018) en su estudio,

mientras más leal es un huésped también es más sofisticado, razón por la cual sus

requerimientos suelen serlo también.

Finalmente, el resultado acumulado final del 2017 fue de 79.66%, superando la meta

establecida.

61

4.6.2 Resultados cualitativos

La intención principal de las encuestas realizadas a los huéspedes seleccionados se

enfocaba en la retroalimentación que brindaban acerca de las nuevas iniciativas

implementadas en el segundo semestre del año 2017 a comparación del servicio recibido en

el primero. A continuación, se presenta un resumen de las respuestas de los huéspedes.

Ilustración 13. Resultados cualitativos entrevistas

Fuente: Huéspedes seleccionados JW Marriott Lima

El resultado obtenido por medio de las entrevistas refleja que algunas de las

iniciativas del programa tuvieron mayor impacto en algunos huéspedes que otras; sin

embargo, no se contempló ninguna respuesta con comentario negativo en alguna de las

preguntas; siendo una respuesta disponible al momento de realizar la entrevista también.

Con este resultado se puede comprobar las teorías presentadas como antecedentes en

el capítulo 3.1 ya que las acciones tomadas como propuestas de retención de lealtad

estuvieron basadas también en cada una de ellas.

62

4.7 Aplicación de las competencias laborales

La facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía plantea para la

cerrera de Administración Hotelera de la Universidad San Ignacio de Loyola cinco

competencias que se desarrollaron en la experiencia del autor con la implementación del

programa “Front Desk Elite Clerk”.

1. “Diseña planes estratégicos, tácticos y operativos de corto y mediano plazo para la

industria hotelera, teniendo en cuenta el entorno y contribuyendo al desarrollo

sostenible del país”.

El desarrollo de esta competencia se manifiesta a lo largo de todo el proceso de

implementación del plan “Elite Front Desk Clerk”, ya que se pudo poner en práctica lo

aprendido durante la formación académica del autor en conjunto con la experiencia obtenida

en la empresa descrita en el presente escrito. Así mismo, se pone en contraste con la teoría

mencionada por Pearson (2012) en donde expone cómo es que se logra un programa de

fidelidad exitoso.

De esta manera, es que se pudo diseñar el plan estratégico a mediano plazo (seis

meses) presentando un objetivo claro y estrategias pertinentes para poder lograrlo.

2. “Utiliza las herramientas contables, financieras, administrativas y tecnológicas

para evaluar la factibilidad de proyectos hoteleros que mejor se adapten a los

objetivos de la organización y al entorno económico, social y ambiental”.

Hayes (2008) presenta cómo es que se puede medir la lealtad de los clientes por

medio de un proceso de cuestionarios, proceso en el cual se basó las entrevistas realizadas

con los huéspedes elegidos con el fin de obtener más información acerca de la aceptación de

63

las acciones tomadas en el programa. De esta manera, se puede analizar los resultados

obtenidos y tomar decisiones futuras que puedan impactar positivamente a la compañía.

3. “Desarrolla e implementa estrategias que maximicen y optimicen el uso de los

recursos de la empresa, generando mayor productividad en un ambiente seguro

para todos los grupos de interés”.

Los recursos para el programa presentado fueron bastante limitados, tanto en

presupuesto como en personal. Y esto debido a que solamente se contó con una persona para

poder implementar las diversas estrategias, quien fue el autor de este escrito. Sin embargo, la

productividad se vio reflejada en la manera cómo es que fue desarrollándose el programa

desde un inicio hasta el final de este. No obstante, el permanente seguimiento y ayuda

condicional de la dirección de habitaciones y gerencia de Front Office sirvieron de soporte

para poder lograr los resultados obtenidos mientras se desarrollaba el programa.

4. Gestiona e innova en los servicios de alojamiento, alimento y bebidas,

entretenimiento y recreación con los más altos estándares de calidad, que le

permitan liderar en el mercado.

La presente competencia está relacionada directamente con lo que plantea Fleming

(2016) en donde explica cómo es que la retención de lealtad de huéspedes se basa en la

experiencia vivida con cada marca. Enfocándose en la importancia de la retención de los

clientes, ante todo.

Siguiendo esta línea, es preciso detallar que todas las estrategias planteadas en el

programa “Elite Front Desk Clerk” estuvieron alineados a los estándares de calidad en

servicio que Marriott propone para todos sus hoteles. Es por esta razón que se contaba con un

monitoreo constante en la aplicación de cada una de las funciones propuestas por el autor.

64

5. Lidera equipos multidisciplinarios en ambientes y contextos multiculturales,

utilizando la comunicación eficaz para la generación de valor, dentro y fuera de la

empresa, contribuyendo al bienestar de la comunidad con ética y responsabilidad

social.

El liderazgo estuvo presente en todo el periodo de la aplicación del programa, esto se

puede revelar desde el momento en donde eligen al autor como la persona a cargo de un

proyecto de tan grande magnitud. Por esta razón es que la responsabilidad de que el proyecto

tuviera éxito estaba presente desde un inicio y contemplaba un antes y un después en su línea

de carrera.

65

Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones

• Basándonos en los resultados obtenidos a finales de año del 2017 de parte de

los huéspedes en el JW Marriott Lima, se observó que el proyecto “Front Desk

Elite Clerk” fue exitoso. Mostrando un incremento del indicador “Elite

Appreciation” de casi 3% en el promedio acumulado comparando ambos

semestres.

• Fue necesario comparar diferentes definiciones de lealtad y comparar cada una

de ellas para poder comprender cómo es que se crea, se retiene y se debe

manejar para alcanzar los resultados esperados.

• La recopilación de información de cada uno de los clientes tiene que ser un

proceso que toda empresa debe tener. El conocerlos conlleva a poder crear

lealtad, lo cual conlleva finalmente a mayor rentabilidad.

• De acuerdo a los resultados de las entrevistas a huéspedes “Elite”, se pudo

concluir que cada uno de ellos le brindó diferentes niveles de importancia a

cada una de las estrategias planteadas. Lo cual refleja que la satisfacción de un

servicio posee diferentes fuentes y magnitudes, de acuerdo al perfil de cada

uno de ellos.

• Los huéspedes “Elite”, generalmente, son los huéspedes que mayores detalles

buscan en un hotel, por lo cual es necesario crear una conexión con los

empleados del hotel y ser reconocidos y consentidos en sus reiteradas visitas.

66

5.2 Recomendaciones

• Para poder incrementar la lealtad en sus los huéspedes, es factible implementar

una estrategia igual o similar al proyecto Elite en cualquier hotel 5 estrellas, que

cuente con un programa de fidelidad vigente.

• Se recomienda implementar este programa en alguna ocasión en donde se necesite

incrementar la lealtad de los huéspedes; sin embargo, este debe estar alineado y

adaptado a las necesidades que cada hotel tiene de acuerdo con su realidad.

• Es importante asignar este tipo de programas de análisis, como el descrito en este

informe, a uno de los empleados que cumplan con el perfil requerido; ya que le

brinda empoderamiento en todo el proceso de la implementación; además de

exposición para un futuro ascenso en su línea de carrera.

• Se considera necesario que la direcciones y gerencias de diferentes departamentos

tomen acción y se comprometan con los procesos de mejora de servicios tal como

se refleja en este informe.

• Para poder visualizar un incremento de los indicadores, se considera necesario

poder capacitar y entrenar a todos los asociados de las distintas áreas, no

solamente recepción, esto con el fin de que cuenten con el conocimiento requerido

de los distintos niveles y beneficios de los diferentes estatus.

• Se recomienda realizar entrevistas informales a los huéspedes más repetitivos con

el fin de poder obtener retroalimentación de cada uno de ellos y tomar decisiones

tal como se realizó en la aplicación de este informe.

67

Capítulo 6. Referencias

Agustin, C. y Singh, J. (2005). Curvilinear effects of consumer loyalty determinants in

relational exchanges. Journal of Marketing Research, 42, 96-108.

Arellano, R. (2003). Comportamiento del consumidor: enfoque América Latina. México:

McGraw-Hill/ Interamericana Editores

Baptista de Carrasco, María Virginia, & León de Alvarez, María de Fátima (2009). Lealtad

de marca y factores condicionantes. Visión Gerencial, (1),24-36. ISSN: 1317-8822.

Obtenido de: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=465545880008

Berné, Múgica y Yague (1996). La gestión estratégica y los conceptos de calidad percibida,

satisfacción del cliente y lealtad. Economía Industrial, 307, 63-74.

Bolsa de Valores Lima (2021) Inversiones nacionales de Turismo S.A. -Intursa. Obtenido de

https://documents.bvl.com.pe/inf_corporativa74200_SU5UVVJTQzE.html

Calderón, C. (2007). “Por qué la satisfacción del cliente no siempre se convierte en lealtad”.

Harvard Deusto business review, 158, 62-67

Chandrashekaran, M.; Rotte, K.; Tax, S. y Grewal, R. (2007). “Satisfaction Strength and

Customer Loyalty”. Journal of Marketing Research, XLIV, 153- 163.

Cook, S. (2012). Complaint Management Excellence. London, United Kingdom: Kogan

Page

Day, G (1969). A two-Dimensional Concept of Brand Loyalty. Journal of Advertising

Research, 9 (September), p-29-36.

https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=465545880008

https://documents.bvl.com.pe/inf_corporativa74200_SU5UVVJTQzE.html

68

Diario El País (2016), “Marriott completa la compra de Starwood t y crea un gigante

hotelero” Obtenido de

https://elpais.com/economia/2016/09/23/actualidad/1474637393_797983.html

Euromonitor International, (2018) ¨Top 100 Cities Destinations¨ Obtenido de

https://blog.euromonitor.com/top-100-city-destinations-2018-the-irresistible-draw-of-

cities/

Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de Talca (2005) Revista Interamericana de

Ambiente y Turismo - Proceso de formación de la lealtad del huésped”

Fleming, N (2016). The Customer Loyalty Loop. The science behind creating great

experiences and lasting impressions. New York, Estados Unidos: Career Press

Gitomer, J. (1998). Customer Satisfaction is Worthless, Customer Loyalty is Priceless.

Washington DC. Estados Uniedos: Bard Press.

Great Place To Work (2021). “Mejores empresas en Lima” Obtenido de:

https://www.greatplacetowork.com.pe/

Gremler, D. y Brown, S. (1996). Service Loyalty: its nature, importance and implications.

New York: International Quality Association.

Googlemaps (2021) https://www.google.com/maps/place/JW+Marriott+Lima/@-

12.1316406,77.0298484,18.5z/data=!4m8!3m7!1s0x0:0x974f225c6f1c22e!5m2!4m1!

1i2!8m2!3d-12.1317376!4d-77.0294028

Hayes.B. (2008). Measuring Customer Satisfaction and Loyalty. Wisconsin, Estados Unidos:

American Society for Quality Press.

https://elpais.com/economia/2016/09/23/actualidad/1474637393_797983.html

https://blog.euromonitor.com/top-100-city-destinations-2018-the-irresistible-draw-of-cities/

https://blog.euromonitor.com/top-100-city-destinations-2018-the-irresistible-draw-of-cities/

https://www.greatplacetowork.com.pe/

69

Jacoby, J. y Chestnut, R. (1978). Brand Loyalty: Measurement and Management. Nueva

York: Wiley & Sons.

Marriott Internacional (2021) “Valores y cultura Marriott”. Obtenido de:

https://www.espanol.marriott.com/culture-and-values/core-values.mi

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [Mincetur]. (2018a). Evolución de la oferta aérea

y hotelera. Obtenido de https://www.mincetur.gob.pe/wp-

content/uploads/documentos/turismo/publicaciones/Evolucion_oferta_aerea_hotelera.

pdf

Setó, D. (2004). De la calidad de servicio a la Fidelidad del Cliente. Madrid: Esic Editorial

Pearson, B. (2012). The Loyalty Leap. Turning Customer Information into Customer

Intimacy. Miami, Estados Unidos de América: Penguin Random House.

Toporek, A. (2015), Be Your Customer Hero. Real World Tips. Florida. Estados Unidos.

AMACOM.

Trip Advisor (2021) “JW Marriott Lima” Obtenido de:

https://www.tripadvisor.com.pe/Hotel_Review-g294316-d299825-Reviews-

JW_Marriott_Hotel_Lima-Lima_Lima_Region.html

World Travel Awards (2021) “History World Travel Awards” Obtenido de:

https://www.worldtravelawards.com/

https://www.espanol.marriott.com/culture-and-values/core-values.mi

https://www.mincetur.gob.pe/wp-content/uploads/documentos/turismo/publicaciones/Evolucion_oferta_aerea_hotelera.pdf



https://www.tripadvisor.com.pe/Hotel_Review-g294316-d299825-Reviews-JW_Marriott_Hotel_Lima-Lima_Lima_Region.html

https://www.tripadvisor.com.pe/Hotel_Review-g294316-d299825-Reviews-JW_Marriott_Hotel_Lima-Lima_Lima_Region.html

https://www.worldtravelawards.com/

70

Anexos

Anexo 1. Registro de la empresa en SUNAT

71

Anexo 2. Entrevistas a huéspedes:

1. Henry Malpartida

Número de Marriott Bonvoy: XXXX47129

Estatus Marriott Marriott Bonvoy: Platinum Elite

• Pregunta: ¿Cuál es el motivo principal de su visita en Lima?

• Respuesta: Mis viajes a Perú suelen ser exclusivamente por negocios los 6 últimos

años.

• Pregunta: ¿Cuántas veces al año visita nuestro hotel?

• Respuesta: Viajo a Lima por lo menos 6 veces cada año con el fin de reunirme con

algunos clientes aquí. Además, al ser peruano, aprovecho para poder pasar tiempo

con mi familia.

• Pregunta: ¿Por qué elige el JW Marriott Lima? ¿Cuáles son los 3 que factores

aprecia más?

• Respuesta: Mi relación con el hotel comenzó en el año 2014 cuando mi empresa

consiguió una tarifa corporativa con la cadena a nivel internacional. A partir de mi

primera estadía en el JW Marriott Lima, me hicieron sentir como en casa.

Los factores que más aprecio son:

a) Reconocimento

b) Flexibilidad

c) Rápidez

72

• Pregunta: ¿Qué entiende por lealtad a una marca?

• Respuesta: Para mí, lealtad en una empresa de servicios, se refiere al grado

de necesidad que tienes con la marca. Por ejemplo, si yo vengo a Lima y

no encontrase hotel, prefiero quedarme en casa de mis padres a otro hotel.

En el caso de JW Marriott Lima, el servicio que brindan y la tarifa

corporativa que tiene mi empresa me hacen ser leal a ustedes.

• Pregunta: ¿Cómo cree usted, que podemos conocer mejor a nuestros

huéspedes?

• Respuesta: Personalmente, como huésped, me encanta que me reconozcan

todas las personas que me atienden. Por lo tanto, considero que un buen

trabajador en el hotel debe tomarse el tiempo de conocer a quien está

atendiendo. Para esto es importante, que se cree una conexión en las

diferentes interacciones que tenemos. Una de las razones por la que me

convertí leal al JW Marriott Lima, fue porque en mi primera visita ordené

un tipo de cerveza local en el salón ejecutivo, además de mencionar que es

mi favorita. Y al volver para mi segunda estancia, luego de un largo viaje,

encontré en mi habitación la misma cerveza con una nota de bienvenida.

Sin dudar, esos son los detalles que te hacen volver.

• Pregunta: En una escala del 1 al 10, ¿Qué puntaje le daría al factor de

apreciación a miembros Elite?

• Respuesta: Personalmente yo consideraría 9 puntos. La razón del que no

les ponga un 10, viene porque siempre habrá algo adicional que puedan

hacer para sorprenderme.

73

• Pregunta: ¿Cómo categorizaría las siguientes estrategias para garantizar su

lealtad? Pudiendo ser las respuestas entre muy malo, malo, bueno, muy

bueno o excelente.

• Respuesta:

a) Mail Pre Arrival – Bueno

b) Escritorio Elite – Muy bueno

c) Llamadas proactivas – Bueno

d) Programa de amenidades – Muy bueno

e) Tarjeta de descuentos – Muy bueno

f) Cocktail Elite Sessions – Excelente

2. Jim Meek


Estatus Marriott Marriott Bonvoy: Ambassador Elite


• Respuesta: El motivo principal son visitas a mis clientes.


• Respuesta: Mi empresa me pide estar en Lima 1 vez al mes.


aprecia más?

• Respuesta: Llegué al JW Marriott Lima por recomendación de un colega.

74

Principalmente los factores que fomentaron el elegirlos siempre fueron:

a) Ubicación privilegiada

b) Seguridad

c) Que conozcan mis preferencias


• Respuesta: La lealtad, a mi parecer, es sinónimo de confianza, por lo tanto si

deseas un huésped leal, debes crear un lazo.


huéspedes?

• Respuesta: Trabajo para un banco buscando lealtad en clientes también, por lo

tanto, para mí, el mejor consejo es algo que hago usualmente: generar

confianza brindando el mejor servicio.



• Respuesta: Les doy un 10 sin dudarlo.


lealtad? Pudiendo ser las respuestas entre muy malo, malo, bueno, muy bueno

o excelente.

75

• Respuesta:

a) Mail Pre Arrival – Muy Bueno




e) Tarjeta de descuentos – Excelente

f) Cocktail Elite Sessions – Bueno

3. Zoila Chavez


Status Marriott Marriott Bonvoy: Titanium Elite


• Respuesta: Mi madre vive en Lima y yo en Estados Unidos.


• Respuesta: Tengo que estar en Lima una vez al mes.


aprecia más?

• Respuesta: Considero al JW Marriott Lima mi segunda casa. Soy muy

afortunada al haber llegado a un hotel tan bonito y con un personal con altos

de estándares de servicio. Los 3 factores que son importantes para mí:

76

a) Limpieza

b) Rapidez

c) Seguridad


• Respuesta: La lealtad a una marca es sentirse cómoda haciendo uso de ella.


huéspedes?

• Respuesta: Vengo hace tantos años y tantas veces que me considero parte del

hotel. Yo suelo reportar absolutamente todos los errores que encuentro y

espero para ver la solución que me dan. De esta manera, reconozco con qué

clase de servicio estoy lidiando.



• Respuesta: Como miembro Titanium del programa Marriott Bonvoy, les

puedo decir que en este hotel me tratan mucho mejor que en cualquier otro.

Les doy un 9.



o excelente.

77

• Respuesta:

a) Mail Pre Arrival –Bueno


c) Llamadas proactivas – Muy bueno

d) Programa de amenidades – Bueno



4. Angela Blevins


Estatus Marriott Marriott Bonvoy: Silver Elite


• Respuesta: Soy jefe de cabina en United Airlines y nuestra compañía tiene un

convenio con ustedes.


• Respuesta: Por lo menos 2 veces pór semana.


aprecia más?

• Respuesta: De hecho, la compañía tiene un convenio con ustedes y por eso

contamos con una tarifa especial los trabajadores de United Airlines. Me

encanta todo del hotel y si puedo nombrar 3 aspectos serían:

78

a) Comida

b) Seguridad

c) Reconocimiento


• Respuesta: Tener la marca como primera opción siempre, sin dudarlo.


huéspedes?

• Respuesta: Me fascina llegar al hotel y que todos me llamen por mi apellido,

me hace sentir especial, ya que yo lo hago, de igual manera, con mis clientes

frecuentes en los vuelos. Adicionalmente, en mis ratos libres suelo ir a la barra

del bar a conversar con los bartenders, mis engreídos, solemos intercambiar

historias mientras tomo alguna bebida sin alcohol. El crear conexiones con el

cliente y ser honesto, definirá mucho la lealtad que buscan.



• Respuesta: Mi puntaje es 8. Al llegar al hotel como tripulante ya no tengo los

beneficios que tenía antes y eso fue un golpe duro para nosotros. Sin embargo,

soy consciente que no es una norma local, sino a nivel de compañía.



o excelente.

79

• Respuesta:

a) Mail Pre Arrival –Bueno



d) Programa de amenidades – Muy Bueno



5. Marin García


Estatus Marriott Marriott Bonvoy: Gold Elite


• Respuesta: Soy tripulante de un vuelo privado de una minera peruana, por lo

cual contamos con una tarifa corporativa con ustedes.


• Respuesta: Por lo menos una vez al mes.


aprecia más?

• Respuesta: Si bien la compañía elige el hotel, es en base a nuestros

comentarios si es que continúa o no el contrato. Yo diría:

a) Reconocimiento

b) El servicio personalizado

c) Limpieza

80


• Respuesta: Que me hagan sentir bien y querer volver.


huéspedes?

• Respuesta: Me encanta la propuesta del mail antes de mi llegada, al contar con

tantos vuelos muchas veces olvido enviar mis solicitudes antes, el hecho que

me contacten ustedes es de gran ayuda para mí. Así nunca lo olvido.



• Respuesta: 10! Aquí me siento en casa, nunca escucho un no como respuesta.



o excelente.

• Respuesta:

a) Mail Pre Arrival – Muy Bueno

b) Escritorio Elite – Bueno





Documents

Implementación del programa “Elite Front Desk Clerk” como